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Los equipos de mejora tienen sentido cuando, previamente, se ha elaborado un plan estratégico del centro, departamento o servicio y se ha diseñado un mapa de procesos.
Los equipos directivos son los que promueven la elaboración del plan estratégico, diseñan el mapa de procesos y crean equipos de mejora para el despliegue de los procesos en acciones que permitan la mejora continua de los procesos.
De ahí que sea tan importante para los equipos directivos y para los equipos de mejora saber implicarse personalmente en un proceso y, a la vez, saber distanciarse del mismo para analizar los fallos que encontramos en el desarrollo del proceso.

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Se aprende a “hacer” y a “ser.” Se adquieren técnicas para “hacer” y valores y destrezas para “comportarse” en las relaciones de trabajo con otras personas. La unión de técnicas para “hacer” y de valores y destrezas para “comportarse” es lo que entendemos por “competencia”.

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Significa diferenciar en el despliegue de los procesos:
i) acciones que conducen a buenos resultados.

ii) acciones que se deben eliminar o mejorar.

iii) acciones que faltan y deben ser introducidas

Cada vez que nos sentimos implicados en un problema que afecta al proceso, aparecen las reacciones emocionales de autodefensa.
Pero el equipo puede hacer un análisis de la situación utilizando las siguientes herramientas (3 ): tormenta de ideas, diagrama de afinidad, diagrama de flujo y selección ponderada.

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En 1997, Robert Winter1 inició el proceso de creación de equipos de mejora, que se extendió a todos los estamentos de la UPV/EHU.

A partir de 1999, su sucesor en la coordinación de la Cátedra de Calidad, José Miguel Blanco, dentro del Plan de Calidad de la universidad, promovió una gestión de calidad en los centros universitarios, que, en el 2001.

Durante estos últimos 8 años, la Cátedra de Calidad ha mantenido una política de aproximación de los equipos de mejora a la gestión de calidad en los centros universitarios.

En el año 2001, se creó el equipo DOITU TEAM, promovido por Francisco Panera y coordinado por Alfonso Davalillo.

En el año 2002, el equipo RENOVE, , trabajó un año con el encargo de revisar el modelo de funcionamiento de los equipos de mejora.

En los meses de mayo, junio y julio de 2005, la Cátedra de Calidad ha realizado una encuesta con el objetivo de recoger la valoración que hacen de su experiencia las personas que participaron en dichos equipos. Han sido, aproximadamente, 60 los equipos que han funcionado en nuestra universidad en los últimos 8 años: 34 en Bizkaia, 18 en Gipuzkoa, 8 en Araba .

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El ciclo IDEA es el autoconocimiento y el desarrollo de las competencias de las personas. También el equipo tiene que comprometerse con todos sus miembros a facilitar su autoconocimiento y a desarrollar sus competencias personales.

Conocer mejor las potencialidades propias de cada persona.

Aprender a seguir la evolución del equipo.

Percatarse de los cambios que se dan en las necesidades del equipo a medida que se construye la cultura de la confianza mutua.

Arriesgarse a asumir nuevas funciones en el equipo.

Darse cuenta de que el comportamiento de las personas en el equipo no depende, exclusivamente, de las características personales de sus miembros, sino, también, de las características propias del equipo.

Aprender a negociar con el equipo.

Aprender a negociar con el equipo el equipo no da nada a los individuos sin que, previamente, éstos hayan dado algo al equipo:

Al que está pasivo en el equipo, éste no le aportará nada.

Al que no quiere cambiar, el equipo no le ayudará a cambiar.

Al que no quiera aprender, el equipo no le enseñará nada.

Al que no quiera poner en duda sus creencias, el equipo le confirmará en las ideas con las que entró.

Al que está convencido de que siempre tiene razón, el equipo le reforzará la idea de que está en la verdad .

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Resultados
El 91% de la muestra considera que los equipos de mejora son efectivos para lograr los objetivos de la organización y el 94% de la muestra afirma que los equipos de mejora son beneficiosos para el desarrollo de las personas. Sobre una escala de 1 a 6 (1 = la respuesta más negativa; 6 = la respuesta más positiva), éstas son las medias y las desviaciones típicas de las diferentes dimensiones de la encuesta:

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En la dimensión “Compromiso de la organización con los equipos de mejora”, las proposiciones que tienen mayor proporción de desacuerdos son éstas:

“La dirección de la organización dedica tiempo y esfuerzo al seguimiento de los equipos”

“La dirección de la organización se preocupa de la formación de los miembros del equipo”.

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En la dimensión “Procedimientos utilizados en el trabajo”, las proposiciones en las que hay mayor proporción de desacuerdos son éstas:

“El equipo revisa con frecuencia sus objetivos a la luz de los resultados”

“El equipo revisa con frecuencia los procedimientos utilizados en el trabajo”.

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En la dimensión “Aprendizaje en el manejo del estrés”, hay una proposición que tiene una elevada proporción de desacuerdos:

“En situación de estrés, el equipo nos ayuda a reducir la tensión”.

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¿Qué es la 'LLUVIA DE IDEAS y Cómo Ejecutarla? | @PedagogiaMXoficial

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Permite agrupar las ideas producidas por todos los miembros del equipo y pasar de las ideas individuales a ideas construidas a partir de las aportaciones de varios miembros del equipo.

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Nos permite describir la secuencia de las acciones incluidas en un proceso y preguntarnos después de cada acción “¿Hay algún problema en esta acción?” Si la respuesta es “no”, pasamos a la siguiente acción. Si la respuesta es sí, habremos identificado un problema, que tendrá que ser analizado más tarde.

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Sirve para priorizar los problemas hallados. Tanto con el diagrama de afinidad como con el diagrama de flujo, habremos identificado varios problemas.

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Universidad Pedagógica Nacional
U-213 Tehuacán
LIE
Asesoría y trabajo con grupos

Integrantes:
Lopez Sandoval Yennifer
Cortez Olivares Dulce Avigail

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1. Competencias que se pueden desarrollar en los equipos de trabajo.

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Ser capaz de expresar con palabras las ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución.

Ser capaz de permitir a los demás miembros del equipo que expresen sus ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución.

Ser capaz de integrar las ideas de todos los miembros del equipo para encontrar una descripción del problema.

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De este estudio, se deduce que las 8 funciones de Belbin se reducen a tres grupos de funciones:

Crear soluciones, Explorar soluciones, Impulsar soluciones.

Cohesionar al equipo, Poner en práctica las acciones planificadas, Finalizar bien las acciones.

Funciones que no tienen una correlación estadísticamente significativa ni con la innovación, ni con la adaptación: Coordinar las soluciones, Analizar y evaluar soluciones.

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De este estudio, podemos sacar importantes conclusiones sobre el funcionamiento de los equipos de trabajo:

Coordinación de las funciones que asumen las personas en el equipo (función de la persona coordinadora) y coordinación de las ideas y propuestas que aportan los miembros del equipo (función de la persona evaluadora).

El trabajo en equipo es más creativo que el trabajo individual, siempre que las diferentes personas actúen con autonomía y no se imponga en el equipo un determinado estilo cognitivo.

Los equipos son más rentables cuando se trata de realizar una tarea compleja.

El equipo está en permanente tensión entre las fuerzas innovadoras y las fuerzas de adaptación.

Las funciones de evaluación y coordinación aseguran que el equipo funcione como un todo.

Desde la perspectiva de un análisis del equipo, entendido como sistema dinámico y abierto, nadie sobra en el equipo, pero nadie es capaz de asegurar por sí sólo el éxito del equipo.

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Una vez identificada la función que ejerce en el equipo, cada uno de sus miembros tiene que llegar a decidir qué función le gustaría continuar ejerciendo en el equipo. Para ello, dispone de varios medios: ¨

Reflexionar sobre su experiencia personal: “¿Cuándo me siento más cómodo/a en mi equipo?”.

Reflexionar sobre la retroalimentación que recibe del equipo: “¿Cuándo recibo mayor reconocimiento del equipo?”.

Utilizar como ayuda técnica el programa de Belbin.

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El ciclo CNCS, ciclo de la sinergia, es una profundización del ciclo IDEA, aquí se va a subrayar la metodología que debemos utilizar para desarrollar la sinergia en el equipo.

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5.3. Diseñar: Organizar mentalmente los pasos necesarios para desarrollar dicha competencia en el equipo.

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5.3. Diseñar: Organizar mentalmente los pasos necesarios para desarrollar dicha competencia en el equipo.

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5.4. Experimentar: Poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado.

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5.4. Experimentar: Poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado.

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Se aprende a trabajar en equipo trabajando en equipo.

Pero trabajando de una manera

racional y sistemática.

La ayuda de la persona coordinadora es esencial para dicho aprendizaje.

También la retroalimentación del equipo es importante para aprender a encontrar el momento adecuado y la forma apropiada en la intervención en el equipo.

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5.5. Aprender: Mejorar el ejercicio de una competencia, negociando con el equipo.

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5.5. Aprender: Mejorar el ejercicio de una competencia, negociando con el equipo.

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Se tomaran en cuenta tres competencias genéricas  transversales como imprescindibles para cualquier equipo de trabajo: Planificación, Comunicación y Negociación. Estas competencias adquieren mayor profundidad cuando
se trata de planificar la función que quiere ejercer una persona en el equipo, dar la retroalimentación a otro miembro del equipo sobre la calidad de su aportación al equipo y negociar con el equipo la función que va a asumir cada uno de sus miembros. La planificación, comunicación y negociación no se refieren, solamente, a la metodología a utilizar en el desarrollo de la tarea, sino, también, al proceso de crecimiento de los individuos dentro de la evolución del equipo.

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5.6. Técnicas para la evaluación del equipo desde la perspectiva de la distribución de las funciones entre los miembros del equipo.

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5.6. Técnicas para la evaluación del equipo desde la perspectiva de la distribución de las funciones entre los miembros del equipo.

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5.7. ¿Cómo se pasa de la distribución de funciones de equipo a la distribución de las actividades entre los miembros del equipo?

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5.7. ¿Cómo se pasa de la distribución de funciones de equipo a la distribución de las actividades entre los miembros del equipo?

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La exigencia de Calidad afectará al trabajo en equipo, de la misma forma que afecta a la gestión de los centros, a la docencia y a la investigación.

1) Pretendemos situar el trabajo en equipo en el contexto del cambio cultural que ya es perceptible en nuestra universidad.

Calidad tanto en la gestión de los centros, departamentos y servicios, como en la actividad docente e investigadora de los profesores.

El modelo EFQM ha sido aceptado en la UPV/EHU como referencia de Calidad en la gestión de los centros universitarios.

Las tres exigencias básicas del EEES en relación con la docencia:

i) El desarrollo de las competencias del alumnado como objetivo fundamental del proceso de la enseñanza-aprendizaje

ii) la conexión del proceso de enseñanza-aprendizaje con las necesidades del entorno social y económico

iii) la orientación del proceso de enseñanza-aprendizaje hacia la innovación y la creatividad.

Distribuyó las ayudas económicas en base a  criterios de programas de calidad llevados a cabo en los diferentes centros universitarios.

2) En coherencia con los principios de Calidad, aplicados en la gestión de los centros y en la actividad docente, los equipos de mejora deben estar diseñados con un triple objetivo:

Integración de los equipos de mejora en los planes de gestión innovadora de los centros universitarios. Los equipos de mejora son instrumentos útiles para la mejora de los procesos organizativos, siempre que las acciones de mejora, diseñadas por los equipos, sean asumidas e integradas en la planificación del centro, departamento o servicio correspondiente.

El equipo puede y debe promover, activa y sistemáticamente, el desarrollo de las competencias de las personas. Este es el objetivo de los ciclos IDEA y CNCS.

Aprender a manejar en el equipo las emociones negativas, que alimentan la desconfianza mutua entre las personas del equipo y bloquean la creatividad del equipo .

i) desarrollar la inteligencia emocional, es decir, la capacidad de recoger y de elaborar toda la información que transmitimos y recibimos en los equipos.

3) Un equipo excelente funciona de una manera muy diferente a como funcionan los grupos de trabajo. El grupo de trabajo se construye en torno a una persona que tiene un fuerte liderazgo personal, que reúne en su persona tres tipos de poder: poder institucional, poder de experto y poder.
El equipo de trabajo2 , en cambio, se construye en la cooperación entre personas diferentes, que consiguen un alto grado de desarrollo de competencias.

4) Es una persona experta en técnicas de formación de, con una formación basada en la acción, las técnicas básicas que se deben dominar para trabajar en cualquier equipo, ya se trate de equipo directivo o de equipo de mejora  equipos, en el menor tiempo posible, que el equipo funcione de manera autónoma.

5) En los equipos directivos, la persona promotora es, por oficio, el/la Decano/a o Director/a. En técnicas y en metodología, no existe ninguna diferencia entre equipos directivos y equipos de mejora. La diferencia está en la tarea. Los equipos directivos tienen como tarea tomar decisiones sobre la planificación estratégica y la elaboración del mapa de procesos, mientras que los equipos de mejora despliegan dichos procesos en acciones.

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El trabajo en equipo facilita el cumplimiento de objetivos, incrementa la motivación y la creatividad, y favorece las habilidades sociales de cada uno. El trabajo en equipo es una capacidad altamente valorada en el mercado laboral, y es una de las características más demandadas por las empresas.
Y para ello puede decir que lo esencial del trabajo en equipo se resume en estas cuatro palabras:
-Planificar: Identificar problemas, buscar causas y diseñar acciones de mejora.
-Ejecutar: Llevar a la práctica las acciones de mejora diseñadas.
-Evaluar: Recoger, medir y analizar los resultados obtenidos.
-Mejorar: Modificar la influencia de los factores o de los agentes que intervienen
en el proceso estudiado.

La decisión que tiene que tomar el equipo es ésta: ¿Nos conformamos con un
trabajo mediocre o aspiramos a un trabajo excelente?