# data[].attributes.attachment_link.title
E-Mail macht dumm, krank und arm: Anitra Eggler at TEDxSalzburg

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Was kann Task Management?

Bringen Sie Ordnung ins kreative Chaos.

Zwischen den Dingen, die man erledigen sollte, und jenen, die man tatsächlich erledigt, liegen oft Welten. Oder man entscheidet sich für Task Management. Eine Task Management Software sollte Ihnen stets den Überblick geben, was gerade passiert - von der Konzeption bis zur Fertigstellung. Hier kommt MeisterTask ins Spiel: Teams auf der ganzen Welt nutzen unsere Boards im Kanban-Style, um Workflows zu digitalisieren und einen klaren Blick auf den Projektfortschritt zu haben. Seien Sie dabei und bringen Sie Ordnung ins kreative Chaos!

# data[].attributes.attachment_link.title
Task Management für effektive Teams | MeisterTask

# data[].attributes.attachment_link.description
Task Management für effektive Teams ✓ MeisterTask ist das intuitivste Task Management Tool, das es gibt ✓ Jetzt unverbindlich testen und effektiver arbeiten

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Netflix Deutschland, Österreich und Schweiz

# data[].attributes.attachment_link.title
Headspace: Eine Meditationsanleitung | Offizieller Trailer | Netflix

# data[].attributes.headline
Offline ist der neue Luxus: 8 Digitale Denkfehler, die Lebenszeit, Hirn und Freiheit rauben

# data[].attributes.subject
Offline ist der neue Luxus: 8 Digitale Denkfehler, die Lebenszeit, Hirn und Freiheit rauben

# data[].attributes.attachment_link.title
Offline ist der neue Luxus: 8 Digitale Denkfehler, die Lebenszeit, Hirn und Freiheit rauben

# data[].attributes.headline
Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall 

# data[].attributes.subject
Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall 

# data[].attributes.headline
Was ist das PERMA-Modell der Positiven Psychologie?

# data[].attributes.subject
Was ist das PERMA-Modell der Positiven Psychologie?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Was bedeutet eigentlich PERMA?

Dieses aus 5 Buchstaben bestehende Akronym beschreibt die Theorie des Wohlbefinden von Martin Seligman, dem Namensgeber einem der maßgeblichen Treiber der Positiven Psychologie.

Seligmans auf wissenschaftlichen Füßen basierendes Konzept erklärt anhand von fünf Merkmalen, was ein gutes Leben ausmacht und was getan werden kann, um es erfüllter zu gestalten.

In seinem gerade erschienenen Buch Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being führt er folgende fünf Bereiche auf:

Positive Emotions (Positive Emotionen)

Es reicht nicht, einfach nur keine negativen Emotionen zu haben. Das regelmäßige Erleben positiver Emotionen wie Dankbarkeit, Genuss oder Zuneigung ist ein essentieller Faktor für das Wohlbefinden eines jeden Menschen. Auch, wer Hoffnung und Optimismus mit Blick auf die Zukunft pflegt, hat eine gute Möglichkeit an der Hand, sein Leben subjektiv zu verbessern.

Engagement

Menschen werden zufriedener und können aufblühen, wenn sie im Zuge ihrer Stärken leben, sich für etwas Großes engagieren und bei oder sogar in diesen Aktivitäten aufgehen.

Seligman bezieht sich hier vornehmlich auf das vom Psychologen Mihály Csíkszentmihályi geprägte Flow-Erleben, also dem Gefühl eines Schaffensrausches. Flow entsteht häufig bei der Ausübung komplexer Aufgaben, die zwischen Überforderung (Angst) und Unterforderung (Langeweile) ausgeübt werden.

Relationships (positive Beziehungen)

Teil eines sozialen Netzwerks zu sein, sich auf andere verlassen zu können und auch ihnen von Nutzen zu sein, verschafft vielen Menschen ein großes Glücksgefühl. Ob romantische Partnerschaft, funktionierende Familie oder tiefe Freundschaften - positive Beziehungen sind eine der wichtigsten Zufriedenheitstreiber überhaupt.

Oder, wie es Seligmans langjähriger Kollege und Psychologe Chris Peterson eingängig formulierte: "Other people matter".

Meaning (Sinn, Sinnhaftigkeit)

Können wir unsere Stärken dann noch zu einem höheren Zweck einsetzen, in dem wir Sinnhaftigkeit erkennen und erleben, ist das ein weiterer großer Schritt in Richtung erfülltem Leben.

Das, was schon die griechischen Philosophen der Antike diskutierten und als Erlangung der Glückseligkeit (eudaimonía) bezeichneten, ist auch für Seligman eine Rechnung, die für das "Glück" suchende Individuum möglichst zu jedem Zeitpunkt ein positives Gesamtergebnis aufweisen sollte.

Achievement/Accomplishment (Leistung, Zielerreichung)

Stephen Covey nennt es "to leave a legacy": Etwas zu schaffen, was über den Tod hinaus anhält und Spuren hinterlässt. Um das zu erreichen, benötigt man explizite Ziele im Leben, die man zu erreichen sucht. Zielerreichung führt über ein gesteigertes Selbstwertgefühl ebenfalls zu mehr Zufriedenheit, einem gesteigertem Wohlbefinden und einem höherem Glücksgefühl.

Zusammen mit den 24 Charakterstärken, die Seligman und Peterson auch innerhalb eines Fragebogens zur Stärkenfindung verarbeitet haben, gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, seines eigenen Glückes Schmied zu sein.

Viel Erfolg dabei!

# data[].attributes.attachment_link.title
Was ist das PERMA-Modell der Positiven Psychologie?

# data[].attributes.attachment_link.description
Was bedeutet eigentlich PERMA? Dieses aus 5 Buchstaben bestehende Akronym beschreibt die Theorie des Wohlbefinden von Martin Seligman, dem Namensgeber einem der maßgeblichen Treiber der Positiven Psychologie. Seligmans auf wissenschaftlichen Füßen basierendes Konzept erklärt anhand von fünf Merkmalen, was ein gutes Leben ausmacht und was getan werden kann, um es erfüllter zu gestalten.

# data[].attributes.headline
Die To Do App verleiht Ihnen Fokus, aus Arbeit wird Leichtigkeit.

# data[].attributes.subject
Die To Do App verleiht Ihnen Fokus, aus Arbeit wird Leichtigkeit.

# data[].attributes.attachment_link.title
Prokrastination: Mit der Pomodoro-Technik das Aufschieben vermeiden – Lerntipps von sofatutor

# data[].attributes.headline
Getting Things Done: Eine Produktivitätsmethode für alle Lebensbereiche

# data[].attributes.subject
Getting Things Done: Eine Produktivitätsmethode für alle Lebensbereiche

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Erledigen Sie Aufgaben regelmäßig auf den letzten Drücker? Kreisen Ihre Gedanken abends im Bett bereits um die Termine der nächsten Tage? Haben Sie das Gefühl, Ihren Verpflichtungen kaum noch nachkommen zu können? Dann sind Sie der perfekte Kandidat für das Selbstmanagement-System Getting Things Done.

Getting Things Done (GTD) ist ein Zeitmanagement- und Produktivitätssystem, das den Anwender durch ein umfassendes Listen- und Terminkalendersystem darin unterstützt, seine Aufgaben und Verpflichtungen stressfrei und effizient zu erledigen.

Das Grundprinzip der GTD-Methode: Alle Aufgaben sollen schriftlich fixiert werden, sodass man sicher sein kann, nichts zu vergessen. Dadurch soll der Nutzer langfristig entlastet werden, denn er muss sich nun nicht mehr alles merken. Da somit auch keine Notwendigkeit besteht, sich ständig an wichtige Aufgaben zu erinnern, sollen die Gedanken auch seltener zu ungünstigen Zeiten um geplante Tätigkeiten kreisen. Sprich: Das schlafraubende Grübeln im Bett soll abnehmen. Denn Dank der schriftlichen Organisation kann sich Ihr Gehirn darauf verlassen, dass alles rechtzeitig erledigt und nichts vergessen wird. Es kann somit in Ruhephasen wirklich entspannen und sich besser auf die Aufgaben fokussieren, die gerade aktuell sind, da einem nichts mehr im Hinterkopf herumspukt.

Größere Aufgaben untergliedert man bei dieser Methode in kleinere Teilaufgaben, für die man konkrete Termine festlegt.Ein regelmäßiger Review stellt sicher, dass Sie alle Aufgaben und Projekte im Blick behalten, Schwachstellen in Ihrem System erkennen und Verbesserungen vornehmen können.

Der US-Produktivitätsberater David Allen entwickelte das System und stellt es 2001 in seinem gleichnamigen Buch „Getting Things Done" der Öffentlichkeit vor. Seit dieser Veröffentlichung hat die Getting-Things-Done-Methode weltweit Millionen von Anhängern gewonnen.

Definition: Getting Things Done

Getting Things Done, kurz GTD oder GTD-Methode genannt, ist eine vom US-Amerikaner David Allen entwickelte Selbstmanagement-Methode, bei der sämtliche Aufgaben des Berufs- und Privatlebens in Aufgabenlisten erfasst werden. Da der Anwender dann keine Energie mehr darauf verwenden muss, sich diese Dinge zu merken, hat er den Kopf frei, sich auf die tatsächlich aktuelle Aufgabe zu konzentrieren. Das soll die Produktivität des Anwenders erhöhen.

Die GTD-Methode beinhaltet fünf Schritte, die in ihrer Reihenfolge genau festgelegt sind und die wir uns im Folgenden näher ansehen:

Alle anstehenden Aufgaben, Termine und Ideen werden in sogenannten „Eingangskörben" gesammelt. Dabei muss es sich natürlich nicht um tatsächliche Eingangskörbe handeln, vielmehr ist es ein Sammelbegriff für Ordnungssysteme, in denen Sie Dinge schriftlich festhalten können. Folglich sind digitale wie auch analoge Eingangskörbe denkbar: Ihr E-Mail-Postfach, Evernote oder OneNote oder physische Ablagekörbe sowie Hängeregistraturen. Wenn Sie das Getting-Things-Done-Modell einführen, kann der erste Schritt zunächst einige Tage in Anspruch nehmen. Danach fügen Sie einfach immer dann neue Aufgaben, Termine und Ideen Ihren Eingangskörben hinzu, sobald sie entstehen. Das ist meist in wenigen Minuten zu bewerkstelligen.

Die Aufzeichnungen in Ihren Eingangskörben müssen Sie sichten und verarbeiten. Das bedeutet, dass Sie sie in das Getting-Things-Done-System einordnen müssen. Zu diesem Zweck stellen Sie sich zu jeder Eintragung folgende Fragen:

Um was für eine Aufgabe handelt es sich?

Kann ich aktuell etwas unternehmen?

Was ist der nächste Schritt?

Bei der Sichtung der Eingangskörbe sollen Sie nichts zurücklegen, sondern für jedes Material eine Einsortierung vornehmen.

Wenn keine Handlung möglich oder erforderlich ist, entscheiden Sie sich für eine der folgenden drei Optionen:

Entsorgen

Als Referenzmaterial archivieren

Auf „Irgendwann/Vielleicht"-Liste setzen

Alle Eintragungen, die eine Handlung erfordern, werden zunächst Zwischenablagen zugeordnet bzw. auf Listen gesetzt und von dort aus weiterbearbeitet.

Aufgaben, die Sie in weniger als zwei Minuten erledigen können, sollten Sie direkt bearbeiten und nicht in das Getting-Things-Done-System überführen.

Nur Termine werden in den Kalender eingetragen. Zu erledigende Aufgaben kommen auf die „Nächste Schritte"-Liste oder werden als Projekt erfasst und in Teilschritte zerlegt.

Jede Aufgabe, die mehrere Schritte umfasst, ist in der GTD-Methode von David Allen ein Projekt. Die Renovierung der eigenen Wohnung ist also genauso ein Projekt wie die berufliche Marketing-Kampagne für ein Produkt. Alle Ihre Projekte setzen Sie auf eine Projektliste, die Sie regelmäßig sichten. Definieren Sie dann nächste Schritte für Ihr Projekt, für die Sie feste Termine in Ihren Kalender eintragen. Führen Sie außerdem eine Erinnerungsliste für alle Aufgaben, die Sie an andere delegiert haben. So haben Sie im Blick, an welchen Aufgaben andere für Sie arbeiten.

Führen Sie abseits der Projektliste noch eine separate Liste, in der Sie alle projektunabhängigen nächsten Schritte auflisten. Sie können, je nach Umfang Ihrer Aufgaben, auch mehrere kontextbezogene Listen führen - zum Beispiel für Privates, Berufliches, Telefonate und Besorgungen usw.

Führen Sie auch eine Erinnerungsliste für alle delegierten Aufgaben außerhalb von Projekten. Legen Sie Termine fest, an denen Sie nachfassen, wie weit die Erledigung vorangeschritten ist.

Das Organisieren der eigenen Aufgaben und Termine schafft zwar Übersicht, sorgt allein aber noch nicht dafür, dass die eigene Produktivität steigt und alles in der vorgesehenen Zeit erledigt ist. Dafür ist es notwendig, dass Sie Ihre Listen regelmäßig sichten.

Nur wenn Sie sicher sein können, dass Ihr System aktuell ist, können Sie sich später ohne Gedanken an mögliche vergessene Termine ganz auf die vor Ihnen liegende Aufgabe konzentrieren.

Sie sollten daher mehrmals täglich in Ihren Terminkalender schauen und mindestens einmal täglich Ihre Aufgabenlisten prüfen, um das nächste To-do auszuwählen. Leeren Sie auch einmal am Tag Ihre Eingangskörbe.

Bei der GTD-Methode wird einmal pro Woche ein Wochenrückblick durchgeführt. Dieser Rückblick beinhaltet folgende Schritte:

Kopf leeren: zum Wochenabschluss notieren Sie noch einmal alle Ideen, die Ihnen durch den Kopf gehen.

Eingangskörbe: Sortieren Sie neue Aufgaben, Ideen und Termine in das GTD-System ein.

Aufgabenliste: Ist die Liste aktuell? Sind alle erledigten To-dos gestrichen? Welche Aufgaben stehen für die nächsten Tage an?

Projektlisten: Ist die Liste aktuell? Haben Sie in der vergangenen Woche mindestens einen nächsten Schritt getan, um Ihr(e) Projekt(e) voranzubringen?

„Vielleicht/Irgendwann"-Liste: Wollen Sie einiges auf dieser Liste in die Projektliste verschieben und aktuell bearbeiten?

Terminkalender: Ist der Kalender aktuell? Haben Sie wirklich alle Termine wahrgenommen? Welche Termine stehen in den nächsten Tagen an? Sind alle Termine eingetragen?

„Warten auf"-Liste: Wie ist der aktuelle Stand der delegierten To-dos? Haken Sie gegebenenfalls bei Mitarbeitern nach.

Um zu entscheiden, was Sie als Nächstes tun, müssen Sie gemäß der GTD-Methode vier Kriterien berücksichtigen: Kontext, verfügbare Zeit, verfügbare Energie und Priorität.

Sie haben in Ihrem Getting-Things-Done-System mindestens eine Aufgabenliste angelegt. Da Sie sich im Normalfall in vielen unterschiedlichen Kontexten bewegen (Beruf, Familie, Hobby), ist es sinnvoll, unterschiedliche Listen zu erstellen, sogenannte Kontextlisten. So müssen Sie sich nicht durch eine unfassbar lange To-do-Liste kämpfen, um Ihre nächste Aufgabe zu definieren, sondern sichten gezielt Ihre kurzen Kontextlisten.

Sobald Sie freie Zeit haben, die Sie produktiv nutzen möchten, fragen Sie sich also zunächst: In welchem Kontext befinde ich mich? Und was kann ich jetzt überhaupt tun? Wenn Sie im Wartezimmer beim Arzt sitzen und die Zeit überbrücken wollen, können Sie schlecht vertrauliche Geschäftstelefonate führen. Sie können aber sehr wohl einige kurze E-Mails beantworten oder eine Nachricht an Freunde schicken.

Wie viel Zeit steht Ihnen gerade zur Verfügung? Wenn Sie im Auto sitzen und eine Fahrt von 15 Minuten vor sich haben, sollten Sie kein Telefonat beginnen, das sicher eine Stunde Ihrer Zeit in Anspruch nimmt. Stattdessen kann es sinnvoll sein, auf dem Weg einen kurzen Stop beim Supermarkt einzulegen, um einige Dinge von Ihrer Einkaufsliste zu streichen.

Unser Leistungsniveau schwankt über den Tag. Dieser Biorhythmus ist bei jedem Menschen etwas anders ausgeprägt. Beobachten Sie eine Woche lang, wie sich Ihr Energielevel über den Tag verändert, um Ihre Leistungsspitzen und -tiefs festzustellen. Aufgaben, die Ihre volle Konzentration und Leistungsfähigkeit fordern, sollten Sie zukünftig in für Ihren Biorhythmus günstige Zeiten legen, in denen Sie sich fit und energievoll fühlen. Die Vorbereitung einer wichtigen Präsentation terminieren Sie vielleicht besser in die Morgenstunden statt in die Mittagszeit. Aber vielleicht sind Sie auch eher nachmittags und abends produktiv, dann planen Sie Ihre To-dos entsprechend um.

Wenn Sie mögliche Aufgaben anhand der drei Kriterien vorsortiert haben und sich Ihnen verschiedene Optionen bieten, entscheidet die Priorität: Welche Aufgabe ist die wichtigste? Beginnen Sie genau mit dieser Aufgabe.

Sie sitzen im Büro und haben noch eine Stunde unverplante Zeit, bis zum Mitarbeitergespräch? Sie könnten ein paar Telefonate von Ihrer Liste streichen, einen Report erstellen oder an einem Workshop-Konzept weiterarbeiten. Da der Workshop in drei Tagen stattfindet und Sie sich noch nicht vorbereitet haben, entscheiden Sie sich für diese Aufgabe. Sie hat Priorität. Der Report hingegen ist ein Routinebericht und die Telefonate können Sie genauso gut in ein paar Tagen erledigen.

Die GTD-Methode polarisiert: Sie hat viele begeisterte Anhänger, aber auch zahlreiche Kritiker.

Zuverlässigkeit: Das System stellt sicher, dass alle Aufgaben (rechtzeitig) erledigt werden. Wer häufiger Termine vergisst, für den kann die GTD-Methode Abhilfe sein.

Umfassende Organisation: Getting Things Done bietet ein einzelnes Organisationssystem für alle Projekte, sowohl private als auch berufliche. Damit sinkt das Risiko, sich zu verzetteln.

Fördert zeitnahe Umsetzung: Mit der Unterscheidung der einzelnen Schritte „Organisieren", „Durchsehen" und „Erledigen" wirkt GTD Überforderung entgegen. Indem große Projekte in kleinere Teilaufgaben untergliedert werden, sorgt es dafür, dass der Einstieg in die Projektarbeit leichter fällt.

Klare Struktur: Die zahlreichen Listen und Leitfragen sorgen dafür, dass freie Zeit effizient verwendet wird und sie unterbinden produktivitätshemmendes, orientierungsloses Hin- und Herspringen von Aufgabe zu Aufgabe.

Freiheit: So umfassend die GTD-Methode ist, auf der Tagesebene lässt sie viel Freiheit. Denn sie diktiert keinen festen Tages- oder Wochenplan. Jeder entscheidet selbst, welche Aufgabe er als nächstes erledigt. Das kann motivieren - manche Anwender sehen darin jedoch auch eine Schwäche.

Keine Unterstützung bei Priorisierung: In Getting Things Done spielen Prioritäten eine untergeordnete Rolle. Das System sorgt in erster Linie dafür, dass nichts vergessen wird und dass freie Zeit effizient genutzt wird. Wer hingegen sichergehen will, dass er die richtigen Prioritäten setzt, muss zusätzlich andere Techniken nutzen - zum Beispiel die Eisenhower-Matrix.

Keine Wochen- oder Tagesorganisation: Getting Things Done bietet auch keine optimierten Wochen- oder Tagesplanungen. Wer Schwierigkeiten hat, Ziele zu definieren, nächste Schritte festzulegen und seinen Tagesablauf effektiv zu gestalten, dem hilft die GTD-Methodik kaum weiter. Für die Tagesplanung ist beispielsweise die ALPEN-Methode besser geeignet.

Komplexe Systematik: Getting Things Done lässt sich nicht in fünf Minuten durchdringen und nicht in einem Nachmittag umsetzen. Wer das System aber gewinnbringend anwenden möchte, muss es bis in die Einzelheiten verstanden haben und konsequent anwenden. Ganz oder gar nicht. Wenn man zum Beispiel die Wochenrückblicke auslässt oder sich nicht mit der Splittung der Aufgabenlisten in Kontextlisten befasst, beschneidet man seinen eigenen Erfolg.

(Zu) viele Gewohnheitsänderungen: Wer sich auf die GTD-Methode einlässt, steht vor der Herausforderung, zahlreiche Gewohnheiten in kurzer Zeit verändern zu müssen. Das regelmäßige Leeren der Eingangskörbe ist Pflicht, das Durchsehen der Projekt- und Warten-auf-Listen muss eingeplant werden und auch das Führen von Kontextlisten muss man erst einmal trainieren.

Hier liegt der Hauptkritikpunkt an Getting Things Done: Mit diesen zahlreichen Umstellungen würde der Nutzer überfordert. Wer sich schwer tut, neue Gewohnheiten zu etablieren, sollte sich möglicherweise nach einer anderen Organisationstechnik umsehen, die besser zu seiner Persönlichkeit passt.

Getting Things Done ist eine Selbstmanagement-Methode, die funktioniert. Das haben zahlreiche Anhänger mit ihren Erfolgsberichten gezeigt. Doch eine simple Methodik ist GTD nicht.

Vor allem Menschen, die ein sehr analytisches und strukturiertes Vorgehen schätzen und bereits Klarheit über ihre Ziele und Prioritäten haben, können von Getting Things Done profitieren. Wer mit diversen unterschiedlichen Aufgaben betraut ist, hat mit dem System eine praktische Hilfe, mit der sich besser Überblick behalten lässt.

Für Menschen, die allerdings nur in einer überschaubaren Anzahl von Projekten involviert sind und nicht extrem viele unterschiedliche (berufliche und private) Verantwortlichkeiten haben, ist die GTD-Methode in der Regel überdimensioniert. In solchen Fällen reicht es meist bereits, den eigenen Kalender gut zu pflegen, eine To-do-Liste für berufliche und eine für private Angelegenheiten konsequent zu führen und einen wöchentlichen Termin zum Aufräumen des E-Mail-Postfachs festzulegen.

David Allen hat einen Nachfolgeband zu seinem Bestseller „Getting Things Done" geschrieben. In „ Make it all Work", auf Deutsch: „Ich schaff das!", ordnet er die GTD-Prinzipien in einen größeren Kontext ein und erklärt, warum Kontrolle und Perspektive die zwei wichtigsten Selbstmanagementprinzipien sind. Wer Getting Things Done einmal ausprobieren will, findet in dem Buch hilfreiche Erläuterungen und Ergänzungen für die Anwendung im Alltag.

# data[].attributes.attachment_link.title
Getting Things Done: Eine Produktivitätsmethode für alle Lebensbereiche

# data[].attributes.attachment_link.description
Mit dem Getting-Things-Done-System von David Allen lassen sich alle Aspekte Ihres Lebens organisieren. Wir erklären Ihnen, wie die GTD-Methode funktioniert.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Achtsamkeitsimpuls

Du hast Lust auf Denkanstöße und möchtest keine News aus dem 7Mind Universum verpassen? Abonniere den 7Mind Newsletter und wir schicken dir jeden Sonntag unsere neuesten Meditationen, Artikel und Inspirationen per E-Mail.

# data[].attributes.attachment_link.title
7Mind | Bewusster und entspannter leben - Mit der 7Mind-App

# data[].attributes.attachment_link.description
Einfach meditieren lernen, besser schlafen und Stress reduzieren mit der 7Mind App. Kostenlos herunterladen & Ruhe finden.

# data[].attributes.body
Damit ihr nun optimal die Anregungen und Tipps aus den Workshops umzusetzen könnt, stellen wir euch dieses "Umsetzungs - Board" zur Verfügung.

Um den Domino-Effekt bestmöglich zu erzeugen, überlegt euch gut, welchen Stein ihr nun ins Rollen bringen wollt, bevor ihr den nächsten Stein (Aufgabe) anpackt.
Und konzentriert euch immer auf die "Eine Sache" (One Thing) anstatt Multitasking zu betreiben und die Qualität Euerer Arbeit zu verwässern.

Im Board findet ihr :

1. das Fotokoll

2. die PPT

3. Relevante, praxiserprobte und konkrete Umsetzungstipps.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

# data[].attributes.headline
Umgang mit Zielen: THE ONE THING von GARY KELLER

# data[].attributes.subject
Umgang mit Zielen: THE ONE THING von GARY KELLER

# data[].attributes.attachment_link.title
Schnell erfolgreich werden? THE ONE THING von GARY KELLER

# data[].attributes.body
...und sind bei Fragen immer nur einen Mausklick entfernt.

# data[].attributes.body
1. Innehalten und Beobachten
2. Hinsehen um Klarheit zu erreichen
3. Beobachten welche Emotionen dabei ausgelöst werden
4. Bereit sein, bekannte Wege zu verlassen
5. Bis hin zu Prototypentwicklung neue Wege testen und verstärken

# data[].attributes.headline
Veränderungskurve: So gehen Sie mit Widerstand um

# data[].attributes.subject
Veränderungskurve: So gehen Sie mit Widerstand um

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Die Mitarbeiter sind verzweifelt, die Führungskräfte frustriert: Das Unternehmen hängt im Tal der Tränen. Eine Situation, die bei Change-Prozessen oft vorkommt. Aber kein Grund zur Panik: Mit Blick auf die Veränderungskurve ist das vollkommen natürlich. Wir zeigen Ihnen im Folgenden, aus welchen Phasen die Veränderungskurve besteht und was diese für Ihr Unternehmen bedeuten.

Berg- und Talfahrt im Change-Prozess: Die Veränderungskurve

Die Veränderungskurve (englisch: Change Curve) zeigt bildlich den emotionalen Verlauf bei einschneidenden Ereignissen im Leben eines Menschen oder einer Gruppe auf. Sie ist von verschiedenen Gefühlslagen geprägt. Eine davon ist die Depression, welche zum sogenannten Tal der Tränen führt.

Woher kommt die Veränderungskurve?

Die Veränderungskurve leitet sich aus den verschiedenen Sterbephasen ab. Diese beschrieb die bekannte Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross in ihrem 1969 erschienen Buch „Interviews mit Sterbenden" (Originaltitel: „On Death and Dying"). Dafür unterhielt sich die in der Schweiz geborene US-Amerikanerin mit zahlreichen Schwerstkranken und Trauernden.

Den Prozess des Sterbens unterteilte Kübler-Ross in fünf Phasen:

1. Leugnen

2. Zorn

3. Verhandeln

4. Depression

5. Annahme

Die fünf Phasen und ihre Eigenarten lassen sich auf verschiedene Bereiche des Lebens übertragen. Zum Beispiel auf das Verhalten der Menschen in nicht tödlichen, privaten Krisensituationen. Oder die emotionale Achterbahnfahrt bei Veränderungen im beruflichen Umfeld. Folglich ist der Change-Prozess von allen Unternehmen in einer Veränderungskurve abbildbar.

Veränderungskurve: Die sieben Phasen

Die fünf Phasen von Kübler-Ross werden in der Change-Management-Fachliteratur in vier, sieben oder acht Phasen unterteilt. Dementsprechend gibt es unterschiedliche Beschreibungen bzw. Benennungen der verschiedenen Phasen.

Die Stufen bei der Veränderungskurve mit sieben Phasen sehen folgendermaßen aus:

1. Vorahnung: Der oder die Betroffene/n ahnen, dass sich eine Veränderung oder ein einschneidendes Ereignis anbahnt. Erste Nervosität kommt auf, eventuell brodelt die Gerüchteküche.

2. Schock: Das Ereignis tritt ein. Zum Beispiel kündigt ein Vorstand große Veränderungen im Unternehmen an.

3. Ablehnung: Nach dem Schock folgt ein Anzweifeln oder eine Abwehr der Veränderung.

4. Verzweiflung: Diese Phase ist der emotionale Tiefpunkt, das Tal der Tränen. Sie wird auch als Depression bezeichnet.

5. Lernen: Der oder die Betroffene/n verstehen sukzessiv den Grund der Veränderung und ihre Vorteile.

6. Akzeptanz: Aus dem Lernen wird eine Annahme der Neuerungen und Veränderungen. Hierbei gibt es oft einen Aha-Moment („Ach, das geht ja doch ...").

7. Integration: Der Change ist geschafft, die Veränderungen etablieren sich im Alltag und gelten bald als selbstverständlich.

Hinweis: Die hier beschriebenen Phasen sind nicht in Stein gemeißelt. Manchmal werden die Phase 3 als „rationale Einsicht" und die Phase 4 als „emotionale Akzeptanz" bezeichnet.

Dementsprechend sind unterschiedliche Abbildungen der Veränderungskurve zu finden wie zum Beispiel diese:

Bild: Schaubild von perspektive-blau.de

Diese und ähnliche Darstellungen haben gemeinsam, dass sie eine emotionale Achterbahnfahrt abbilden, bei der mitten im Prozess eine tiefe Senke auftritt. Gelingt das Change-Management, fällt das Ergebnis nach dem Veränderungsprozess höher aus als davor.

Verschiedene Kräfte, gleiche emotionale Phasen

Beim Change-Prozess gibt es verschiedene Kräfte, die wirken. Führungskräfte üben Druck auf die Mitarbeiter aus, da die Veränderungsprozesse wichtig sind - eventuell sogar für das Überleben des Unternehmens.

Viele Mitarbeiter verstehen den Grund für die Veränderungen nicht oder zweifeln die Sinnhaftigkeit der Maßnahmen an. Dementsprechend bildet sich ein Widerstand. Dieser entsteht in der Schockphase und geht in die Ablehnungsphase über.

Durch die Verneinung der Veränderungen entstehen negative Emotionen wie Wut und Zorn, welche in einer Depression enden können. Schafft es das Management, den Widerstand aufzulösen, geht es bergauf - bildlich auf der Veränderungskurve wie auch im echten Leben der Betroffenen.

Die Geschäftsführung, die den Change-Prozess von oben steuert, durchlebt die Veränderungskurve ebenfalls. Sie ist zum Beispiel frustriert, weil die Mitarbeiter die Veränderungen nicht annehmen wollen. Auch hier gibt es ein Tal der Tränen, bei dem das Change-Management viel Kraft benötigt.

3 Beispiele, wie die Veränderungskurve flach bleibt

Die hier beschriebenen Zustände werden bei allen Beteiligten unterschiedlich intensiv und in einem unterschiedlichen Tempo durchlaufen. Das macht den Veränderungsprozess kompliziert und unter Umständen auch langwierig.

Um die Hochs und Tiefs möglich flach zu halten, können Unternehmen verschiedene Maßnahmen ergreifen:
Arbeitskultur
In vielen Unternehmen findet ein fortwährender Veränderungsprozess statt, zum Beispiel bei Start-ups, die jeden Tag mit Neuerungen und Rückschlägen konfrontiert sind. Oder bei Industrieunternehmen wie Toyota, die seit Jahrzehnten die japanische Kaizen-Philosophie leben.
Transparenz
Eine brodelnde Gerüchteküche und aufkochende Emotionen kommen unter anderem durch eine schlechte interne Kommunikation im Zuge der Veränderungen zustande. Die Entscheider sollten stets transparent und nachvollziehbar agieren.
Fortbildungen
Damit Mitarbeiter für neue Herausforderungen gewappnet sind, benötigen sie Schulungen und auch Freiräume zum Experimentieren.

Wenn die Kurve anders verläuft

Die Veränderungskurve ist ein idealisiertes Modell. Die Höhen und Tiefen wie auch die Länge der einzelnen Phasen fallen je nach Situation und Mensch unterschiedlich aus. Und der Erfolg am Ende der Change Curve ist nicht garantiert.

Manche Change-Prozesse verlaufen erfolglos. Zum Beispiel, wenn es Unternehmen nicht gelingt, die Mitarbeiter in der Depressionsphase richtig abzuholen und auf die weitere Reise mitzunehmen. Dann erfolgt kein Aufstieg in die Lern-, Erkenntnis- und Integrationsphase, sondern ein Abflachen oder gar Ausstieg aus der Veränderungskurve.

Titelbild: Margarita Lyr / getty images

# data[].attributes.attachment_link.title
Veränderungskurve: So gehen Sie mit Widerstand um

# data[].attributes.attachment_link.description
Die Mitarbeiter sind verzweifelt, die Führungskräfte frustriert: Das Unternehmen hängt im Tal der Tränen. Eine Situation, die bei Change-Prozessen oft vorkommt. Aber kein Grund zur Panik: Mit Blick auf die Veränderungskurve ist das vollkommen natürlich. Wir zeigen Ihnen im Folgenden, aus welchen Phasen die Veränderungskurve besteht und was diese für Ihr Unternehmen bedeuten.

# data[].attributes.body
Definition VUCA

Um eine verständliche VUCA Definition anbieten zu können, müssen die Begrifflichkeiten in einen aktuellen Kontext gesetzt werden. Unsere moderne Welt wird durch Globalisierung und Digitalisierung zunehmend komplexer. Dies zeigt sich überdeutlich in globalisierten Märkten und Finanzströmen, die nahezu undurchschaubar geworden sind.

Trends, Produkt- und Modellzyklen sind kaum noch einzuholen und eine große Veränderung folgt auf die nächste. Davon sind nicht nur soziale und gesellschaftliche Strukturen betroffen, die häufig tiefgehenden Umwälzungen schlagen immer deutlicher auch auf die Art und Weise durch, wie Arbeit und Wirtschaft funktionieren. Diese "neuen" und äußerst schwierigen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung werden seit einigen Jahren häufig unter dem Bergriff VUCA zusammengefasst.

VUCA Modell

VUCA steht dabei als Akronym (Kunstwort) für die englischen Begriffe Unstetigkeit (volatility), Unsicherheit (uncertainity), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity) und wird gegenwärtig verwendet, um die modernen Herausforderungen an eine agile Unternehmensführung zu beschreiben. Um in einem solchen Spannungsfeld erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte die verschiedenen Einflüsse aus der VUCA Welt auf das Unternehmen hinreichend verstehen.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
VUCA Definition

VUCA

Wofür steht VUCA?

VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe

VUCA einfach erklärt

Quelle: VUCA - Einfach erklärt [3] - https://www.opex.de
Es beschreibt schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung. Der Begriff entstand in den 1990er Jahren am United States Army War College (USAWC) und diente zunächst dazu, die multilaterale Welt nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben.[1] Später breitete der Begriff sich auch in andere Bereiche strategischer Führung und auf andere Arten von Organisationen aus, vom Bildungsbereich bis in die Wirtschaft.

Eine Strategie zum Überleben in der VUCA-Welt leitet sich ebenfalls von der Abkürzung ab, nämlich:

Definition VUCA

Um eine verständliche VUCA Definition anbieten zu können, müssen die Begrifflichkeiten in einen aktuellen Kontext gesetzt werden. Unsere moderne Welt wird durch Globalisierung und Digitalisierung zunehmend komplexer. Dies zeigt sich überdeutlich in globalisierten Märkten und Finanzströmen, die nahezu undurchschaubar geworden sind.

Trends, Produkt- und Modellzyklen sind kaum noch einzuholen und eine große Veränderung folgt auf die nächste. Davon sind nicht nur soziale und gesellschaftliche Strukturen betroffen, die häufig tiefgehenden Umwälzungen schlagen immer deutlicher auch auf die Art und Weise durch, wie Arbeit und Wirtschaft funktionieren. Diese "neuen" und äußerst schwierigen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung werden seit einigen Jahren häufig unter dem Bergriff VUCA zusammengefasst.

vision understanding clarity

VUCA Modell

VUCA steht dabei als Akronym (Kunstwort) für die englischen Begriffe Unstetigkeit (volatility), Unsicherheit (uncertainity), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity) und wird gegenwärtig verwendet, um die modernen Herausforderungen an eine agile Unternehmensführung zu beschreiben. Um in einem solchen Spannungsfeld erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte die verschiedenen Einflüsse aus der VUCA Welt auf das Unternehmen hinreichend verstehen.

Volatilität

Volatilität kann auch Unbeständigkeit [1] oder Unstetigkeit bedeuten. Diese beschreibt ein sich häufig und umfassend veränderndes Marktumfeld mit teils völlig anderen und überraschenden Anfoderungen an Produkt und Dienstleistung. Dabei wird das Erkennen von Ursache- und Wirkungszusammenhängen fast unmöglich und viele dieser Veränderungen gehen von neuen Technologien aus. Es entstehen plötzlich Mitbewerber für Produkte, die es bislang noch gar nicht gab und es entstehen Kundenbedürfnisse und -erwartungen auf die kaum noch zu reagieren ist.

Unsicherheit

Entgegen den Erfahrungen aus der Vergangenheit können Marktveränderungen jetzt nicht mehr zuverlässig bzw. überhaupt nicht mehr vorhergesagt werden; Ereignisse werden Unvorhersagbar. Je mehr dieser Überraschungen auftreten können, umso unsicherer wird der ganze Prozess und kann überproportional oft scheitern. Auch Erfahrungswerte aus der Vergangenheit können nicht mehr sicher zur Investitionsplanung in die Zukunft hinzugezogen werden. Häufig müssen schnelle Entscheidungen unter Marktdruck und begrenzten Erfahrungen getroffen werden.

Komplexität

complexity in vuca

Sogar der Kernbereich des eigenen Handelns besteht aus vielen unbekanntn Elementen, zu denen weder Wissen noch einschlägige Erfahrungswerte bestehen. Je mehr dieser Abhängigkeiten bestehen, umso komplexer und weniger beherrschbar erscheint dieser. Dies ist aber bitte nicht mit einem komplizierten Prozess zu verwechseln, dieser kann in seine Einzelabschnitte unterteilt und somit vereinfacht betrachtet werden; bei komplexen Zusammenhängen ist dies nicht möglich. Die Steigerung der Komplexität führt zu Unbeherrschbarkeit und somit auch zu einem Stagnieren der Innovationskraft.

Ambiguität

ambiguity in vuca

In der VUCA Welt kann jede Situation mehrdeutig sein. Somit können auch Informationen unterschiedlich gedeutet und gewichtet werden, sogar wenn diese umfänglich und in großer Menge vorliegen. Die entsprechenden Schlüsse aus gesammelten Informationen zu ziehen, ist eine der Kernkompetenzen von modernen Führungskräften. Diese müssen zusätzlich die feinen Zwischentöne hinter dem geschriebenen Wort erkennen und entsprechend deuten können. Dieser Merhdeutigkeit von Informationen liegt aber auch ein enormes Risiko inne, eben die falschen Schlüsse daraus zu ziehen und falsche Entscheidungen zu treffen.

Zusammenfassung

Über eine mögliche VUKA Definition kann hier allenfalls ein erster Einstieg in die Prinzipien und Mechanismen gefunden werden. Um ein ausgeprägtes Verständnis für die Hintergründe zu entwickeln, ist eine ausführliche Auseinandersetzung mit jeder der vier VUKA Herausforderungen [2] notwendig; einen ersten Einstieg und Literaturhinweise finden Sie in unserem Beitrag " Objektive Beurteilung der 4 VUCA Herausforderungen".

Quellen
[1] Wikipedia, Eintrag zur Begriffserklärung
[2] VUCA Definition - https://www.quality.de/lexikon/vuca/

[3] VUCA - Einfach erklärt - https://www.opex.de

VUCA erfordert Change Management

Einen fast schon verschwenderischen Gebrauch erfährt der Begriff "Change Management". Wird ein Prozess umgestellt, braucht man begleitendes Change Management. Führen wir eine neue Software im Unternhemen ein, muss Change Management gemacht werden. Ändert sich die Abteilungsorganisation, brauchen wir Change Management um die Veränderungen zu begreifen.

Entweder wird der Begriff des Change Management überstrapaziert, falsch interpretiert und angewendet oder die Unternhemen glauben tatsächlich nicht daran, daß Ihre Mitarbeiter den eigenen Prozess bewältigen können, die Anleitung für eine Software begreifen oder durchaus nicht in der Lage sein könnten, morgens ihr neues Büro zu finden!

Change Management ist größer als das!

Change Management muss größer gedacht werden! Der Begriff findet im modernen Sinn Verwendung bei tiefgreifenden Veränderungen in der Unternehmenskultur, bei großen Eingriffen und grundlegende Veränderungen der Organisation und der Arbeitsabläufe - also fast schon, als würde man anfangen in einem anderen Unternehmen zu arbeiten!

So eine prägende Veränderung mag sicherlich die Einführung des Fließbands durch Henry Ford gewesen sein. Die Einführung des Lean Management und dadurch einhergehende wesentlich Änderung der Arbeitsweise verdienen sicherlich auch eine Begleitung durch Change Management. Sogar in neuerer Zeit findet sich eine statthafte Anwendung von Change Management Prozessen bei der digitalen Transformation hin zu einer Industrie 4.0.

Die nächste große Herausforderung - VUCA

Eine weitere systemrelevante Revolution hat bei Unternehmen bereits stattgefunden. Die Unternehmensstrukturen, Marktpositionierungen, Produktangebote, Vertriebswege, etc. haben sich bereits derart verändert, daß zu den althergebrachten Strukturen wirtschaftlichen Handelns des letzten Jahrhunderts eine neue parallele Welt entstanden ist - die VUCA Welt.

In dieser Welt funktionieren kaum noch die etablierten und altbekannten Werkzeuge und Methoden, Ursache- und Wirkungszusammenhänge sind nicht mehr bekannt oder folgen nicht mehr den gültigen Regeln. Erfolgreiche Unternehmen schaffen es, in dieser ein wenig anders funtionierenden Welt, allen schnell und häufig auftretenden Überraschungen, effiziente Antworten entgegenzusetzen.

Dies gelingt vor allem durch die Befähigung von Führungskräften auf allen Ebenen, durch den Einsatz agiler Führungsmethoden und moderner Denkwerkzeuge.

Fazit

Tatsächliches Können ist in der VUCA-Welt und deren eigenen Herausforderungen viel wichtiger als umfangreiches Wissen! Sind Veränderungen so maßgeblich und tiefgehend, wie sie bei der Bewältigung von Problemen und Herausforderungen in der VUCA-Welt benötigt werden, dann ist tatsächlich von einem notwendigen Change Management zu sprechen. Und nicht etwa bei der Einführung einer neuen Software....

VUCA Wiki

# data[].attributes.attachment_link.title
VUCA - volatility | uncertainty | complexity | ambiguity

# data[].attributes.attachment_link.description
VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe Quelle: VUCA - Einfach erklärt [3] - https://www.opex.de Es beschreibt schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung. Der Begriff entstand in den 1990er Jahren am United States Army War College (USAWC) und diente zunächst dazu, die multilaterale Welt nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben.[1] Später breitete der Begriff sich auch in andere Bereiche strategischer Führung und auf andere Arten von Organisationen aus, vom Bildungsbereich bis in die Wirtschaft.

# data[].attributes.attachment_link.title
Die 7 Wege zur Effektivität - Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg - immediate effects

# data[].attributes.attachment_link.description
Die 7 Wege zur Effektivität (Stephen R. Covey) ist ein Konzept, in dem es um persönliche Effektivität, Selbstmanagement und Beziehungsmanagement geht.

# data[].attributes.attachment_link.title
Produktiver werden? DIE 7 WEGE ZUR EFFEKTIVITÄT - STEPHEN R. COVEY | 5 IDEEN