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Planeación Estratégica. (Antonio Arranz Ramonet)

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Planeación Estratégica. (Antonio Arranz Ramonet)

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Planeación estratégica es la ruta para alcanzar la visión de conjunto que la alta dirección tiene de los resultados esperados a largo, mediano y corto plazo, de su personal, su organización y de la comunidad en que se desarrolla. (p. 17)

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1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL ANTONIO ARRANZ RAMONET

3 3 A mis hijos

5 Contenido Introducción (15) 1 Planeación estratégica (17) Definición (17) Consideraciones (17) Propósitos (17) Requerimientos (18) 2 Filosofía y misión de la empresa (19) Filosofía (19) Misión (21) Pasado y futuro (21) 3 Objetivos vitales (23) Objetivos vitales (23) Factores de supervivencia (23) Crecimiento (24) Utilidad (24) 4 El entorno de la empresa (25) Entorno (25) Ciclo de vida (25) Competencia (26) Dependencia con el medio (26) Oportunidades y amenazas (26) 5 El interior de la empresa (33) Fuerzas y debilidades (31) Detección (31) 5

6 6 Plan operacional (33) Definición (33) Rubros (33) Calendarización (34) Consideraciones (35) 7 Esquemas de mercado (37) Partes de un mercado (37) Gráfica de participación-crecimiento (38) 8 Posicionamiento en un mercado (39) Definición (39) Crecimiento de la empresa (39) Penetración (40) Estrategias y políticas (40) 9 Áreas estratégicas (41) Áreas estratégicas (41) Patrones (41) Ejemplo: lista de áreas estratégicas (42) Ejemplo: descripción de una cierta área estratégica (43) 10 Pronósticos (47) Relaciones entre variables de un fenómeno (47) Curvas de ajuste (48) Curva de mínimos cuadrados (48) Índice de correlación (49) Ejemplo (50) 11 Modelos econométricos (53) Definición (53) Conveniencia (53) Ejemplo (54) 6

7 12 Presupuestos (63) Consideraciones (63) Definición (63) Uso (64) Tipos de presupuesto (64) Principios (64) Periodos presupuestales (65) Elaboración de un presupuesto con hoja electrónica (65) Reajuste (66) Inflación (67) Control (67) 13 Asignación de recursos (69) Toma en cuenta de recursos (69) Recursos para los objetivos (69) Tipos de recursos (70) 14 Depreciación (71) Introducción (71) Métodos de depreciación (71) Línea recta (72) Métodos acelerados (72) Tasa de depreciación constante (72) Suma de dígitos (73) Comparación entre métodos (74) 15 Índices financieros (75) Rendimiento de la inversión (75) Pruebas (76) Pruebas de rendimiento (76) Pruebas de liquidez (76) Pruebas de solvencia (77) 16 Pago de deudas (79) Introducción (79) Interés (79) Interés compuesto (80) Tasa anual y tasa mensual (82) Anualidad (83) Políticas de financiamiento (83) 7

8 17 El plan de ventas (91) Introducción (91) Plan de ventas (91) Calendario de ventas (93) Documentación (93) Variantes (94) Asignación de probabilidades (94) Revisión (95) Asignación de probabilidades (95) 18 Lote económico de inventarios (97) Introducción (97) Costo de realización de pedidos (97) Costo de mantenimiento de inventario (98) Costo por quedarse sin existencia (98) Pedido (98) Lote económico (101) Nivel de seguridad (103) 19 El problema de transporte (105) Introducción (105) Ejemplo (105) 20 Índices para analizar balances (109) Introducción (109) Balances ideal y unitario (109) Ideal y real (110) Desviación absoluta (111) Desviación relativa (111) Comportamiento (112) Interrelaciones (113) Matriz de relaciones (117) Coeficiente de interrelación total (118) Ejemplo (118) 8

9 21 Administración por objetivos (121) Definición (121) Etapas (121) Pilares (122) Reglas (122) Principios (123) Criterios (123) Tipos (123) Recursos (124) Medición (124) Correlación (124) Consideraciones (125) Redacción (125) Estrategia (125) 22 Objetivos funcionales y operacionales (127) Objetivos funcionales y operacionales (127) Forma para objetivos (128) 23 Controles y revisiones (131) Control de un proyecto (131) Agenda (131) Gráfica de barras (132) 24 Ruta crítica de un proyecto (133) PERT-CPM (133) Red de actividades (133) Actividades ficticias (135) Tiempos de inicio y holguras (135) Camino crítico (136) Calendario (137) Duración de la actividad (138) Costos (138) Uso de computadoras (138) 9

10 25 Relaciones interdepartamentales (139) Las relaciones entre los departamentos (139) Frecuencia (140) Moderador (140) Como manejar el proceso (140) Formas facilitradoras (141) Trabajo de grupo (141) Mesa redonda (142) Advertencia (142) 26 Descripciones de puesto y funciones (145) Introducción (145) Descripción de puesto (145) 27 Evaluación de desempeño (155) Introducción (155) Evaluación del desempeño de los objetivos (155) Evaluación del desempeño de las funciones (158) Características del desempeño (160) Evaluación total (162) Cambios en los objetivos (164) 28 Ordenación por rangos (165) Introducción (165) Coincidencia de criterios (165) Coeficiente de correlación de Spearman (166) Múltiples jueces (166) Lógica en el ordenamiento (168) Consistencias e inconsistencias (169) Múltiples jueces (171) 10

11 29 Toma de decisiones (175) Introducción (175) Incertidumbre (175) Agrupación funcional (176) Intuición (177) Hechos (178) Experiencia (178) Autoridad (178) Ayudas para seleccionar (179) Factores limitantes (179) Factores tangibles e intangibles (179) Lo imperativo y lo deseable (180) Pasos a seguir (186) Forma de decidir (180) Tiempo (180) Arbol de decisiones (181) Probabilidades (182) Consideraciones (184) 30 Ley de Pareto (185) Efectos y causas (1851) Clasificación de los efectos (185) 31 Series cronológicas (189) Definición (189) Pasado y futuro (190) Componentes (190) Interpretación matemática (190) Tendencia (191) Estacionalidad (194) Tendencia con estacionalidad (196) Movimientos cíclicos e irregulares (197) Pronóstico (198) 11

12 32 Punto de equilibrio (201) Introducción (201) Hipótesis (202) Gráfica de costos (202) Valor del punto de equilibrio (204) Otra expresión del valor del punto de equilibrio (205) Influencias de los costos y el precio (206) Aplicaciones (210) 33 Simulación (213) Introducción (213) Ejemplo de simulación (213) Método de Monte Carlo (215)* Obtención de números al azar (219) Ejemplo del Método de Monte Carlo (219) 34 Números índice (221) Definición (221) Base (222) Cadenas (222) Índices agregativos (223) Índice agregativo simple (224) Inconvenientes del índice agregativo simple (224) Índice de Lespeyre (225) Índice de Paasche (226) Índice de Fisher (227) 35 Método DELFI para estimaciones futuras (235) Introducción (235) El método DELFI (235) Consideraciones (236) 36 Modelos (229) Definición y características (229) Modelos abstractos (229) Modelos temporales (229) Modelos con incertidumbre (230) 12

13 37 Análisis dimensional (235) Introducción (235) Una misma unidad (236) Dimensiones diferentes y factores intangibles (237) Generalización (239) 38 Física social (241) Introducción (241) Definición (241) Potencial de población (242) Fórmula general (243) 39 Curvas alisadas exponencialmente (245) Pronósticos simplistas (245) Peso de los datos históricos (246) Alisamiento exponencial (246) Pronóstico (248) Variante del alisamiento exponencial (249) 40 Cadenas de Markov (251) Cadena de Markov (251) 41 Programación lineal (255) Objetivos con recursos limitados (255) Ejemplo (2551 Holguras (257) Consideraciones (258) Ejemplo (258) Dual (259) 42 Juegos de estrategia (261) Introducción (261) Buscando una buena estrategia (262) Juegos con punto de silla (263) Juegos sin punto de silla (263) Estrategias mixtas (264) Advertencia (264) 13

15 Introducción La gran competencia que actualmente hay entre las empresas que disputan un mercado está obligando a éstas a buscar formas de mejor administrar sus negocios. Una de ellas es trabajar con alta calidad, otra orientar el desarrollo de la empresa. La mejor manera de orientar el desarrollo de una empresa es por medio de la planificación estratégica o como más comúnmente se la conoce, con pérdida de la pureza del lenguaje, planeación estratégica. Desde hace ya mucho tiempo se ha reconocida a la planeación como una de las funciones principales de la administración científica, así pues, qué es lo que distingue a la planificación estratégica de la planificación ordinaria?. La respuesta está en que para hacer planeación estratégica la empresa mira lo que hay y lo que sucede a su alrededor, y se autoexamina para conocer su capacidad de respuesta a lo que pide el medio en que se desenvuelve. La planeación ordinaria se aboca, muchas veces, a problemas un tanto limitados inmersos en circunstancias bastante conocidas; la planeación estratégica tiene una gran amplitud de miras, busca horizontes, debe responder a la visión que tiene la empresa de su negocio. La empresa no puede imprudentemente arriesgar su nave por mares procelosos y vientos contrarios sin estudiarlos, sin saber cómo responderá el barco y la tripulación: tiene que prepararse, trazar rutas, allegarse de pertrechos. La planeación estratégica es un proceso que se inicia reflexionando la empresa sobre cuál es su misión, cuál es su filosofía o manera de pensar, actuar y ver las cosas, y cuáles son sus objetivos vitales. Después, la empresa examina su entorno para averiguar cómo es el medio en que está inmersa y cuáles son sus competidores, para saber qué oportunidades se le ofrecen y que amenazas se ciernen sobre ella. Sigue el autoexamen para conocer la situación interna de la empresa y de esta manera reconocer las fuerzas y debilidades que tiene para aprovechar las oportunidades y evitar lo mejor posible las amenazas. En este momento, con todo el anterior bagaje de conocimientos, la empresa está en 15

16 condiciones de establecer estrategias, objetivos, planes, políticas, y todo aquello que le es necesario para lograr sus propósitos. Hay personas que piensan que lo que hemos descrito es el meollo de la planeación estratégica y que lo que sigue después es algo que se deriva de ella. Mi experiencia personal es que si no se quiere que la planeación estratégica se quede como una simple pirueta intelectual, hay que ir más allá. Es por esto que yo propongo una planeación estratégica integral que se encadene con la administración por objetivos, los controles y todo cuanto haga que el pensamiento quede plasmado en acción, y que esta acción realmente refleje el pensamiento para establecer un ciclo que impulse el desarrollo de la empresa. En este libro, pretendo presentar no sólo los conceptos sino también los procedimientos que deben intervenir en la planeación estratégica integral, así como toda una serie de herramientas técnicas que ayuden a establecerla mejor. Debo agradecer al Sr. Morís Shamah la orientación que me dio para presentar el material en el orden que se muestra en el libro. Hay temas que forzosamente preceden a otros, pero en cambio hay otros, sobre todo, los de tipo técnico o matemático que no necesariamente el estar situados en determinado lugar indican algún orden en el proceso de planeación estratégica integral, más bien son herramientas que ayudan a llevarla a cabo. 16

17 Planeación estratégica Definición Planeación estratégica es la ruta para alcanzar la visión de conjunto que la alta dirección tiene de los resultados esperados a largo, mediano y corto plazo, de su personal, su organización y de la comunidad en que se desarrolla. Consideraciones La planeación estratégica queda plasmada en el proceso de recopilar y manejar información, escudriñar el futuro, producir ideas, y establecer estrategias, planes, programas y acciones que permitan alcanzar objetivos fijados como resultado de este proceso de planeación. Propósitos La planeación estratégica se propone: analizar el presente elegir el futuro evaluar programas controlar las acciones de los planes 17

18 Requerimientos La planeación estratégica requiere de: una forma particular de pensar para poder imaginar escenarios futuros y producir ideas habilidad de planeación capacidad de decisión para llevarla a cabo 18

19 Filosofía y misión de la empresa Filosofía Una empresa al estar situada en un ambiente social, interactúa con los entes que lo conforman, por lo que establece una filosofía propia constituida por los valores y la forma de relacionarse con la sociedad. Los entes sociales con que interactúa la empresa son: accionistas personal clientes proveedores bancos gobierno asociaciones, cámaras, sindicatos, etc. Si se quiere llegar a establecer la filosofía que normará la empresa, es conveniente establecer para cada ente cuál es la resposabilidad de la empresa para con él y, también, cuál es la responsabilidad del ente con la empresa. 19

20 La siguiente forma sirve para ayudar a definir las responsabilidades de una empresa Con los accionistas FILOSOFÍA DE LA EMPRESA Responsabilidades De los accionistas Con el personal Del personal Con los clientes De los clientes Con los proveedores De los proveedores Con los bancos De los bancos Con el gobierno Del gobierno Con otros De otros 20

21 Misión Una vez se ha determinado cuál es la filosofía de la empresa y que cultura organizacional se desea para ella, se establece la misión de la empresa. La misión refleja el propósito de la organización, determina el porque de su existencia y establece el concepto del negocio en que está involucrada. La misión es una descripción concisa de lo que hace la organización y cuáles son sus características que le permiten proporcionar bienes, productos, servicios o satisfactores a sus clientes dentro de un marco ambiental. Generalmente el enunciado de la misión se formula en términos del producto genérico y de su mercado principal, en forma que quede equilibrado lo muy general con lo muy específico. Una misión bien establecida constituye una excelente guía para la organización en lo referente a su supervivencia, continuidad, desarrollo y crecimiento. La práctica señala que es más fácil definir misiones y fijar objetivos para una empresa, cuando se llega a captar correctamente la evolución del mercado en que está ubicada, su sitio en él y los factores que pueden afectar la situación futura. Pasado y futuro Tomando en cuenta la misión de la empresa, la planeación estratégica deberá partir del diagnóstico del pasado y ver hacia el futuro planteando objetivos. La realización de lo establecido en la planeación estratégica deberá plasmarse en objetivos de diferentes tipos, estrategias, planes, políticas y manejo de recursos, que se expresarán en decisiones, acciones y control de cumplimiento. 21

23 Objetivos vitales Objetivos vitales Los objetivos vitales de una empresa son: Supervivencia Crecimiento Utilidad Factores de supervivencia Los principales factores de supervivencia son: Productos, servicios o satisfactores Mercado con clientes que tienen necesidades pero pueden elegir. Competencia de otras organizaciones por el mercado Tecnología Personal Capital 23

24 Los tres primeros factores, producto, mercado y competencia son los ejes de las acciones comerciales de las empresas. Crecimiento En las empresas, las acciones comerciales deben estar dirigidas, año con año, no sólo a aumentar el volumen de su negocio, sino también a aumentar el porcentaje de su posición en el mercado en que se desenvuelve. Utilidad La utilidad en las empresas es necesaria para asegurar las inversiones de los accionistas, y por consiguiente que éstos sigan invirtiendo en ellas. Una empresa que produce utilidad asegura su permanencia en el mercado, con lo que es una fuente de trabajo para sus empleados, un ente que participa en la actividad económica de la sociedad y un contribuyente de impuestos a las funciones públicas. 24

25 El entorno de la empresa Entorno La empresa no es un ente aislado en la sociedad por lo que es necesario conocer el entorno en que se desenvuelve en los aspectos sociales, políticos, económicos, de mercado, tecnológicos y de competencia. Las condiciones de entorno crean un medio ambiente de fenómenos que impactan a las organizaciones, a los productos y los mercados. Los efectos se manifiestan en cambios cualitativos y discontinuos, a veces desconectados del pasado. Ciclo de vida El ciclo de vida de muchos productos tiende a reducirse, y las necesidades, comportamientos y expectativas de la gente se modifican con más frecuencia, lo que hace que el mercado sea más complejo. 25

26 Competencia Como la competencia es cada vez más fuerte y la operación debe efectuarse dentro de muchas limitaciones, disminuyen los márgenes de error en que pueden incurrir las empresas en los resultados de sus decisiones. Dependencia con el medio La dependencia con el medio obliga a las empresas a tener buenas comunicaciones y relaciones con sus clientes, proveedores, gobierno, etc., por lo que es conveniente que cada una busque una imagen que la diferencie de sus competidoras. Oportunidades y amenazas La empresa debe tener el conocimiento que le permita determinar las oportunidades y amenazas a que está sometida desde el exterior. Si la empresa sabe bien lo que ofrece, a quién se lo ofrece y por qué los clientes adquieren lo que ella ofrece, puede propiciar sus oportunidades. En las páginas siguiente presentamos diversas formas para ayudar a determinar el análisis del entorno y de la competencia. 26

27 ANÁLISIS DEL ENTORNO Oportunidades y amenazas Político Económico Social Fecha / / 27

28 ANÁLISIS DEL ENTORNO Oportunidades y amenazas Mercado Tecnología Competencia en general Fecha / / 28

29 ANÁLISIS PARTICULAR DE LA COMPETENCIA Nombre Productos y servicios Mercados Precios Políticas comerciales Número de empleados Porcentaje del mercado Ingresos Observaciones Fecha / / 29

31 El interior de la empresa Fuerzas y debilidades La empresa necesita conocer sus fuerzas y debilidades internas en cuanto a productos y servicios, comercialización, tecnología y conocimientos, recursos financieros, recursos humanos, sistemas, métodos y procedimientos, y otros renglones que pueden presentarse. Detección Para detectar estas fuerzas y debilidades conviene plantearse toda una serie de preguntas: dónde está la empresa? qué hace? qué es? qué concepto hay de sus servicios cuál es el perfil de los clientes que tiene? qué calidad tiene el personal de la empresa? existen conocimientos, técnica y práctica para prestar servicios. qué imagen proyecta a los clientes, proveedores, etc.? cuál es su crecimiento? cuál es su situación económica, sus ingresos? qué la distingue de sus competidores? por qué sería escogida por un cliente? etc. La siguiente forma sirve para hacer el análisis interno de una empresa. 31

32 ANÁLISIS INTERNO FUERZAS Y DEBILIDADES Productos y servicios Comercialización Tecnología y conocimientos Recursos Financieros Recursos humanos Sistemas, métodos y procedimientos Otros Fecha / / 32

33 Plan operacional Definición El plan operacional es el plan específico de la actuación de la empresa para el siguiente año. Sirve de arranque de planes a más largo plazo o está integrado en un plan global a mediano o largo plazo. Consta de objetivos determinados, con sus estrategias, acciones y recursos asignados, junto con un presupuesto. Es soportado con información adicional pertinente. A veces, el plan operacional se proporciona como una parte del informe del desarrollo de la empresa. Rubros Cada empresa que usa de un plan operacional lo redacta a su manera. No obstante vamos a dar una idea de los rubros que lo pueden integrar. a) Una descripción concisa del ambiente social, político y económico en que se desenvuelve la empresa. 33

34 b) Una referencia del desarrollo tecnológico y el impacto que produce. c) Quiénes son los competidores? con qué productos y en qué mercados? d) Oportunidades y amenazas de la empresa deducidas de los incisos anteriores. e) Estudio de la situación interna de la empresa: finanzas, ventas, personal, motivación, capacitación, etc. f) Determinación de las fuerzas y debilidades de la empresa. Qué se debe hacer para aumentar las fuerzas y disminuir las debilidades?. g) Objetivos a mediano plazo. Grandes estrategias. h) Plan de ventas, plan de producción, plan financiero y plan de desarrollo humano a mediano plazo. i) Plan de ventas detallado para el corto plazo, de acuerdo a los objetivos de penetración en el mercado. j) Proyectos especiales. k) Desarrollo organizacional. l) Objetivos a corto plazo. Estrategias y grandes planes. m) Índices financieros y de productividad a lograr. n) Plan de ingresos. Presupuesto general de gastos por nómina, controlables, etc. Gastos por activos fijos. Calendarización Una buena época para empezar a elaborar el plan operacional es en el mes de Julio, y dar su toque final en el mes de Septiembre, de modo que se considere aprobado por la autoridad correspondiente en Octubre con las modificaciones que se consideren pertinentes. 34

35 Esto permite que en Noviembre y Diciembre se elaboren los objetivos funcionales y operativos, y los presupuestos departamentales del año siguiente. El plan operacional, en su parte de corto plazo, es conveniente revisarlo por lo menos semestralmente en el transcurso del año. En los meses de Enero y Febrero deben ser evaluados detenidamente sus resultados. Consideraciones Es conveniente que alguien se encargue de la coordinación de las personas que intervienen en el plan operacional, haga el acopio de información necesaria y proceda a su redacción. El plan operacional tiene que ser claro y no debe estar recargado de detalles. Hay que procurar que sea lo menos voluminoso posible sin perder su propósito. 35

37 Esquemas de mercado Partes de un mercado Para estudiar el mercado de productos de una empresa se le puede dividir en cuatro partes, caracterizadas de la siguiente manera: a) Alta participación del producto en mercado de gran crecimiento. Constituye la base de los negocios del mañana. Pueden generar o no suficiente flujo de ingresos para financiar su crecimiento rápido. Exigen un análisis cuidadoso para asegurarse que no se les explota para obtener dinero, impidiendo así que sean fuentes futuras de efectivo circulante. La estrategia recomendable es mantener e incrementar la participación del producto en este mercado. b) Baja participación del producto en mercado de gran crecimiento. Por lo general el dinero generado no es suficiente para respaldar su propio crecimiento. Requieren de grandes inyecciones de efectivo para aumentar la participación hasta el punto que permita, algún día, generar dinero. c) Alta participación del producto en mercado de poco crecimiento. Por lo general es demasiado costoso aumentar la participación; el dinero generado por el producto debe invertirse en productos de mercados crecientes. La estrategia recomendable es limitar la inversión solamente 37

38 para mantenerla participación en el mercado y obtener efectivo para apoyar productos de tipo "b". d) Baja participación del producto en mercado de poco crecimiento. En general se requiere de un tiempo de administración desproporcionado con relación a sus utilidades. La estrategia recomendable es optimizar la administración de efectivo o liquidar el negocio. Gráfica de participación-crecimiento Lo dicho anteriormente se puede representar por medio de la siguiente gráfica. crecimiento b gran crecimiento baja participación a gran crecimiento alta participación d poco crecimiento baja participación c poco crecimiento alta participación participación 38

39 Posicionamiento en un mercado Definición Posicionamiento de una empresa en un mercado es cómo se ubica el producto que ofrece en la percepción del cliente que acude al mercado. Para lograr el posicionamiento en un mercado es necesario que la empresa cuide su forma de crecer y busque la penetración adecuada en buenos negocios aplicando atinadas estrategias y políticas. Crecimiento de la empresa Las empresas no deben crecer indiscriminadamente en volumen de negocios. Tienen que actuar inteligentemente para que la aceptación de sus productos y servicios refleje su habilidad para escoger los mercados correctos así como su acierto para competir en calidad y precio, en distribución y promoción, y en avances técnicos, averiguando lo que da satisfacción al cliente, y lo que éste desea y no está consiguiendo. 39

40 Penetración Las empresas deben orientar gradualmente su negocio para tener una mayor penetración en los negocios que les ofrecen oportunidades y buscar las modalidades de comercialización que la permita. Estrategias y políticas En forma dinámica las empresas tienen que establecer estrategias y políticas generales que se adecúen a las circunstancias en que se desenvuelve el negocio y le permitan prever situaciones futuras, tomando decisiones tanto oportunas como anticipadas. Una de las estrategias generales más importantes es la relativa al lanzamiento de productos y servicios y su mercadeo, comportamiento de su vida útil y determinación de su obsolescencia. Otra estrategia general importante es la que regula en cada momento la forma en que los clientes se sientan satisfechos en base a la calidad, oportunidad, trato y atención. Una de las políticas generales más importantes es la que versa sobre la estructura de precios de los productos y servicios con el fin de obtener mayores utilidades sin perder competitividad. Otra estrategia general que hay que cuidar, junto con diversas políticas, es la que regule todos los aspectos financieros. 40

41 Áreas estratégicas Áreas estratégicas Muchas empresas elaboran descripciones de puestos, pero no tiene descritas sus áreas estratégicas. La empresa está estructurada de tal forma que toda una serie de áreas son estratégicas para la buena marcha ella. Estas áreas aunque la mayoría de veces quedan conformadas dentro de un cierto departamento, influyen o están influidas por otros departamentos, incluso hay casos que un área estratégica cabalga en más de un departamento. Patrones La descripción de cada área no sigue exactamente los mismos renglones que otra, puesto que debe apegarse a sus propias características, pero si se puede llegar a encontrar una serie de patrones que ayuden a elaborarla. A continuación listamos una muestra de estos patrones, con la advertencia de que no todos aplican a la descripción de una determinada área estratégica. 41

42 Definición de términos que se emplearán Razón de por qué existe el área Aspectos particulares del área y cuál es su enfoque Estrategias para su desenvolvimiento Objetivos Propósitos Políticas que rigen Procedimientos propios Parte de los procedimientos generales que le afectan Planes Programas rutinarios Peculiaridades organizativas Recursos y facilidades que necesita Personal requerido Responsabilidades Delegaciones de autoridad Relaciones con otros departamentos Relaciones con clientes, proveedores, bancos, gobierno Información que emite o requiere Servicios que proporciona o requiere Precios, costos, gastos Normas de mercadeo o comercialización Calidad Ejemplo de una lista de áreas estratégicas En lo que sigue, como un ejemplo, damos una lista de las áreas estratégicas que intervienen en una compañía de venta y servicio de computadoras. Adecuación de locales de cómputo Calidad Capacitación de los empleados Centro de demostración Centro educacional Compensaciones, beneficios y prestaciones Competencia Comunicación interna Contabilidad Contratos informáticos Estructura de precios Facturación y cobranza Importaciones y exportaciones 42

43 Ingeniería de servicio Líneas de producto Logística Mantenimiento a terceros Mercados verticales Pedidos, tráfico, almacén y entrega Planeación estratégica Políticas y procedimientos Productividad Publicidad Reclutamiento y selección Redes y comunicación Servicios generales Sistemas internos Soluciones y aplicaciones Soporte técnico Suministros y accesorios Tesorería Unidades de ininterrupción de energía eléctrica Ventas directas Ventas indirectas Ejemplo: descripción de una cierta área estratégica En la siguientes páginas presentamos la descripción del área de servicios generales como un ejemplo de descripción de un área estratégica Existencia La Compañía se asegurará de que se proporcionen los servicios generales de conservación y mantenimiento del edificio requeridos por todos sus departamentos y abastecerá de productos y servicios necesarios para la operación interna, buscando la mejor calidad al mejor precio. El departamento de Servicios Generales tendrá la responsabilidad de lo mencionado anteriormente. Limpieza Se deberán mantener limpias las instalaciones de la Compañía, sus oficinas y áreas comunes. Con objeto de no estorbar las labores, la limpieza se hará en tiempo no laborable, y en horario laborable las tareas de conservación. Periódicamente se deberá efectuar limpieza profunda: lavado de alfombras, pulido de pisos, limpieza de ventanas, etc. Para la limpieza se contratará un proveedor de servicio externo. 43

44 Vigilancia Se tendrá un servicio de vigilancia que controle la entrada y salida a las instalaciones de todo el personal, tanto propio como externo. Dicho servicio deberá dar protección al personal y a los activos de la empresa, con especial cuidado en los días de pago, realizando recorridos por todas las instalaciones. Deberá prestar atención esmerada en el trato a nuestros visitantes. Para la vigilancia se contratará a personal de la Secretaría de Protección y Vialidad. Fotocopiado Habrá un centro de copiado general, atendido por un encargado, que recibirá solicitudes para copiar grandes volúmenes. Además, se colocarán máquinas copiadoras en cada piso al servicio de los diferentes departamentos para trabajos de gran urgencia y poco volumen. Teléfonos y conmutador Servicio Generales deberá realizar un mantenimiento adecuado para el funcionamiento de los conmutadores y de los teléfonos de la Compañía, así como, un servicio que permita redistribuir la ubicación de los teléfonos cada vez que se necesite. La Compañía deberá estar atenta a las mejoras tecnológicas y proceder a actualizaciones cuando lo considere oportuno. Télex y Fax Se realizará un mantenimiento adecuado del télex y del fax. Aire acondicionado Se contratará un servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de los enfriadores de aire acondicionado y de los ventiladores enfriadores instalados en todas las oficinas. Instalación eléctrica Se deberán tener en óptimas condiciones las instalaciones eléctricas de la Compañía, para ello se ejercerá un constante control y vigilancia de ellas, y se renovarán periódicamente lámparas y balastras. Oficinas Se mantendrán y conservarán en óptimas condiciones de uso: los muebles, alfombras, cerrajerías, pintura y carpintería de las oficinas. Equipo de oficina Se dará mantenimiento a calculadoras, PC's y a todo equipo de oficina en general. Fontanería Se conservarán en buen uso las cisternas, tinacos, bombas de agua, y los servicios sanitarios de los empleados. Incendios La Compañía tendrá que estar prevenida para afrontar la posibilidad de un incendio, para ello se colocarán extinguidores en cada piso distribuidos estratégicamente de acuerdo al número de oficinas y al personal que 44

45 labora y, además, en cada piso habrá una toma de agua a la presión adecuada y con su respectiva manguera. Se revisarán periódicamente las cargas de los extinguidores y el estado de las tomas de agua. Se dará cuenta anualmente a la Secretaría de Protección y Vialidad del estado de las instalaciones contra incendios. Papelería y artículos de oficina El departamento de Servicios Generales surtirá todo tipo o clase de papelería o artículos de oficina a los diferentes departamentos de la Compañía. Semanalmente hará un surtimiento regular, por lo que deberá tener un almacén con existencias de los artículos más comunes. Fondo fijo Para poder manejarse sin grandes impedimentos, el departamento de Servicios Generales tendrá a su disposición inmediata una determinada cantidad de fondo fijo para cubrir emergencias. El monto lo fijará la dirección de Finanzas. Presupuesto de gastos prorrateables El departamento de Servicios Generales anualmente propondrá a la Dirección General a través del Director de Finanzas el presupuesto de gastos prorrateables de la Compañía. Además, se encargará de llevar su control. Mensajería Existirá un servicio diario de mensajería asistido por personal propio dotado de coche para proporcionar servicio de entregas urgentes o de alta confidencialidad, para depositar o recoger el correo y distribuirlo en la oficina. Dicho personal se utilizará para depósitos a los bancos, y recoger órdenes de pago e informarse de estados de cuenta. También estará encargado de llevar las altas y bajas a las oficinas del Seguro Social, y efectuar pagos a de impuestos y servicios (luz, teléfono, tenencias y placas, pagos diversos. impuestos sobre la renta, producto del trabajo, educación, seguro social, Infonavit, Fonacot, etc.). Cafetería Para proporcionara a los empleados un local de cafetería y los servicios adecuados pertinentes, se mantendrá en buen uso el local, mobiliario, refrigerador, hornos de microonda, platos y útiles apropiados. Estacionamiento Para proporcionar el servicio adecuado, habrá en el estacionamiento de la Compañía, personal encargado de la recepción, aparcamiento y entrega de automóviles, así como de su custodias. Contacto con recursos humanos El departamento de Servicios Generales mantendrá una estrecha colaboración con el área de Recursos Humanos para asistirle en aspectos de primeros auxilios, evacuación de edificios y, condiciones de higiene y seguridad. Sucursales Los gerentes de las sucursales estarán a cargo de las principales funciones que se han descrito, no obstante, deberán sostener diálogo directo con el Gerente de Servicios Generales. 45

47 Pronósticos Relaciones entre variables de un fenómeno En ciertos fenómenos, existe frecuentemente una relación entre dos o más de sus variables que puede de una manera práctica ser expresada en forma matemática. Si bien esta expresión matemática no reproduce exactamente el fenómeno, los errores que se producen son pequeños de tal modo que se alcanza a tener una buena idea del comportamiento del fenómeno que inerrelaciona las variables. Se busca que la relación matemática pueda ser expresada en una curva uniforme cuyos valores se aproximen a los valores de los datos reales, 47

48 Curvas de ajuste Existe la dificultad de encontrar el tipo de curva que más se aproxima a la colección de datos del fenómeno observado. La curva más sencilla es la línea recta y después la parábola. Aunque se ha podido establecer que ciertos fenómenos se ajustan más a otro tipo de curvas, A continuación se da una lista de diferentes tipos de curva. y = a + a x línea recta 2 y = a + a x + a x parábola 2 3 y = a + a x + a x + a x cúbica... polinómica y = a a x 0 1 hipérbola x y = ab exponencial x y = ab + c exponencial modificada b y = ax geométrica b y = ax + c geométrica modificada x c y = ab Gompertz x c y = ab + d Gompertz modificada 1 y = x ab + c y = a + a (logx) + a (logx) logística Curva de mínimos cuadrados Para ajustar alguna curva a una colección de datos se sule utilizar el método de los mínimos cuadrados. Supongamos que tenemos dibujados en unos ejes cartesianos las parejas de valores (x 1 y 1 ), (x 2 y 2 ),... (xn yn), y que C es la curva que queremos ensayar. 48

49 x x x x x x x x Podemos ver en la gráfica que si para un determinado valor de x tomamos como valor de y el correspondiente de la curva en lugar de su verdadero valor, estamos cometiendo un cierto error ε. La curva que mejor se adapta al fenómeno es aquella que hace mínima la suma de los cuadrados de los errores. ε ε εn 2 Matemáticamente se encuentra que los coeficientes de la línea recta de mínimos cuadrados valen a a y = a 0 + a 1 x ( Σy)( Σx) ( Σx)( Σxy) = n( Σx ) ( Σx) n( Σxy) ( Σx)( Σy) = n( Σx ) ( Σx) Índice de correlación Un índice que nos permite conocer que tan ajustada está la curva que ensayamos es el índice de correlación- Este índice oscila entre +1 y -1, o sea que en valor absoluto oscila entre 0 y 1. Cuanto más cerca de 1 en valor absoluto esté el índice de correlación, tanto má ajustada está la curva. Un índice de correlación 0 nos indica que no hay correlación y se debe desechar la curva. 49

50 El índice de correlación de la línea recta vale r = n( Σxy) - ( Σx)( Σy) n( Σx ) ( Σx) n( Σy ) ( Σy) Ejemplo Supongamos que se tiene información del número de productos defectuosos producidos en determinada máquina según el número de horas de funcionamiento contínuo de ésta. Defectos Horas Para hallar la línea recta que más se aproxima por el método de los mínimos cuadrados formemos el siguiente cuadro. x y x 2 y y que nos permite hallar a a ( Σy)( Σx) ( Σx)( Σxy) (36x17635) (285x2229) = = = n( Σx ) ( Σx) (5x17635) (285x285) n( Σxy) ( Σx)( Σy) ( 5x2229) ( 285x36) = = = n( Σx ) ( Σx) ( 5x17635) ( 285x285) y = 0. 13x

51 En la siguiente gráfica se observa el comportamiento de la línea recta encontrada El coeficiente de correlación vale r = r = n( Σxy) - ( Σx)( Σy) n( Σx ) ( Σx) n( Σy ) ( Σy) (5x2229) (285x36) (5x17635) 285 (5x282) = Como este valor está muy próximo a 1, quiere decir que hay una buena correlación y que la recta se ajusta bien al fenómeno estudiado. 51

53 Modelos econométricos Definición Un modelo es una abstracción de un proceso real del cual queremos hacer alguna predicción. Se construye de modo que explique algunos aspectos de la realidad de manera que sea menos complejo que la verdadera situación. Un modelo econométrico es la representación simplificada de la evolución económica de una sociedad y se basa en el uso adecuado de los datos estadísticos observados Conveniencia En la planeación estratégica con un horizonte de varios años conviene desarrollar un modelo ecónométrico que estudie la evolución de la empresa en determinados renglones en función de ciertos parámetros. Haciendo variar estos parámetros se pueden hacer consideraciones de qué puede suceder en el futura en determinadas circunstancias y cómo estará constreñida la evolución de la empresa por determinados factores. 53

54 La mayoría de las empresas no requieren de modelos econométricos complicados. Se pueden desarrollar modelos simples, pero útiles, con el auxilio de hojas de cálculo electrónica. A continuación vamos a presentar uno de estos modelos simples con el fin de mostrar cómo se puede construir. Ejemplo Planteamiento inicial del ejemplo Supondremos que la empresa PRODUCTOS S.A. vende un determinado producto en dos líneas: industrial y doméstico. Las ventas las puede efectuar directamente con el cliente o a través de una red de distribuidores. La empresa tiene además una venta de accesorios y un servicio de mantenimiento de sus productos en base a contratos de servicio anual. La empresa concurre a un mercado con otros competidores. Se tiene información pertinente de los años pasados 1992, 1993, y Se quiere conocer la evolución de la empresa para el futuro de los años 1995, 1996 y Mercado nacional y propio Partimos de que el comportamiento del mercado nacional en millones de pesos para los productos de la empresa estudiada y sus competidores fue el indicado a continuación Mercado Nacional Con las cifras anteriores, podemos determinar el porcentaje de crecimiento del Mercado Nacional en 1993 y 1994 con respecto a su año anterior Mercado Nacional Crecimiento 1.30% 1.30% 1.40% Nuestros expertos nos dicen que el Mercado Nacional tendrá para 1995, 1996 y 1997 el siguiente porcentaje de crecimiento 54

55 Mercado Nacional Crecimiento 1.30% 1.30% 1.40% 1.55% 1.70% 1.85% Esto nos lleva a tener el crecimiento estimado Mercado Nacional Crecimiento 1.30% 1.30% 1.40% 1.55% 1.70% 1.85% Como se conoce cuánto fue el mercado de la empresa en 1992, 1993 y 1994, se puede saber qué porcentaje del Mercado Nacional tuvo la empresa, y cuál fue su propio crecimiento porcentual Mercado Nacional Crecimiento 1.30% 1.30% 1.40% 1.55% 1.70% 1.85% Porc. mercado 17.00% 17.20% 7.39% Mercado Propio Crecimiento 2.49% 2.52% En este momento se hace un supuesto del porcentaje de mercado de la empresa en el futuro Mercado Nacional Crecimiento 1.30% 1.30% 1.40% 1.55% 1.70% 1.85% Porc. mercado 17.00% 17.20% 17.39% % Mercado Propio Crecimiento 2.49% 2.52% Con esto calculamos el mercado propio estimado para el futuro y su crecimiento propio Mercado Nacional Crecimiento 1.30% 1.30% 1.40% 1.55% 1.70% 1.85% Porc. mercado 17.00% 17.20% 17.39% % Mercado Propio Crecimiento 2.49% 2.52% 2.54% 2:57% 2.60% 55

56 Ingresos en el pasado Los ingresos en el pasado por Mantenimiento, Accesorios y Ventas fueron los que se muestran Mantenimiento Accesorios Ventas Ingresos futuros por accesorios Se estiman los ingresos futuros por Accesorios en la forma siguiente Mantenimiento Accesorios Ventas Ingresos futuros por mantenimiento La experiencia indica que un porcentaje de clientes que tiene firmado contrato de mantenimiento determinado año también lo firma al siguiente año. Llamaremos a este porcentaje coeficiente de fidelidad. Así mismo un determinado porcentaje de nuevos clientes a quienes se les vendió producto el año anterior, firman un contrato de servicio. A este porcentaje le llamaremos coeficiente por nuevas ventas. Por datos estadísticos se conoce lo siguiente Mantenimiento Accesorios Ventas Coef. fidelidad Co.nuevas ventas en donde 0.54x x1060 = x x1093 =

57 La tendencias tecnológicas del mercado indican que los productos fallarán menos y que como práctica comercial el periodo de garantía de una nueva venta cada vez será mayor. Esto hace que los ingresos por servicio de mantenimiento se espera que disminuirán, y por tanto los coeficientes de fidelidad y de nuevas ventas tenderán a ser más pequeños. A la vista de las consideraciones anteriores, se hacen sobre los coeficientes los siguientes supuestos para Mantenimiento Accesorios Ventas Coef. fidelidad Co.nuevas ventas Por lo que en 1995 el ingreso esperado por mantenimiento será 0.50x x1116 = Mantenimiento Accesorios Ventas Coef. fidelidad Co.nuevas ventas Ingreso futuro por ventas El ingreso por Ventas los podemos hallar restando los ingreso por Mantenimiento y por Accesorios del ingreso Mercado propio Mercado Propio Mantenimiento Accesorios Ventas Coef. fidelidad Co.nuevas ventas

58 Predicción de todos los ingresos De una manera análoga podemos llegar a completar la tabla siguiente de los ingresos futuros Mercado Propio Mantenimiento Accesorios Ventas Coef. fidelidad Co.nuevas ventas Contratos y entregas Ahora bien, por diversas causas no todos los contratos firmados con los clientes llegan a entregarse, por ejemplo, se producen cancelaciones. Vamos a estudiar cómo se desenvolverán las entregas y los contratos que deben firmarse para poder llegar a determinado ingreso por ventas. Los contratos firmados por ventas deben ser superiores a lo que se espera ingresar por ventas. La relación entre estos dos conceptos la llamaremos coeficiente contratos/ingreso por ventas. Por otra parte, al empezar el año hay una cantidad monetaria que refleja lo que quedó pendiente de entregar el año anterior, pues si bien en el año se hacen entregas, quedan para el año siguiente pendientes de entregar. No todo lo pendiente de entregar al empezar el año se llega a entregar (hay cancelaciones). El porcentaje de lo que se llega a entregar le llamaremos coeficiente de pendientes. Por otra parte, de lo que se llega a firmar en el año, una parte se llega a entregar en el mismo año. A este porcentaje le llamaremos coeficiente de contratos. De los datos que se tienen del pasado llegamos a establecer lo siguiente Ventas Pendiente inicial Contratos Entregas Pendiente final Co. cont/ing.vnt Coef. pendiente Coef. contratos

59 En la tabla anterior se pueden hallar las siguientes relaciones etc. 1.30x1060 = x x1377 = = 577 Contratos y entregas futuros Si para el futuro se establecen determinados supuestos para la variación de los tres coeficientes como los mostrados en la tabla siguiente Ventas Pendiente inicial Contratos Entregas Pendiente final Co. cont/ing.vnt Coef. pendiente Coef. contratos se puede ir construyendo por pasos la tabla de contratos e ingresos futuros. Evidentemente, el pendiente de entregar al finalizar el año de 1994 es el pendiente de entregar al principiar el año Ventas Pendiente inicial Contratos Entregas Pendiente final Co. cont/ing.vnt Coef. pendiente Coef. contratos y como 1.40x1213 =

60 Ventas Pendiente inicial Contratos Entregas Pendiente final Co. cont/ing.vnt Coef. pendiente Coef. contratos las entregas se calculan por 0.96x x1699 = 1724 el pendiente final es = Ventas Pendiente inicial Contratos Entregas Pendiente final Co. cont/ing.vnt Coef. pendiente Coef. contratos Trabajando de la misma forma para 1996 y 1997 obtenemos Ventas Pendiente inicial Contratos Entregas Pendiente final Co. cont/ing.vnt Coef. pendiente Coef. contratos Líneas de ventas Hemos dicho que las ventas pueden ser por productos industriales y por productos domésticos, y que se hacen o directamente o por medio de distribuidores. 60

61 Si llamamos coeficiente industrial al porcentaje de ventas de la línea industrial, y coeficiente directa al porcentaje de ventas hechas directamente, tenemos que el pasado fue Ventas Industrial Doméstico Coef. industrial Directa Indirecta Coef. directa Si el mercado nos indica que en el futuro disminuirá el porcentaje de ventas de la línea industrial (por tanto aumentará el porcentaje de ventas de la línea doméstica), y disminuirá el porcentaje de ventas hechas directamente (aumentará el porcentaje de ventas a través de distribuidores). se puede hacer el siguiente supuesto sobre los coeficientes Ventas Industrial Doméstico Coef. industrial Directa Indirecta Coef. directa Haciendo los cálculos necesarios se obtiene Ventas Industrial Doméstico Coef. industrial Directa Indirecta Coef. directa El modelo econométrico completo El modelo econométrico completo queda en la siguiente forma 61

62 Mercado Nacional Crecimiento 1.30% 1.30% 1.40% 1.55% 1.70% 1.85% Porc. mercado 17.00% 17.20% 17.39% % Mercado Propio Crecimiento 2.49% 2.52% 2.54% 2:57% 2.60% Mantenimiento Accesorios Ventas Coef. fidelidad Co.nuevas ventas Pendiente inicial Contratos Entregas Pendiente final Co. cont/ing.vnt Coef. pendiente Coef. contratos Industrial Doméstico Coef. industrial Directa Indirecta Coef. directa Consideraciones finales Podemos ver que la estructura de este modelo econométrico se presta a emplear la hoja electrónica de cálculo, con lo que se puede fácilmente ir haciendo diferentes supuestos y cambios en los parámetros del modelo y ver cuáles son sus consecuencias. Al acabar un año los datos reales deben substituir a los supuestos. El estudio del comportamiento del pasado nos da experiencia para empezar de nuevo el estudio del futuro que ampliará con un año más su horizonte. 62

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL - PDF Free Download

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL ANTONIO ARRANZ RAMONET 2 3 A mis hijos 4 Contenido Introducción (15) 1 Planeación estratégica (17) Definición (17) Consideraciones (17) Propósitos (17) Requerimientos (18)

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Planeación Estratégica. (Fred. R. David)

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Planeación Estratégica. (Fred. R. David)

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"...el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos." (p. 21)

"La planeación estratégica es un proceso intrincado y complejo que lleva a una organización a un territorio inexplorado. No es una receta para alcanzar el éxito; sino una guía para la organización y un marco para responder preguntas y resolver problemas." (p. 33)

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Planeación Estratégica. (George A. Steiner)

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Planeación Estratégica. (George A. Steiner)

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PROCESO

"La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida". (p.20)

FILOSOFÍA

"La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos" (P.21)

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Planeacion Estrategica - George Steiner PDF | PDF

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¿Qué concepción tengo sobre la Planeación Estratégica?

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¿Qué concepción tengo sobre la Planeación Estratégica?

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Después de revisar el tema de la actividad 4, se muestra el siguiente video para explicar la concepción adquirida sobre Planeación Estratégica.

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Trayectoria, la posición y las perspectivas de la organización de mi centro de Trabajo.

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Trayectoria, la posición y las perspectivas de la organización de mi centro de Trabajo.

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Trayectoria: Como institución educativa, nuestra misión es favorecer a  que los estudiantes desarrollen sus capacidades, habilidades, actitudes y valores que contribuyan a su formación integral, para que sean capaces de incorporarse y contribuir a la sociedad.

Posiciones: Consolidarnos como una institución educativa donde se establezca una educación de excelencia, bajo estricto apego a los principios dictados en el artículo 3° de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos que cumpla con la formación integral de nuestros estudiantes, para forjar generaciones de ciudadanos críticos, analíticos y reflexivos, que practiquen valores que promuevan el progreso de la sociedad en la que se desenvuelvan.

Perspectivas: desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades, valores morales y comprensión requerida en todos los aspectos de la vida, capacitándole así para definir, analizar y solucionar una amplia gama de problemas.