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E. Modelo de etapas incluyentes de Fitz- Enz y Cravino. Etapa 2 (Servicio) 

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E. Modelo de etapas incluyentes de Fitz- Enz y Cravino. Etapa 2 (Servicio) 

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Se crea Gerencia independiente de RRHH que depende del CEO.

Se crea área de Talento y Compromiso de RRHH.

Se comienzan a efectuar:
Diálogos de Desempeño y Potencial, Plan de Carrera, Atracción de Talentos, Compromiso y Clima laboral.

Ejemplo exitoso:
Plan de Sucesión para resolver una baja inesperada.

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Albaum, Caterina
Benitez, Sofia Nazarena
Gambini, Felicitas
Garcia, Lucila Noel
Menendez, Ignacio Agustín
Rizo, Antonela Soledad

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F. Modelo de etapas incluyentes de Fitz- Enz y Cravino. Etapa 3 (Socio)

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F. Modelo de etapas incluyentes de Fitz- Enz y Cravino. Etapa 3 (Socio)

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Se crea Dirección de RRHH que forma parte del Comité Ejecutivo con voz y voto en todas las decisiones del negocio.
Se le da jerarquía de Gerencia al área de Talento y Compromiso.
Ejemplo exitoso: Adquisición planta Laferrere en abril 2022.

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Hoy hay récord de más de 1000 días sin accidentes en las plantas

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M. Ejemplo de People Analytics para resolver problemas de accidentes de trabajo 

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M. Ejemplo de People Analytics para resolver problemas de accidentes de trabajo 

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Se detectó: Alto índice de accidentes se realiza un análisis por un analista de PA durante 4 años.
Se recaba información sobre: Accidentes sucedidos, sectores, maquinarias , día y hora, puesto y cargo, antigüedad y experiencia, edad, etc.
Se descubren: Instalaciones, maquinarias y conductas riesgosas.
Solución: Se llevan a cabo medidas sobre las instalaciones y las personas (cursos, sanciones por inobservancia de normas de H&S, modificación de turnos, etc). Con este análisis se redujo significativamente el nivel de accidentes.

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Costo de una rotación: pérdida equivalente a un sueldo anual (Fitz-Enz)

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L. Ejemplo de People Analytics para resolver problema de rotación

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L. Ejemplo de People Analytics para resolver problema de rotación

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Se detectó un problema: alta rotación en Chile: 23% contra 15% en el país en general y 2,4% en plantas de Argentina SK.
Se contrata consultora de PA.
Se estudia rotación en diferentes cortes: sector, puesto, edad, antigüedad, distancia de residencia, etc.
Se descubre: la mayor tasa de rotación estaba entre los 25 y 30 años operarios que vivían a más de 30km de la planta.
Solución: se orientaron las búsquedas para resolver este problema (hoy la rotación es de 6%).

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1. Flujo de RRHH: Se encarga de acompañar al colaborador desde su ingreso hasta su desvinculación.

2. Premios y Castigos: Se otorgan premios como refuerzo positivo y se castiga los incumplimientos de H&S y Compliance,

3. Sistema de Trabajo: Estructura de 1.500 colaboradores (1000 jornales y el resto mensuales) en 10 plantas entre Argentina y Chile. Existe una Gerencia de Mejora Continua para mejorar los procedimientos de la organización.

4. Sistema de Influencia Recíproca: Trabaja con las comunidades en donde opera realizando grupos de RSE (Soy Parte). Hay ejemplos en cada una de las comunidades.

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J. Resultados específicos de RRHH de Beer

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J. Resultados específicos de RRHH de Beer

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1. Competencia del personal: Tienen diferentes herramientas desde el Onboarding, Diálogo de Desempeño y Potencial para detectar necesidades y diseño de Planes de Carrera.

2. Compromiso del personal: Encuesta interna My Voice cada 3 años y trabajo sobre la PVE.

3. Efectividad de costos: Diseño óptimo de headcount. Programas de C&D locales con contenidos similares a los internacionales.

4. Coherencia cultural: Respeto a la misión y visión, acitvidades de RSE, producto amigable con el medioambiente.

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I. Objetivos generales de la gestión empresarial de Beer

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I. Objetivos generales de la gestión empresarial de Beer

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Surgen de la misión y visión formal de SK.

1. Logro de los objetivos de la empresa: generar valor para los accionistas.

2. Satisfacción del cliente: se comprometen a entregar soluciones innovadoras de empaque y logística eficientes en sus costos y sostenibles.

3. Desarrollo del personal: se comprometen a ayudarlos a sobresalir en sus labores, ayudar a dirigir y a desarrollar sus carreras recompensándolos y buscando su fidelización.

4. Bienestar de la comunidad: se comprometen a proteger y mejorar el medioambiente.

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H. Estrategia genérica de RRHH (Ulrich) 

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H. Estrategia genérica de RRHH (Ulrich) 

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BIND: Trabaja fuertemente en la PVE para fidelizar talento.
BUILD: Diseño plan de carrera, oportunidades internas, desarrollo con programas nacionales e internacionales.
BENCHMARK: Pertenece a diferentes grupos de empresas que comparten las mejores prácticas de RRHH (ej. Grupo LIDE).
BUY: El 95% de las vacantes se cubre con talento interno pero cuando no es posible sale a buscar talento con Headhunters y atracción de talento en charlas a universidades, etc.
BORROW: Existen oportunidades en diferentes sites para intercambio de colaboradores.

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G. Estrategia genérica de Negocio (Sallenave)

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G. Estrategia genérica de Negocio (Sallenave)

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La empresa crece por adquisiciones: primera compra de empresa en Argentina 1997, mientras que la última compra de una empresa fue en 2022.

Desde pandemia: Creció mucho por el Ecommerce.
Además la empresa invierte en modernización de instalaciones y desarrollo del capital humano.

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D. Modelo de etapas incluyentes de Fitz- Enz y Cravino. Etapa 1 (Apoyo) 

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D. Modelo de etapas incluyentes de Fitz- Enz y Cravino. Etapa 1 (Apoyo) 

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Cuando SK llega a Argentina.
RRHH depende de Gerencia Financiera.
No hay área específica de Talento y Compromiso.
Se dan tareas de apoyo para recultamiento, capacitación y estandarización de procesos.

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C. 5 P de Estrategia de Mintzberg en T&C

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C. 5 P de Estrategia de Mintzberg en T&C

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PLAN: Se trabaja en la PVE con objetivo de maximizar la experiencia del empleado.
PATRÓN: Reunión mensual c/ Dir. de RRHH y CEO p/ evaluar estrategia realizada - Organiza Diálogos de Desempeño para reforzar conductas deseables y desalentar las no deseadas.
POSICIÓN: Trabajan fuertemente sobre marca empleadora.
PERSPECTIVA: Trabajan en el plan estratégico y sus revisiones para alinearse a la misión y visión.
CABALLO DE TROYA: Desayunos con el CEO con agenda oculta.

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Produce papel y cajas de cartón corrugado para empaques industriales.
46.000 colaboradores en 35 paises.
1.500 colaboradores en el cluster Argentina y Chile.
Estructura: CEO - DIRECTOR RRHH - GERENTE DE TALENTO Y COMPROMISO - ASISTENTES DE T&C