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DUBAI, 2 de fevereiro de 2023 (WAM) -- O Centro Espacial Mohammed Bin Rashid (MBRSC) revelou hoje detalhes da segunda missão da tripulação do Programa de Astronautas dos EAU à Estação Espacial Internacional (ISS), em um evento realizado no Museu do Futuro.

Programado para lançamento no dia 26 de fevereiro às 11:07, a missão será a primeira missão de longa duração dos astronautas árabes. O sultão AlNeyadi é o principal astronauta da missão enquanto Hazzaa AlMansoori é uma tripulação de apoio.

O evento com as estrelas testemunhou a revelação do logotipo da missão e o anúncio de detalhes da missão, incluindo treinamento, operações do ISS, experimentos de pesquisa e as próximas etapas da missão.

O evento contou com a presença de Mohammad bin Abdullah Al Gergawi, Ministro de Assuntos de Gabinete; Khalfan Belhoul, CEO da Dubai Future Foundation; Dr. Amer Ahmad Sharif, CEO da Dubai Academic Health Corporation e Presidente da Mohammed bin Rashid University of Medicine and Health Sciences; Salem Al Marri, Diretor Geral da MBRSC; os astronautas Emirati Sultan AlNeyadi e Hazzaa AlMansoori; e outros dignitários, parceiros e a mídia.

Al Mansoori disse: "Guiado pela visão de nossa sábia liderança, o setor espacial dos EAU cresceu significativamente durante a última década, com grandes realizações, incluindo a Missão Mars dos Emirados, a Missão Lunar dos Emirados e a próxima primeira missão de longa duração dos astronautas árabes. Ao olharmos para o futuro, estamos empenhados em aproveitar este impulso e expandir as capacidades de nosso programa espacial e de nossos astronautas. Como parte do Programa de Astronautas dos Emirados Árabes Unidos, criamos um ecossistema sustentável que está pronto para melhorar ainda mais nossa compreensão do espaço. Além disso, a partir de missões planetárias não desenhadas, estamos construindo sobre a possibilidade de missões tripuladas para o espaço e além dele".

A missão vai tornar os EAU o 11º país a enviar astronautas em uma missão de longa duração para a ISS, bem como treiná-los e prepará-los para as passarelas espaciais.

Destacando a importância da missão, Al Marri declarou: "O país está estabelecendo as bases deste setor vital, fornecendo-lhe talento nacional qualificado, lançando mais projetos científicos relacionados à exploração espacial e apoiando a visão econômica da liderança. As missões espaciais de longa duração desempenham um papel crucial no avanço de nossa compreensão do espaço e de nossa capacidade de explorá-lo e utilizá-lo no futuro".

Ele acrescentou: "Cinco anos depois, não apenas voamos o primeiro astronauta dos Emirados Hazzaa AlMansoori para o espaço, mas também estamos prontos para enviar o Sultão AlNeyadi, do primeiro lote do Programa de Astronautas dos Emirados, para o espaço por um período de seis meses. Esta será não apenas a primeira missão espacial de longa duração empreendida por nossos astronautas, mas também a primeira de um país parceiro não pertencente ao IES, o que é um feito em si mesmo. A missão da AlNeyadi é o próximo passo em nossa visão para missões tripuladas para os EAU, que será seguida por Nora e Mohammed para missões futuras".

Missão 2 dos Emirados Árabes Unidos

Apelidada de Crew-6, a missão será lançada a bordo da espaçonave SpaceX Crew Dragon do Complexo de Lançamento 39A no Centro Espacial Kennedy da NASA, na Flórida, com o astronauta dos Emirados Sultan AlNeyadi sendo designado como o Especialista de Missão da Tripulação Principal, juntamente com os astronautas da NASA Stephen Bowen (Comandante da Nave Espacial) e Warren Hoburg (Piloto) e o cosmonauta da Roscosmos Andrey Fedyaev (Especialista de Missão).

A Tripulação-6 faz parte da Expedição 69, com os cosmonautas da Roscosmos Nikolai Chub e Oleg Kononenko, e o astronauta da NASA Loral O'Hara se juntando à equipe em datas posteriores. A Expedição 69 potencialmente continuará a instalar as peças finais do iROSA, os painéis solares de implantação na Estação Espacial Internacional, além de realizar experimentos científicos e pesquisas.

O backup para a Tripulação-6 é composto pelo astronauta dos Emirados Hazzaa AlMansoori (Especialista de Missão), Jasmin Moghbeli da NASA (Comandante da Nave Espacial), Andreas Mogensen da ESA (Piloto) e Konstantin Borisov da Roscosmos (Especialista de Missão).

Uma vez a bordo da ISS, Sultan terá uma agenda pesada de experimentos e tempo dedicado para interações ao vivo com várias entidades, universidades e escolas. Haverá 13 chamadas ao vivo e 10 interações de rádio amador, e sessões para o programa de divulgação da comunidade com a Emirates Literature Foundation, que será alocado ao longo dos seis meses.

Patch da missão

O Diretor Geral da MBRSC revelou o logotipo do patch da Missão 2 dos Emirados Árabes Unidos enquanto prestava homenagem ao Pai Fundador dos Emirados Árabes Unidos, o falecido Xeque Zayed bin Sultan Al Nahyan.

Inspirado no primeiro patch do logotipo da missão, o segundo patch da missão captura o sultão AlNeyadi enquanto ele está olhando para o Sheikh Zayed, tendo como pano de fundo a Estação Espacial Internacional, a Terra e o espaço. O logotipo significa o papel crucial da missão de seis meses no avanço de nossa compreensão do espaço. A missão agregará valor científico e encontrará benefícios práticos para melhorar a sustentabilidade e a eficiência em casa.

Pesquisa Científica e Educacional

Durante suas 4.000 horas a bordo da ISS, o Sultão AlNeyadi conduzirá mais de 19 experiências e estudos avançados de pesquisa em colaboração com a NASA, Agência Espacial Européia (ESA), Agência Espacial Canadense (CSA), Agência de Exploração Aeroespacial do Japão (JAXA) e o Centro Nacional de Estudos Espaciais (CNES) sobre uma gama de tópicos que incluem: o sistema cardiovascular, dores nas costas, demonstração técnica, epigenética, sistema imunológico, ciência dos fluidos, biologia vegetal, ciência dos materiais, análise do sono e radiação.

A missão incluirá ainda esforços de educação e engajamento para inspirar a próxima geração de cientistas e exploradores. Como parte do Programa de Astronauta dos Emirados Árabes Unidos Grants Research Programme, a MBRSC selecionou dois projetos de pesquisa da Mohammed Bin Rashid University of Medicine and Health Sciences (MBRU), que também farão parte da missão Tripw-6.

O primeiro projeto se concentrará em avaliar como o ambiente de vôo espacial da microgravidade afeta as interações cardio-postural, enquanto o segundo projeto investigará células odontológicas/orais em um ambiente de microgravidade-simulada no solo. Ambos os projetos envolverão estudantes e pesquisadores para garantir o desenvolvimento de capacidades e a qualificação de novas gerações de cientistas. Além da MBRU, o compartilhamento de dados da missão incluirá universidades locais proeminentes como a NYU Abu Dhabi e outras.

Próximos detalhes da missão

AlNeyadi e AlMansoori passarão por uma quarentena de duas semanas antes do lançamento, em preparação para a missão. Os astronautas da missão Tripulação 6 viajarão para o Centro Espacial Kennedy seis dias antes do lançamento. Um dia antes do lançamento, a tripulação experimentará seus trajes espaciais personalizados e fará um ensaio seco de subir até o local de lançamento, entrando na cápsula e realizando todas as verificações para confirmar que tudo está em ordem.

Falando sobre a próxima missão, o Sultão AlNeyadi disse: "Com a segunda missão à ISS, estamos elevando os limites de nossas ambições e hasteando a bandeira dos EAU cada vez mais alto". Esta missão apresenta uma chance única para os EAU de contribuir para a comunidade espacial internacional e avançar nossa compreensão do universo". Sou grato pelo apoio e treinamento oferecidos pela NASA e nossos parceiros internacionais, e estou entusiasmado em criar novos marcos juntos durante esta missão".

"Vamos ao espaço para elevar os limites de nossas ambições e manter a bandeira dos Emirados Árabes Unidos hasteada. Tudo isso é para as gerações futuras, para as quais um futuro promissor e auspicioso nos aguarda", acrescentou ele.

Hazzaa AlMansoori falou sobre o que significa ser o primeiro a viajar para o ISS. "Ser um astronauta dos EAU e do mundo árabe significa fazer parte de algo maior do que você mesmo". Significa dedicar sua vida a explorar o desconhecido e a ampliar os limites nos campos do espaço e da ciência". É um privilégio e uma honra ter tido a oportunidade de representar minha nação e a humanidade na imensidão do espaço. A missão do Sultão na Estação Espacial Internacional é uma continuação desta incrível jornada de descoberta e exploração".

O Programa Astronauta dos EAU é um dos projetos financiados pelo Fundo ICT da Autoridade Reguladora de Telecomunicações e Governo Digital (TDRA), que visa apoiar a pesquisa e desenvolvimento no setor ICT nos EAU e promover a integração do país no cenário global.

Iniciativas comunitárias da MBRSC

Com o objetivo de se conectar ainda mais com a comunidade e a futura geração dos Emirados Árabes Unidos, o Centro Espacial Mohammed Bin Rashid fez uma parceria com a Fundação de Literatura dos Emirados Árabes para construir um programa baseado no conhecimento. Sob a parceria, as entidades lançaram a ELF no Espaço - uma iniciativa divertida e educacional que busca fomentar um esforço de aprendizagem na comunidade.

De oficinas a conteúdo semanal, a Fundação de Literatura dos Emirados ativará este programa especialmente curado para todos os estudantes nos Emirados Árabes Unidos durante o período da missão na ISS. O objetivo do centro é atingir 20.000 estudantes/filhos através deste programa.

Falando sobre a parceria, Isobel Abulhoul OBE, CEO e curadora, Emirates Literature Foundation e Diretora do Festival, disse: "A Emirates Literature Foundation está entusiasmada em ser parceira mais uma vez de nossa família estendida, MBRSC, para mostrar os passos corajosos e inspiradores do projeto espacial dos EAU aos jovens de todo o mundo árabe. Na ELF somos apaixonados por dar vida à palavra falada e escrita para crianças em todos os Emirados, no mundo árabe e além dele, por isso sentimos que esta colaboração se alinha perfeitamente com nosso ethos de apoiar as crianças para alcançar as estrelas e realizar seus sonhos.

Durante os seis meses em que o astronauta Sultan estará na ISS, nossa colaboração incluirá uma transmissão semanal - repleta de entrevistas, fatos divertidos, competições, atividades e oportunidades para fazer perguntas aos astronautas, o "elfinspace" será verdadeiramente um marco na educação interativa para dar vida ao trabalho emocionante e inovador da missão dos Emirados Árabes Unidos no espaço. "

Isobel acrescentou ainda: "Com o nosso amor pela literatura, incluímos uma maravilhosa gama de autores, poetas e cientistas para se envolver com os astronautas e acender o fogo da imaginação entre as futuras gerações de exploradores espaciais. Estamos ansiosos para esta emocionante aventura juntos."

NADIA ALLIM.

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DUBAI, 2 de fevereiro de 2023 (WAM) -- O Centro Espacial Mohammed Bin Rashid (MBRSC) revelou hoje detalhes da segunda missão da tripulação do Programa de Astronautas dos EAU à Estação Espacial Interna

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DUBAI, 2 de fevereiro de 2023 (WAM) -- O Centro Espacial Mohammed Bin Rashid (MBRSC) revelou hoje detalhes da segunda missão da tripulação do Programa de Astronautas dos EAU à Estação Espacial Internacional (ISS), em um evento realizado no Museu do Futuro.

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5 notórios projetos fracassados ​​e o que podemos aprender com eles - Affde Marketing

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O fracasso faz parte da vida, e isso inclui projetos, mesmo que planejemos cuidadosamente todos os riscos possíveis. Esses projetos falharam terrivelmente, mas nos ensinaram algumas lições ao longo do caminho.

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Empresa testa, em unidade de Caçapava (SP), sistema que avisa quando um insumo está em falta e óculos de realidade aumentada para treinar funcionários

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Salim Ismail é fundador, diretor executivo e embaixador mundial da Singularity University. Ele e seus colegas cunharam o termo "organizações exponenciais", empresas que desenvolvem soluções pelo menos 10 vezes melhores, mais rápidas e de menor custo que as empresas estabelecidas no mercado.

Sua palestra no auditório principal da HSM Expo 2017 destacou os rápidos avanços tecnológicos que estão mudando diversos setores da economia. Para Salim, é preciso que aconteça a transição do conceito linear para o exponencial. "Tanto nossa educação formal quanto nossa intuição nos moldaram para fazer associações lineares, mas os dados hoje são exponenciais. Em dez ou 15 anos de crescimento da internet nos tornaremos cada vez mais dominados pela informação. O primeiro passo é garantir que as pessoas passem a pensar de modo diferente".

Se conseguirmos acelerar a velocidade das mudanças usando tecnologias exponenciais com inteligência artificial, neurociência, biotecnologia, novas matrizes energéticas, etc... em breve teremos abundância, de tudo, nos serviços de educação, no fornecimento de água e energia, na medicina e muitos outros setores. Essas mudanças irão trazer impactos profundos na economia, na riqueza dos países e na competitividade das empresas. É preciso detectar a tecnologia exponencial cedo e abraçar a mudança.

O executivo também expôs o entendimento diferenciado que as empresas exponenciais têm sobre a evolução da tecnologia, descrevendo os mecanismos para a adoção de ideias e estrutura de uma organização exponencial. De acordo com ele, as empresas não devem apenas construir uma plataforma, mas se tornar uma. E nesse contexto, a informação acelera tudo, mas é preciso lidar com as informações corretas, relevantes e suficientes. "E seus produtos e serviços estão prontos para essa mudança?", questionou. "Todas as funções de negócios estão mudando. É preciso ser adaptável, ágil e rápido e as estruturas das organizações não estão prontas para isso", concluiu.

Para analisar a trajetória das tecnologias exponenciais, Salim apresentou os 4 D's - Digitalização, Disrupção, Desmonetização e Democratização (adaptado do modelo dos 6 D's desenvolvidos por Peter Diamandis e Steven Kotler, seus colegas da Singularity University.

Digitalização - estamos indo para o mundo digital, estamos digitalizando a nossa voz, imagem e informação. Os produtos e processos estão sendo digitalizados.

Disrupção - depois que digitaliza, a disrupção é muito grande. Um exemplo é a fotografia em que o modelo era de escassez e com a chegada da foto digital tudo mudou. O custo marginal de cada foto digital é próximo de zero (custa a mesma coisa tirar uma ou muitas fotos). Antes havia escassez e selecionávamos quais fotos tirar e revelar e, assim, havia um mercado para cursos de fotografia e câmeras de alto desempenho. Com a digitalização, a disrupção criou outras oportunidades para organizar, editar e armazenar grandes quantidades de fotos. Empresas estabelecidas que se criaram no mundo de escassez precisam identificar a mudança e se adaptar ao mundo de abundância.

Outro exemplo de disrupção são os carros autônomos. Com eles haverá um aumento da capacidade das estradas em 10x a 15x, ou seja, a mesma malha viária comportará um número bem maior de automóveis. Isso impactará nos valores imobiliários, no modelo de entregas (Uber ou Drones), a proximidade fica menos relevante, irá reorganizar as cidades. Para Salim, em 5 anos não fara sentido comprar carro movido a motor de combustão. Um carro combustão tem 800 peças e um Tesla apenas 17. Em 8 anos não vamos mais comprar carros, vivermos a era do transporte como serviço.

Desmonetização - quando ocorre a disrupção, os custos caem significativamente, ficando muito baratos. Quando o carro autônomo do Google foi lançando, o conjunto de sensores custava 200 mil dólares. Dois anos depois caiu pela metade. Em breve devem custar 100 dólares e devem ficar ainda mais baratos.

Democratização - é o momento em que todos podem acessar a tecnologia. É quando os produtos são transformados em bits e inseridos em uma plataforma digital de fácil acesso.

Para fechar a sessão, Salim deixou alguns conselhos para grandes empresas e como elas podem se preparar para a era exponencial.

- Faça a atualização da liderança - estimule que eles percebam que o mundo está mudando.

- Faça a revolução fora da empresa - de maneira lateral, paralelo ao negócio principal. Tirar da estrutura principal. Se você tentar inovar de forma disruptiva numa grande empresa ela tem um sistema que protege, torna imune, bloqueando essas iniciativas.

- Use a lógica dos sprints exponenciais - o chamado EXO Sprint é uma metodologia de 10 semanas para concepção e aceleração de iniciativas exponenciais.

Felipe Ost Scherer

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A era das organizações exponenciais | Exame

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O desempenho das empresas exponenciais são 10 vezes melhores, mais rápidas e de menor custo que outras.

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Nós, seres humanos, evoluímos em um mundo completamente diferente da realidade atual - hiperacelerada, complexa e exponencial.

Durante muitos séculos, nossos ancestrais não conseguiram vislumbrar além do período de um dia e uma noite. Para que a vida não cessasse num piscar de olhos, tinham diariamente de enfrentar as ameaças mais urgentes à sobrevivência, aniquilar os animais selvagens e construir abrigos para se proteger.

Na maior parte da história, o ser humano teve uma experiência local e linear.

Local, porque tudo o que acontecia em sua vida costumava estar à distância de um dia de caminhada. Se algo ocorresse do outro lado do planeta, o ser humano não ficaria sabendo.

Linear, porque muito pouco mudou no decorrer de séculos ou mesmo milênios. A vida de uma geração para a próxima era efetivamente igual. Usávamos as mesmas ferramentas, comíamos as mesmas refeições e vivíamos, em geral, no mesmo lugar.

Como resultado, desenvolvemos uma visão intuitiva de mundo semelhante à forma como passávamos nossos dias: improvisando, reagindo no momento em que era necessário e solucionando problemas apenas no instante presente.

Hoje, porém, vivemos em um mundo global e exponencial. Um universo completamente diferente daquele que nosso cérebro evoluiu para entender.

O rápido crescimento da tecnologia está acelerando o progresso em uma série de domínios, levando a mudanças sociais inesperadas que afetarão as próximas gerações.

O futuro não está se desenvolvendo de forma linear, mas exponencial, o que torna desafiador, a todos nós, saber o que acontecerá em seguida. Definitivamente, o ritmo do progresso tecnológico está nos surpreendendo a cada dia.

Atualmente, cada nova tecnologia descoberta origina inúmeras possibilidades. E, uma vez combinadas, estas possibilidades originam inúmeras novas descobertas.

Embora o ritmo da tecnologia esteja progredindo exponencialmente, o modo padrão de nossos cérebros é de pensamento linear. Nossa mente não consegue processar na escala ou velocidade do mundo de hoje. Em suma, não foi projetada para captar a progressão exponencial.

Logo, como estaremos preparados para esse mundo acelerado, dinâmico e de progressão exponencial, se ainda estamos acostumados, a exemplo de nossos ancestrais, a pensar de forma local e linear? Como nos preparemos para o Futuro Exponencial?

Talvez um bom passo seja começar pelo início do princípio e compreender o crescimento exponencial.

O que é o crescimento exponencial?

Ao contrário do crescimento linear, que resulta da adição repetida de uma constante ( valor fixo que pode ou não ser especificado), o crescimento exponencial é a multiplicação repetida de uma constante.

Em uma progressão 1+ de crescimento linear, 1 se torna 2, que se torna 3, que se torna 4, e assim por diante. Na mesma progressão, porém de crescimento exponencial, 1 se tornará 2, que se tornará 4, que se tornará 8, e assim por diante.

À primeira vista, o crescimento exponencial parece relativamente simples. No entanto, a cada duplicação é possível perceber como é enganoso e, ao mesmo tempo, explosivo.

No livro Bold (2016), Peter Diamandis e Steven Kotler trazem um exemplo para ilustrar o poder do crescimento exponencial:

Assim, enquanto o crescimento linear produz uma linha reta estável ao longo do tempo - simples e de fácil previsão -, o crescimento exponencial sobe rapidamente, sem que se consiga prever aonde vai parar.

Esse é o poder surpreendente e sem intuição do crescimento exponencial.

Temporariamente disfarçado, então explosivo

Muitas vezes deixamos de observar tendências exponenciais porque o ritmo inicial lento e estável do crescimento exponencial torna difícil diferenciá-lo do crescimento linear.

Nesse estágio inicial, o crescimento exponencial está disfarçado e passa quase despercebido. Isso porque a duplicação de números pequenos produz resultados tão minúsculos que geralmente é confundida com o lento progresso do crescimento linear.

A partir da décima duplicação, começamos a notar a explosão. É nesse momento que crescimento exponencial, até então dissimulado, torna-se visivelmente disruptivo.

Por que devemos pensar exponencialmente?

Em um mundo veloz como o atual, nossos cérebros lineares podem nos colocar em sérios problemas. Pensar linearmente faz com que sejamos surpreendidos por fatores que tendem a um crescimento exponencial.

O modelo de pensamento linear levou uma das empresas mais conhecidas de todos os tempos a declarar falência no ano de 2012, após ter inventado, e depois rejeitado, a câmera digital. Estamos falando da Eastman Kodak Company, ou simplesmente Kodak.

Como lembram Peter Diamandis e Steven Kotler, a Kodak, no final da década de 90, acreditou que a câmera digital prejudicaria seus negócios - tanto de produtos químicos quanto de papeis fotográficos - e a forçaria a competir contra si mesma.

A Kodak não compreendeu que uma câmera que gerava fotos de 0,01 megapixel poderia entrar em curva exponencial - dobrando de 0,02 para 0,04, de 0,04 para 0,08, e assim por diante - para fornecer imagens de alta resolução.

Ao ignorar o poder da tecnologia, a Kodak acabou sendo dominada pelo mercado, até entrar em falência

Quem levou a melhor foi a iniciante Instagram, que inovou o conceito de fotografia digital com apenas 13 colaboradores, e por volta da mesma época que a Kodak fechava as portas, acabou sendo comprada pelo Facebook por US$ 1 bilhão.

O YouTube passou de uma startup, financiada com os cartões de crédito pessoais de Chad Hurley, para de US$ 1,4 bilhões (comprada pelo Google). A Groupon, da mesma forma, em menos de 2 anos saltou de sua concepção para o valor de US$ 6 bilhões.

Estamos presenciando uma nova geração de organizações, que, como lembra Salim Ismail em Exponential Organizations (2014), "está expandindo e gerando valor a um ritmo nunca antes visto no mundo dos negócios".

Em suma, é fácil subestimar o poder dos exponenciais. Nossos cérebros locais e lineares são cegos para as possibilidades e oportunidades que as tecnologias poderão oferecer.

Porém, o mundo atual exige que sejamos capazes de nos projetar no amanhã, realizando planos e organizando possibilidades vindouras para contextos e situações diversas.

Todos nós podemos nos preparar desde agora, ajustando nossas expectativas lineares e intuitivas para esse novo universo, com destino a um Futuro Exponencial.
Fonte: Futuro Exponencial

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Nós, seres humanos, evoluímos em um mundo completamente diferente da realidade atual - hiperacelerada, complexa e exponencial. Durante muitos séculos, nossos ancestrais não conseguiram vislumbrar...

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QUAIS AS PRINCIPAIS EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS?

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QUAIS AS PRINCIPAIS EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS?

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Definição de qual Projeto o grupo irá escolher

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Definição de qual Projeto o grupo irá escolher

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Para esta etapa é necessário fazer:

1-Ouvir atentamente as prioridades de cada membro do grupo em relação a importância de desenvolver um projeto

2-Para fazer a escolha de qual projeto será desenhado, é importante ter algumas premissas:

1-verificar a complexidade de desenvolvimento do projeto (em função do tempo que teremos),

2- o tipo de projeto proposto terá como ser replicado em outras organizações,

3-é um projeto que gera curiosidade para todos os membros do grupo e interesse por conhecer mais sobre o tema.

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Selecionar equipe/comitê para o projeto

Análise de viabilidade

Planejamento - traçar metas, prazos e responsáveis

Definir periodicidade e marcar reuniões de follow up

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- Definir um objetivo; - Definir principais indicadores para mensurar onde estamos e onde queremos chegar;  - Criação de cronograma; - Elencar e comunicar os envolvidos;  - Definir a equipe do projeto; - Definição de Ferramentas; - Verificar a viabilidade do projeto; - Verificação da eficácia do projeto; 

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- Definir um objetivo; - Definir principais indicadores para mensurar onde estamos e onde queremos chegar;  - Criação de cronograma; - Elencar e comunicar os envolvidos;  - Definir a equipe do projeto; - Definição de Ferramentas; - Verificar a viabilidade do projeto; - Verificação da eficácia do projeto; 

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Quando encontro uma solução para determinado problema

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Quando encontro uma solução para determinado problema

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Quando é necessária uma mudança de cultura organizacional

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Quando é necessária uma mudança de cultura organizacional

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Surge a partir da identificação de um problema ou uma melhoria.

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Surge a partir da identificação de um problema ou uma melhoria.

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Quando um novo objetivo é traçado - mudança de rota da empresa

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Quando um novo objetivo é traçado - mudança de rota da empresa

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Quando uma dor é identificada - após resultados de uma pesquisa, por exemplo

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Quando uma dor é identificada - após resultados de uma pesquisa, por exemplo

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Identificação de um problema recorrente ou que gera um impacto no resultado da empresa

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Identificação de um problema recorrente ou que gera um impacto no resultado da empresa

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Entender os indicadores da organização, e trabalhar junto com seus lideres;

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Entender os indicadores da organização, e trabalhar junto com seus lideres;

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Atração e Retenção de Talentos

50% dos cargos de liderança até 2030

Fomentar políticas de Diversidade e inclusão

Desenvolver os Vendedores para serem Consultores

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Plano de desenvolvimento das lideranças com treinamentos sobre gerir pessoas/equipe e criação de metas relacionadas a gestão de pessoas para cada líder

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Plano de desenvolvimento das lideranças com treinamentos sobre gerir pessoas/equipe e criação de metas relacionadas a gestão de pessoas para cada líder

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Definir consultoria parceira ( Formação de Liderança, C&S).

Desenhar Programa de formação de Talento com gestores.

Desenvolver desenho do programa com etapas ( Seleção, Trilha de Aprendizagem ).

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Organização nas Entregas x Capacidade Produtiva: O quanto a falta de informações dos setores produtivos causam impactos na gestão de pessoas.

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Organização nas Entregas x Capacidade Produtiva: O quanto a falta de informações dos setores produtivos causam impactos na gestão de pessoas.

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Retenção de Talentos:  Iniciar com estudo da rotatividade dos colaboradores por idade, sexo, escolaridade, setor, liderança. Buscar a fonte da rotatividade permanente. 

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Retenção de Talentos:  Iniciar com estudo da rotatividade dos colaboradores por idade, sexo, escolaridade, setor, liderança. Buscar a fonte da rotatividade permanente. 

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Discussão do tema com grupo de diversidade

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Desenvolvimento de programa de mentoria para mulheres

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Criar dinâmica de descontos para rede de relacionamento de colaboradores

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Treinar/desenvolver os colaboradores antes de começar a trabalhar.

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Treinar/desenvolver os colaboradores antes de começar a trabalhar.

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Implementar Cargos e Salarios.

Programa de Formação de Lideres.

Retenção dos Talentos.

Programa de Formação de Operador Comercial.

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Promover ainda mais produtividade

Preparar colaboradores para posições de liderança

Gestão conhecimento

Engajamento e reconhecimento

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30% de mulheres em cargo executivo até 2027

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30% de mulheres em cargo executivo até 2027

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Organização nas Entregas x Capacidade Produtiva

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Organização nas Entregas x Capacidade Produtiva

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Empresa Danilo:

1. Crescimento de 20% ao ano
2. Aquisição de 5 novas operações
3. Abertura de IPO em 2027/2028
4. Ser a melhor solução para a indústria e o varejista em distribuição
5. Digitalização de todos os processos

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Empresa Danilo:

1. Crescimento de 20% ao ano
2. Aquisição de 5 novas operações
3. Abertura de IPO em 2027/2028
4. Ser a melhor solução para a indústria e o varejista em distribuição
5. Digitalização de todos os processos

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Melhorar integração e alinhamento entre times

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Melhorar integração e alinhamento entre times

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Desenvolver as lideranças em aspectos voltados para pessoas

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Desenvolver as lideranças em aspectos voltados para pessoas

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Implementação de fluxos e processos, dentro do RH.

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Utilização efetiva dos sistemas de Recrutamento e Seleção

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COMO IDENTIFICO A NECESSIDADE DE INICIAR UM PROJETO?

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COMO IDENTIFICO A NECESSIDADE DE INICIAR UM PROJETO?

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Por que os maiores benefícios da tecnologia raramente chegaram ao grande público

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Por que os maiores benefícios da tecnologia raramente chegaram ao grande público

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Por que os maiores benefícios da tecnologia raramente chegam ao grande público

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Mil anos de progresso tecnológico são revistos em novo livro que tem entre seus economistas que mais influência vem ganhando globalmente, Daron Acemoglu. E, mesmo olhando para um tempo tão longo, vemos como os avanços ainda atendem aos interesses de poucos grupos

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Qual sua ESTRATÉGIA no Recrutamento e Seleção? : R&S de Verdade #1

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Qual a relação entre treinamento e retenção de talentos?

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BIBLIOTECA STONE CO. | Conversas Difíceis - Aula 01 - O Diálogo do "O que aconteceu?"

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Livro Inteligência Emocional - Daniel Goleman

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Livro Inteligência Emocional - Daniel Goleman

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Polêmico, inovador e provocador, este livro é um grito de alerta aos que ainda pensam que a razão é a única responsável pelo caminho da vida.

Publicado pela primeira vez em 1995, nos Estados Unidos, este livro transformou a maneira de pensar a inteligência. Alterou práticas de educação e mudou o mundo dos negócios. Das fronteiras da psicologia e da neurociência, Daniel Goleman trouxe o conceito de "duas mentes" - a racional e a emocional - e explicou como, juntas, elas moldam nosso destino.
Segundo Goleman, a consciência das emoções é fator essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo. Partindo de casos cotidianos, o autor mostra como a incapacidade de lidar com as próprias emoções pode minar a experiência escolar, acabar com carreiras promissoras e destruir vidas. O fracasso e a vitória não são determinados por algum tipo de loteria genética: muitos dos circuitos cerebrais da mente humana são maleáveis e podem ser trabalhados.
Utilizando exemplos marcantes, Goleman descreve as cinco habilidades-chave da inteligência emocional e mostra como elas determinam nosso êxito nos relacionamentos e no trabalho, e até nosso bem-estar físico. Pais, professores e líderes do mundo dos negócios sentirão o valor desta visão arrebatadora do potencial humano.

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Polêmico, inovador e provocador, este livro é um grito de alerta aos que ainda pensam que a razão é a única responsável pelo caminho da vida. Publicado pela primeira vez em 1995, nos Estados Unidos, este livro transformou a maneira de pensar a inteligência. Alterou práticas de educação e mudou o mundo dos negócios.

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Confira os resultados da pesquisa "Raio-X do RH"

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Quais as fortalezas do RH atualmente? Quais as áreas de desenvolvimento do RH? Quais os desafios do RH? Qual a visão do RH sobre tudo isso? Qual a percepção de outras áreas sobre No final de dezembro de 2020 realizamos uma pesquisa com 487 Executivos, Líderes e Profissionais de RH e de diferentes áreas que atuam em empresas de diversos tamanhos e segmentos.

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(2 min) No chat:

Pode ser sobre o processo, sobre as pessoas que interagimos ou sobre nós mesmos.

A mente humana funciona melhor com apreciação. Isso é um fato observável, e também comprovado por diversas pesquisas realizadas ao longo dos anos.

*Enquanto tocar a música, escreva um agradecimento ou apreciação para todas as pessoas que você interagiu no encontro e envie no chat, quantas quiser

Tocar What is love*

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John Hagel _ Future of Work _ SingularityU Spain Summit 2019

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John Hagel _ Future of Work _ SingularityU Spain Summit 2019

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Kelly Palmer | The Future of Work: Upskilling and Reskilling Your Workforce

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Kelly Palmer | The Future of Work: Upskilling and Reskilling Your Workforce

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Stern Strategy Group: Speaking & Advisory and PR

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Kelly Palmer | The Future of Work: Upskilling and Reskilling Your Workforce

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Webinar diversidade LGBTI+ nas organizações: criando ações na prática

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Webinar diversidade LGBTI+ nas organizações: criando ações na prática

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Webinar diversidade LGBTI+ nas organizações: criando ações na prática

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Imagine that you're one of millions of people whose job is threatened by digital technology. You're the compliance officer at a bank, an operations manager on an assembly line, a technical writer, a programming debugger, or a lighting coordinator for a photographer. Sometimes your job is so bound up in routine, you joke that it could be handled by a computer. Then the joke becomes reality. You are asked to help design the automated processes that will replace your position in a year.

You are shocked at first; then worried; and then, if you're very lucky, you find out that an upskilling initiative has been set up in your company, perhaps in partnership with other organizations in your region. The initiative is made possible by advances in learning methods and analytics. It uses shared data about skills, tasks, and employment prospects to match people who would otherwise be laid off with new digitally oriented jobs and the training needed to fill them. To take a new job would mean changing roles, maybe changing companies, and undergoing an intensive 15-week training program. You talk it through with one of the initiative's personal counselors, decide to apply for a position, and are accepted.

The training is tough, but your counselor keeps in touch with you throughout, offering encouragement and monitoring your progress. Around the seventh week, you meet with HR to discuss the on-boarding schedule. Then comes a three-month trial period in the new role, after which you are hired permanently. Your retirement and healthcare benefits carry over. You're even paid a welcome bonus. You aren't a layoff statistic; you are an example of the vital role upskilling will play in our turbulent digital economy.

Upskilling for the long run

The industrialized world is facing a skills crisis. On the one hand, automation is threatening many existing jobs. Hundreds of millions of young people around the world are coming of age and finding themselves unemployed and unemployable, while many older, long-established employees are discovering their jobs are becoming obsolete. A study published by the Organisation for Economic Co-operation and Development in 2018 estimated that 46 percent of all jobs have at least a 50 percent chance of being lost or greatly changed. A 2016 report from the International Commission on Financing Global Education Opportunity estimates that 30 percent of young adults will not graduate from secondary school with the skills they need to hold most jobs.

On the other hand, there is a severe shortage of qualified talent for the new digital economy. Jobs requiring knowledge of artificial intelligence (AI), robotics, and the Internet of Things are going unfilled in ever-greater numbers. Estimates suggest that U.S. software-related jobs (pdf) are growing at 6.5 percent annually - almost twice the rate of jobs in general - and that in Europe, there will be a high-tech skills gap of more than 500,000 unfilled positions by 2020.

Together, these two trends have broadened the gap between the employees of the present and the workforce of the future - hence the recent interest in upskilling. The term upskilling refers to the expansion of people's capabilities and employability to fulfill the talent needs of a rapidly changing economy. An upskilling initiative can take place at the level of a company, an industry, or a community.

Upskilling is not the same as reskilling, a term associated with short-term efforts undertaken for specific groups (for example, retraining steelworkers in air-conditioning repair or locksmithing). Reskilling doesn't help much if there are too few well-paying jobs available for the retrained employees. An upskilling effort, by contrast, is a comprehensive initiative to convert applicable knowledge into productive results - not just to have people meet classroom requirements, but to have them move into new jobs and excel at them. It involves identifying the skills that will be most valuable in the future, the businesses that will need them, the people who need work and could plausibly gain those skills, and the training and technology-enabled learning that could help them - and then putting all these elements together.

To someone accustomed to current forms of workforce training, in which resources are constrained and companies generally operate independently of one another, an upskilling initiative might seem massive and unaffordable. But it is feasible - although the process often means confronting long-held assumptions about human capital and organizational practices. And the payoff can be immense in economic results, overall quality of life, and increased opportunities. Not only do people move to new jobs, but the jobs are better and less likely to be rapidly automated out from under them.

A growing number of business leaders see the value of upskilling. In PwC's 22nd Annual Global CEO Survey, 79 percent of the respondents said a shortage of skilled talent was one of their top three worries, and 46 percent said upskilling was their preferred solution. The same survey has found that aggregate chief executive confidence in their own company's performance is a leading indicator of economic growth, and arguably there is no surer way to build CEO confidence than to raise the talent level.

Unless a solution is put in place, the social impact of job loss - for individuals, the businesses and organizations that employ them, and the communities around them - will be even more staggering than it has been in the past. Some of the most effective upskilling initiatives take place at a community level, where there are economies of scale, a broad range of opportunities, and an incentive for government to raise general prosperity. Government, business, and not-for-profit organizations work together in these partnerships, often in new ways.

Even if it is tackled by a single company, upskilling is not a one-time endeavor. In this time of rapid technological change, every member of the workforce, from the front lines to the C-suite, needs to continually expand or augment his or her skills. One way this can be done is through "gamified" apps that allow people throughout the enterprise to build their skills and create new software-based tools for others to use.

Those skills are not limited to the realm of technology. A recruitment manager in a large French utility company put it this way: "I now understand that we must change our recruitment criteria. We have spent much time investigating hard skills, like accountancy, but we must now look at soft skills and the ability to learn and grasp new knowledge, so that we build a workforce that can evolve into the new jobs we cannot even forecast today." In short, upskilling and intellectual renewal need to become commonplace for any company or community that expects to thrive.

Costs and benefits

At first glance, the expenses of upskilling appear daunting. The World Economic Forum estimates a cost of US$24,800 per person to retrain displaced workers in the United States. Our own experience suggests those numbers or even higher costs are realistic for high-tech industries or smaller groups. But for large efforts (such as regional efforts), the expense might drop to $5,000 or $10,000 per person.

The cost of training is just one element, and not necessarily the most expensive one. To bring someone to a new level of competence - for example, from a midlevel accountant to a cybersecurity agent or data analyst - might take nine weeks. During that time, individuals need financial support, and their current job must be covered with a full- or part-time substitute. The company also may need to set aside funds to ensure that employees who switch to new jobs receive the same salaries they made previously. If the budget forecasts that, on average, only hundreds of dollars will be spent on each individual, it is not an upskilling initiative. It is skills maintenance.

But the expense of upskilling should be considered in the context of the alternatives: severance costs for laid-off workers, plus the time and costs involved in finding, recruiting, and on-boarding new people with the skills most in demand. Moreover, an upskilling program does not need to upgrade skills for the entire workforce at once. In any given year, only 10 percent of a company's workforce is immediately at risk. If you target that group and successfully move them into new roles, you create a track record and garner further support. Within five years, moving at the same pace, you can reach close to half of the employees in a company. Focus on developing people, not saving jobs, because not all jobs can or should be saved.

Upskilling is especially cost-effective for communities. Skills mismatches have a direct impact on a nation's GDP, taxation revenues, and social safety net bill. Analysis of return on investment for existing cases suggests that $1 invested in upskilling tends to return at least $2 in revenues or savings. Financing mechanisms include skills insurance plans (collecting contributions from employers) and tax incentives for participating companies and employees. In the end, if you regard workers as an asset worthy of investment, and recognize the value of being part of a community of adaptable and continual learners, a well-designed and well-managed upskilling initiative is extremely cost-effective.

Experience on the ground

Upskilling initiatives are typically championed by visionary leaders who have reflected deeply upon the long-term business and social elements that sustain growth in their region, country, or industry. Programs of this sort have been initiated in Bangladesh, Belgium, Brazil, Canada, Denmark, France, India, Ireland (pdf), Luxembourg, Mexico (pdf), Singapore, the United Kingdom, and the U.S. (most prominently in Florida). Most initiatives are relatively new and were launched with a rationale directly linked to the job risks of the new digital economy. They are already beginning to demonstrate significant results.

Consider, for example, the Luxembourg Digital Skills Bridge project, a case we at PwC know well because we were involved in developing it. Launched in 2018 with a wide range of stakeholders on board, including trade unions and trade associations, it began with the idea of saving money on unemployment costs by investing in building a cluster of digitally oriented industries and developing the relevant skills.

Only 10 percent of a company's workforce is immediately at risk. Target that group and move them into new roles; within five years, at the same pace, you can reach nearly half of your employees.

This cluster-based approach required a great deal of up-front coordination. The Luxembourg ministries of education, labor, and the economy aligned on a common national skills strategy. The initiative assembled a group of digital apps and tools for all participants to share. Companies abandoned their existing "shotgun" approaches to training and agreed to foster long-term employability, even if that meant investing in employees who might move to other companies in the future. They also agreed to identify at-risk employee populations, to collaborate more readily with other companies (for instance, making it easier for incoming employees to keep their past seniority level), and to adopt more flexible human resources practices. Individual workers, for their part, took responsibility for their career in a way they might not have done previously: using the skills banks, investing their time in the training courses, and recognizing that without their participation in the initiative, they might not keep their job. For everyone involved - the employees undergoing training, the companies hiring them, and the leaders arranging this new reality - upskilling represented a leap into the unknown.

From the beginning, clear metrics were established: The Luxembourg Digital Skills Bridge would place 65 percent of the pilot project participants in new positions. It would thus justify the technical and financial assistance provided to companies and individuals. To facilitate communication and "self-branding," there was a digital platform called MySelf; participants posted video profiles as well as documents about their skills and aspirations. The initiative covered 90 percent of an employee's salary during the training period and a portion of the company's training costs, ranging from 35 percent (for a new role in the same company) to 80 percent (for a move to an entirely new industry). Perhaps most important was the guidance, which consisted of 12 days per company in employee assessment and workforce planning assistance and up to 12 hours of coaching per employee in addition to the training.

"Upskilling has become...the indispensable response to the ongoing technological and economic transformation," noted Nicolas Schmit, former minister of labor, employment, and the social and solidarity economy, who was a key sponsor of the initiative. "Luxembourg has made the choice of becoming an advanced digital society. This means a high level of investment into digital infrastructures...to help citizens as well as workers and entrepreneurs to be ready for the future. To do that successfully, we are convinced that confidence is key. This can only be achieved through dialogue with all stakeholders. It is the best way to make the digital society as inclusive as possible."

A few other locales are beginning their own upskilling plans, each with its own focus. The Canada Job Grant program, a federal government initiative administered by the provinces, pays employers most or all of the costs for training their employees in workplace skills. In the Wallonia region in Belgium, Crédit Adaptation offers grants of up to €80,000 (US$90,000) every two years to companies facing change. India's National Skill Development Corporation, established by the government in 2009, offers courses and job placement, and focuses on entrepreneurial opportunities for women. It is expected to fill 109 million job vacancies in 24 key sectors by 2022. And in the U.K., the Sheffield Skills Bank - funded by the European Union, the U.K.'s Business Investment Fund, and local government - has an overall goal of creating 70,000 new jobs and 6,000 new businesses by 2025. Although the programs are all worthwhile, there is often a key element missing, such as skills assessment or employee guidance - hence the value of a comprehensive approach.

Road map for an upskilling initiative

Our society's intellectual capital may well depend on deepening our understanding of how to effectively design and implement upskilling initiatives. Below are six key action steps. They are typically conducted in the following sequence, so that each may build on those that came before.

1. Analyze the situation and define the initiative. Every situation is unique. Some upskilling efforts may begin as regional initiatives, driven by government leaders; others might start within a single enterprise, such as an automaker with assembly-line workers who may be facing layoffs. All will have some elements in common: a commitment to lifelong learning rather than the preservation of specific jobs, support for individuals undergoing change, and a reasonable time horizon, generally nine to 18 months, for the first round of activity.

Begin by convening candid dialogues with key stakeholders such as senior executives and HR leaders of participating companies, employee representatives, government officials as appropriate, and representatives of academic institutions or training resources. How confident are business leaders about their own company prospects and the potential mobility of their staff? Which industries are looking for talent and which have overcapacity? What types of skills are needed - purely technical skills, skills broadly oriented toward digital acumen, or soft skills such as team leadership and effective communication? How supportive of this effort are labor unions and regulators? Where will the financial and educational resources come from to support this initiative?

The initiative must coordinate decisions and actions on several levels at once: the individuals seeking better work, the organizations losing jobs, the businesses in need of skilled workers, the city or regional government, the local colleges or other education groups, and the community as a whole. To keep these activities aligned, a core group of sponsors and a project leadership team must manage the initiative and organize communications. There is also generally a technological component developing innovative, digitally enabled methods for gathering data, assessing skills, and facilitating lifelong learning.

Set quantitative objectives - for example, increasing the retention rate by 70 percent in a single company or involving 15 percent of the companies in a region. Indicate the desired return for the government, the company, and the individual. Also set non-numeric objectives, which articulate the positive future state and motivate people. These could include past or prospective case studies describing how the initiative makes job automation less risky, how it helps fill jobs that have been chronically vacant, and how it increases community spirit.

2. Design a skills plan. Many past reskilling efforts provided inadequate training and aimed it at the wrong population. Take a more focused approach. Base your priorities on the types of jobs that will be affected most by new technologies, the employees who are most at risk, and the businesses that have the most to gain.

Off-the-shelf analytic workforce planning tools can help you estimate the impact of new technologies on particular companies, the savings that automation will generate, the types of new skills that will be needed, and the number of months or years that it will take for these changes to happen. Customize your training accordingly. Depending on your strategy, you might specify technological training in robotics, materials, energy, or another specialization. Design each course within an overall upskilling initiative to focus closely on these strategic goals; you want your internally trained people to become as competent as those you might hire from outside, and to do so as quickly as possible, given the increasingly rapid pace of technological change.

The local companies' HR functions should lead the way in implementing this step. In addition to managing the training and skill development process, this group can make sure that diversity is honored in terms of gender, ethnicity, age, and mix of professional and working backgrounds. Connect with organizations such as Women in Digital Empowerment, Girls in Tech, and Fit4Coding to find role models in the community who can help encourage workers to accept the challenge of learning unfamiliar skills.

3. Assess and advise individual employees. Some form of individual transformation will take place for participants, sometimes taking them out of their comfort zones. A considered assessment program that includes personal coaching and advice can go a long way toward assuaging employees' fears and helping them move to a better position in the end. Quantify the skills of prospective employees, measure their career achievement, and ask about their personal and professional aspirations.

For each participant, create an individual skills development plan, defining the steps and training necessary to address the new job requirements or even make broader changes. For example, a bank employee could use this exercise to flag his or her intention to completely switch careers and be employed outside the financial industry.

Ideally, individual workers should feel they are in charge of their own process. In the French upskilling initiative CompteActivité, which was championed by President Emmanuel Macron, individual control is central. A law passed in August 2018 created an individual training account, in which workers can accumulate "training funds." Employers provide €5,000 or €8,000 ($5,600 or $9,000) for nonqualified and qualified workers, respectively), over a 10-year period. The program also incorporates certification of approved training providers. This collaboration, in which workers manage their own development on their personal time, while employers provide funding and guidance, empowers both sides.

4. Match jobs and engage workers. It's rare to find the perfect match right away; make use of IT systems that quantify the skills gap between the candidate and job requirements. Consider using artificial intelligence and machine learning algorithms to broaden and deepen the talent pool - for instance, by identifying potential candidates for difficult-to-fill positions who would never otherwise think to join an upskilling initiative.

Employee engagement goes beyond individual coaching. There should be positive communication with supervisors, transparency about the project and its implications for employees, encouragement to ask for help when needed, strong support for the workers' upskilling decisions, and standardized rules for all personnel advisors. Individual, independent personal career advice helps employees focus on their new direction and reassures them that it will work out. Finally, workers' data privacy should be protected, and this should be a core element of the software design. This will influence the workers' willingness at the beginning of the project and their resilience during its execution.

When an employee is matched to an upskilling program, write up a formal sign-off confirming the plan and commitments. A secured transition to the new job - with a contract or letter of agreement between the worker and future employer before the start of training - further builds engagement. It also significantly increases the employee's commitment to the training process and the organization's overall return on investment.

A growing number of online job-matching tools exist to help identify the skills that people already have and those they want to build. These apps gather data that can be used to improve the overall program, keep HR executives and job training leaders apprised, and match people to the right opportunities.

You can also use technological resources to broaden the number of individuals involved and help them prepare for upskilling engagement. PwC's own digital fitness app, for instance, is used within the firm to identify the level of expertise that employees have in artificial intelligence, the Internet of Things, and other relevant technologies. Individual and group incentives encourage people to not only upgrade their skills, but develop their own software-based tools and contribute them to the enterprise.

5. Select training and providers. The quality, value, and efficiency of the training experience affect every aspect of the upskilling initiative, from its costs (which rise dramatically if employees can't meet their new job requirements) to employee outlook and motivation. The quality of curricula is particularly important when the training involves advanced technologies such as robotic process automation, artificial intelligence, smart warehouses, or digital fabrication (see "The new digital curricula" ).

The new digital curricula

A typical upskilling initiative draws its training content from three sources. The vertical curricula are provided by the companies with jobs and by external training providers. These are tailored to new technology requirements. The horizontal curricula are learning opportunities offered by companies, with their production lines, services desks, and innovation labs as the classrooms. Third is government support, which could include academic support or indirect measures - for example, incentives for large local companies to make their in-house training programs available to other local enterprises.

When courses are precisely defined and use digital tools such as software-based training as part of the curriculum, upskilling can be remarkably productive. For example, in university study, the minimum time needed to gain a solid foundation in Java programming is about 800 hours, spread over two years. With an online course, a worker can progress at his or her own speed, accelerating the learning curve. Under those circumstances, it is possible to learn to code well enough to get a job in nine to 15 weeks.

And this success is not limited to high-tech fields. In 2007, the Luxembourg investment industry was desperately looking for hundreds of fund accountants. A local collaborative venture - formed by an entrepreneur, an industry association, and an employment agency - took unemployed recent graduates in unrelated fields, such as chemical engineering and statistics, and gave them an intense three-month training course. The program trained and placed more than 50 qualified fund accountants within months. Today, in Luxembourg and elsewhere in Europe, some companies use similar methods to train people online in "factory of the future" operations. A worker might thus learn to set up machines that incorporate advances in sensors, 3D printing, and other Industry 4.0-style innovations.

An upskilling curriculum should also include soft skills such as improving communication, fostering teamwork, and developing leadership as a mandatory part of the module. This forms a solid foundation for lifelong learning and supports those who will go on to manage others.

In the end, an upskilling effort does not just teach people a few technical skills. It teaches them to take charge of their lives and to participate in meeting one of the greatest challenges facing humanity today: the wise management of the power that we have gained through digital technology.

When recruiting training providers, be explicit in communicating the purpose and objectives of the upskilling initiative, including the particular skills that will need to be developed. In selecting professional programs, your key criteria are market recognition, track record, and the trust built in the past through placing graduates in new jobs.

The Sheffield Skills Bank uses an innovative online skills assessment tool and has a roster of training providers that work to very specific skills objectives and guarantee quality and cost value. Since March 2016, more than 2,000 people have joined this program, and another 10,000 are in the pipeline.

The Sheffield training model is fully oriented to local needs. Instead of purchasing courses from a catalog, companies in the Sheffield district can make a precise request to the Skills Bank, which launches calls for tenders, and gets directly involved to ensure that training solutions closely satisfy the local requests. The initiative has supported several hundred businesses with about 100 master classes, each typically requiring a two- to nine-month period of training. Subjects have been tightly focused within the broad areas of marketing and sales, technology, and finance.

6. Administer the project and monitor results. Upskilling is challenging for everyone involved, especially employees. Bring together the HR departments of relevant companies as administrators, and use digital HR tools to keep track of activity and results. Without a comprehensive IT system, it is almost impossible to follow hundreds of workers in a variety of companies and locations. The system must track, for example, who attends which program and what specific training each worker is receiving at any given time.

Set up a communications team, publishing success stories on a multimedia platform, and communicating the benefits to the broader community and to the media. Showcase individual employees as role models. Set up opportunities for workers to communicate with one another via support groups, informal meetings, and online platforms. Workers will want to compare notes, for instance, on how they motivate themselves during the long program, how they catch up with classwork after an absence, and how they can show solidarity for a fellow trainee who has family or health issues.

Be very careful with personal data. Upskilling initiatives collect sensitive information related to people's capacity for learning, motivation, health and family issues, and willingness to continue to work with the current employer. Explain who has access to what information for what period of time. Every company and government agency must credibly guarantee to workers that their personal data is safe. Use encryption and other privacy-oriented technology to keep this promise.

Upskilling and prosperity

If this approach to upskilling seems exceptionally complex, that's because it is addressing an exceptionally complex problem. Many people in the current workforce were educated between 1970 and 2000, when technologies that are ubiquitous today did not exist. The Internet was in its infancy. A college degree was enough to put just about anyone on a good career path. It was assumed that people would be able to easily acquire new skills through vocational or on-the-job training in the future. Those assumptions no longer hold true. As the digital transformation of the global economy continues, high-tech skills will become a passport to a secure job.

The scale of the problem, and the consequences for economic prosperity, also add to the urgency of the issue. One group in Europe is calling for a "New Deal for skills," with a level of investment similar to that of the Marshall Plan. But efforts on an enterprise and local community level should not be ignored. If businesses wait until they feel the pinch - until they can't find workers who understand the required technology - it will be too late.

All the elements for success already exist. The challenge is putting them together. Researchers such as Carol Dweck (originator of the "growth mind-set" concept) have shown that adults of any age can learn new skills, and that when people are aware of this principle, they become more capable of lifelong learning. There is still a tendency in many circles to underestimate the capacity of human beings to master the digital skills they need; with the right tools and practices, however, it has been shown that people can meet this challenge. When enterprise leaders recognize this, and take advantage of community-based and technological innovations, they can create a model for prosperity that should last the rest of the 21st century.

Author profiles:

Laurent Probst is a partner with PwC Luxembourg, overseeing its government digital transformation and innovation activities. He is the innovation leader for PwC's accelerator platform, which helps companies find and develop capabilities for growth and expansion.

Christian Scharff is a partner with PwC Luxembourg, overseeing its people and organization practice. He coordinates PwC's HR technology activities in Europe, the Middle East, and Africa, and advises companies in Europe on technology and its consequences for human resource management.

This article is adapted with permission from Upskill: 6 Steps to Unlock Economic Opportunity for All, by Laurent Probst and Christian Scharff (PwC Luxembourg, 2018). Also contributing to this article were Justine Brown, director of PwC's global people and organization practice, and Lisa Francis-Jennings, editor and managing partner of StratAffect S.A.

Topics:

Resources
New world. New skills., career development, digital disruption, next industrial revolution, organizational learning, public-private partnerships, skills, talent development, training, upskilling, workforce

1. Mike Fenlon and Sarah McEneaney, "How We Teach Digital Skills at PwC," Harvard Business Review, Oct. 15, 2018: Describes the digital fitness app and its uses for customized fast-track learning.

2. Bhushan Sethi and Carol Stubbings, "Good Work," s+b, Feb. 18, 2019: Competitive advantage goes to companies that provide valuable on-the-job experience.

3. "Skills Matter: Further Results from the Survey of Adult Skills" (OECD, 2018): Provides insights into how information-processing skills and high-cognitive interpersonal skills are being used at home and at work.

4. "The high-tech skills gap in Europe will reach 500,000 in 2025 with a strong polarisation of skills needed" (Empirica, 2015): Why the war for digital talent is heating up.

5. More thought leadership on this topic: strategy-business.com/organizations_and_people

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Imagine that you're one of millions of people whose job is threatened by digital technology. You're the compliance officer at a bank, an operations manager on an assembly line, a technical writer, a programming debugger, or a lighting coordinator for a photographer.

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Espaços de trabalho com cara de lazer
Com o avanço dos modelos de trabalho híbrido e remoto, as empresas passam a reduzir seus espaços de escritório. Eles se tornam ambientes cada vez mais focados em colaboração e engajamento dos funcionários, com o hot desking, por exemplo, em que não há um assento fixo, e com mesas e cadeiras que se movem facilmente pelo escritório. O pet day também entra nessa conta, instituído por empresas como Nestlé onde, na verdade, todo dia pode ser pet day. Algumas empresas estabeleceram até mesmo a licença-pet.
Grandes empresas como Google, Nubank, Mercado Livre, iFood, Amazon e TOTVS também estão criando espaços instagramáveis, com decoração temática, área de jogos e academia – também para atrair os funcionários para o escritório. Companhias menores passam a optar por serviços de coworking para reunir seus times algumas vezes por mês, em vez de manter um prédio que fica vazio a maior parte do tempo.

Leia mais em: https://forbes.com.br/carreira/2022/12/futuro-do-trabalho-as-tendencias-que-irao-moldar-a-vida-profissional-em-2023/

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Experiências no meta verso chegam para ficar

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Experiências no meta verso chegam para ficar

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O metaverso pode não ter sido o que pensávamos, mas influenciou os ambientes de trabalho colaborativos cada vez mais imersivos. Meta, Microsoft e Zoom são algumas das empresas desenvolvendo plataformas e recursos de trabalho colaborativo. Ainda não se sabe se estamos prontos para começar a usar headsets de realidade virtual para trabalhar de forma colaborativa e participar de reuniões e treinamentos virtuais mais imersivos. Mas aspectos da experiência do metaverso – como avatares e ambientes multifuncionais – provavelmente terão um papel cada vez mais proeminente daqui em diante.

Leia mais em: https://forbes.com.br/carreira/2022/12/futuro-do-trabalho-as-tendencias-que-irao-moldar-a-vida-profissional-em-2023/

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Semana de 4 dias ganha força pelo mundo
Estamos vendo o fortalecimento da semana de trabalho de quatro dias em diversos países. Testes ocorreram na Inglaterra, Bélgica, Suécia e Islândia. E 2023 terá projetos começando nos EUA, Escócia, Irlanda, Canadá e Nova Zelândia. Reduzir o número total de horas trabalhadas pode trazer benefícios para a saúde mental e física, além de não prejudicar a produtividade, mostram estudos. “Os resultados são realmente impressionantes”, diz Juliet Schor, professora da Universidade de Boston envolvida em uma das pesquisas, a qual avaliou 33 empresas nos Estados Unidos e na Irlanda, além de uma com sede na Austrália.

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Cresce o debate em torno do monitoramento de funcionários
O avanço das tecnologias traz novas maneiras de monitoramento das atividades dos funcionários. O mercado de software de rastreamento de funcionários apresenta rápido crescimento, mas há muitas restrições e questões morais nesse debate. Segundo o relatório do Linkedin, em 2023 os empregadores vão começar a perceber que a vigilância só está tornando as coisas piores. Trabalhadores sob monitoramento são “substancialmente mais suscetíveis a fazer pausas não autorizadas, desobedecer instruções, danificar ou roubar equipamentos do trabalho e diminuir o ritmo propositadamente”, afirmam achados publicados na Harvard Business Review por um time de pesquisadores.

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Flexibilidade traz felicidade, engajamento e reduz turnover
Um relatório recente do Google sobre o futuro do trabalho mostra que o híbrido é a chave para atrair talentos. E um novo estudo da Tracking Happiness, com 12.455 funcionários, descobriu que a capacidade de trabalhar remotamente está fortemente ligada à felicidade no trabalho. Os trabalhadores que trabalhavam em casa 100% do tempo eram, em média, 20% mais felizes do que aqueles que não podiam ficar em home office. “Para acomodar tudo isso, as empresas terão que promover a flexibilidade, o que significa preparar os gestores e estabelecer relações de confiança entre liderança e funcionários”, diz a pesquisadora da FIA e especialista em flexibilidade, Sylvia Hartmann.
Trabalhadores com flexibilidade total de horário estão relatando produtividade 29% maior e capacidade de concentração 53% maior do que aqueles sem capacidade de mudar seu horário, indicou uma pesquisa do Future Forum, iniciativa do Slack.
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Os locais de trabalho em 2023 serão mais diversos do que nunca em termos de idade. Levantamento da consultoria Ernst & Young feito com a plataforma Maturi, mostrou que o grupo com mais de 50 anos já representa 26% da população. A previsão é que, até 2040, 57% da força de trabalho no país tenha mais de 45 anos. Pela primeira vez, temos quatro gerações ao mesmo tempo no mercado de trabalho e esse quadro se estabelece com o envelhecimento da população.

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Benefícios serão a chave para atrair talentos – e o trabalho flexível, seja em termos de lugar ou de horas, está no topo deles, indicam pesquisas. Os funcionários também tendem a valorizar cuidados com a saúde, seja física ou mental. Levantamento do LinkedIn mostrou que os candidatos valorizam, em ordem de preferência: remuneração e ótimos benefícios; apoio da empresa para equilibrar vida pessoal e trabalho; arranjos flexíveis de trabalho, seja onde ou quando se trabalha; oportunidades de aprendizado e desenvolvimento.
Uma pesquisa do Google indicou que, para 36% dos profissionais, uma proposta de emprego tem mais chances de ser aceita caso o regime de trabalho da empresa tenha a ver com sua escolha. Manter a qualidade de vida, ou o equilíbrio entre vida e trabalho, é o fator mais importante para 51% dos entrevistados na escolha por um novo emprego. O plano de carreira vem em segundo lugar, com 49% das indicações, e o pacote de remuneração e benefícios está em terceiro, com 38%.

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Vimos as recentes demissões em massa das grandes empresas de tecnologia, mas tendências apontam para uma escassez de mão de obra, especialmente em ramos que requerem habilidades específicas. Um estudo de 2022 da consultoria Deloitte apontou que este será um dos principais desafios das organizações no futuro próximo. Sem formação de mão-de-obra qualificada, não haverá crescimento.

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O antigo conceito de linearidade na carreira mudou com a aceleração digital. Com essa ideia, até a apresentação do currículo mudou –  e os empregadores valorizam narrativas na apresentação, com experiências, propósito, sucessos e fracassos. “A gente está muito mais interessado em pessoas criativas, inovadoras e resolutivas do que naquela linearidade que a gente já estava acostumado”, diz o consultor e professor da FGV (Faculdade Getulio Vargas) Fabricio Stocker. Experiências fora do trabalho que podem ajudar em demandas profissionais, como voluntariado, por exemplo, também são bem-vindas no currículo do profissional do futuro.

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