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consigna de Evaluación de EVALUACIÓN INSTITUCIONAL Y TOMA DE DECISIONES

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EVALUACIÓN INSTITUCIONAL Y TOMA DE DECISIONES

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CONTENIDOS:

Eje 1:Evaluación en sus distintas dimensiones.

Planeación y evaluación. Cultura de evaluación. La evaluación institucional. Evaluación y autoevaluación, complementariedad de las miradas: interna y externa.

Eje 2: La Evaluación Institucional.

La evaluación institucional como práctica reflexiva, participativa, subjetiva y política. Tipos de estudios. Modelos de evaluación institucional. Criterios de calidad para la evaluación institucional. Indicadores. Características de los indicadores. La clasificación de los indicadores. Tipos de indicadores

Eje 3: Fases de la Evaluación.

Fases de la evaluación orientada a la toma de decisiones La autoevaluación como proceso social, técnico y de mejora Institucional. Tensiones y desafíos del proceso de autoevaluación. Prácticas evaluativas en contextos macros y micros.

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EJE 1: Evaluación en sus distintas dimensiones

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EJE 1: Evaluación en sus distintas dimensiones

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Entrevista al Doctor Joaquín Gairín Sallán

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Entrevista al Doctor Joaquín Gairín Sallán

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Joaquín Gairín Sallán es Catedrático de Pedagogía en la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), director del Equipo de Desarrollo Organizacional y consultor internacional. En la UAB, ha ocupado el cargo de decano de la Facultad de Ciencias de la Educación, director del Departamento de Pedagogía Aplicada y del Instituto de Ciencias de la Educación.
Organización y gestión de centros educativos (Ed. Praxis, Barcelona), Estrategias e instrumentos de gestión en centros educativos (Ed. Praxis, Barcelona), La organización escolar: contexto y texto de actuación (Ed. La Muralla, Madrid), Organización escolar. Práctica y fundamentos (E. Graó, Barcelona), son algunas de las numerosas publicaciones que ha coordinado y escrito.
1. Se hace muy difícil generalizar para un contexto tan amplio y diverso como es el contexto iberoamericano. Sin embargo, podemos detectar una serie de problemas comunes que se concretan, desarrollan y enfrentan de manera diversa. Las organizaciones educativas, por una parte, no son las Los directivos en este contexto tienden a ser más representantes y controlares del sistema educativo que dinamizadores de la vida interna de las organizaciones. Conocemos pocos directivos que actúan como promotores de cambios, centrándose en lograr procesos educativos de calidad y vinculados a las demandas sociales del entorno próximo o del más general. Seguramente, lo que más caracteriza la situación actual serían, por último, los profundos cambios que se están dando a nivel social, cultural y económico, que exigen, más que antes, una respuesta rápida de las instituciones y agentes educativos. 2. La importancia que la educación tiene para el desarrollo de los pueblos se acrecienta en los últimos años con la presencia masiva de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Pero avanzar y avanzar de una manera rápida, para que la educación no vuelva a quedar marginada de nuevo del desarrollo social, exige de procesos organizativos y de gestión que trabajen conjuntamente tanto los cambios de las estructuras existentes como la planificación e implementación de propuestas de futuro. La importancia de reordenar los sistemas educativos partiendo de una mayor descentralización, la potenciación de la autonomía institucional, la promoción del liderazgo pedagógico, la mejora de la formación y condiciones de trabajo de los directivos y del profesorado y la promoción de la equidad, son cuestiones que ya aparecen en las concreciones que conocemos de política educativa iberoamericana; el reto, no obstante, es avanzar en su cumplimiento. 3. Podemos hablar de condicionantes personales (miedo al cambio, baja motivación ante el mismo, bajo sentido institucional y otros), condicionantes institucionales (modelos organizativos rígidos, malas condiciones y dotación de los edificios escolares, dificultades para promover procesos colaborativos, cultura endogámica y otros) y condicionantes macroinstitucionales (procesos muy centralizados, cambios frecuentes de prioridades, baja calidad en los procesos de selección, formación y promoción del personal, inestabilidad de políticas y otros). De todas formas, cabe destacar que los mayores problemas se centran en el sistema educativo, como consecuencia de la existencia histórica, y aún actual, de procesos muy centralizados. Normalmente, la rapidez en la toma de decisiones y su aproximación y adaptación a las necesidades del contexto y de los usuarios, quedan afectadas por mecanismos que dan más importancia a la normalización y el control que a la democratización y calidad del servicio educativo. 4. Lo más significativo de la realidad existente y de las próximas décadas será, con mucha probabilidad, el cambio vertiginoso. Los directivos, al respecto, deben de impulsar y promover modelos de hacer que sean acordes con los nuevos planteamientos. Al respecto, deben primar el pensamiento estratégico, el liderazgo sobre la mera gestión y el analizar y aprender constantemente de la práctica, referentes propios de un directivo como agente de cambio. Pero para cambiar a los demás e influir sobre el contexto institucional y externo, lo primero que deben hacer los directivos es cambiar ellos mismos: considerarse, como dicen todos los estudios, como un factor clave en los procesos de cambio, actuar como promotores de innovaciones, sentirse parte de un proyecto colectivo que busca la mejora escolar pero también la transformación social, implicarse en la promoción de la moral de los grupos o gestionar la búsqueda de recursos, entre otros. Pero también es importante que se cuiden ellos mismos (autoliderazgo) para estar en condiciones de ayudar a los demás 5. Cabe considerar que el tema de la gestión educativa es un tema poco desarrollado en muchos países de este espacio geoestratégico. Sistemas educativos centralizados y procesos de gestión burocratizados dan poco margen a la aparición y desarrollo de formas diferenciadas de organización y gestión institucional. Sin embargo, la actual evolución de los sistemas educativos a modelos más descentralizados y a procesos vinculados a la autonomía institucional, obligan a retomar, desde nuevas perspectivas, el tema de la organización y dirección de las institucionales. Una Red Iberoamericana centrada en temas de gestión, como es la Red AGE, creemos que pueda ayudar a: A.- Promover el intercambio de información mutua entre instituciones y profesionales. B.- Impulsar actuaciones conjuntas, tanto de carácter formativo (programas de corta o larga duración), como de investigación (estudios conjuntos) o de innovación (difusión y desarrollo de buenas prácticas). C.- Coordinar acciones que realizan diferentes países e instituciones, desarrollando sinergias. D.- Debatir y establecer criterios sobre la calidad en los procesos de organización y dirección de instituciones educativas. E.- Planificar e implementar instancias presenciales y virtuales de intercambio académico y profesional. F.- Pero lo más importante sería que, como consecuencia del desarrollo de las actuaciones mencionadas, se lograra crear una nueva mentalidad, una nueva cultura, sobre la gestión educativa. Noviembre de 2009. Promover publicaciones científicas conjuntas sobre la temática, vinculada a la transferencia de información y de conocimiento. Tomando en consideración las principales metas educativas que nuestros países se proponen alcanzar (Objetivos del Milenio, Educación para Todos, UNESCO, Metas Educativas 2021, OEI) ¿Qué podría aportar una Red Iberoamericana de Instituciones y profesionales de la gestión en educación?. Los directiv@s de los centros educativos, en su labor de gestionar instituciones educativas para el siglo XXI... ¿Qué desafíos y retos tienen planteados?. ¿Con qué dificultades y limitaciones suele topar el desarrollo de la gestión educativa?. La planificación unidireccional de las relaciones con la naturaleza, el mal funcionamiento del relevo generacional, la alteración de la pirámide demográfica y los procesos de marginación que genera el desarrollo socio-económico y la sociedad del conocimiento, son fenómenos actuales que cabe encarar y en los que la educación tiene mucho que decir. ¿Considera que la mejora de la gestión educativa debería ser una prioridad en la agenda político-educativa iberoamericana?, ¿Porqué?. construcciones sociales de y para la sociedad que desearíamos. Muchas de ellas, centradas en los intereses de algún estamento dominante en la toma de decisiones, con objetivos institucionales diluidos o con un funcionamiento basado en procesos repetitivos, resultado de formas burocráticas de organización, se convierten en anacrónicas e incluso involucionistas en relación al cambio social o cultural existente o pretendido. En los últimos años... ¿Cuál sería el estado de la cuestión del ámbito de la gestión educativa en el contexto iberoamericano?.

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Entrevista al Doctor Joaquín Gairín Sallán

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Joaquín Gairín Sallán es Catedrático de Pedagogía en la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), director del Equipo de Desarrollo Organizacional y consultor internacional. En la UAB, ha ocupado el cargo de decano de la Facultad de Ciencias de la Educación, director del Departamento de Pedagogía Aplicada y del Instituto de Ciencias de la Educación.