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O bê-a-bá da Cultura como Estratégia: de Edgar Schein ao Growth Mindset da Microsoft (5 min)

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O bê-a-bá da Cultura como Estratégia: de Edgar Schein ao Growth Mindset da Microsoft (5 min)

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A forma como entendemos “cultura organizacional” passou por uma profunda transformação nas últimas quatro décadas. O conceito, que nasceu dentro da academia com base em teorias antropológicas e comportamentais, tornou-se hoje um dos principais alicerces estratégicos das empresas e passou a ser reconhecida como o sistema operacional que orienta decisões, comportamentos e resultados.

A seguir, uma síntese de como essa evolução aconteceu.

1980 | Edgar H. Schein | O “Fundador” da Cultura Organizacional
Professor do MIT, é amplamente reconhecido como o fundador do campo moderno de cultura organizacional. Em seu livro Organizational Culture and Leadership, ele propôs um modelo que se tornaria o mais influente do século: o dos três níveis de cultura — artefatos visíveis (rituais, símbolos, linguagem), valores declarados (o que a empresa diz que acredita) e pressupostos básicos (as crenças invisíveis que realmente orientam o comportamento).

Schein demonstrou que a cultura se forma ao longo do tempo, a partir do aprendizado coletivo sobre o que funciona ou falha dentro da organização. Por isso, não se cria uma cultura por decreto — ela é aprendida e transmitida socialmente.

Seu trabalho estabeleceu as bases conceituais que permitiram às consultorias e às empresas compreenderem que cultura é algo mensurável, que pode ser diagnosticado e transformado, desde que se reconheçam suas camadas mais profundas.

2000 | Carolyn Taylor | A Cultura como Prática Viva
Na virada dos anos 2000, Carolyn Taylor, fundadora da consultoria Walking the Talk, trouxe uma contribuição para o tema ao transformar o conceito de cultura em uma metodologia de gestão.

Taylor foi uma das primeiras a defender que o verdadeiro papel da liderança é “andar o que fala” e seu método estruturou diagnósticos de cultura aplicados, deslocando a cultura do discurso simbólico para o campo operacional.

Clique para o livro: “Walking the Talk: Building a Culture for Success” (Carolyn Taylor, 2011, atualizado em edições recentes da consultoria).

2010 | Amy Edmondson | A Cultura do Aprendizado e da Segurança Psicológica
A professora da Harvard Business School ampliou o debate ao conectar cultura à aprendizagem organizacional.

Em seu livro The Fearless Organization, ela introduziu o conceito de segurança psicológica (psychological safety), ou seja, a confiança coletiva que permite às pessoas falar, errar e inovar sem medo de punição e demonstrou, empiricamente, que times com alta segurança psicológica aprendem mais rápido, inovam com mais frequência e apresentam resultados superiores.

Ela defende que organizações saudáveis são aquelas que aprendem em tempo real — com vulnerabilidade e propósito compartilhado.

2014 | Satya Nadella | A Cultura em Ação na Microsoft
Quando Satya Nadella assumiu o comando da Microsoft em 2014, encontrou uma empresa altamente técnica, mas internamente competitiva e pouco colaborativa.

Inspirando-se nos conceitos de Amy Edmondson e de Carol Dweck (growth mindset), Nadella iniciou uma das transformações culturais mais emblemáticas do mundo corporativo recente.

O caso Microsoft demonstra que a cultura é uma construção evolutiva: ela se adequa ao tempo e às circunstâncias, mas permanece a serviço da materialização daquilo que a empresa deseja ser. Nadella transformou valores em sistema, e sistema em resultados, provando que a cultura é o verdadeiro motor da estratégia.

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[HBR] To Change Company Culture, Focus on Systems – Not Communication (13 min)

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[HBR] To Change Company Culture, Focus on Systems – Not Communication (13 min)

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A Harvard Business Review publicou um artigo que mostra que a maioria das empresas falha em transformar cultura porque investe em campanhas, mensagens e discursos, mas mantém os mesmos sistemas e incentivos.

Baseado em pesquisa, os autores demonstram, com base em estudos comparativos, que 70% das iniciativas culturais falham por focar na narrativa e não nos mecanismos que sustentam o dia a dia.

O texto reforça o papel do Conselho como guardião da coerência — garantindo que o propósito declarado da organização se reflita em métricas, processos e decisões concretas.

A publicação complementa o diagnóstico da McKinsey em “Five Bold Moves to Quickly Transform Your Organization’s Culture” (ago 2025), formando uma dupla leitura essencial sobre como a cultura muda de verdade: por meio de liderança exemplar e sistemas coerentes.

Clique e leia o artigo completo na HBR e aqui, o artigo base da McKinsey.

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To Change Company Culture, Focus on Systems-Not Communication

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Many leaders treat culture as a communication strategy. They believe it lives in messaging-in the articulation of purpose, the rollout of values, the tone of internal campaigns. But culture doesn't shift because a new narrative is introduced. It shifts when systems change. When leaders take personal risks.

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[Carolyn Taylor] Podcast Walking the Talk (conteúdo adicional)

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[Carolyn Taylor] Podcast Walking the Talk (conteúdo adicional)

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Carolyn Taylor, fundadora da consultoria Walking the Talk, é uma das vozes mais influentes sobre cultura corporativa e, neste podcast, a autora aborda temas como liderança, autenticidade e coragem.

A proposta é conduzir o ouvinte - na primeira pessoa - por uma jornada de reflexão sobre os valores e aspirações.

A cada episódio, o público compreende o que realmente significa “colocar em prática o que se prega” — especialmente em valores como responsabilidade, simplicidade e foco no cliente n. “Líderes não constroem cultura por palavras, mas por repetição de atitudes”.

Acesse neste link, o podcast da autora: Walking your Talk ou escute nas plataformas Spotify ou SoundCloud.

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Este conteúdo tem por objetivo aquecer o conhecimento sobre o tema "CULTURA".

Cada card traz (1) breve resumo do tema e (2) links com sugestão de leitura.

Em alguns conteúdos também foram indicados para leitura como MATERIAL COMPLEMENTAR, com links para leis, regulações ou sites das agências reguladoras, bancos, etc.

São estas as Sessões de Conteúdos oferecidas neste pre work:

CONTEÚDO 1: Glossário (card branco)

CONTEÚDO 2: Cultura e porque ela importa (card verde)

CONTEÚDO 3: Cultura em transformação (card amarelo)

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Arquitetura Cultural

Disciplina que estrutura intencionalmente a cultura de uma organização, desenhando pilares, rituais, símbolos, processos e métricas para garantir coerência entre discurso e prática.

Boundaryless Culture (Cultura sem fronteiras)

Integração entre áreas, países e funções. Elimina silos e promove fluidez de conhecimento e colaboração, fundamental em grandes corporações globais.

Cultura de influência / CEO influencer

Movimento em que líderes corporativos se tornam embaixadores da cultura, atuando como formadores de opinião pública e símbolos do propósito da organização.

Cultura ética digital

Princípios e práticas que guiam o uso responsável da tecnologia, IA e dados. Assegura que os valores humanos orientem algoritmos e decisões automatizadas.

Cultura na prática
O que as pessoas realmente fazem — e não apenas o que dizem. Expressa-se nos comportamentos repetidos, nas decisões tomadas e nos rituais que sustentam a estratégia. No jargão corporativo, fala-se em “walk the talk” para descrever quando o discurso se traduz em ação concreta, e a cultura deixa de ser declarada para ser vivida, de forma coerente e visível, todos os dias.

Cultura organizacional

O “sistema operacional” invisível da empresa: conjunto de valores, crenças, comportamentos e símbolos que orientam decisões e relações diárias.

Energia organizacional

Grau de vitalidade emocional e engajamento das pessoas. Medida crescente em empresas que tratam saúde mental e propósito como componentes culturais.

People Analytics / ONA (Organizational Network Analysis)

Uso de dados e redes organizacionais para mapear padrões de colaboração, engajamento e influência interna.

Rituais culturais

Práticas recorrentes que simbolizam os valores da organização: reuniões, celebrações, feedbacks ou gestos diários que materializam crenças.

Soft power organizacional

Capacidade de influenciar pessoas e decisões por meio de reputação, coerência simbólica e confiança, não por imposição hierárquica.

Storydoing

Empresas que não só “contam” sua cultura, mas a demonstram em ações consistentes e mensuráveis.

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[Deloitte] Society for Corporate Governance – Board Practices Report: Culture (2024) (10 min) 

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[Deloitte] Society for Corporate Governance – Board Practices Report: Culture (2024) (10 min) 

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O relatório anual da Board Practices Report: Culture (2024) apresenta um panorama atualizado de como Conselhos de Administração tem apoiado a cultura organizacional em grandes empresas norte-americanas.

A pesquisa mostra que 74% dos boards já discutem cultura regularmente, reconhecendo-a como elemento crítico de risco e desempenho, mas apenas 36% utilizam métricas formais para monitorá-la — um dado que evidencia o descompasso entre discurso e governança efetiva.

Entre os indicadores mais citados estão engajamento de colaboradores, denúncias éticas, clima organizacional e rotatividade de talentos-chave.

O estudo destaca que poucas organizações, contudo, conectam esses dados a decisões estratégicas ou métricas de remuneração executiva.

Por fim, o relatório sugere que o Conselho assuma um papel ativo como guardião da coerência entre propósito, estratégia e comportamento, estabelecendo mecanismos de acompanhamento contínuo e ritos formais de governança da cultura. Sugere também que a supervisão cultural deixe de ser restrita ao comitê de pessoas ou ESG e passe a integrar a agenda estratégica do board como ativo intangível de valor e resiliência corporativa.

Clique e leia o relatório.

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2024 Board Practices Report: Board oversight of culture - Society for Corporate Governance

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Satya Nadella e a Transformação Cultural na Microsoft (7 min e leitura complementar)

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Satya Nadella e a Transformação Cultural na Microsoft (7 min e leitura complementar)

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Em entrevista concedida à Harvard Business Review, Satya Nadella revela os bastidores da profunda transformação cultural da Microsoft, iniciada em 2014, quando assumiu o cargo de CEO.

O vídeo apresenta os três princípios universais de liderança da Microsoft, formalizados no framework ‘Model, Coach, Care’, que sustentam o novo “modo de ser” da empresa:

Model: o líder dá o exemplo, demonstrando vulnerabilidade e coerência

Coach: o líder orienta, ensina e cria espaço para aprendizado

Care: o líder importa-se genuinamente com o desenvolvimento e o bem-estar das pessoas

Conteúdo complementar:

Os princípios e como a Microsoft reconstruiu sua cultura também são explicados em mais detalhes nestes dois materiais:

Neste vídeo The 3 Leadership Principles at Microsoft (YouTube, 2024) no qual compartilha como transformar a cultura em um sistema vivo e mensurável, integrado a treinamentos, feedbacks e métricas de gestão.

Neste artigo, a London Business School (2023) complementa como Satya Nadella reconstruiu a cultura da Microsoft a partir do growth mindset (acreditar que todos podem aprender e evoluir), e fala sobre seu papel de traduzir propósito em comportamentos observáveis como como chief culture officer.

Curso “Management Excellence at Microsoft: Model, Coach, Care”, no Linkedin Learning (total 34 min) sobre o programa global de excelência gerencial da Microsoft e criado para consolidar a nova cultura de liderança inspirada por Satya Nadella. Joe Whittinghill, vice-presidente corporativo de talentos, e o próprio CEO compartilham as chaves para capacitar os gerentes a alcançar o sucesso.

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The meaning of manager - Management Excellence at Microsoft: Model, Coach, Care Video Tutorial | LinkedIn Learning, formerly Lynda.com

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In this video, learn the value of a manager to gain insight and deepen your understanding of the meaning of the manager.

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Constructing Organizational Culture in an International Subsidiary — Elekta Healthcare Services in Greece (35 min)

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Constructing Organizational Culture in an International Subsidiary — Elekta Healthcare Services in Greece (35 min)

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O artigo acadêmico, publicado em 2024, analisa como a cultura organizacional é construída dentro de uma subsidiária internacional da empresa sueca Elekta, especializada em tecnologia médica, ao operar na Grécia — um contexto marcado por diferenças culturais, crises econômicas e sistemas hierárquicos locais.

A pesquisa mostra que a cultura é uma construção evolutiva, que se adapta continuamente às pressões entre controle da matriz e autonomia local, materializando-se nas práticas e valores que orientam o dia a dia.

Obs: o artigo é denso e para sua leitura completa, o tempo estimado é de 30-35 min. Abaixo, um resumo executivo dos principais pontos:

Objetivo central:
O case ilustra como cultura pode ser cocriada no cotidiano das subsidiárias multinacionais, considerando desafios entre padronização global e adaptação local.

Conceito-chave – Cultura como processo:
Como toda cultura organizacional não é estática - ela emerge das interações entre líderes, políticas globais e valores locais - a Elekta se apropriou do conceito grego de philotimo — um valor cultural que combina honra, colaboração e compromisso coletivo — que tornou-se o eixo de uma nova cultura híbrida chamada “Philotask”, que integra a eficiência sueca com a empatia e o senso de dever grego.

Tensão central — Controle vs. Autonomia:
O artigo descreve o paradoxo entre a padronização imposta pela matriz sueca e a necessidade de autonomia adaptativa da equipe grega. Essa tensão molda uma cultura viva, resultado de negociação, tradução e micropolítica. A cultura, nesse contexto, é vista como um campo de disputa simbólica e prática.

Três dinâmicas culturais foram observadas:

Tradução cultural: valores da matriz reinterpretados no contexto local;

Acomodação mútua: práticas negociadas entre matriz e filial, evitando imposição unilateral;

Micropolítica e poder informal: influência dos atores locais sobre decisões e práticas diárias.

Principais resultados:
A partir do desenvolvimento da chamada Philotask Culture, que une princípios suecos de horizontalidade e autonomia à valorização grega das relações humanas, uma cultura considerada híbrida e que resultou em maior engajamento, lealdade e senso coletivo, mesmo sob os enfrentamentos das dificuldades organizacionais.

O grande aprendizado, segundo o estudo, é que a perspectiva sobre cultura em multinacionais deve ser entendida mais como um processo emergente de adaptação e negociação, e menos sobre transferência unilateral de valores da matriz. O artigo também mostra que ao respeitar o contexto local, as organizações constroem culturas mais autênticas, resilientes e eficazes.

Em outras palavras, o aprendizado central é que a cultura precisa ser viva, negociada e situada no tempo — a serviço daquilo que a empresa deseja materializar em cada mercado.

Clique na imagem para acessar o arquivo completo.

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Constructing organizational culture in an international subsidiary_ Elekta healthcare services in Gree