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selon vous, dans votre organisation, quel état des lieux ?

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selon vous, dans votre organisation, quel état des lieux ?

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Reconnaissance passe par la connaissance

Est-ce que l'on se connait suffisamment ?
Changement de personnel, connaître nom/prénom

Exemple Irène , est entré dans son travail n'a pas eu le temps de demander qui était qui
Exemple : interdiction de parler travail pendant l'heure du déjeuner, fêter les anniversaires

Freins : bâtiment sud/bâtiment nord/ Nantes/Angers
Faire l'effort de dire bonjour

Freins : groupe des formateurs  constitue un bloc

Accueil : peut être à l'écart à Nantes

IDLS sont salués.

Personnes qui remplacent ont parfois travaillé sous un autre nom

Frein : Identification de qui est l'autre
Connaître les missions des autres

Qu'est ce qu'on a besoin de connaître exactement chez l'autre ?

Piste : parcours d'intégration à repenser
Nouveaux pourraient être un peu plus pris en charge pour leur présenter la structure.

Structure associative , culture se situe autour de cela

Affiner les diagnostics

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selon vous, dans votre organisation, quel état des lieux ?

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Question des compétences, des pratiques qui sont peu identifiées, partagées par tous et chacun
Beaucoup d'énergie mais assez enfermée, en silo
Question de l'autonomie et de la responsabilité : reconnaissance par la pratique de faire du lien dans une logique projet
Question des contraintes de changement très fortes, problème de compétences attendues qui sont différentes et donc qui donnent la sensation de ne plus être reconnu pour ses compétences

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selon vous, dans votre organisation, quel état des lieux ?

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Horizontale :
Très subjectif – Déjà reconnaitre son propre investissement.

A quelle dimension ?

Quand c’est en proximité cela se voit plus facilement. Au niveau vertical et/ou en externe c’est peut-être moins visible. Comment faire une continuité de suivi, une reconnaissance qui perdure ? L’investissement est reconnu, mais comment faire pour que cela soit durable dans le temps, qu’il n’y a pas d’essoufflement.
Quels indicateurs ? (Durée de travail, prise d’initiative…)
C’est reconnu par des paroles posées par des pairs (mails, petites commentaires, réunions…).

Investissement : compter pour autrui ? Être reconnu « fiable » par ses pairs - c’est quelqu’un qui compte pour moi et aussi sur qui je compte.

Verticale :
une reconnaissance par des remarques de la hiérarchie qui pose un regard d’appréciation sur le travail fait.
Attention à l’excès de l’Investissement (dévouement ?) qui peut aller vers un dysfonctionnement de toute une équipe : Attention à ce que la reconnaissance de l’investissement ne devient pas de la compassion

Par la prise en considération de la charge de travail ou des difficultés.
Avec la hiérarchie directe : oui, avec la hiérarchie plus « éloigné », c’est moins le cas.
La confiance accordée par la N+1 : confier nouvelles missions/projets, un travail en autonomie : plus le lien de confiance est stable, plus l’investissement est favorisé. Mais attention : dans certaines limites - ne pas « lâcher dans la nature ».
Organisationnel :
Il y a des réponses positives à des demandes de matériel et d’outils.
Externe :
On a parfois des éléments de reconnaissance de la part des partenaires (qualité du travail, réactivité, ...) tant les structures que  les personnes en formation que Les intervenant.e.s occasionel.le.s
certain.e.s sont de moins en moins de contact avec les partenaires extérieurs donc manquent de cette source de reconnaissance.

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respect de la personne dans la place qu’il occupe, quelle forme ?

application du droit de l’Homme

Risque d’être trop centré sur la personne, subjectivement

Ne pas interpeller la personne mais le professionnel

Capacité de la personne à prendre en compte

Selon ses qualités ou défault

Souligner les actions bonnes plutôt que les critiques négatives

Qu’est ce que l’on reconnait

Reconnaissance en tant que personne : saluer, reconnaitre le nom des personnes et les fonctions

La personne fait son poste, les postes évoluent selon ses compétences

Reconnaissance à l’accueil à présent est positif pour rencontrer les uns et les autres, et dans l’intégration dans une structure

Mais nouveaux arrivés sur rezé n’ont pas été présentés

Temps de présentation permet de reconnaitre la personne qui arrive

Beaucoup de turn over et évolution des activités

Reconnaissance par les équipes pédagogiques

Apprendre à aller vers

Plus d’accueil individualisé que collectif, manque d’accueil collectif pour faciliter les collaborations, besoins de ces temps d’échanges

Trajets en voiture qui permettent des échanges mais inconfortables

Comment chaque personne se sent à l’aise avec les autres, considérer ces aspects

2 espaces différents Rezé et Angers

Cloisonnement géographique et des activités

Opportunités à aller vers autres dans les projets régionaux

Comment favoriser les temps informels

Faire sens sur des projets communs annexes, d’activités et de sites différents

Depuis le retour du covid, les portes sont plus fermées

Reconnaitre l’autre dans sa singularité (altérité)

Faire le tour des salariés pour saluer par la direction

Le télétravail et modalités « isolent »

La notion de disponibilité et d’urgence peut se heurter à l’humanisation

La reconnaissance passe aussi sur la reconnaissance collective, les réunions de service

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-problématique lorsque l'on est en CDD on est de passage
-n'importe qu'elle attention est bienvenue reconnaissance transversale aussi par ses pairs.
-de la reconnaissance de la part des étudiants et de nos pairs (Assistantes)
-les petits mots sur les feuilles de passage "merci de nous aider" usagers à l'égard des Services généraux
-point d'alerte sur la situation COVID "pas de prime" pas de reconnaissance parce que pas de contact/risques.
travail en autonomie (FTLV) tout va bien ! mais quand ça tourne mal on en dit quelque chose alors que pas de reconnaissance quand tout va bien.
C'est normal de bien faire son travail mais ce n'est pas reconnu !
les relais suite a des arrêts qui ne sont pas reconnus.
les périodes de congés parfois reprochées lourd à porter génère du stress.
Manque de considération sur nos pratiques notamment sur la charge de travail donc charge mentale importante  nouveaux outils
pas assez de temps pour la reflexion autours de nos pratiques professionnelles
Changer notre organisation prendre en compte nos territoires
Informations descendantes "stigmatisantes" (budget)
Un organigramme à jour !
Positif :
Reconnaissance : la période COVID (matériel) aménagement des bureaux
YPAREO l'intention y est mais pas la méthode

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Quid des résultats ?

-        Indicateurs de réussite d’accès aux diplômes, épreuves.

-        Prendre également en considération (au-delà des résultats) la montée en compétences des étudiants/stagiaires au long des formations.

Bien définir les objectifs/ budget pour définir les activités tant sur le qualitatif que le quantitatif.

Identifier plus précisément la charge des postes des salariés.

Indicateurs de résultats :

Ce qui est considéré comme 1 résultat et de quelle place ? R(égion ; financeurs…

Comment mesurer l’atteinte du résultat ? qualitatif et quantitatif.

Quelle circulation sur la commande et retour des résultats pour une reconnaissance du travail mené ?

Freins : Complexité de l’organisation : comment prendre en compte tous les acteurs ? toutes les compétences contributives aux résultats (à valoriser) ?

Logique de filière se révélant complexe dans la mise en œuvre.

Retour positif des intervenants et des étudiants/stagiaires :

Satisfaction des étudiants également sur l’entrée en formation et l’accompagnement en amont, pendant et après.

Organisation des services :

Impact fort du cadre réglementaire sur l’activité. Manque de temps pour se poser sur les résultats et le suivi des activités, les bilans d’activités. Logique de promotion qui fait que toutes les activités s’enchainent sans temps de « pause »d.

Logique de filière : différents donneurs d’ordre (responsable de filière ; responsable administratif). Nécessité de revenir sur le Qui fait quoi ? Quand ? Comment ?

Besoin de communication transversale.

Importance de calibrer les activités.

Evaluer comment le résultat est atteint ? à quel coût ? (Moyens, mutualisation, coordination)

Quel écart entre le prescrit et le réel ?

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- dépend des postes, de la capacité des salariés à s'exprimer, dépend des responsbales intermédiaires.
- manque de reconnaissance de certains des départs en retraite.
- rajout par certains de tâches supplémentaires pour sécuriser son travail, rapport avec le bien-être au travail.
Hausse des tâches à rendre compte.
- obligation de demander avant de faire des herues supp.
- Terme non apprécié par certains: managers, à la palce de responsable.
- Manque de reconnaissance des tâches par le N+1, qui sont contraintes par les outils actuels.

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Note d'information (IDLS) pour les résultats des diplômes à tous les salariés : information
Diffusion sur les réseaux sociaux, des résultats diplômes
Infos sur les résultats sur les portes ouvertes
Reconnaissance/non-reconnaissance
On n'a pas le sentiment d'avoir des objectifs pour l'ARIFTS, ce sont mes tâches
On connait nos postes et on travaille en autonomie
Objectifs : dossier bouclé dans les temps
Dimension du résultats au diplôme : attente de 95% de diplômés, objectif de la formation, réputation vis à vis de l'externe
Objectifs qui ne sont pas toujours dépendant de notre travail
Résultats et attentes différentes en fonction des postes
Résultats aux diplômes impactent surtout le pédagogique, on est content pour les formateurs, pour les étudiants
Implicitement, les bons résultats ont des incidences  sur l'activité de l'ARIFTS
CRD : Développer de nouveaux outils, objectif de fréquentation - reconnaissance de notre public, de la hiérarchie, remerciements de vive voix et par mail : reconnaissance par les pairs
Méconnaissance de son activité par d'autres : déficit de reconnaissance
Qu'est-ce que c'est le résultat ? Tx de diplômés/accompagnement des étudiants/réussite des parcours, image de l'ARIFTS, fidélité des intervenants (lien avec les intervenants) qualité/évaluation

FREIN - Question de la culture commune, de l'appartenance : c'est quoi le résultat auquel chacun contribue ?
Que chacun se sente concerné par ce qui se passe
Résultat institutionnel, par service, par pôle, individuel
Résultat : produit final, préparer à diplôme/emploi/compétence

PA (piste d'action) Culture du résultat/culture des moyens
Question des ruptures dans les parcours : également résultat
PA Feed-back collectif : entretien annuel comme piste d'actions
On sera reconnu par la négative : si ça ne marche pas, on viendra nous voir.
Reconnaissance dans les liens avec l'extérieur : mail de remerciements - mieux quand ça vient de l'extérieur ou relayé par l'interne
On est payé pour faire le boulot, on attend pas de remerciements en permanence
Cela dépend du responsable et du manager : on apprécie d'être remercié, feed-back
reconnaissance par la cohérence : compétition inter-groupes toujours présente (ex des résultats diplômes par filière)

Dynamique collective institutionnelle
Est-ce que je me reconnais dans mes résultats ? Chacun se sent à sa place.
Question du type d'activité : hiérarchie des diplômes (CAP AEPE), comparaison entre filières
Formation ASS MAT : autre type de reconnaissance, bilan avec les CD, il n'y a pas que le résultat qui compte mais les parcours des personnes
Travail dans un système qui prenne en compte l'ensemble : comment mieux relayer les informations sur la qualité du service fourni par les autres
Relayé plus vers les collègues des services supports la reconnaissance externe
Améliorer les liens entre les formateurs occasionnels et les services supports

pas toujours simple d'identifier les résultats
Formateur : retour sur investissement plus visible que pour les services supports - A améliorer

Reconnaissance posé sur des objets et s'en parler, repérer sa contribution individuelle dans la contribution collective

Espace de travail commun : pas assez d'espace de travail commun qui permette la reconnaissance des autres,

Qu'est-ce qu'on fait des retours des bilans régulation ? Parfois bureaux des plaintes, parfois on peut recueillir une matière très riche, mais quels retours vers les autres services, notamment vers ce qui va bien.

PA : partager davantage les retours de bilan, dans quels espaces, avec quels outils : échange en direct à favoriser.

PA Point à faire sur les différents attendus : place de chacun, optimiser les espaces de partage
Les instances existent déjà : formes à repenser (ex des réunions institutionnelles)
Outils à repenser, repartager

Accueil : il y a des retours, on a souvent des retours, j'ai un interlocuteur, j'ai quelqu'un qui peut me donner une réponse

Objectif : donner des éléments

Avant, plus de temps avec tous les salariés, taille de l'institution n'aide pas

Respect de paroles des uns et des autres

Effet de la crise sanitaire

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- Pas ou peu de visibilité des missions afin de pouvoir permettre un partage des compétences
- le cloisonnement attaque l'exercice des pratiques, ça perd du sens pour l'organisation
- Régulièrement il y a des effets de clôture à l'ARIFTS, entre services, entre sites... cela est dû à l'histoire de l'institution
- Organisation descendante, qui connait peu les compétences de chacun
- Pas facile d'échanger sur les pratiques parce que pas d'espace d'échange des connaissances, compétences
- autocensure / autosuffisance

# data[].attributes.body
- Non prise en compte du manque de moyens et en terme de manque de moyens humains.
- MAnque face à des alertes par mails et verbales
- Difficulté d'objectiver le travail réél.
- Question sur l'existence de formation des managers
- Non transparence de l'attribution des heures supp? on apprend dans les couloirs certaines heures accordées à d'autres (fantasme).
- Etre mis devant le fait accompli: Therefor, Yparéo, Standard unique.

# data[].attributes.body
Incertitude de l’action sociale et cascade sur les différents services ; les dispositifs de formation et les résultats. Equilibre instable et orientations précaires

# data[].attributes.body
Horizontale
C'est difficile lorsqu’on s’investit, que le résultat escompté n’est pas à la hauteur de nos attentes, mais à cause d’éléments indépendant de sa volonté.

Verticale
Quand la reconnaissance devient la normalité, on peut même tomber dans l’injonction paradoxale : « tu ne serais pas un peu trop investi ? ». L’organisation qui pourrait « normaliser » l’investissement.
Manque d’intérêt porté à l'activité
et/ou un excès de confiance
manque de temps/disponibilité pour y prêter un intérêt réel

Organisation :
On ne connait pas bien ce que font les autres.
Manque d’outils ou de moyens transversaux pour permettre la reconnaissance de l’investissement général.
L’organisation interne peut parfois empêcher d’atteindre les objectifs - sentiment de frustration.
Le sentiment de certains salariés que leur contribution /participation à des commissions de travail (et les résultats y produits) n’a pas été pris en compte.
Y a t-il suffisamment de visibilité sur le sens donné au travail (on peut être inciter à travailler sur les objets sans leur dire le sens derrière….(ex : le travail de ce matin)).
Externe :
Constat : on n’en a pas parlé dans le groupe, mais lors des 5 dernières minutes on constate, qu’en fait, il y en a énormément !

# data[].attributes.body
Augmentation des charges

La manière de communiquer par mail

Temps, urgence, on ne prend plus le temps d’entendre l’autre, prendre le temps de dispo d’attention de l’autre

Le temps de présence pour les salariés à temps partiel

Les temps de suppression ou de réduction de pots : effets et images de l’arifts (ex : reconnaitre les résultats)

Manque de disponibilités

Peu de présence de direction présente (notamment sur Angers), sans que cela soit formalisé

Plusieurs batiments (angers) et retrouver de la vie dans le batiment

Mail chronophage

Les assistantes de formation FI travaillent en fonctionnel des RF et en hierarchique différents

# data[].attributes.body
La direction ne s'interesse pas à ce que font les différents services
La culture ARIFTS et le poids de l'histoire
La compensation on reprend on partage mais on agit pas vraiment sur le système
Une communication cloisonnée
Les injonctions paradoxales (YPAREO)
le nombre important de logiciel (au moins 5)

# data[].attributes.body
- Développer les moyens d'identifier les compétences de chacun et de les partager
- Développer la logique de management par projet, de manière transversale au niveau de l'ARIFTS, au delà de ces modalités de travail dans chaque service, pôle...
- Quelle dynamique de travail entre les salariés de l'ARIFTS a envie de développer ?
- Capitaliser les pratiques par des actions de présentation réciproque, d'échanges... Banque de connaissances, d'interconnaissance à envisager
- Question de l'accueil de l'autre salarié, de la rencontre (cf. recrutements en transversalité)

# data[].attributes.body
Horizontale :
Ne pas cesser de porter de l’intérêt sur le travail du salarié (sinon risque de s’écarter d’une démarche bientraitante volontariste et tomber dans une maltraitance).
Prendre le risque de tenter de nouvelles pratiques
Verticale :
Mieux se saisir des entretiens pros comme moyen de reconnaissance de l’investissement. En faire un lieu de retour sur l’investissement du/de la salarié.
L’intérêt porté par la hiérarchie, sur le travail du salarié.
Ne pas cesser de porter de l’intérêt sur le travail du salarié (sinon risque de s’écarter d’une démarche bientraitante volontariste et tomber dans une maltraitance).
Être très attentif aux « petits mots » qui peuvent être destructeurs (que ce soit dans un mail, une réunion collective, un échange informel… ). C’est très subjectif, mais les petits mots peuvent être perçus comme "durs" par la personne qui les reçoit.
Organisation :
Poser des limites sur l’investissement au travail (et pouvoir formaliser les heures faites en plus). Sinon les excès d’investissement vont devenir la norme.
La régulation de l’investissement : si on ne peut pas faire correctement son travail avec les moyens  corrects (en temps et ressource), alors il faut revoir des choses. Et surtout pas renvoyer des gens à leur incapacité à organiser leur travail.
Analyser et formaliser le calibrage des postes et leur contenu.
Ne pas cesser de porter de l’intérêt sur le travail du salarié (sinon risque de s’écarter d’une démarche bientraitante volontariste et tomber dans une maltraitance).
favoriser un environnement de travail qui favorise la possibilité de tenter de nouvelles expériences (la prise de risque sécurisé).
La reconnaissance de l’investissement vienne aussi par la reconnaissance des besoins chacun.e (et la possibilité d’adapter l’activité à ces besoins).
Externe :
??

# data[].attributes.body
Refaire des pots sur les filières aux résultats des exams

Réinstauration des temps formels conviviaux (cloture, ouverture)

Convier des autres personnes dont services généraux, CRD… pour ces temps festifs et avoir la présence des directions pour saluer ou transmettre un message aux équipes et aux étudiants

Espace détente convivial

Préférer se déplacer plutôt qu’envoyer un mail

Faire un point avec un collaborateur au-delà des entretiens professionnels, échanger, prendre le temps régulièrement

Entretien plus régulier (annuel)

Retour du responsable lors des entretiens

# data[].attributes.body
décloisement, intérêt et visibilité des autres pôles FI au centre de l'activité mais les autres pôles  et services ?
La place de chacun (le vertical) qui fait quoi et comment !
retrouver du sens au travail
Une meilleure communication entre pôle (ex : YPAREO)
ëtre en mode projet sur des actions telles qu'Yparéo-Gestion de projet
prendre le temps de l'analyse des pratiques territoriales sur chaque pôle et sur chaque service.
Un intranet

# data[].attributes.body
+d'écoute, mesuer, évlauer ensemble en co-cosntruction.
- démarche d'analyse du travail réel.
- accompagnement au changement des pratiques,
- principe de "vis ma vie" , ouverture /découverte de la pratique.
- analyse des activités en commun en réunion inter-services, avec des étudiants/usagers, intervenants.
- interroger les espaces de communication
Revoir la temporalité des projets, fonctionner en méthodologie de projet.

# data[].attributes.body
Beaucoup de compétences, d'expertise et d'énergie dans les pôles et services
Reconnaissance et connaissances dans les espaces de travail restreint
Facile de se parler
Une base de respect et de reconnaissance de la bonne volonté professionnelle des tous les salariés de l'ARIFTS

# data[].attributes.body
Horizontale :
Les temps de réunion pour mieux se connaitre et mieux connaitre nos activités respectives. Les temps de retour sur expérience, bilan de projet qui permettent de mettre en lumière ce qu’a pu réussir ou pas, mais dans tous les cas, vient reconnaitre le travail investis.
Verticale :
Entretien pro/feedback, Les temps de réunion
Organisation :
Mobilité interne (avec ou sans formation à la clef). Prise de conscience des modèles en action – comment conscientiser un modèle pour qu’il soit réellement applicable a notre contexte (les bonus par exemple peuvent difficilement s’appliquer à une convention collective).
Favoriser la participation aux décisions prises, aux commissions et groupes de travail, permettre la prise d’initiative.
Externe :
Formation CEP

# data[].attributes.body
S'interesser à ce que je fais !
les nouveaux salariés moteurs de nouvelles visions en lien avec l'histoire
les deux dynamiques (histoire avenir) à travailler ensemble pour une meilleure reconnaissance de nos pratiques.
Des cadres dans lesquels les pratiques des professionnels  sont identifiées et reconnues par tous...
repenser une organisation adaptée à une activité plus importante et diversifiée

# data[].attributes.body
Dans les moyens, veiller à transmettre les informations utiles (moyens humains ; financiers...)

Être associé aux décisions de changement d’organisation

# data[].attributes.body
Investissement par les pairs : plutôt positif entre nous, sur là où on en est, les retards, l'avancement

Vertical : les temps de coordination ne sont pas tjs utilisés après le réalisé - pas toujours facile de renvoyer une fois que le travail est fait, de regarder comment on est arrivé aux résultat : on a trouvé des solutions pour faire le travail et on passe à l'activité suivante. --> besoin de prendre un temps pour regarder comment on a fait - à l'arifts, situation financière particulière et on a besoin de regarder notre activité au regard de ces contraintes
Un travail chasse l'autres

La question du morcellement du travail ? qd le travail est morcelé, on passe d'une chose à une autre. Le morcellement m'empêche de donner du sens.

Vertical : reconnaisance de la hiérarchie

Par les pairs : oui la reconnaissance est vécue comme positive dans le service/pole dans lequel je travaille régulièrement.
Parfois les interlocuteurs ne savent pas ce que je fais, ma fonction.

Par les pairs au sens large du terme : pour certains salariés - il peut y avoir au détour d'interactions avec d'autres services /site le ressenti de ne pas être reconnu par des services différents du mien - reconnaissance qui se base sur la connaissance de ce qui se passe dans un autre service

Reconnaissance - notion de soutien par des collègues (t'as besoin d'aide? comment ça va?) - pairs de proximité -
(cela fait peut être partie de la notion de reconnaissance existentielle mais il y a aussi une Notion de bienveillance/gentillesse aussi - cela fait sentir que l'on fait partie d'une équipe -
Besoin de respect - qui est la base)
Quand on me remercie, cela me rassure. Qd tout se passe bien dans une équipe, cela est agréable.

Reconnaissance - la question de l'écoute - que l'on puisse s'exprimer et être écouté dans un espace-temps. ex : dans les temps formels de réunions (horizontales ou verticales) ou informels entre membres d'une équipe.

Ce que les autres voient de mon travail et aussi ce que moi-même je vois mon travail; comment je reconnais la valeur de mon travail et j'en tire satisfaction.
Pour moi, ce qui est important c'est aussi comment je projette mon travail avant de le réaliser, la conception, l'élaboration avec une marge de décision possible. Pour moi, ce temps de pensée est insuffisant.

Evaluation de l'effort fourni -

Evaluation de l'investissement par les externes pas abordées

Organisationnellement : la notion de temps, le temps accordé aux missions  est à améliorer. Ex : le plan de charge c'est très formalisé et tout l'invisible n'y est pas. Cela fait lien avec la reconnaissance de l'investissement par le vertical.
C'est inquiétant si la hiérarchie ne sait pas quelles sont les difficultés rencontrées sur la question de la charge de travail trop importante par rapport au temps disponible.
J'estime avoir la reconnaissance de mes pairs et des stagiaires. Du côté de la hiérarchie cela est plus diffus. Or celle-ci est très importante pour moi.
Comment avoir la possibilité d'expliquer comment je suis arrivé à tel résultat, quel a été le cheminement et les difficultés rencontrées.

Organisation et hiérarchies --> évaluation de fin d'année au regard des freins rencontrés

J'évalue dans quelle mesure mon action permet d'atteindre le résultat auprès des personnes en formation.

Reconnaissance comme de la poussière, quand il y en a on ne le voit pas mais quand il n'y en a pas, on le voit.

Une formation mise en oeuvre de qualité pour les personnes en formation fait sens pour moi du point de vue du sens que cela a pour moi.

# data[].attributes.body
Les outils numériques, les mails, les teams - je croule dessous tous les messages, et cela ne me donne pas de sens de passer autant de temps la dessus.
Le canal de communication prend le dessus.
Le temps qui me manque pour.

# data[].attributes.body
- La reconnaissance de la pratique de travail : celle des compétences techniques ou comportementales
Manière dont le salarié exécute son travail. Va porter sur le faire plutôt que sur l’être, sur ses comportements, ses qualités et ses compétences professionnelles
Plan d’interactions : horizontal / vertical / organisationnel / externe
Avoir un feed-back sur les habiletés entre pairs / affectation à un projet spécifique / célébrer la réalisation d’un travail réalisé en équipe / remerciements d’un stagiaire pour le suivi d’un formateur

-   Rezé Apprentis ES/ME
Reconnaissance de la pratique passe aussi par la parole et qu'elle soit suivie d'effet. Que les décisions soient coordonnées avec tous les acteurs.
- secrétaire d'accueil.
Donner les moyens de mettre en place ses objectifs, faire confiance (1ère chose).
- implication de tous les acteurs. Adapter à la réalité des évolutions, notamment avec les nouvelles formations. Prise en compte des différences d'intitulés dans les postes en meilleure correspondance avec les missions.
-  assistante de formation peut avoir des missions très différentes, cela nécessite un reconnaissance spécifique.
Confiance acquise, ce qui a permis une évolution très satisfaisante.  Convention bloque les évolutions de carrière. Evolution de carrière est aussi une forme de reconnaissance.  Ex. Askoria qui a créé un nouveau niveau de qualification mieux adapté à la pratique d'un poste (assistante technicienne experte)
- confiance est indispensable et se manifeste par la possibilité de prendre des initiatives.

Circuits courts favorisent l'implication et la reconnaissance (moins de hiérarchie).

Capacité d'initiative, confiance, responsabilité sont des facteurs qui favorisent la reconnaissance.

Groupe tutorat : accentue la reconnaissance.

- bémol : sincérité et authenticité étaient des clés pour la reconnaissance.
Demande de participation à un groupe qui est déjà construit, clos ne répond pas à ces qualités. Besoin d'être associé au départ. Non prise en compte de la parole de chacun.

- Existe-t-il des instances d'analyse de pratique ?  oui, pas mises en place sur tous les services
- autres instances où peuvent se partager les pratiques ? Oui, il existe des réunions pédagogiques interfilières, intersites.

Piste de réflexion/proposition : reconnaissance dans la possibilité de présenter au collectif (au moment de réunion des personnels) les actions de son service (en tant qu'assistante).

- Niveau horizontal : importance des feed back entre pairs, par les apprenants, au plan hiérarchique, besoin de l'instituer, de l'anticiper.
Critérisation des pratiques -
Plan de carrière.
Instaurer un sentiment de justice : égalité et équité.
Reconnaissance des pairs entre eux (compétences, charge de travail), plutôt horizontale donc.
Peu d'exemple de reconnaissance verticale.
Entretiens individuels avec N+ : tout le monde n'en a pas bénéficié.
- reconnaissance s'élabore dans une tension entre ce que le salarié a comme marge d'autonomie, au sein d'une équipe. Cette autonomie possible parce qu'appartenant à un service.
Besoin d'un cadre pour travailler en autonomie.  Besoin d'entrer en résonnance avec l'organisation.

Pistes d'amélioration :
- décloisonner davantage pour mieux se connaitre.
- autonomie à développer.

Sources de reconnaissance des pratiques
- question collective, associative,  autonomie, responsabilité, circuits courts ;

Freins :
- segmentation, atomisation des tâches, isolement, recherche d'information, dépendance liée aux circuits longs ;
des choix ne sont pas faits sur le plan de la verticalité ;

Penser la gouvernance dans une dimension transversale.
Nécessite une compétence d'animation, de gestion de la gouvernance.

Reconnaissance par les pairs : vraie ressource en matière de reconnaissance des pratiques. Les intervenants extérieurs font aussi partie de ces pairs.

Reconnaissance par la hiérarchie n'est pas attendue. Celle des pairs est importante.
Les contraintes, la charge plus lourde a un impact sur la motivation.

Ne pas confondre la reconnaissance et l'ambition. Est-ce qu'on est mieux reconnu parce qu'on en fait plus ?

# data[].attributes.body
J'aimerai mieux connaitre l'organisation globale : ce qui est fait en FI, en FTLV. Mieux comprendre l'organigramme au sens humain - qui fait quoi ? Cela est aussi nécessaire entre les sites.

Cette piste coute cher : le temps pour penser. Si je n'ai que 30 minutes pour recevoir un étudiant que je dois accompagner vers qqch - je n'ai pas l'impression que je fais bien un travail de qualité dans l'accompagnement. Le financeur a t-il une vision du temps nécessaire pour correctement accompagner une personne en formation? Reconnaissance par le financeur.
--> on n'est pas égaux au niveau des CR et de leurs subventions. Ex : dans d'autres régions, il y a plus de reconnaissance de la part du financeur.

Par ailleurs, il y a des méthodes qui perdurent qui pourraient être interrogées pour donner plus d'efficience, cela pourrait permettre de dégager du temps qui pourrait etre ré-investit dans la relation.

Piste : mieux vendre la qualité de notre travail - à mieux communiquer.

Mieux connaitre ce que nous faisons dans tous les services/pôles afin de mieux comprendre