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Invito a participar de este muro compartiendo información sobre " Estrategia de Desarrollo Rural -Perù"

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Perú en el mundo - importancia del desarrollo rural

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Invito a comentar sobre Enfoques participativo en cadenas productivas

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, Gestor de contenidos at Iniciativa Papa Andina

La finalidad de esta guía es capacitar al personal de las organizaciones deI&D en el uso del EPCP, o de partes de él, e impulsar la creación deplataformas de concertación. Para asegurarnos que estos procesosparticipativos beneficien a los pequeños agricultores -buscando suempoderamiento y mayor equidad de género- hemos incluido elementos yherramientas que contribuyen a ese fin.

1. 1. Papa Andina Proyecto Papa Andina Centro Internacional de la Papa (CIP) Apartado 1558 Lima 12, Perú Tel.: +51-1-349-6017 Fax.: +51-1-317-5326 E-mail: a.devaux@cgiar.org , g.thiele@cgiar.org www.cipotato.org/papandina Fundación PROINPA Av. Blanco Galindo Km 12.5, Calle C. Prado s/n Cochabamba, Bolivia Casilla: 4285 Tels.: +591-4-4360800 /-4360801 Fax: +591-4-4360802 E-mail: proinpa@proinpa.org www.proinpa.org PNRT - PAPA / FORTIPAPA Programa Nacional de Raíces y Tubérculos - Rubro PAPA Proyecto Fortipapa Estación Experimental Santa Catalina, Panamericana Sur Km. 1 Quito, Ecuador Casilla: 17-21-1977 Tels.: +593-2-690364 E-mail: fpapa@fpapa.org.ec www.fpapa.org.ec INCOPA Proyecto de Innovación Tecnológi- ca y Competitividad de la Papa en el Perú Centro Internacional de la Papa (CIP) Apartado 1558 Lima 12, Perú Tel.: +51-1-349-6017 Fax.: +51-1-317-5326 E-mail: cip-incopa@cgiar.org www.cipotato.org/incopa Centro Internacional de la Papa (CIP) Apartado Postal 1558 Lima 12, Perú Tel.: +51-1-349-6017 Fax.: +51-1-317-5326 E-mail: cipotato@cgiar.org www.cipotato.org Agradecimientos: A todos los colegas de Bolivia, Ecuador y del Perú que colaboraron en la preparación de esta publicación. Conceptos, Pautas y Herramientas: Enfoque Participativo en Cadenas Productivas y de Plataformas de Concertación. ISBN:92-9060-252-X Tiraje: 300 ejemplares Créditos: Editores: Graham Thiele (g.thiele@cgiar.org), Thomas Bernet (t.bernet@cgiar.org) Editora asistente: Zoraida Portillo (z.portillo@cgiar.org) Diseño y layout: Thomas Zschocke (t.zschocke@cgiar.org), Maria Elena Alva (m.alva@cgiar.org) Fotografía: Centro Internacional de la Papa (CIP) e investigadores socios de Papa Andina Impresión: Agosto 2005, Lima, Perú Cita Bibliográfica: G.Thiele, T.Bernet (edits). 2005. Conceptos, Pautas y Herramientas: Enfoque Participativo en Cadenas Productivas y Plataformas de Concertación.Perú. 171 p. COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación Av. Salaverry 3242 San Isidro, Lima 27, Perú. Casilla: 11-0210, Lima 11, Perú Tel.: +51-1-264-5001 Fax: +51-1-264-1387 E-mail: lima@sdc.net www.cosude.org.pe Socios estratégicos: Financiamento: Coordinación: Instituto Nacional Agrónomo de Investigaciones Agropecuarias Avs. Eloy Alfaro 30-350 y Amazonas, Edif. del MAG, piso 4. Quito, Ecuador Tel: +593-2-528-650 Fax: +593-2- 504-240 E-mail: iniap@iniap- ecuador.gov.ec www.iniap-ecuador.gov.ec

2. 2. Introducción, 5 Sección A: Principios, 7 Concepto de cadena productiva, 7 Competitividad, 13 Sistemas de innovación, 18 Empoderamiento y género, 26 Sección B: EPCP, 33 Un nuevo método para innovar cadenas productivas, 34 ¿Qué es el Enfoque Participativo en Cadenas Productivas?, 37 Aplicación del EPCP en casos concretos, 43 Alcances y limitaciones del EPCP para ser usado en nuevos contextos, 58 Sección C: Plataformas de concertación, 65 ¿Porqué trabajar con plataformas?, 66 Construcción de plataformas de concertación, 71 Ejemplos de plataformas de concertación, 77 Sección D: Herramientas, 83 Filtros de pobreza para identificar oportunidades de mercado favorables para los pequeños agricultores, 84 El análisis de interesados, 89 Tabla de Contenidos

3. 3. Mapeo y selección de actores para fomentar plataformas, 94 Formulación de proyectos compartidos, 99 La evaluación horizontal, 104 Los estudios cuantitativos de mercado, 111 Los estudios cualitativos de mercado, 116 Concepto de marketing, 121 Grupos focales, 126 Organización de la oferta de papa para un nicho de mercado, 131 RAAKS: Metodología para promover la innovación entre actores rurales, 136 Diagnóstico de la cadena productiva, 141 Sketch de motivación para intervenir en cadenas, 145 Sección E: Recursos Complementarios, 149 Adaptando las ECAS y los comités de investigación a un enfoque de cadenas y empoderamiento, 150 Los consorcios de servicios: Una estrategia para lograr el acceso a los mercados, 155 Organizaciones de segundo nivel en cadenas productivas, 161 Sección F: Glosario y directorio de autores, 165 Glosario, 166 Siglas, 168 Directorio de autores, 170

4. 4. 5 Los pequeños agricultores en la zona andina tienen muchas dificultades para mejorar sus condiciones de vida mediante la venta de sus productos. En nuestras innumerables conversaciones con ellos siempre surge el mismo planteamiento: "apoyo para resolver el problema de la comercialización", al que consideran el mayor obstáculo para su inserción económica. Por otra parte, cada vez más organizaciones que promueven la investigación y el desarrollo van comprendiendo que el alivio de la pobreza requiere un mejor acceso al mercado por parte de los agricultores y una cadena productiva más competitiva y equitativa. Pero no saben como integrar sus actividades en una nueva agenda de desarrollo, que exige coordinación entre los diferentes actores de las cadenas productivas para generar las innovaciones que se requieren. Esta guía de pautas para el desarrollo rural, es el resultado del trabajo conjunto de los socios de Papa Andina en Bolivia, Ecuador y Perú. Escrita por diferentes autores con profesiones y experiencias diversas, responde a estas dos grandes interrogantes: ¿Cómo pueden los pequeños productores acceder mejor a los mercados?, y ¿Cómo pueden ayudar las organizaciones de apoyo en procesos de desarrollo que requieren concertación entre varios actores? Esta guía ofrece dos metodologías para enfrentar estas preguntas: el Enfoque Participativo en Cadenas Productas (EPCP) y las Plataformas de Concertación. El EPCP ayuda a las organizaciones de investigación y desarrollo (I&D) a crear nuevas formas de colaboración a lo largo de las cadenas productivas, a construir confianza entre sus actores, que compiten por Introducción Graham Thiele y Thomas Bernet, Editores La finalidad de esta guía es capacitar al personal de las organizaciones de I&D en el uso del EPCP, o de partes de él, e impulsar la creación de plataformas de concertación.

5. 5. 6 INTRODUCCIÓN precio y calidad en el día a día de su negocio, y a impulsar las innovaciones que agregan valor. Las plataformas de concertación sirven para generar una agenda compartida hacia un fin común de un conjunto de organizaciones, entidades y personas con diferentes perspectivas e intereses. Estas plataformas pueden ser usadas en diferentes contextos, pero son especialmente útiles para concertar la oferta de servicios a los agricultores mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de su producción. En este sentido, complementan muy bien el EPCP para sostener las innovaciones generadas del lado de la oferta. La finalidad de esta guía es capacitar al personal de las organizaciones de I&D en el uso del EPCP, o de partes de él, e impulsar la creación de plataformas de concertación. Para asegurarnos que estos procesos participativos beneficien a los pequeños agricultores -buscando su empoderamiento y mayor equidad de género- hemos incluido elementos y herramientas que contribuyen a ese fin. La guía tiene una estructura modular y está organizada en cinco grandes secciones: La primera, resume los principios importantes que rigen el concepto de cadenas productivas y su competitividad. Presentamos el marco de sistemas de innovación y conceptos básicos de empoderamiento y de género. La segunda sección aborda el Enfoque Participativo en Cadenas Productivas o EPCP, un proceso de tres fases que busca identificar, analizar e identificar oportunidades de negocio de manera participativa a lo largo de una cadena productiva. Se presentan casos concretos de su aplicación, la necesidad para acompañamiento y consolidación, así como sus alcances y limitaciones. La tercera sección está referida a las plataformas de concertación y su construcción, con tres ejemplos concretos. La cuarta sección contiene un conjunto de herramientas para usar en diferentes momentos de la aplicación del EPCP y para construir plataformas de concertación. La quinta, contiene información adicional relacionada al tema. También se ha visto conveniente incluir un glosario en la parte final de esta publicación, para explicar en detalle los términos más importantes usados en las cinco secciones. Esperamos que esta guía de pautas sea útil para su trabajo. Recalcamos que las ideas presentadas aquí son parte de un proceso aún en marcha, por lo que estamos muy interesados en recibir retroalimentación para incorporarla en futuras ediciones. Graham Thiele & Thomas Bernet

6. 6. 7 Sección A: Principios

7. 7. 8 PRINCIPIOS Concepto de cadenas productivas Augusto Guidi y Pablo Mamani El concepto de cadenas productivas se introduce en la región andina a fines de la década de los noventa bajo la influencia de distintas escuelas o corrientes como la de EMBRAPA, el CIAT y el IICA, entre otras (De Castro et al 2002, Lundy et al 2003, IICA 1999). Éstas promovieron su aplicación en organizaciones de investigación y desarrollo y en organizaciones gubernamentales, las cuales buscaban métodos más eficaces para la planificación e implementación de sus proyectos, que tomaran en cuenta cambios importantes en los mercados para productos agrícolas en forma más coordinada y participativa. Conceptos básicos Se encuentran diferentes definiciones y términos para describir estas cadenas. En esta guía usaremos el término "cadena productiva", equivalente a "market chain" en la literatura en inglés, definida como: El conjunto de actores involucrados directamente en la producción, transformación, distribución y consumo de un producto. En un contexto más amplio, esta cadena incluye los oferentes de insumos, productores, intermediarios, procesadores, mayoristas y minoristas y consumidores, quienes participan en algún eslabón de la cadena a través de la compra o venta de un producto. Incluye también un conjunto de actores que forman parte de su contexto institucional y organizacional. El término "cadena agroalimentaria", que se encuentra muy frecuentemente en la literatura, prácticamente es casi un sinónimo de cadena productiva en el caso de un rubro alimentario (Ghezany Macagno 1998). Algunos autores diferencian entre una cadena productiva, como un simple conjunto de eslabones no muy bien articulados, y una cadena de valor, como una red estratégica con una visión compartida de cadena (Lundy et al 2003). Reconocemos la importancia de promover un cambio de este tipo, como se verá en la sección sobre EPCP, pero preferimos usar

8. 8. 9 el término "cadena productiva" porque en realidad no existe una forma clara de diferenciar una simple cadena productiva de una cadena de valor, o un punto mágico donde una se transforma en la otra. Cuando tratamos de entender una cadena productiva hacemos un modelo de los actores involucrados y la relación que ellos tienen con su entorno o contexto. Los gráficos de cadenas con los diferentes eslabones son las formas más comunes de visualizar este modelo (ver Figura 1). Estos modelos son herramientas muy útiles, pueden ayudar a las organizaciones que prestan servicios y a los actores directos de las cadenas a entender una realidad más compleja y muchas veces confusa. Nos ayudan a identificar puntos de intervención en la cadena y ver las relaciones entre las diferentes partes en forma sistémica. Pero al final no deberemos olvidar que, en tanto modelos, son abstracciones de una realidad más compleja y que a la vez forman parte del sistema económico de una sociedad, una región o un país. Los actores sociales de cada cadena productiva pueden presentar un comportamiento cooperativo o conflictivo entre sí, en situaciones diversas. Un mejor conocimiento de las cadenas productivas permite a las organizaciones de apoyo fomentar la conformación de empresas y/o unidades económicas nuevas que resuelvan limitantes en cadenas productivas determinadas. A su vez, pueden crear organizaciones que ayuden a mejorar la competitividad de una cadena productiva y sus actores, brindando servicios específicos en diferentes rubros: capacitación, información, investigación y apoyo técnico. La competitividad de una cadena productiva muchas veces no depende únicamente de una empresa en particular, sino de la interacción y complementación de todos los actores o eslabones que la componen y de los servicios de apoyo que recibe. Principales componentes de una cadena productiva Una cadena productiva está constituida básicamente por tres componentes que son: 1. Eslabones, conjunto de agrupaciones de actores de la cadena productiva que realizan actividades económicas afines. Los eslabones cumplen diversas funciones dentro de la cadena productiva, como: producción, transformación, industrialización, comercialización, distribución, etc. 2. Entorno institucional, conjunto de normas de orden legal, político, económico y social que intervienen en la calidad o cantidad de las transacciones que se realizan en una cadena productiva 3. Entorno organizacional, conjunto de organizaciones funcionales y/o territoriales de orden público-privado que tienen capacidad de influir sobre las acciones del ambiente institucional de la cadena productiva Actores de la cadena productiva de la papa dentro de las actividades realizadas con el EPCP. Proveedor de Insumos Agricultor Mayorista Procesador Minorista

9. 9. 10 PRINCIPIOS y apoyar al desarrollo de los eslabones mediante la dotación de bienes y servicios. Además, en cada eslabón de la cadena se pueden reconocer estratos, actores con diferentes recursos que demandan u ofrecen productos con diferentes características de calidad, cantidad u oportunidad. En la Figura 1 se muestra un ejemplo de los eslabones y actores de la cadena productiva del chuño y la tunta. Vemos un conjunto de actores en cada eslabón, diferenciado en estratos. Por ejemplo, en el eslabón de minoristas podemos diferenciar entre mercados populares, tiendas de barrio y supermercados. Hay un flujo físico de productos de izquierda a derecha y cada flujo físico tiene un flujo correspondiente de dinero de derecha a izquierda. Existen también flujos de información sobre volúmenes, precios, calidades etc. entre y dentro de cada eslabón. Esta información sostiene los flujos de producto y de dinero. En el entorno organizacional se incluye a centros de investigación como la Fundación PROINPA, que desarrolla y difunde nuevas tecnologías agrícolas (incluyendo variedades de papa), y a ONGs que apoyan en la organización de los agricultores, así como otras organizaciones de apoyo. En el entorno institucional podemos mencionar la creación de normas de calidad que rigen la exportación del producto. Figura 1. La Cadena Agroalimentaria del Chuño y la Tunta y su entorno en Bolivia

10. 10. 11 El flujo del producto comienza en los eslabones de los proveedores de insumos y abarca hasta el consumidor; en cambio, el flujo del dinero y las demandas de calidad del producto comienzan en el mercado consumidor y llegan hasta los eslabones de producción y provisión de insumos. Las organizaciones de apoyo brindan servicio a los diferentes estratos de la cadena e influyen al contexto institucional de la cadena productiva. El encuentro de estos flujos entre eslabones y estratos se denomina mercado, donde unos son los oferentes y otros los demandantes o "clientes", que intercambian productos, servicios, recursos, dinero o información. Es común escuchar que "una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil". Muchas veces el eslabón más débil, con menos organización y menos visión compartida, es el eslabón de los agricultores. Es un reto encontrar estrategias para reforzar este eslabón, pero respetando los papeles y espacios de los demás actores de la cadena y buscando soluciones que sean favorables también para ellos. Análisis de Cadenas Productivas El estudio de las cadenas productivas es importante para poder proponer proyectos de investigación y desarrollo dirigidos a mejorar el desempeño, competitividad, aprovechar las potencialidades de la cadena y de esta forma, poder incrementar los ingresos de los actores que la componen. Generalmente, los textos sobre cadenas productivas recomiendan realizar estudios completos y cuantitativos antes de iniciar acciones. EMBRAPA, por ejemplo, recomienda desarrollar los siguientes pasos para una visión clara de la cadena, de sus potencialidades y de los factores críticos que limitan su desempeño (De Castro y Valle 2001): 1. Caracterización general de la cadena productiva: definición de la importancia relativa de la cadena en el agro negocio, definición de los objetivos de desempeño, límites, insumos, salidas. Componentes (en general), ambiente institucional y organizacional y también definición de los criterios de desempeño que se van a utilizar en el análisis del diagnóstico. 2. Modelación de la cadena productiva: consiste en la construcción de un modelo para la cadena, incluyendo su segmentación y los flujos entre segmentos. 3. Análisis de flujos de materiales y de capital: consiste en la determinación de cantidades de consiste en la determinación de cantidades de material y de capital que entran o salen de cada segmento de la cadena, para la determinación de su eficiencia y equidad. 4. Análisis de entradas y salidas: consiste en la determinación de las características deseables de insumos y productos (intermedios o finales) en una cadena, de manera que se pueda determinar la calidad de los productos. 5. Análisis de los procesos internos en segmentos de la cadena productiva: consiste en el análisis de operaciones internas, en cada segmento, y de sus costos y calidad, para la determinación de cuellos de botella para la eficiencia, calidad o sostenibilidad ambiental (cuando se trata de segmentos de sistemas productivos). 6. Identificación y priorización de factores críticos: consiste en la identificación de las variables determinantes de bajo desempeño de un eslabón o segmento de una cadena productiva, y de su ordenamiento de acuerdo con su impacto en el desempeño de toda la cadena

11. 11. 12 PRINCIPIOS 7. Cuantificación de la tendencia histórica de cada factor crítico: consiste en la medición del comportamiento del factor crítico, por un periodo de 5 a 10 años. 8. Identificación de las principales fuerzas impulsoras y restrictivas: es la identificación de determinantes que afectan al comportamiento de los factores críticos. En esta guía compartimos muchos de los mismos principios sobre cadenas productivas pero ofertamos un enfoque que se concentra en cómo estimular y consolidar innovaciones en cadenas productivas usando un enfoque más participativo, que involucre a los diferentes actores de la cadena en la definición y análisis de oportunidades compartidas. En este sentido, el Enfoque Participativo de Cadenas Productivos (EPCP) sugiere que los estudios más largos y cuantitativos no son tan necesarios, más bien es importante involucrar a los diferentes actores dentro de un proceso que construya la confianza necesaria para poder implementar e "institucionalizar" los cambios que se sugiere. Bibliografía consultada De Castro, AM, SM Valle y CM Pedroso. 2002. Cadena productiva: Marco conceptual para apoyar la prospección tecnológica. Espacios 23(2). De Castro, AM, SM Valle. 2001 Análisis prospectivo de cadenas productivas agropecuarias. Taller Puno, Perú. Ghezan, G. y L Macagno. 1998. Metodología para el análisis prospectivo de la demanda tecnológica en el sistema agroalimentario/agroindustrial. Parte II: Plan Operativo (Proyecto INIA/BID/ISNAR/PROCISUR). IICA y Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. 1999. Acuerdo Marco de Competitividad de la Cadena Agroalimentaria de la Papa. Santafé de Bogotá D.C. Lundy, M, M Gottret, W Cifuentes, C Ostertag y R Best. 2003. Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas productivas con productores de pequeña escala. Cali, CIAT.

12. 12. 13 Competitividad Álvaro Paz, Fernando Crespo y Graham Thiele El término competitividad se refiere a la capacidad de una organización, o conjunto de actores, de competir frente a otra organización o grupos. El término se aplica a diferentes niveles. Puede referirse a la fortaleza económica de los países, el desempeño del conjunto de factores que dotan de ventaja competitiva a una cadena productiva frente a otra cadena y a la posición de cierta empresa o grupo respecto a sus rivales en el mercado. Introducción Los pequeños agricultores enfrentan el reto de vender su mercadería en mercados muy competitivos usando sistemas de producción y comercialización tradicional, lo cual limita enormemente su competitividad frente a otros actores. En general, se podría decir que los pequeños agricultores son poco competitivos por su limitado acceso a los factores de producción, es decir, a la tierra, agua, e infraestructura, y porque no cuentan con servicios de apoyo a su actividad, como créditos, asistencia técnica o comunicaciones. Debido a que sus mercados son relativamente desarticulados, con enormes costos transaccionales, las cadenas productivas en las que participan los pequeños productores tienen problemas tecnológicos, organizativos, financieros y, por tanto, productivos. Pero, sobre todo, los pequeños agricultores son pobres porque las cadenas productivas en las que participan no están ni articuladas entre sí ni vinculadas a las oportunidades que se presentan en los mercados. En este contexto, la tarea de mejorar la competitividad de los pequeños agricultores pasa por mejorar la competitividad de las cadenas en las que participan. Para esto, es necesario entender los factores que están limitando la competitividad de estas cadenas y plantear formas creativas para intervenir en ellas, de manera innovadora y atendiendo el contexto particular en que se desenvuelven los agricultores.

13. 13. 14 PRINCIPIOS En este capítulo se describe cómo se puede analizar la competitividad de las cadenas productivas. Asimismo, se plantean estrategias para mejorar la competitividad en el contexto de los pequeños agricultores y se muestran modos de invertir recursos públicos y privados para desarrollar las cadenas productivas. Figura 1. El diamante de Porter Analizando la competitividad de las cadenas productivas Según Porter (1990), las diferentes empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de cadenas y conglomerados (clusters), donde se conjugan alrededor de un diamante con seis puntos (ver figura 1): 1. La estrategia del conglomerado industrial o cadena, su estructura y su nivel de interacción y rivalidad: un entorno que debe conducir a la innovación e inversión privada. 2. Los factores de producción: se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su cantidad y su costo, la calidad de los mismos y su especialización. 3. Las condiciones de la demanda: los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias internacionales. 4. Las empresas relacionadas y de apoyo: los competidores productores de productos sustitutos y las industrias que los apoyan, entendidas como proveedores y empresas de suministros. 5. Las políticas públicas del país: la manera en que el gobierno incentiva o desincentiva el desarrollo de los conglomerados. 6. Los riesgos y factores fortuitos: que afectan el desempeño general de los conglomerados. Tomando en cuenta el diamante de la competitividad, es posible analizar cadenas y conglomerados industriales para llegar a identificar puntos de inversión que permitan a los actores mejorar su competitividad. Estrategias para mejorar la competitividad de las cadenas productivas Adaptando el diamante de Porter al contexto de cadenas encontramos cuatro áreas de intervención que corresponden a los cuatro puntos del diamante:

14. 14. 15 1. Estrategia de la empresa: mejorando la articulación de la cadena. Las inversiones para mejorar la articulación en la cadena dependen enormemente de que se generen las condiciones para que la cadena se articule a través de inversiones públicas. Una buena manera de lograr esto es absorber, de manera temporal, los costos transaccionales y las fallas de mercado e institucionales. Por ejemplo: propiciar reuniones de concertación en la cadena y promover la generación de mecanismos de regulación de la competencia dentro de los eslabones. En ambos casos la inversión pública genera las condiciones, en este caso institucionales, para que luego los privados se organicen. 2. Los factores de producción: mejorando el acceso a los factores de producción. El tipo de inversión concurrente varía en función al determinante de competitividad del diamante donde se quiere invertir. Las inversiones en los factores de producción tienen un enorme componente público, pues el acceso a un factor de producción generalmente beneficia a muchas personas. Un buen ejemplo de inversión concurrente en factores de producción son los sistemas de riego. Se invierten recursos públicos para hacer accesible el factor (agua), pero los agricultores que riegan sus terrenos con esta agua siguen a la inversión pública con otras inversiones privadas cambiando sus cultivos, usando otras técnicas e incluso nueva tecnología. Todo lo que implica nuevas inversiones privadas. El sector público se beneficia luego, con el manejo más eficiente del agua. 3. Las condiciones de la demanda: desarrollando mercados e identificando oportunidades de negocio. Las inversiones para mejorar las condiciones de la demanda deben ser públicas: el acceso al mercado depende en gran medida de lo que desea el cliente sobre el producto. Un buen ejemplo de inversiones de este tipo es la apertura de mercados y la promoción de productos usando publicidad genérica (publicidad para el producto de la cadena pero no para marcas privadas) la cual beneficia a todos los actores y genera las condiciones para que quien quiera invertir, lo haga en mejores condiciones. De hecho, la publicidad genérica puede ser asumida con inversión pública y aprovecharse de marcas colectivas en la estrategia de comunicación. 4. Las empresas relacionadas y de apoyo: ayudando a que las cadenas tengan mejores servicios. En contraste, las inversiones en servicios tienen un enorme componente privado: las necesidades de servicios en las cadenas productivas representan oportunidades de negocio para los inversionistas privados. La inversión pública, en este caso, se debe destinar a hacer visibles las oportunidades (identificarlas, estudiarlas y difundirlas) y a asumir los costos transaccionales en la fase de arranque. Por ejemplo, en los servicios financieros rurales, el sector público estudia y hace visible la oportunidad de negocio para los privados (en algunos casos licitándolos) y pone a su disposición fondos de arranque con tasas preferenciales. Esto permite que el privado aproveche la oportunidad y supere los enormes costos trasnacionales de arrancar un negocio financiero en el área rural. Posteriormente, el sector público se beneficiará con la disponibilidad de servicios financieros nuevos.

15. 15. 16 PRINCIPIOS ¿Cómo hacer inversiones para desarrollar las cadenas productivas? Las cadenas productivas necesitan inversiones para desarrollarse. Las inversiones en la cadena deben destinarse a mejorar los factores de producción, desarrollar servicios para las cadenas, superar las ineficiencias de la cadena, mejorar su articulación interna y promover el acceso al mercado. Un inversionista siempre quiere retornos a sus inversiones. Las inversiones privadas deben generar un retorno igual o superior al monto invertido que pueda ser apropiado por el inversionista. De la misma manera, las inversiones públicas deben generar beneficios públicos iguales o superiores al monto invertido. El problema es que muchas de las inversiones en cadenas productivas generan beneficios públicos y privados. Parte de los beneficios son capturados de forma privada (el caso de las inversiones en sistemas de riego es un buen ejemplo). Y, muchas de las inversiones privadas generan beneficios públicos, que el inversionista no puede atrapar (ejemplo: los servicios de asistencia técnica privada). Estas desviaciones de los beneficios de las inversiones se llaman externalidades. Debido a que las cadenas productivas se desenvuelven en un contexto complejo, las externalidades son importantes. Consecuentemente, muchas veces, ni el sector público ni el privado tienen suficientes incentivos para invertir por sí solos. Es por eso que cuando se piensa en inversiones en cadenas productivas, debe pensarse en inversiones concurrentes ya que estas permiten lidiar con el problema de las externalidades. La lógica de las inversiones concurrentes es la siguiente: las inversiones públicas se concentran en generar las condiciones para que las inversiones privadas florezcan; las inversiones privadas se comprometen a seguir a las inversiones públicas y generar beneficios adicionales para el resto de la cadena. De esta manera, las externalidades generadas se compensan mutuamente: las externalidades de las inversiones públicas, que benefician en primer lugar a los privados, son compensadas con las externalidades de las inversiones privadas, que generan beneficios públicos después (ver figura 2). Figura 2. Inversiones concurrentes

16. 16. 17 En consecuencia, la concurrencia de inversiones para desarrollar competitividad en las cadenas productivas donde participan pequeños productores debe entenderse como un esfuerzo participativo entre el sector público y las empresas privadas. En este sentido, se requiere un espacio de concertación para decir cómo y en que invertir, además de la sabiduría para compartir los beneficios de las inversiones. En tanto exista: a) coherencia entre la inversión pública y privada y, b) coincidencia de objetivos públicos y privados, es posible lograr concurrencia de inversiones. Los enfoques de cadenas productivas son el marco concep- tual ideal para lograr coherencia y coincidencia en las inversiones. Las herramientas presentadas en esta guía dan pautas importantes de cómo vincular funcionalmente a los diferentes actores que intervienen dentro (actores privados) y fuera de la cadena productiva (actores públicos). Referencias Porter, M. 1990. The competitive advantage of nations. New York, Free Press.

17. 17. 18 PRINCIPIOS Sistemas de innovación Claudio Velasco, Graham Thiele, Augusto Guidi, Gastón López Una de las causas del bajo impacto de las organizaciones de Investigación y Desarrollo (I&D) es que sus enfoques y métodos no están inspirados en la premisa de interactuar y aprender de las necesidades, realidades y aspiraciones de su entorno. El entorno es producto de las diferentes percepciones, decisiones y acciones de los diversos actores sociales y por ende es dinámico y cambiante (Salazar et al 2001). Introducción El mercado, como un espacio donde los individuos de la sociedad expresan y satisfacen sus necesidades de bienes y servicios es, por lo tanto, parte del entorno. Bajo este escenario, el éxito de las organizaciones de I&D en lograr sus objetivos (reducir la pobreza, incrementar la productividad agrícola, lograr seguridad alimentaria y un manejo sostenible de los recursos naturales), depende de manera substancial de cuánto avancen en su capacidad de aprender e innovar. Este desafío puede ser abordado en el marco de tales sistemas. En este capítulo desarrollamos los fundamentos conceptuales de los "sistemas de innovación" y sus implicaciones en el ámbito de la innovación tecnológica para el agro. Innovación y sistemas de innovación El término "innovación" hace referencia a todo el proceso asociado con la generación, producción, distribución y adaptación del conocimiento técnico, institucional y organizacional. (Hall et al 2003). Podemos definir al "sistema de innovación" como el grupo de organizaciones e individuos involucrados en el proceso de innovación más el conjunto de reglas que gobiernan el actuar de cada una de ellos. Estas reglas incluyen valores, necesidades, prioridades, enfoques, modelos, políticas, planes, misiones, estrategias, objetivos, normas, leyes, etc. (Hall et al 2003, Salazar et al 2001 y Mackay & Horton 2003). Se reconoce que en el sistema de innovación no sólo participan organizaciones de investigación científica y se resalta la importancia de todas las interacciones que se dan entre los

18. 18. 19 involucrados: flujos de información, competencia por recursos, alianzas y especializaciones. Definimos el conjunto de normas, reglas y convenciones que gobiernan a las organizaciones como el entorno institucional. En el caso de organizaciones de investigación y desarrollo, este entorno determina por ejemplo: * Las reglas para fijar prioridades de investigación, * Las normas que guían la interacción entre los diferentes actores en la producción, transferencia y uso de tecnología y conocimiento, * Los procedimientos para evaluar los resultados de la investigación * Las responsabilidades de las organizaciones de investigación y desarrollo, respecto a los intereses de la sociedad como un todo. * Los enfoques que guían los procesos de reflexión y aprendizaje. Usar el concepto de sistemas de innovación en la práctica A continuación exponemos dos ejemplos que nos ayudan a entender cómo aplicar este marco conceptual. El primero, hace referencia a políticas nacionales de innovación tecnológica y el segundo describe un caso registrado a nivel de comunidades agrícolas. Con estos dos ejemplos pretendemos demostrar que el marco conceptual de sistemas de innovación puede servirnos para analizar la innovación a distintos niveles. Investigación agrícola en el marco de sistemas de innovación Las organizaciones de I&D agrícola han dedicado buena parte de sus esfuerzos a la búsqueda de soluciones tecnológicas a problemas vinculados con la producción (producir más y mejor), para luego "transferirlas" a los agricultores, en un modelo que podría denominarse "transferencia de tecnología". Sin embargo, concebir la investigación y el trabajo de las organizaciones de I&D en el marco de los Sistemas de Innovación requiere elementos distintos (ver cuadro). Este marco configura un nuevo escenario de actuación para las organizaciones de I&D. Sugiere la necesidad de reflexionar, aprender y modificar sus "reglas de juego" y subraya la importancia de fortalecer sus habilidades para interactuar con otras organizaciones, para asumir el rol de facilitador del diálogo y captar las demandas de todos los actores involucrados en el sistema de innovación.

19. 19. 20 PRINCIPIOS Cuadro 1. El modelo de transferencia de tecnologia comparado con sistemas de innovación comparados Para ilustrar los conceptos anteriormente vertidos, explicamos bajo el enfoque de sistemas un caso de innovación registrado en Bolivia alrededor de la cadena productiva de chuño y tunta, subproductos transformados de papa: Modelo "Transferencia de tecnologia" Modelo "Sistemas de innovación" El proceso de innovación La innovación depende de las organizaciones de I&D. La innovación se da en el marco de alianzas que promueven la complementariedad de recursos y el aprendizaje conjunto entre varios actores. Información El flujo de información y conocimiento es unidireccional. El flujo de información y conocimiento es multidireccional. Las organizaciones de I & D Protagnoistas principalespriorizando necesidades tecnológicas, investigando y coordinando con organizaciones especializadas para transferir la tecnología a los agricultores. Socios y facilitadores que proveen servicios de investigación, conocimiento tecnológico y metodológico, y promueven nexos con la comunidad científica internacional. Los agricultores Recipientes pasivos de la nueva tecnología. Son consultados sobre sus necesidades tecnológicas y proveedores de conocimiento agroecológico y socioeconómico. Actores importantes: identifican prioridades, participan de la investigación, evalúan resultados y adoptan la tecnología a sus condiciones. Las ONGs Intermediarios para la transmisión de tecnología. Conducen iniciativas de desarrollo y estudios socioeconómicos. Facilitan el nexo entre los agricultores y otros actores, promueven el desarrollo de capacidades, identifican prioridades, evalúan resultados y proveen insumos para definir políticas. Las empresas privadas La participación no está contemplada explicitamente. Promueven cambio tecnológico. Fuente de conocimiento sobre mercados y demandas de los usuarios de tecnología. Fuente de financiamiento para la investigación y aportes a la evaluación de la tecnología. Las tomadores de decisiones, donatnes y agencias internacionales Actúan principalmente como receptores de las recomendaciones de la investigación y como fuentes de financiamiento. Usuarios de todos los insumos provistos por los demás actores; fortalecen el escenario y reglas generales en el que se desarrolla la innovación. Los impactos Medidos por científicos y economistas, bajo indicadores tales como escalas de adopción y tasas de retorno a las inversiones en investigación. Evaluados en términos de resultados de desarrollo y cambios de comportamiento, a través de métodos interdisciplinarios con la participación de todos los actores, tomando como indicadores cambios en variables económicas, técnicas, ambientales, sociales, conductuales, etc.

20. 20. 21 Figura 1. La Cadena Agroalimentaria del Chuño y la Tunta y su entorno en Bolivia Aplicación del concepto de sistema de innovación al chuño y tunta en Bolivia En Bolivia, se convocó a varios actores de la cadena productiva de chuño y tunta, para identificar oportunidades de innovación y de negocio alrededor de la cadena (ver Paso 1 del Enfoque Participativo de Cadenas Productivas en el capítulo precedente). Los actores coincidieron en señalar que uno de los problemas fundamentales era que cada quien tenía una interpretación propia de las diferentes calidades de chuño y tunta que se transan en el mercado, aspecto que incidía negativamente, generando desconfianza e incertidumbre cuando se establecían acuerdos de compra y venta. Los actores convocaron al Instituto Boliviano de Normalización y Calidad, para que en representación de la diversidad de actores, elaborara la Norma Boliviana de Calidad de Chuño y Tunta, la que constituiría la futura "regla de juego" a la que deben ajustarse las relaciones de compra y venta en términos de calidad. Esta innovación de carácter institucional podría estimular otras innovaciones, como el mejoramiento de la calidad de semilla y de los sistemas de producción de papa, a fin de asegurar la calidad de la materia prima en concordancia con las "nuevas normas"; el mejoramiento de los sistemas de almacenamiento y empaque; el mejoramiento de los canales de distribución y estrategias de mercadeo, etc. (ver Figura 1). Por lo tanto,

21. 21. 22 PRINCIPIOS Ejemplo 1. Un sistema nacional de innovación tecnológica en Bolivia En años recientes, el escenario boliviano en el que deben darse los procesos de innovación tecnológica ha cambiado con el surgimiento y operación del Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA), que opera bajo los siguientes fundamentos, claramente vinculados al concepto de sistemas de innovación: 1. Articulación de los sectores público y privados involucrados en la generación y transferencia de tecnología agropecuaria. 2. La innovación tecnológica debe darse en el marco de procesos competitivos por recursos, fortaleciendo el mercado de oferta y demanda de servicios tecnológicos. 3. La innovación tecnológica debe promover el desarrollo integral de las cadenas productivas y basarse en el aprovechamiento de las oportunidades de mercado, avanzando en la competitividad del sector agropecuario. 4. La innovación tecnológica debe orientarse a las demandas de los distintos actores de las cadenas, generando igualdad de participación y de apropiación de beneficios. En base a estos fundamentos y para asegurar su implementación, el SIBTA ha formulado el Reglamento Operativo del Fondo Competitivo de Innovación Tecnológica, que es un conjunto de reglas técnicas, legales, administrativas y de procedimiento, bajo las cuales deben formularse y ejecutarse los proyectos de innovación tecnológica y que estipulan la forma en que deben actuar y relacionarse todos los actores involucrados en el proceso: demandantes, oferentes, financiadores y las cuatro Fundaciones para el Desarrollo Agropecuario que forman parte del SIBTA. Los cuatro fundamentos del SIBTA y el contenido del Reglamento guardan relación con los postulados del enfoque de sistemas de innovación: se concibe la innovación en distintos niveles (tecnológico, institucional y comercial), define claramente el contexto en el que ésta debe registrarse (cadenas productivas), reconoce la importancia de articular demanda y oferta tecnológica y el carácter evolutivo de ambas, establece el propósito de la innovación (fortalecimiento del mercado de tecnologías, competitividad del sector agropecuario), estimula la interacción entre actores y define el marco de reglas en que éstos deben desempeñarse. Ref: www.sibta.gov.bo

22. 22. 23 Ejemplo 2. Probando tecnología para el control de malezas El Proyecto para el Manejo Sostenible de Malezas en Laderas de la Universidad Mayor de San Simón (Cochabamba, Bolivia), desarrolló una serie de tecnologías para controlar malezas vía rotaciones con nuevas especies de forrajes. Para que esta tecnología fuera validada y promocionada entre los agricultores, fue incluida e el plan de trabajo del Proyecto INNOVA (www.innovabolivia.org), uno de cuyos propósitos es desarrollar metodologías que permitan articular la oferta y la demanda tecnológica. El sindicato agrario de la comunidad asumió la decisión de probar la tecnología en predios de agricultores y encargó a un grupo de comuneros ejecutar los trabajos junto a los técnicos del proyecto. Después de un año de prueba, los resultados técnicos, experiencias y aprendizajes fueron presentados al resto de la comunidad, autoridades sindicales y municipales en una reunión de análisis. La interacción entre todos los actores concluyó que: Debían modificarse algunos elementos de la tecnología para que se ajusten a las necesidades de los agricultores de producir más forraje para sus pequeñas explotaciones ganaderas, actividad considerada prioritaria para el desarrollo de la comunidad. El objetivo para el cual había sido desarrollada la tecnología (control de malezas) no era percibido como prioritario por los demás actores. Era necesario cambiar la agenda de investigación del proyecto para incluir los aspectos anteriormente mencionados. Esta experiencia demuestra que: La innovación tecnológica no sólo se da a nivel de las organizaciones de I&D, sino que resulta de la interacción de varios actores. La innovación tecnológica debe ajustarse a las características del entorno y a las expectativas de los actores. Las agendas de investigación de las organizaciones de I&D deben ser lo suficientemente flexibles para ajustarse incluso a nivel de objetivos. En este caso, cambiar el objetivo de buscar alternativas para el control de malezas por buscar alternativas de mayor y mejor producción de forrajes. (Para mayor información el proyecto INNOVA, visitar www.innovabolivia.org)

23. 23. 24 PRINCIPIOS y si los actores así lo deciden, partiendo de una innovación institucional, podrán "encadenar" innovaciones de carácter tecnológico y comercial. Este ejemplo ilustra varios de los conceptos del enfoque de Sistemas de Innovación: 1. La identificación de problemas y las propuestas de solución surgen de la interacción de varios actores. 2. La innovación se da en el marco de alianzas que promueven la complementariedad de recursos, experiencias y conocimientos. 3. El flujo de información no es unidireccional y el aprendizaje se nutre del conocimiento compartido. 4. Las organizaciones de I&D tienen un papel importante como socios proveedores de conocimiento y tecnología. En este caso intervinieron como ente "convocante" de los actores y facilitador de alianzas con otras entidades. 5. La innovación no sólo se da en el campo tecnológico, sino que es complementaria a innovaciones en otros campos (nuevas reglas de juego como se aprecia en el ejemplo). Referencias Hall, A, R Sulaiman and R Raina. 2003. Institutional learning and innova- tion: origins and implications for future research and capacity building. Post-harvest innovations in innovation: reflections on partnership and learning. A. Hall, B. Yoganand, R. Sulaiman and N. Clark. Andhra Pradesh, CPHP, South Asia: 147-154. Mackay, R and D Horton, Eds. 2003. Institutional Learning and Change in the CGIAR. Summary Record of the Workshop held at IFPRI, Washing- ton DC, February 4-6, 2003. IFPRI Impact Assessment Discussion Paper No. 18, IFPRI. Feria de Innovaciones Tecnológicas en Pillahuin, Bolivia.

24. 24. 25 Salazar, L, J De Souza Silva, J Cheaz and S Torres. 2001. La dimensión de "Entorno" en la construcción de la Sostenibilidad Institucional. San José, Costa Rica, Proyecto ISNAR "Nuevo Paradigma".

25. 25. 26 PRINCIPIOS Empoderamiento y género en cadenas productivas P. Bobadilla, P. Mamani, H. Pico, K. Manrique, G. Thiele Podemos aprovechar el enfoque de cadenas productivas para articular a los pequeños agricultores al mercado permitiéndoles incrementar sus ingresos. Sin embargo, la utilización de este enfoque no garantiza ni su empoderamiento ni una equidad de género. Estos son elementos que debemos tomar en cuenta específicamente al formular objetivos, estrategias y acciones en las propuestas de intervención. Empoderamiento y género como enfoques transversales Entre las décadas de los 60s y 80s se dedicaron grandes esfuerzos para satisfacer las necesidades básicas de los sectores más pobres. Sus políticas, programas y estrategias de intervención tenían un fuerte componente asistencialista y populista, que buscaban revertir los problemas de pobreza y marginación que sufrían amplios sectores sociales. Este tipo de propuestas tanto a nivel del Estado como de las ONGs de desarrollo, tuvo dos resultados centrales: 1) la creación de relaciones de dependencia de la población pobre hacia el Estado y las ONG, y 2) la poca sostenibilidad e impacto de los programas y proyectos impulsados por estos actores. La búsqueda de impactos sostenibles trajo como consecuencia nuevas formas de intervención, con el desarrollo de capacidades de los sectores menos favorecidos y su articulación al mercado para la generación de mayores opciones de empleo y acceso a recursos. Así nacen los enfoques de empoderamiento y de equidad de género para promover reales

26. 26. 27 procesos de liberación social que les permita elegir y controlar sus propios destinos hacia su bienestar. Estos enfoques pueden ser considerados en el diseño de estrategias que busquen fortalecer la capacidad de gestión, negociación y decisión de diferentes actores de las cadenas productivas. Sin embargo, como regla general, se aplican principalmente a los productores(as), quienes viven en condiciones de inequidad socioeconómica frente a otros actores de la cadena y por lo tanto tienen menores posibilidades de acceder a mercados que les otorguen mejores posibilidades de comercialización de sus productos. Podemos definir entonces al empoderamiento en el contexto de las cadenas productivas como el fortalecimiento de capacidades y el acceso a los recursos de las mujeres y varones productores, para participar, negociar, influir y controlar con niveles de autonomía las instituciones que afectan sus vidas. Además, para lograr la equidad de género se debe tomar en cuenta la condición y posición de la mujer y del hombre en aspectos referidos a la producción, gestión y comercialización de sus productos; permitiéndoles mejorar su bienestar y superar las condiciones de inequidad. El proceso de incorporación del enfoque de empoderamiento y equidad de género en cadenas productivas no se lleva a cabo de manera espontánea o circunstancial. Requiere el impulso de agentes externos que apoyen a estos actores débiles de la cadena, de manera que puedan elegir libremente y comprender el alcance de sus ventajas comparativas y competitivas. Implica remover barreras institucionales formales (leyes, normas o reglas establecidas por diversos entes reguladores) e informales (patrones culturales, autoestima, relaciones interpersonales) que impiden a los agricultores(as) emprender acciones que les ayuden a aumentar su bienestar y que limitan sus capacidades de elección. Aspectos esenciales para implementar estrategias de empoderamiento y equidad de género en las cadenas productivas. Se contemplan cuatro aspectos claves para mover estas barreras institucionales: 1. Acceso a información: los agricultores deben manejar información relevante, oportuna, clara y comprensible para aprovechar las opciones que se presenten. Esta información también les ayuda a obtener mejores servicios, velar mejor por sus derechos, negociar eficazmente y controlar los recursos que generan para su bienestar. Los precios de mercado de los productos que ofrecen, el conocimiento de la demanda, el conocimiento de la competencia, la información sobre servicios de asistencia técnica, son algunos de los aspectos fundamentales para el diseño y la conformación de las cadenas productivas. 2. Inclusión y participación: los agricultores deben contar con canales adecuados para acceder a la toma de decisiones y así aprovechar mejor las oportunidades de mercado. Es especialmente importante incluir a las mujeres en la producción y la negociación de productos. Para lograr una inclusión sostenida y una participación activa de los(as) agricultores(as) se requiere establecer reglas de juego que fomenten un espacio pertinente a sus intereses y que les permita

27. 27. 28 PRINCIPIOS exponer su experiencia y conocimiento para no sentirse objeto de decisiones sino parte de las mismas. 3. Responsabilidad o rendición de cuentas: los agricultores requieren establecer relaciones de confianza. En ese sentido, es necesario la existencia de niveles de responsabilidad frente a los compromisos asumidos con los otros actores de la cadena. Un aspecto adicional que permite construir niveles de confianza está referido a la capacidad para rendir cuenta de sus actos. Además, deberían existir sistemas de seguimiento y evaluación transparentes y participativos que rindan cuenta a los productores sobre el uso de recursos en nuestras intervenciones. Estos sistemas de seguimiento y evaluación sirven también para evaluar las relaciones y vínculos entre los agricultores y otros actores de las cadenas, por ejemplo, sobre los márgenes de ganancia. Implica también la construcción en forma participativa de indicadores y metas para evaluar avances de las intervenciones donde ellos participan. 4. Capacidades organizativas locales: se refiere a la habilidad de los agricultores para trabajar de manera conjunta y movilizar recursos hacia la solución de problemas de interés común. Los grupos organizados tienen más posibilidades de ser escuchados y de re- sponder a las oportunidades que se les presente. La capacidad de organización local que tengan los(as) agricultores(as) será fundamen- tal para avanzar en su desarrollo e incorporación eficaz en una cadena, especialmente si se espera responder a demandas de producción de mayor escala. Las mujeres en condiciones de inequidad en las relaciones sociales que se producen dentro de la cadena también deben ser incluidas en las organizaciones locales establecidas, participando activamente en el desarrollo de las mismas. Agricultores hombres y mujeres, investigadores y hacedores de políticas juntos

28. 28. 29 Figura 1. Aspectos claves para implementar estrategias de empoderamiento y equidad de género en las cadenas productivas Para determinar los impactos en el fortalecimiento de las capacidades de los agricultores por la aplicación de dichos aspectos esenciales, es necesario construir un conjunto de hipótesis de partida que sirvan de referente inicial. Dichas hipótesis deben hacerse operativas en un conjunto de indicadores ubicados dentro de un sistema de seguimiento y evaluación acorde a las necesidades de información para el funcionamiento de la cadena. De esa manera, el análisis e interpretación de los indicadores nos ayudará a medir los logros conseguidos con la incorporación de estos enfoques. Casos de empoderamiento y equidad de género Presentamos cuatro casos que muestran empoderamiento y equidad de género. En cada caso hemos indicado a qué aspecto clave se está respondiendo. Caso 1. Metodologías participativas en Bolivia. En Bolivia, la metodología de las Escuelas de Campo (ECAs) está siendo adaptada a temas con enfoque de mercado, lo que está permitiendo a los productores tener un mejor conocimiento de los mercados (acceso a información). Temas nuevos como el cálculo de costos de producción, estrategias de comercialización, nuevos mercados alternativos, etc., fueron la puerta de entrada para motivar a muchos productores a interesarse en la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado para sus productos. Los grupos de productores capacitados a través de las Escuelas de Campo (ECAs) y los grupos de productores de los Comités de Investigación Agrícola Local (CIALs), están conformando organizaciones más grandes,

29. 29. 30 PRINCIPIOS como la Asociación de Productores de Papa "El Puente", del municipio de Pocona, y la Asociación de Tubérculos Andinos (APROTAC), del municipio de Colomi en Cochabamba, que están produciendo respectivamente y de manera organizada semilla y papa nativa para comercializarla con otros actores de la cadena (capacidades organizativas locales). Las gestiones de negocio, la planificación de la oferta, los compromisos asumidos en las mesas de concertación con los otros actores de la cadena y el manejo económico de las negociaciones en estas asociaciones son de responsabilidad de las directivas, que deben informar a los socios en reuniones y asambleas (responsabilidad o rendición de cuentas). Por otra parte, el concepto participativo dejado por las ECAs es importante dentro de estas organizaciones porque permite tomar decisiones más democráticas y justas y tener un mejor control de las acciones (inclusión y participación). En un futuro inmediato se espera que los CIALs se puedan constituir en los brazos técnicos de las organizaciones y que investiguen basándose en las demandas reales del mercado. Caso 2. La Asociación CAPAC PERU, facilitando el acceso a la información. CAPAC PERU es una asociación peruana que busca involucrar a diferentes actores de la cadena agroalimentaria: productores, comerciantes, supermercados, estibadores, ONGs, entidades gubernamentales y centros de investigación, todos interesados en promover la innovación en la comercialización de raíces y tubérculos andinos bajo un régimen de calidad. CAPAC PERU ha desarrollado un sistema de boletines con información de mercado con el que los agricultores y otros actores tienen acceso a información sobre las ventas y volúmenes de ingreso de papa al Mercado Mayorista y los precios de venta en este mercado de más de 20 diferentes clases de papa. Se espera desarrollar un mercado virtual en la página Web de CAPAC PERU (www.capacperu.org) para dar a conocer requerimientos y ofertas de papa. Por su parte, organismos de apoyo, ONG y proyectos socios de CAPAC PERU cumplirán una labor de diseminar esta información de mercado entre los agricultores a través de pizarras informativas comunales, con lo que mejorarán sus capacidades de decisión comerciales (acceso a información). El ingreso del Sindicato de Estibadores del Mercado Mayorista, como un aliado más de CAPAC, refuerza la capacidad de gestión de la información por parte de la asociación. Los estibadores tienen acceso a información de primera mano acerca de volúmenes de ingreso de papa, procedencia, tipo de variedades y volúmenes no transados en el día, por lo que constituyen una valiosa fuente de información y aliados estratégicos importantes para los propósitos de CAPAC. Además, esta inclusión refuerza la capacidad organizativa de los mismos estibadores (inclusión y participación). Caso 3. La Asociación de Productores de Tunta "24 de junio" en Perú. La Asociación de Productores de Tunta "24 de junio" tiene como aliada a la ONG PIWANDES, cuyos técnicos brindan apoyo técnico y logístico, por ejemplo, evaluando y mejorando la tecnología del procesamiento (artesanal) de la tunta y la calidad del producto. La Asociación tiene interés en llegar a mercados grandes, como el de Lima, y ven en la organización una herramienta muy importante (capacidades organizativas locales). La Asociación está liderada por una mujer con gran habilidad para la comercialización. Se comparten responsabilidades entre mujeres y hombres de acuerdo a sus capacidades y habilidades (equidad de género). Los hombres ponen su mayor esfuerzo en las primeras fases del procesamiento -como el remojo y el pisado- mientras las mujeres lo

30. 30. 31 hacen en la fase final, como la limpieza y la selección del producto procesado para mejorar la calidad del producto. Caso 4. La formación de una plataforma de concertación en Tungurahua, Ecuador. En la provincia de Tungurahua, Ecuador, a través del proyecto Fortipapa se ha conformado una plataforma de concertación compuesta por: CORPOAMBATO, Consejo Provincial de Tungurahua, UTA, IEDECA, CESA-T, INIAP-Fortipapa y productores organizados de 8 comunidades, que involucran en promedio a 180 pequeños productores. Se realizaron asambleas con los pequeños agricultores en sus respectivas comunidades con el fin de socializar lo que se proponía con la plataforma. Cada grupo de agricultores formalizó a sus delegados o representantes para actuar con voz y voto en la plataforma (capacidades organizativas locales). Con la participación de los productores y la facilitación de los técnicos de la plataforma, se diseñaron de manera participativa planes de producción en cada zona, tomando como referente a la demanda del mercado de restaurantes locales (inclusión y participación). El primer viernes de cada mes se reúne la plataforma de la papa de Tungurahua, donde agricultores y agricultoras plantean sus reflexiones, deciden sobre la planificación a través de la metodología de marco lógico, definen con qué instrumentos van a realizar el seguimiento y evaluación de todo el proceso, controlan y toman decisiones en torno a semilla, producción y comercialización, además de comunicar la información y capacitar a otros productores en sus zonas y comunidades.

31. 31. 32 ENFOQUE PARTICIPATIVO EN CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP)

32. 32. 33 Sección B: EPCP

33. 33. 34 ENFOQUE PARTICIPATIVO EN CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP) Un nuevo método para innovar cadenas productivas Thomas Bernet y Graham Thiele El rápido crecimiento de la población urbana presenta retos especiales para los agricultores de pequeña escala en los países en desarrollo. Ellos están bajo la creciente presión de satisfacer los nuevos requerimientos del mercado. Poderosas cadenas de supermercados y la agroindustria exigen mayor calidad de producto, volumen y continuidad en las entregas. Gran parte de las organizaciones que promueven la investigación y el desarrollo del agro han percibido que la preocupación clave de los agricultores de pequeña escala es un mejor acceso al mercado. Muchos agricultores opinan: "La plaga principal que enfrentamos estos días es la de los precios bajos y los investigadores no han encontrado hasta ahora medidas adecuadas para ayudarnos." El reto: involucrar a los actores de la cadena La estrategia de las organizaciones de investigación y desarrollo parece obvia: en función a las oportunidades de negocios existentes y potenciales, modificar las cadenas productivas para que los actores clave, incluyendo los agricultores de pequeña escala, obtengan mayor beneficio. Para ello, dos opciones son posibles: Ganar eficiencia en la cadena productiva, disminuyendo costos de producción y de transacción en y entre los diferentes eslabones, o Aumentar el valor final de los productos y servicios generados en la cadena productiva, incrementando los precios de venta al consumidor. A estas alturas, las organizaciones de apoyo al agro reconocen que se requieren intervenciones que van más allá que la producción. Lo que es menos obvio para ellas es cómo crear estas nuevas formas de

34. 34. 35 colaboración y comercialización y cómo involucrar a los diferentes actores de la cadena en un proceso participativo tomando en cuenta que ellos, en el día a día de su negocio, compiten por precio y calidad. La experiencia de los años recientes demuestra que hay un reto metodológico y gerencial para impulsar nuevas intervenciones en cadenas productivas. Consideramos que el éxito logrado hasta el momento ha sido reducido por las siguientes dos razones: a. Falta de experiencia en ejecutar intervenciones participativas con orientación de mercado: Muchas organizaciones promotoras del agro han sufrido un recorte de fondos en los últimos años, lo que ha limitado sus inversiones para suscitar capacidades que no están directamente relacionadas con la producción agrícola. Pocas cuentan con personal entrenado que maneje métodos participativos en el área de marketing. b. Falta de métodos eficaces para integrar a todos los actores de la cadena productiva: La mayoría de los métodos participativos usados se enfocan en el contexto rural local y no involucran explícitamente a otros actores de la cadena productiva, sobre todo aquellos que radican en zonas urbanas. Muchos métodos de diagnóstico, como el Diagnóstico Participativo Rural (DPR) y la evaluación rápida de sistemas de conocimiento agrícola (RAAKS en inglés, ver pág 136.), finalizan con la elaboración de un plan de trabajo y no abarcan la implementación de actividades de desarrollo. Muchos métodos de análisis de cadenas productivas son exigentes en datos, pero difíciles de aplicar en un ámbito participativo donde el intercambio de información relevante, los avances concretos y la generación de confianza entre los actores deben ser más importantes que la exactitud del análisis cuantitativo de la cadena. Un nuevo método participativo con enfoque hacia el mercado Aquí proponemos un método más eficaz para alinear los diferentes actores de una cadena productiva en el aprovechamiento de las oportunidades existentes. Estas oportunidades de negocio pueden darse por la ineficiencia de la cadena en sí, bajando los costos de transacción entre los actores mediante una mejor organización, o pueden darse para lograr responder a una demanda por nuevos productos y servicios. El resultado de un proceso participativo es una combinación de diferentes innovaciones: institucionales (nuevas reglas de colaboración, por ejemplo agricultura por contrato), tecnológicas (nuevas opciones tecnológicas, por ejemplo irrigación por aspersión) y comerciales (nuevos productos y servicios para la venta, por ejemplo productos con marcas comerciales). Debido a que los actores de una cadena productiva compiten horizontalmente (entre actores del mismo eslabón) y negocian verticalmente (entre actores de diferentes eslabones), por precio, calidad y condiciones (plazo de pago, etc.), el método tiene que tener pautas claras para manejar la interacción entre estos actores, fomentando la

35. 35. 36 ENFOQUE PARTICIPATIVO EN CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP) confianza, y por ende, la colaboración entre ellos. Por un lado, el método debe aclarar bien el rol de la organización que usa esta herramienta para alcanzar sus metas de desarrollo mediante el aprovechamiento de oportunidades de negocio de parte de los diferentes actores de la cadena. Por otro lado, el método debe ser lo suficientemente flexible para que cada organización pueda usarlo oportunamente en su contexto específico. En este sentido, debe tener pautas tangibles de cómo liderar tal proceso participativo tomando en cuenta metas y situaciones variadas. En los siguientes capítulos se presenta el "Enfoque Participativo en Cadenas Productivas" o "EPCP", como método que procura combinar elementos flexibles de liderazgo y de toma de decisiones dentro de un proceso definido que busca la construcción sucesiva de un ambiente que favorece innovaciones en cadenas productivas en base de un proceso participativo. El método intenta ser versátil y puede ser usado por instituciones de desarrollo para lograr diferentes tipo de impacto. En esta publicación se enfatiza el uso del EPCP para ayudar a los pequeños productores agrícolas a acceder a nuevas oportunidades de mercado.

36. 36. 37 ¿Qué es el Enfoque Participativo en Cadenas Productivas? Thomas Bernet, André Devaux y Graham Thiele El Enfoque Participativo en Cadenas Productivas (EPCP) fomenta la interacción entre diferentes actores de la cadena productiva con el fin de generar innovaciones mediante un proceso bien guiado y estructurado. Tal proceso participativo intenta gradualmente estimular (a) el interés, (b) la confianza, y (c) la colaboración entre los miembros de la cadena productiva. Las innovaciones que se generan pueden ser nuevos productos o procesos, nuevas tecnologías o nuevas instituciones, que tengan en común ofrecer beneficios directos o indirectos para los diferentes actores de la cadena. Contexto de uso El EPCP es un método flexible a ser aplicado en diferentes cadenas productivas. ¡Su uso no se restringe a la agricultura solamente! De todos modos, la organización que aplica el método deberá adaptar el EPCP a la situación dada, tomando en cuenta los factores que mejoran y dificultan la obtención del impacto deseado, como por ejemplo: reducción de la pobreza, empoderamiento del agricultor, efectos favorables en género y mejoramiento ambiental. Estructura general de 3 fases Lo único fijo de este método participativo son sus tres fases; la duración de cada fase es flexible, dependiendo del avance del proceso. Cada fase tiene un objetivo específico y un evento de cierre, donde los resultados y futuros pasos son presentados y discutidos con un grupo más grande de participantes. Es crucial que la organización líder entienda la "lógica de empoderamiento y de sostenibilidad" del EPCP, que busca entregar

37. 37. 38 ENFOQUE PARTICIPATIVO EN CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP) sucesivamente la influencia en la toma de decisiones a los actores claves, mientras que la institución líder cede su peso y asume más y más un rol facilitador. En este sentido, el EPCP busca que los participantes y no las organizaciones de apoyo se vean como los dueños de las innovaciones generadas. Sin embargo, esto no quiere decir que la organización de apoyo no pueda seguir promoviendo ciertas actividades una vez que el EPCP termine con el evento final de la fase 3. La organización líder debe evaluar caso por caso si es necesario un seguimiento para consolidar los nuevos procesos, productos, etc. que se han generado mediante el EPCP. En este sentido, en ciertos casos, el EPCP debe ser complementado con intervenciones para mejorar la organización y capacitación de los productores que tienen el reto de responder a las exigencias que los nuevos productos desarrollados mediante el EPCP ponen para ellos. Este apoyo puede ser de largo plazo y requerir un seguimiento más local, que a lo mejor es desarrollado por una ONG local y no necesariamente por la organización que ha liderado las actividades del EPCP. Primera Fase Esta fase del EPCP consiste de un diagnóstico rápido y de un evento en el que los resultados obtenidos son discutidos y presentados. Generalmente toma de dos a tres meses e involucra entre 20 y 40 entrevistas cualitativas. En contraste con los estudios de diagnóstico convencionales, el EPCP no enfatiza tanto en la recopilación ni evaluación de información técnica sino en la identificación de los actores clave de la cadena productiva para conocer sus intereses, problemas e ideas. Es importante que las entrevistas cubran los diferentes eslabones e involucren a los actores que más conocen el sector y están más interesados en colaborar con otros. Los contactos establecidos en las entrevistas ayudan a que las personas involucradas tomen interés en el tema y se motiven para asistir al primer evento del proceso, cuando se presentan los resultados de este diagnóstico. El objetivo de este evento es iniciar la creación de una nueva plataforma de concertación para que los diferentes actores de una cierta cadena productiva y las organizaciones de apoyo tengan un espacio para aprender y conocerse. Se debe invitar al evento a las personas entrevistadas, a otros actores clave de la cadena productiva y a representantes de organizaciones de investigación y desarrollo y del gobierno. En la primera parte del evento los integrantes de la organización líder del EPCP presentan los hallazgos del diagnóstico y facilitan su discusión en plenaria. En esta oportunidad, es provechoso que los líderes del proceso de EPCP juegan un rol diferente por unos 15 minutos presentando un sketch que crea un ambiente amigable, "rompe el hielo" y relaja a los participantes, para facilitar el intercambio despreocupado de ideas. Además, ayuda a visualizar la necesidad de colaboración entre actores de la cadena productiva para aprovechar las oportunidades de mercado existentes. En la segunda parte del evento se forman dos o tres grupos temáticos para discutir las propuestas de negocio que surjan como resultados del diagnóstico. Cada participante elige en qué grupo temático quiere participar. Los facilitadores pueden intentar equilibrar la participación en cada grupo, para no tener más de 20 personas en cada uno; pero Herramientas útiles para la Fase 1: Diagnostico Cualitativo de la Cadena Productiva (ver pág 141) Sketch para Eventos Participativos (ver pág 145) Filtro de Pobreza, para evaluar propuestas de negocio (ver pág 84)

38. 38. 39 necesariamente los participantes deben mantener la libertad de elegir su grupo en función de sus intereses. El grupo temático se inicia con una ronda de presentación de los mismos participantes. Se pide que cada actor mencione quién es, qué eslabón de la cadena representa y qué interés o motivación principal tiene para participar en estas actividades participativas. Esta información se visualiza con tarjetas: en una pizarra que refleja una cadena productiva, desde el productor hasta el consumidor, cada persona al momento de su presentación coloca su tarjeta mencionando su interés principal de participación. Luego de esta ronda de presentación se evalúan de dos maneras las tarjetas ubicadas en la pizarra: (1) qué eslabones están representados y cuáles no, y (2) qué intereses se comparten en el grupo. Esta evaluación es un buen punto de entrada para discutir sobre qué propuesta de negocio debe enfocarse el grupo. Al final de esta primera interacción, cada líder de grupo pasa una hoja para que cada participante anote sus datos personales y reitere su interés en seguir reuniéndose con el grupo en la Fase 2. Segunda Fase Los grupos temáticos son los elementos clave de la Segunda Fase, ya que proveen un marco de trabajo que facilita la interacción, el aprendizaje mutuo y la confianza. Es muy probable que se tenga que hacer un cierto reajuste de los grupos de trabajo luego del evento final de la Fase 1, por ejemplo, reducirlos de tres a dos, en base a los intereses e ideas expresados en el evento. Es importante asegurar una masa crítica de participantes que representen los diferentes eslabones, para evaluar bien la propuesta. La Segunda Fase tiene como fin analizar las oportunidades de negocios que se concretaron al final de la primera fase. Corresponde a la organización líder preparar las reuniones, coordinar el lugar para llevarlas a cabo e invitar a todas las personas que han demostrado interés en participar. En las reuniones, es responsabilidad del líder estimular la buena participación y generar compromisos óptimos en las discusiones de grupo. En este sentido, el líder debe asegurar que las oportunidades potenciales de mercado sean evaluadas en función de la demanda, sin dar cabida a las interminables discusiones que provienen de un enfoque productivista. A la vez, debe cultivar un "estilo sano" de interactuar para garantizar la buena participación de todos, frenando a las personas que tienden a dominar la discusión. El líder tiene que ser muy sensible para orientar la discusión hacia pistas que ofrecen salidas a los problemas que van surgiendo y manejar bien conflictos si aparecen. No puede imponerse y en cada reunión debe apuntar y visualizar los acuerdos tomados por todo el grupo en una pizarra, para llegar a pasos concretos basados en decisiones democráticas. Luego de cada reunión, el facilitador hace llegar un resumen de lo tratado a todos los interesados en el tema. Unas 6 a 10 reuniones por grupo pueden ser suficientes para analizar cuidadosamente las diferentes oportunidades, dependiendo de la complejidad del tema. De todas maneras, el líder o el grupo pueden acceder a especialistas en ciertos temas, pagados por el proyecto, para evaluar ciertos elementos con más detalle. Por ejemplo, el proyecto puede Herramientas útiles para la Fase 2: Estudios de mercado (ver pags. 116-125) Sketch para Eventos Participativos (ver pág 145)

39. 39. 40 ENFOQUE PARTICIPATIVO EN CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP) contratar a consultores que desarrollan estudios de mercado muy específicos y retroalimentar los resultados al grupo para mejorar la toma de decisiones en el grupo temático. En este caso, el facilitador debe evaluar si tales resultados o parte de ellos deben ser confidenciales (por ejemplo costos de producción, estudios de mercado etc.), para evitar que ciertos actores puedan aprovecharse de esta información de manera personal, dejando de lado las iniciativas de todo el grupo de trabajo. Cuando todos los grupos temáticos están bien avanzados en la evaluación de sus propuestas, la organización líder planifica el evento final de la Fase 2. Óptimamente, se planifica este evento en conjunto con los grupos temáticos. El propósito de este evento es presentar los avances y resultados de cada grupo temático y tener una buena reflexión de parte de los demás participantes del evento. Importante es que el facilitador involucre a los actores clave en la presentación de los resultados de grupo, para darles visibilidad en el proyecto. Este elemento metodológico es importante para consolidar el compromiso de participación de estos actores en el proceso. La reflexión de los resultados por parte de una gran audiencia ayudará a hacer posibles reajustes en los grupos temáticos: podrían surgir temas de coordinación entre estos grupos, corregir ciertos aspectos o integrar nuevos actores para acceder al conocimiento que falta. A estas alturas, es el momento oportuno para invitar a nuevos actores a integrase para fortalecer los grupos de trabajo. Esta apertura es importante para que los grupos ganen más fuerza en los últimos meses de implementación de la propuesta de negocio. El facilitador debe asegurar con su trato que los nuevos actores se integran bien y no frenen al grupo o lo desvíen de su camino por cuestionar sin sustento los avances logrados. Figura 1. Estructura general de 3 fases Fase 3 La Fase 3 del EPCP apunta a la implementación de las actividades concretas que respondan a las oportunidades de mercado identificadas. El

40. 40. 41 tipo de actividades y el tiempo necesario para su implementación puede variar según las diferentes propuestas que quieran implementarse: situaciones complejas requieren más tiempo y un fuerte apoyo de la organización líder. Las reuniones frecuentes aceleran el proceso. Óptimamente, esta fase no debe durar más de 6 meses. Si se proyecta más tiempo, hay el peligro que ciertos actores dejen de asistir a las reuniones por percibir un progreso demasiado lento. En este sentido, para estimular y mantener la participación, será importante que las reuniones siempre sean beneficiosas, para compensar el costo que significa la participación: costo de transporte, tiempo sin renumeración, etc. Por ejemplo, con coordinación previa, las reuniones pueden llevarse a cabo en los sitios de trabajo de los mismos participantes (en fábricas, centros de acopio, hoteles o restaurantes, etc.), donde existe un mejor ámbito de aprendizaje. De hecho, el mejor estímulo para mantener la buena participación de los actores son los avances tangibles y visuales (etiquetas, envases, etc.). En la mayoría de los casos, es indispensable que la organización líder también apoye en diferentes áreas temáticas, con personal propio o con consultores. Así, es probable que la organización líder asegure el apoyo en diseños gráficos y en elaborar conceptos de marketing, etc. El evento de la Fase 3, que a la vez es el evento final de todo el proceso participativo que abarca el EPCP, requiere una buena planificación para tener el impacto óptimo. El momento preciso para tener el evento es cuando los productos desarrollados están listos para lanzarse al público. Se requiere un trabajo minucioso en el envío de invitaciones y en el seguimiento de éstas para asegurar la participación de todos los participantes del proceso, agentes importantes del sector (políticos) y diferentes medios de comunicación. Para este último grupo es recomendable desarrollar y entregar una carpeta completa con toda la información sobre el proyecto y sus resultados, incluyendo una nota de prensa. Es ideal organizar el evento final de tal modo que tenga dos partes: 1. La presentación de los avances y resultados de parte de los grupos temáticos y 2. La presentación de los productos elaborados "en vivo", desarrollada por los mismos actores de la cadena que participaron en el EPCP. La primera parte estará orientada principalmente hacia los agentes del sector, será de carácter más técnico, mientras que la segunda parte es más ilustrativa y pone énfasis en los medios de comunicación y el público en general. La segunda parte puede ser una demostración con explicación, una degustación o una combinación de los dos. Importante es que los mismos actores del proyecto presenten sus resultados. Lo que se busca en esta parte es captar el interés de los medios de comunicación en difundir todos estos logros y consolidar la idea que estas innovaciones pertenecen a los actores de la cadena. En este sentido, es preferible que los mismos actores sean los entrevistados por la prensa y no la organización líder: ¡La organización líder puede ganar algo de fama por haber facilitado estos resultados, pero no debe ser vista como dueña de los productos comerciales! Herramientas útiles para la Fase 3: Conceptos de Marketing (ver pág. 121) Grupos Focales (ver pág 126)

41. 41. 42 ENFOQUE PARTICIPATIVO EN CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP) Seguimiento y Consolidación El EPCP explícitamente termina con el gran evento de clausura de la Fase 3. De esta manera, el método entrega la responsabilidad sobre las innovaciones logradas a los actores de la cadena. Metodológica y sicológicamente, este hecho es muy relevante: ahora son los actores de la cadena productiva quienes toman las riendas, mientras que la organización de I & D se distancia de cualquier responsabilidad comercial. Esta percepción es importante para que el sector privado asuma su rol y no se vea frenado en sus intervenciones comerciales. Sin embargo, esto no quiere decir que la organización líder no puede seguir apoyando ciertas actividades criticas después del gran evento final (apoyo de ciertas actividades de información y promoción, financiamiento de estudios de mercado etc.). En muchos casos, tiene mucho sentido que lo haga para aumentar la posibilidad de éxito de los productos innovados. Cada organización debe evaluar hasta donde quiere y puede apoyar. En general, organizaciones de desarrollo tendrán mejores condiciones para brindar este tipo de apoyo que organizaciones dedicadas a la investigación. De todos modos parece justificado un apoyo que ayude a capitalizar la experiencia, como la elaboración de notas de prensa, la provisión de contactos relevantes y quizás el financiamiento parcial de cierto material de promoción. En el caso de innovaciones institucionales, un apoyo seguido parece indispensable para consolidar la organización y las actividades que desarrolla. Por otro lado es peligroso es subsidiar directamente la comercialización de productos de consumo, porque distorsionaría el mercado. Escenificación de la cadena comercial de la papa en evento final durante la tercera fase de aplicación del EPCP en Perú. De izquierda a derecha, el agricultor, mayorista, procesador y chef.

42. 42. 43 Pautas y Trucos Metodológicos en la Fase 1 Las entrevistas deberían aclarar los intereses y conflictos que existen entre los diferentes actores. Es importante conocer y evaluar los diferentes puntos de vista a lo largo de la cadena: ¡La realidad es relativa, es necesario conocer la percepción sobre el mismo asunto desde diferentes puntos de vista! Definir temas adecuadas para grupos temáticos Los temas que se definen para la primera interacción en el primer evento deben definirse en función de los intereses mencionados en las entrevistas. Deben enfocar sobre temas diferentes que a la vez no son demasiado específicos, para que todos los participantes encuentren un grupo donde se sientan cómodos. Desde el inicio los facilitadores deben cultivar y comunicar valores que sean favorables para el proceso participativo. Deben ver su rol como personas que quieren servir al sector sin dar la impresión de ser los expertos ¡Mas bien deberían percibir y comunicar claramente que los verdaderos expertos en el tema son los actores de la cadena, quienes viven la realidad diariamente! Pautas y Trucos Metodológicos en la Fase 2 Enfocar la discusión según la demanda Existe el riesgo de que ciertos actores, especialmente los productores, ONGs e investigadores, tiendan a enfocar el tema solamente desde el lado de la producción. Para asegurar que el grupo llega a identificar propuestas de negocio, inicialmente se requiere una excelente facilitación que demuestre la importancia de desarrollar la discusión en función de demandas concretas. Esto favorece a aquellos actores que conocen bien el lado del mercado, lo que es aun importante más cuando están sub representados en el grupo. Esto es importantísimo: ¡Si estos actores, y sus intereses, no reciben una buena atención es cuestión de tiempo hasta que ya no participen en las reuniones! A la vez, el facilitador debe ser muy transparente sobre su compromiso de apoyo y orientar la discusión sólo a propuestas que estén en línea con los fines de la propia organización, por ejemplo generación de ingreso para productores pobres en zonas rurales, conservación de biodiversidad, etc. Graficar la cadena productiva En diferentes momentos puede ser provechoso graficar la cadena productiva para evaluar mejor los flujos (de materia prima, fondos e información, etc.) y el rol de cada eslabón en la cadena. Esta herramienta facilita la discusión y la comprensión de que los eslabones son cruciales para beneficiar a toda la cadena productiva. Esta visualización puede ser poderosa para fomentar la comprensión de que la buena colaboración es fundamental para aprovechar de oportunidades de negocio de manera conjunta. Generar beneficios en cada reunión Debido a que cada reunión significa un gasto para los participantes -tiempo es dinero- es fundamental que cada reunión sea beneficiosa. Es responsabilidad del facilitador generar beneficios de las reuniones, los cuales pueden ser nuevos contactos, aprendizaje relevante o, simplemente, una buena interacción de ideas. Las reuniones en lugares con los cuales los participantes están vinculados o las visitas especiales pueden estimular la asistencia a las reuniones. ¡El líder debe servir al grupo y ser muy creativo para generar beneficios!

43. 43. 44 ENFOQUE PARTICIPATIVO EN CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP) Pautas y Trucos Metodológicos en la Fase 3 Avanzar con expertos sin dejar al lado el grupo de trabajo Para avanzar bien, en términos de tiempo y calidad, es recomendable que durante el EPCP se contrate especialistas para trabajar ciertos temas, por ejemplo diseño de etiquetas y envases. El facilitador en cada grupo temático debe supervisar estos expertos. Es ideal si él o ella, como coordinador, cumplen con esta función. ¡Es importante no dejar de lado al grupo y asegurar que todo el grupo evalúa y orienta el trabajo! Un cierto cuidado es necesario sólo cuando se trata de información confidencial -por ejemplo, detalles de estudios de mercado o marcas comerciales todavía no registradas- ante lo cual el líder debe evitar su difusión y la filtración hacia actores que podrían mal aprovechar esta información y perjudicar el trabajo de grupo. Promover respeto y transparencia en la discusión Como los actores pueden tener intereses similares o diferentes, siempre pueden ocurrir conflictos. En estos momentos, un buen liderazgo es fundamental para no perjudicar los avances del grupo. Ante todo, es importante que el facilitador fomente el respeto entre los actores y busque cierta transparencia para que cada actor exprese sus intereses. Esto ayudará para encontrar una solución al asunto. Si un actor empieza a demostrar una actitud negativa frente al grupo y el líder, es muy probable que él solo se aisle y el conflicto se resuelva al dejar de asistir este actor. Si el facilitador tiene que tomar decisiones ante situaciones difíciles, lo importante es que lo haga en base a criterios bien fundamentados, en función de los objetivos de su organización. Tener en cuenta que los ¡conflictos pueden dificultar el trabajo en el grupo, pero a la vez significan una oportunidad para generar una mejor cohesión o identidad en el grupo!

44. 44. 45 Aplicación del EPCP en casos concretos Thomas Bernet, Augusto Guidi , Kurt Manrique y Pablo Mamani El EPCP es una metodología de reciente aplicación en la zona andina. Los casos que a continuación se describen ilustran lo que se ha podido lograr con este método hasta el momento. A la vez, se indica cómo las organizaciones pueden adaptar y aplicar el método según su contexto específico. Las lecciones aprendidas en cada aplicación en cuanto a alcances y límites del método y las pautas que se derivan para las organizaciones de apoyo, son resumidas en el subsiguiente capítulo. Aplicación 1: Generar innovaciones en el sector papero en el Perú El Centro Internacional de la Papa (CIP) ha venido desarrollando y aplicando el EPCP en su proyecto "Incopa" (Innovación Tecnológica y Competitividad de la Papa en el Perú). Este proyecto apunta a crear y aprovechar nuevas oportunidades de negocio que, ante todo, benefician a los pequeños productores de papa en el Perú. Fase 1 En marzo de 2002 se inició un diagnóstico basado en 24 entrevistas cualitativas hechas a diferentes actores de la cadena productiva, donde participaron agricultores, ONGs, comerciantes, procesadores y distribuidores. El diagnóstico reveló que la cadena productiva de la papa es muy informal y carece de confianza entre los actores, por el hecho de que los diferentes actores tiendan a engañar a sus proveedores y clientes en calidad y cantidad. Es muy común mezclar papa de menor calidad en un saco grande y aplicar un peso erróneo. A la vez, todos los actores manifestaron el interés de desarrollar un saco estandarizado, de garantía, y elaborar productos procesados de calidad.

45. 45. 46 ENFOQUE PARTICIPATIVO EN CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP) Estos resultados fueron presentados en un gran evento en mayo, donde participaron las personas entrevistadas más otros agentes del sector, incluyendo organizaciones de apoyo. En esta ocasión se formaron tres grupos temáticos de trabajo para analizar las oportunidades de negocio existentes y potenciales. Fase 2 Debido a que dos grupos llegaron a conclusiones similares, se decidió emprender la Fase 2 con sólo dos grupos temáticos, uno enfocado sobre "papa seleccionada" y el otro, evaluando opciones de "papa procesada". El grupo de trabajo "Papa Seleccionada" llegó rápidamente a la conclusión que se requiere un producto de calidad, bolsas estandarizadas de 50 kg. con papas seleccionadas y clasificadas, para contrastar al sistema infor- mal de comercialización que usa sacos de más de 120 kg. donde se esconde papa malograda, tierra y hasta piedras. El grupo se reunió aproximadamente 8 veces para evaluar y detallar esta nueva propuesta de negocio. El grupo temático "Papa Procesada", en un inicio confrontó problemas para enfocarse sobre un producto determinado. La convicción y el compromiso de un procesador jugó un papel decisivo. Este procesador prometió al grupo invertir en maquinaria de procesamiento si juntos elaboraban hojuelas de papa amarilla. Se iniciaron trabajos de análisis de fritura que a la vez fueron complementados por un estudio de mercado. Para el CIP, lo interesante de esta segunda propuesta fue el benefocico que reportaría para los pequeños productores de la zona alta andina, que es la cuna de la papa amarilla. Luego de unos cuatro meses, los participantes de los dos grupos temáticos presentaron sus avances y resultados en el evento final de la Fase 2, al cual también se invitó a agentes nuevos para interesarlos en el proyecto. De manera especial se invitó a dos organizaciones con experiencia en el manejo de información agraria, para que presenten sus trabajos y discutir una posible colaboración entre ellos y los grupos temáticos. Como parte del evento se organizó una discusión plenaria que ayudó a identificar nuevos actores que deberían ser invitados para fortalecer a los dos grupos de trabajos en la implementación de sus propuestas. Así, fue posible para el grupo de "Papa Seleccionada" contar con un abogado que luego ayudó al grupo con diferentes asuntos legales. Fase 3 Gracias a ese evento final, el grupo de "Papa seleccionada" ganó más fuerza para la Fase 3. La empresa de información empezó a participar en las reuniones conjuntamente con otros actores clave que ayudaron dinamizar las actividades y concretizar las propuestas. El acceso y apoyo de personas especializadas en diseño grafico, conceptos de marketing y asuntos legales, ayudó a avanzar en diferentes áreas a la vez. Así, después de 5 meses de reuniones en esta Fase, se pudo llevar a cabo el evento final del proceso, para comunicar al público todos los productos obtenidos tras un año de trabajo. El evento fue bien planificado con la ayuda del Departamento de Comunicaciones del CIP. Además de los diferentes agentes del sector, se invitó a una amplia gama de periodistas para documentar los logros del proyecto mediante sus

46. 46. 47 medios de comunicación. La reconstrucción de la "cadena de la papa" en los jardines del CIP, donde los mismos actores presentaron los productos del proceso, eslabón por eslabón, fue un gran éxito. Por un lado, era muy visual y muy atractivo para la prensa. Por otro lado, dio una excelente oportunidad a los actores de la cadena de presentar los productos y resultados obtenidos por ellos mismos. En los días siguientes varias entrevistas fueran solicitadas y los resultados del proyecto fueron diseminados por diferentes medios de comunicación: televisión, prensa escrita y radio. Los siguientes "productos" fueron lanzados el 11 de Junio del 2003: "Papy Bum": marca registrada de hojuelas de papa elaboradas con papas amarillas nativas. "Mi Papa - Seleccionada & Clasificada": marca registrada para una bolsa de 50 Kg. de papa estandarizada para venta al mayoreo de diferentes variedades comerciales de papa seleccionada y clasificada. "CAPAC PERU": asociación nueva, sin fines de lucro, que busca involucrar a los diferentes actores de la cadena productiva con el fin de promover la calidad en el mercadeo de cultivos andinos. Esta organización es dueña de la marca "Mi Papa" y cuenta con su propia página web: www.capacperu.org "Papa al día": un boletín diario de precios de más de 20 variedades y clases de papas que se comercializan en el Mercado Mayorista No. 1 en Lima. Una nueva maquina seleccionadora: flexible y de bajo costo, que puede ser usada en diferentes zonas de producción para la clasificación de diferentes calibres de papa. Seguimiento y consolidación Después del evento final, el rol del CIP cambió totalmente: ya no era responsable del avance de las actividades ni de que los productos sean exitosos en el mercado, pues este trabajo estaba en manos de los actores privados. No obstante, esto no implica que el CIP no pueda seguir asesorando ciertas actividades clave, para mejorar las oportunidades de éxito en el mercado. De esta manera, ante todo, promovió la consolidación de CAPAC PERÚ. La estrategia del CIP fue indagar con la directiva de CAPAC qué tipo de apoyo requerían. Además de pagar inicialmente el sueldo del gerente, el CIP apoyó el lanzamiento piloto de "Mi Papa" y los productos de información "Papa al Día" y "La Madrugada". Paralelamente, ayudó a reforzar los lazos entre CAPAC, el Ministerio de Agricultura, la Municipalidad de Lima -responsable del manejo del mercado mayorista- y otras organizaciones interesadas en el tema de la papa. De otro lado, el CIP ayudó también a evaluar en una feria de exportación el concepto de marketing de las hojuelas de papa, conjuntamente con el empresario que las produce. Ciertos comentarios de que el concepto de marketing adolecía de fallas y debía orientarse también hacia adultos, motivaron al CIP a contratar un diseñador para que elaborara dos conceptos de calidad para este producto. Ambos conceptos fueron evaluados en un grupo focal por seis secretarias del CIP que dieron a probar el producto también a sus hijos.

47. 47. 48 ENFOQUE PARTICIPATIVO EN CADENAS PRODUCTIVAS (EPCP) Por otra parte, la seleccionadora de papa presentada en el evento final del proyecto no funcionaba completamente. Recién después de unas pruebas en el CIP, usando diferentes variedades de papa, se finalizó su construcción. El CIP se ofreció a evaluar la eficiencia de esta nueva máquina en pruebas reales en el campo, con los agricultores. Esta información fue usada para documentar la máquina en una revista científica y prevenir cualquier pretensión de patentar esta innovación por parte de terceras personas. Todo este trabajo participativo también ha obtenido frutos en otras áreas. Por ejemplo, los contactos con el sector privado han abierto nuevas puertas de colaboración para la investigación; varios científicos han aprovechado del buen contacto con un procesador para evaluar la aptitud de fritura de otras papas nativas y papas mejoradas. La relación con el Ministerio de Agricultura ha mejorado y se han podido implementar varias acciones coordinadas desde entonces. Aplicación 2: Generando nuevos productos en el sector papero de Bolivia La Fundación PROINPA viene desarrollando diversos proyectos, alguno de los cuales están orientados a buscar la articulación de los pequeños agricultores con el mercado. Cuando se aplicó el EPCP como metodología de apoyo para la concreción de agronegocios, se buscaba adecuarlo a las condiciones de desarrollo de los proyectos en marcha. Esto implicó algunas modificaciones de forma, pero no de fondo, en la lógica del EPCP, complementándose así las acciones en marcha con nuevas herramientas de apoyo. PROINPA contaba además con buena información secundaria en el tema de biodiversidad de tubérculos andinos, habiéndose realizado un estudio acerca de las "Características de la cadena agroalimentaria de la papa y su industrialización en Bolivia", y el "Estudio de caracterización de la cadena de chuño y tunta para el altiplano central de Bolivia". Toda esta información sirvió de base para el inicio de la aplicación del EPCP. Fase 1 Las actividades en el marco del EPCP, incluyeron la realización de 40 a 50 entrevistas a los distintos actores de la cadena, para completar la información cualitativa principalmente de mercado en cada ciudad seleccionada (La Paz, Cochabamba y Santa Cruz). Esta información permitió conocer interesantes perspectivas de agro negocios que se podrían implementar. A la vez, se conoció mejor las limitaciones de cada uno de los eslabones para dinamizar el proceso comercial. Una vez analizada esta información se convocó al primer evento, donde se invitaron a distintos actores tanto de la cadena como de las organizaciones de investigación y desarrollo involucradas. Luego de informar a la audiencia, se procedió a las discusiones y a la conformación de los grupos en función a posibles agro negocios y al interés de los actores presentes. Se acordó trabajar en cuatro zonas con los siguientes productos: Comunidad de Candelaria, con el Comité de investigación agrícola local (CIAL) de papas nativas. Ellos, hasta ese momento realizaban sus trabajos de investigación en el huerto de variedades de papas nativas de la zona, recopilando y caracterizando la mayor diversidad

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Conceptos, pautas y herramientas. Enfoque participativo en cadenas productivas y plataformas de concertación

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Gestor de contenidos at Iniciativa Papa Andina La finalidad de esta guía es capacitar al personal de las organizaciones deI&D en el uso del EPCP, o de partes de él, e impulsar la creación deplataformas de concertación. Para asegurarnos que estos procesosparticipativos beneficien a los pequeños agricultores -buscando suempoderamiento y mayor equidad de género- hemos incluido elementos yherramientas que contribuyen a ese fin.

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Libro blanco de la agricultura y desarrollo rural

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Estudiar los componentes relacionados a Empresas y Explotaciones agrarias

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El Libro Blanco de la Agricultura y el Desarrollo Rural. Tomo I

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