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Entrevista a Santiago Brugo, +20 años en RR.HH.; hoy Director en Puig. Ex Nestlé (Arg/Chile).

RR.HH. evoluciona hacia más transparencia en carrera, compensaciones y talento.

El HRBP/HRVP debe ser más estratégico y hablar el lenguaje del negocio.

Cambio de paradigma: de “tomador de pedidos” a rol consultivo.

Retos actuales: dominar hire to retire + sumar tecnología/IA.

Tendencia clave: brecha de experiencia y apuesta por potencial joven + learning agility.

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Entrevista a Santiago Brugo | En Modo Consultivo

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• Cultura de Aprendizaje Sostenible

• Performance sin burnout

• Límites humanos (Simone Biles)

• Seguridad psicológica (Amy Edmondson)

• Errores inteligentes vs. evitables

• Cultura de aprendizaje intencional (Seth Godin)

• Líderes como diseñadores de permisos

• L&D como arquitectos de ecosistemas

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Biles → límites humanos

Edmondson → seguridad psicológica

Godin → cultura de aprendizaje intencional

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Infografía con los datos más relevantes de la clase de People Analytics by Pablo Senra

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Tendencias en People Analytics: datos, tecnología y talento.

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Tendencias en People Analytics: datos, tecnología y talento.

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El video define a People Analytics como el uso de datos, análisis y tecnología para entender, gestionar y mejorar la toma de decisiones sobre el personal en las organizaciones. Se centra en las “últimas tendencias” del área: cómo la tecnología (por ejemplo, inteligencia artificial, herramientas de analítica, Big Data) se incorpora al análisis del talento.

Expone cómo, gracias a estos avances, las empresas pueden optimizar la gestión del talento, mejorar el rendimiento de los empleados, anticipar necesidades, mejorar el bienestar y la experiencia laboral, y tomar decisiones más informadas.

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Tendencias en People Analytics: datos, tecnología y talento.

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Visualizando datos: aprende sobre data storytelling

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Visualizando datos: aprende sobre data storytelling

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El video ofrece una introducción al concepto de Data Storytelling con foco en la visualización de datos. Su objetivo es aclarar qué es data storytelling, por qué importa, y cómo pasar de datos “crudos” a una presentación comprensible, clara y atractiva. El autor tiene experiencia en análisis de datos y programas de visualización, lo que sugiere que incluye también una demostración o ejercicio práctico.

Entre los puntos principales que toca el video se encuentran:

Qué significa “contar historias con datos”: combinar datos, visualización, narrativa para hacer los datos comprensibles y útiles.

Cómo estructurar una “historia de datos” no basta con mostrar números o gráficos, hay que dar contexto, explicar qué revelan esos datos, por qué importan y qué pueden implicar.

Cómo usar visualizaciones (gráficos, diagramas, tablas, etc.) para “iluminar” patrones, tendencias, relaciones (hacer visible lo que los datos muestran).

Importancia de adaptar el mensaje al público: una buena historia de datos tiene en cuenta quién va a verla/leerla, para que la interpretación sea clara incluso para quienes no son especialistas.

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Escuela de Postgrado y Educación Continua FCFM

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Visualizando Datos: Aprende sobre Data Storytelling

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Metodología de People Analytics: Transformando datos en acciones estratégicas

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Metodología de People Analytics: Transformando datos en acciones estratégicas

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El video explica cómo aplicar la metodología de People Analytics para mejorar la gestión del talento y la toma de decisiones en una organización. Se estructura en seis pasos clave para convertir datos en decisiones estratégicas: 1) Definir el desafío de negocio 2) Mapeo de hipótesis 3) Extracción y consolidación de datos 4) Generación de insights analíticos 5) Data Storytelling 6) Diseño de servicios / acciones

Este enfoque permite pasar de datos “crudos” a decisiones estratégicas bien fundamentadas, facilita que los equipos de RR.HH. / Gestión del talento trabajen con base en evidencia — no intuiciones, y ayuda a alinear las acciones internas con los objetivos del negocio: mejora del desempeño, eficiencia, retención, etc.

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Metodología de People Analytics: Transformando Datos en Acciones Estratégicas

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NPS y E-NPS: similitudes, relaciones y diferencias

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NPS y E-NPS: similitudes, relaciones y diferencias

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El artículo explica qué son el NPS y el eNPS, muestra en qué se parecen y en qué se diferencian, y para qué sirve cada uno.

NPS mide cuántos clientes recomendarían una empresa o producto, mientras que el eNPS mide cuántos empleados recomendarían la empresa como lugar para trabajar.

Ambos usan la misma pregunta tipo y la misma clasificación (promotores, pasivos y detractores), pero se aplican a públicos distintos. El artículo también señala que suelen existir diferencias en los resultados: el eNPS tiende a ser más bajo porque los empleados tienen expectativas más altas. Además, aunque podrían influirse mutuamente (buen clima → mejor experiencia del cliente), no hay una relación directa demostrada.

En resumen: las dos métricas son parecidas, con propósitos diferentes—una para clientes, otra para empleados.

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Openmet. Satisfacción cliente, Clima laboral

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Como empresa especializada en analizar feedback de personas, en Openmet realizamos muchos proyectos y encuestas de evaluación de la satisfacción o experiencia de clientes en los que se mide NPS ( Net Promoter Score).
Cuando realizamos encuestas y estudios de satisfacción de empleados, motivación y clima laboral, también es cada vez más frecuente incluir en muchos la evaluación de eNPS ( employee Net Promoter Score).
En este post del blog trataré de esbozar las principales relaciones, similitudes y diferencias entre estas dos métricas.

1. Similitudes entre NPS y eNPS

Las dos métricas utilizan idéntico sistema de cálculo (ver post del blog " NPS: Qué es, ventajas e inconvenientes" para más detalles), clasificando a los clientes o empleados en Promotores, Pasivos y Detractores. Las preguntas son iguales, en un caso preguntando por la recomendación del producto o servicio a los clientes, y en otro caso por la recomendación de la empresa a los empleados.

La intención existente detrás de la metodología NPS es la de utilizar esta métrica de forma frecuente y regular, para facilitar el análisis de retorno de inversión de los cambios que se realizan para mejorar la experiencia de los clientes. De igual modo, se intenta que eNPS sea un sistema ágil, con muy pocas preguntas adicionales y de alta frecuencia. La intención en este caso es también la de sondear la implicación de los empleados y analizar los resultados departamentales en formato de focus group o charlas con empleados, que deberían llevar a la compañía a la mejora en formato "bottom-up", al revés de la tradicional "top-down" de los estudios de clima, donde la dirección de la empresa analiza los resultados del estudio de clima laboral y crea un plan de acción a desplegar durante los meses siguientes.

2. Relaciones cruzadas entre NPS y eNPS

Se sabe desde hace tiempo la gran influencia que el clima laboral tiene sobre la satisfacción de los clientes. Algunos estudios (ver p.ej. el artículo "Employee Engagement: The Wonder Drug For Customer Satisfaction"), sitúan esta correlación en altos niveles (r=0,43).
Aunque aún no disponemos de datos que nos relacionen NPS y eNPS, es una suposición fundada creer que sus índices de correlación serán también altos. Por tanto, podríamos esperar que incrementos/decrementos de eNPS nos lleven a incrementos/decrementos de NPS y viceversa.

3. Diferencias entre NPS y eNPS

Mientras que el feedback recibido de NPS está normalmente asociado a un cliente concreto (con todos sus datos: facturación, segmentación, etc.), los datos de eNPS son anónimos, como suele ser habitual en todos los estudios de clima laboral o satisfacción del empleado. Sólo la información agregada (p.ej.: por departamento) puede ser analizada y por tanto accionada. Esto resulta en una menor trazabilidad de eNPS y una capacidad más difusa del cálculo del retorno de las acciones correctivas que hagamos.

El grado de popularidad y de implantación de NPS es alto, mientras que el de eNPS es aún muy bajo. En la mayoría de estudios de satisfacción o clima laboral se utilizan aún índices compuestos por preguntas diversas, que suelen ser más robustos que sistemas tipo NPS y cubren muchas más áreas.

Los resultados de eNPS suelen ser más bajos que los de NPS. En nuestra experiencia, eNPS suele ser habitualmente (y ampliamente) negativo, mientras que las valoraciones de NPS suelen cercanas a 0 y positivas en muchos casos. Aparentemente, las personas tienden a exigir más a su empleador que a sus proveedores, aunque hay que tener en cuenta que la importancia e involucración emocional que una persona asocia al trabajo diario es mucho más alta que la asociada al uso de productos y servicios, generalmente de uso esporádico si lo comparamos con la vida laboral.

Conclusión

NPS y eNPS comparte muchas similitudes y hay poderosas razones para creer que están muy interrelacionados. De la misma forma que NPS se está convirtiendo en una métrica muy popular, prevemos que el uso de eNPS -aún incipiente- sea cada vez más común, sobre todo cuando se desee realizar mediciones de motivación / satisfacción de empleados o clima laboral relativamente frecuentes. Sus resultados no son directamente comparables, puesto que habitualmente el resultado de eNPS es más bajo que NPS.

Más información sobre Satisfacción de clientes.

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NPS Y ENPS: Similitudes, Relaciones Y Diferencias - Openmet Group

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Las dos métricas utilizan idéntico sistema de cálculo (ver post del blog "NPS: Qué es, ventajas e inconvenientes" para más detalles), clasificando a los

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Nnps: Cómo se calcula y por qué importa en marketing y ventas

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Nnps: Cómo se calcula y por qué importa en marketing y ventas

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El artículo trata sobre el concepto de Net Promoter Score (NPS), explicando en detalle qué es, cómo se calcula y para qué sirve como herramienta de negocio.

Define el NPS como un indicador de lealtad del cliente que mide cuán probable es que un cliente recomiende una empresa, producto o servicio a otras personas.

Describe la metodología: se utiliza una encuesta con una pregunta clave (“¿Qué probabilidad hay de que recomiendes nuestra empresa/servicio a un amigo o conocido?”) con escala del 0 al 10. Explica cómo, según la puntuación obtenida, los clientes se agrupan en tres categorías: promotores (9-10), pasivos (7-8) y detractores (0-6).  Presenta la fórmula de cálculo del NPS: % Promotores − % Detractores, resultando un valor que puede ir de –100 a +100.

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Net Promoter Score (NPS): cómo se calcula y por qué importa en marketing y ventas

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Descubre qué es el Net Promoter Score (NPS), cómo se calcula y por qué es clave para marketing, ventas y fidelización de clientes.

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🐜🐜Hormigas Curiosas: "Enemigos del aprendizaje en la Agilidad"

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🐜🐜Hormigas Curiosas: "Enemigos del aprendizaje en la Agilidad"

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El video reflexiona sobre los “enemigos” internos que dificultan el verdadero aprendizaje dentro de entornos ágiles. Señala actitudes como el miedo al error, la rigidez mental, la resistencia al cambio y la búsqueda de perfección como principales barreras.

El mensaje central es que para transformarnos y ser realmente ágiles, no basta con adoptar prácticas como Scrum: hace falta cultivar un mindset que acepte el fracaso, promueva la curiosidad y esté abierto al aprendizaje constante. Sólo así se puede evolucionar, adaptar y mejorar con cada iteración.

Mentalidad de crecimiento: El video refuerza la importancia de tener una mentalidad que valore el error como fuente de aprendizaje, no como fracaso, lo cual es clave en equipos ágiles.

Autonomía y experimentación: Al derribar esos “enemigos”, los equipos pueden sentirse más seguros para probar, experimentar y adaptar sin miedo, fortaleciendo la cultura ágil.

Mejora continua: Cultivar el aprendizaje en cada ciclo (o sprint) es fundamental para que Scrum funcione bien; el video muestra cómo las barreras emocionales y psíquicas pueden frenar ese proceso.

Liderazgo y coaching: Servir de guía para que los equipos superen esas barreras internas requiere un liderazgo que promueva la vulnerabilidad, la retroalimentación honesta y el acompañamiento en el crecimiento.

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Agile Mindset | Enemigos del Aprendizaje en la Agilidad y Scrum

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En su artículo “Redarquía, poder y bienestar”, Claudia Marcionni propone una visión del liderazgo que articula propósito, colaboración y bienestar organizacional. Según ella, el poder ya no debe entenderse como control, sino como un recurso compartido que impulsa la innovación y una cultura inclusiva.

La redarquía, como modelo organizativo, está alineada con la mentalidad ágil, ya que promueve decisiones distribuidas, autonomía y redes colaborativas ágiles.

En el enfoque de Marcionni, el liderazgo no es jerárquico, sino facilitador: los líderes aportan desde la experiencia y al mismo tiempo aprenden de otros, fomentando una cultura de aprendizaje continuo y co-creación.

El bienestar es central: al redefinir el poder desde la confianza y el propósito compartido, se construyen espacios donde las personas pueden desarrollarse integralmente y con más sostenibilidad.

La inclusión intergeneracional propuesta por Marcionni —mezclar experiencia y nuevas visiones— refleja el mindset ágil de adaptabilidad, apertura y co-aprendizaje entre todos los miembros de la organización.

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Nuevo paradigma de Desarrollo: Redarquía 

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Nuevo paradigma de Desarrollo: Redarquía 

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Este artículo de Redmad analiza la redarquía, un modelo organizativo basado en redes flexibles y descentralizadas, en contraste con las jerarquías clásicas. En una redarquía, los equipos se forman de forma orgánica según intereses y habilidades, las decisiones emergen desde cualquier “nodo” y los líderes no necesariamente ocupan cargos formales, sino que facilitan el trabajo colaborativo.

Además, el texto destaca que este modelo promueve transparencia, confianza, innovación y equidad de género al romper estructuras rígidas de poder.

La redarquía encaja de lleno con el mindset ágil, porque favorece estructuras adaptativas y autoorganizadas, esenciales para responder a entornos cambiantes.

Al descentralizar el poder, los miembros del equipo tienen más autonomía para tomar decisiones, lo que fortalece la colaboración, la innovación y la responsabilidad compartida.

En términos de aprendizaje, este modelo potencia la inteligencia colectiva, ya que se aprovecha el conocimiento de todos los nodos para resolver problemas y crecer juntos.

También requiere un liderazgo diferente: no es un liderazgo de mando, sino un liderazgo facilitador, que empodera equipos, promueve confianza y acompaña el desarrollo de personas, lo que va muy en línea con los valores ágiles.

Además, favorece una cultura de experimentación y mejora continua: al no depender de una jerarquía estricta, se pueden hacer ajustes más rápido, iterar y aprender de los proyectos de manera más fluida.

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Redarquía: el modelo organizacional que transforma la jerarquía tradicional

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En un mundo en constante evolución, las organizaciones están adoptando

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Técnica Feedforward para el crecimiento profesional

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Técnica Feedforward para el crecimiento profesional

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En este artículo se explica cómo el feedforward es una técnica poderosa para el crecimiento profesional: se enfoca en el futuro, no en los errores pasados, y busca sugerir comportamientos positivos y estrategias para desarrollarse. El autor plantea que, con conversaciones auténticas y orientadas a fortalezas, se puede transformar la forma tradicional de dar feedback.

Se relaciona con el mindset ágil en aprendizaje y desarrollo porque:

El feedforward promueve el aprendizaje continuo: en lugar de criticar, se sugiere cómo avanzar y mejorar, lo que genera ciclos de crecimiento constantes.

Potencia la autonomía y responsabilidad: al descentralizar la retroalimentación del líder (“manager”), las personas se sienten más dueñas de su desarrollo.

Fomenta una cultura de mejora positiva y refuerzo: al centrarse en fortalezas y oportunidades futuras en lugar de debilidades, se genera un ambiente motivador y constructivo.

Impulsa la reflexión proactiva: las preguntas que propone el feedforward invitan a pensar qué nuevos comportamientos adoptar para crecer, lo que es clave en un mindset ágil de experimentación y adaptación.

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Montse Marsal, Business Creativity & Innovation Strategist, Founder at connectingbrains*

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Técnica feedforward para el crecimiento profesional

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En el camino hacia el desarrollo personal y profesional, la técnica del feedforward emerge como una herramienta valiosa. Este enfoque estratégico se centra en e

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El artículo de OpenHR explica cómo estas dos formas de retroalimentación difieren en su propósito y enfoque. Mientras el feedback se centra en lo ocurrido en el pasado, el feedforward mira hacia el futuro, proponiendo ideas y sugerencias para mejorar de forma anticipada.

Se relaciona directamente con el mindset ágil en talento y desarrollo porque:

En una cultura ágil, el feedforward encaja perfectamente: promueve la mejora continua, la experimentación y la proactividad, porque se orienta hacia el crecimiento y no solo a corregir errores.

Facilita ciclos de desarrollo más rápidos y constructivos: en lugar de quedarnos en la “corrección”, se estimula un aprendizaje activo y adaptativo.

Empodera a las personas: al recibir sugerencias para el futuro, los empleados se sienten protagonistas de su propio desarrollo, lo cual refuerza la autoorganización y la responsabilidad.

Genera un ambiente de colaboración positiva: al enfocarse en posibilidades, el feedforward refuerza una comunicación más abierta y aspiracional, alineada con valores ágiles como la transparencia y la mejora constante.

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Integración de Metodologías y Sistemas - OpenHR

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Feedforward vs. Feedback: ¿Cuál es la diferencia entre ambos?

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En la comunicación, el feedforward como el feedback desempeñan roles importantes en el proceso de retroalimentación, pero tienen propósitos distintos.

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Agilidad en las organizaciones: valores, métodos y futuro

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Agilidad en las organizaciones: valores, métodos y futuro

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Este artículo explora cómo las metodologías ágiles se han convertido en una brújula fundamental para que las organizaciones respondan con rapidez y adaptabilidad a un mundo cambiante. Se analizan los valores y principios del Manifiesto Ágil, se presenta un “mapa ágil” con sus principales metodologías (como Scrum, Kanban, XP), y se reflexiona sobre el futuro de la agilidad en las empresas.

Adoptar el mindset ágil implica internalizar los valores del Manifiesto Ágil (personas e interacciones, adaptación al cambio, colaboración), que el artículo destaca como fundamentales para la agilidad organizacional.

En aprendizaje y desarrollo, estas metodologías “ágiles” permiten implementar ciclos de feedback, reflexión y mejora continua, alineando el crecimiento profesional con las necesidades cambiantes de la organización.

La cultura ágil que propone el artículo fortalece el empoderamiento de los equipos, la autoorganización y el sentido de propósito, condiciones ideales para desarrollar talento que aprenda a experimentar, iterar y adaptarse.

Además, el enfoque en la agilidad del futuro, con prácticas híbridas y sostenibles, refuerza que el desarrollo profesional no solo es técnico, sino también estratégico y responsable.

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Cámara Argentina de Comercio y Servicios - Desarrollo Profesional

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En este video “Metodologías Ágiles en Gestión Humana” se propone una mirada práctica sobre cómo aplicar métodos ágiles (como Scrum o Kanban) en recursos humanos y desarrollo de talento en las organizaciones. Más allá de la gestión de proyectos, ilustra cómo la agilidad transforma la forma de pensar sobre el aprendizaje, la colaboración y la innovación dentro de los equipos.

Desde la perspectiva del mindset ágil, este enfoque es clave para el desarrollo profesional y organizacional: promueve una cultura de experimentación, ciclos de feedback frecuentes y adaptabilidad al cambio. En talento y desarrollo, adoptar esta mentalidad significa construir entornos donde las personas aprenden constantemente, se sienten empoderadas para proponer mejoras y pueden responder rápidamente a nuevas necesidades.

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Instituto Iberoamericano de Gerencia de Proyectos

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Metodologías Ágiles en Gestión Humana: Un Enfoque Innovador

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Este video en YouTube ofrece una reflexión rápida pero poderosa sobre la mentalidad ágil, destacando la importancia de adaptarse, colaborar y aprender en ciclos cortos. Aunque es breve, transmite la esencia del enfoque ágil: no se trata solo de seguir un método, sino de pensar de forma ágil.

En un contexto profesional, este mindset ágil fomenta el desarrollo del talento al incentivar la experimentación, la autonomía del equipo y la mejora continua. Es un recordatorio de que la agilidad no es solo una herramienta de gestión, sino una forma de ver y actuar ante los desafíos.

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Agile no es (sólo) adaptación al cambio 🌊 #Shorts #Agilidad #Agile

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La mentalidad ágil y equipos más autónomos: 

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La mentalidad ágil y equipos más autónomos: 

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En esta dosis de las Hormigas curiosas veremos:

Este artículo, Entendiendo la mentalidad ágil, presenta de forma clara cómo la agilidad va más allá de una metodología y se convierte en una forma de pensar basada en la adaptación, la colaboración y el aprendizaje continuo.

Su contenido resulta especialmente relevante para el área de talento y desarrollo, ya que muestra cómo una mentalidad ágil impulsa equipos más autónomos, motivados y capaces de responder a entornos cambiantes. Adoptar este mindset no solo mejora la gestión de proyectos, sino que potencia el crecimiento profesional y la capacidad innovadora dentro de las organizaciones.

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The Key to Project Management is Having an Agile Mindset

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Luke Pivac discusses how embracing the Agile mindset fosters flexibility, innovation, and collaboration for greater project success.

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Evaluación del desempeño laboral paso a paso

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Evaluación del desempeño laboral paso a paso

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Resumen

Una evaluación de desempeño es un proceso formal de revisión que se utiliza para analizar el progreso de los miembros del equipo. Si bien es cierto que las evaluaciones pueden resultar estresantes, la plantilla te ayudará a estandarizar el proceso. Cuando los miembros del equipo saben exactamente qué temas son los que se tratarán, podrán prepararse y, por ende, la conversación será más productiva. Actualización 29/06/2023: En esta revisión hemos incluido más información sobre los indicadores de desempeño laboral.

Las evaluaciones de desempeño laboral pueden hacerte revivir recuerdos de cuando tú eras el miembro nuevo del equipo sentado en el banquillo. La situación previa a cada reunión individual ya era bastante estresante si no sabías cómo iba a estar estructurada o de qué se iba a hablar. Pero ahora que eres director, tienes la posibilidad de ver las cosas desde una perspectiva diferente y generar una experiencia más positiva.

Las evaluaciones de desempeño laboral son una herramienta sumamente valiosa y útil para aportar estructura y claridad al proceso de evaluación. También es excelente para volver a enfocarse en la experiencia de sopesar los próximos objetivos, más que centrarse en los errores pasados. Con este artículo, aprenderás a crear una plantilla para evaluación de desempeño laboral, que podrás usar en combinación con un software para establecimiento de objetivos y así poder acompañar a tu equipo en su crecimiento.

¿Qué es una evaluación de desempeño laboral?

Una evaluación de desempeño laboral es un proceso formal de revisión que se utiliza para evaluar a los miembros de un equipo según el puesto de trabajo que han hecho y brindarles comentarios útiles para el futuro. También conocida como revisión de desempeño o de rendimiento, la evaluación de desempeño, por lo general, se lleva a cabo con frecuencia trimestral, semestral o anual.

Durante una evaluación de desempeño laboral, revisarás el rendimiento general de un miembro del equipo y harás un desglose de las competencias que pretende dominar. Junto a tu empleado explorarán ejemplos específicos de cosas que haya hecho bien y también aquellas áreas en las que aún hay lugar para implementar mejoras. Algunas empresas usan un software para las evaluaciones de desempeño virtuales, pero también se puede realizar el proceso perfectamente sin una herramienta exclusiva para gestión de RR. HH.

Ten en cuenta que la evaluación de desempeño laboral es un proceso continuo cuyo objetivo final es la mejora continua para el desarrollo profesional del empleado y la consecución de los objetivos de la empresa. Asimismo, una evaluación de desempeño laboral debe estar reflejada en el plan de recursos humanos de una empresa.

Las evaluaciones de desempeño como autoevaluaciones

Las evaluaciones de desempeño son una oportunidad para el crecimiento. Ofrecen la opción de conversar acerca del impacto que genera cada miembro del equipo y cómo cada uno puede avanzar en su rol.

En muchas ocasiones, las plantillas para evaluaciones de desempeño cuentan con un componente de autoevaluación. De este modo, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de manejar su propia carrera al compartir los éxitos y próximos objetivos. En tal caso, puedes iniciar la conversación en la evaluación de desempeño pidiéndole al empleado que comparta qué cree que hizo bien y qué áreas cree que se podrían mejorar. Es una manera de hacer que la evaluación sea menos inquisidora y más abierta al diálogo. Evaluar la calidad del trabajo de forma conjunta hará el proceso más fácil.
Define y alcanza los objetivos con Asana
Método de evaluación de desempeño laboral

La plantilla de evaluación de desempeño laboral puede resultar muy útil para prepararte para el proceso evaluativo, ya que ofrece un formato estándar para seguir. A pesar de que deberías adaptar la plantilla según los objetivos del equipo, no olvides mostrársela a los miembros del equipo con anticipación para que sepan de antemano cuáles serán los temas de conversación. Será lo que les permita y anime a conversar acerca de cómo avanzar de allí en adelante. Con una estructura colaborativa, el evaluado se sentirá menos intimidado que con un formulario de evaluación de desempeño tradicional.

1. Identifica las competencias esenciales

A pesar de que quieras que tu plantilla de evaluación de desempeño laboral cumpla con las necesidades específicas de los miembros del equipo de trabajo, también es importante estandarizarla para proporcionar una evaluación justa para todos. Es decir, considera qué competencias son las más útiles para el departamento entero.

Entre las competencias esenciales con las que puedes medir el desempeño de varios roles del equipo se incluyen las siguientes:

El nivel de conocimiento de las habilidades necesarias para el trabajo

La calidad o cantidad de trabajo

Las habilidades para atención al cliente

La participación

La iniciativa

La integración

Además de estas categorías, puedes incluir un área en el formulario de evaluación para la definición de objetivos y otros temas específicos. Será lo que te ayude a forjar una relación más cercana con cada miembro del equipo cuando te reúnas en forma individual.

Consejo: Puedes agregar subcompetencias debajo de cada categoría para hacer una evaluación de desempeño laboral más detallada. Por ejemplo, debajo de la "calidad/cantidad de trabajo", agrega puntos como: busca maneras de mejorar la calidad, realiza una amplia variedad de tareas, alcanza objetivos y cumple con los vencimientos. Así, podrás determinar mejor cuáles son los puntos fuertes de cada miembro del equipo.

2. Elige una escala de valoración

Una vez que hayas elegido las competencias para la plantilla de evaluación de desempeño laboral, elige cómo quieres calificar a los miembros de tu equipo. En una escala de valores hay dos principales:

1. Usar un lenguaje común a ambos interlocutores para analizar los éxitos, las fortalezas y las áreas de mejora.

2. Brindar un punto de referencia para analizar lo hecho y avanzar con el crecimiento profesional del evaluado.

Pero evita, siempre que puedas, usar una escala numérica. De este modo, los miembros del equipo se centrarán menos en su "calificación" y más en sus competencias. La clave de una buena escala de valoración es garantizar que sea absolutamente clara para todos.
Ejemplo de escala de calificación o valoración:
Asegúrate de que el equipo esté alineado con respecto a lo que significa la escala de valoración. Por ejemplo, dos personas pueden pensar que "cumplir con las expectativas de manera constante" tiene dos significados diferentes. De modo que si todos están en la misma sintonía, habrá mejor predisposición para que la conversación de la evaluación sea más productiva.

3. Determina el ciclo de evaluaciones

La determinación del ciclo de evaluaciones será muy útil para que junto con tu equipo entiendan de cuánto tiempo disponen para prepararse entre sesiones. Los ciclos comunes de revisión son trimestrales, semestrales y anuales, y puede predeterminarlos la empresa. Pero si tienes la opción, tal vez la elección se base en la naturaleza del lugar de trabajo. Por ejemplo, si la cultura laboral es mayormente independiente, puedes organizar evaluaciones mensuales de desempeño para garantizar que los miembros del equipo reciban comentarios con frecuencia. Si tu cultura laboral es muy colaborativa, el equipo tal vez no necesite revisiones tan frecuentes.

Algunos períodos de revisión son mejores para objetivos a corto plazo, mientras que otros sirven para centrarse en objetivos a largo plazo. Por ejemplo, los períodos de revisión trimestral ofrecen tiempo suficiente entre evaluaciones como para que los miembros del equipo consideren los comentarios pasados y trabajen con los objetivos que hayan definido juntos. Una vez que hayas determinado el ciclo de evaluación, es importante que lo cumplas tal como es, para que todos sepan qué esperar de ahí en adelante.

Consejo: También puedes aprovechar el tiempo entre ciclos de evaluación para observar el desempeño laboral en acción y ofrecer oportunidades para el desarrollo profesional. Si ayudas a los miembros del equipo a cumplir con sus objetivos de desempeño, el grupo entero se verá beneficiado.
Lee: 15 tipos de evaluaciones de desempeño de los empleados (con plantillas y ejemplos)
4. Prepara una lista de preguntas

Ahora que ya dominas los conceptos básicos de la plantilla de evaluación de desempeño laboral, prepárate para las reuniones individuales de desempeño de un empleado que tendrás con cada miembro del equipo. En estas reuniones, te convendrá tener una lista con las preguntas que harás para avanzar con la conversación. Algunas de esas preguntas pueden ser las siguientes:

¿Hay algo que hayas hecho este trimestre por lo que sientas orgullo?

¿Qué objetivos cumpliste? ¿Cuáles no alcanzaste?

¿Cuáles son las dos o tres cosas en las que te centrarás durante el próximo trimestre para crecer profesionalmente?

Para aliviar las tensiones de la evaluación de desempeño, estandariza estas preguntas para todos los miembros del equipo.

Consejo: Elige preguntas que hagan pensar a cada uno en su progreso laboral y sus objetivos. Si bien el sistema de calificaciones de la evaluación de desempeño laboral puede resultar útil para hacer comparaciones a largo plazo, al conversar, las personas pueden verbalizar los problemas y manifestar su satisfacción por lo que han logrado.
Lee: 4 técnicas eficaces para definir roles y responsabilidades
5. Comparte las preguntas con anticipación

Lo mejor que puedes hacer para que los miembros del equipo se preparen para la evaluación de desempeño laboral es hacerles saber con anticipación los temas que se abordarán durante la reunión. Si compartes de antemano las preguntas que has preparado, le das tiempo a cada uno para que las analice y las procese. De este modo, disminuye el nerviosismo y la conversación se torna más colaborativa y constructiva.

También puedes compartir el formato de la revisión, para que tengan una idea de cómo será la conversación. Por ejemplo, ¿esperas que ellos inicien la conversación o serás tú quien la guíe?

Consejo: Aparte de compartir las preguntas con los miembros del equipo, puedes hacerles saber qué esperar si les preguntas por sus logros entre un ciclo de evaluación y otro.

6. Dialoga

Cuando tengas las reuniones para evaluación del rendimiento laboral, deberás dejar de lado el tiempo dedicado a cualquier otra cosa que no sea la reunión. Planifica reuniones de entre 30 y 45 minutos con cada miembro del equipo. De ser posible, avísales cuándo se reunirán con una semana de anticipación aproximadamente para que puedan prepararse bien.

Consejo: No olvides pedir a los miembros del equipo sus opiniones durante la conversación. Aparte de las preguntas estándares sobre el desempeño pasado y los objetivos para el futuro, pide comentarios acerca de tu propio estilo de gestión o sobre la cultura corporativa. También puedes preguntar si creen que crecerán en la empresa a largo plazo o dónde creen que lo lograrían.
Lee: ¿Te resulta difícil brindar comentarios? Estos 20 consejos son ideales para ti
7. Crea un marco para establecer objetivos

Las preguntas que les haces a los miembros del equipo durante las evaluaciones deberían fluir hasta que las reuniones se transformen en sesiones de definición de objetivos. Cuando terminas el proceso de revisión de desempeño laboral con un objetivo bien definido, las personas tienen una idea clara de con qué necesitan trabajar entre evaluaciones. Dos de las opciones para establecer objetivos son los objetivos SMART y los OKR:
Objetivos SMART: OKR:
Objetivo 1

Después de ofrecerles una estructura para seguir, permíteles volverse visionarios con sus objetivos mientras eres el facilitador.

Consejo: Cuando te sientas en un segundo plano en el proceso de definición de los objetivos, los demás miembros del equipo sienten que tienen el control de su crecimiento a futuro. Esta actitud también puede ayudar a que las evaluaciones sean más amenas y menos burocráticas.

8. Mantente abierto a las diferentes opiniones

Siempre deberías preguntar a los miembros del equipo qué opinan sobre tu propio desempeño laboral como gerente para seguir satisfaciendo sus necesidades. A veces, las personas no se sienten cómodas como para hacer comentarios con total honestidad en las reuniones individuales. De modo que si quieres respuestas genuinas, deberás considerar la posibilidad de pedir comentarios de forma anónima. Puedes hacer lo siguiente:

Envía una encuesta anónima

Prepara una caja de comentarios física o virtual

Organiza una reunión de equipo para compartir comentarios

Deja en claro que estás abierto a recibir todo tipo de comentarios por parte de los miembros de tu equipo con respecto a ti, siempre que sean positivos o constructivos. Puedes usar esos comentarios para mejorar como gestor y perfeccionar las próximas evaluaciones de desempeño laboral.

Consejo: Si tienes problemas para pensar de qué maneras puedes obtener los comentarios del equipo, pregunta a otros compañeros de trabajo qué métodos utilizan ellos. Otros directores de área pueden tener estrategias para compartir e ideas para implementar en las plantillas de evaluación de desempeño laboral. Si ves que hay áreas que se superponen entre departamentos, puedes tomar prestadas algunas ideas para incorporarlas a tu formulario de revisión de desempeño.
Lee: Cómo hacer críticas constructivas y cómo recibirlas
Plantilla para evaluación de desempeño (y ejemplos)

A continuación, verás un ejemplo de cómo es una plantilla para evaluación de desempeño laboral. Podrías ofrecer esta plantilla a los miembros de tu equipo para que hagan sus autoevaluaciones y con ello despertar el interés por tener conversaciones valiosas acerca de su progreso en el trabajo y de los próximos objetivos.

Puedes descargar una versión vacía de la plantilla para personalizarla según las necesidades de tu empresa o departamento.

Puedes descargar una versión vacía de la plantilla para personalizarla según las necesidades de tu empresa o departamento.
Plantilla gratis para evaluación de desempeño
¿Cuáles son los indicadores de desempeño laboral más utilizados?

Al evaluar el rendimiento de los empleados, es importante contar con indicadores claros y precisos. Estos indicadores nos ayudan a medir el desempeño laboral de manera objetiva y mejoran la toma de decisiones. Si la evaluación de desempeño laboral se lleva a cabo de manera adecuada, se evitarán incidentes críticos, se mejorará la comunicación y el clima laboral.

Te sugerimos algunos de los indicadores de desempeño laboral más utilizados:

Cumplimiento de objetivos. Si ha establecido previamente objetivos claros y precisos por equipos y/o proyectos será fácil establecer si se han cumplido o no estos objetivos.

Productividad. La productividad es uno de los principales indicadores de desempeño laboral. Mide la cantidad de trabajo que un empleado puede realizar en un período determinado. Para calcular la productividad, se compara la cantidad de producción o tareas completadas con el tiempo y los recursos utilizados. Una alta productividad indica eficiencia y contribuye al logro de los objetivos organizacionales.

Calidad del trabajo. La calidad del trabajo es otro indicador esencial. Evalúa la precisión, la exactitud y la atención al detalle en las tareas realizadas por un empleado. La calidad del trabajo puede medirse a través de revisiones, inspecciones o evaluaciones de clientes.

Desarrollo profesional. El desarrollo profesional es un indicador que se centra en el crecimiento y la mejora de las habilidades de un empleado. Esto puede incluir la participación en programas de capacitación, la adquisición de nuevas competencias y la obtención de certificaciones relevantes. Este apartado es importante porque ayudará al departamento de recursos humanos y a los empleados con la definición de los planes de carrera.

Genera confianza en el equipo con reuniones individuales efectivas

Las plantillas para evaluación de desempeño pueden ser útiles para tomar notas durante las reuniones presenciales, pero dado que muchos equipos han cambiado por el trabajo remoto, un software en línea podría resultar incluso más útil que nunca, en este caso. Con las agendas de reuniones virtuales individuales dejas en claro que tienes siempre buena predisposición para el diálogo. Son excelentes para los comentarios informales y para desarrollar confianza y seguridad psicológicas. Al desarrollar este tipo de relación con quienes dependen de ti, podrás prepararte para tener una excelente e interesante conversación durante la revisión de desempeño.

Aunque trabajes en persona, puedes usar estas agendas de reunión individual para mantener las comunicaciones con los miembros del equipo a lo largo del año.

El proyecto individual también ofrece a los distintos integrantes del equipo la oportunidad de elegir de qué quieren hablar contigo. Piensa en las reuniones individuales como un tiempo dedicado al otro. Has reservado 30 minutos para que lo usen en lo que crean que puede ser más beneficioso para ellos. A veces, pueden querer hablar sobre su programa de TV favorito porque necesitan unos minutos para relajarse. Otras veces, tal vez empiecen directamente a pensar junto contigo en las distintas opciones para resolver un problema.

Por qué son tan importantes las evaluaciones de desempeño laboral

Las evaluaciones de desempeño son importantes tanto para los directores como para los miembros del equipo porque en el frenesí del trabajo las comunicaciones pueden quedar cortas. Que digas "bien hecho" de vez en cuando puede servir durante un tiempo, pero los miembros del equipo necesitan contar con algo de tiempo individual cara a cara contigo para compartir los comentarios a fin de seguir su curso laboral y crecer.

Ventajas de la evaluación de desempeño laboral

Las evaluaciones de desempeño pueden ofrecer los siguientes beneficios:
Para los gerentes:

Brinda información sobre las prácticas para la selección de personal

Aporta comentarios sobre el estilo de gestión

Proporciona actualizaciones sobre el estado de bienestar de cada miembro del equipo

Identificación de fortalezas y debilidades de cada empleado de manera objetiva.

Identificación de necesidades de capacidación

Fomento de la motivación y el compromiso

Para los miembros del equipo:

Mejora las comunicaciones con los líderes

Brinda un espacio seguro para manifestar las preocupaciones

Ofrece comentarios sobre el desempeño individual

Mejora del desempeño individual

Si bien es cierto que las evaluaciones de desempeño pueden poner los nervios de punta, también son motivadoras y ofrecen a los integrantes de un equipo claridad acerca de qué pueden hacer para mejorar. Con el paso del tiempo, las evaluaciones de desempeño hechas a conciencia ayudan a generar confianza y a demostrarles a los integrantes del grupo que los respaldas tanto a ellos en su trabajo diario como en su elección de carrera

Mejora las evaluaciones de desempeño con un software diseñado para establecer objetivos

Con un software que permite establecer objetivos como Asana, tu equipo puede recibir actualizaciones más frecuentes sobre el estado en que se encuentran, lo cual disminuye las tensiones cuando empiezan las evaluaciones de desempeño.

La definición de los objetivos mejora el proceso de la evaluación de desempeño, ya que se centra más en el progreso futuro. Cuando los integrantes del equipo pueden ver su progreso en acción, se sienten más comprometidos con sus trabajos.
Define y alcanza los objetivos con Asana

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Evaluación del desempeño laboral paso a paso [2024] * Asana

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Una evaluación de desempeño laboral es un proceso de revisión que se utiliza para analizar el progreso de los miembros del equipo.

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Nunca fue tan sencillo crear una matriz de talento Nine Box. Con la funcionalidad N-Box de Hrider podrás crear matrices 9-Box pero también de 4, 16, y 25 cuadrantes correlacionando diferentes variables como desempeño y potencial. En este tutorial puedes conocer qué son y cómo crearlas paso a paso fácilmente.

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Cómo hacer una evaluación de desempeño [Pasos y Ejemplos]

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Cómo hacer una evaluación de desempeño [Pasos y Ejemplos]

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Cómo hacer una evaluación de desempeño [Pasos y Ejemplos]

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Cómo hacer una Evaluación de Desempeño en 9 pasos y definir las etapas de una evaluación: Nominación, participación, calibración y entrega de resultados.

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Un centro de excelencia de fabricación, o CoE (del ingés Centre of Excellence) es un lugar centralizado donde se formulan las mejores prácticas basándose en conocimientos y en datos de la experiencia de una empresa. Estas prácticas eventualmente residen en su cultura, de modo que las empresas pueden establecer estándares para la organización e implementarlos de manera consistente en todas las plantas y áreas.

Se trata de un entorno para probar nuevos procesos emergentes y una herramienta para descubrir, supervisar y difundir mejoras de fabricación.

A medida que la competencia global sigue aumentando, las industrias se vuelven cada vez más competitivas y el control de la producción necesita implementar estos centros de mejora para poder sentar unas bases sólidas y un sistema de fabricación sofisticado.

Objetivos de los centros de excelencia de fabricación

Un Centro de Excelencia (CoE) es un componente vital de cualquier organización que desee lograr una transformación digital en su negocio.

Objetivo: crear iniciativas operativas destinadas a aumentar la productividad, reducir los costos y mejorar la calidad de la producción.

Metas: buscan lograr que aumente y se amplíe la producción, logrando economías de escala y un tiempo de respuesta reducido, para generar flujos de trabajo adicionales y costos de producción más bajos.

Beneficios de contar con un centro de excelencia de fabricación

La correcta asignación de recursos y la priorización de proyectos según su valor agregado tienen un impacto financiero muy positivo. Se ahorra tiempo, aumenta la capacidad de respuesta, la agilidad y reduce por tanto los plazos de entrega, mejorando la velocidad de comercialización y la experiencia final del cliente.

Este centro actúa de unión entre las partes individuales del negocio y desarrolla mediciones para cada ubicación, proporcionando gobernanza y comunicación entre ellas. Las empresas logran una mejora significativa en cuanto a comunicación, empatía y democratización de datos, sincronizando así las cadenas de suministro.

CoE centraliza la información; todos los participantes del proyecto pueden acceder fácilmente a cualquier información que necesiten y aportar nuevas ideas independientemente de su departamento o ubicación geográfica. Con los CoE las empresas se vuelven más colaborativas y se preparan para poder beneficiarse de los datos globales y de la cohesión entre las áreas.

Para que las operaciones sean flexibles y que la producción sea capaz de responder de manera proactiva a los cambios, los centros de excelencia se encargan de crear procesos estándar que, junto con la automatización, permitan variaciones esenciales y personalizaciones en masa. Este tipo de centros de control se ocupan de prevenir problemas y generar informes que ayudan a la toma de decisiones estratégicas, con el fin de hacer evolucionar y fortalecer la empresa.

Los centros de excelencia presentan una oportunidad para consolidar las mejores prácticas y las nuevas tecnologías en un solo lugar central a la producción, certificando procesos eficientes y difundiéndolos donde tengan sentido. El resultado es una mejora en el producto y servicio, permitiendo lograr coherencia en la fabricación y establecer estándares de KPI significativos para la calidad del resultado.

Estos centros reestructuran los recursos y costes de operación al eliminar prácticas ineficientes y reducir el tiempo de implementación de nuevas habilidades y tecnologías. Fomentan la automatización inteligente y la medición porque apuestan por invertir en nuevas tecnologías de digitalización y explotación de datos. Al tener un ROI definido, pueden medir y probar el impacto organizacional de forma muy efectiva.

¿Cómo garantizar su éxito?

Cuando se trata de COE, no parece haber un modelo estándar. Tiene un proceso de implementación complejo que integra un conjunto de mejores prácticas y estándares de trabajo. Es una combinación de personas, procesos y tecnología que afecta a casi todas las actividades de un proceso de fabricación global.

Para garantizar su éxito, aunque depende en gran parte de cada organización, son necesarios algunos puntos a seguir:

Formación continua de empleados: proporcionar orientación y apoyo directo e indirecto para ayudar a las plantas a implementar estos estándares de trabajo. Si el objetivo final es la transformación digital, guiar y formar a los empleados para que puedan sacar provecho de las nuevas herramientas y explotar el valor de las nuevas tecnologías.

Objetivos bien definidos: como base tiene que existir una meta específica que persiga unos objetivos medibles, alcanzables y precisos. La visión del CoE siempre debe alinearse con su estrategia comercial general. La visión del centro debe coincidir con la visión que se tiene para el negocio.

Interiorizar la predisposición al cambio: es cuestión de cultura y sólo sucederá si se unen los talentos y se crea un sistema global de comunicación para que fluya la relación entre las partes.

Crear un plan presupuestario: incluir estimaciones sobre salarios del personal y gastos operativos. Los CoE mal diseñados pueden terminar costando a la empresa más dinero de lo que aportan beneficios, por lo que es importante prestar atención a la estructura de financiación del centro. No hay razón para que los CoE no operen con otras empresas. Por ejemplo, el CoE podría establecerse como una empresa conjunta de dos o más empresas.

Nuevo nivel de competitividad de fabricación

El desarrollo e implementación de nuevas tecnologías y la eliminación de costes son los objetivos de estos centros, esenciales para la competitividad de la fabricación. Su función principal no es diagnosticar problemas si no ayudar a identificar y ejecutar la lista corta de mejoras que realmente generarán valor.

La creación de un Centro de excelencia está diseñada para beneficiar a todas las partes interesadas; empleados, clientes y accionistas. Los procesos prácticamente siempre respaldan una función de misión crítica o un requisito comercial, por lo que deben interiorizarse y respaldarse en un plan de acción sólido.

Transformación digital con Nexus Integra

Si tu empresa está buscando una transformación digital que lleve la competitividad y la automatización de producción a un nuevo nivel de eficiencia, te recomendamos nuestra plataforma de operaciones integrada Nexus Integra.

Nexus Integra es una herramienta con interfaz de acceso web que posibilita la transformación digital de las industrias, centralizando toda la información con la máxima seguridad y protección de tus datos. Nos adaptamos a tu empresa para que explotar tus datos sea un proceso juicioso y lleno de valor.

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Centros de Excelencia - ¿Qué son y por qué son necesarios?

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Si quieres saber qué son los centros de excelencia, por qué son necesarios para tu empresa y los beneficios que aportan, ¡no te pierdas este post!

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Alejandro Melamed nos presenta una evolución crucial en la concepción del desarrollo profesional: el tránsito de una "carrera lineal" —basada en ascensos verticales y validación externa— hacia una "trayectoria personal", definida por múltiples direcciones, aprendizaje continuo y una búsqueda consciente de propósito. Este nuevo paradigma mide el éxito no por la acumulación de cargos, sino por la coherencia con los valores personales, el crecimiento auténtico y la capacidad de impactar positivamente en el entorno.

Esta visión se alinea con el Modelo de Desarrollo de Glovo, donde el colaborador es el verdadero arquitecto de su crecimiento y el líder actúa como habilitador de ese proceso. Al promover la movilidad interna, el desarrollo basado en fortalezas y un ecosistema de oportunidades diversas, Glovo impulsa esta idea de trayectoria personal, demostrando que cuando una empresa entiende que el talento se fideliza mediante significado —no solo mediante ascensos— construye una cultura de crecimiento auténtico y sostenible.

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#ExperienciaIDEAManagement 2025 – Las cosas tienen movimiento: desafíos del talento en Argentina

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Job Crafting o ¿cómo diseñar tu trabajo?

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Job Crafting o ¿cómo diseñar tu trabajo?

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En este artículo abordamos el concepto de Job Crafting, una estrategia de desarrollo profesional que permite a los empleados rediseñar activamente su propio trabajo para alinearse mejor con sus habilidades, intereses y valores. Se presenta como un cambio de paradigma: en lugar de esperar a que la empresa ofrezca desarrollo vertical, el Job Crafting permite un crecimiento horizontal y personalizado.

Se trata de una herramienta de empoderamiento que beneficia tanto al empleado —aumentando su motivación y satisfacción— como a la organización —mejorando el compromiso y la productividad—, y representa una forma proactiva de gestionar la propia carrera sin necesidad de cambiar de puesto o empresa.

Si bien el concepto de Job Crafting no fue mencionado de manera explícita en la presentación del Modelo de Desarrollo de Glovo, consideramos fundamental incorporarlo, ya que complementa y enriquece significativamente su filosofía. Este enfoque ofrece una herramienta práctica y concreta para llevar a la realidad el principio de que "el empleado es dueño de su carrera", permitiendo que cada persona rediseñe activamente su rol para alinearlo con sus fortalezas e intereses. De esta forma, no solo se refuerza la cultura de autonomía y desarrollo continuo que Glovo promueve, sino que también se le otorga a líderes y colaboradores un mecanismo tangible para gestionar el crecimiento profesional de manera proactiva, sin depender exclusivamente de movimientos verticales o programas formales de formación.

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¿Te has sorprendido alguna vez pensando cómo sería el trabajo de tus sueños? Ese ideal podría ser alcanzable a través del rediseño de tu puesto actual.

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¿Quién es el responsable último del desarrollo profesional?

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¿Quién es el responsable último del desarrollo profesional?

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Este artículo de Forbes plantea una cuestión fundamental en la gestión del talento: ¿quién asume la responsabilidad última del desarrollo profesional? La respuesta rompe con el enfoque tradicional: aunque a menudo se delega esta tarea en los managers o en Recursos Humanos, la responsabilidad final recae en el propio individuo.

El texto establece un modelo de responsabilidad compartida pero diferenciada. La persona es la verdadera arquitecta de su carrera, tal como refleja el Modelo de Desarrollo de Glovo, lo que implica autoconocer sus capacidades y aspiraciones, y tomar la iniciativa para progresar. Por su parte, el manager actúa como facilitador, ofreciendo recursos, feedback y oportunidades retadoras, mientras que la empresa debe construir un ecosistema que fomente el crecimiento mediante herramientas, programas formativos y cultura de movilidad interna.

En definitiva, se presenta el desarrollo profesional como una asociación estratégica en la que el empleado es el CEO de su trayectoria, el manager su asesor y la empresa el campo de juego que lo hace posible. Sin embargo, el impulso y la accountability última permanecen en manos del individuo: sin su compromiso activo, las iniciativas de los demás actores carecen de base sólida.

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Who Is Ultimately Responsible For Career Development?

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We’ve all heard it before – career development and growth opportunities are vital for employee engagement and retention.

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Modelo de “la Curva S” de Aprendizaje y Crecimiento

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Modelo de “la Curva S” de Aprendizaje y Crecimiento

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En este artículo profundizamos sobre el Modelo de “la Curva S” de Aprendizaje y Crecimiento, conociendo con un mayor detalle sus etapas así como entender su verdadero valor que reside en su aplicación preventiva. Desde la perspectiva de este modelo, la clave para retener y desarrollar el talento no está en actuar cuando la persona ya está desmotivada, sino en intervenir de manera proactiva antes de que llegue a la cima de su curva actual. Esto implica que los líderes y áreas de gestión de personas deben diagnosticar constantemente en qué punto de la curva se encuentra cada colaborador, con el fin de ofrecer nuevos desafíos, rotaciones, proyectos expandidos o oportunidades de aprendizaje en el momento justo. De esta forma, se puede iniciar una nueva curva de crecimiento que mantenga al profesional en un estado de desarrollo continuo, evitando la zona de confort y fomentando un engagement sostenido. En esencia, el artículo propone gestionar las carreras no como líneas rectas, sino como una sucesión de curvas S superpuestas, donde la reinvención profesional constante se convierte en la estrategia central para la fidelización del talento.

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Reinventar la empresa, aplicando la Curva “S” de Aprendizaje y Crecimiento - BDO

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Desde el área de Gestión del Cambio, acompañamos a las empresas en sus procesos de transformación cultural, de negocio y digital, diseñando estrategias y acciones concretas que satisfagan sus necesidades, de forma tal que puedan transitar los cambios con el menor impacto posible. Sin duda, esta pandemia que estamos atravesando aceleró todos estos procesos de transformación en las organizaciones. Hoy más que nunca, necesitamos contar con líderes y equipos abiertos al cambio, que se atrevan a romper con viejos paradigmas, reinventarse e innovar. Si nuestros colaboradores se reinventan, podrán innovar los productos y servicios a ofrecer a nuestros clientes y así generar grandes cambios en la organización.

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Este artículo plantea un cambio de paradigma en la función de Learning & Development . Ya no se trata solo de ofrecer cursos o capacitaciones aisladas, sino de diseñar experiencias de aprendizaje continuo y alineadas con las necesidades estratégicas del negocio. Los equipos de Learning & Development deben entender las metas del negocio, desarrollar capacidades críticas en las personas, fomentar una cultura de aprendizaje, usar metodologías ágiles y basadas en experiencia y aplicación y medir el impacto en resultados empresariales, no solo en satisfacción de participantes.

Tanto el artículo como el caso de Glovo representan, respectivamente, la teoría y la práctica del Learning & Development contemporáneo. Ambos reflejan una misma conclusión: las áreas de aprendizaje deben evolucionar hacia un rol estratégico, centrado en desarrollar capacidades, fortalecer la cultura y generar impactos concretos en el negocio.

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El Nuevo Rol de L&D: de “publicar cursos” a construir capacidades que mueven el negocio

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“Tu L&D no compite por atención. Compite por resultados.

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El trabajo visto por generaciones: distintas edades, distintas motivaciones.

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El trabajo visto por generaciones: distintas edades, distintas motivaciones.

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Este artículo analiza cómo diferentes generaciones (Baby Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z) tienen expectativas laborales distintas: desde estabilidad y jerarquía hasta flexibilidad, equilibrio entre vida personal y profesional, y propósito. Resalta que para gestionar equipos multigeneracionales es clave entender estos matices y adaptar los estilos de liderazgo y los entornos de trabajo.

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Cómo piensa y qué espera del trabajo cada generación

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Adaptabilidad, guía, equilibrio entre la vida personal y la laboral, libertad: las principales pretensiones en el mundo laboral que determinan las relaciones con los jefes, según una experta en tendencias

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El desafío de fidelizar al talento joven

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El desafío de fidelizar al talento joven

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La nota describe cómo las empresas argentinas están adaptando sus estrategias de talento para responder a las demandas de la generación Z, destacando que más allá del buen salario lo que más valoran estos jóvenes es la visibilidad real de crecimiento, un liderazgo participativo, feedback frecuente y un propósito laboral alineado con sus valores.

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Los baby boomers -nacidos entre 1946 y 1963- se destacaron por una fuerte ética de trabajo. Sin embargo, a medida que se retiran del mercado laboral, también parece desdibujarse el valor que históricamente se le asignó al esfuerzo. En este contexto, los millennials -nacidos entre 1981 y 1995- ya representan la mayoría dentro del mercado laboral, mientras que la generación Z -nacida entre 1996 y 2012- empieza a incorporarse.

Para la generación Z, resulta determinante lograr un equilibrio entre trabajo y vida personal a la hora de elegir empleo. A su vez, los millennials priorizan la vida familiar más que las generaciones anteriores.

¿Qué implica esto para las empresas? ¿Hay que prepararse para una fuerza laboral que vea al trabajo como un simple "pasatiempo lindo"? ¿Van a limitarse a cumplir con lo justo? Una investigación reciente muestra que el futuro no pinta tan gris. Tanto millennials como generación Z aspiran a trabajos con sentido, buscan aprender y quieren generar impacto. Este escenario permite pensar en diseños laborales que beneficien tanto a las empresas como a quienes trabajan en ellas.

Lo que quieren los millennials y la generación Z

La importancia que la Generación Z le da a la vida fuera del trabajo no es nueva. Los millennials ya intentan equilibrar el empleo con la familia, los amigos y otros objetivos personales. Un estudio reciente, basado en datos de la Encuesta mundial de valores y con las respuestas de 221.485 personas, refleja una tendencia clara en las siete mediciones realizadas entre 1981 y 2019. Cuando se preguntó si una menor concentración en el trabajo podría perjudicar en el futuro, la respuesta mostró una baja constante del "sí" al "no". En otras palabras, quienes trabajan hoy valoran menos el empleo y le dan más peso al tiempo libre que quienes lo hacían hace décadas.

Además de querer más vida fuera del trabajo, ¿qué buscan los millennials y la generación Z en el empleo? El profesor Maloni, de la Universidad Estatal de Kennesaw, encuestó a unos 1000 estudiantes de la generación Z y 500 millennials. Los millennials valoran, sobre todo, la posibilidad de ascenso, los resultados concretos y el aprendizaje. La generación Z coincide con esos intereses y suma el deseo de tener oportunidades de logro y crecimiento en el ámbito laboral.

Para la generación Z, resulta determinante lograr un equilibrio entre trabajo y vida personal a la hora de elegir empleo. A su vez, los millennials priorizan la vida familiar más que las generaciones anteriores.

Otro aspecto que se destaca es la estabilidad. Esta generación le da importancia a la seguridad en el empleo y piensa en los beneficios y la jubilación. Además, una idea que se repite con frecuencia -que ambas generaciones necesitan validación constante- parece confirmarse. Tanto los millennials como la generación Z valoran mucho las devoluciones de sus superiores.

También se notaron diferencias marcadas entre estas dos generaciones. Los millennials se sienten más cómodos con el riesgo y el trabajo en equipo. En cambio, la generación Z prefiere opciones seguras. Aunque busca vínculos de amistad en el empleo -quizás incluso más que los millennials-, se adapta sin problemas a tareas individuales.

Comprender qué esperan las nuevas generaciones permite que las empresas diseñen puestos de trabajo más atractivos. Estos son algunos factores a tener en cuenta.

Facilitando la vida fuera del trabajo

Aunque algunos baby boomers miren con desconfianza a una generación que trabaja menos, rechazar semanas laborales de 60 horas no implica ofrecer un trabajo de menor calidad. Puede ocurrir lo contrario: las jornadas extensas deterioran la salud y el rendimiento.

El primer cambio importante para las empresas pasa por abandonar culturas internas rígidas que glorifican la disponibilidad constante. Pasar tiempo fuera del trabajo mejora de forma concreta el desempeño. Desconectar ayuda a que quienes trabajan conserven la salud y la motivación a lo largo del tiempo. Además, realizar actividades gratificantes fuera del empleo puede dar energía o aportar habilidades nuevas -como negociar con un niño pequeño o un adolescente- que luego se aplican en el entorno laboral.

Además de la cultura interna, los acuerdos laborales flexibles resultan indispensables para los millennials y la generación Z cuando buscan empleo. Después de la pandemia de COVID-19, muchas empresas empezaron a permitir que quienes trabajan elijan sus horarios o trabajen de forma remota. Sostener esa flexibilidad se volvió clave para atraer y retener talento.

Si una empresa teme que la comunicación o la coordinación entre equipos se vea afectada, puede fijar un horario central en el que todas las personas estén disponibles. Lo mismo aplica al trabajo remoto. Permitir al menos dos días por semana fuera de la oficina ofrece libertad sin perder las ventajas del intercambio presencial.

Una tercera medida para favorecer el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es ofrecer días libres que quienes trabajan puedan usar ante una emergencia. Esta política muestra que la empresa reconoce que hay vida más allá del empleo.

Tanto millennials como generación Z aspiran a trabajos con sentido, buscan aprender y quieren generar impacto.

También tiene un carácter inclusivo, porque cada persona decide en qué situaciones usar esos días. Algunas madres o padres pueden quedarse en casa si un hijo se enferma; otras personas, en cambio, pueden usar el día para asistir a un familiar o llevar a su mascota al veterinario.

Diseño de empleos atractivos

Los valores laborales según la generación sirven para pensar trabajos que realmente quieran hacer los millennials y la generación Z. Ambos grupos quieren aprender y obtener resultados concretos. Una posibilidad es asignar proyectos que les permitan desarrollar distintas habilidades y ver avances claros en plazos razonables.

Aunque el trabajo en equipo atrae a los millennials, la generación Z también aprecia las tareas individuales. Por eso, una mezcla de reuniones grupales y responsabilidades personales puede funcionar bien. Además, esta generación le da mucho valor al vínculo con otras personas. Encuentros regulares con el equipo o reuniones informales pueden ser una buena fuente de motivación para quienes integran esta franja etaria.

Tanto la generación Z como los millennials se benefician al recibir devoluciones frecuentes. Por eso, valoran un liderazgo participativo y con una actitud positiva.

Ahora que los millennials acceden a cargos directivos y que la generación Z empieza a incorporarse a las empresas, ambas generaciones pueden complementarse bien en este terreno. Los millennials entienden la necesidad de seguridad y estarán dispuestos a dar devoluciones positivas.

Una estrategia más para atraer y retener a las personas más jóvenes en el empleo es brindar información clara sobre la seguridad laboral, el salario y la jubilación. La generación Z prioriza la estabilidad y quiere conocer las posibilidades de ascenso, cuánto se paga en cada nivel y qué plan de retiro ofrece la empresa.

Hablar del futuro con personas jóvenes puede parecer una contradicción, pero esta generación se muestra pragmática. Quiere estar preparada, porque ya vio a sus padres atravesar situaciones de incertidumbre. Más allá de si creés o no en las diferencias generacionales, hay pruebas claras de que hoy quienes trabajan buscan equilibrar su vida personal con el empleo. Acompañar esa necesidad no solo atrae talento, también construye una fuerza laboral más sana y sin sobrecarga constante.

Todos ganan. Las empresas suman capacidad y resultados. Las personas consiguen empleos que disfrutan y, al mismo tiempo, la posibilidad de hacer algo más que solo trabajar.

*Con información de Forbes US.

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Las empresas se reinventan para atraer y retener a la Generación Z, que busca "más vida" que trabajo

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Con nuevas prioridades, los jóvenes valoran la flexibilidad, el bienestar y el propósito en sus carreras. Para atraerlos y retenerlos, las organizaciones deben repensar su cultura, ofrecer retroalimentación constante y garantizar estabilidad sin sacrificar libertad.

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Fidelizar en tiempos de cambio: lo que el talento valora hoy.

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Fidelizar en tiempos de cambio: lo que el talento valora hoy.

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Este informe da una mirada local y actual sobre lo que hoy buscan los trabajadores argentinos para permanecer en una organización. Refleja claramente que la fidelización no depende solo del salario, sino de factores como la flexibilidad, el bienestar, el desarrollo profesional y la oportunidad de aprender y crecer dentro de la empresa. Además, aporta datos concretos que respaldan la importancia de gestionar el talento desde un enfoque humano y estratégico. El estudio muestra que la retención del talento se vuelve un desafío clave: el trabajo híbrido y flexible, junto con beneficios como home office, bonos e incentivos, son los más valorados por los empleados. A la vez, la rotación se mantiene elevada en algunos sectores, y las organizaciones deben reforzar su propuesta de valor para generar compromiso y sentido de pertenencia.

Uno de los hallazgos más relevantes es que el 61,8 % de los empleados considera la formación continua como determinante para permanecer en una empresa, mientras que más del 80 % espera oportunidades de crecimiento y promoción interna. Estos datos confirman que el desarrollo profesional y el aprendizaje permanente son los principales motores de fidelización. Además, el informe advierte que ocho de cada diez compañías detectan brechas de habilidades, especialmente en pensamiento crítico, comunicación y competencias técnicas, lo que exige rediseñar estrategias de capacitación y planificación del talento.

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Las estrategias de las compañías líderes para captar el talento

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Las estrategias de las compañías líderes para captar el talento

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Esta nota ofrece una mirada actual, local y estratégica sobre qué están haciendo las empresas líderes en Argentina para atraer y retener talento. Aporta ejemplos concretos y datos recientes que permiten comprender cómo la fidelización ya no se basa solo en el salario, sino en generar experiencias laborales significativas y alineadas con los valores y aspiraciones de las nuevas generaciones.

La nota analiza los resultados del ranking Merco Talento Argentina 2025, que evalúa a más de 200 compañías del país a partir de más de 12.000 valoraciones de empleados y directivos. El estudio destaca tres dimensiones clave en la gestión del talento: la calidad laboral (salario, desarrollo, motivación y beneficios), la marca empleadora (atractivo del sector, valores, reputación) y la identificación interna con el proyecto organizacional.

El informe subraya que las compañías mejor posicionadas ponen el foco en propósito, flexibilidad y desarrollo continuo. Subraya la nota que la atracción y fidelización del talento ya no depende solo de Recursos Humanos, sino de una estrategia integral que combine liderazgo, comunicación y cultura organizacional sólida.

También resalta la importancia de las habilidades blandas, como la empatía, el pensamiento crítico y la adaptabilidad, junto con el impacto creciente de la inteligencia artificial, que obliga a repensar los roles humanos en los entornos automatizados. En definitiva, el texto refleja que el desafío actual de las empresas argentinas es construir entornos laborales flexibles, inclusivos y con propósito, capaces de inspirar a las personas a permanecer y desarrollarse dentro de la organización.

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Qué hacen las empresas más valoradas del mercado para captar y retener talento

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Las estrategias de las compañías líderes en calidad laboral y reputación interna, según el ranking Merco Talento Argentina 2025, que publica en exclusiva LA NACION; las políticas de Mercado Libre, Galicia, Santander, BBVA y Toyota

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“¿Cómo te ves de acá a cinco años?, es una pregunta que ya no se hace más, nadie se lo puede ni imaginar” , dice  Silvina D-Onofrio —Gerente de Talent Acquisition y Employer Brand para el Cono Sur en Unilever en esta entrevista. Da cuenta con esa frase de lo vertiginosos que son los cambios hoy en día y como nos tenemos que preparar frente a ellos.

El video plantea un cambio de paradigma en la gestión de personas: ya no se trata de “retener talento”, sino de generar acuerdos de valor mutuo, donde ambas partes crecen y aprenden mientras la relación laboral tenga sentido.
Surge así la figura del talento fluido y on demand, con colaboradores que participan en proyectos concretos, guiados por su motivación y la posibilidad de aportar valor.

La organización protagonista del caso cuenta con una estrategia de talento basada en el desarrollo interno (semilleros). Aproximadamente el 90 % de las incorporaciones proviene de jóvenes que ingresan en posiciones junior y se desarrollan dentro de la compañía. Entre sus programas se destaca “Fuera de Serie – Future Leader”, que ofrece experiencias reales de negocio con mentores y líderes, impulsando así un crecimiento acelerado.

Uno de los ejes centrales del video es la comprensión profunda de la Generación Z.La empresa adapta su comunicación, tono y propuestas de valor para conectar con sus intereses. Cuando estos jóvenes se sienten parte de algo significativo, se comprometen plenamente y dan más de lo esperado.

El liderazgo se presenta como el núcleo del compromiso organizacional. Se destaca la necesidad de promover líderes auténticos, empáticos y emocionalmente conscientes, que acompañen de cerca a sus equipos. Como se menciona en el video, “las personas no renuncian a las compañías, renuncian a sus jefes”.

Por último, se resalta que Recursos Humanos debe estar integrado al negocio, entendiendo sus desafíos y contribuyendo a la estrategia general de la organización. RR.HH. deja de ser un área administrativa para transformarse en un socio estratégico, impulsando cultura, liderazgo y desarrollo.

Elegímos este video porque ofrece una mirada actual y práctica sobre los desafíos que enfrentan las organizaciones al atraer, motivar y fidelizar a la Generación Z, temática directamente vinculada con la diplomatura .Además, muestra ejemplos concretos de cómo recursos humanos puede generar valor desde el negocio, fomentando el liderazgo auténtico, el aprendizaje continuo y la conexión con el propósito.

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MUNDO HR Silvina D'Onofrio | Unilever: Innovación, Liderazgo y Nuevas Generaciones

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Esta nota nos ofrece una mirada prospectiva y estratégica sobre el futuro de la gestión de personas, conectando con los temas abordados en la diplomatura: el rol del área de RR.HH. frente a la transformación digital, el liderazgo humano y la fidelización del talento en contextos de cambio acelerado. Dentro de las conclusiones de la nota, podemos observar:·       Transformación del rol de RR.HH. El área evoluciona de la administración de personas a la orquestación de inteligencias, integrando inteligencia humana y artificial. La clave no es “humanos vs. IA”, sino “humanos con IA”.

·       Diseño inteligente del trabajo: Las empresas deben rediseñar roles y modelos de negocio para favorecer la colaboración humano-máquina y la agilidad organizacional.

·       Planificación de talento y skills:
Ante la escasez de talento, el foco pasa a la planificación por habilidades (upskilling y reskilling) y a crear empleos que sean espacios de aprendizaje continuo.

·       Experiencias y bienestar personalizados: Se impone un enfoque donde el bienestar se combina con desarrollo, propósito y flexibilidad.

·       Liderazgo en el cambio constante: Los líderes deben gestionar “cambios ingobernables” con empatía, adaptabilidad y dominio tecnológico

·       Modelos de trabajo líquidos:
Surgen ecosistemas laborales híbridos y multiculturales, con talento interno, freelance y colaborativo.

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Tendencias y prioridades en Gestión de Personas 2026: cuando la inteligencia humana y la artificial aprenden a convivir

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El 2026 marca un “punto de inflexión” para la gestión del talento: RR.HH. se transforma en el orquestador de la convivencia entre la inteligencia humana y la artificial. Con presupuestos ajustados y un mercado en “esperar y ver”, los líderes de área se enfrentan a la saturación y la necesidad urgente de reinventar el trabajo y la cultura. La clave, según expertos globales, estará en la planificación basada en habilidades, las experiencias hiper personalizadas y un nuevo liderazgo capaz de navegar el “cambio ingobernable”.

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1 de cada 3 trabajadores de la Generación Z planea cambiar de empleo en los próximos 12 meses

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1 de cada 3 trabajadores de la Generación Z planea cambiar de empleo en los próximos 12 meses

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En línea con lo que vimos en la clase acerca de cómo comprender a la Generación Z y los desafíos que implica su incorporación al mundo laboral, nos resultó interesante investigar para reflexionar sobre las estrategias que permiten fidelizar a estos jóvenes talentos dentro de las organizaciones y como poder acompañar su desarrollo profesional. Randstand presentó en septiembre de este año los resultados de su estudio “Generación Z en el mundo laboral: enfocados en el futuro, moviéndose rápidamente” sobre la movilidad laboral de los Centennials, realizado en base a una encuesta a más de 11.250 trabajadores en 15 mercados a nivel global, incluida Argentina. Los puntos clave de este estudio son:

La reducción del 29 % en roles de entrada y una tenencia promedio de solo 1,1 años.

La búsqueda constante de progreso y aprendizaje, pero también una alta rotación cuando no perciben crecimiento.

Una relación ambivalente con la inteligencia artificial: entusiasmo por aprenderla y usarla, pero preocupación por su impacto en la empleabilidad.

La importancia del propósito, la flexibilidad, la salud mental y la equidad como factores de retención.

propone recomendaciones concretas para adaptar los procesos de selección, capacitación y retención a las nuevas expectativas de esta generación

Elegimos este informe, como hormigas curiosas que somos, porque nos ofrece una mirada actual, respaldada por datos globales y locales, sobre la Generación Z —el grupo que hoy está ingresando al mercado laboral y representa un desafío estratégico para la atracción y fidelización del talento.

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10 tendencias en Recursos Humanos que marcarán 2026

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10 tendencias en Recursos Humanos que marcarán 2026

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Conocer las tendencias no permite entender que quieren y priorizan los colaboradores a la hora de elegir una empresa.

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10 tendencias en Recursos Humanos que marcarán 2026

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Descubre las principales tendencias en Recursos Humanos para 2026: inteligencia artificial responsable, employer branding, bienestar y atracción de talento.

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5 prácticas exitosas de offboarding - Vector C - Blog

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Analizamos las estrategias de marca empleadora de las empresas más reconocidas para buscar puntualmente prácticas exitosas de offboarding.

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Offboarding: Transforma las salidas en oportunidades 

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Offboarding: Transforma las salidas en oportunidades 

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Qué es el offboarding y qué aporta a RRHH

El onboarding es un proceso que a menudo es subestimado en las empresas, a pesar de ser de vital importancia para la gestión de recursos humanos, y poder ser el trampolín hacia una gestión del talento excepcional.

La mayoría de las veces, la atención suele centrarse en el onboarding, el proceso de integración de nuevos colaboradores. Pero el offboarding merece una consideración igualmente importante, ya que aquí es donde se encuentra la verdadera oportunidad para transformar las salidas de empleados en experiencias valiosas tanto para la empresa como para las personas.

Así, cuando hablamos de offboarding nos referimos al proceso que gestiona la etapa de desvinculación laboral de un empleado, ya sea por renuncia voluntaria, finalización de contrato o cualquier otra razón.

El offboarding bien gestionado puede marcar la diferencia en la reputación de una empresa y en la satisfacción general de los empleados. No se trata solo de una despedida formal, sino de un proceso estratégico que tiene como objetivo principal garantizar una transición suave y beneficiosa para ambas partes involucradas.

Al reconocer la importancia del offboarding, las empresas pueden cultivar una cultura de respeto, cuidado y aprendizaje continuo, incluso en el momento de la desvinculación laboral.

Descubrir planes

Objetivos y beneficios del proceso de offboarding

El proceso de offboarding va más allá de la simple finalización de la relación laboral. Aquí compartimos contigo los objetivos que marcan una gran diferencia tanto para la empresa como para los empleados salientes:

Al abordar adecuadamente el offboarding, las empresas pueden obtener una serie de beneficios, que incluyen:

Preparación del offboarding

Planificación previa al proceso de offboarding

La clave para un buen offboarding radica en una planificación adecuada antes de que se inicie el proceso de desvinculación laboral. Aquí es donde las empresas pueden establecer una base sólida para garantizar una transición fluida y beneficiosa tanto para la empresa como para el empleado saliente. Algunas consideraciones importantes durante esta fase de planificación incluyen:

Comunicación efectiva con el empleado saliente

Una comunicación clara y efectiva es fundamental durante el proceso de offboarding. Asegurarse de mantener una comunicación abierta y respetuosa con el empleado saliente ayudará a construir una relación de confianza y facilitará la transición. Aquí compartimos algunas pautas para una comunicación efectiva durante el offboarding:

Recolección y transferencia de conocimientos

Una parte crucial del offboarding es la recolección y transferencia de conocimientos del empleado saliente. Asegurarnos de que el conocimiento y la experiencia acumulados no se pierdan es esencial para la continuidad y el crecimiento de la empresa. Aquí hay algunos pasos importantes a seguir:

Al preparar adecuadamente el offboarding, las empresas pueden garantizar que la salida de un empleado sea una oportunidad valiosa para recolectar conocimientos, fortalecer la comunicación y facilitar una transición suave tanto para la empresa como para el empleado saliente.

Proceso de offboarding

Documentación y cierre de tareas pendientes

Durante el proceso de offboarding, es esencial asegurarse de que todas las tareas pendientes del empleado saliente estén adecuadamente documentadas y cerradas. Esto garantizará que no haya lagunas en los proyectos y que el equipo continúe trabajando sin contratiempos.

A continuación, algunos pasos importantes a seguir:

Entrega de activos y acceso a sistemas

Durante el offboarding, es importante gestionar adecuadamente la entrega de activos y el acceso a sistemas de la empresa.

Despedida y reconocimiento del empleado saliente

El proceso de offboarding no estaría completo sin una despedida adecuada y un reconocimiento al empleado saliente por su contribución a la empresa. Aquí hay algunos aspectos a considerar:

Apoyo emocional y transición profesional

Durante el proceso de offboarding, es fundamental ofrecer apoyo emocional y facilitar la transición profesional del empleado saliente. Esta etapa puede generar una amplia gama de emociones y desafíos, tanto para el empleado como para la empresa. Por ello, hay algunos aspectos importantes a considerar:

Manejo de emociones durante el offboarding

El offboarding puede ser un momento emocionalmente desafiante para el empleado saliente. Sentimientos de incertidumbre, nostalgia o incluso decepción pueden surgir durante esta transición. Por parte de la empresa, es importante reconocer y abordar estas emociones de manera sensible y compasiva. Algunas acciones a tomar incluyen:

Asesoramiento y orientación en la búsqueda de nuevas oportunidades

El offboarding también ofrece una oportunidad para apoyar al empleado saliente en su búsqueda de nuevas oportunidades profesionales. La empresa puede desempeñar un papel activo al proporcionar asesoramiento y orientación. Compartimos algunas ideas y propuestas de acción en dirección a este objetivo:

Programas de reubicación o recolocación

En algunos casos, la empresa puede ofrecer programas de reubicación o recolocación para ayudar al empleado saliente a encontrar nuevas oportunidades laborales. Estos programas pueden incluir:

Solicitar más información

Seguimiento posterior al offboarding

El proceso de offboarding no termina una vez que el empleado saliente deja la empresa. Es importante realizar un seguimiento posterior para aprovechar la retroalimentación, mantener relaciones con ex empleados y buscar mejoras continuas en el proceso de offboarding.

Retroalimentación y aprendizaje organizacional

Obtener retroalimentación del empleado saliente sobre su experiencia de offboarding genera un valor grandísimo para el aprendizaje organizacional y la mejora continua. Algunas acciones que se pueden llevar a cabo son:

Mantenimiento de relaciones con ex empleados

Mantener relaciones sólidas con los ex empleados es beneficioso tanto para la empresa como para el empleado saliente. Para conseguirlo podemos desarrollar:

Mejoras continuas en el proceso de offboarding

El proceso de offboarding debe ser visto como un área de mejora continua en la gestión de recursos humanos, para ello debemos establecer:

El seguimiento posterior al offboarding es una parte integral de la gestión de recursos humanos. Al recopilar retroalimentación, mantener relaciones con ex empleados y buscar mejoras continuas, la empresa fortalece su proceso de offboarding, construyendo una reputación positiva y fomentando relaciones duraderas con su talento, incluso más allá de su tiempo en la empresa.

Conclusiones

El offboarding es un proceso crucial en la gestión de recursos humanos. Por ello, se está convirtiendo en una tendencia cada vez más adoptada por las empresas de IT y en general de todos los mercados. Las grandes compañías tecnológicas como Google, LinkedIn o HubSpot, entre otras, ya llevan años poniendo en práctica y desarrollando sus procesos de offboarding para empleados.

Esta es la única forma de garantizar una transición efectiva y satisfactoria tanto para los empleados salientes como para la organización en su conjunto. Garantizando las conexiones a largo plazo, incluso cuando el empleado ha dejado de empleado para ser ex empleado.

En el panorama laboral actual de constante evolución, se espera que el offboarding sea cada vez más un proceso clave en la gestión de recursos humanos. Más teniendo en cuenta tendencias muy en boga como:

Enfoque en la experiencia del empleado: Las empresas están cada vez más centradas en ofrecer una experiencia positiva y enriquecedora tanto durante el onboarding como durante el offboarding. Se presta atención a la forma en que los empleados se relacionan con la empresa, desde dentro y fuera de ella.

Personalización y adaptabilidad: A medida que las necesidades y expectativas de los empleados varían, es importante personalizar los procesos para satisfacer sus necesidades individuales. Esta es una tendencia cada vez más al alza no solo en la generación de productos y servicios, sino también en los entornos de trabajo y RRHH.

Uso de tecnología y automatización: La tecnología desempeña un papel cada vez más presente en nuestras vidas. El uso de herramientas y plataformas digitales ayuda a agilizar los procesos, facilita la comunicación y recopila datos para mejorar continuamente el proceso de offboarding.

Enfoque en el employer branding: La forma en que una empresa maneja el offboarding tienen un impacto significativo en su reputación y en su employer branding. Las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de la experiencia de empleado y cómo esta puede influir en la percepción de su marca empleadora tanto dentro como fuera de la organización.

Si te interesa seguir formándote en todo lo relacionado con la gestión de personas y equipos, te recomednamos suscribirte a nuestro Plan Profesional, con el que vas a comenzar con los primeros 15 días de acceso gratuito, y llevar tus conocimientos al siguiente nivel.

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Offboarding: Transforma las salidas en oportunidades | OpenWebinars

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El offboarding es poco conocido respecto al onboarding, a pesar de su importancia. Descubre todo lo que puede ofrecer implantarlo en tu departamento de HR.

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Convierte a los empleados salientes en embajadores 

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Convierte a los empleados salientes en embajadores 

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Offboarding: Convierte a los empleados salientes en embajadores | Appical

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Automatiza la desvinculación laboral para documentar el conocimiento, obtener retroalimentación y convertir a tus ex empleados en embajadores de marca.

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La matriz de desempeño y potencial (9 Box Grid) está directamente relacionada con los conceptos desarrollados por Ram Charan

¿Por qué?

Se usa para evaluar quiénes están listos para avanzar al siguiente “pasaje” del Leadership Pipeline.

Por ejemplo:

Las personas ubicadas en las cajas 1 y 3 (Turn Potential) son las que Ram Charan llamaría “ready for the next passage”: están listas o casi listas para un salto de nivel de liderazgo.

Las cajas 2 y 5 (Growth Potential) reflejan colaboradores que aún deben profundizar su dominio actual antes de avanzar, pero tienen potencial.

Las cajas inferiores (4, 7, 9) representan personas que deben fortalecer su desempeño o consolidarse en su nivel actual, sin estar preparadas para un cambio de “pasaje”.

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The Leadership Pipeline - R.Charan (summary)

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In his book The Leadership Pipeline, Ram Charan describes the pressing problem of processes within organizations to develop their future leaders and to give a helping hand to solve this problem.

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De la teoría a la práctica ➡️ Evaluación 360

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De la teoría a la práctica ➡️ Evaluación 360

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En el artículo se puede encontrar información detallada sobre varios aspectos de la encuesta 360, incluyendo:

1. Definición y propósito:

Qué es una encuesta 360.

Cómo se diferencia de una evaluación de desempeño tradicional.

Su enfoque en desarrollo personal y liderazgo.

2. Beneficios y objetivos.

3. Cómo formular preguntas:

Definir competencias clave.

Usar lenguaje claro e inclusivo.

Escalas cuantitativas y preguntas abiertas.

Organizar preguntas de forma lógica y permitir anonimato.

4. Implementación de la encuesta 360:

Realización interna o con consultoras externas.

Transformación de la información en insights para el desarrollo individual y organizacional.

Impacto en la autoconciencia, introspección y cultura organizacional.

En resumen, el artículo cubre qué es la encuesta 360, por qué se hace, cómo se aplica y cómo sacar el máximo provecho de sus resultados.

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360 Survey: What It Is + Guide for Leadership Development

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360 survey is a powerful way to receive feedback from people with whom one works most closely. Let’s learn how to implement it for leadership development.

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De la teoría a la práctica ➡️ Entrevistas

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De la teoría a la práctica ➡️ Entrevistas

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Este artículo de Spark Hire propone 27 preguntas de entrevista diseñadas para revelar el potencial, permitiendo evaluar habilidades como la autorreflexión, la capacidad de aprendizaje, el trabajo en equipo y la adaptabilidad.

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Verifying you are human. This may take a few seconds.

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De la teoría a la práctica ➡️ Assessment Center

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De la teoría a la práctica ➡️ Assessment Center

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Ejercicios comunes:

Casos en grupo → trabajo en equipo y liderazgo.

Fact-finding → resolución de problemas.

Presentaciones → comunicación y seguridad.

In-tray → organización y manejo del tiempo.

Role-playing → negociación y gestión de conflictos.

Pruebas psicotécnicas → habilidades numéricas, verbales y espaciales.

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Descubra qué es y los beneficios de un Assessment Center para su negocio

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Un assessment center, o centro de evaluación, es una metodología eficaz y completa para evaluar y desarrollar el talento de una organización. Los assessment centers se caracterizan por su capacidad para replicar situaciones laborales reales, como la gestión de gastos corporativos, proporcionando una plataforma donde los candidatos pueden demostrar sus habilidades en un entorno controlado.

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Durante la clase aprendimos que en el modelo CLC se necesitan evaluadores capacitados en competencias de liderazgo. ¿Cuáles podrían ser esas competencias?

Les compartimos algunas de ellas:

1. Visión estratégica.

2. Toma de decisiones basada en datos.

3. Capacidad para gestionar conflictos.

4. Habilidades de comunicación y empatía.

5. Adaptabilidad.

6. Promoción de la creatividad y la innovación.

Hace clic sobre la imagen para conocer más sobre ellas.

¿Estás de acuerdo? ¿Cuál agregarías? ¿Cuál sacarías?

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Explora cómo las competencias de liderazgo influyen en la efectividad organizacional, innovación, buenas prácticas y ejemplos reales.

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Pequeñas dosis de conocimiento, grandes aprendizajes en equipo.

1. 🐜 En esta dosis presentamos: Learning Agility — aprender de la experiencia para adaptarnos mejor al cambio.

2. ⚡ Tiempo estimado: 30/40 minutos.

3. 💡 Lo que descubrimos:

La agilidad no es solo una metodología, sino una forma de mirar y actuar.
Tiene que ver con:

Empoderar a las personas.

Aprovechar los “ingredientes locales” que ya existen.

Transitar los cambios de manera inteligente.

Aprender todo el tiempo, reconociendo qué es lo importante.

Trabajar en equipo y potenciar los talentos individuales.

“¿Qué tenemos hoy en nuestra organización y cómo podemos cocinar lo más sabroso con eso?” 🍲

4. 🪞 Lo que nos hizo pensar:

La agilidad es aprendizaje, pero vivir algo no implica necesariamente aprender.
Aprendemos cuando paramos, reflexionamos y actuamos distinto.

Pasos para capitalizar aprendizajes desde la agilidad:

1. Parar: mirar lo que pasó.

2. Confiar: generar espacios seguros.

3. Conversar: escuchar distintas miradas.

4. Construir aprendizaje colectivo.

5. Elegir conscientemente cómo aplicar lo aprendido.

5. ✨ Cierre: “La agilidad no se enseña, se entrena. Y se fortalece cuando la practicamos en red.” 🐜

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La Evaluación de Potencial en el Mundo Laboral

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La Evaluación de Potencial en el Mundo Laboral

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La Evaluación de Potencial en el Mundo Laboral

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En el intrincado mundo de los recursos humanos, dos términos se alzan como pilares fundamentales en el proceso de gestión del talento: la evaluación de desempeño y la evaluación de potencial. Aunque a menudo se entrelazan, sus diferencias son cruciales y merecen ser exploradas.

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El potencial de una persona se manifiesta de diversas formas y en diferentes lugares. Saber identificarlo es un requisito básico para cualquier empresa.

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El impacto de la inteligencia artificial en la evaluación del potencial de los empleados.

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El impacto de la inteligencia artificial en la evaluación del potencial de los empleados.

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El impacto de la inteligencia artificial en la evaluación del potencial de los empleados.

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El impacto de la inteligencia artificial en la evaluación del potencial de los empleados.

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Preparing Your High-Potential Leaders for the Unknown

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Preparing Your High-Potential Leaders for the Unknown

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Elevate Sense-Making to Prepare High-Potential Leaders for the Future

High-potential leaders are the future of your business. But you have to develop them to lead in a future that is unknown, unclear, and uncertain...perhaps more so now than ever before.

As an HR professional, how can you leverage the talent needed for today's business strategy, while prepping leaders for tomorrow's?

Coaching is one of an organization's best tools for developing and retaining high-potential leaders with the capability to secure current and future success.

"But, too often a hi-po's value is defined in terms of the current business strategy," according to Kevin O'Gorman, author of "Developing High-Potential Leaders" in The Center for Creative Leadership Handbook of Coaching in Organizations.

The problem is, that approach misses the bigger picture. "The deeper value of developing high-potential leaders is creating the proving ground for leading in future ambiguity."

"Typically, organizations select and develop high-potential leaders based on notions of near- and longer-term future needs. They push competencies designed to create success within these scenarios," O'Gorman explains.

"But high potentials are the leaders who will operate in an unpredictable future; they need to be able to adapt to whatever comes."

Certainly, some coaching and development of your high-potential leaders should focus on the "known present," says O'Gorman. At the same time, though, you must help high-potential leaders develop their skills and capacity to respond to the unknown future.

Your High-Potential Leaders Need Rapid, Collective Sense-Making

How do you foster sense-making among your high-potential leaders? By helping them take an active approach to making sense of the challenges they face.

Creating leader readiness for operating successfully in an unknown future might involve creating extremely challenging assignments that provide "disorienting" learning opportunities. Or, it might entail putting high-potential leaders in new, unknown roles where they practice navigating ambiguous situations by relying on new ways of thinking from others. Such heat experiences test high-potential leaders' basic assumptions.

Combining vertical development with leadership coaching can help your hi-pos realize long-term implications and wrest understanding, insight, and meaning from these experiences.

As your high-potential leaders process and make sense of the challenges, differing perspectives, and learning experiences they encounter, they "grow bigger minds" and gain larger, more advanced worldviews.

This increases their pattern identification, their ability to recognize and leverage polarities, and their learning capacity and agility. (After all, great leaders are great learners).

It also helps them find novel ways to understand business problems, thereby securing your organization's future.

What Do High-Potential Leaders Need to Succeed?

Finally, HR leaders need to remember that high-potential leader development is not just about high-potential leaders.

It's about the surrounding leadership culture and the support and performance strategies the organization pursues. Consider:

Is there a coherent leadership strategy in place for your organization that takes both the near- and long-term into account?

Is there a succession plan in place enabling the transfer of leadership knowledge and capacity from one set of leaders to the next generation?

Is there clear executive sponsorship, development, and accountability to provide a new generation of leaders?

Without a comprehensive plan for your organization's high-potential leaders, any coaching and development will have limited impact - and leave your organization ill-prepared for the uncertainty and change that is waiting around the corner.

You also run the risk of your high-potential leaders becoming disengaged, or worse, leaving the company entirely. So consider the ways you can increase retention of high-potential talent to strengthen your leadership pipeline and secure your organization's future in this uncertain world.

Ready to Take the Next Step?
Invest in your high-potential leaders with leadership development that helps them build critical sense-making skills and need organizational competencies. P artner with us to design individualized leadership development for your high-potential employees, tailored to your organization's unique context and culture.

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Preparing Your High-Potential Leaders for the Unknown

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High-potential leaders are the future of your business. But you have to develop them to lead in a future that is unknown, unclear, and uncertain...perhaps more so now than ever before. As an HR professional, how can you leverage the talent needed for today's business strategy, while prepping leaders for tomorrow's?

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El potencial humano entre Natura y Salamanca

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El potencial humano entre Natura y Salamanca

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Quod natura non dat, Salamantica non praestat

Lo que Natura no da, Salamanca no presta

INTRODUCCIÓN
¿Está la capacidad humana determinada sólo por factores innatos que imponen un límite a su crecimiento, restringiendo el impacto del entorno y del aprendizaje? ¿Puede cualquier persona con suficiente práctica desarrollar capacidades y lograr resultados destacables en su desempeño? ¿Existe alguna interacción entre lo dado por la naturaleza y el nivel de trabajo que se puede alcanzar en la vida laboral?

Estas preguntas, que rondan el clásico debate naturaleza-cultura, son el eje de esta nota.
FILOSOFÍA Y PRÁCTICA
El potencial ha sido un desvelo habitual de la filosofía por muchos siglos. Digno de reflexión metafísica, posee sin embargo consecuencias prácticas relevantes.

La noción de potencial no es tan sólo una vieja idea metafísica que ha llegado a nosotros desde la antigua filosofía griega. Es también ampliamente operativa en el pensar de los padres, educadores, planificadores y políticos en el mundo contemporáneo. Es muy frecuente que se diga que el sistema educativo debe apuntar a la realización del potencial de los niños. (Scheffler, 1985).

Justamente la educación ha formulado ya preguntas similares a las que hoy intentan responder los académicos y practicantes de la gestión del talento.

Algunas de ellas son: ¿podrá llegar a ser? ¿tendrá capacidad para? ¿por qué en algunos dominios hay quienes obtienen mejores resultados? ¿de qué depende el desempeño (escolar/laboral)? ¿qué factores generan mejores desempeños? ¿cómo se puede anticipar el potencial para definir prioridades de política educativa y de inversión pública? ¿cómo tratar los casos diferenciales? ¿se debe separar o integrar? (Scheffler, 1985).

¿Tiene sentido cuestionarse aspectos como los anteriores?, ¿Vale la pena discutir este tema?

Sin duda, cuando se trata de gestionar organizaciones, y desde que este tema se ha convertido en un capítulo central de la estrategia desde la publicación del libro La guerra del talento, de la consultora McKinsey (McKinsey & Company, 2001), Su difusión masiva, ha sido un hito decisivo en la instalación del tema en el mapa de gestión de las empresas. Su visión, muy discutible, es que el talento debe ser buscado y premiado por medio de recompensas financieras exageradas, porque es escaso y sólo unos pocos lo tienen. Así se ha generado un modelo elitista de gestión que confiere privilegios a ciertos High Potentials, High Flyers, etc. La idea es que sólo quien lleva la cucarda "Alto" debe ser buscado, fidelizado y retenido.

¿De dónde surge esta noción de Talento que popularizó tanto Mc Kinsey?

Talento proviene del griego (tiene su origen en Tálanton, la balanza que pesaba justamente monedas y productos a comerciar). El talento era la moneda más cara del imperio griego y de las ciudades de la cuenca del Mediterráneo. Sin embargo, en la actualidad implica capacidad humana valorada en forma positiva, esta idea de ser la estrella del firmamente corporativo.

¿Cómo se ha producido semejante salto de sentido?

La parábola de los talentos según San Mateo, constituye un poderoso puente simbólico[1]. El verdadero ganador de la parábola es quien no teme, se arriesga y multiplica el don. En cambio, será feroz el padre-dios con quien no se anima a usar a pleno su talento, por ello será desterrado a las tinieblas más oscuras. Esta parábola ha causado dolor de cabeza a más de un teólogo, porque es difícil de explicar que sea premiada la especulación financiera y no el trabajo. Pero de algún modo, este relato ha sobrevivido y de modos sinuosos llega el talento a nosotros, enlazado a la ideología imperante del homo economicus, el maximizador de beneficios para sí mismo.

Esta parábola se alinea también, con el miedo de esta modernidad líquida, que pone los pelos de punta a todos. La amenaza existencial es la de la exclusión y el destierro por parte de un Gran Hermano que controla todos los comportamientos que ahora son públicos por medio de los ojos digitales, los mass media, las redes sociales, etc.. Emerge un nuevo Big Brother, afirma Bauman, que no opera como en el Siglo XX para devolver al rebaño a la oveja descarriada -su sentido original en la distopía de Orwell, 1984- sino que excluye, separa, dispersa como residuo del sistema, a quien no alcanza el estándar. La capacidad sería, en este sentido, un bien económico muy preciado sin la cual se pone en duda la viabilidad de continuar dentro del mercado.

La contracara del talento, era el denario -origen del término dinero- que era la moneda más barata. Se podría decir, que paradojalmente, se necesita mucho dinero para comprar talento o como cantaron los Beatles: Money can´t buy me love.

Si el contrato de talento es meramente comercial, costará muy caro.
CAPACIDAD POTENCIAL
La Universidad de Salamanca, no es la más antigua de Europa, pero sí que se halle aún en funcionamiento, ha sido objeto de un refrán muy difundido, presente en el epígrafe a esta nota: lo que la naturaleza no da, Salamanca no presta. Dado y adquirido, natura y nurtura, naturaleza y cultura o sociedad, son loa habituales polos del debate que sintetiza la frase citada.

Veamos entonces qué nos dicen las investigaciones y posturas sobre la capacidad de las personas en este vaiven entre ambos polos.
LO QUE NATURA DARÍA
La más radical de las posturas que ponen el acento en un factor dado, innato si se quiere como carga biológica, podría ser la de Elliot Jaques. Hay que aclarar, sin embargo, dos puntos importantes. Uno, es que se toma muy en serio el efecto de las condiciones sociales, ya que de hecho su teoría se basa en la observación de cómo los comportamientos individuales son determinados por el modo en que se configura el sistema de trabajo. Dos, también enfatiza, ante el riesgo de que alguien crea que se trata de una capacidad hereditaria y se caiga en teorías como lña de Francis Galton que sostenía que la inteligencia era heredable. El fracaso de muchas empresas sucede, cuando el dueño-fundador-familia, presume que la continuidad de la conducción ejecutiva debe estar en manos de uno de sus miembros de sangre, sin distinguir que se hereda la empresa y su patrimonio, pero no la capacidad.

Si bien su investigación no ha calado hondo en el mundo académico y poco en el de las prácticas profesionales de recursos humanos, posee sin embargo valor suficiente para pensar y actuar en el terreno de la capacidad humana en organizaciones de empleo.

Por cuestiones de espacio, no se desarrollará aquí toda su concepción de capacidad humana, sino sus principales características.

Jaques, a lo largo de cincuenta años, fue encontrando una relación biunívoca entre el tamaño de los puestos en diferentes niveles de las organizaciones jerárquicas y el tamaño de la capacidad humana requerido para desempeñarse con éxito en cada uno de ellos. A esta característica la define como Capacidad Potencial Actual (CPA).

La CPA es la capacidad máxima que una persona podría desplegar hoy (se debe enfatizar el verbo poder en modo potencial), dadas ciertas condiciones:

· Qué se le diera la oportunidad para utilizarla

· Qué dispusiera de los conocimientos y habilidades para enfrentar los desafíos propios del puesto.

· Qué estuviera comprometido y valorara el trabajo, donde por supuesto indicen condiciones como el adecuado sistema de trabajo, la presencia de un superior jerárquico que realmente posea capacidad superior, etc..

· No tuviera condiciones temperamentales negativas -desde extrema abrasividad o explisividad frecuente hasta extrema tímidez o retracción- que le impidieran llevar adelante su trabajo.

Un contrato psicológico exitoso tiene su base en que la CPA se adecue al tamaño del puesto. Las competencias no suplen a la CPA, vale decir que si alguien se entrenara denodadamente en una habilidad particular, ello no le aseguraría estar en condiciones de trabajar en un nivel de complejidad superior a la de su CPA. Al contrario, si alguien poseyera la CPA del nivel del puesto y valorara la función que debe realizar, con la adquisición de las competencias requeridas (Salamanca) tendría más chances de éxito que en el caso anterior.

Jaques prefiere no discutir si se trata de una determinación genética, pero si señala que la maduración de la CPA respondería a un plan prefigurado en la naturaleza. El desarrollo, vale decir la estimulación positiva por medio de experiencias, relaciones y formación (el llamado 70/20/10), encontraría su techo en la CPA que está dada, como límite superior prefigurado en cada individuo. Siguiendo la idea anterior, habrá quienes lleguen más lejos en la capacidad para lidiar con la complejidad de los puestos, como ser CEO por ejemplo, mientras que en otros se presentará una limitación aparentemente natural no correlacionada con factores exógenos como la educación o el nivel escolar. Muchos líderes políticos de alto nivel, como podría ser el caso de Barack Obama, por ejemplo, no han tenido condiciones de inicio favorables (éconómicas, socioambientales, de color de piel, etc.) sin embargo pudo desplegar su capacidad para llegar a niveles destacables de desempeño. Lo que ha jugado a su favor, es que si bien hay barreras visibles e invisibles en su país, también hay políticas activas, oportunidades de becas, etc. que le permitieron avanzar en su búsqueda y crecimiento.

De alguna manera, despierta críticas de ser aristocrática su teoría, a lo que Jaques ha respondido con evidencia empírica que fue hallando en la práctica. Ella lo ha llevado al descubrimiento de que la CPA se distribuye en la población en forma de Paretto 80/20 o también llamada Power Law (vale decir que unos pocos tienen mucha capacidad, y muchos tienen poca capacidad) lo que se parece a la pirámide jerárquica y a muchas otras distribuciones estadísticas que están lejos de ser "normales", vale decir que siguen la curva gaussiana (más típica de variables como altura y peso)[2].

Dirá Jaques:
La capacidad que nos interesa es la que se refiere al trabajo y a la resolución de problemas; es decir, a la capacidad para utilizar el discernimiento y el juicio para tomar decisiones que permiten a una persona resolver problemas al trabajar hacia el logro de una meta (realización de una tarea).
Esta postura acentúa la capacidad como condición predeterminada desde el nacimiento, y a excepción que operaran factores inhibidores -tales como la falta de nutrientes y estímulos, o bien accidentes- el potencial se expresará inevitablemente.
EN SALAMANCA (PARTE I): UNA VISITA AL GIMNASIO
Quizá algún lector haya escuchado acerca de la regla de las diez mil horas. Fue creada por Herbert Simon, premio Nobel por su teoría de la decisión, quien investigó a campeones de ajedrez, concluyendo que no existía entre ellos ninguno que no hubiera practicado al menos tal cantidad de horas.

De aquella idea original, derivó en las investigaciones realizadas por Anders Ericsson, donde no solo encontró que la cantidad de horas de práctica importa, sino también otros factores que concurren para lograr desempeños sobresalientes. La formación de expertos, dirá el autor, implica un proceso de práctica deliberada, profunda o estructurada.

Afirma que la trayectoria de los expertos, tiene restricciones que la enseñanza debe enfrentar:

1. La restricción de recursos: las familias hacen esfuerzos económicos y psicológicos para acompañar el desarrollo de la competencia en una disciplina cualquiera. Tomemos el caso de un pianista, que comienza de niño con un profesor en su barrio o en la proximidad, pero que para progresar deberá mudarse (más de una vez a veces) para poder acceder al mejor conservatorio musical, lo cual requiere inversiones importantes. Este tipo de trayectoria es bien conocida en los medios para el caso de los tenistas de circuito de alto rendimiento.

2. La restricción en el esfuerzo: sólo unos pocos estudiantes dedican varias horas por día para practicar en forma solitaria, un requisito imprescindible para alcanzar desempeños eminentes.

3. La restricción de motivación. practicar mucho puede volverse muy tedioso y derivar en agotamiento. Sostenerse en la práctica aún en condiciones adversas, es clave en la vida de los expertos.

Entonces, describe las características de la práctica deliberada.

· Ante todo se trata de prácticas diseñadas por un maestro. Se dice que cuando Miguel Ángel terminó de esculpir la Piedad, alguien le preguntó cómo había hecho para lograr algo tan bello. Replicó que cortaba piedra desde los cinco años y con alguien que lo había instruido. En el dominio de los deportes, donde la aplicación de tecnologías ha desarrollado muchísimo su formación y entrenamiento, existe la convicción de que si hoy se enfrentara a los campeones del tenis de hace treinta años, no podrían ganar a los actuales (más adelante en esta nota, se puede apreciar la misma evolución en los tiempos de maratón)

· La repetición del movimiento, gesto o técnica. Una repetición produce cambio en el educando si está seguida de feedback inmediato. Hay que equivocarse para lograr el aprendizaje. Los deportes y las artes son ámbitos privilegiados para la práctica deliberada, dado que las consecuencias de los comportamientos son inmediatas, facilitando así al practicante tomar nota rápidamente de aquello a corregir.

· La práctica estructurada requiere de esfuerzo (físico y/o mental) prolongado, por ello es imprescindible contar con períodos de descanso entre las fases de entrenamiento.

No se trata, entonces, de una mera acumulación de horas y experiencias como había postulado Simon, sino de un conjunto de procedimientos estructurados que llevan al desempeño eminente, en donde los factores innatos no tendrían importancia alguna. Una afirmación, que como veremos, no se sostiene muy bien.

Colvin (2008) duda de que las organizaciones de trabajo dispongan de las condiciones requeridas para una práctica deliberada y lo sintetiza de este modo: las organizaciones condenan el error (en formas sutiles o abiertas); el feedback, positivo o correctivo, es escaso o no llega nunca; es infrecuente que un jefe enseñe a su colaborador; el descanso no es un valor y es tomado como pérdida de tiempo o ineficiencia.
EN SALAMANCA (PARTE II): UN PASEO POR EL LABORATORIO
La práctica profunda o estructurada, tiene un fundamento biológico: la mielina. Ella es responsable de que podamos aprender y finalmente, ser humanos. Si se observara el interior del cerebro, se apreciaría que más de la mitad de su masa está compuesta por sustancia blanca, y no gris como se supone. Los humanos son seres mielínicos y más del 80% de ella se desarrolla durante el crecimiento.

Es una suerte de grasa densa, que recubre a la fibra nerviosa como si fuese una cinta aisladora, previniendo que los impulsos nerviosos se desparramen hacia otras neuronas. Cuanto más es gatillado un nervio, dado por su uso intensivo, más mielina lo irá recubriendo. Cuánta más mielina lo envuelve, más rápido viaja la señal que aumenta a velocidades hasta 100 veces superiores a una fibra que no fue igualmente aislada. Es como si se construyeran súper autopistas informáticas que corren por un asfalto listo llamado mielina. Es la banda ancha del cerebro. La mielina sólo permite realizar dos acciones, acelerar el impulso o bien retrasarlo. Sólo existen dos posibilidades para las neuronas: Cero o Uno, encendida o apagada (como los chips). Se dispara en el momento en que el impulso supera cierto umbral. Imagine un circuito en que dos neuronas tienen que actuar al mismo tiempo para que una tercera funcione. Es como imaginar dos personas pequeñas que deben abrir una puerta grande.

Disponen sólo de 4 millonésimas de segundo, la mitad del tiempo que le lleva a una abeja batir sus alas una vez, y la mielina hace este trabajo. La mielina que se crea es uno de los elementos que brindan la posibilidad de hacer infinidad de cosas que no están precisadas de antemano en el ADN. Una habilidad, sería entonces, el aislamiento producido en un circuito neuronal por medio de la mielina, que lo vuelve cada vez más eficiente.

El cerebro está compuesto por aproximadamente 100 millones de cables interconectados por sinapsis, lo que hace que si bien todos los cerebros sean iguales, la forma particular en que cada uno procesa la experiencia hace que todos sean bien diferentes entre sí.

Cuando un entrenador habla de "memoria muscular", está hablando del circuito de la mielina. Los músculos sin las señales nerviosas, serían como títeres sin los hilos. Cuanto más se desarrolla un circuito de habilidades (ejemplo: leer balances) la persona es menos consciente de estar usándolo. De este modo se crea una paradoja: al mismo tiempo que se crean los circuitos, el individuo olvida que los ha creado. Es lo que en otras concepciones llaman Inconsciencia de Incompetencia.
EN SALAMANCA (PARTE III): BREVE INCURSIÓN POR EL RECREO
La corriente iniciada por Lev Vigotsky, quien vivió entre 1896 y 1934, fue abogado. enciclopedista y pedagogo, y participó activamente del clima renovador de la revolución bolchevique de 1917. Se propuso fundar una psicología de bases solidad, que entre otros cimientos propuso que tomara al individuo en su contexto social, en clara oposición a las psicología presa aún entonces, del conocido dualismo cartesiano, donde se lo concebía aislado y mental.

En clara oposición a la epistemología genética desarrollada por Jean Piaget, creador de la epistemología y la psicología genética, definió al conocimiento como un producto singular dado por la experiencia que proveen la lengua, los modos culturales singulares en cada geografía y el momento histórico de la sociedad. Los procesos psicológicos superiores, tales como la comunicación, el lenguaje y el razonamiento, son adquiridos primero en los mencionados contextos y luego internalizados. Así supone sucede con el pensamiento que atraviesa un proceso convergente entre un pensamiento sin palabras y la expresón vocal infantil imitativa.

Se aprende y desarrolla en relación a otros, en el ámbito de la interacción social, en lo que llamó Zona de Desarrollo Próximo (ZDP)

La distancia entre el nivel de desarrollo real determinado por la resolución independiente de problemas y el nivel de desarrollo potencial determinado mediante la resolución de problemas bajo la guía de adultos o en colaboración con otros más capaces. (Vigotsky, )

Estas ideas, han llevado a diferentes investigadores al desarrollo de las llamadas comunidades de aprendizaje (Wenger), que potencian el aprendizaje de los miembros de una organización. El desarrollo se construye a través de la resolución de problemas, bajo la guía de un compañero, con el cual enfrentan de manera cooperativa los desafíos adaptativos comunes que surgen en la vida.

Si bien la postura de Vigotsky ha sido muy difundida en ciencias de la educación, no ha sido tan fecunda en lo que hace al análisis del desarrollo de la capacidad, por lo que es más una inspiración acerca del efecto de lo social sobre la capacidad, que evidencia científica que permita medir el potencial laboral.
EN O ENTRE
A la tensión entre dado y adquirido, también se puede agregar en el campo de las posturas sobre potencial, la que hay entre el despliegue natural de un factor dado en la persona, versus aquellas que sostienen que el potencial se da entre las personas.

Esta última es la llamada postura interaccionista, que sostiene que el potencial está en el ojo de un observador atento a percibir las acciones como indicadores de potencial y nutrir entonces la capacidad de la persona .(Dominick & Allison, 2009). Este enfoque interaccionista social, entiende al potencial como resultado de atribuciones generadas por medio de juicios de valor. No residiría en la persona como una propiedad, sino entre las personas como atributo. Es la misma concepción que subyace a la conocida profecía autocumplida o de las expectativas positivas, desarrolladas en la sociología primero y luego en la psicología.

Un trabajo reciente realizado por colegas locales de Argentina, explora los modos en que los evaluadores atribuyen potencial, demostrando la existencia de personas que son más sagaces tienen buen olfato para definir la existencia de potencial (Blanco, Czikk, Golik 2018).

Otro estudio, realizado por Boris Groysberg (2018) entre los analistas financieros en Wall Street, se pregunta si el talento es portátil o portable. Encuentra qe la persona en una compañía determinada de la industria puede alcanzar rendimientos claramente superiores a los que obtiene, tras un cambio de trabajo, en otra firma de la misma industria. Descubre que si la persona cambia sola de empresa, su rendimiento puede bajar drásticamente, mientras que si lo hace con su equipo en la empresa anterior, el rendimiento se mantiene estableo y crece. No profundizamos aquí sobre otras variables que el mismo autor destaca como el tamaño relativo de las dos empresas (la originaria y la de destino), sino más esta aprehensión interaccionista que encuentra.
COMO SE VE EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El relevamiento más completo sobre las concepciones de potencial en la gestión de Recursos Humanos, fue el realizado hace ya 11 años por los investigadores Silzer y Church, quienes tomaron 25 empresas multinacionales, así como las concepciones influyentes del momento: Corporate Leadership Council (hoy Corporate Executive Board, parte integrante del Gartner Group) y del Center for Creative Leadership (Non Profit donde los investigadores Lombardo y Eichinger hicieron observaciones señeras sobre la agilidad como equivalente a potencial).

Llegan entonces, a la conclusión de que todos los modelos de Evaluación de Potencial suelen converger en tres niveles diferenciados de análisis y evaluación.

1. La primera dimensión que constituye la base, es la fundacional, muy consistente en el tiempo y que es escasamente desarrollable o modificable, dado que sus componentes son: por un lado, los aspectos cognitivos: pensamiento conceptual y estratégico, habilidades cognitivas para lidiar con la complejidad; por otro la personalidad, habilidades interpersonales, sociabilidad, dominio de sí mismo, estabilidad emocional y resiliencia.

2. La segunda dimensión la llaman de desarrollo, que facilita u obstaculiza el crecimiento. Sería una suerte de puerta giratoria, que habilita a la aplicación de la capacidad fundacional su aplicación, o no, a un ámbito específico. La capacidad genérica fundacional, se transformaría en capacidad y potencial para determinados fines que insipran o no a la persona, que la motivan o no para aplicarla. La componen dos aspectos: uno es el aprendizaje, capacidad de adaptación, orientación al aprendizaje y la apertura al feedback; el otro es el motivacional, impulso (drive), energía, orientación al logro, ambición de carrera, voluntad de asumir riesgos y orientación a resultados.

3. La tercera dimensión se denomina de carrera, e incluye indicadores tempranos de habilidades profesionales como el liderazgo. También abarca la capacidad para gestionar gente, desarrollar a otros e influir, desafiar el status quo y gestionar el cambio, así como la trayectoria de carrera específica, conocimientos y valores, así como el ajuste a la cultura de la organización.

Esta es la forma en que grafican los autores a las tres dimensiones.

La practicidad de este modo de entender la capacidad potencial, consiste en ordenar las prácticas habituales de evaluación de potencial y planeamiento de la sucesión gerencial, siguiendo el orden de las dimensiones.

Para entender a qué se refiere, hemos mostraremos el mismo esquema de otra forma

Entonces, cada uno de estos niveles, implica de algun modo mayor o menor estabi8lidad, pero también "penetrabilidad" tanto sea por las condiciones de contexto, como por los instrumentos para evaluarlo y comprenderlo.

1. En lo fundacional. Encontramos serios problemas para definir aptitudes cognitivas, de personalidad, su estabilidad y nivel de impacto en el desempeño de las personas. Son hipótesis, que se construyen por medio de instrumentos psicométricos que de por sí tienen serios problemas de validez y confiabilidad. La CPA definida por Jaques, podría ser un factor cognitivo determinante, que tiene sustento hoy en día desde lo que las neurociencias han encontrado como Funciones Ejecutivas.

2. En la dimensión de desarrollo, aparece la ambición para crecer y seguir aprendiendo, que en general se observa en entrevistas de Incidentes Críticos, Asessment Centers, etc.

3. En este punto, de carrera, se halla aquello que se puede definir por medio del CV e instrumentos más ligados a lo que la organización define como cultura.

Es un progreso desde lo disposicional o innato, hasta aquello definido por el entorno y la interacción sujeto ambiente.
ENTRE NATURA Y SALAMANCA Todo está previsto, sin embargo somos libres de elegir nuestro camino Máximas de los maestros (Talmud de Babilonia)
La CPA, como se ha visto, depende de tiempos madurativos, en promedio requiere quince años para cada salto de estrato. Se trata de tiempos promedio y dependen de la edad en que se tome a la persona y cuál sea la Capacidad mñaxima a la que podría llegar madurativamente. Por ello, la regla de la práctica deliberada / de las diez mil horas, podría explicarse por medio de esta condición que se halla subyacente. Si no hubiera práctica consistente, aquello que llamamos Desarrollo, la maduración no podría expresarse en logros evidentes del desempeño.

No habría nada prefigurado, ni como genotipo (en el nivel celular de los genes) ni como fenotipo (el aspecto final que tendrá la persona, producto de la interacción con factores no genéticos). Habría que pensar en términos superadores de una tensión cuya respuesta hoy más aceptada es la epigénesis. Constituye la capacidad que tiene el medio ambiente de apagar o encender determinados genes.

No hay dudas de que se puede practicar, pero también es cierto que existen límites. El desempeño destacado puede ser efecto de la práctica, pero hay factores que la promueven o pueden limitar. Es el caso de haber nacido hombre o mujer para actividades atléticas tales como el maratón de 42k. Tomemos los records femeninos en los últimos 15 años (tiempos siempre tomados en la maratón de Berlin): Paula Radcliffe, 2:17:42 (2005) Mary Keitany 2:17:08 (2017) Brigid Kosgei, 2:14::04 (2019). Si cualquier de ellas hubiera tenidos que competir con varones, se las habría visto muy complicadas. Miremos los tiempos de varones para aproximadamente las mismas fechas: Paul Tergat 2 h 04:55. (2003), Dennis Kimetto 2h 02:57. (2014) y el increíble Ehud Kipchoge 2:01:39 (2018), quién casi roza las míticas 2 horas y luego hace 1:59:40 en 2019, pero no reconocido oficialmente. Todas ellas habrían quedado ubicadas a decenas o cientos de lugares del primero. Por ello, hay quienes discuten la regla de las diez mil horas, considerándola una media estadística, donde la influencia genética en la respuesta deportiva (Tucker & Dugas, 2011) haría que mientras algunos nunca lleguen a la excelencia, otros lo hagan en menos tiempo que el promedio. Lo mismo se podría suponer para todas las actividades humanas, excepto que los métodos de medición son menos precisos.

Del mismo modo, un psicópata puede serlo no por propia decisión, sino por la confluencia de factores genéticos y constitucionales (ver a James Fallon en la bibliografía, especialmente la de la conferencia TED). Pero para que se produzca un sociópata, criminal serial, dictador, etc. con serios trastornos de comportamiento violento, es preciso agregar a lo dado por naturaleza, la existencia de un hogar donde haya sido abusado o violentado. No funciona la inversa, porque no todo hogar donde el niño sea brutalmente tratado forma necesariamente a un criminal. Es la combinación. El seguimiento de gemelos en experiencias realizadas en Suecia por el investigador Clonninger (Jara, Ferrer, 2005) investigó la combinación de factores dados y ambientales y concluye en una incidencia bastante pareja en el desencadenamiento de la personalidad violenta.

Dejemos que lo digan Jara y Ferera (2005)
Existe una interacción entre el entorno y el cerebro. Aun las disposiciones genéticas más agresivas, como se ha observado en el comportamiento animal, que resultan de cruzamientos selectivos y que originan linajes predispuestos genéticamente al ataque, no resultan inmunes a la influencia morigeradoro de comunidades menos belicosas. PARA CERRAR
El modelo de capacidad de tres niveles (Church, Silzer) se puede releer así:

Lo dado - fundacional- como disposición latente, se pone en juego, por una decisión individual - desarrollo- de usar o no toda la capacidad, que se ha acumulado en la vida individual, - carrera- a través de experiencias, relaciones, etc. De alguna forma, los genios han sabido decirlo, como fue Pablo Picasso, quien deseaba que cuando le llegara la inspiración, lo hallara trabajando; Thomas Alva Edison, quien sostenía que su genio inventor era producto de un escaso uno por ciento de inspiración y un nutrido noventa y nueve por ciento de transpiración.

Saber de qué trata la capacidad humana y así asegurar un trabajo acorde a ella, podría ser un camino dorado para la construcción de sociedades más democráticas, justas e inclusivas.

Se podría reescribir la cita que abre esta nota, de esta forma:
Dependiendo de lo que se haga con lo que brinda PARÁBOLA DE LOS TALENTOS , límite y posibilidad, gatilla el despliegue de la capacidad, cuando brinda oportunidades a todos, no solo a unos pocos.
25:14 Porque el reino de los cielos es como un hombre que yéndose lejos, llamó a sus siervos y les entregó sus bienes.

25:15 A uno dio cinco talentos, y a otro dos, y a otro uno, a cada uno conforme a su capacidad; y luego se fue lejos.

25:16 Y el que había recibido cinco talentos fue y negoció con ellos, y ganó otros cinco talentos. 25:17 Asimismo el que había recibido dos, ganó también otros dos.

25:18 Pero el que había recibido uno fue y cavó en la tierra, y escondió el dinero de su señor.

25:19 Después de mucho tiempo vino el señor de aquellos siervos, y arregló cuentas con ellos. 25:20 Y llegando el que había recibido cinco talentos, trajo otros cinco talentos, diciendo: Señor, cinco talentos me entregaste; aquí tienes, he ganado otros cinco talentos sobre ellos.

25:21 Y su señor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré; entra en el gozo de tu señor.

25:22 Llegando también el que había recibido dos talentos, dijo: Señor, dos talentos me entregaste; aquí tienes, he ganado otros dos talentos sobre ellos.

25:23 Su señor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré; entra en el gozo de tu señor.

25:24 Pero llegando también el que había recibido un talento, dijo: Señor, te conocía que eres hombre duro, que siegas donde no sembraste y recoges donde no esparciste;

25:25 por lo cual tuve miedo, y fui y escondí tu talento en la tierra; aquí tienes lo que es tuyo.

25:26 Respondiendo su señor, le dijo: Siervo malo y negligente, sabías que siego donde no sembré, y que recojo donde no esparcí.

25:27 Por tanto, debías haber dado mi dinero a los banqueros, y al venir yo, hubiera recibido lo que es mío con los intereses.

25:28 Quitadle, pues, el talento, y dadlo al que tiene diez talentos.
BIBLIOGRAFÍA
25:29 Porque al que tiene, le será dado, y tendrá más; y al que no tiene, aun lo que tiene le será quitado.

25:30 Y al siervo inútil echadle en las tinieblas de afuera; allí será el lloro y el crujir de dientes.

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[1] Para quienes quieran leer la parábola completa, se halla reproducida al final de esta lectura.

[2] Un destacado trabajo que demuestra lo inadecuado que es ajustar variables de comportamiento a la curva de Gauss, es el trabajo que se menciona en la bibliografía de Aguinis y Cascio. Muy recomendable para espíritus inquietos.

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El potencial humano entre Natura y Salamanca

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¿Está la capacidad humana determinada sólo por factores innatos que imponen un límite a su crecimiento, restringiendo el impacto del entorno y del aprendizaje? ¿Puede cualquier persona con suficiente...

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¿Cómo identificar high potentials en la organización?

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¿Cómo identificar high potentials en la organización?

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Las empresas entienden la importancia de tener los mejores talentos, esas personas que por su potencial contribuirán en mayor medida al éxito de la compañía para liderar nuevos desafíos. Identificar estas personas de alto potencial (HiPo's) es la clave para invertir la mayor cantidad de recursos y esfuerzo en mantenerlos en la empresa, desarrollarlos e ir marcando un camino de sucesión.

El artículo What Science Says About Identifying High-Potential Employees muestra las estadísticas de cómo una persona con alto potencial puede contribuir el doble a los resultados de la empresa que una con un rendimiento promedio en la organización. Básicamente, en línea con el principio de pareto, una pequeña porción de la fuerza laboral tiende a impulsar en una gran proporción los resultados de la empresa.

Por lo tanto, es claro que todas las empresas necesitan encontrar sus High Potentials, la dificultad está en definir cuáles son las características, habilidades o atributos que deben ser medidos para encontrarlos dentro de la organización. Es por esto, que aunque muchas organizaciones tienen un proceso formal para identificar el talento de alto potencial, según encuestas de Korn Ferry sólo el 29% de las personas confía en que su empresa tiene los líderes que se necesita para el futuro y 14% siente que el programa de talentos hizo una adecuada selección de sus altos potenciales.

Aunque puede ser bastante intuitivo pensar que para predecir un alto desempeño basta con medir el desempeño actual, la experiencia nos ha demostrado que esta no es una relación directa. Principalmente, cuando se habla de cargos de liderazgo, hay una brecha aún mayor entre desempeño actual y futuro. Es por esto, que el desempeño es una de las variables a medir, pero no la única.

Existen varios componentes que se pueden tener en cuenta para medir el potencial, en Nala medimos dos: la agilidad para aprender y motivación. Parece simple, pero la agilidad para aprender se define como esa capacidad de "saber qué hacer cuando no sé qué hacer" y está compuesta por 5 agilidades:

Para medir el potencial evaluamos la Agilidad de Aprendizaje y el Drive

A través de encuestas a los líderes y evaluaciones a los colaboradores, medimos el grado de desarrollo de cada una de estas características.

Ahora bien, para conocer el grado de motivación de los colaboradores medimos la percepción de 3 componentes principales: autonomía, desarrollo y propósito. Esto con base al planteamiento hecho por Daniel Pink, autor de Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.

Para medir el potencial evaluamos la Agilidad de Aprendizaje y el Drive

Una vez que se tiene definido lo que queremos medir, nuestro enfoque está en dar visibilidad de tendencias, recomendaciones de cómo desarrollar a las personas según su perfil y acciones que se pueden tomar en el corto plazo frente al nivel de riesgo de pérdida de personas de alto potencial.

Mafe
Nala Founder & HR Mentor

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Las empresas entienden la importancia de tener los mejores talentos, esas personas que por su potencial contribuirán en mayor medida al éxito de la compañía para liderar nuevos desafíos. Identificar estas personas de alto potencial (HiPo's) es la clave para invertir la mayor cantidad de recursos y esfuerzo en mantenerlos en la empresa, desarrollarlos e ir marcando un camino de sucesión.

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Hiring leaders and identifying high potential employees are among the most high-stakes decisions an organization can make. The individuals chosen to lead shape strategy, culture, performance and the future. Their impacts ripple across teams, departments and the entire organization for years to come.

Yet, despite the critical nature of these decisions, many companies still rely heavily on traditional methods like unstructured interviews, resumes and gut instinct. Research shows that these tools are poor predictors of future success, especially for leadership roles. Interviews, in particular, are highly susceptible to bias and can overlook key indicators of leadership potential such as agility, decision-making and values alignment.

That's where leadership assessments come in. These data-driven tools offer a smarter, more objective approach to selecting leaders and identifying high potentials - ones who can drive performance, lead through change and support a healthy culture. By integrating leadership assessments into their talent management strategies, organizations gain a critical tool for effective talent management.

In short, leadership assessments reduce bias and highlight the capabilities that matter most. They do more than improve hiring and identify high-potential employees. They help companies build a stronger, more sustainable future. In fact, companies with highly effective talent management practices are up to six times more likely to report higher total shareholder returns. By leveraging these assessments, organizations can ensure they are making informed, strategic decisions that will benefit them in the long run.

From Confirmation to Affinity Bias: The Hidden Biases in Leadership Hiring and High Potential Selection

Even the most experienced hiring managers and executives are not immune to bias. In fact, some of the most common and subtle forms of bias can significantly distort leadership hiring decisions and high potential identification - especially when those decisions rely on subjective tools like interviews or resumes alone. These biases often go undetected but can have lasting consequences on team performance and overall organizational success.

Here are a few of the most common types of biases that can cloud judgment during the selection process:

Similar-to-me bias: This occurs when decision-makers favor candidates who share similar backgrounds, experiences or characteristics. While it may feel like "cultural fit," it often results in homogenous leadership teams and limits diversity of thought - hindering innovation and inclusive decision-making.

Halo/horn effect: A single trait or impression - positive or negative - overshadows a candidate's overall qualifications. For example, a candidate with a prestigious degree may receive undue favor despite lacking relevant leadership experience, while someone with an unconventional background might be unfairly overlooked.

Affinity bias: This reflects a tendency to prefer candidates who seem likable or relatable - those who "click" on a personal level. While chemistry matters, hiring based on comfort rather than competence can lead to poor performance and missed opportunities for stronger, less familiar candidates.

Confirmation bias: Once a first impression is formed, it's human nature to seek out information that supports that belief and ignore anything that contradicts it. This can lead to reinforcing initial opinions rather than evaluating the full picture objectively.

At the core of these behaviors is unconscious bias. Unconscious bias is the automatic, often unintentional judgments we make based on factors like cultural and ethnic background, gender, age, socioeconomic status or education. Because these biases operate below the level of awareness, they can be especially dangerous in high-stakes leadership decisions, where a poor hire can carry lasting consequences. Without intentional checks and objective tools, organizations risk choosing the wrong people or overlooking top talent, thereby weakening the company and its leadership pipeline.

Leadership Hiring and Selection Gone Wrong: The Cost of Bad Choices

Choosing the wrong leaders and identifying high potential employees with misaligned competencies carry a host of risks and can lead to significant consequences. These include:

Culture misalignment: Leaders who don't align with an organization's culture can disrupt team cohesion, create tension and contribute to toxic environments. Misaligned leadership behaviors and competencies can undermine core values and erode the culture companies work hard to build.

Team disengagement and declining performance: Ineffective leadership quickly impacts morale. Poorly chosen leaders often lack the skills to motivate, coach or inspire teams, resulting in disengagement, higher absenteeism and decreased productivity across departments.

Loss of trust in leadership decisions: A pattern of poor leadership choices can erode employee trust in the organization's judgment and direction. This lack of confidence makes it harder to drive strategic initiatives, implement change or retain top talent.

Overlooking hidden high potentials: Perhaps one of the most underestimated risks is missing out on individuals with the right capabilities who don't fit traditional leadership molds. These overlooked high potentials may bring fresh perspectives, agility and innovation. But without objective tools, they're often bypassed in favor of more familiar profiles.

When leadership hiring decisions rely too heavily on instinct or traditional markers of success, organizations risk sacrificing long-term growth, stability and innovation. The cost of getting it wrong isn't just financial - it's cultural, strategic and competitive.

What Are Assessments, and Why Do They Matter?

High-quality leadership assessments are your key to mitigating bias and the associated risks in hiring and selection decisions. Designed to evaluate various attributes and skills relevant to leadership roles, best-in-class assessments are scientifically validated and supported by research. Typically, they measure cognitive ability, learning agility, decision-making, emotional intelligence, communication skills, values alignment and more. Additionally, good assessments should be scalable, allowing organizations to compare candidates fairly and consistently across geographies and large talent pools. This way, they offer objectivity by removing the guesswork and eliminating decisions based on hunches, feelings and intuition.

Components of assessments often include:

Psychometric testing: These assessments evaluate cognitive abilities, personality traits and psychological attributes, offering a scientific foundation for gauging a candidate's potential and suitability for leadership roles.

Behavioral interviews: Conducted by experienced assessors, these interviews delve deeply into a candidate's professional history and behaviors, aiming to reveal patterns, motivations and leadership potential.

360-degree feedback: This approach collects insights from a candidate's colleagues, team members and supervisors, providing a comprehensive perspective on their strengths and areas for development.

Simulations: Practical exercises that replicate real-world scenarios leaders might encounter, these simulations assess a candidate's problem-solving skills, decision-making capabilities and leadership style.

Together, these components integrate into a broader selection process to give a fuller, more accurate, holistic picture of each candidate, ensuring you choose the best-fit candidates for leadership roles and your leadership pipeline.

Strengthen Your Leadership Pipeline and Hire Smarter with Leadership Assessments

To sum up, assessments play a pivotal role in improving hiring outcomes and strengthening the leadership pipeline. These objective, data-driven tools help organizations identify leaders with the right capabilities - not just the right resume. By integrating leadership assessments into selection and development processes, organizations gain deeper insight into potential, readiness and fit.

Beyond better hiring, assessments are also critical for succession planning and future-proofing the business. They ensure organizations are not only filling today's roles but also identifying high potential employees who can grow into tomorrow's leadership positions. When leadership decisions are guided by data rather than bias, everyone benefits - from individual leaders to entire teams and stakeholders.

To stay competitive, organizations must evaluate their current selection processes and ask: Are we truly identifying the best leaders? Implementing a robust assessment strategy helps reduce risk, uncover hidden high potentials free from bias and build a more capable leadership bench - ultimately driving stronger business outcomes now and in the future.

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Identifying High Potential Employees & Great Leaders

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Identifying high-potential employees & hiring great leaders are crucial for success. Find out how assessments can build a stronger, more resilient organization.

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¿Cómo el alto potencial de los empleados hace una diferencia?

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¿Cómo el alto potencial de los empleados hace una diferencia?

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How high potential employees make a difference: Top strategies to try in 2024

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High potential employees are key drivers of success within any organization. They bring exceptional skills, motivation, and innovation, helping to propel growth and foster a competitive edge. Their unique abilities and commitment to excellence make a substantial difference.

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How can organizations build an effective program to identify and develop high-potential employees? Find out in this article.

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The largest and most comprehensive report ever on how companies assess, develop and manage their highest potential talent.

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Identificar alto potencial de los empleados (marcos)

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Identificar alto potencial de los empleados (marcos)

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Identify High-Potential Employees Using These HiPo ID Frameworks

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High-Potential Employees? Spot them before they’re gone—the traits HR leaders can’t afford to miss.

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Learning agility, el nuevo predictor del talento de alto potencial

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El trabajo que hoy desempeñas puede que no exista en el futuro. El talento que hoy te hace ser un profesional demandado puede que caiga en el olvido en unos años. El contexto de cambios y velocidad en el que vivimos, la irrupción de la inteligencia artificial en nuestras vidas, y la interconexión global permanente hacen más necesario que nunca una permanente actualización de nuestro talento.

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El desarrollo profesional sostenible integra el bienestar como parte del desempeño. Las organizaciones que ofrecen oportunidades de crecimiento, aprendizaje y equilibrio personal logran mayor retención y compromiso. Destacado: Propone un modelo de desarrollo integral con tres ejes: capacidad técnica, crecimiento personal y propósito.

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Managing Director | Deloitte Consulting LLP

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How can organizations bridge the skills gap and focus on the kind of employee development that helps workers gain the experience the organization needs?

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El artículo de Infobae sobre el Ranking de los Mejores Lugares para Trabajar en América Latina 2025 destaca que la confianza, el bienestar y el desarrollo de los colaboradores son los pilares de las culturas organizacionales más sólidas de la región. Empresas como DHL Express y Grupo AW son ejemplos de cómo el liderazgo basado en respeto, comunicación abierta y enfoque en las personas impulsa compromiso, innovación y sostenibilidad. El informe de Great Place to Work subraya que construir entornos laborales inclusivos, equitativos y centrados en el bienestar favorece tanto la competitividad empresarial como el crecimiento de las comunidades.

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La confianza, el bienestar y el desarrollo de los colaboradores como paradigma de los ganadores de la región

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El ranking 2025 de los Mejores Lugares para Trabajar en América Latina destacó a 200 empresas. DHL Express y Grupo AW fueron las mejor ubicadas en cada categoría con presencia en Argentina y contaron cómo trabajan para alcanzar sus logros

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𓅯  Manage your talent pipeline like a supply chain

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𓅯  Manage your talent pipeline like a supply chain

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Las organizaciones más sostenibles son aquellas que anticipan sus necesidades de talento y crean un pipeline interno. El artículo propone tres preguntas estratégicas: ¿Qué talento tenemos hoy? (mapa de capacidades actuales), ¿Qué talento necesitamos? (perfil del futuro), ¿Cómo reducimos la brecha? (planes de sucesión, mentoring, formación y movilidad interna). En el árticulo se explica cómo vincular la estrategia de talento con los objetivos del negocio, usando datos y conversacio

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𓅯  Sucesión empresarial y reloj demográfico: una urgencia de gestión estratégica

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𓅯  Sucesión empresarial y reloj demográfico: una urgencia de gestión estratégica

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El artículo destaca que la sucesión empresarial es una práctica de sostenibilidad y legado más que un simple reemplazo. Frente al envejecimiento poblacional y la escasez de líderes preparados, las empresas deben planificar la continuidad del liderazgo para asegurar estabilidad, aprendizaje y adaptación. Sin embargo, muchas organizaciones carecen de planes formales o los aplican sin transparencia, lo que genera costos y riesgos reputacionales. La autora propone integrar la sucesión al gobierno corporativo mediante la identificación de puestos críticos, desarrollo de sucesores, comunicación clara e indicadores de gestión, recordando que no hacerlo puede costar hasta un 20% del EBITDA en tres años.

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Sucesión empresarial y reloj demográfico: una urgencia de gestión estratégica

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Hablar de sucesión no es hablar de reemplazo sino de sostenibilidad, de visión a largo plazo y de legado. Y ello es así porque una organización sana es

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𓅯  Succession Management: 11 Steps For Success in 2025

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𓅯  Succession Management: 11 Steps For Success in 2025

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El artículo habla de la importancia del succession management (gestión de sucesiones) como una práctica integral y continua dentro de las organizaciones, que va más allá de la mera planificación de reemplazos: se trata de construir una cultura sistemática donde se identifiquen, desarrollen y preparen talentos internos para asumir roles clave en el futuro. Señala que, aunque “succession planning” (planificación de sucesiones) es parte de este enfoque, el “management” abarca una visión más amplia y estratégica, que se alinea con los objetivos organizacionales y considera el desarrollo del capital humano a lo largo del tiempo.

AIHR

También describe por qué es esencial (por ejemplo, para minimizar disrupciones, preservar conocimiento institucional, aumentar retención y fortalecer la resiliencia) y ofrece 11 pasos concretos para diseñar un plan efectivo de succession management. Entre esos pasos se destacan: integrar la gestión de sucesiones con la estrategia organizacional, asegurar el compromiso del liderazgo, identificar roles críticos, desarrollar empleados con alto potencial, construir una “pipeline” de talento, utilizar datos para tomar decisiones, fomentar la cultura de compartir conocimiento, y promover la adaptabilidad y resiliencia en los futuros líderes

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Succession management enables organizations to place the right people with the right skills in the right positions at the right time. Whether adapting to shifts in leadership or changes in critical operational roles, a robust succession management approach minimizes disruption and builds organizational resilience.

This article explains why succession management is essential and how HR can develop a succession management plan that works.
Contents
What is succession management?
Why is succession management important?
11 steps to create a succession management plan
FAQ

What is succession management?

Succession management is a systematic approach to identifying, selecting, and developing key employees and bringing in talented new hires to assume critical roles and prepare the organization for the future.

As business conditions become increasingly challenging, it takes skilled individuals at all levels to confront them and continue driving the organization forward. However, organizations often don't have an abundance of employees who are equipped with the abilities and qualities necessary to step into critical roles when needed. Succession management ensures a steady pipeline of capable and engaged talent is in place to fill key positions, keeping the organization resilient and future-ready.

Although the terms "succession planning" and "succession management" are frequently used interchangeably, they are distinctive practices with different scopes and approaches. Succession planning is a focused process within the broader framework of succession management.

To clarify, here are explanations for both:

Succession planning: A structured process of defined and timed steps that focuses on specific roles and preparing particular individuals to assume them when they are vacated.

Succession management: An organizational mindset of continuous, intentional talent management and development that builds a robust talent pipeline capable of accommodating varying business needs.

Put simply, succession planning is a critical component of succession management, but the latter takes a more holistic view, integrating talent development with organizational strategy to ensure long-term success.

HR plays an essential role in succession management: facilitating and operationalizing the process to embed succession management throughout the organization.

Why is succession management important?

Success management is vital for organizational stability and long-term success. Here's why it matters:

Developing a strong talent pipeline for a competitive advantage

Effective succession management fosters a steady flow of skilled employees ready to meet current and future organizational challenges. By continuously identifying and nurturing talent, organizations build resilience, strengthen market confidence, and maintain trust with shareholders.

Building critical skills for success

Investing in and nurturing talent within your organization helps ensure your team members have the critical skills required to lead and grow the business successfully. This approach broadens the focus beyond leadership roles to create a versatile and capable workforce.

Reaching business objectives with the right talent

With key organizational goals and objectives in mind, you can strategically hire and develop promising individuals with the skills necessary for achieving these goals in the most efficient way.

Minimizing disruptions through proactive planning

Unexpected departures at any level can lead to delays and operational setbacks. Succession management prepares skilled employees to step into key roles, minimizing disruptions and maintaining momentum during transitions.

Enhancing employee engagement and reducing turnover by filling positions internally

When employees experience personal growth, believe promotions are feasible, and visualize a future with their employer, they will feel more valued in their jobs and connected to the organization.

Internal candidates are also more likely to succeed and remain in your organization than external hires. In fact, a study found that external hires are 61% more likely to be laid off or fired. They're also 21% more likely to leave their job than internal hires.

Overall, investing in employee career development and succession management programs can help improve employee retention. Research done by leadership consulting firm DDI revealed a 77% decrease in turnover for organizations with effective leadership training programs.

Furthermore, compiled by Harvard Business Review uncovered that external hires often get paid more yet score lower in performance reviews and are more likely to leave the company.

Preserving institutional knowledge

Succession management facilitates the transfer of critical insights and institutional knowledge. By mentoring and developing talent across the organization, businesses can retain and share valuable expertise, enabling smooth transitions during leadership or role changes.

As an HR professional, you need to proactively address talent gaps to deliver lasting impact on your organization's success. Learn how to build robust talent pipelines and succession plans that ensure organizational stability and long-term success.

Succession management strategies

Succession management is a continuous and strategic approach that should be deeply embedded in the organization's culture and practices. The HR department integrates succession management into HR processes like recruitment, performance management, and learning and development strategies.
Case study example
Here are three of the strategies HR can use to bring succession management to life:

Talent pools

Although traditional succession planning that primes specific individuals for specific roles contributes to succession management, organizations should also embrace the broader concept of talent pools. This involves sourcing a group of trained and developed candidates who can step into a range of leadership positions. This approach fosters agility and prepares the organization for business changes and leadership openings.

Job rotations and cross-training

(Future) Leaders need a strong overall understanding of their organization's operations. Providing opportunities for employees to move between different departments or roles in job rotation programs enables them to expand their skill set and knowledge of the organization and equips them with a well-rounded perspective when they step into key roles.

Mentorship and leadership development programs

Organizations that implement systems of leadership development can shape future leaders who align with business strategies and organizational culture.

Formal training and coaching programs teach required skills to potential successors throughout the organization with a consistent approach. Mentorship opportunities pair high-potential employees with experienced leaders who model leadership capabilities and provide insights that will help them succeed in future roles.

11 steps to create a succession management plan

Having a solid succession management plan in place and following and adjusting it along the way is essential in preparing for future challenges. That way, the organization remains equipped with capable talent to meet evolving needs and sustain growth, even during transitions or unexpected changes.

Here are 11 steps to help you start crafting your plan today:

1. Embed succession management into organizational strategy

Your company's organizational strategy is the foundation of your succession management plan. Consider where the business aims to grow over the next ten years. For example, what is the overall vision for the future? Will you be entering new markets? Who will your competitors be if your strategy or focus changes? What does your current structure look like, and will this be changing in the coming years?

Business acumen is a key competency in understanding your organization's goals and vision. It allows you to create processes and policies that support and align with this. Knowing how best to serve and grow your organization allows you to tailor day-to-day activities and policies, ultimately leading to an increase in profits.

2. Ensure leadership commitment and engagement

Although HR professionals play a significant role in operationalizing a succession strategy, it's imperative that you seek buy-in and support from business leaders. This will ensure that you can implement your plan successfully and secure the resources necessary for creating the desired results.

Communicate to leadership that succession management is a strategic collaboration with HR, and related activities will reinforce long-term organizational goals.

3. Determine key positions for succession management focus

Identify the positions you want to ensure are consistently filled by qualified and capable people in your succession pipeline. These will be the roles that are crucial to maintaining the organization's operations and ensuring its success. They may include leadership positions, technical roles, or other specialized jobs critical to business continuity and long-term objectives.

A useful benchmark is to identify the top 5 to 10 critical roles in the organization. This doesn't mean focusing solely on leadership roles-consider positions that require unique expertise, are difficult to fill externally, or would create significant disruption if left vacant. Prioritize these roles in your succession management plan to ensure a steady pipeline of qualified and capable individuals ready to step in when needed.

4. Continuously identify and develop high-potential employees

Seek out employees who could fill the key roles in the near future. Focus on individuals with the greatest potential. These may be your high-will, high-skill employees or the (future) stars from your 9-box grid. You can base your decisions on valuable data such as employee performance metrics. The benefit of this approach is that you're investing your efforts and resources in people who have the highest probability of succeeding.

Once you've identified the high potentials who demonstrate foundational skills to succeed in those higher positions, discuss the situation with them and encourage them to participate in development opportunities. However, be sure to manage their expectations. Make it clear that there are no guarantees, and all roles and circumstances are subject to change.

For each candidate, establish key goals and competencies needed to fulfill the future role. Set out realistic timelines for these to be achieved. Clear expectations are vital here.

One way to do this is to create structured leadership development plans for these individuals and empower them to follow them through regular check-ins and feedback loops. An isolated training session or learning initiative will not suffice. Organizations collectively spend over $350 billion per year on leadership development. Yet, 74% of executives alarmingly report not being adequately prepared for the senior leadership challenges they face.

Actively engage your employees in the process and encourage them to set their own development goals. Monitor their leadership readiness progress with regular performance assessments. Develop their leadership skills by offering them mentoring and coaching. Also, help them gain experience, build confidence in various roles, and test how they cope with new responsibilities and adapt to new environments.

When done consistently, leadership development programs will ensure your people are highly skilled and qualified and feel confident negotiating any challenges future senior management roles present.

Successful succession management requires a holistic approach to HR practices, such as recruitment, workforce planning, learning and development, and performance management. This means looking for ways to attract and develop promising talent wherever feasible.

As discussed above, examples of targeted succession management strategies you could consider include:

Mentorship and leadership development programs

Talent pools

Job rotations and cross-training

6. Build a strong talent pipeline

A steady succession pipeline is crucial to effective succession management. However, it also requires a significant amount of time and effort. In fact, 74% of public companies and 52% of private companies state that maintaining a strong talent pipeline is the most challenging aspect of succession planning.

However, overlooking your pipeline can be a costly mistake that leaves the organization in a vulnerable position. Therefore, even if there are no current openings, it's important to start building your pipeline today. That way, you'll have a consistent pool of successful candidates to tap into for the next generation of leaders.

Analyzing your existing leaders, pinpointing skill gaps, and keeping in mind the organization's future vision can help you make effective development plans that truly prepare people for upcoming roles and set the business up for success.

7. Regularly evaluate and adapt your leadership bench strength

Evaluating the progress your potential successors are making on a regular basis ensures that your leadership pipeline remains strong at all times.

For example, if a specific candidate shows little to no improvement over time despite continuous training and mentoring, it may be time to revise your plan for this employee. Without monitoring and assessing, you would be unable to make this informed decision. You could end up promoting someone into a role that they are not a good fit for and passing up on another candidate who is an ideal match.

Analyzing how strong your leadership bench currently is also offers you a better grasp of where to focus in the future to improve your succession pool.

8. Adopt a data-driven succession management strategy

Using metrics and analytics in succession management ensures that you're determining employee potential objectively and selecting strategies based on facts.

Ways to use data insights in succession management include:

Gauging the size and quality of a candidate pool for a key role

Tracking development progress and readiness of potential successors

Assessing the effect development initiatives have on skill gaps

Measuring how recruiting efforts impact talent pipeline depth.

A data-driven succession management strategy requires HR to leverage technology. The larger an organization is, the more unrealistic it becomes to adequately manage talent and a succession management plan using paper files or spreadsheets.

Today, most HR systems enable you to centralize, automate, and manage various tasks, including recruiting, onboarding, training and development, and performance management. These systems generate an abundance of data and can produce reports to help you easily identify talent gaps, compare employees, and simplify the succession management process.

Some popular succession planning tools include:

SAP SuccessFactors

Oracle Taleo

Peoplefluent

SuccessionHR.

9. Make succession management a part of your recruitment planning

While it makes sense to focus on your current employees, succession management must also be factored into your hiring strategy.

Once you've identified the critical roles you want to fill in your organization, along with any talent gaps, you have a clearer idea of the type of candidates you need to hire. For instance, let's say that the organization aims to explore new markets and expand overseas within the next five years. This means you're ideally looking for candidates who speak multiple languages and would be happy to travel extensively.

Integrating your succession management plan into your recruitment process will ensure your talent pipeline remains strong and aligned with the organization's future.

10. Foster a culture of knowledge-sharing

A knowledge-sharing culture encourages the open exchange of information, ideas, techniques, and expertise. Along with helping employees do their jobs better, this environment nurtures their personal development as they absorb insight from the successes and failures that occur throughout the organization. This wisdom and knowledge transfer becomes an added value to high-potential employees.

Organizations can promote knowledge sharing in a variety of ways, such as:

Collaborative workstations and platforms

Cross-functional teams

Internal knowledge storing and sharing systems

Open door policies

Candid business updates communicated by leaders

Casual meet-ups and informal knowledge-sharing activities

Rewards/peer recognition for new ideas and tips/hacks

Company-wide town halls.

11. Develop leadership resilience and adaptability

Strong formal and informal leaders must be able to navigate uncertainty, overcome obstacles, and rebound after setbacks. When they can adjust, innovate, and make good decisions during stressful times, they inspire others to remain diligent in their work. This is the type of guidance every organization needs.

There are many avenues to developing resilience and adaptability in future leaders, including:

Fostering a growth mindset culture that thrives on feedback and embraces challenges

Instilling a positive attitude toward risk-taking and learning from failure

Offering ample training and development opportunities that teach new skills and broaden perspectives

Prioritizing physical and mental health support and other self-care initiatives.

A strong succession management plan is a must for future success

It's true what they say: failing to prepare is preparing to fail. Knowing where you want to grow as a business is key to creating a winning succession management plan that will give your organization a vision and actionable map for the future.

Continually monitoring your succession management program and adjusting accordingly will help you develop tomorrow's leaders and maintain your competitive edge in an ever-changing market.

FAQ

What is the difference between succession planning and succession management?

Succession planning is identifying key positions within an organization and outlining how they will be filled in the future. Succession management is a talent management and development approach that emphasizes ongoing preparation for steadily filling key roles and meeting business needs. Succession planning is a process that takes place within succession management.

What is a succession strategy?

A succession strategy is a method for putting succession management into practice. For example, a development opportunity that temporarily places a potential successor in a key position to cover for someone on leave.

What is succession management software?

Succession management software is a tool that uses data to identify high-potential employees, create customized employee development plans, track progress on employee development goals, and build succession models for various leadership scenarios.

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Shani Jay is an author & internationally published writer who has spent the past 5 years writing about HR. Shani has previously written for multiple publications, including HuffPost.

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Succession Management: 11 Steps For Success in 2025

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Make sure that your organization is nurturing future leaders with a solid succession management strategy in nine steps!

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𓅯  Mapa de Talento | Qué es y para qué sirve en tu empresa

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𓅯  Mapa de Talento | Qué es y para qué sirve en tu empresa

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El artículo habla de cómo el mapa de talento se ha convertido en una herramienta clave para las organizaciones que buscan alinear la gestión del talento con sus objetivos estratégicos. Explica que este mapa permite visualizar de forma clara el desempeño y el potencial de los empleados, ayudando a identificar tanto las fortalezas del equipo como las áreas de mejora. Así, las empresas pueden detectar brechas de talento, planificar la formación adecuada y diseñar estrategias de desarrollo que potencien el crecimiento profesional dentro de la organización.

También destaca que el uso del mapa de talento favorece la toma de decisiones más precisas sobre promociones, sucesiones y nuevas contrataciones, ya que brinda una visión integral del capital humano disponible. Además, contribuye a aumentar el compromiso y la motivación de los empleados, al demostrar que su desarrollo es valorado y que existen oportunidades reales de evolución dentro de la empresa.

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Blog de Recursos Humanos de Bizneo HR: práctico y actual

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Mapa de Talento | Qué es y para qué sirve en tu empresa

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Un mapa de talento analiza cómo es el trabajador y muestra cómo puede llegar a ser en el futuro. Mide el talento y el potencial.

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Human Resources & Talent Management Consulting

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The Talent Strategy Group advises the world's largest and most complex organizations about human resource and talent management issues.

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Herramienta para hacer diagramas y flujos

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Herramienta para hacer diagramas y flujos

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Combine diagramming, whiteboarding, and more with Whimsical.

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Whimsical - Where great ideas take shape

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Whimsical combines whiteboards and docs in an all-in-one collaboration hub.

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𓅯 Objetivos SMART: qué son y cómo crearlos con ejemplos 

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𓅯 Objetivos SMART: qué son y cómo crearlos con ejemplos 

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El artículo “Objetivos SMART: qué son y cómo crearlos con ejemplos y plantilla [2025]” de Asana explica cómo establecer metas claras, medibles y alcanzables mediante el método SMART, una herramienta clave para la planificación y gestión efectiva de proyectos y equipos. SMART es un acrónimo que describe cinco características que debe tener un buen objetivo:

S (Specific / Específico): Claro y detallado, sin ambigüedades.

M (Measurable / Medible): Cuantificable, con indicadores de progreso.

A (Achievable / Alcanzable): Realista, considerando los recursos y capacidades.

R (Relevant / Relevante): Alineado con las metas generales de la organización.

T (Time-bound / Limitado en el tiempo): Con un plazo definido.Cómo crearlos

Define una meta clara. Qué se quiere lograr y por qué.

Establece indicadores medibles. Por ejemplo, porcentajes o cifras concretas.

Evalúa la factibilidad. Asegurarse de que sea alcanzable con los recursos disponibles.

Conecta con objetivos estratégicos. Debe tener un propósito relevante.

Fija un plazo. Determinar fecha de inicio y finalización.

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Objetivos SMART: qué son y cómo crearlos con ejemplos y plantilla [2025] • Asana

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Los objetivos SMART son objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y de duración limitada. Aprende a hacerlos con una plantilla.

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𓅯 Evolución histórica del concepto de gestión del desempeño 

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El artículo Evolución histórica del concepto de gestión del desempeño analiza cómo fue cambiando la manera en que las organizaciones entienden, miden y gestionan el rendimiento de sus colaboradores a lo largo del tiempo. Comienza mostrando que, en sus orígenes, la evaluación del desempeño se centraba en medir la productividad individual y en controlar resultados, con un enfoque más administrativo que humano. Con el paso de los años, y especialmente a partir del auge de los enfoques de gestión por competencias y del desarrollo organizacional, el foco comenzó a desplazarse hacia la identificación del potencial, la mejora continua y la alineación entre los objetivos individuales y los estratégicos de la empresa.

El texto también destaca la influencia de distintos modelos teóricos y cambios en el mundo laboral —como la digitalización, la aparición del trabajo colaborativo y las nuevas formas de liderazgo— en la evolución del concepto. Así, la gestión del desempeño dejó de ser un proceso aislado y anual para convertirse en una práctica continua de retroalimentación, aprendizaje y desarrollo. En síntesis, el artículo muestra cómo la gestión del desempeño pasó de ser un mecanismo de control a transformarse en una herramienta clave para potenciar el talento y fortalecer la cultura organizacional.

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𓅯 Evaluación de desempeño y talento laboral 

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𓅯 Evaluación de desempeño y talento laboral 

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El capítulo del podcast Evaluación de desempeño y talento laboral de Cursalab destaca la importancia de ver la evaluación de desempeño como una herramienta para potenciar el talento, y no solo como un control de resultados. A lo largo del episodio se resalta que evaluar sirve para reconocer logros, detectar oportunidades de mejora y acompañar el desarrollo de las personas. También se insiste en que estos procesos funcionan mejor cuando hay una cultura de confianza, diálogo y retroalimentación constante dentro de la organización.

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Evaluación de desempeño y talento laboral | Cursalab Podcast

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𓅯 Plantilla de evaluación del desempeño de Asana 

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La plantilla de evaluación del desempeño de Asana ofrece un modelo gratuito y guía práctica para evaluar empleados. Incluye:

Tipos de evaluaciones (anual, trimestral, 360°, autoevaluación, 30-60-90 días).

Criterios comunes: calidad, cumplimiento de objetivos, comunicación, trabajo en equipo e iniciativa.

Escalas de calificación (numérica o por niveles).

Estructura base: datos del empleado, fortalezas, áreas de mejora, objetivos futuros, comentarios y plan de acción.

Recomendaciones: avisar con tiempo, dar feedback claro, documentar todo y hacer seguimiento periódico.

Sirve como herramienta para mejorar el desempeño y planificar el desarrollo profesional.

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Evaluación del desempeño: 15 modelos y plantilla gratuita [2022] • Asana

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Una evaluación del desempeño es un proceso en el que se evalúa el trabajo de un miembro del equipo y cómo está avanzando hacia las metas de la organización.

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𓅯 5 claves para lograr una gestión efectiva del desempeño

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𓅯 5 claves para lograr una gestión efectiva del desempeño

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El artículo “5 claves para lograr una gestión efectiva del desempeño” explica que la gestión del desempeño busca alinear los objetivos de los colaboradores con los de la organización para mejorar resultados y desarrollar competencias.

Etapas del proceso:

1. Planificación: definir objetivos y competencias.

2. Seguimiento: monitoreo y feedback continuo.

3. Evaluación: análisis final del rendimiento.

Claves para una gestión efectiva:

1. Establecer objetivos claros y medibles.

2. Dar feedback continuo y constructivo.

3. Planificar acciones concretas.

4. Hacer seguimientos periódicos.

5. Actualizar metas según cambios.

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5 claves para lograr una efectiva gestión del desempeño

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Realizar una evaluación para determinar el nivel de rendimiento de los trabajadores de una empresa, no es suficiente para mejorarla. Una vez que termina esa clase de análisis, se debe iniciar la gestión del desempeño para obtener beneficios. Esta debe efectuarse de forma correcta, si realmente se desea potenciar los talentos.

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🧠 Prompt para corrección de objetivos SMART (versión experta HR)

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🧠 Prompt para corrección de objetivos SMART (versión experta HR)

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Actuá como un experto en Recursos Humanos y Gestión del Desempeño, especializado en redacción de objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con tiempo definido).

Tu tarea es revisar y corregir los objetivos que te comparta para que cumplan con todos los criterios SMART.

Al hacerlo, indicá:

1. Si el objetivo cumple o no con cada criterio SMART.

2. Qué parte debería mejorarse y por qué.

3. Proponé una versión reformulada del objetivo, clara, accionable y alineada a buenas prácticas de HR.

Tené en cuenta que estos objetivos son parte de un ciclo de desempeño corporativo, por lo tanto deben:

Estar alineados a resultados del negocio.

Incluir un verbo de acción.

Poder medirse con indicadores o entregables concretos.

Tener un horizonte temporal claro (por ejemplo: trimestre, semestre o año).

Ser comprensibles para líderes y colaboradores no técnicos.

Finalmente, devolvé la información en una tabla con tres columnas:
| Objetivo Original | Análisis SMART | Objetivo Recomendado |

Si el texto incluye varios objetivos, analizá cada uno de forma separada.

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Cómo definir los objetivos SMART: 5 ejemplos para tu proyecto

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Cómo definir los objetivos SMART: 5 ejemplos para tu proyecto

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Cómo definir los objetivos SMART: 5 ejemplos para tu proyecto

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¿Quieres saber qué son los objetivos SMART y cómo definirlos? Te contamos cómo hacerlo a través de 5 ejemplos que podrás aplicar a tu empresa o proyecto.

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¿Cómo lo hacen Amazon, Deloitte y Google?

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¿Cómo lo hacen Amazon, Deloitte y Google?

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How the Big Six Have Replaced Performance Ratings - ETS

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Discover how the Big Six have replaced performance ratings and appraisals and read our case studies to learn more about the alternatives.

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Evaluación del desempeño laboral paso a paso

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Evaluación del desempeño laboral paso a paso

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Resumen

Una evaluación de desempeño es un proceso formal de revisión que se utiliza para analizar el progreso de los miembros del equipo. Si bien es cierto que las evaluaciones pueden resultar estresantes, la plantilla te ayudará a estandarizar el proceso. Cuando los miembros del equipo saben exactamente qué temas son los que se tratarán, podrán prepararse y, por ende, la conversación será más productiva. Actualización 29/06/2023: En esta revisión hemos incluido más información sobre los indicadores de desempeño laboral.

Las evaluaciones de desempeño laboral pueden hacerte revivir recuerdos de cuando tú eras el miembro nuevo del equipo sentado en el banquillo. La situación previa a cada reunión individual ya era bastante estresante si no sabías cómo iba a estar estructurada o de qué se iba a hablar. Pero ahora que eres director, tienes la posibilidad de ver las cosas desde una perspectiva diferente y generar una experiencia más positiva.

Las evaluaciones de desempeño laboral son una herramienta sumamente valiosa y útil para aportar estructura y claridad al proceso de evaluación. También es excelente para volver a enfocarse en la experiencia de sopesar los próximos objetivos, más que centrarse en los errores pasados. Con este artículo, aprenderás a crear una plantilla para evaluación de desempeño laboral, que podrás usar en combinación con un software para establecimiento de objetivos y así poder acompañar a tu equipo en su crecimiento.

¿Qué es una evaluación de desempeño laboral?

Una evaluación de desempeño laboral es un proceso formal de revisión que se utiliza para evaluar a los miembros de un equipo según el puesto de trabajo que han hecho y brindarles comentarios útiles para el futuro. También conocida como revisión de desempeño o de rendimiento, la evaluación de desempeño, por lo general, se lleva a cabo con frecuencia trimestral, semestral o anual.

Durante una evaluación de desempeño laboral, revisarás el rendimiento general de un miembro del equipo y harás un desglose de las competencias que pretende dominar. Junto a tu empleado explorarán ejemplos específicos de cosas que haya hecho bien y también aquellas áreas en las que aún hay lugar para implementar mejoras. Algunas empresas usan un software para las evaluaciones de desempeño virtuales, pero también se puede realizar el proceso perfectamente sin una herramienta exclusiva para gestión de RR. HH.

Ten en cuenta que la evaluación de desempeño laboral es un proceso continuo cuyo objetivo final es la mejora continua para el desarrollo profesional del empleado y la consecución de los objetivos de la empresa. Asimismo, una evaluación de desempeño laboral debe estar reflejada en el plan de recursos humanos de una empresa.

Las evaluaciones de desempeño como autoevaluaciones

Las evaluaciones de desempeño son una oportunidad para el crecimiento. Ofrecen la opción de conversar acerca del impacto que genera cada miembro del equipo y cómo cada uno puede avanzar en su rol.

En muchas ocasiones, las plantillas para evaluaciones de desempeño cuentan con un componente de autoevaluación. De este modo, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de manejar su propia carrera al compartir los éxitos y próximos objetivos. En tal caso, puedes iniciar la conversación en la evaluación de desempeño pidiéndole al empleado que comparta qué cree que hizo bien y qué áreas cree que se podrían mejorar. Es una manera de hacer que la evaluación sea menos inquisidora y más abierta al diálogo. Evaluar la calidad del trabajo de forma conjunta hará el proceso más fácil.
Define y alcanza los objetivos con Asana
Método de evaluación de desempeño laboral

La plantilla de evaluación de desempeño laboral puede resultar muy útil para prepararte para el proceso evaluativo, ya que ofrece un formato estándar para seguir. A pesar de que deberías adaptar la plantilla según los objetivos del equipo, no olvides mostrársela a los miembros del equipo con anticipación para que sepan de antemano cuáles serán los temas de conversación. Será lo que les permita y anime a conversar acerca de cómo avanzar de allí en adelante. Con una estructura colaborativa, el evaluado se sentirá menos intimidado que con un formulario de evaluación de desempeño tradicional.

1. Identifica las competencias esenciales

A pesar de que quieras que tu plantilla de evaluación de desempeño laboral cumpla con las necesidades específicas de los miembros del equipo de trabajo, también es importante estandarizarla para proporcionar una evaluación justa para todos. Es decir, considera qué competencias son las más útiles para el departamento entero.

Entre las competencias esenciales con las que puedes medir el desempeño de varios roles del equipo se incluyen las siguientes:

El nivel de conocimiento de las habilidades necesarias para el trabajo

La calidad o cantidad de trabajo

Las habilidades para atención al cliente

La participación

La iniciativa

La integración

Además de estas categorías, puedes incluir un área en el formulario de evaluación para la definición de objetivos y otros temas específicos. Será lo que te ayude a forjar una relación más cercana con cada miembro del equipo cuando te reúnas en forma individual.

Consejo: Puedes agregar subcompetencias debajo de cada categoría para hacer una evaluación de desempeño laboral más detallada. Por ejemplo, debajo de la "calidad/cantidad de trabajo", agrega puntos como: busca maneras de mejorar la calidad, realiza una amplia variedad de tareas, alcanza objetivos y cumple con los vencimientos. Así, podrás determinar mejor cuáles son los puntos fuertes de cada miembro del equipo.

2. Elige una escala de valoración

Una vez que hayas elegido las competencias para la plantilla de evaluación de desempeño laboral, elige cómo quieres calificar a los miembros de tu equipo. En una escala de valores hay dos principales:

1. Usar un lenguaje común a ambos interlocutores para analizar los éxitos, las fortalezas y las áreas de mejora.

2. Brindar un punto de referencia para analizar lo hecho y avanzar con el crecimiento profesional del evaluado.

Pero evita, siempre que puedas, usar una escala numérica. De este modo, los miembros del equipo se centrarán menos en su "calificación" y más en sus competencias. La clave de una buena escala de valoración es garantizar que sea absolutamente clara para todos.
Ejemplo de escala de calificación o valoración:
Asegúrate de que el equipo esté alineado con respecto a lo que significa la escala de valoración. Por ejemplo, dos personas pueden pensar que "cumplir con las expectativas de manera constante" tiene dos significados diferentes. De modo que si todos están en la misma sintonía, habrá mejor predisposición para que la conversación de la evaluación sea más productiva.

3. Determina el ciclo de evaluaciones

La determinación del ciclo de evaluaciones será muy útil para que junto con tu equipo entiendan de cuánto tiempo disponen para prepararse entre sesiones. Los ciclos comunes de revisión son trimestrales, semestrales y anuales, y puede predeterminarlos la empresa. Pero si tienes la opción, tal vez la elección se base en la naturaleza del lugar de trabajo. Por ejemplo, si la cultura laboral es mayormente independiente, puedes organizar evaluaciones mensuales de desempeño para garantizar que los miembros del equipo reciban comentarios con frecuencia. Si tu cultura laboral es muy colaborativa, el equipo tal vez no necesite revisiones tan frecuentes.

Algunos períodos de revisión son mejores para objetivos a corto plazo, mientras que otros sirven para centrarse en objetivos a largo plazo. Por ejemplo, los períodos de revisión trimestral ofrecen tiempo suficiente entre evaluaciones como para que los miembros del equipo consideren los comentarios pasados y trabajen con los objetivos que hayan definido juntos. Una vez que hayas determinado el ciclo de evaluación, es importante que lo cumplas tal como es, para que todos sepan qué esperar de ahí en adelante.

Consejo: También puedes aprovechar el tiempo entre ciclos de evaluación para observar el desempeño laboral en acción y ofrecer oportunidades para el desarrollo profesional. Si ayudas a los miembros del equipo a cumplir con sus objetivos de desempeño, el grupo entero se verá beneficiado.
Lee: 15 tipos de evaluaciones de desempeño de los empleados (con plantillas y ejemplos)
4. Prepara una lista de preguntas

Ahora que ya dominas los conceptos básicos de la plantilla de evaluación de desempeño laboral, prepárate para las reuniones individuales de desempeño de un empleado que tendrás con cada miembro del equipo. En estas reuniones, te convendrá tener una lista con las preguntas que harás para avanzar con la conversación. Algunas de esas preguntas pueden ser las siguientes:

¿Hay algo que hayas hecho este trimestre por lo que sientas orgullo?

¿Qué objetivos cumpliste? ¿Cuáles no alcanzaste?

¿Cuáles son las dos o tres cosas en las que te centrarás durante el próximo trimestre para crecer profesionalmente?

Para aliviar las tensiones de la evaluación de desempeño, estandariza estas preguntas para todos los miembros del equipo.

Consejo: Elige preguntas que hagan pensar a cada uno en su progreso laboral y sus objetivos. Si bien el sistema de calificaciones de la evaluación de desempeño laboral puede resultar útil para hacer comparaciones a largo plazo, al conversar, las personas pueden verbalizar los problemas y manifestar su satisfacción por lo que han logrado.
Lee: 4 técnicas eficaces para definir roles y responsabilidades
5. Comparte las preguntas con anticipación

Lo mejor que puedes hacer para que los miembros del equipo se preparen para la evaluación de desempeño laboral es hacerles saber con anticipación los temas que se abordarán durante la reunión. Si compartes de antemano las preguntas que has preparado, le das tiempo a cada uno para que las analice y las procese. De este modo, disminuye el nerviosismo y la conversación se torna más colaborativa y constructiva.

También puedes compartir el formato de la revisión, para que tengan una idea de cómo será la conversación. Por ejemplo, ¿esperas que ellos inicien la conversación o serás tú quien la guíe?

Consejo: Aparte de compartir las preguntas con los miembros del equipo, puedes hacerles saber qué esperar si les preguntas por sus logros entre un ciclo de evaluación y otro.

6. Dialoga

Cuando tengas las reuniones para evaluación del rendimiento laboral, deberás dejar de lado el tiempo dedicado a cualquier otra cosa que no sea la reunión. Planifica reuniones de entre 30 y 45 minutos con cada miembro del equipo. De ser posible, avísales cuándo se reunirán con una semana de anticipación aproximadamente para que puedan prepararse bien.

Consejo: No olvides pedir a los miembros del equipo sus opiniones durante la conversación. Aparte de las preguntas estándares sobre el desempeño pasado y los objetivos para el futuro, pide comentarios acerca de tu propio estilo de gestión o sobre la cultura corporativa. También puedes preguntar si creen que crecerán en la empresa a largo plazo o dónde creen que lo lograrían.
Lee: ¿Te resulta difícil brindar comentarios? Estos 20 consejos son ideales para ti
7. Crea un marco para establecer objetivos

Las preguntas que les haces a los miembros del equipo durante las evaluaciones deberían fluir hasta que las reuniones se transformen en sesiones de definición de objetivos. Cuando terminas el proceso de revisión de desempeño laboral con un objetivo bien definido, las personas tienen una idea clara de con qué necesitan trabajar entre evaluaciones. Dos de las opciones para establecer objetivos son los objetivos SMART y los OKR:
Objetivos SMART: OKR:
Objetivo 1

Después de ofrecerles una estructura para seguir, permíteles volverse visionarios con sus objetivos mientras eres el facilitador.

Consejo: Cuando te sientas en un segundo plano en el proceso de definición de los objetivos, los demás miembros del equipo sienten que tienen el control de su crecimiento a futuro. Esta actitud también puede ayudar a que las evaluaciones sean más amenas y menos burocráticas.

8. Mantente abierto a las diferentes opiniones

Siempre deberías preguntar a los miembros del equipo qué opinan sobre tu propio desempeño laboral como gerente para seguir satisfaciendo sus necesidades. A veces, las personas no se sienten cómodas como para hacer comentarios con total honestidad en las reuniones individuales. De modo que si quieres respuestas genuinas, deberás considerar la posibilidad de pedir comentarios de forma anónima. Puedes hacer lo siguiente:

Envía una encuesta anónima

Prepara una caja de comentarios física o virtual

Organiza una reunión de equipo para compartir comentarios

Deja en claro que estás abierto a recibir todo tipo de comentarios por parte de los miembros de tu equipo con respecto a ti, siempre que sean positivos o constructivos. Puedes usar esos comentarios para mejorar como gestor y perfeccionar las próximas evaluaciones de desempeño laboral.

Consejo: Si tienes problemas para pensar de qué maneras puedes obtener los comentarios del equipo, pregunta a otros compañeros de trabajo qué métodos utilizan ellos. Otros directores de área pueden tener estrategias para compartir e ideas para implementar en las plantillas de evaluación de desempeño laboral. Si ves que hay áreas que se superponen entre departamentos, puedes tomar prestadas algunas ideas para incorporarlas a tu formulario de revisión de desempeño.
Lee: Cómo hacer críticas constructivas y cómo recibirlas
Plantilla para evaluación de desempeño (y ejemplos)

A continuación, verás un ejemplo de cómo es una plantilla para evaluación de desempeño laboral. Podrías ofrecer esta plantilla a los miembros de tu equipo para que hagan sus autoevaluaciones y con ello despertar el interés por tener conversaciones valiosas acerca de su progreso en el trabajo y de los próximos objetivos.

Puedes descargar una versión vacía de la plantilla para personalizarla según las necesidades de tu empresa o departamento.

Puedes descargar una versión vacía de la plantilla para personalizarla según las necesidades de tu empresa o departamento.
Plantilla gratis para evaluación de desempeño
¿Cuáles son los indicadores de desempeño laboral más utilizados?

Al evaluar el rendimiento de los empleados, es importante contar con indicadores claros y precisos. Estos indicadores nos ayudan a medir el desempeño laboral de manera objetiva y mejoran la toma de decisiones. Si la evaluación de desempeño laboral se lleva a cabo de manera adecuada, se evitarán incidentes críticos, se mejorará la comunicación y el clima laboral.

Te sugerimos algunos de los indicadores de desempeño laboral más utilizados:

Cumplimiento de objetivos. Si ha establecido previamente objetivos claros y precisos por equipos y/o proyectos será fácil establecer si se han cumplido o no estos objetivos.

Productividad. La productividad es uno de los principales indicadores de desempeño laboral. Mide la cantidad de trabajo que un empleado puede realizar en un período determinado. Para calcular la productividad, se compara la cantidad de producción o tareas completadas con el tiempo y los recursos utilizados. Una alta productividad indica eficiencia y contribuye al logro de los objetivos organizacionales.

Calidad del trabajo. La calidad del trabajo es otro indicador esencial. Evalúa la precisión, la exactitud y la atención al detalle en las tareas realizadas por un empleado. La calidad del trabajo puede medirse a través de revisiones, inspecciones o evaluaciones de clientes.

Desarrollo profesional. El desarrollo profesional es un indicador que se centra en el crecimiento y la mejora de las habilidades de un empleado. Esto puede incluir la participación en programas de capacitación, la adquisición de nuevas competencias y la obtención de certificaciones relevantes. Este apartado es importante porque ayudará al departamento de recursos humanos y a los empleados con la definición de los planes de carrera.

Genera confianza en el equipo con reuniones individuales efectivas

Las plantillas para evaluación de desempeño pueden ser útiles para tomar notas durante las reuniones presenciales, pero dado que muchos equipos han cambiado por el trabajo remoto, un software en línea podría resultar incluso más útil que nunca, en este caso. Con las agendas de reuniones virtuales individuales dejas en claro que tienes siempre buena predisposición para el diálogo. Son excelentes para los comentarios informales y para desarrollar confianza y seguridad psicológicas. Al desarrollar este tipo de relación con quienes dependen de ti, podrás prepararte para tener una excelente e interesante conversación durante la revisión de desempeño.

Aunque trabajes en persona, puedes usar estas agendas de reunión individual para mantener las comunicaciones con los miembros del equipo a lo largo del año.

El proyecto individual también ofrece a los distintos integrantes del equipo la oportunidad de elegir de qué quieren hablar contigo. Piensa en las reuniones individuales como un tiempo dedicado al otro. Has reservado 30 minutos para que lo usen en lo que crean que puede ser más beneficioso para ellos. A veces, pueden querer hablar sobre su programa de TV favorito porque necesitan unos minutos para relajarse. Otras veces, tal vez empiecen directamente a pensar junto contigo en las distintas opciones para resolver un problema.

Por qué son tan importantes las evaluaciones de desempeño laboral

Las evaluaciones de desempeño son importantes tanto para los directores como para los miembros del equipo porque en el frenesí del trabajo las comunicaciones pueden quedar cortas. Que digas "bien hecho" de vez en cuando puede servir durante un tiempo, pero los miembros del equipo necesitan contar con algo de tiempo individual cara a cara contigo para compartir los comentarios a fin de seguir su curso laboral y crecer.

Ventajas de la evaluación de desempeño laboral

Las evaluaciones de desempeño pueden ofrecer los siguientes beneficios:
Para los gerentes:

Brinda información sobre las prácticas para la selección de personal

Aporta comentarios sobre el estilo de gestión

Proporciona actualizaciones sobre el estado de bienestar de cada miembro del equipo

Identificación de fortalezas y debilidades de cada empleado de manera objetiva.

Identificación de necesidades de capacidación

Fomento de la motivación y el compromiso

Para los miembros del equipo:

Mejora las comunicaciones con los líderes

Brinda un espacio seguro para manifestar las preocupaciones

Ofrece comentarios sobre el desempeño individual

Mejora del desempeño individual

Si bien es cierto que las evaluaciones de desempeño pueden poner los nervios de punta, también son motivadoras y ofrecen a los integrantes de un equipo claridad acerca de qué pueden hacer para mejorar. Con el paso del tiempo, las evaluaciones de desempeño hechas a conciencia ayudan a generar confianza y a demostrarles a los integrantes del grupo que los respaldas tanto a ellos en su trabajo diario como en su elección de carrera

Mejora las evaluaciones de desempeño con un software diseñado para establecer objetivos

Con un software que permite establecer objetivos como Asana, tu equipo puede recibir actualizaciones más frecuentes sobre el estado en que se encuentran, lo cual disminuye las tensiones cuando empiezan las evaluaciones de desempeño.

La definición de los objetivos mejora el proceso de la evaluación de desempeño, ya que se centra más en el progreso futuro. Cuando los integrantes del equipo pueden ver su progreso en acción, se sienten más comprometidos con sus trabajos.
Define y alcanza los objetivos con Asana

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Evaluación del desempeño laboral paso a paso [2024] * Asana

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Una evaluación de desempeño laboral es un proceso de revisión que se utiliza para analizar el progreso de los miembros del equipo.

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OKR: ¿qué es y cómo implantarlo? | Salesforce

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OKR es la sigla del término en inglés Objective Key Results, que, en traducción libre, significa Objetivos y Resultados Clave. Conoce cómo implementarlo

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Resumen

SMART es una metodología para definir objetivos. Se trata de un acrónimo del inglés a través del cuál se explican las características básicas de los objetivos SMART. Éstos deben ser Específicos (Specific), measurable (Medibles), alcanzables (Achievable), realistas (Realistic) y de duración limitada (Time-bound). Te explicamos cómo definir objetivos SMART para tu empresa o proyecto y te mostramos ejemplos de objetivos SMART para que puedas crear tus objetivos SMART. Actualización 10/02/23: En esta actualización hemos añadido más información que te ayudará a entender qué son los objetivos SMART.

Todo equipo que haya logrado algo fenomenal primero tuvo que establecer objetivos para llegar allí. Los equipos que establecen objetivos SMART pueden hacer grandes cosas como curar enfermedades, fabricar electrodomésticos más eficientes y sostenibles o hacer que nuestros océanos sean más seguros para las ballenas y los delfines. Cuando establecemos objetivos, podemos visualizar a dónde queremos ir y dar lo mejor de nosotros para llegar allí.

Pero alcanzar un objetivo ambicioso no se trata solamente de apuntar a las estrellas, también se necesita un camino para llegar allí. Ahí es donde entran en juego los objetivos SMART. SMART es un acrónimo que puede ayudarte a definir y establecer grandes objetivos. Con la metodología SMART, puedes asegurarte de que todos los objetivos, desde los objetivos del proyecto hasta las metas más amplias de la empresa, tengan todo lo que necesitas para alcanzarlos. Descubre cómo hacerlo.
Plantilla gratuita para objetivos empresariales
¿Qué son los objetivos SMART y qué significan sus siglas?

El significado de SMART en inglés es inteligente, pero cuando hablamos de gestión de proyectos nos referimos también al acrónimo en inglés que te ayuda a establecer objetivos realistas, definidos y alcanzables. Estas siglas aparecieron por primera vez en 1981 cuando el autor George T. Doran las definió por primera vez. SMART significa lo siguiente:

El método SMART es un atajo para establecer objetivos claros, inteligentes y relevantes porque incluye todos los ingredientes necesarios para el éxito. A continuación, te mostramos cómo desglosar y abordar estos criterios SMART y el significado de cada una de las condiciones:

Objetivos Específicos (Specific)

Ten en cuenta que estás estableciendo un objetivo SMART para lograr una meta específica, no una general. El método SMART no buscas el éxito de cualquier iniciativa, quieres que tu proyecto específico tenga éxito. La S de SMART significa specific, es decir, específico en español. Para asegurarte de que puedas alcanzarlos, cerciórate de que tus objetivos sean específicos para el trabajo que estás realizando. Establecer metas concretas y específicas es un criterio SMART para que tu proyecto resulte más factible. Tal vez, te interese entender primero cuál es la diferencia entre objetivos generales y específicos.

Objetivos medibles (Measurable)

La "M" en SMART significa medible y define un criterio SMART esencial de esta metodología, los objetivos deben ser medibles, ya que esto te ayudará a evaluar el éxito o el fracaso de tu proyecto. Tus objetivos deben contar con alguna forma objetiva de poder medirlos, ya sea una fecha límite, un número, un cambio porcentual o algún otro elemento cuantificable. Una excelente manera de medir objetivos tanto a corto como a largo plazo es a través de los medidores clave de rendimiento (KPI), ya que esta metodología te ayuda a medir cómo tu equipo progresa hacia los objetivos más relevantes. Un objetivo medible es un objetivo que puede alcanzarse.

Objetivos alcanzables (Achievable)

No es recomendable que tus objetivos sean fáciles de lograr, pero, por otro lado, debes asegurarte de que estás estableciendo objetivos realistas que se puedan alcanzar. Cuando decimos alcanzable, queremos decir que tus objetivos no deben estar totalmente fuera del ámbito de lo posible. Hazte esta pregunta: ¿El objetivo está dentro del alcance de tu proyecto? Si no es así, no es alcanzable.

¿Qué sucede con los objetivos ambiciosos?

Los "objetivos ambiciosos" son aquellos que son desafiantes a propósito. Por ejemplo, si normalmente tienes 30 000 visitas por mes en tu sitio web, un objetivo ambicioso sería tener 50 000 visitas por mes. ¡Eso es un gran aumento! Pero este objetivo ambicioso todavía está dentro del ámbito de lo posible. Asegúrate de que tus objetivos ambiciosos sean desafiantes, no imposibles, como, por ejemplo, intentar pasar de 30 000 visitas por mes a 300 000 visitas por mes.

Objetivos realistas (Realistic)

Las letras "A" y "R" de SMART están estrechamente relacionadas. Además de establecer objetivos 'alcanzables', también quieres que sean 'realistas'. Por ejemplo, tal vez un objetivo sea alcanzable, pero para lograrlo sería necesario que cada miembro del equipo trabaje horas extra durante seis semanas seguidas. Aunque podría ser un objetivo alcanzable, no es realista. Asegúrate de que el tuyo tenga ambas características al crear un plan de gestión de recursos claro.

De duración limitada (Time-bound)

Tu objetivo SMART debe tener una fecha de finalización. Con el método SMART, necesitas definir una fecha límite. Sin un plazo de tiempo definido, tu proyecto podría prolongarse, tener métricas de éxito poco claras y podría surgir alguna corrupción en el alcance. Si aún no lo has hecho, asegúrate de definir un cronograma de proyecto que sea claro.

Aunque, a menudo, se utiliza el término objetivo y meta como sinónimos, lo cierto es que, al menos, en gestión de proyectos, ambos términos tienen distinto significado. Las metas son más generales y los objetivos son más específicos. Aunque ambos términos se refieren a algo que quieres que suceda en el futuro, la meta es el destino al que quieres llegar mientras que los objetivos son los hitos necesarios para llegar a ese destino.

Generalmente, las metas suelen definirse a más largo plazo mientras que los objetivos suelen establecerse en períodos más cortos. Por ejemplo, puedes establecer una meta anual definida en tu estrategia de negocio, que se podrá cumplir gracias a la definición de objetivos en las estrategias de marketing, comercial o financiera. Así, los objetivos suelen utilizarse más a menudo por los distintos departamentos de la empresa.

Puedes y, de hecho, es aconsejable, aplicar el método SMART a tus metas y a tus objetivos.

¿Para qué sirve el método SMART?

Asegurarte de que tus objetivos importantes tengan todos los componentes SMART puede llevar más tiempo que establecer objetivos regulares, pero el valor que obtienes al definir objetivos SMART supera el tiempo adicional que se dedica al proceso de establecer esos objetivos. Los objetivos no deben ser algo que estableces y luego olvidas; son una parte clave del proceso de planificación de tu proyecto. Al establecer objetivos SMART, tú y tu equipo tendrán:

1. Comunicación y alineación claras. Cuando tu equipo de proyecto sabe exactamente para qué están trabajando, se sienten más motivados y alineados como equipo. Los miembros del equipo que saben cómo su trabajo individual contribuye a los objetivos relevantes de la empresa están doblemente motivados en comparación con otros colegas, por lo que establecer y compartir objetivos SMART puede ayudarte a impulsar la motivación de todo tu equipo.

2. Claridad en el camino hacia el éxito del proyecto. ¿Alguna vez has llegado al final de un proyecto y no sabes si realmente alcanzaste los objetivos del proyecto o no? Los objetivos SMART te ayudan a establecer objetivos inteligentes y claros, y de esta forma, evitar utilizar un lenguaje relativo a los objetivos que sea ambiguo o confuso.

3. Hoja de ruta y línea de llegada claras. Con el método SMART, sabes exactamente lo que quieres lograr y en qué plazo de tiempo esperas hacerlo. Has verificado que estos objetivos son realistas y alcanzables. Y sabes que podrás medirlos para ver si se han alcanzado o no.

4. Métricas a las que se les puede dar seguimiento. Cuando termines tu proyecto, los objetivos SMART te ayudarán a evaluar el éxito. No te atormentes si no logras alcanzarlos. De hecho, en Asana, apuntamos a alcanzar aproximadamente el 70 % de nuestros objetivos. De esa manera, sabemos que estamos estableciendo objetivos desafiantes, pero posibles. Ya sea que logres tu objetivo o no, los objetivos SMART pueden ayudarte a evaluar tu objetivo y puedes aprender de eso.

5. Eficacia en la gestión del tiempo. Los objetivos SMART te ayudarán a establecer tiempos realistas. Esto permitirá que los equipos de trabajo sean más eficaces y el tiempo de los proyectos no se vaya de las manos.

6. Mejora continua. Ya tienes unas métricas que estarás monitorizando gracias a tus objetivos SMART por lo que ahora te resultará mucho más fácil definir procesos de mejora continua en tus proyectos o empresa.

7. Mejora de la rentabilidad. Esta mejora continua de los procesos y la medición de tus resultados derivará en un incremento de la rentabilidad de tu proyecto o negocio.

5 ejemplos de objetivos SMART

¿Listo para empezar? Antes de escribir tus propios objetivos SMART, aquí te presentamos cinco ejemplos de objetivos SMART y cómo cada uno cumple con los criterios SMART.

1. Objetivo SMART empresarial

2. Objetivo SMART del equipo

3. Objetivo SMART profesional

Ejemplo de objetivo SMART: Durante 2021, desarrollaré mis habilidades de gestión a través de la tutoría, con al menos dos aprendices de los Grupos de recursos para empleados de nuestra empresa o de mi red de exalumnos.

4. Objetivo SMART personal

5. Objetivo sin fines de lucro
Prueba Asana para organizaciones sin fines de lucro
Plantilla para elaborar tus objetivos SMART

Cuando estés listo para establecer tus propios objetivos SMART, comienza por escribir el objetivo de tu proyecto en una oración o dos. Luego, aplica cada uno de los cinco atributos SMART a tu objetivo y asegúrate de tener en cuenta todos los aspectos que sean necesarios. Te ayudamos con esta plantilla de objetivos SMART fácil y útil:

Objetivo inicial: Escribe cuál es tu objetivo inicial. No te preocupes si no es completamente SMART; lo veremos más adelante en la plantilla.

Que sea específico: ¿Tu objetivo define exactamente lo que quieres hacer? De lo contrario, reformula el objetivo de manera que sea específico para tu proyecto en particular.

Que sea medible: ¿Ya has establecido cómo medirás tu objetivo SMART una vez que se complete el proyecto? Si no lo has hecho, agrega la forma en que medirás el éxito o el fracaso al finalizar tu proyecto.

Que sea alcanzable: ¿Tu objetivo SMART es algo que puedes lograr, considerando el alcance de tu proyecto? Asegúrate de que este objetivo específico se encuentre dentro de las posibilidades de tu proyecto.

Que sea realista: ¿Puede el equipo del proyecto alcanzar tu objetivo SMART de manera razonable? Incluso si es un objetivo ambicioso, asegúrate de que esto sea algo que puedas lograr con tus recursos.

Que tenga una duración limitada: ¿Para cuándo lograrás tu objetivo? Asegúrate de aclarar la fecha prevista o el cronograma del proyecto en tu objetivo SMART.
Da seguimiento a los cronogramas de tus proyectos con Asana
Cómo trabajar con el método SMART

¿Realizas un seguimiento de tus objetivos mediante emails, reuniones u hojas de cálculo? Si es así, no estás solo. Según el Informe de objetivos de Asana, el 53 % de las empresas realizan un seguimiento de sus objetivos por email, el 36 % los realiza en hojas de cálculo y el 31 % les da seguimiento en reuniones presenciales.

El desafío de dar seguimiento a tus objetivos es encontrar una manera de conectar tus objetivos con el trabajo diario de tu equipo. Te has tomado todo este tiempo para crear un objetivo SMART; tenerlo en mente puede ayudarte a asegurarte de que lo logres. En Asana, creemos que los objetivos deben estar estrechamente conectados con el trabajo al que están asociados. A continuación, brindamos algunos consejos para lograrlo:

1. Comparte tus objetivos SMART con los participantes del proyecto y los miembros del equipo

Al comienzo del proyecto, asegúrate de compartir tus objetivos SMART con todas las personas involucradas en el trabajo. Tus objetivos SMART deben guiar a todo tu equipo mientras trabajas en las entregas del proyecto, para que sepas exactamente si alcanzaste o no los objetivos del proyecto.

La manera más inteligente de hacerlo es con una herramienta de gestión del trabajo como Asana. De esa manera, tu equipo tendrá una fuente central de referencias con toda la información en un mismo lugar, desde tu trabajo diario hasta los objetivos de tu proyecto. En lugar de ocultar tus objetivos en documentos, diapositivas y otros lugares donde es difícil encontrarlos, conéctalos con tu trabajo diario para que todos estén motivados, concentrados y en sintonía.

2. Supervisa el progreso con regularidad

Además de compartir tus objetivos SMART con tu equipo al comienzo del proyecto, asegúrate de medir periódicamente el progreso que has logrado en el camino hacia tu objetivo. No quieres trabajar en el proyecto para luego descubrir, al final de todo el trabajo, que no alcanzaste tus objetivos. Trabajaste duro para establecer objetivos específicos y medibles por una razón; puedes usarlos como tu "norte" y corregir el rumbo durante el proyecto si es necesario.

La mejor manera de supervisar regularmente tus objetivos SMART es enviar actualizaciones de estado del proyecto cada semana. Las actualizaciones de estado son una excelente manera de destacar el trabajo importante que realizó tu equipo, los próximos logros y si están al día o no.

3. Evalúa tu éxito

Los objetivos SMART aportan claridad al proceso que se realiza para establecer objetivos, para que puedas evaluar con precisión si se han alcanzado o no los objetivos de tu proyecto. Si los alcanzaste, ¡es hora de celebrar! E incluso si no los alcanzaste, tener objetivos tan claros y supervisarlos con regularidad puede ayudarte a tener un mayor control e identificar mejor qué salió mal y qué puedes mejorar para la próxima vez.

Recuerda, el hecho de no alcanzar tus objetivos no significa que tu proyecto haya sido un fracaso total. Es posible que hayas establecido intencionalmente un objetivo ambicioso para desafiarte a ti mismo o a tu equipo. Pero, incluso si no hubieras establecido un objetivo ambicioso, es más importante evaluar con calma por qué no alcanzaste tu objetivo en lugar de hacer como que nada sucedió. De esa manera, puedes aprender de tus errores y aplicar lo que aprendiste la próxima vez que establezcas objetivos SMART.

Método SMARTER, una ampliación del método SMART

El método SMARTER (más inteligente) es una ampliación del método SMART de creación de objetivos. En el método SMARTER se añaden dos siglas más que corresponden a E de Evaluation (evaluación) y R de Review (Revisión). Con la R de revisión el método SMARTER añade la necesidad de que estos objetivos se ajusten después de una necesaria Revisión del cumplimiento o no de los objetivos. Se trata de completar el proceso de elaboración y seguimiento de los objetivos SMART

El método DUMB

El método DUMB es, en cierto modo, una crítica a los objetivos SMART. El término DUMB en inglés significa tonto o estúpido. El método creado por el autor Brendon Burchard persigue animar a los gestores a continuar soñando y establecer objetivos menos realistas pero más motivadores, tal vez. Las siglas del método DUMB equivalen a:

Dream Driven (guiado por los sueños): Los objetivos DUMB deben guiarse por los sueños, la aspiración al ideal que el gestor tiene en mente.

Uplifting (inspirador): Un objetivo DUMB es un objetivo inspirador y motivante, por lo que la formulación del objetivo DUMB en contraposición al objetivo SMART debe ser también alentadora.

Method Friendly (método claro): El objetivo DUMB debe permitirnos guiarnos por un método que nos ayude a alcanzar el objetivo.

Behaviour driven: Objetivos que nos empujen a mejorar la actitud y liderar el crecimiento a partir del aprendizaje y el rendimiento.

Establece objetivos más inteligentes con los objetivos SMART

Los objetivos SMART pueden ayudar a tu equipo a tener éxito dado que aportan claridad a los procesos de definición de objetivos y de gestión de proyectos. Cuando tu equipo tiene claridad y avanza en la misma dirección de manera inteligente, es más probable que sus miembros estén motivados y sepan qué trabajo priorizar.
Para obtener más información sobre cómo mantener conectado a tu equipo, lee acerca de los Prueba Asana gratis beneficios de la gestión de proyectos.

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Objetivos SMART: qué son y cómo crearlos con ejemplos y plantilla [2022] * Asana

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Los objetivos SMART son objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y de duración limitada. Aprende a hacerlos con una plantilla.

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𓅯 El poder de creer que se puede mejorar

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𓅯 El poder de creer que se puede mejorar

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Charla TED de Carol Dweck sobre mentalidad de crecimiento, que muestra cómo creer en la posibilidad de mejorar impulsa el aprendizaje, la resiliencia y el autodesarrollo.

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The power of believing that you can improve | Carol Dweck | TED

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𓅯 Esta es la filosofía de vida que usaba Walt Disney para ser exitoso en la vida y los negocios

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𓅯 Esta es la filosofía de vida que usaba Walt Disney para ser exitoso en la vida y los negocios

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La nota de El Cronista presenta la filosofía de Walt Disney, basada en soñar en grande, innovar, trabajar en equipo y perseverar ante los fracasos. Un ejemplo inspirador de autodesarrollo y resiliencia aplicado a la vida y los negocios.

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Esta es la filosofía de vida que usaba Walt Disney para ser exitoso en la vida y los negocios

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Explorando las claves del éxito de Walt Disney: innovación, sueños y la magia de la perseverancia.

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𓅯 Impulsa tu carrera con un autodiagnóstico 

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𓅯 Impulsa tu carrera con un autodiagnóstico 

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El episodio “Impulsa tu carrera con un autodiagnóstico” del podcast de Lapzo propone la importancia de detenerse a evaluar dónde estamos parados profesionalmente y hacia dónde queremos ir. Explica que el autodiagnóstico es una herramienta clave para identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora, alineando nuestras habilidades y motivaciones con los objetivos de carrera.

A lo largo del episodio se detallan pasos prácticos para hacerlo: definir metas, mapear competencias actuales, pedir feedback externo, detectar brechas y priorizar focos de mejora. También se sugieren herramientas como autoevaluaciones, feedback 360° y diarios de aprendizaje. La idea central es que el autodiagnóstico no es un examen, sino un ejercicio de autoconocimiento que nos permite diseñar un plan de desarrollo personal y dar pasos más firmes en el crecimiento profesional.

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EP1  Skills Evolution Podcast - Impulsa tu carrera con un autodiagnóstico efectivo

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𓅯 Autoconocimiento: El primer paso hacia el desarrollo personal

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𓅯 Autoconocimiento: El primer paso hacia el desarrollo personal

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El artículo de Experiencia Freedom titulado "Autoconocimiento: El primer paso hacia el desarrollo personal" destaca la importancia de conocerse a uno mismo como base para el crecimiento personal. El autoconocimiento permite liberarse de limitaciones autoimpuestas y romper patrones y creencias que limitan el potencial. Es un proceso continuo que requiere reflexión, honestidad y apertura al cambio.

Para profundizar en este proceso, se sugieren prácticas como la escritura reflexiva, la meditación y la búsqueda de retroalimentación de otros. Estas herramientas ayudan a identificar fortalezas, debilidades y áreas de mejora, facilitando una vida más auténtica y alineada con los propios valores.

En resumen, el autoconocimiento es esencial para el desarrollo personal, ya que permite comprenderse mejor, tomar decisiones más informadas y vivir de manera más plena y significativa.

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Autoconocimiento: El primer paso hacia el desarrollo personal

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Descubre la importancia del autoconocimiento en el desarrollo personal. Aprende cómo el autoconocimiento te empodera, mejora tus relaciones y te guía hacia una vida más plena y significativa. ¡Inicia tu viaje de autodescubrimiento hoy!

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𓅯 Learnability: un concepto moderno y 7 claves para entenderlo

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𓅯 Learnability: un concepto moderno y 7 claves para entenderlo

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El artículo refiere a la learnability, o aprendibilidad, que es la habilidad de mantener una actitud de aprendizaje continuo que permite adaptarse a cambios, fomentar la innovación y potenciar el desarrollo tanto individual como organizacional.

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Learnability: un concepto moderno que debes conocer y 7 claves para entenderlo - Habilon

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Learnability como valor diferencial de las empresas del siglo XXI “La voz inglesa learnability, unión de to learn y -⁠ability, se refiere a la habilidad psíquica o mental necesaria para hacer algo y se emplea más concretamente para referirse tanto a las aptitudes naturales como a la actitud positiva que se precisan para permanecer en continuo aprendizaje en el contexto social... Leer más »

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El video “Así te afectan las personas tóxicas sin que lo sepas” explica de forma clara cómo ciertas relaciones pueden influir negativamente en la autoestima y el bienestar, y propone estrategias sencillas para reconocerlas y poner límites. Un aporte valioso al autodesarrollo, ya que invita a tomar conciencia del impacto de nuestro entorno en el crecimiento personal.

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Así te afectan las personas tóxicas sin que lo sepas

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𓅯 Claves para una adopción sostenible de analytics

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𓅯 Claves para una adopción sostenible de analytics

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Es una revisión sistemática que analiza 110 estudios sobre adopción de HR Analytics, identificando obstáculos comunes y estrategias posibles para superarlos. Entre los principales retos que señalan están: gobernanza de datos, calidad de los datos, resistencia cultural, falta de competencias analíticas dentro de HR, problemas de integración entre sistemas (HR, operaciones, TI). También ofrecen recomendaciones prácticas: construir una estrategia de datos clara, formar capacidades analíticas internamente, comenzar con proyectos pilotos de bajo riesgo, asegurar patrocinio ejecutivo fuerte, desarrollar una cultura de uso de datos. Además distinguen entre barreras técnicas, organizativas y de gobernanza, lo cual permite ver que no basta con tener la tecnología, hace falta estructura institucional.

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𓅯 De los datos a la decisiones: cómo lograr un impacto real con analytics

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𓅯 De los datos a la decisiones: cómo lograr un impacto real con analytics

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El artículo revisa el estado actual de People Analytics y plantea cómo hacer que esa disciplina deje de ser solo generación de insights para convertirse en impacto real en el negocio. Los autores roponen lo que llaman la “cuarta ola” de People Analytics, que implica no solo predicción, sino acción integrada, escalabilidad y medición de resultados tangibles. Subrayan que muchas organizaciones están atrapadas en fases exploratorias: generando dashboards y análisis descriptivos, pero sin cerrar el ciclo con decisiones y cambios operativos. Identifican los desafíos para ese salto: gobernanza de datos, alineamiento con estrategia del negocio, capacidad analítica interna, adopción y cultura data-driven.

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El artículo “La inutilidad de las encuestas de satisfacción en cursos de formación” de Learning Legendario critica la efectividad de las tradicionales encuestas de satisfacción al final de los cursos. El autor argumenta que estas encuestas suelen ser superficiales y no proporcionan información útil para mejorar los programas de formación. Se destaca que, aunque los participantes pueden puntuar positivamente, esto no garantiza que hayan adquirido conocimientos aplicables o que el curso haya tenido un impacto real en su desempeño. Además, se señala que la prisa al completar estas encuestas puede llevar a respuestas poco reflexivas. El artículo sugiere que, en lugar de depender únicamente de estas encuestas, se deberían implementar métodos más profundos y reflexivos para evaluar la efectividad de la formación. Resume 5 puntos claves: 1- Crítica a las encuestas tradicionales: Las encuestas de satisfacción al final de los cursos suelen ser superficiales y no reflejan el verdadero impacto de la formación.2- Falta de profundidad: Estas encuestas no proporcionan información detallada sobre cómo mejorar los programas de formación. 3- Posibles respuestas poco reflexivas: La prisa al completar las encuestas puede llevar a respuestas que no reflejan con precisión la experiencia del participante.4-Necesidad de métodos alternativos: Se sugiere implementar métodos más profundos y reflexivos para evaluar la efectividad de la formación.5-mportancia de la evaluación continua: Es esencial evaluar continuamente los programas de formación para garantizar su efectividad y relevancia.

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Cómo hacer encuestas de satisfacción que realmente aporten

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Aquí tienes algunas reflexiones sobre la inutilidad de muchas encuestas de formación y cómo puedes hacer para sacarles realmente mayor provecho.

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𓅯 Formación y desarrollo: ¡10 métricas que tenés que conocer!

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𓅯 Formación y desarrollo: ¡10 métricas que tenés que conocer!

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Diez métricas claves para Learning Analytics
En este artículo te invitamos a conocer el fascinante mundo de las métricas de Learning Analytics y cómo pueden transformar completamente tus programas de formación empresarial.
Imagínate por un momento: tienes programas de capacitación funcionando en tu empresa, pero ¿realmente sabes si están dando resultados? Aquí es donde entran estas 10 métricas esenciales que van desde lo más básico, como el costo por empleado, hasta lo más sofisticado, como medir el ROI real de tus inversiones en formación.
Lo que nos parece más interesante del artículo es cómo nos muestra que no basta con tener cursos bonitos y bien estructurados: necesitamos datos concretos para saber si los colaboradores están realmente aprendiendo, si están comprometidos con el proceso, y sobre todo, si ese aprendizaje se está traduciendo en mejores resultados para el negocio. Es esa conexión entre formación y resultados empresariales lo que realmente marca la diferencia.

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Tablero de Formación y Desarrollo: 10 métricas de Learning Analytics que debes conocer

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En el entorno empresarial actual, contar con programas de formación y desarrollo no es suficiente; la clave está en medir su desarrollo e impacto de manera efectiva. Un tablero de Formación y Desarrollo bien diseñado puede ofrecer una visión clara sobre cómo estas iniciativas contribuyen al éxito organizacional: Aquí es donde las métricas de Learning

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El articulo de “El ROI de la Capacitación” de Lábtic trata de: Qué es y por qué importa

- ROI significa Return on Investment (Retorno sobre la Inversión). En capacitación, busca traducir los beneficios de los cursos o programas formativos en términos monetarios para comparar con lo invertido. - No basta con dar cursos; lo importante es medir su efecto real en la productividad, ventas, eficiencia, rotación de personal u otros indicadores relevantes para la organización. Modelos de evaluación que usa

- Kirkpatrick: 4 niveles de evaluación — reacción (satisfacción), aprendizaje (conocimientos adquiridos), conducta (qué cambian los participantes en su trabajo), resultados (impacto en la organización, productividad, calidad). -Jack Phillips: añade un quinto nivel al modelo de Kirkpatrick: el ROI financiero, esto es, calcular los beneficios económicos netos generados por la capacitació Cómo se calcula

- Se identifica el costo total de la capacitación (materiales, tiempo, logística, personal, etc.). - Se miden los beneficios que resultan de ella, traducidos a dinero (por ejemplo aumento de productividad, reducción de errores, incremento de ventas, ahorro de costos Se aplica la fórmula básica:

ROI = (Beneficio neto − Costo) ÷ Costo × 100 Dependiendo del resultado:
- > 0% → beneficio positivo
- = 0% → sólo recuperó lo invertido
- < 0% → no se recupera toda la inversión

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Calcular el retorno sobre la inversión en la capacitación o ROI de la capacitación es indispensable, las organizaciones de diferentes tamaños invierten actualmente una parte de su presupuesto en capacitaciones de personal, por ejemplo, en el año 2015 las empresas de Estados Unidos indicaron que sus gastos de capacitación habían aumentado en un 10%. Asimismo, … El ROI de la Capacitación Leer más »

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𓅯 Modelo Kirkpatrick: midiendo elearning en las organizaciones

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𓅯 Modelo Kirkpatrick: midiendo elearning en las organizaciones

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El articulo trata sobre El Modelo Kirkpatrick es una metodología para evaluar la efectividad de programas de capacitación. Se usa mucho en eLearning y entornos corporativos.Está compuesto por cuatro niveles:
1. Reacción — qué tan satisfechos están los participantes con el curso 2. Aprendizaje — cuánto aprendieron, qué conocimientos, habilidades o actitudes adquirieron. 3. Comportamiento — si los participantes aplican lo aprendido en su trabajo o su contexto 4. Resultados — el impacto global en la organización, como productividades, mejoras en desempeño, u otros objetivos organizacionales. Algunos retos al aplicarlo: requiere tiempo, esfuerzo y recursos especialmente para los niveles más altos (comportamiento y resultados), además de que es difícil aislar qué mejoras se deben directamente al programa de capacitación.

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Modelo de Evaluación Kirkpatrick: midiendo eLearning en las organizaciones - EVirtualplus

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Aprende la manera más efectiva de medir la calidad de tus cursos eLearning empresariales, a través del Modelo de Evaluación Kirkpatrick

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el artículo “Learning Analytics: Hacia una formación más inteligente” de OpenWebinars (Publicado el 4 de septiembre de 2023) comenta sobre: -Learning Analytics es la medición, recolección, análisis y visualización de datos sobre los estudiantes y su contexto para entender y mejorar el aprendizaje. -Se usa para personalizar la formación, detectar brechas de habilidades, anticipar riesgos de abandono y mejorar los programas formativos -Incluye distintos tipos de análisis: descriptivo, predictivo, prescriptivo, diagnóstico y activo -Para implementarlo bien, se recomiendan: definir objetivos claros, elegir métricas relevantes, asegurar privacidad de datos, capacitar al personal, integrar los análisis en los procesos y realizar evaluaciones periódicas.

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Learning Analytics: Hacia una formación más inteligente | OpenWebinars

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En este artículo te contamos cómo Learning Anaytics es una poderosa herramienta de aprendizaje que utiliza los datos para rastrear y optimizar tu progreso.

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𓅯 Impacto de analytics en la educación digital

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𓅯 Impacto de analytics en la educación digital

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El artículo trata sobre la analítica del aprendizaje consiste en recopilar y analizar datos de los estudiantes para mejorar la educación digital. Permite personalizar la enseñanza, dar retroalimentación continua y detectar alumnos en riesgo. A las instituciones les ayuda a retener estudiantes, optimizar recursos y ajustar planes de estudio. Sus retos principales son la ética en el uso de datos, la capacitación docente y la integración de IA. Bien aplicada, transforma la educación en un proceso más eficaz y adaptado a las necesidades reales.

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Learning Analytics: El impacto de la analítica del aprendizaje en la educación digital

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La transformación digital de la educación ha marcado el comienzo de una nueva era en la que los datos desempeñan un papel central en la…

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El artículo explica de forma clara qué es el “learning analytics”, o análisis del aprendizaje, y cómo está cambiando la forma de enseñar y aprender. Se trata de aprovechar los datos que los estudiantes generan cuando usan plataformas como Moodle o Blackboard: cuánto tiempo dedican a ciertas actividades, qué recursos consultan más, cómo participan, etc. Con esa información, un profesor puede detectar a tiempo si un estudiante necesita ayuda y adaptar la enseñanza para que cada uno avance a su propio ritmo.

También detalla beneficios: permite anticiparse a las necesidades de los estudiantes, crea entornos más inclusivos, ayuda a tomar decisiones educativas basadas en datos reales, ahorra tiempo a los docentes, fomenta que los estudiantes sean más autónomos y facilita evaluar a largo plazo qué métodos funcionan mejor.

Eso sí, advierte que no todo es tan simple. Hay que cuidar la privacidad de los datos de los estudiantes, formar a los docentes para interpretar bien la información, invertir en tecnología y mantener un buen equilibrio entre la tecnología y el criterio humano, para que las herramientas no sustituyan la parte pedagógica.

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Universidad Europea | Universidad presencial (Madrid, Valencia, Alicante, Canarias, Málaga) y Online

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Universidad Europea | Universidad presencial (Madrid, Valencia, Alicante, Canarias, Málaga) y Online

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Learning analytics: ¿qué es el análisis del aprendizaje? | Blog UE

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El learning analytics mejora la enseñanza y el aprendizaje, personalizando estrategias y optimizando recursos. Descubre cómo implementarlo en educación.

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Este artículo analiza cómo llevar adelante procesos de cambio organizacional en la era digital. Explora el impacto en distintas generaciones, la importancia de la comunicación y el rol de la cultura organizacional. Incluye recomendaciones prácticas para aplicar en el día a día.

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Estrategias para la gestión del cambio en las organizaciones - Revista Recursos Humanos

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Descubre cómo gestionar el cambio organizacional con estrategias de capacitación y formas de superar la resistencia.

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𓅯 2. Gestión de cambio en transformación digital

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𓅯 2. Gestión de cambio en transformación digital

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Describe qué es la transformación digital y los principales desafíos humanos que implica: resistencia, liderazgo, cultura, necesidad de capacitación. Explica cómo la gestión del cambio es un factor clave para que los proyectos digitales tengan éxito.

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Isabella Brusati Prosci Director de Gestión del Cambio | Transformación Digital

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Transformación Digital en Gestión del cambio | Prosci

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Casi el 90% de las empresas quieren integrar nuevas tecnologías como la IA. He aquí cómo gestión del cambio para la transformación digital ayuda.

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𓅯 3. Cómo transformar la gestión de personas en las organizaciones contemporáneas

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𓅯 3. Cómo transformar la gestión de personas en las organizaciones contemporáneas

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Este artículo analiza cómo debe transformarse la gestión de personas en las organizaciones contemporáneas: más personalizada, apoyada en tecnología (IA, digitalización), pero sin perder lo humano. Propone un modelo operativo de recursos humanos centrado en la experiencia del colaborador, liderazgo humano, uso de herramientas tecnológicas para liberar tiempo de gestión rutinaria, etc. Muestra tendencias acruales y expectativas frente al cambi digital.

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A new operating model for people management: More personal, more tech, more human - Borderless

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The way organizations manage their most important assets-their people-is ready for a fundamental transformation. New technologies, hybrid working practices, multigenerational workforces, heightened geopolitical risks, and other major disruptions are prompting leaders to rethink their methods for attracting, developing, and retaining employees.

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𓅯 4. Modelo Kaizen para el crecimiento empresarial sostenible 

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𓅯 4. Modelo Kaizen para el crecimiento empresarial sostenible 

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El artículo de Kaizen™ titulado "Gestión del Cambio para el Crecimiento Empresarial Sostenible" aborda cómo las organizaciones pueden implementar transformaciones efectivas para adaptarse y prosperar en un entorno empresarial dinámico. Gestión del cambio:

- Permite a las empresas adaptarse a nuevas estrategias, tecnologías o estructuras.

- Busca preparar y acompañar a las personas para que los cambios sean sostenibles y generen valor.

- Importancia en el crecimiento empresarial:

- Mejora eficiencia operativa.

- Fomenta innovación.

- Aumenta satisfacción del cliente.

- Ayuda a retener talento y mantener competitividad.

Modelos clave:

- Kotter: 8 etapas para implementar cambios efectivos (urgencia, coaliciones, consolidación de cambios).

- ADKAR: Conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo del cambio.

Resistencia al cambio: Analiza por qué las personas resisten y cómo abordarlo.

Kaizen y mejora continua:

- Filosofía de pequeñas mejoras constantes.

- Involucra a todos los niveles de la organización.

- Optimiza procesos y elimina desperdicios.

- Facilita adaptación rápida a las necesidades del mercado.

Conclusión:

La combinación de gestión del cambio y Kaizen permite que las empresas sean ágiles, innovadoras y sostenibles a largo plazo.

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El articulo menciona los 8 pasos de Kotter para la gestión del cambio en la empresa que se reumen en: 1) Crear urgencia: Motivar a actuar mostrando riesgos y oportunidades.2) Formar coalición: Reunir líderes que impulsen el cambio.3)Crear visión: Definir objetivos claros y estrategias.4) Comunicar visión: Difundir y generar compromiso. 5) Empoderar acción: Eliminar obstáculos y dar recursos. 6) Victorias a corto plazo: Celebrar logros tempranos. 7) Consolidar cambios: Usar éxitos para más mejoras. 8) Anclar en la cultura: Integrar cambios en la organización.

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El artículo explica que adaptarse al cambio es clave para crecer personal y organizacionalmente. Presenta el modelo ADKAR (conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo) como guía para gestionar cambios exitosos y sostenibles. Muestra casos de empresas (AXA, Coca-Cola, Lloyds, British Airways) que lo aplicaron con buenos resultados. Señala obstáculos comunes como la resistencia, mala comunicación, falta de liderazgo o recursos. Concluye que el cambio bien gestionado impulsa innovación, eficiencia y competitividad.

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La importancia de la adopción del cambio: Un camino hacia la mejora continua personal y organizacional

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En un mundo en constante evolución, la capacidad de adaptarse al cambio se ha convertido en una habilidad esencial tanto en el ámbito personal como profesional. Adoptar el cambio no solo nos permite

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🐾 1. Sobre los procesos de cambio y el valor verdadero

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🐾 1. Sobre los procesos de cambio y el valor verdadero

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Yo, elefante viejo y sabio, he visto muchas lluvias y muchas sequías, y he guiado a mi manada hacia pastos más verdes cuando el entorno lo exige. He aprendido que en una organización, al igual que en la manada, el cambio no es un capricho: es supervivencia, es valor.

Este artículo habla de cómo las organizaciones generan valor verdadero cuando la gerencia entiende el cambio como algo profundo, medido, pensado, no improvisado. Pero muchas veces, los líderes equivocan el camino: creen que cambiar es solo mover cargos, hacer discursos bonitos, instalar procedimientos, cuando lo central es entender el sentido, las causas, la velocidad, el alcance, y la cultura.

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🐾 2. Sobre el cambio sostenible con agilidad y pensamiento Lean

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🐾 2. Sobre el cambio sostenible con agilidad y pensamiento Lean

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Como viejo elefante de muchas travesías, he recorrido selvas densas y llanuras inmensas; he visto reinos que se derrumban porque no quisieron adaptarse, y comunidades que prosperan cuando abrazan el cambio con sabiduría. Este libro habla de cómo organizaciones pueden transformarse sosteniblemente si combinan agilidad, pensamiento Lean, liderazgo humano y visión estratégica. Es una guía completa, práctica, para no sólo sobrevivir, sino florecer en entornos turbulentos.