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L’usine du futur en France : dix tensions qui questionnent le travail

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L’usine du futur en France : dix tensions qui questionnent le travail

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Septembre 19

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Cet article présente la toile de fond de l'enquête Organisation et compétences dans l'usine du futur Tension n° 1 : Disparition des emplois versus Mutations des métiers , Chaire de Mines ParisTech, La Fabrique de l'Industrie, à paraître le 3 octobre 2019 aux Presses des Mines. Les auteurs analysent les dix tensions qui traversent le champ du travail aujourd'hui, et en éclairent le contexte. Metis publiera prochainement l'une des études de cas qui ont nourri cette synthèse.
Pour reprendre le titre d'un ouvrage de Michel Lallement ( Le Travail sous tensions, Sciences humaines, 2010), l'organisation du travail et la gestion des compétences sont, à l'ère de l'automatisation-numérisation, des champs traversés de tensions. De nombreuses études [1] parues ces dernières années sur ces questions font apparaître des contradictions ou des paradoxes, montrant que les évolutions sont complexes et difficiles à saisir. Sans prétendre à l'exhaustivité, nous avons recensé 10 tensions structurantes que l'on retrouve à des niveaux divers dans les entreprises que nous avons observées dans le cadre d'une étude pour la chaire FIT ² de Mines ParisTech.

Environ 10 % de la totalité des emplois actuels pourraient disparaître du fait de la numérisation, de l'automatisation-robotisation et de la montée de l'intelligence artificielle (COE, 2017), mais au moins la moitié des emplois de l'industrie manufacturière évolueront fortement et demanderont moins de capacités physiques et de dextérité manuelle, et davantage de compétences cognitives, de savoir-être et de compétences technologiques (McKinsey Global Institute, 2018).

Face à l'inadéquation des compétences, les entreprises déploieront une combinaison de cinq types d'actions pour (re)composer la main-d'œuvre dont elles ont besoin.

Pour autant, à l'heure actuelle, les entreprises manufacturières françaises, principalement les PME, connaissent surtout des difficultés de recrutement sur des compétences métiers classiques avec une forte composante manuelle : chaudronniers, soudeurs, tourneurs-fraiseurs, opérateurs sur machines à commande numérique, ce qui les mobilise dans l'immédiat bien davantage que le recrutement de data scientists. La métallurgie est le secteur où la part des recrutements difficiles est la plus importante (67 %), les autres industries manufacturières se situant à 61 % ( Enquête BMO, Pôle Emploi, 2018).

On peut donc s'interroger à la fois sur le rythme des évolutions décrites et sur la nature des formations à dispenser pour adapter les compétences.

Tension n° 2 : Mutation technologique Mutation organisationnelle

Selon une étude EY (2017), seulement 15 % des grandes entreprises industrielles auraient une transformation de leur organisation (maturité organisationnelle) à la hauteur de la transformation technologique de leur outil de production (maturité opérationnelle) et de leur prise en compte du client (maturité de la relation client). A posteriori certains dirigeants regrettent de ne pas avoir suffisamment anticipé les transformations du processus de production, l'impact sur les personnels, les besoins de formation aux nouvelles compétences requises, car le niveau de performance de l'outil de production dépend crucialement de la bonne prise en compte des questions d'organisation et de compétences.

Nos observations ne corroborent cependant pas totalement ce diagnostic. Nous avons plutôt été frappés par le fait que les entreprises interrogées envisagent les technologies sous l'angle de la performance globale de leur entreprise, et analysent en même temps l'ensemble des dimensions, même si les transformations peuvent être mises en œuvre successivement. La transformation organisationnelle est d'ailleurs parfois déclenchée par une crise économique qui secoue l'entreprise dans ses fondements. Ce décalage pourrait provenir du fait que notre échantillon comporte davantage de petites structures qui ont été menacées de disparition que celui d'EY centré sur de grandes organisations.

L'équilibre entre valorisation de l'individu et efficacité collective est un sujet de préoccupation pour de nombreux chefs d'entreprise.

Les principaux ressorts de la motivation au travail sont désormais assez bien connus : l'autonomie, ou désir de diriger sa propre vie ; la maîtrise, associée au besoin de développer ses compétences ; et la finalité ou le sens, c'est-à-dire le fait de travailler pour un objectif plus grand que soi. Ces trois besoins sont particulièrement perceptibles chez les jeunes générations, ce qui conduit l'entreprise à devoir agir sur ces leviers.

Mais pour le sociologue Pierre Veltz (2017), la performance d'un site productif dépend surtout de la densité et de la qualité des communications au sein des collectifs humains gravitant autour de la machinerie, de leur capacité à apprendre collectivement, à interpréter et à gérer les flux d'événements qui constituent désormais le véritable substrat du travail.

Or les techniques de management individualisées (par objectifs) diffusées depuis trente ans, en matière de recrutement, évaluation, gestion des carrières et rémunération, et répondant pour partie à une demande des salariés eux-mêmes, ont contribué à " casser " les collectifs de travail, générant des comportements compétitifs, non coopératifs et protectionnistes, qui vont aujourd'hui à l'encontre des besoins des entreprises. D'où un mouvement de balancier inverse visant à promouvoir les collaborations intra et inter-équipes au sein de l'organisation. Mais simultanément, si l'efficacité relationnelle est revalorisée, elle reste souvent abordée par les entreprises comme une capacité subjective de l'individu (un savoir-être à détecter, à renforcer, à évaluer) plutôt que comme la résultante d'une organisation du travail (et donc de méthodes de management) incitant à un fonctionnement réellement collectif.

Tension n° 4 : Travail prescrit Autonomie des salariés

Les salariés, et en particulier les Millenials, réclament plus d'autonomie dans le travail (Cegos, 2018). Cette montée en autonomie des collaborateurs est également affichée par les dirigeants d'entreprises comme une demande forte pour des organisations plus agiles (AIF, 2018).

Pourtant, selon les enquêtes Dares "  Conditions de travail  " (2016), l'autonomie est en recul continu depuis 1998 pour toutes les catégories de salariés sur des critères tels que la façon d'atteindre les objectifs, les délais, les consignes, la latitude pour régler les incidents.

L'exposition au contrôle et suivi informatisé du travail a fait un bond entre 2005 (première date du suivi de ce critère) et 2013, passant de 25 à 35 % pour l'ensemble des catégories, et de 26 à 37 % pour les ouvriers qualifiés, mais se stabilise entre 2013 et 2016.

Un peu moins de 4 salariés sur 10 perçoivent cependant l'émergence de nouveaux modes de management autonomisants et responsabilisants (IFOP/Lispe/IGS-RH, 2018).

On est ici au cœur du paradoxe actuel entre les discours et les actes : dans les discours, on présente les transformations comme déjà opérées, alors que l'évolution des modes de management est certes présente, mais ne concerne encore qu'une grosse minorité de salariés. Pour la majorité d'entre eux, une tendance inverse est à l'œuvre avec des organisations qui se rigidifient et des marges de manœuvre qui diminuent, en dépit de toutes les déclarations.

Tension n° 5 : Diminution de la pénibilité Surcharge cognitive

La diminution de la pénibilité physique des tâches est au cœur des argumentaires des fournisseurs de solutions d'automatisation et de robotique. Les ergonomes, de leur côté, tendent à s'insurger contre cette vision simplificatrice de la technologie comme " remède ", la santé au travail résultant de multiples facteurs, entre autres des modalités d'insertion de la technologie et des marges de manœuvre accordées au salarié.

La dernière étude "  Conditions de travail " de la Dares (2016) indique que les contraintes physiques sont en légère diminution par rapport à 2013, mais demeurent à un niveau élevé pour la population ouvrière.

Les nouvelles technologies joueraient, d'autre part, un rôle dans la perception de l'intensification des rythmes de travail (contrôle et suivi informatisé de la production, cadences et délais, sollicitations constantes, etc.), augmentant le risque de surcharge cognitive et donc d'atteinte psychique à la santé.

Après une période de très forte augmentation jusqu'en 1998, les contraintes de rythme de travail tendent à se stabiliser à un niveau élevé pour toutes les catégories socioprofessionnelles, sauf pour les ouvriers non qualifiés pour lesquels elles augmentent. Seule la contrainte " normes de production à satisfaire en une journée ou plus " continue de croître. On sait cependant que les moyennes agrégées peuvent dissimuler une grande disparité de situations.

Tension n° 6 : Organisation aplatie versus Transformation du management

Tendanciellement, les entreprises indiquent alléger l'empilement des niveaux d'encadrement et les fonctions support pour favoriser une meilleure agilité de l'organisation. Cette tendance est présentée comme la contrepartie de la montée en autonomie souhaitée, voire comme l'une des manières de la favoriser.

Le rôle du management de proximité en ressort considérablement transformé : l'animation des relations et le soutien aux salariés doivent venir remplacer l'encadrement, le contrôle et le reporting (AIF, 2018).

Cette transformation est difficile, compte tenu d'une tradition française de distance hiérarchique et de stratégies descendantes (Bourdu et al, 2016). Lorsqu'elle a lieu, elle est vécue souvent douloureusement par les managers qui ressentent un décalage croissant entre la formation au management vertical qu'ils ont reçue en école, et les nouvelles injonctions à collaborer et à se faire " passeurs de sens " promues par les directions RH. D'autant que les directions ne sont pas à l'abri de contradictions et d'hypocrisie organisationnelle, mêlant les nouvelles injonctions à d'anciennes pratiques, de même que les aspirations des salariés ne sont pas toujours homogènes concernant l'autonomie et la responsabilité.

Tension n° 7 : Qualité de l'environnement de travail versus Qualité du travail

La qualité de l'environnement de travail (bâtiment, restaurant d'entreprise, salle de repos et de sport, crèche, conciergerie, massages, etc.) fait l'objet d'une grande attention dans les entreprises les plus en pointe, afin de renforcer l'attractivité de leur marque employeur sur un marché des compétences tendu.

Pourtant, la qualité de l'environnement de travail n'est qu'une des composantes de la qualité de vie au travail (QVT), concept plus large et multifactoriel.

La même attention ne semble pas toujours portée à la qualité du travail (autonomie, intérêt, sens) en vue de lutter contre les risques psycho-sociaux. Selon les psychologues du travail, lorsqu'une personne se sent " empêchée " de bien faire en raison des contraintes et injonctions de l'organisation, la démotivation, puis les pathologies apparaissent (Clot, 2015).

On pourrait même aller jusqu'à penser que l'accent mis sur la qualité de l'environnement de travail est parfois le masque pouvant venir dissimuler le fait que la qualité du travail n'est pas au rendez-vous.

Tension n° 8 : IRP freins IRP partenaires

Les Institutions représentatives du personnel (IRP) restent trop souvent perçues par les chefs d'entreprise comme des freins à la transformation. Les informations et consultations sur les modifications d'organisation ou sur l'introduction d'une nouvelle technologie sont souvent plus formelles que réelles. Beaucoup d'entreprises hésitent même à employer l'expression " transformation de l'organisation ", car elles estiment que l'amalgame est trop souvent fait entre transformation, recherche de gains de productivité et plans de restructuration.

Une démarche pour structurer le dialogue social dans un contexte de transformation technologique et organisationnelle a été présentée par la fédération de la métallurgie de la CFDT (FGMM-CFDT), à l'occasion des travaux de l'Agora Industrie du futur ( Livre blanc 2018 de l'Agora Industrie, p. 18.). Elle est issue d'un projet financé par le Fonds social européen et porté par la FGMM-CFDT, avec les concours du Cnam, de l'Alliance pour l'Industrie du Futur et de l'UIMM. L'objectif est d'accompagner les branches et les filières dans la réussite de la transition numérique de leurs entreprises et de leurs salariés, à travers la méthode du " design social " et en mettant des outils à la disposition des entreprises.

Tension n° 9 : Polyvalence versus Enrichissement des tâches

L'enrichissement des tâches et la polyvalence sont deux promesses de l'industrie du futur, mais les rapports qu'entretiennent travail industriel et technologies semblent en réalité assez ambivalents.

Si le travail passe de plus en plus par la médiation de machines ou de robots, l'opérateur aura-t-il encore besoin de maîtriser les gestes du métier ? Le travail ressortira-t-il " enrichi " de cette disparition du geste manuel ? Beaucoup d'observateurs, dont les syndicats de salariés, pointent un risque de perte de compétences extrêmement dommageable à moyen terme, si l'on renonçait à transmettre l'expertise du métier telle qu'elle passe par l'intelligence de la main.

Tous les postes nécessiteront-ils une montée en compétences ? C'est loin d'être sûr. Les technologies numériques peuvent aussi permettre de faire entrer ou de maintenir dans l'emploi des personnes à faible niveau de qualification, lorsque les tâches sont complètement assistées par des consignes (de montage, d'assemblage) affichées sur des écrans, ce qui viendrait encore réduire leurs difficultés.
Et sur le site Metis :
Dans l'usine du futur, la polyvalence est présentée comme une recomposition des tâches qui étaient autrefois éclatées sur plusieurs postes et qui sont maintenant regroupées sur un seul (ex. soudeur et régleur machine). Mais ces regroupements peuvent aussi concerner des tâches faiblement qualifiées du fait de l'automatisation d'une partie des tâches antérieures (magasinier et distributeur).

Dans tous les cas, il convient de cerner précisément la nature de la polyvalence avant de conclure à un enrichissement des tâches.

Tension n° 10 : Compétences versus Potentiels, Appétences

D'une part, les entreprises ne parviennent pas à trouver les compétences dont elles ont besoin sur un marché de l'emploi tendu, en particulier pour les emplois de production. D'autre part, des salariés ne trouvent pas toujours d'emploi correspondant à leur formation ou occupent parfois des postes qui ne correspondent ni à leurs capacités ni à leurs appétences.

Dans les deux cas, les entreprises auraient tout à gagner à refonder leurs recrutements, gestion des compétences et des carrières sur de nouvelles bases : la détection et l'accompagnement des potentiels, des talents et des appétences. Le mot " talents " n'est pas ici employé en référence aux jeunes surdiplômés dont la rareté sur le marché suscite tous les appétits et qui avait fait l'objet d'un livre il y a déjà vingt ans. Il fait référence au potentiel que chacun d'entre nous porte en lui et qu'il peut révéler, pour peu qu'il soit invité à le déployer ou qu'il soit accompagné pour le faire. Méconnaître le potentiel des individus est une des racines du désengagement au travail et du désir de reconversion professionnelle. Pour une entreprise, cette méconnaissance revient aussi à se priver d'un réservoir de recrutement en contexte de pénurie, à ignorer les ressources cachées pouvant ouvrir la voie à la création de nouvelles activités (intrapreneuriat), et à renoncer à un levier lors des réaffectations de personnel, pouvant permettre d'éviter les licenciements.

Ainsi, certaines entreprises inversent leur logique de recrutement. Elles fondent les recrutements et leur gestion des carrières sur la détection des savoir-être, du potentiel et des appétences plutôt que sur les compétences, puis elles accompagnent les personnes par de la formation " métier ".

[1] Cet article est basée notamment sur les études et rapports suivantes : Académie des technologies, Industrie du futur : du système technique 4 .0 au système social, Rapport, décembre 2017 ; AIF, Le Guide des technologies de l'industrie du futur, mars 2018 ; Agora Industrie, Révolution humaine ? Un nouveau rôle pour les hommes et les femmes de l'industrie du futur, Livre blanc 2018 ; Anact, Aract, Associer les salariés à un projet de changement ; Bpifrance Le Lab, L'avenir de l'industrie : Le regard des dirigeants de PME-ETI sur l'industrie du futur et le futur de l'industrie, décembre 2018 ; Bpifrance Le Lab, Les Dirigeants de PME et ETI face au digital, septembre 2017 ; CFDT, Parlons travail, 2017 ; Dares, " Quelles sont les évolutions récentes des conditions de travail et des risques psychosociaux ? ", Dares Analyses, décembre 2017 ; EMC2, Altran, L'Humain au cœur de l'industrie du futur ; EY, Croire en l'industrie du futur et au futur de l'industrie, Livre blanc, 2017 ; IGS-RH/Lispe/IFOP, " Les salariés et la transformation managériale ", 2018 ; McKinsey Global Institute, Skill Shift. Automation and the Future of the Workforce, Discussion paper, May 2018.

Pour aller plus loin :

Organisation et compétences dans l'usine du futur, Chaire FIT2 de Mines ParisTech, La Fabrique de l'Industrie, à paraître le 3 octobre 2019 aux Presses des Mines.

Bourdu E., Péretié M., Richer M., La Qualité de vie au travail : un levier de compétitivité, Les Notes de La Fabrique, Presses des Mines, 2016.

Clot Y., Le Travail à cœur, Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Découverte, 2015.

Lallement M., Le Travail sous tensions, Sciences humaines, 2010

Magone A., Mazali T. (dir.), Voyage dans l'industrie du futur italienne, Les Notes de La Fabrique, Presses des Mines, 2018.

Veltz P., La Société hyperindustrielle, Seuil, 2017.

Emmanuel Couvreur, " Dans "santé au travail", les deux mots ont leur importance ", 6 janvier 2019

Danielle Kaisergruber à propos du livre Voyage dans l'industrie du futur italienne, " Italie : le travail 4.0 ", 17 juin 2019

François Pellerin, " Le design du travail, un levier pour redonner de l'attractivité aux métiers de l'industrie ", 1er mars 2019

Martin Richer, " Conditions de travail : France is NOT back ", 21 janvier 2018

Yves Clot, " Le travail souffre, c'est lui qu'il faut soigner ", entretien avec Claude-Emmanuel Triomphe, 9 septembre 2010

François Pellerin : président du groupe de travail " Compétences et organisation du travail dans l'entreprise du futur " pour la chaire FIT ² de Mines ParisTech, ancien animateur du projet Usine du Futur en Nouvelle-Aquitaine et ancien directeur de l'établissement de Bordes de Turbomeca (Safran Helicopter Engines).

Marie-Laure Cahier : rapporteur du groupe de travail, conseil éditorial, auteur et traducteur.

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L'usine du futur en France : dix tensions qui questionnent le travail

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Cet article présente la toile de fond de l'enquête Organisation et compétences dans l'usine du futur, Chaire FIT2 de Mines ParisTech, La Fabrique de l'Industrie, à paraître le 3 octobre 2019 aux Presses des Mines. Les auteurs analysent les dix tensions qui traversent le champ du travail aujourd'hui, et en éclairent le contexte.

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L'actualité du e-recrutement, des SIRH, du e-learning depuis 2008 - Exclusive RH

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Par Gaëlle Fillion | le jeudi 06 décembre 2018 | GPEC

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Dans son ouvrage "Les compétences du XXIe siècle" qui vient de paraître aux éditions Dunod, Jérémy Lamri met notre cerveau à nu ! Le futur docteur en sciences cognitives, ancien président du Lab RH, livre une analyse éclairante sur les soft skills, que l'Homme doit développer s'il veut continuer à créer de la valeur face à la technologie toute puissante. Interview. Quelles sont les compétences clés du XXIe siècle ?
Ce sont celles qui permettent de résoudre des problèmes en groupe. Ces compétences ne sont donc pas techniques. Il y en a 4 principales, que l'on appelle les 4C : la créativité pour trouver des solutions, l'esprit critique pour réfléchir de manière logique, la coopération et la communication pour travailler ensemble. Il y a aussi une méta-compétence, la capacité à apprendre, qui est fondamentale.
En quoi ces compétences diffèrent-elles de celles attendues au siècle dernier ?
Ces compétences ne sont pas nouvelles ! La théorie que je porte dans l'ouvrage montre que se sont précisément ces compétences qui ont permis à l'Homme de se hisser tout en haut de la chaîne alimentaire, alors qu'il n'y était pas destiné. Au fil du temps, l'Homme a pris le dessus sur ses prédateurs car il a été capable d'utiliser son environnement à son propre compte, en se regroupant, en créant des outils et des mécanismes pour se protéger... Le XX e siècle a été marqué par l'industrie. Ce sont les compétences d'exécution et de reproduction qui étaient principalement valorisées. Dans notre économie d'aujourd'hui, toutes les tâches simples et répétitives peuvent être effectuées par des machines. Les 4C redeviennent donc centrales car la technologie, qui sait faire beaucoup de choses mieux que nous, apparaît comme un nouveau prédateur. Petit à petit, nous perdons notre utilité et avons donc besoin de nous adapter à ce nouvel environnement.
Comment le recruteur peut-il identifier et évaluer ces compétences ?
C'est le drame de notre époque. Les recruteurs veulent des collaborateurs performants et capables de s'adapter mais les outils de mesure du cognitif sont quasi inexistants en entreprise. Il existe pourtant des batteries de tests cognitifs, mais ils sont réservés aux recrutements très coûteux. Ces outils méritent d'être repensés et démocratisés.
Ces compétences sont-elles innées ou peut-on les développer ?
Dans les sciences cognitives, la dimension génétique pèse moins de 5 %. Tout le monde a la capacité de développer ces compétences à un stade très élevé, mais cela se joue en partie pendant l'enfance et l'adolescence. Du côté de l'entreprise, on ne développe pas les 4C de ses collaborateurs en les envoyant dans une salle de formation ou en leur demandant de suivre un MOOC. Les individus peuvent apprendre à s'adapter et à réfléchir, à condition d'être confronté au sujet : il faut se mettre en situation, sortir de sa zone de confort. Au quotidien, on est en mode automatique ; on utilise plutôt la partie arrière de notre cerveau, le lobe pariétal, qui gère les habitudes et les réflexes. Quand il se passe un événement inhabituel, on doit réfléchir. C'est alors la zone frontale du cerveau, en charge de l'adaptation, qui est principalement activée. Pour développer les 4C, il faut provoquer cette "bascule préfrontale" !

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"Les compétences clés du XXIe siècle ne sont pas techniques"

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Dans son ouvrage "Les compétences du XXIe siècle" qui vient de paraître aux éditions Dunod, Jérémy Lamri met notre cerveau à nu ! Le futur docteur en sciences cognitives, ancien président du Lab RH, livre une analyse éclairante sur les soft skills

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Quels seront les emplois et les besoins en compétences d'ici à 2030 ? 3 secteurs à la loupe

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Quels seront les emplois et les besoins en compétences d'ici à 2030 ? 3 secteurs à la loupe

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Juin 18

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Infographie Étude Le cabinet McKinsey a dévoilé les résultats de sa nouvelle étude intitulée "The Future of Workplace". Quels types de métiers vont croître d'ici à 2030 ? Quels types de métiers vont diminuer ? Voici l'évolution des emplois et des compétences dans trois secteurs : Banque/assurance, Grande Consommation et Santé.

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Quels seront les emplois et les besoins en compétences d'ici à 2030 ? 3 secteurs à la loupe

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Le cabinet McKinsey a dévoilé les résultats de sa nouvelle étude intitulée "The Future of Workplace". Quels types de métiers vont croître d'ici à 2030 ? Quels types de métiers vont diminuer ? Voici l'évolution des emplois et des compétences dans trois secteurs : Banque/assurance, Grande Consommation et Santé.

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Comment évaluer les compétences créatives ?

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Comment évaluer les compétences créatives ?

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Janvier 2018

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Travail lors d'un atelier de créativité. Promising.fr

Partie prenante de l'innovation, la créativité est de plus en plus présente dans les milieux professionnels. Elle est désormais reconnue par les organisations privées et publiques comme un challenge clé dans les projets d'innovation.

Produire des idées nouvelles et réalisables

La créativité est " la capacité de produire un travail à la fois novateur (c'est-à-dire original, inattendu) et approprié (c'est-à-dire utile, en lien avec les contraintes de la tâche) " Strernberg & Lubart, 1999. Elle consiste donc à produire des idées nouvelles (utiles pour résoudre un problème préalablement identifié) et réalisables (que l'on peut mettre concrètement en œuvre).

La créativité est une aptitude humaine à se plonger dans un espace inconnu pour mettre en œuvre un raisonnement permettant de créer quelque chose de nouveau. Chaque individu dispose de capacités créatives plus ou moins développées. Il n'existe pas, comme on semble parfois le suggérer, d'individus non créatifs. Chacun peut à un moment ou à un autre apporter ses connaissances, mettre en œuvre des savoir-faire ou développer des savoir-être utiles au processus créatif collectif. Ainsi, dans le cadre privé ou professionnel, nous sommes tous en capacité de mobiliser des compétences permettant d'agir de manière créative et innovante.

Lors des processus d'innovation, l'animation d'ateliers de créativité permet de faire émerger des idées nouvelles tout en identifiant les connaissances à mobiliser ou à construire pour développer un projet innovant. Une des méthodes utilisées dans le cadre de ces ateliers de créativité est la méthode du Creative Problem Solving (CPS). Développée par Alex Osborn et Sydney Parnes, CPS repose sur trois éléments clés :

un processus éprouvé avec des étapes définies (cf. figure ci-dessous), un équilibre entre pensée divergente et pensée convergente ;

l'existence de relations favorables (différer les jugements, être responsable de ses idées, encourager la génération d'idées nouvelles) ;

le développement d'une attitude positive (écouter, prendre des risques, être ouvert, avoir un esprit constructif).

Se-realiser.com

Lors des ateliers créatifs de type CPS, les participants mettent en œuvre et développent des compétences créatives. Au début du processus et tout au long de son déroulement, une attention particulière est portée sur l'état d'esprit créatif et sur l'importance de garantir une attitude positive tout en développant des relations favorables dans le groupe.

Les ateliers de créativité basés sur la méthode CPS sont désormais mis en œuvre dans les formations universitaires. Ils permettent d'initier les étudiants aux démarches créatives et de développer des compétences en créativité. Pour les enseignants ou animateurs de ces ateliers, deux difficultés existent : d'une part, expliciter les compétences créatives que les étudiants devront mettre en œuvre et d'autre part, les évaluer.

Évaluer les compétences créatives

Dans le cadre d'un projet IDEFI Promising, nous avons développé une grille d'évaluation des compétences créatives. Basée sur les travaux de Véronique Dethier sur le tableau de bord des compétences créatives, cette grille comporte 13 compétences avec trois niveaux d'évaluation.

Entre septembre et octobre 2017, 95 étudiants en dernière année de Licence et Master 1 re année de Grenoble IAE et de l' IAE Savoie Mont-Blanc ont utilisé cette grille d'évaluation lors d'ateliers de créativité CPS.

Avant de démarrer l'atelier, les étudiants ont fait le point sur leurs compétences créatives au moyen de la grille d'évaluation. À la fin de l'atelier, ils se sont autoévalués sur chacune des compétences créatives de cette même grille tout en les argumentant. L'enseignant a ensuite validé (ou non) les auto-évaluations des étudiants en argumentant également son évaluation.

Promising.fr

Cette auto-évaluation s'est faite en ligne sur l' outil Karuta (portefeuille de compétences en créativité). À partir de cet outil, les étudiants ont obtenu leur " profil de compétences en créativité " qu'ils peuvent valoriser dans un CV ou sur un réseau professionnel.

Pour les étudiants, les compétences les plus faciles à autoévaluer sont exclusivement des savoir-être :

Parmi les compétences les plus difficiles à autoévaluer, les étudiants désignent des savoir-être et des savoir-faire :

Premiers enseignements

Cette expérimentation a permis de retirer quelques premiers enseignements. Parmi les points positifs :

54 % des étudiants ont trouvé l'évaluation réalisée en début d'atelier, utile pour suivre l'atelier de créativité,

82 % des étudiants ont trouvé l'échelle d'auto-évaluation (trois niveaux) facile à mobiliser,

69 % des étudiants ont trouvé utile la toile de compétences pour visualiser les compétences mobilisées,

63 % des étudiants trouvent que la démarche leur a apporté quelque chose.

Les marges de progression se situent sur le feed-back des enseignants et la valorisation de la démarche dans le parcours de l'étudiant :

32 % des étudiants ont trouvé très utile le feed-back des enseignants mais 58 % l'ont trouvé moyennement utile. Et 62 % d'entre eux auraient apprécié un feed-back par compétences plutôt qu'un feed-back global,

Seulement 18 % des étudiants pensent réutiliser cette auto-évaluation pour valoriser leurs compétences en créativité.

Des réactions positives

Les enseignants, tous volontaires, ont souligné l'intérêt de l'expérimentation. Elle permet de proposer aux étudiants une démarche réflexive inhabituelle mais utile pour comprendre l'intérêt des ateliers de créativité. Elle oblige les étudiants à mieux identifier leurs points forts et points faibles qui sont autant de marges de progression.

Néanmoins, les enseignants ont tous considéré le travail d'évaluation comme un exercice difficile et chronophage. Ils se sont notamment interrogés sur la pertinence de leur critère d'évaluation (faut-il plutôt évaluer la compétence ou l'évaluation faite par l'étudiant et son argumentation ?).

Les retours des étudiants et des enseignants permettent de valider l'expérimentation. Des marges de progression ont été identifiées pour permettre la diffusion de la grille à un ensemble plus large d'enseignants. Parmi ces pistes figure la nécessité de mieux ancrer les compétences créatives dans chacune des phases du processus de créativité et d'inciter les étudiants à travailler sur leurs compétences tout au long du processus créatif.

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Comment évaluer les compétences créatives ?

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Partie prenante de l'innovation, la créativité est de plus en plus présente dans les milieux professionnels. Elle est désormais reconnue par les organisations privées et publiques comme un challenge clé dans les projets d'innovation.

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Les 4 tendances de l’évolution du travail ?

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Les 4 tendances de l’évolution du travail ?

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Big data, Digitalisation, Engagement, Travail

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Dans un précédent article, nous évoquions la disparition du travail dès 2035. Sans pour autant nier le caractère inéluctable de cet événement annoncé, d'autres orientations permettent de croire que le monde du travail a encore de beaux jours devant lui, sous une forme ou une autre. Alors à quoi ressembleront les prochaines étapes de l'évolution du travail ? Découvrons les 4 principales tendances dans cette infographie signée Officevibe.
La digitalisation ne fait que commencer

L'avenir du travail sera " tech-friendly " ou ne sera pas ! Nous entendons par là, que le digital tiendra une place plus importante encore que celle qu'il occupe actuellement, sachant qu'aujourd'hui :

2/5 des Millenials consultent régulièrement leurs smartphones.

53 % des salariés utilisent un système de messagerie instantanée avec leurs collègues.

35 % des salariés préfèrent désormais communiquer par email.

A noter, sur ce dernier point, que le déclin du mail est déjà largement engagé au profit des outils de communication de groupe en temps réel, ou " plateformes de communication collaborative ", tels que Slack et Dropbox, qui permettent aisément le suivi et la gestion de projets. En outre, comme le rappelle ADP dans son étude Evolution Of Work, ces outils permettent de communiquer à travers le monde de façon instantanée, et modifient ainsi complètement notre rapport à l'espace et au temps de travail.

En mesurant le chemin parcouru par toutes les innovations technologiques de ces vingt dernières années, imaginez ce que les vingt prochaines auront à nous apporter !

>>

L'essor de la coopération et du travail d'équipe

Autre tendance de l'évolution du travail, la recherche d'un esprit d'équipe et d'une cohésion au sein de l'organisation sera de plus en plus forte, créant ainsi un environnement de travail plus agréable pour les salariés. Les relations avec les collègues sont aujourd'hui, pour 71 % d'entre eux, devenues un élément essentiel de la qualité de vie au travail. Précisons que :

2/3 des salariés cherchent à se faire des amis au bureau.

Pour 46 % des salariés, une discussion informelle entre collègues est la forme de communication la plus précieuse.

Seul 20 % des Millenials visent des postes à haute responsabilité. La hiérarchie dite " classique " aura donc un impact moins important dans les années à venir, laissant la place à une structure organisationnelle " horizontale ", où régnera une ambiance dominée par l'esprit de camaraderie et le travail collaboratif.

Des entreprises tournées vers leurs objectifs

L'infographie nous apprend que la méthode OKR (Objectifs et Résultats Clés), encore méconnue chez nous, sous cet acronyme, permet d'augmenter la productivité des services d'une entreprise de 30 %. Cette méthode consiste à établir des objectifs ambitieux en détaillant de façon claire et concise les résultats attendus pour y parvenir.

Toujours selon OfficeVibe, 8 projets sur 10 seraient voués à l'échec. La mentalité " fail fast! " (" échouez vite ! ") qui résulte de cet état de fait est censée limiter les pertes de temps et de ressources aussitôt qu'un projet est perçu comme irréalisable, plutôt que de s'entêter et prendre le risque de le voir tout de même échouer.

Par ailleurs, 40 % des entreprises ont implémenté des alternatives aux horaires traditionnels de bureau, offrant aux salariés une plus grande souplesse et autonomie dans la gestion de leurs tâches quotidiennes. L'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est devenu une priorité pour la génération Y, qui soutient que des horaires flexibles aident les salariés à gagner en productivité. Pour une relation gagnant-gagnant en somme.

Vers un usage étendu de la data dans les Ressources Humaines

Big Data, KPI (indicateurs clés de performance) et plateformes d'évaluation des entreprises sont autant d'outils pour mesurer l'engagement des salariés et ainsi prendre conscience des perspectives d'amélioration de l'organisation. Grâce à un usage des données de plus en plus répandu au sein des RH, associé à une plus grande transparence sur les objectifs, il deviendra plus facile d'anticiper les besoins des collaborateurs et de les accompagner tout au long de leur carrière. Alors, "révolu sera" le temps d'un taux moyen de turnover causé par le désengagement annoncé à 10,4 %. Et bienvenu à davantage d'agilité et de productivité.

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Quelles sont les 4 tendances de l'évolution du travail

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Dans un précédent article, nous évoquions la disparition du travail dès 2035. Sans pour autant nier le caractère inéluctable de cet événement annoncé, d'autres orientations permettent de croire que le monde du travail a encore de beaux jours devant lui, sous une forme ou une autre.

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Rapport travail, emploi, numérique : les nouvelles trajectoires

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Rapport travail, emploi, numérique : les nouvelles trajectoires

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L'effet de l'automatisation sur l'emploi

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L'effet de l'automatisation sur l'emploi

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Ce qu'on sait et ce qu'on ignore

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Automatisation, robotisation, intelligence artificielle, les progrès du numérique annoncent-ils une grande vague de chômage technologique ? Pas si sûr. D'abord parce que l'homme conserve un avantage comparatif sur la machine, de telle sorte que tous les emplois ne sont pas automatisables, loin de là. Seuls 15 % des salariés français pourraient en l'espèce être remplacés par un robot aujourd'hui. Ensuite et surtout, parce que le contenu des métiers évolue avec le numérique dans un sens qui les rend paradoxalement moins automatisables.
L'automatisation des emplois : une possibilité surestimée
Si elles ne peuvent à elles seules porter la responsabilité de la vague antiprogrès (dite " néo-luddite "), certaines prévisions alarmistes contribuent malgré tout à alimenter la confusion. Selon l'une* d'entre elles, un emploi sur deux présenterait un risque élevé d'être automatisé sur les vingt prochaines années, en France, comme en Europe ou aux États-Unis. Sauf que cette étude raisonne en termes de métiers et non de tâches. Elle englobe donc, dans ses prévisions, des emplois qui requièrent notamment de travailler en équipe, d'interagir socialement ou de faire preuve de flexibilité face à un impondérable, autant de compétences que le robot ne possède pas a priori (même à moyen terme) !

De fait, en adoptant une approche en termes de compétences (et non plus de métiers), la prévision tombe à 15 % - l'approche étant basée ici sur une analyse des déclarations des salariés français concernant leurs tâches et leur environnement de travail**. L'étude de France Stratégie va même plus loin en montrant que le nombre des emplois peu automatisables a augmenté de plus de 30 % depuis 1998, une hausse imputable à la place croissante des services dans l'économie mais aussi, et surtout, à une transformation du contenu des métiers qui se recentre sur les tâches les moins automatisables.
L'équation à plusieurs inconnues des effets du progrès sur l'emploi
Par ailleurs, mesurer l'effet global des progrès du numérique sur l'emploi ne se résume pas à estimer le nombre de postes susceptibles d'être automatisés. Tout progrès technologique emporte une part de destruction, de création et de transformation des emplois. Trois variables sur lesquelles pèsent de lourdes incertitudes. La première tient au degré de robotisation. La disponibilité d'une technologie ne préjuge pas de son usage. Si c'était le cas, les industries automobiles allemande et française auraient la même densité de robots. Or elle varie du simple au double parce que les modes d'organisation du travail, l'acceptabilité sociale et la rentabilité anticipée sont également des facteurs décisifs. La deuxième incertitude tient au niveau des créations d'emplois. Création directe dans la R&D, la conception ou la production d'automates. Et création indirecte dont l'estimation dépend d'une grande inconnue : le niveau des gains de productivité à attendre des nouvelles technologies. Enfin, dernière incertitude : le degré de substituabilité hommes/automates. Ce n'est pas parce qu'une activité est robotisée qu'elle peut se dispenser de salariés ! L'industrie automobile allemande est une des plus robotisées au monde. Pourtant, elle emploie 100 000 salariés de plus qu'il y a vingt ans. On est loin ici du remplacement !

Globalement, l'analyse suggère plutôt que l'automatisation engendre un besoin accru en " compétences sociales ", de telle sorte qu'existe en réalité une complémentarité entre l'homme et la machine.

Emplois salariés, selon leur rythme de travail
et l'application stricte de consignes entre 1998 et 2013 (en million)

Lecture : Les emplois salariés dont le rythme de travail est imposé par la satisfaction immédiate de la demande des clients et qui ne consistent pas à appliquer strictement des consignes ont augmenté de 1,04 million entre 1998 et 2005 - passant de 6,9 millions à 7,9 millions - puis de 1,14 million entre 2005 et 2013, passant de 7,9 millions à 9,1millions entre 2005 et 2013.
Source : France Stratégie, d'après Dares-Drees-DGAFP-Insee, enquêtes Conditions de travail.

* Frey C. B. et Osborne M. A. (2013), The Future of Employment: How susceptible are jobs to computerisation?, Oxford Martin School, septembre.
** Déclarations issues des enquêtes sur les conditions de travail réalisées par l'Insee et la Dares.

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L'effet de l'automatisation sur l'emploi : ce qu'on sait et ce qu'on ignore

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Automatisation, robotisation, intelligence artificielle, les progrès du numérique annoncent-ils une grande vague de chômage technologique ? Pas si sûr. D'abord parce que l'homme conserve un avantage comparatif sur la machine, de telle sorte que tous les emplois ne sont pas automatisables, loin de là.

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Les compétences techniques ne suffisent plus dans le monde du travail. Il faut également posséder des qualités difficilement mesurables, mais vitales : les soft skills.

Les soft skills désignent des compétences indispensables mais qui ne relèvent pas d'un savoir-faire lié à la maîtrise d'un outil ou d'une procédure (utilisation d'un logiciel, capacité à coder...). Elles sont pourtant précieuses dans le monde du travail car elles permettent d'améliorer la performance et la productivité.

Dans une étude menée dans 15 pays, le World Economic Forum a identifié les soft skills que les salariés estiment indispensables de posséder en 2020. L'infographie réalisée par notre partenaire Re.sources, le DataLab de l'emploi de Randstad, révèle qu'à l'échelle mondiale, le podium est occupé par la résolution de problèmes complexes, la pensée critique et la créativité.

Dans le 10 premiers se trouvent deux compétences liées au management interne : gestion des équipes (4 ème) et coordination (5 ème). Enfin, deux soft skills sont orientés vers les interlocuteurs externes de l'entreprise : le souci du service client (8 ème) et la négociation (9 ème).

Cliquez sur l'image pour zoomer. © Randstad

Re.sources est le DataLab de l'emploi de Randstad. En tant que laboratoire d'analyse et de réflexion sur l'emploi et la donnée, il décrypte les tendances et innovations à l'oeuvre sur le marché du travail.
Et aussi

Si la maîtrise du numérique est aujourd'hui indispensable, certains pays sont plus demandeurs de formations que d'autres.

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Les compétences techniques ne suffisent plus dans le monde du travail. Il faut également posséder des qualités difficilement mesurables, mais vitales : les soft skills. Les soft skills désignent des compétences indispensables mais qui ne relèvent pas d'un savoir-faire lié à la maîtrise d'un outil ou d'une procédure (utilisation d'un logiciel, capacité à coder...).

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Les badges de compétences au cœur de la formation de demain

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Les badges de compétences au cœur de la formation de demain

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Qu'est-ce que c'est que cet " open badge " censé révolutionner la formation ?

Les " Open Badges " ont été lancés en janvier 2012 par la fondation Mozilla grâce au soutien de la fondation MacArthur. Leur développement est aujourd'hui soutenu par l'IMS Global Learning Consortium qui s'emploie à amplifier l'interopérabilité entre les solutions techniques fournies par les acteurs du secteur de l'éducation et de la formation dans toutes ses dimensions : cursus, évaluation, plateforme logicielle, certification, métier, norme d'indexation de contenus... La jeune organisation très prometteuse " LRNG " a rejoint le mouvement récemment. Avec des parrains comme EDUCAUSE, IBM, Intel, Microsoft, la NASA, ou encore le département éducation de la ville de New York, les " Open Badges " ont de beaux jours devant eux.

Ces nouvelles technologies sont des certifications avant tout, arborées par leurs bénéficiaires : elles attestent qu'ils détiennent les compétences décrites au cœur de la certification ; elles sont délivrées par des acteurs traditionnels de l'enseignement et de la formation mais aussi par d'autres entités, entreprises, associations, qui pallient certaines lacunes (défaut d'inscription au registre des diplômes reconnus par l'Etat - registre RNCP) par la puissance de leur marque ou la domination de leurs services. Comme leur nom l'indique, elles sont numériques, et même si les représentations graphiques de certains badges sont de véritables œuvres d'art, elles sont rarement accrochées aux murs mais nourrissent plutôt les réseaux sociaux, portfolio numériques et autres sacs à dos digitaux.

Image : Bryan Mathers https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

En effet, un " Open Badge " n'est ni plus ni moins qu'un tableau de données transformé en un bout de code comprenant plusieurs données. On y retrouve l'identité de l'entité qui certifie et émet le badge, celle de son bénéficiaire, des éléments relatifs à la nature du badge, son nom, son logotype générique, les compétences dont il assure la détention par le bénéficiaire, les prérequis, conditions et preuves de cette détention, la date d'émission et éventuellement d'expiration, ainsi que d'autres informations en rapport avec l'écosystème dans lequel le badge s'intègre, tels que des mots-clés permettant l'association du badge avec d'autres badges ou son alignement avec d'autres standards de certification reconnus. Le badge est délivré sous forme d'un fichier image unique, une sorte de " token ", intégrant des informations ; une signature chiffrée y est parfois associée : son détenteur détient à la fois le badge et l'accès à un service permettant de prouver son authenticité.

Les micro-certifications numériques ont le vent en poupe

Le marché des badges, appelés aussi " micro-certifications numériques ", se développe dans le monde anglo-saxon. Plusieurs standards de micro-certification structurent aujourd'hui le marché. Certains sont des modèles propriétaires comme les " nanodegrees "[1] de la société Udacity, d'autres sont des ouverts comme les " Open Badges "[2] de la fondation Mozilla. Ces derniers sont les plus populaires aujourd'hui car ils peuvent être mis en oeuvre par toutes les organisations qui le souhaitent et proposent une interopérabilité et une pérennité assurées par un écosystème d'acteurs de plus en plus nombreux : plus de 3 000 organisations à travers le monde créent et attribuent ce type de micro-certifications numériques aujourd'hui[3]. Les universités, les ONG et les administrations sont encore en tête mais les entreprises leur emboitent le pas, notamment celles des technologiques numériques de pointe qui ne peuvent pourvoir les métiers de demain avec les certifications d'hier. La micro-certification en format numérique renverse la table : les entreprises qui étaient plutôt consommateurs de certifications par le biais du recrutement ou de la formation continue deviennent des producteurs, la granularité fine remet en cause la domination des diplômes ou formations longues et devrait inciter les organismes certificateurs à s'adapter rapidement aux nouveaux besoins et parcours des apprenants.

Demain, toutes les entreprises certifient

Image : Bryan Mathers Bryan Mathers https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Les avantages des open badges sont différents selon les organisations qui les utilisent. Pour les universités, c'est un bon moyen de diversifier leur offre certifiant et diplômante, de favoriser la rétention des étudiants en leur permettant d'aller à leur rythme en accumulant des micro-certifications qui par concaténation peuvent déboucher sur l'obtention de diplômes. Les blocs de compétences sont de taille plus modeste que pour des diplômes ou certifications traditionnelles, mais ils ont l'avantage d'être cumulatifs. Ils facilitent l'articulation entre diplômes et certifications : les contenus des blocs de compétences des curriculums longs sont élaborés avec une granularité plus fine. Les open badges permettent également de mutualiser des blocs de compétences communs à plusieurs filières : le bloc de compétences acquis au cours de l'obtention d'un diplôme X peut également être valorisé pour l'obtention d'un diplôme Y.

Dans le cadre de la formation continue, l'université peut élaborer des contenus de formation plus proches des besoins du marché, les déployer de manière plus réactive, pour favoriser l'employabilité des bénéficiaires et l'attractivité de leur offre. Les organismes certificateurs peuvent gérer leur population de badges en utilisant les outils d'analyse de données comme par exemple le cycle de vie des badges, pour ceux auxquels une date d'expiration est associée. L'analyse des données sur une collection de badges assiste efficacement un examinateur dans l'analyse des prérequis dont dispose un candidat pour une équivalence ou un processus de validation des acquis de l'expérience (VAE).

Pour les entreprises, les bénéfices sont également nombreux. D'abord, le gain d'autonomie n'est pas négligeable. Créer ses propres badges, c'est avoir l'assurance de pouvoir aligner les certifications de ses collaborateurs avec la stratégie de l'entreprise : les certifications et diplômes d'Etat ne répondent pas aux besoins des entreprises face à des métiers émergents ; ils correspondent parfois à des cursus longs dont l'acquisition certifiée d'un seul bloc de compétences est véritablement important pour l'entreprise.

Cet alignement stratégique peut poursuivre plusieurs objectifs :

valoriser les compétences des employés en mettant en œuvre une création participative de badges pour coller aux activités et motivations de ces derniers ;

développer l'engagement des employés dans l'offre de formation interne ;

optimiser les investissements en formation interne par une meilleure adéquation entre besoins métier et certifications ;

affiner la gestion des compétences à l'échelle de l'organisation ;

renforcer la gestion des connaissances ;

conduire le changement notamment dans le cadre de transformation d'ampleur comme la transformation numérique qui nécessite un engagement fort et durable des employés ;

contribuer à la fiabilité du processus de recrutements en explicitant finement les blocs et niveaux de compétence souhaités ;

appuyer une démarche marketing à l'attention de clients experts ou ambassadeurs ;

soutenir une démarche qualité engageante en prenant en compte le développement professionnel des personnes clés chez des fournisseurs ou partenaires ;

diversifier la communication de l'entreprise voire son modèle d'affaires en distribuant des certifications en lien avec son cœur de métier et son image de marque.

Des avantages incomparables pour les bénéficiaires

Image : Bryan Mathers https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Pour les bénéficiaires qu'ils soient étudiants ou professionnels, les avantages sont également nombreux. Pour la plupart d'entre eux, la micro-certification est le moyen de faire valoir des compétences qu'ils ne pourraient pas se voir reconnaître autrement. Par exemple, pour certains, les diplômes et certifications sont trop coûteux financièrement ou demandent trop d'investissement en temps. Plus l'offre de micro-certifications sera développée, plus le bénéficiaire aura l'occasion de traduire les compétences acquises lors de la mise en œuvre d'un projet par un badge, s'assurant ainsi d'un développement professionnel reconnu, en harmonie avec son activité professionnelle : c'est en forgeant qu'il pourra faire reconnaître ses compétences de forgeron.

Son employabilité est ainsi renforcée tout au long de sa carrière, les badges permettant même de développer des stratégies pour l'accroître : choisir son employeur selon les badges qu'il délivre et la côte de ces badges sur le marché de l'emploi pourra bientôt être un moteur puissant de mobilité professionnelle. Une fois le marché des micro-certifications mature, le bénéficiaire de badges pourra évaluer finement la valeur de sa collection et par là-même disposer d'informations plus justes lui permettant de mieux gérer son orientation professionnelle, voire sa négociation salariale. Enfin, comme les " Open Badges " soit standardisés, leurs détenteurs sont assurés de pouvoir les capitaliser lorsqu'ils changent d'environnement de formation ou d'employeur, de pouvoir les ordonner en collections et les diffuser sur des plateformes sociales.

Une révolution plurielle

Les micro-certifications numériques vont impacter la fonction formation des entreprises, la gestion des connaissances, de la mobilité interne, le recrutement et bien d'autres processus comme la validation des acquis de l'expérience. Pourtant, ce n'est pas en interne que leur potentiel disruptif est le plus fort. Elles vont permettre à des organisations de gagner en indépendance dans le domaine de la certification, voire de concurrencer les organisations qui sont spécialisées dans la fourniture de certifications. IBM, dans les métiers du cloud ou de l'intelligence artificielle, propose des " Open Badges " ciblés qui assurent une employabilité très forte à ses détenteurs et cela sans avoir recours à un organisme certificateur ou un établissement d'enseignement supérieur. Microsoft, pour ses très nombreuses certifications, s'est associé à un nouvel entrant, Acclaim, spécialiste de la micro-certification numérique. Tout en restant proches des standards gérés par des tiers de confiance, Etats, organismes internationaux, universités, ces nouvelles formes de certifications promeuvent réactivité et agilité face aux nouveaux métiers de l'intelligence artificielle, du big data, de la robotique, de la réalité virtuelle...

Pour les universités et les organismes de formation, l'adaptation à ces nouvelles pratiques va nécessiter une évolution culturelle importante sous peine de voir se développer un marché parallèle de l'apprentissage. Car ces micro-certifications ne définissent pas seulement une série de compétences acquises par son détenteur en se limitant à expliquer comment la détention de ces compétences a été mesurée. Elles explicitent le parcours que l'apprenant doit suivre pour acquérir la micro-certification, les projets qu'il doit avoir effectués, les ressources dont il doit avoir pris connaissance : ce sont de véritables " pathways " ou " playlists " qui sont documentés dans certaines micro-certifications ; elles déterminent un programme, un ensemble de séquences pédagogiques à suivre[4]. La micro-certification apporte ainsi une approche structurée comme celle que peut proposer un établissement de l'enseignement supérieur, tout en privilégiant un apprentissage concret constitué exclusivement de démarches projet et d'activités de production : c'est un dispositif qui devrait pousser les établissements d'enseignement supérieur à améliorer leur offre, à montrer qu'ils ne sont pas seulement des dispositifs servant à délivrer des certifications ou diplômes.

D'autant plus que les micro-certifications numériques augmentent l'engagement des apprenants : elles peuvent soutenir la dématérialisation d'une offre de formation. Pour le fondateur de Udacity, Sebastien Thrun, pionnier du MOOC, il s'agit même de la panacée pour relancer les cours massifs en ligne critiqués pour leur taux d'abandon tout aussi massif et leur valeur très relative sur le marché de l'emploi : partenaires des géants américains de la tech, Udacity rembourse les bénéficiaires de ses nanodegrees qui ne trouveraient pas d'emploi et fait miroiter des salaires mirobolants pour des métiers en tension.

Pour certaines entreprises déjà mâtures en matière de développement professionnel de leurs collaborateurs, comme Véolia ou Airbus[5] par exemple, qui se sont déjà lancées dans la formation professionnelle initiale, les micro-certifications numériques sont le prochain pas permettant de s'affranchir d'autres acteurs pour gagner encore en autonomie et en réactivité dans ce domaine. Sans compter que le coût d'entrée est faible : des usines à badges, c'est-à-dire des plateformes logicielles hébergées à distance, dont certaines sont gratuites et libres de droit, permettent de se lancer à moindre frais. Quelques heures suffisent pour émettre son premier badge. Grâce à leurs fonctions avancées, ces solutions se chargent même de gérer les collections de badge et leurs détenteurs, fournissant même à ces derniers un sac-à-dos numérique pour leur stockage ou leur diffusion. La question à se poser n'est donc pas de savoir combien ça coûte mais quelle valeur cela apporte. L'enjeu principal n'est pas de savoir comment créer un badge mais de savoir ce que je risque à ne pas intégrer cette technologie dans ma stratégie.
N'hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez être accompagnés sur le sujet.
Billet rédigé par : Julien Llanas et Magued Abdel Maaboud

[1] Site de la société Udacity, consulté le 23/01/2017 : https://www.udacity.com/nanodegree
[2] Site de la section " Open Badges " de la Mozilla Foundation consulté le 23/01/2017 : https://openbadges.org
[3] Cf. article de la section " Open Badges " de la Mozilla Foundation consulté le 23/01/2017 : https://openbadges.org/get-started/issuing-badges/#whosissuingopen
[4] Cf. projet " evolution of learning " de l'ONG LRNG soutenu par la fondation MacArthur : https://vimeo.com/141008363
[5] L'entreprise Véolia a ouvert un campus de formation intégré au groupe et reprenant la forme d'un centre de formation d'apprentis, le groupe Airbus accueille en son sein un lycée professionnel privé.

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Les badges de compétences au cœur de la formation de demain - D.Views

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Qu'est-ce que c'est que cet " open badge " censé révolutionner la formation ? Les " Open Badges " ont été lancés en janvier 2012 par la fondation Mozilla grâce au soutien de la fondation MacArthur. Leur développement est aujourd'hui soutenu par l'IMS Global Learning Consortium qui s'emploie à amplifier l'interopérabilité entre les solutions techniques fournies par les ...

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Emplois de demain : les dix compétences essentielles à développer

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Emplois de demain : les dix compétences essentielles à développer

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Julie Noirhomme

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Managing Director | Driving Business Transformation | Workforce Transformation | Change Management | Career Transition

Depuis quelques années déjà, l'environnement d'affaires est en pleine mutation. Il est traversé de ruptures à la fois technologiques, économiques, sociales. La volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté prédominent. Face à cette tendance lourde qui touche tous les pays industrialisés et que les professionnels résument par l'acronyme anglais VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), les entreprises devront revoir complètement leurs stratégies des ressources humaines ainsi que leur modèle d'organisation.

L'importance de l'intelligence sociale et émotionnelle
La curiosité fera la différence
Ces profonds bouleversements ont en effet un impact sur le paysage de l'emploi et du recrutement. Pour réussir professionnellement et humainement dans le monde du travail de demain, les employés devront développer des compétences comportementales davantage axées sur le social et l'émotion. D'après le rapport Future of Jobs édité par le Forum Economique Mondial (WEF) à l'occasion du sommet de Davos en janvier 2016, les dix compétences jugées comme les plus essentielles sont : la résolution de problèmes complexes, la pensée critique, la créativité, la gestion de personnel, la facilité à se coordonner avec les autres, l'intelligence émotionnelle, la capacité de jugement et de prise de décision, l'orientation service, la négociation et la flexibilité cognitive.

En d'autres termes, les collaborateurs et les leaders devront être capables de comprendre le monde mouvant et complexe qui les entoure, lui donner du sens, tirer profit des changements, avoir un regard neuf sur chaque nouvelle tâche et se connecter facilement avec autrui tout en démontrant une réelle sensibilité pour ses valeurs et sa culture.
Notre modèle pour une employabilité durable
Si l'on compare le top 10 de 2020 à celui de 2015 (voir tableau ci-dessous), deux constatations s'imposent : la hiérarchie des compétences s'est modifiée et deux compétences, le contrôle qualité et l'écoute active, ont disparu du classement au profit de la créativité et de la flexibilité cognitive. Les personnalités qui feront la différence sur le marché de l'emploi en 2020 par rapport à 2015 seront celles qui feront le plus preuve de curiosité, à savoir la faculté de vouloir toujours apprendre, de se confronter à la nouveauté sans tenir compte des expériences positives ou négatives du passé, de se questionner, d'instiller la connaissance suffisante pour poser des questions et innover et d'avoir la vision la plus globale possible. La clé, c'est de travailler sur soi et de se renouveler.

Dénicher cette aptitude - ainsi que les autres énoncées plus haut - en interne ou en externe représente un véritable défi pour les responsables des Ressources Humaines en termes de recrutement, formation, accompagnement et rétention des collaborateurs. Aujourd'hui, les RH doivent aider les personnes à devenir plus résistantes et à se focaliser davantage sur leurs résultats et leur propre développement. Sont dorénavant placées au cœur de leurs préoccupations toutes les problématiques liées au talent management, à l'employabilité durable et à la manière même de travailler au sein de leur organisation.

Cette étude réalisée par le Forum Economique Mondial (WEF) conforte notre travail et notre vision. Depuis plusieurs années, nous sommes conscients de ces challenges. Nous aidons les organisations à identifier, motiver et accroître la performance de leurs collaborateurs en nous concentrant sur le développement de 4 compétences transversales clés (voir graphique ci-dessus ). Celles-ci correspondent aux 10 compétences de demain énoncées par le WEF : l'ouverture et la curiosité à 360°, la largeur de vue et résolution de problèmes, l'intelligence interpersonnelle, la résilience et l'agilité.

Aujourd'hui, toutes les études démontrent qu'un nombre important d'emplois qui n'existent pas encore vont être créés dans les années à venir. C'est pourquoi il est primordial de se concentrer sur les compétences transversales, communes et pratiquement nécessaires à tous les métiers, qui permettront à chacun d'accéder à un nouvel emploi et de se développer dans sa vie professionnelle.

Ces compétences clés ne sont pas pour nous qu'un modèle de travail. Elles représentent également des valeurs que nous appliquons au quotidien en accompagnant nos collaborateurs afin qu'ils donnent pour nos clients et candidats le meilleur d'eux-mêmes.

Mots-clés : compétences, employabilité, formation, recrutement, ressources humaines, talent management

Managing Director | Driving Business Transformation | Workforce Transformation | Change Management | Career Transition

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Emplois de demain : les dix compétences essentielles à développer

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Depuis quelques années déjà, l'environnement d'affaires est en pleine mutation. Il est traversé de ruptures à la fois technologiques, économiques,

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Les 7 compétences clés pour devenir digital

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Les 7 compétences clés pour devenir digital

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Chroniques d'experts

Pour mener à bien la transformation digitale de votre entreprise, quelles doivent être vos priorités ? Par quelles actions commencer ? Où se situe la création de valeur et comment l'identifier ? Les dirigeants d'entreprise veulent tous exploiter le potentiel du digital mais la plupart d'entre eux reconnaissent ne pas savoir comment s'y prendre. La première étape (le PPCM, Plus Petit Commun Multiple) consiste à acquérir ou à consolider les 7 compétences dites nécessaires : il s'agit des compétences collectives clés pour se préparer à affronter les disruptions digitales lorsqu'elles se présentent et savoir y répondre en se différenciant.

Même si la stratégie digitale de l'entreprise n'est pas encore clairement définie, il est possible de lancer un parcours d'apprentissage progressif basé sur 7 compétences nécessaires (étude Being digital: Seven essential no-regret capabilities conduite en 2015 par Accenture Strategy auprès de 700 dirigeants aux Etats-Unis, en Chine, au Japon et au sein l'Union européenne ; 2500 salariés de l'UE ont également été sondés au sujet de l'impact des technologies digitales sur l'avenir de leur métier). Au fur et à mesure de leur acquisition, le chemin va s'éclairer ; l'entreprise sera plus à même d'identifier ses atouts et les meilleures opportunités dans son secteur d'activité, et d'affiner ainsi sa trajectoire.
1- Savoir observer, anticiper et interpréter les tendances de marché
Il n'est pas évident d'identifier ni d'interpréter quelles tendances vont réellement bouleverser le marché et comment celles-ci impacteront l'entreprise. Quand le Directeur Digital d'AccorHotels a pris son poste, il a déploré que le groupe ait peu réagi aux irruptions successives de booking.com, qui s'est imposé dans la réservation des hôtels, de TripAdvisor, qui fournit aux clients une évaluation fiable et indépendante des établissements et d'Airbnb, qui propose une alternative aux chambres d'hôtel... Le groupe a subi sans réagir ces assauts de nouveaux entrants sur sa chaîne de valeur. Depuis, AccorHotels a lancé son plan " Leading digital hospitality " pour repenser la part du numérique tout au long du parcours client.

Les entreprises les plus avancées dans le digital déploient leurs " antennes ", se créent des postes avancés (par exemple dans la Silicon Valley) pour être à l'écoute des tendances : elles développent un réseau de relations dans leur secteur d'activité avec des start-up, des instituts de recherche ou des universités pour s'insérer de manière dynamique dans leur écosystème... En effet, pour anticiper la disruption, il faut s'ancrer dans les environnements les plus innovants.
2- Passer de la R&D à l'innovation : expérimenter pour lancer de nouvelles idées plus rapidement
La R&D est classiquement un processus long, centré sur le cœur de métier de l'entreprise. Or, dans l'environnement digital, personne ne peut se targuer de connaître le futur modèle gagnant : il est donc indispensable d'expérimenter en série pour innover rapidement. Les start-up essaient, l'une réussit et des myriades échouent mais cela fait partie du maelström de l'innovation technologique. Les grandes entreprises doivent adopter cette démarche humble et progressive de tester de nombreuses idées, ne garder que les plus pertinentes, les développer, les tester et recommencer ce cycle Schumpétérien de destruction créative... Cette capacité d'expérimentation récurrente et rapide est une nécessité à laquelle s'adaptent les entreprises en créant des incubateurs, en se constituant des réseaux de compétences externes, en installant des équipes dans la Silicon Valley ou en s'associant à des start-up.
3- Comprendre et mobiliser les données
Les données récoltées et accumulées par l'entreprise, ou auxquelles elle a un accès direct, recèlent un fort potentiel de création de valeur mais, souvent, sans que celle-ci ne sache comment les utiliser. La troisième compétence nécessaire est de se donner les moyens d'exploiter ces données, là aussi dans une logique d'expérimentation : plates-formes virtuelles, outils d'analyse et d'exploration des données, centre de compétences... Un exemple : Axa dispose d'une équipe dédiée d'une quarantaine de personnes qui travaillent sur l'analyse intensive de données du groupe et teste leur utilité afin d'imaginer les applications et les business model de demain. Banques et compagnies d'assurance savent que même si le potentiel de leurs données est encore inconnu, il est probablement sans limite : elles commencent à développer des compétences en interne, à faire travailler des statisticiens, des " data miner " et des " data scientist ", à tester des applications autour de la fraude ou de la relation client...
4- Construire et nourrir une équipe à fort quotient digital
Comment évaluer la digitalisation des équipes ? Accenture a créé son propre indicateur: celui-ci mesure l'accès des collaborateurs aux technologies, leur utilisation des réseaux sociaux, l'innovation autour de la mobilité, le développement de plates-formes en interne, le nombre de " data scientist " recrutés ou formés... Les indicateurs varient d'un secteur à l'autre, certains étant à l'aube de leur digitalisation, d'autres plus matures. Comme on mesure le quotient intellectuel (QI) ou émotionnel (QE) des individus, les organisations ont besoin de créer leur quotient digital (QD), notamment grâce à l'acculturation du top management : ainsi des programmes de formation spécifiques apprennent aux équipes de direction générale à créer et à coder leur propre application smartphone ; le " reverse mentoring " est instauré pour faire accompagner les dirigeants par un collaborateur junior dans leur apprentissage des médias sociaux. Autre exemple : incubateurs et accélérateurs de Fintechs maintiennent un dialogue permanent entre les établissements financiers traditionnels et leur écosystème de start-up : ce programme " gagnant/gagnant ", introduit les start-up auprès de grandes banques et facilite l'accès des cadres supérieurs dirigeants de celles-ci aux dernières pratiques digitales.
5- Savoir s'entourer des bons partenaires et contracter des alliances
Aucune entreprise n'est réellement autonome dans le monde du digital, les nouveaux business model étant partagés par des groupes d'acteurs : on sait qu'Apple a mis à disposition des développeurs des plates-formes leur permettant de créer des myriades d'applications qui fournissent de nouvelles activités aux utilisateurs qui en redemandent. Beaucoup de nouvelles opportunités ayant un vrai potentiel de création de valeur sont externes au cœur de métier de l'entreprise, d'où l'idée de les faire développer ou co-développer par un partenaire. Pour exploiter le potentiel des données notamment, les assureurs travaillent ainsi avec des partenaires à la recherche de nouvelles applications industrielles. BNP Paribas, par exemple, s'est allié à Carrefour pour mettre sur le marché un portefeuille mobile. Citons aussi Amazon qui, en partenariat avec les services postaux d'UPS, teste la livraison de produits d'épicerie frais à ses clients.
6- S'organiser pour agir vite
Une grande entreprise est par nature victime de sa taille et des contraintes afférentes qui la freinent : elle doit (re)devenir agile. Comment retrouver réactivité et vitesse malgré ses handicaps pour se transformer en leader du digital ? D'abord, la vision de l'équipe dirigeante doit aller de pair avec un engagement fort. Tous les métiers de l'organisation ont besoin d'experts digitaux, d'innovateurs en mesure d'expérimenter. Des programmes d'accélérateurs de start-up réduisent ainsi le temps d'accès des idées au marché.

De plus, les grandes entreprises ont des difficultés à innover rapidement car elles ont l'obsession du retour sur investissement. Or, la chape des indicateurs financiers a tendance à étouffer les nouvelles initiatives. Il est probable que si Facebook avait essayé d'être rentable plus tôt, il n'aurait pas conquis 1,5 milliard d'utilisateurs. Il aurait sans doute été profitable plus rapidement mais le potentiel de ses technologies n'aurait pas été exploité à plein. Trouver les indicateurs ad hoc, ne pas basculer sur des exigences de performance et de monétisation trop rapides sont des principes qui génèrent de l'agilité dans l'organisation.
7- Créer une expérience client exceptionnelle
L'interface avec le consommateur est le fondement du succès d'Apple, d'Uber, d'Airbnb... Aller au-delà des attentes des clients est l'ambition de toute entreprise digitale. Or la qualité de l'interaction est définie par l'univers de l'expérience client, non par celui du secteur d'activité : on ne compare plus l'application mobile d'une banque à celle d'une autre banque mais aux applications mobiles les plus fonctionnelles, quel que soit le secteur d'activité. Amazon est l'exemple le plus marquant d'une stratégie complètement axée sur la satisfaction client, sans se poser la question de la rentabilité, qui était l'alpha et l'oméga de l'ancienne approche " CRM ". Aujourd'hui, pour satisfaire ses clients, Amazon crée constamment de nouveaux services, sans garantie de rentabilité.
Les bonnes questions à se poser
Telles sont donc les 7 compétences clés à acquérir pour évoluer dans le monde digital, même si la cible visée n'est pas précisément définie dès le départ. Mais comment les développer et les consolider ? Il est nécessaire de se poser les bonnes questions. Quelles compétences nécessaires mon entreprise possède-t-elle déjà et quels partenariats nouer pour acquérir rapidement celles qui lui manquent ? Suis-je en mesure de répondre aux situations suivantes :

- Ai-je connaissance de nouvelles technologies qui pourraient bouleverser le business model de mon entreprise ?

- Quels experts digitaux internes vont diffuser la transformation ?

- Existe-t-il des projets d'expérimentation pour mettre en œuvre de nouvelles idées ?

- Ai-je libéré le potentiel digital de l'entreprise en donnant à des équipes innovantes les moyens d'exercer leurs talents ou l'organisation est-elle trop rigide et contraignante ?

- Comment mes clients évaluent-ils leurs interactions avec l'entreprise et où se situe celle-ci par rapport à ses concurrentes ?

A partir des réponses à ces questions, il est possible d'identifier les actions à mener pour que l'entreprise devienne plus sensible à son environnement externe, s'équipe afin d'expérimenter et de nouer des partenariats ad hoc, renforce sa culture digitale, tire un meilleur parti des ressources internes et sache les combiner avec des ressources externes pour optimiser l'expérience client. Elle aura ainsi acquis non seulement les compétences nécessaires mais aussi suffisantes pour être performante, compétitive et se différencier dans l'univers digital.

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Les 7 compétences clés pour devenir digital - HBR

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Pour mener à bien la transformation digitale de votre entreprise, quelles doivent être vos priorités ? Par quelles actions commencer ? Où se situe la création de valeur et comment l'identifier ? Les dirigeants d'entreprise veulent tous exploiter le potentiel du digital mais la plupart d'entre eux reconnaissent ne pas savoir comment ...

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22 visuels pour comprendre la différence

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Transformation digitale
Nous vous avons parlé il y a peu du lancement de notre offre de transformation digitale. Dans le cadre de cette réflexion, nous avons beaucoup travaillé à définir en quoi la culture digitale consiste, et en quoi elle se différencie de la culture classique. Alors plutôt que de vous proposer une longue analyse, voici 22 visuels qui définissent la culture digitale.

Et en bonus, le slideshare de la culture digitale, qui reprend tous ces visuels :

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Culture classique Vs Culture digitale - 22 visuels pour comprendre la différence - Angie

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Nous vous avons parlé il y a peu du lancement de notre offre de transformation digitale. Dans le cadre de cette réflexion, nous avons beaucoup travaillé à définir en quoi la culture digitale consiste, et en quoi elle se différencie de la culture classique. Alors plutôt que de vous proposer une longue analyse, voici 22 ...

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Transition numérique : les compétences manquent au sein des entreprises

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Transition numérique : les compétences manquent au sein des entreprises

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[Infographie] Transition numérique : les compétences manquent au sein des entreprises

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Si 59% des entreprises interrogées par Comundi dans le cadre de son étude sur la transition numérique affirment avoir enclencher ce processus, les compétences digitales, que ce soit au niveau des collaborateurs ou de la direction, sont encore majoritairement insatisfaisantes. État des lieux.

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L’économie numérique et la révolution sociale

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L’économie numérique et la révolution sociale

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Video - L'économie numérique et la révolution sociale

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50A décrypte l'économie numérique et les mutations sociales. => Découvrez également notre article sur la transformation numérique : http://blog.50a.fr/digital/transformation-numerique-by-50a Crédits : Motion design - Pierre Stoner Villedieu Voix - Charles André Réalisation - Agence 50A

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Sensibiliser, former, accompagner. Tels sont les trois piliers retenus par le Medef pour épauler les entreprises dans l'identification des compétences dont elles vont avoir besoin.

Faire de la France, le " champion mondial de la smart économie ", c'est l'ambition du Medef. L'organisation patronale s'est appuyé sur une étude du cabinet de conseil Semaphores pour élaborer un plan d'action, présenté fin juin.

Sémaphores a passé en revue les différents rapports sur l'impact de la transition verte et numérique sur l'emploi. Le cabinet a également interrogé 25 entreprises particulièrement touchées par ces changements (1).

Première mesure : aider les entreprises à identifier leurs besoins. Si pour la transition verte, la publication des nouvelles normes permet aux entreprises de répérer les nouvelles compétences dont elles doivent désormais s'entourer, elles semblent en revanche dans l'expectative pour engager la digitalisation de leur activité....

Un consensus commence toutefois à émerger autour de la demande de compétences transversales, comme la capacité de coopération, le besoin d'agilité... " Des profils peu formés aujourd'hui par les écoles et universités. Les employeurs aimeraient aussi avoir des points de repère. Or il n'existe pas de guide de bonnes pratiques ", remarque Alain Druelles, directeur de l'éducation et de la formation du Medef.
Passer du benchmark à l'incubation
Pour répondre à cette attente, le Medef a notamment confié à Olivier Midière, son ambassadeur du numérique, le soin de visiter 22 pays pour réaliser une comparaison internationale. " Les pays les plus avancés sont dans bien des cas les pays émergents.

Dans les pays industrialisés, chacun cherche ses marques et seuls l'Estonie, Singapour ou Israël ont défini une stratégie globale ", remarque-t-il. Face à ce constat, la Commission européenne a demandé aux Etats membres de constituer des Coalitions nationales sur les compétences et les emplois.

En France, le Medef devrait prendre la tête de celle en cours de constitution qui rassemblera tous les acteurs (syndicats, Pôle emploi, DGEFP, Apec...). Les parties prenantes ne sont déjà mises d'accord sur la création d'un " socle de compétences numériques " dont le référentiel devrait être dévoilé par le Copanef (Comité interprofessionnel pour l'emploi et la formation) d'ici l'automne.

En attendant, le Medef a déjà créé un auto-diagnostic pour permettre aux entreprises de déterminer les évolutions de leurs systèmes d'informations, amenés à gérer de plus en plus de données du fait de la digitalisation.
Faire évoluer la formation
Deuxième mesure, le déploiement de formation. Le syndicat patronal va proposer à ses adhérents le Mooc " Métamorphose " élaboré avec le CNAM. Objectif : identifier les questions à se poser car la transformation digitale a certes des répercussions sur les métiers mais elle modifie également les business modèles.

Troisième pierre à l'édifice : l'accompagnement des responsables d'entreprises volontaires en " incubation " pendant 32 jours pour mettre en oeuvre leurs axes de transformation. " A l'issue de ces expérimentations, nous regarderons comment participer à l'évolution des formations, depuis le primaire, pour prendre en compte ces nouvelles compétences et à intégrer ces besoins dans les plans régionaux de formation en cours d'élaboration ", conclut Alain Druelles.

(1)"L'impact des transitions verte et numérique sur l'emploi, les besoins de compétences et les besoins de formation ". https://fr.slideshare.net/medef/etude-sur-limpact-des-transitions-verte-et-numrique-sur-lemploi-les-besoins-de-comptences-et-les-besoins-de-formation

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Transition Verte et numérique : Le Medef déploie un plan d'action pour aider les entreprises

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Sensibiliser, former, accompagner. Tels sont les trois piliers retenus par le Medef pour épauler les entreprises dans l'identification des compétences dont elles vont avoir besoin. Faire de la France, le " champion mondial de la smart économie ", c'est l'ambition du Medef.

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Quand le digital transforme les métiers de l'immobilier

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Quand le digital transforme les métiers de l'immobilier

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Directeur du digital, Nexity

Depuis septembre 2014, Frédéric Augier est directeur du digital de Nexity. Il a pour mission de coordonner l'innovation et la transformation digitale en lien direct avec la direction générale...

Pré-visite de biens immobiliers en réalité virtuelle, configuration en 3D des logements neuf, gestion des dossiers de location en ligne... Le numérique modifie en profondeur la recherche immobilière. Le big data et les objets connectés viennent, quant à eux, enrichir la relation client. La transformation numérique est aussi une transformation interne. Avec un leitmotiv : avancer vite.
Aussi traditionnel soit-il, le marché de la pierre ne reste pas à l'écart de la révolution numérique. Elle transforme profondément tous les métiers de l'immobilier, de la promotion de nouveaux programmes dans le neuf à la vente de biens anciens en passant par la gestion locative et le syndic de copropriété. Le numérique est même au coeur de la stratégie d'acquisition et de fidélisation clients sachant que huit Français sur dix débutent leur recherche immobilière sur Internet.

C'est pourquoi nous avons engagé, depuis deux ans, notre projet d'entreprise " Nexity Tous Connectés ". Plus de 80 % des collaborateurs ont passé leur " passeport digital ", qui sanctionne un premier niveau de compréhension des enjeux du numérique et tous les métiers nomades - développeurs fonciers, conseillers commerciaux, conducteurs de travaux, gestionnaires d'immeubles -, sont équipés d'une tablette-PC.

L'ambition de ce projet est de tirer le meilleur du digital pour enrichir l'expérience client qu'il s'agisse du dépôt de candidature d'un locataire en ligne ou des technologies de modélisation 3D pour mieux se projeter dans son futur domicile.

Pour autant, le numérique n'est pas antinomique avec la relation humaine. Alors que certains observateurs s'interrogent sur le devenir des agences immobilières, nous sommes convaincus qu'un réseau de proximité est essentiel. L'expertise et la qualité d'écoute sont indispensables dans un projet immobilier qui engage les clients sur des années. Les moyens digitaux viennent en support de cette relation locale.

C'est dans ce souhait de réunir le meilleur de l'humain et du numérique que Nexity vient d'ouvrir la première agence immobilière connectée, rue Monge à Paris (5e). Dans cette agence, le parcours client débute à l'extérieur avec la vitrine dynamique qui permet de faire une sélection des biens disponibles et de les mémoriser en saisissant son adresse e-mail. Ce qui permet d'assurer une prise de contact avec l'agence, même en dehors des horaires d'ouverture. Un autre écran informe les passants de l'évolution des prix et des loyers de l'immobilier du quartier.

Visite virtuelle des appartements à 360°

A l'intérieur, le client affine sa sélection. Un grand écran incurvé affiche le plan du quartier en 3D avec l'ensemble des biens et les données associées. Plus innovant encore, la possibilité de pré-visiter les biens à l'aide d'un casque de réalité virtuelle en se " déplaçant " à 360° dans un appartement. Des points d'intérêts et la carte du logement sont incrustés dans l'image. A ses côtés, le conseiller commente ce que le client voit grâce à un écran de contrôle.

Cette pré-visite immersive permet de mieux cibler les biens qui méritent une visite sur place pour éviter les déplacements inutiles. Quand un client démarre sa recherche, le projet n'est pas encore très abouti. La découverte de plusieurs biens, en un minimum de temps et sans contraintes logistiques, permet de mieux cerner ses besoins et goûts

Dans le neuf, les technologies 3D permettent aussi aux clients qui achètent " sur plan " de mieux se projeter. Les acquéreurs choisissent leurs matériaux et équipements et les visualisent dans le plan de leur futur logement.

Vers l'analyse prédictive et l'habitat connecté

Sur un autre plan, la gestion et le traitement en masse des données (big data) permet de mieux qualifier les informations sur les projets immobiliers en cours dans une relation multicanale. Tout l'enjeu consiste maintenant à accompagner aussi les clients dans leurs futurs projets en leur proposant des offres adaptées au bon moment.

L'internet des objets offre également l'opportunité de développer des services innovants dans le résidentiel et le tertiaire. Dans des logements et bureaux de plus en plus connectés, nos smartphones et tablettes sont de véritables télécommandes pour piloter l'éclairage, le chauffage, les volets ou la vidéo-surveillance.

En association avec des partenaires industriels et numériques, Nexity se positionne en prescripteur de solutions de domotique ou " buromotique " dans les logements, les bureaux et les parties communes. Dans l'immobilier aussi, de nouveaux modèles économiques et de nouveaux métiers à valeur ajoutée croissante vont émerger. Au profit des clients, des collaborateurs et des entreprises les plus agiles.

Crédits photos : Nexity, Xavier Biseul

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Nexity : " Quand le numérique transforme les métiers de l'immobilier "

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Pré-visite de biens immobiliers en réalité virtuelle, configuration en 3D des logements neuf, gestion des dossiers de location en ligne... Le numérique modifie en profondeur la recherche immobilière. Le big data et les objets connectés viennent, quant à eux, enrichir la relation client. La transformation numérique est aussi une transformation interne.

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Les « digital natives » changent l’entreprise

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Les « digital natives » changent l’entreprise

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Partout, se pose le même problème, indique la DRH du Groupe Canal+ de 2005 à 2015, Sophie Guieysse. Comment renouveler les clients, qui vieillissent inexorablement ? Comment attirer les plus jeunes ? Dans la télévision, c'est un gros sujet depuis cinq ans, et tous les groupes ont travaillé sur les nouveaux usages. Mais avec l'explosion de la consommation sur tablette et depuis peu sur smartphone, c'est devenu vital : il faut réinventer l'expérience pour préparer la télé de demain. Et pour cela, faire entrer des jeunes dans l'entreprise. " Sophie Guieysse ne dit pas autre chose que Sébastien Bazin, PDG d'AccorHotels, ou que Caroline Guillaumin, directrice de la communication à la Société générale, qui résume ainsi la question : " Comment les faire venir ? Comment les garder ? Comment les utiliser comme un levier de transformation ? " Quel que soit le métier, il en va de la survie de ces paquebots.

Des actions qui ont du sens

Cela a conduit le think tank #Culture_numérique, fondé par Thierry Jadot, président de Dentsu Aegis Network, à analyser, dans la saison 3 de ses travaux, les ressorts de la génération arrivée depuis quelques années dans les entreprises et née entre 1980 et le milieu des années 1990. A savoir la génération Y, que l'on appelle aussi celle des " millennials ". Mais, plus que la date de naissance, c'est le rapport aux technologies qui la définit le mieux : " Chaque génération a donné un peu plus de place aux technologies numériques, précise Alexandre Malsch, cofondateur de Melty, groupe de médias en ligne consacrés aux jeunes. Si elles restent un outil pour les plus de 35 ans, qu'ils utilisent quand ils en ont besoin et pas plus, elles sont devenues une partie de la vie de la génération Y. Tandis que pour la suivante, la génération Z, qui a 20 ans aujourd'hui, elles sont si imbriquées à leur vie qu'elles n'en sont plus séparables. " Et c'est ce rapport singulier qui structure en profondeur leur forme d'apprentissage comme leur comportement. D'ailleurs, plus qu'une génération, c'est plutôt d'une fraction de celle-ci dont il est question ici. Celle, sortie des écoles d'ingénieurs et de commerce, qui a eu une expérience internationale et considère le monde comme son champ de manœuvre. Dit autrement, on n'est pas vraiment dans la diversité : " Sans que cela devienne un critère de sélection, il est clair que 80 % de ceux que l'on appelle "les millennials" émanent de ces profils ", précise Marie-Vorgan Le Barzic, PDG du Numa, accélérateur de start-up.

" Au bout de
dix-huit mois, ils ont la bougeotte. Il faut prévenir le risque de désengagement "
Cécile fontbonne, groupe Orange

Une génération que l'on reconnaît également à un mode opératoire très particulier, au travail notamment. " Ayant grandi avec Internet puis les réseaux sociaux, ils abordent les problèmes en s'appuyant sur l'expérimentation, les échanges avec leur entourage, la coopération transverse sur des projets donnés ", explique Cécile Fontbonne, qui supervise La Petite Fabrique, une structure du siège d'Orange, créée il y a un an, regroupant trente jeunes issus des directions nationales du groupe, sélectionnés sur leur envie de changer le monde. Car les millennials fonctionnent en tribu : ils ont besoin de se retrouver entre eux, au boulot comme au bistrot, et ils réseautent comme ils respirent. Du coup, difficile de les enfermer dans un service, un silo hermétique, ou de les cantonner à une problématique : ils sont mus par une force centrifuge, et s'intéressent à ce que font leurs voisins. De la dispersion ? Il y a de cela.

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Une part d'idéalisme

" Ce qu'ils recherchent, décrypte le coach Eric Albert, c'est le sens de leur action et la qualité de vie au travail. "" Ils veulent contribuer à construire l'économie de demain, et sont soucieux de leur impact sur le monde, qu'ils veulent plus juste et plus équilibré, ajoute Marie-Vorgan Le Barzic. Aussi, questionnent-ils toujours la cohérence des décisions prises avec les valeurs affichées de l'entreprise. Mais aussi avec leurs convictions. "" C'est leur côté génération Dolto ", précise Cécile Fontbonne. Mais sur les valeurs, il ne faut pas leur en raconter. " On ne peut plus pipeauter, dit Stéphane Treppoz, PDG du site de vente en ligne de chaussures Sarenza. Il faut être exemplaire. "" De toute façon, dit Jean-Noël Thiollier, DRH du groupe de communication Dentsu Aegis en France, ils ne croient plus à ce qu'affirment les entreprises sur elles-mêmes, ils ne croient que ce qu'ils voient, et ce que leur communauté en dit. "" En réunion, raconte Charlotte, qui s'occupe du site d'une société spécialisée dans le développement durable, on a évoqué l'idée de faire de la pub sur le site. J'ai dit que j'étais contre, et que s'ils le faisaient quand même, je partais. Et s'ils le font, je partirai. " Une intransigeance pas rare à cet âge, qui n'attache qu'une attention distraite aux questions de rentabilité à court terme. Ils sont dans la durée. C'est leur part d'idéalisme.

Ce temps long n'empêche pas une forte propension à l'impatience. Car s'ils ne s'y retrouvent pas, ou s'ils estiment avoir fait le tour de la question, ils regardent ailleurs et partent vers des projets plus inspirants ou plus gratifiants. Ils ont horreur de s'ennuyer, ou de se sentir sous-utilisés ! " Le risque est celui d'un désengagement, plus que d'une démission, prévient Cécile Fontbonne, dont la mission est aussi de prévenir le risque de démotivation. Au bout de dix-huit mois, ils ont la bougeotte. " La notion de carrière dans une même entreprise ? " Cela ne les intéresse guère, car ils savent qu'ils n'y resteront pas longtemps, précise Marie-Vorgan Le Barzic. Ils viennent pour une expérience, et si possible une aventure, participer à un projet qui contribuera à inventer le monde de demain. Mais dès qu'ils ne le sentent plus, ou dès que quelque chose d'autre les tente, ils partent. " Au point que cela commence à devenir un problème. Chez Facebook, pourtant l'icône des jeunes, la rotation du personnel à l'échelle mondiale frôlerait aujourd'hui les 30 %, car les jeunes salariés sollicités par d'autres entreprises du numérique partent sans difficulté vers les plus offrants. Partout, le turnover de cette génération, s'il varie selon les postes, dépasse souvent les 20 %.

sur le même sujet " Nous ne travaillons qu'en mode collaboratif, en utilisant le cloud "

Des feedbacks réguliers

Une liberté qui constitue un sérieux défi pour les directions des ressources humaines. Pour Jean-Noël Thiollier, " cela change tout à la fonction. Aujourd'hui, on est moins focalisé sur les ressources, et plus sur la dimension humaine et individuelle. Nous sommes devenus des coachs internes du management. Les "digital natives" viennent chercher conseil sur chaque collaborateur. On gérait des flux, aujourd'hui on gère des personnes. Cette génération oblige à sortir de la financiarisation de la fonction RH qui sévit depuis trente ans. " " Si l'on ne veut pas qu'ils partent à la première offre, il faut détecter leurs signes de lassitude et faire varier leur missions ", ajoute Alexandre Lubot, PDG de Meetic-Match Group Europe. Encore faut-il faire un suivi plus régulier de leur travail : " L'entretien d'évaluation annuel, c'est fini, indique Sophie Guieysse. Il faut leur faire un feedback régulier, car leur volonté de se sentir utiles leur donne soif d'apprendre, de s'améliorer, et d'avoir un impact. "

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Plus encore, c'est au management intermédiaire qu'ils imposent un changement de perspective, même si leurs attentes peuvent paraître contradictoires : " Ils veulent recevoir des directions claires, être nourris et encadrés par un manageur compétent, mais ils veulent une grande autonomie dans les projets sur lesquels ils travaillent ", décrit Marie-Vorgan Le Barzic. " Pour eux, le leadership d'influence est plus important que le leadership hiérarchique ", précise Jean-Noël Thiollier. Aussi, le sous-chef est-il prié de ravaler ses airs d'instituteur sévère, et de partager les informations qu'il détient, comme le rappelle Stéphane Treppoz : " Ils veulent une relation qui repose sur le partage d'expertise et d'expérience, mais réciproque. Car leur accès à l'information modifie la nature de leurs exigences : avant, le subordonné devait prouver sa valeur à son manageur. Aujourd'hui, la preuve de la compétence doit aussi être apportée par le chef. " " Leur exigence de bonheur au travail est prégnante, insiste Alexandre Lubot. S'ils ne sont pas heureux, ils le disent. Et si on ne réagit pas, ils partent. "

Redistribuer les rôles

Des revendications qui redessinent les cartes du pouvoir au sein des organisations. Ayant repris la direction de Meetic il y a trois ans, et convaincu que l'autonomie est la condition de l'innovation, Alexandre Lubot a repensé le partage des rôles au sein de la société : " Les dirigeants sont là pour définir un cadre, une vision, mais une partie du pouvoir de décision a été déléguée à des niveaux inférieurs. " Il a ainsi créé des équipes autonomes, en leur donnant la capacité de tester un concept, de le produire avant qu'il soit validé au plus haut niveau de l'entreprise. " Cela permet de faire émerger des idées nouvelles sans les étouffer. Mais il faut accepter de ne pas tout contrôler. Ce qui n'est pas toujours simple, tant leur habitude de la transparence peut poser problème dans des environnements concurrentiels, notamment quand ils divulguent sur les réseaux sociaux des informations qui devraient rester en interne. Des mises au point sont parfois nécessaires. "

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Insidieusement, les millennials contraignent les organisations à muter. Car ils redoutent les process, la lenteur de la remontée des décisions au sommet : " Les grands groupes construits sur un empilement de strates hiérarchiques et des silos hermétiques ont du souci à se faire ", avertit Sophie Guieysse. " Il y a trop de strates qui allongent les circuits de décision, reconnaît Sébastien Bazin. Il faut aplatir les organisations en développant le travail en mode projet. " Ainsi leur mode opératoire fragilise les pouvoirs bâtis sur la rétention de l'information. Ils ont l'air si cool qu'on leur donnerait le Bon Dieu sans confession. Mais attention : l'air de rien, ils pourraient bien faire sauter, tôt ou tard, les systèmes construits sur le modèle de la propriété intellectuelle sur lesquels s'est bâti le capitalisme depuis cent cinquante ans. Car qui dit ouverture dit fin de ce modèle, comme le pronostique Sophie Guieysse : " Tôt ou tard, la question de savoir jusqu'où on ouvre nos organisations, donc notre information stratégique, va se poser. Avec l'arrivée des millennials, qui sont, par nature, dans un monde ouvert, c'est le cœ ur des business models qui finira par être en débat. "

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Les " digital natives " changent l'entreprise

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Partout, se pose le même problème, indique la DRH du Groupe Canal+ de 2005 à 2015, Sophie Guieysse. Comment renouveler les clients, qui vieillissent inexorablement ? Comment attirer les plus jeunes ? Dans la télévision, c'est un gros sujet depuis cinq ans, et tous les groupes ont travaillé sur les nouveaux usages.

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Digitalisation & robotisation :
réinventer les métiers?

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Digitalisation & robotisation :
réinventer les métiers?

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Cartographie des métiers du digital en 2016

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Cartographie des métiers du digital en 2016

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Booster la formation des managers face à la révolution numérique

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Booster la formation des managers face à la révolution numérique

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Le développement des compétences sociales et situationnelles - Oct 17

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Le blog d'Alex Mucchielli apporte aux professionnels de la formation des idées, des analyses, des méthodes... pour préparer l'avenir.

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Comment le Digital change les méthodes de travail et devient une compétence obligatoire pour être recruté ?

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Comment le Digital change les méthodes de travail et devient une compétence obligatoire pour être recruté ?

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Cependant, ils ne sont que 27% à se sentir à l'aise avec ces nouvelles pratiques digitales. Quelles solutions doivent être mises en place pour pallier à ce manque d'adaptation en interne ?

Il s'agit pour l'entreprise de fédérer ses salariés autour des bouleversements technologiques liés à l'arrivée du digital. Et le service le mieux placé pour intervenir est celui des Ressources Humaines : situé au cœur du système managérial, en charge du recrutement des nouveaux talents, garant de la culture et des valeurs, son engagement est crucial pour faciliter la mutation digitale de leur entreprise.

Les méthodes de travail sont revues et sont passées au crible du Digital
Les générations Y et Z bouleversent les codes du travail
La transformation digitale en entreprise est portée par les " digital natives " : les générations X et Y. Ces nouveaux arrivants bouleversent les lignes du code de travail avec leur vision neuve et habitudes digitales : le Web fait partie de leur quotidien, hors de question de régresser en milieu professionnel ! Ils soulignent d'ailleurs le décalage souvent flagrant entre leurs vies personnelles (technologique et connecté) et leurs vies professionnelles (en retard avec des process et outils plus désuets). Ils attendent de l'entreprise souplesse et adaptabilité. Les pratiques comme le Bring Your Own Device (apporter son propre matériel de travail au bureau) font ainsi leur apparition.

L'intervention des Ressources Humaines pour assouplir les codes de travail est donc fondamentale pour que les jeunes collaborateurs s'y retrouvent. Cela peut passer par exemple par l'environnement de travail : open space, espace détente, espace co-working, des espaces modulables, un esprit " comme à la maison " etc.

Au-delà de l'environnement de travail, la génération X et Y ont beaucoup à apporter : elles sont une source d'innovation et d'inspiration pour l'entreprise qui peut se renouveler grâce à elles. Chez Accor Hotels C'est bien un " Shadow Comex ", un comité exécutif constitué d'une dizaine de collaborateurs du Groupe âgés entre 25 et 35 ans qui a été créé dans le but d'accompagner sa mutation digitale.
Les digital natives apportent leurs habitudes personnelles en milieu professionnel Le collaboratif 2.0 pour une communication simplifiée entre les équipes
Les nouvelles technologies et l'usage du web ont impacté les méthodes de travail. Les agendas partagés, les réseaux sociaux internes, les wikis (outils de rédaction collaborative), les intranets sont autant d' outils digitaux que les collaborateurs utilisent désormais pour travailler ensemble. Leur utilité ? Plus d' efficacité, plus de souplesse, moins d'intermédiaires et surtout moins de frontières pour des entreprises internationales. Le travail des Ressources Humaines sera alors d' engager les équipes de collaborateurs dans le développement et la mise en place des outils, via par exemple des brainstormings ou des hackatons puis ensuite de les accompagner, via des formations, dans leur utilisation quotidienne.
Fréquence d'utilisation des outils digitaux en entreprise
Compte tenu de sa dimension mondiale, le Groupe Pernod-Ricard a développé une plateforme collaborative pour permettre à ses équipes, dispersées aux quatre coins du monde, de communique, travailler facilement grâce aux chats en temps réel, aux possibilités de partager des fichiers etc. Cet outil digital a pour objectif de rassembler les équipes, pourtant physiquement éloignées, autour de leur projet.
Le digital, une compétence maintenant quasi obligatoire pour intégrer une entreprise
Le recrutement doit refléter les mouvements de transformation digitale internes. Ainsi, il est impératif que l'ensemble des nouveaux collaborateurs recrutés possèdent une sensibilité au digital. Effectivement, ces derniers devront être à l'aise avec les nouvelles méthodes de travail, intégrant des outils digitaux. Pour cela, les responsables des Ressources Humaines doivent être eux-mêmes extrêmement sensibilisés et pointus concernant les tendances digitales, pour pouvoir être capables d' évaluer la " digitalité " des candidats potentiels.
Les responsables Ressources Humaines doivent avoir une connaissance du digital aussi pointue que les équipes digitales elles-mêmes
Pour chasser les bons profils, les Ressources Humaines doivent travailler en très étroite collaboration avec les managers des équipes digitales : ils doivent être à la page sur les évolutions du marché. Effectivement, ce sont les managers qui sont confrontés quotidiennement à leurs propres besoins de recrutement liés aux évolutions digitales. Les Ressources Humaines ont donc besoin de connaitre ces besoins en recrutement pour pouvoir identifier les métiers digitaux nécessaires, savoir où recruter ces profils digitaux, puis comment leur parler et identifier leurs capacités pour le poste. Un exemple avec le métier de Data Scientist, nouveau métier du digital qui trouve ses origines dans les nouvelles problématiques liées aux évolutions digitales et au besoin de gérer les données compilées sur les clients. Pour bien appréhender le recrutement d'un Data Scientist, les équipes des Ressources Humaines ont donc tout intérêt à bien comprendre ses missions et à bien connaître le besoin de l'entreprise.
Les Ressources Humaines veulent plus de compétences digitales dans les équipes
Finalement, la digitalisation de l'entreprise passe avant tout par la digitalisation des équipes des Ressources Humaines. L'opportunité est à donc à saisir pour ces équipes des Ressources Humaines de renouveler et valoriser leur métier à l'interne comme à l'externe. Cela doit passer par l'adoption des nouveaux outils digitaux de travail, la connaissance des tendances digitales du marché et en interne, notamment pour le besoin en recrutement de nouveaux profils 100% digitaux. Ainsi, les responsables des Ressources Humaines gagneront en légitimité, du fait de leur " digtial awareness ", et seront plus facilement suivies par le reste de l'entreprise.

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Les Ressources Humaines embarquent pour le Digital

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Cependant, ils ne sont que 27% à se sentir à l'aise avec ces nouvelles pratiques digitales. Quelles solutions doivent être mises en place pour pallier à ce manque d'adaptation en interne ? Il s'agit pour l'entreprise de fédérer ses salariés autour des bouleversements technologiques liés à l'arrivée du digital.

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MEDEF - Mouvement des Entreprises de France

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Etude sur l'impact des transitions verte et numérique sur l'emploi, les besoins de compétences et les besoins de formation

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Etude sur l'impact des transitions verte et numérique sur l'emploi, les besoins de compétences et les besoins de formation

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Vendredi 8 juillet dernier, un séminaire organisé par France Stratégie, l'Ires et Astrees (tous deux fondateurs et têtes de réseaux de Sharers & Workers ) réunissait différents acteurs autour du thème " Faire collectif à l'heure du numérique ". Un séminaire passionnant et une première : à la fois parce qu'il a donné la parole à de nombreux intervenants venus des USA, d'Allemagne, d'Italie et d'Espagne et parce qu'il a permis à des syndicalistes français de réagir et de développer une réflexion sur ces sujets. Le tout avec le concours d'acteurs du numérique : dont Ouishare, La Ruche qui dit oui, la FING (Association pour la fondation internet nouvelle génération). Mark Graham, Oxford Internet Institute, a introduit la matinée en présentant l'enjeu du fait collectif dans le travail numérique

C'est un marché international : l'offre de travail vient des pays pauvres et la demande des pays riches (Amérique du Nord ou d'Europe) ; il existe une course vers le toujours moins disant ; selon leur réputation, les travailleurs sont plus ou moins bien payés (80 % d'entre eux, les plus exploités, se répartissent 10 % des gains) ; ils ont tous du mal à s'approprier un travail qui se développe grâce au numérique et échappe pour l'instant à tout cadre réglementaire.

Pour faire collectif ou tout simplement ouvrir la possibilité d'une action collective, plusieurs stratégies sont possibles :

* Équiper le marché de dispositifs afin de contrer l'exploitation des travailleurs, vérifier qu'ils puissent vivre de leur salaire.
* Mettre en place un syndicat international qui aurait pour rôle de lutter contre la précarité. Mais comment rassembler des travailleurs qui n'ont pas d'identité commune et dont beaucoup ont plusieurs statuts ?
* Regrouper et mobiliser les internautes dans la défense de leurs intérêts communs. Créer des espaces numériques de résistance.
* Mettre en place des normes qui réglementeraient un travail géographiquement morcelé, alors que les employeurs ne suivent pas les réglementations locales. Promouvoir les plateformes coopératives, plus conviviales et qui soient dans la proximité.

Après la parole du chercheur, les témoins appelés à s'exprimer ont en commun d'avoir organisé des collectifs de travailleurs indépendants, autonomes, freelances, et autres crowd workers. Leurs expériences ont vu le jour au Canada, en Allemagne, aux USA, en Italie, Espagne, France.

Certaines initiatives ont été encouragées par des centrales syndicales et existent depuis pas mal de temps. C'est le cas du syndicat italien des travailleurs atypiques ( NldiL - Cgil), créé en 1998 pour un temps limité mais qui a perduré parce que la précarité s'installait et devenait structurelle. Son objectif est double : lutter pour faire requalifier en salariat le faux travail indépendant et améliorer les conditions (rémunération, temps de travail et protection sociale) du travail indépendant. En Allemagne, le mouvement FairCrowdWorkWatch a été créé par le grand syndicat IG Metall. Il s'agit d'une plateforme lancée il y a un an qui évalue les donneurs d'ordre pour traquer les plus mauvais d'entre eux et améliorer les conditions de travail. Dans un contexte allemand de taux de chômage bas, les plateformes de travail numérique sont plus enclines qu'ailleurs à engager le dialogue. Autre syndicat allemand, Ver.di, le syndicat des services, a lui aussi lancé une offre spécifique pour les crowdworkers de l'informatique. 30 000 free-lances sont membres de Ver.di. Sa problématique est d'amener les travailleurs à prendre conscience qu'ils ont des besoins spécifiques en termes de protection de leurs droits, des conditions de travail et de rémunération et de leur apporter du conseil. À noter aussi le cas du syndicat espagnol des professionnels et travailleurs autonomes ( UPTA), syndicat classique dédié aux travailleurs autonomes.

D'autres sont des mouvements indépendants, tel que le plus ancien, Freelancers Union, lancé aux USA en 1995. Sous des statuts très différents, on dit qu'il y a 54 millions de freelances aux USA, ce qui représenterait un tiers des actifs, depuis ceux qui travaillent au noir jusqu'à ceux qui complètent un salaire par du travail à côté. Le défi de Freelancers Union est de proposer à ces travailleurs un accès à la santé, une protection contre le non-paiement de leur travail et contre l'instabilité de leurs revenus. Autre mouvement indépendant, Turkernation.com est une communauté de crowdworkers travaillant pour Amazon Mechanical (voir Kristy Milland, "Le crowd work : honte, secrets et menace imminente pour l'emploi", Metis), dont l'objectif est précisément de réunir ces travailleurs isolés, qui font un travail précaire, ennuyeux, difficile et fragmenté, dont les donneurs d'ordre font tout pour qu'ils restent isolés et ne se parlent pas entre eux.

Ces témoignages sont intervenus en trois temps, chacun rythmé par des questions et analyses des participants. Sans reprendre in extenso ces interventions, voici les sujets soulevés par la salle et, partant, les enjeux du faire collectif dans ces contextes de travail nouveaux.

Les trois témoignages français apportés ne relèvent pas de volontés syndicales mais d'initiatives indépendantes. L'Alliance française des designers regroupe 2 000 des 80 000 designers qui travaillent en France, et dont les trois quarts sont des travailleurs indépendants. Elle aide à structurer la relation contractuelle (modèles de contrats, devis, notes d'honoraires, etc.) ; elle promeut un code de déontologie du métier ; elle apporte une assistance juridique, sociale et fiscale à ses adhérents. Le Collectif des Tiers-Lieux rassemble des acteurs qui créent des espaces de co-working, fab labs, et autres centres de télétravail - qui ne sont " ni la maison, ni le bureau ". Son objectif est de créer une communauté des gérants de ces tiers lieux et des utilisateurs qui sont très divers - freelances, salariés de PME, TPE ou grands comptes - mais qui ont une problématique commune de travailler dans de bonnes conditions. Coopaname, coopérative d'activité et d'emploi, remet au goût du jour la formule juridique de la coopérative et de la mutualité en construisant un collectif de travail au sein duquel les travailleurs (freelances, auto entrepreneurs, pigistes, agriculteurs, etc.) se co-salarient. Les CAE forment des sociétés collectives qui créent du commun, en opposition aux plateformes qui captent la valeur. Les salariés des CAE choisissent le statut de salariat, c'est une socialisation volontaire qui les renforce mais leur coûte plus cher. Ils peuvent même aujourd'hui cotiser à la mutuelle qui a été créée par Coopaname " Bigre! " (Voir Metis, " Nous ne sommes pas une couveuse d'entreprises mais une mutuelle de travail ").

* Comment faire pour que les travailleurs prennent conscience du fait qu'ils produisent de la valeur et qu'elle leur échappe complètement?
* Comment rassembler des gens qui ne travaillent pas ensemble, qui parfois ne parlent pas la même langue, qui sont isolés, qui ont choisi de travailler en freelance, qui ont des profils et des besoins très différents, qui sont concurrents... et comment représenter leurs intérêts ? Plusieurs intervenants ont souligné que de nombreux freelances ont choisi la liberté et l'autonomie, de manière très volontaire et affirmée : alors comment les syndicats peuvent-ils prendre en compte cette aspiration qui est parfois un vrai refus du salariat classique ?
* Il est question d'identité des travailleurs et du travail. Cette identité change avec le travail numérique. Un SDF peut avoir un chez-soi sur facebook !
* Comment financer la protection sociale des travailleurs indépendants ? Qui cotise ? Qui négocie ? Ceux qui travaillent (on sait que les régimes existants sont très peu protecteurs y compris par rapport au régime général de la Sécurité Sociale), les donneurs d'ordre ou les plateformes ?
* Comment les syndicats peuvent-ils passer de la notion de lien de subordination hiérarchique à celle de lien de subordination économique ? Comment reconstruire de la négociation collective pour répondre à des demandes individuelles ?
* Comment organiser des gens en situation précaire ?
* Les tiers-lieux ressemblent plus à une organisation professionnelle d'employeurs qu'à un syndicat de salariés. Ils offrent des services : alors que la tradition syndicale en France n'a jamais véritablement développé ce rôle pour les organisations syndicales.

Olivier Mériaux, directeur scientifique de l'Anact, a conclu le séminaire par un détour historique. À l'ère pré-industrielle, les patrons hésitaient déjà à regrouper les travailleurs et trouvaient une réponse à leurs craintes présumées dans l'organisation militaire des usines. Aujourd'hui, les plateformes ont remplacé en partie les multinationales, les freelances et autres auto-entrepreneurs ont remplacé les salariés, le besoin de faire du collectif est toujours là, il faut réinventer les réponses. Le besoin d'action collective est difficile à satisfaire en raison de l'hétérogénéité des plateformes qui montre qu'il n'y a pas de déterminisme technologique pour répondre à la régulation des conditions de travail. L'enjeu est plus politique que technique, les dynamiques identitaires des travailleurs sont plus complexes, les lignes de partage entre salariés et entrepreneurs ne sont pas claires.

Où et comment faire collectif ? Il faut aller dans l'espace virtuel et physique. L'objectif est de rompre l'isolement des travailleurs de manière multiple, leur faire comprendre qu'il est important de ne pas se résigner et qu'ils peuvent recourir à d'anciennes formes d'action collective telles que le " Name and Shame ". Il s'agit de recréer les coalitions, guildes et autres corporations bannies depuis la révolution française, recréer des formes coopératives de production, redécouvrir des modes d'action qui ne s'inscrivent pas dans les schémas classiques du droit du travail et des syndicats. Exemple la justice fiscale.
Pour aller plus loins :

Avec qui faire collectif ? Il s'agit de regrouper tous ceux qui le peuvent, d'allier les anciens et les modernes, qu'ils soient à l'intérieur ou non des organisations syndicales classiques. Il s'agit de réactualiser le logiciel pour créer un syndicalisme de service auquel nous ne sommes pas habitués en France mais qui permet de rééquilibrer la relation. Sachant qu'il est compliqué de trouver les lieux et espaces de négociation. Quand le local n'existe pas, quand il n'y a plus d'entreprise, on ne sait plus faire.

Les chantiers sont ouverts, tant pour la réflexion que pour l'action, et Metis continuera de donner des informations sur les activités de Sharers and Workers.

- Martin Richer, " Unions 2.0 : le syndicalisme à l'ère du numérique ", Metis, juin 2015
- Martin Richer, " Unions 2.0 : Le syndicalisme à l'ère du numérique (suite)", Metis, juin 2015

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consolider le dialogue social en entreprise

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Faire collectif à l'heure du numérique - France Management et emploi, management et travail, management en europe, gouvernance et travail travail emploi europe

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Vendredi 8 juillet dernier, un séminaire organisé par France Stratégie, l'Ires et Astrees (tous deux fondateurs et têtes de réseaux de Sharers & Workers ) réunissait différents acteurs autour du thème " Faire collectif à l'heure du numérique ".

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Comment le Digital change les méthodes de travail et devient une compétence obligatoire pour être recruté ?

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Comment le Digital change les méthodes de travail et devient une compétence obligatoire pour être recruté ?

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Cependant, ils ne sont que 27% à se sentir à l'aise avec ces nouvelles pratiques digitales. Quelles solutions doivent être mises en place pour pallier à ce manque d'adaptation en interne ?

Il s'agit pour l'entreprise de fédérer ses salariés autour des bouleversements technologiques liés à l'arrivée du digital. Et le service le mieux placé pour intervenir est celui des Ressources Humaines : situé au cœur du système managérial, en charge du recrutement des nouveaux talents, garant de la culture et des valeurs, son engagement est crucial pour faciliter la mutation digitale de leur entreprise.

Les méthodes de travail sont revues et sont passées au crible du Digital
Les générations Y et Z bouleversent les codes du travail
La transformation digitale en entreprise est portée par les " digital natives " : les générations X et Y. Ces nouveaux arrivants bouleversent les lignes du code de travail avec leur vision neuve et habitudes digitales : le Web fait partie de leur quotidien, hors de question de régresser en milieu professionnel ! Ils soulignent d'ailleurs le décalage souvent flagrant entre leurs vies personnelles (technologique et connecté) et leurs vies professionnelles (en retard avec des process et outils plus désuets). Ils attendent de l'entreprise souplesse et adaptabilité. Les pratiques comme le Bring Your Own Device (apporter son propre matériel de travail au bureau) font ainsi leur apparition.

L'intervention des Ressources Humaines pour assouplir les codes de travail est donc fondamentale pour que les jeunes collaborateurs s'y retrouvent. Cela peut passer par exemple par l'environnement de travail : open space, espace détente, espace co-working, des espaces modulables, un esprit " comme à la maison " etc.

Au-delà de l'environnement de travail, la génération X et Y ont beaucoup à apporter : elles sont une source d'innovation et d'inspiration pour l'entreprise qui peut se renouveler grâce à elles. Chez Accor Hotels C'est bien un " Shadow Comex ", un comité exécutif constitué d'une dizaine de collaborateurs du Groupe âgés entre 25 et 35 ans qui a été créé dans le but d'accompagner sa mutation digitale.
Les digital natives apportent leurs habitudes personnelles en milieu professionnel Le collaboratif 2.0 pour une communication simplifiée entre les équipes
Les nouvelles technologies et l'usage du web ont impacté les méthodes de travail. Les agendas partagés, les réseaux sociaux internes, les wikis (outils de rédaction collaborative), les intranets sont autant d' outils digitaux que les collaborateurs utilisent désormais pour travailler ensemble. Leur utilité ? Plus d' efficacité, plus de souplesse, moins d'intermédiaires et surtout moins de frontières pour des entreprises internationales. Le travail des Ressources Humaines sera alors d' engager les équipes de collaborateurs dans le développement et la mise en place des outils, via par exemple des brainstormings ou des hackatons puis ensuite de les accompagner, via des formations, dans leur utilisation quotidienne.
Fréquence d'utilisation des outils digitaux en entreprise
Compte tenu de sa dimension mondiale, le Groupe Pernod-Ricard a développé une plateforme collaborative pour permettre à ses équipes, dispersées aux quatre coins du monde, de communique, travailler facilement grâce aux chats en temps réel, aux possibilités de partager des fichiers etc. Cet outil digital a pour objectif de rassembler les équipes, pourtant physiquement éloignées, autour de leur projet.
Le digital, une compétence maintenant quasi obligatoire pour intégrer une entreprise
Le recrutement doit refléter les mouvements de transformation digitale internes. Ainsi, il est impératif que l'ensemble des nouveaux collaborateurs recrutés possèdent une sensibilité au digital. Effectivement, ces derniers devront être à l'aise avec les nouvelles méthodes de travail, intégrant des outils digitaux. Pour cela, les responsables des Ressources Humaines doivent être eux-mêmes extrêmement sensibilisés et pointus concernant les tendances digitales, pour pouvoir être capables d' évaluer la " digitalité " des candidats potentiels.
Les responsables Ressources Humaines doivent avoir une connaissance du digital aussi pointue que les équipes digitales elles-mêmes
Pour chasser les bons profils, les Ressources Humaines doivent travailler en très étroite collaboration avec les managers des équipes digitales : ils doivent être à la page sur les évolutions du marché. Effectivement, ce sont les managers qui sont confrontés quotidiennement à leurs propres besoins de recrutement liés aux évolutions digitales. Les Ressources Humaines ont donc besoin de connaitre ces besoins en recrutement pour pouvoir identifier les métiers digitaux nécessaires, savoir où recruter ces profils digitaux, puis comment leur parler et identifier leurs capacités pour le poste. Un exemple avec le métier de Data Scientist, nouveau métier du digital qui trouve ses origines dans les nouvelles problématiques liées aux évolutions digitales et au besoin de gérer les données compilées sur les clients. Pour bien appréhender le recrutement d'un Data Scientist, les équipes des Ressources Humaines ont donc tout intérêt à bien comprendre ses missions et à bien connaître le besoin de l'entreprise.
Les Ressources Humaines veulent plus de compétences digitales dans les équipes
Finalement, la digitalisation de l'entreprise passe avant tout par la digitalisation des équipes des Ressources Humaines. L'opportunité est à donc à saisir pour ces équipes des Ressources Humaines de renouveler et valoriser leur métier à l'interne comme à l'externe. Cela doit passer par l'adoption des nouveaux outils digitaux de travail, la connaissance des tendances digitales du marché et en interne, notamment pour le besoin en recrutement de nouveaux profils 100% digitaux. Ainsi, les responsables des Ressources Humaines gagneront en légitimité, du fait de leur " digtial awareness ", et seront plus facilement suivies par le reste de l'entreprise.

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Les Ressources Humaines embarquent pour le Digital

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Cependant, ils ne sont que 27% à se sentir à l'aise avec ces nouvelles pratiques digitales. Quelles solutions doivent être mises en place pour pallier à ce manque d'adaptation en interne ? Il s'agit pour l'entreprise de fédérer ses salariés autour des bouleversements technologiques liés à l'arrivée du digital.

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Digital et travail : Quelle évolution ? 

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Digital et travail : Quelle évolution ? 

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Le digital : source d'autonomie et de création de valeur par les collaborateurs ?

Comme nous l'avons vu dans une contribution précédente[1], le digital est susceptible de bouleverser le contenu du travail en le rendant plus virtuel, plus connecté, plus nomade, plus instantané, et plus flexible. Tout en reconnaissant que ces transformations vont très probablement toucher, de près ou de loin, la grande majorité des emplois dans tous les secteurs d'activités, elles ne représentent cependant qu'une partie des changements profonds, que les DRH se doivent de prendre en compte, impactant le travail. C'est la raison pour laquelle nous proposons ici de poursuivre le décryptage amorcé dans le précédent article en insistant plus sur les possibilités offertes par le digital pour développer notamment l'autonomie et la création de valeur par les collaborateurs eux-mêmes comme le prônait il y a quelques années Vineet Nayar dans son best-seller " Employés d'abord, Clients ensuite "[2].

Ce qui est en jeu pour les DRH, c'est la reconnaissance de l'ouverture des champs du possible permise par la révolution numérique pour mettre en œuvre une véritable dé-taylorisation des situations de travail en redonnant aux collaborateurs une capacité nouvelle à concevoir leur travail et de n'être plus seulement de simples exécutants. Cette évolution du travail est de plus en plus inéluctable comme on peut l'observer aujourd'hui avec les phénomènes de " crowdsourcing " où ce sont les consommateurs eux-mêmes qui contribuent à la définition de nouveaux produits ou services. Avec le digital, le travail peut devenir plus enrichi, collaboratif, " empowered ", transparent et évalué.

L'enrichissement du travail

L'enrichissement du travail par le digital fait référence à la possibilité qu'ont les collaborateurs d'accéder à des informations dont le nombre s'accroît tous les jours en quantité et en qualité pour assurer les missions qui leur sont confiées. Il est clair cependant que cet enrichissement n'est possible que si ces informations sont réellement utiles et surtout si l'on ne tombe pas dans le risque déjà évoqué de l'excès d'informations ou " infobésité ".

Un rôle que les managers peuvent alors jouer est celui de coachs ou guides pour mieux utiliser ces informations vis-à-vis de collaborateurs qui deviennent eux-mêmes de plus en plus des " sachants " comme le montre aujourd'hui l'évolution du métier de facteur qui devient, par exemple, un véritable agent de contact pour les sociétés d'assurance. Ces sociétés confient aux préposés la responsabilité de prendre des photos d'un petit sinistre domestique (dégât des eaux, porte fracturée...) avec des smartphones qui sont envoyées ensuite par mail au service sinistre de ces entreprises.

Le renforcement de la collaboration

S'il est une qualité reconnue du digital, c'est bien celle de la mise en relation des personnes entre elles hors des hiérarchies traditionnelles. Et ceci est particulièrement important dans des entreprises qui sont souvent marquées par le syndrome de l'organisation en silos. Le digital donne des possibilités nouvelles de collaboration à l'intérieur de l'entreprise, entre les employés, et à l'extérieur de l'entreprise avec les partenaires (clients, fournisseurs...).

Il suffit pour s'en convaincre de voir la part prise par les réseaux sociaux internes dans les échanges entre les collaborateurs qui n'hésitent pas à créer des communautés virtuelles centrées autour de problématiques professionnelles communes. Le succès du réseau social d'Orange Plazza, créé en 2010 pour renforcer les liens entre des personnes qui n'avaient pas l'habitude de communiquer entre elles, est suffisamment exemplaire pour illustrer le renforcement de la collaboration dans une entreprise plus marquée auparavant par une culture de la compétition.

Le développement de l'" empowerment "

Il est curieux de devoir garder un terme anglo-saxon " empowerment " pour évoquer un véritable partage du pouvoir entre les acteurs d'une même organisation. Dans cette perspective, il est possible d'affirmer que digital est susceptible de contribuer à une certaine forme de prise de pouvoir par les collaborateurs comme les consommateurs l'ont fait vis-à-vis des marques et des entreprises.

Cette possibilité nouvelle de s'exprimer et de participer aux décisions est l'une des caractéristiques principales du Web 2.0. L'entreprise libérée, popularisée par Isaac Geetz et Brian Carney[3], ne serait sans doute pas une réalité si le digital n'offrait pas à ses collaborateurs une autonomie inconnue jusqu'alors pour peu que le management accepte le renversement de la pyramide. C'est ainsi que la société Nantaise Chronoflex a pu développer un modèle d'organisation très original dans lequel le partage du pouvoir est une réalité.

L'impératif de la transparence

L'une des nouveautés apportées par la révolution numérique est celle de la transparence où l'on sait presque tout sur n'importe qui et n'importe quoi. Dans l'entreprise, cette transparence devient aujourd'hui une réalité attendue notamment par des jeunes collaborateurs. L'écart entre les discours et la réalité est de plus en plus mal vécue avec le risque que cette réalité soit communiquée à l'extérieur sur les réseaux sociaux pouvant nuire ainsi à la réputation de l'entreprise.

Cette transparence inévitable doit conduire évidemment les managers à être plus vigilants dans leurs attitudes et comportements au quotidien. Mais cette transparence a ses propres limites lorsque les sources des informations sont anonymes et les informations divulguées ne sont pas vérifiées. C'est la raison pour laquelle les entreprises mettent en œuvre des dispositifs dans lesquels l'anonymat est proscrit et les informations validées par la communauté des collaborateurs concernés.

L'essor de l'évaluation

Dernier point à souligner à propos des conséquences de la révolution numérique, les pratiques d'évaluation se sont développées dans de nombreux secteurs comme celui de l'hôtellerie, de la restauration, des loisirs et plus généralement pour tous les achats de produits et services en ligne. L'entreprise n'échappe pas, de son côté, au recours systématique à l'évaluation dans de nombreux domaines depuis les produits et services jusqu'aux pratiques managériales.

Cette tendance concerne directement la situation de travail avec des évaluations de managers postées sur des sites comme " Glassdoor " ou "Getagreatboss.com " [4]. Les pratiques d'évaluation vont donc amener de plus en plus d'entreprises à se préoccuper de l'expérience collaborateurs tout autant que de la marque employeur.

Conclusion : le DRH architecte de la transformation de l'entreprise par le digital

Comme nous le soulignions dans l'article précédent, le DRH est d'abord un catalyseur de la transformation digitale mais il peut également avoir un rôle d'architecte de cette transformation en jouant sur tous les aspects du changement de la situation de travail tels que nous les avons rapidement esquissés. C'est à lui (elle) de construire et piloter les actions de changement liées à la transformation digitale de l'entreprise dans des domaines aussi différents que la culture de l'entreprise, les structures, les processus, et... les personnes pour ne citer que les domaines les plus importants.

[1] Besseyre des Horts, CH : "Digital et travail : les contours d'une révolution annoncée ", Chronique RH Info

[2] Nayar, V. : Employés d'abord, Clients ensuite, Diateino, 2011

[3] Geetz, I. & Carney, B : Liberté et Cie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Flammarion Champs, 2012

[4] www.glassdoor.fr et www.getagreatboss.com

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Digital et travail : quelle évolution ? (2/2)

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Comme nous l'avons vu dans une contribution précédente[1], le digital est susceptible de bouleverser le contenu du travail en le rendant plus virtuel, plus connecté, plus nomade, plus instantané, et plus flexible.

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Les 5 compétences sociales que nous n’apprenons pas à l’école

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Les 5 compétences sociales que nous n’apprenons pas à l’école

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L'école enseigne l'histoire, les mathématiques, les sciences... Comment identifier et faire face à nos émotions et à celles des autres ? C'est une compétence qui n'est pas transmise sur les bancs de l'école. Et pourtant !

COMPÉTENCES - L'intelligence émotionnelle est un mot clé que les psychologues et les chercheurs utilisent pour décrire la manière dont les individus peuvent gérer leurs propres émotions et de réagir aux émotions des autres. L' intelligence émotionnelle est une compétence indispensable permettant de gérer la résolution des conflits, la communication inter-personnelle et attitudes appropriées.

Qu'est-ce que l'intelligence émotionnelle?

L'intelligence émotionnelle est apparue dans les années 80 et a été portée par le psychologue Daniel Goleman. Le modèle proposé par celui-ci s'appuie sur cinq domaines clés :

La conscience de soi : elle implique de connaître et d'identifier ses propres sentiments, mais aussi ses préférences, ses intuitions. Cela implique une évaluation précise de l'attitude appropriée (autoévaluation), être sûr de sa valeur et de ses capacités (confiance en soi), savoir gérer ses états intérieurs, ses impulsions et ses ressources (contrôle de soi). Autres : Fiabilité, conscience professionnelle, adaptabilité, innovation.

L'autogestion : La capacité à maîtriser ses émotions quand elles deviennent perturbatrices. L'autogestion implique de mesurer, de contrôler des explosions, de pouvoir discuter calmement en cas de désaccord. De faire face à l'apitoiement ou à la panique.

La motivation : Daniel Goleman se réfère à la motivation par l'exigence de perfection, l'engagement, l'initiative, la curiosité et l'optimisme. La motivation est un levier important de l'intelligence émotionnelle.

L'empathie : Alors que les trois précédentes émotions se réfèrent à des émotions internes (compétences personnelles), l'empathie fait appel aux sentiments, aux émotions des autres. A la représentation, à la lecture que nous en avons (compétences sociales) et à notre manière d'agir en conséquence.

Les aptitudes sociales : communiquer, inspirer, guider, initier et gérer les changements, avoir le sens de la médiation, nouer des liens, avoir le sens de la collaboration, mobiliser une équipe font partie de cette dernière catégorie.

Connaissance de soi

Améliorer sa conscience de soi est un premier pas dans la compréhension des problèmes à résoudre, des difficultés rencontrées.

Tenir un journal des émotions est une manière intelligente de pouvoir lister ses émotions, ses sentiments, ses ressentis quotidiens. C'est un tableau de bord interne qui vous permettra d'évaluer vos sentiments, d'analyser les évolutions et d'effectuer une rétrospective. Trois semaines, un mois, un an plus tard, vous serez étonné(e) du résultat. Listez quotidiennement vos ressentis, pour conclure positivement par 3 événements qui vous ont apporté du réconfort.

S'appuyer sur l'arbre d'Ostende : C'est un arbre à multiples personnages qui vous permettra de déterminer quel est votre état d'esprit, votre humeur. Cet arbre peut aussi être utilisé en réunion ou avant un atelier créatif.

Demander une aide extérieure : Faire une autoévaluation objective est un exercice extrêmement difficile. N'hésitez pas à demander à plusieurs personnes qui vous connaissent bien de lister vos forces et vos faiblesses. Écrivez ce qu'ils disent et essayez de comparer les résultats. Surtout, ne discutez pas les résultats au risque de les influencer. Essayez simplement de mesurer la perception.

Ralentissez ou méditez : La réaction émotionnelle nécessite que vous fassiez une pause au risque d'être emporté dans la tourmente. La colère ou la fuite ne sont pas bonne conseillères. Prenez le temps de la réflexion, de la distanciation aux émotions. Ne réagissez pas à chaud au risque de vous emporter. Prenez le temps de respirer et ralentissez le flux de vos affects. Prendre le temps d'une longue promenade et d'un long échange avec soi-même. Évitez de tirer des conclusions hâtives qui s'appuient sur des suppositions soit disant " évidentes ".

Autogestion

Une fois que vous savez comment vos émotions fonctionnent, vous pouvez commencer à comprendre comment les gérer, contrôler vos emportements, faire la distinction entre des déclencheurs externes et des réactions internes.

Briser la réaction sensorielle. Que faites-vous à une personne qui perd ses facultés (panique, hyper sensibilité) ? Vous lui mettez une claque pour briser cette chaîne réactionnelle. N'hésitez pas à analyser votre propre système réactionnel et à chercher le moyen le plus efficace de briser cette chaîne.

Amélioration versus Colère : La prochaine fois que les effets de vos actions entraînent chez vous une colère, utilisez l'énergie de celle-ci pour canaliser votre axe d'amélioration. Exemple : plutôt que de jeter de rage votre raquette de tennis, utilisez cette énergie à peaufiner votre technique et votre posture.

Motivation

La motivation est une valeur intrinsèque ou une aide externe (récompense). La motivation est étroitement liée aux valeurs, au sens de notre action. Selon Daniel Goleman, notre rythme de travail ne respecte pas nos croyances et notre éthique. Il peut nous arriver d'effectuer des tâches, des missions, des travaux qui vont à l'encontre de nos valeurs. Il n'est pas étonnant, alors, de voir notre motivation décroître.

Il existe peu d'épreuves insurmontables mais attention à bien respecter votre échelle de valeurs.

Les risques d'auto-sabotage,

la dissonance cognitive,

les fausses croyances,

l'incertitude,

l'apathie,

la rumination,

l'anxiété...

Pour en savoir plus : cliquez ici

Empathie

Vos émotions ne sont que la moitié de vos relations. Toutes les personnes qui vous entourent ont leur propre ensemble de sentiments, de désirs, de déclencheurs, de craintes. L'empathie est donc la compétence la plus importante pour nouer des relations avec autrui.

Écoute active : Cela peut paraître contre-productif mais écouter l'autre et se taire est la leçon la plus importante et probablement la plus difficile. Car l'exercice consiste en une écoute pleine et entière. Une attention dénuée de jugement, de contre-argument déjà préparé, d'idées préconçues, d'à priori et de scepticisme. Dans un monde où la contradiction et la polémique prime sur la raison et l'écoute, c'est un bouleversement important, un paradigme. Attendez dix secondes avant de reprendre la conversation.

Si vous voulez être sûr de votre position : défendez son contraire ! Inversez les rôles, les positions, les arguments et vérifiez si cela à changé votre position. Vous trouvez que votre patron exagère. Prenez la place du patron et argumentez pour défendre son point de vue, son attitude à votre égard, la teneur de ses propos, les éléments sur lesquels il s'appuie. Ma vie dans la peau du patron ! Avez-vous en final changé d'avis ?

Changer d'angle de vue peut enfin apporter un éclairage nouveau. Sortir de la boîte, penser autrement permet parfois de relativiser et de mieux comprendre autrui. Avez-vous imaginé vos parents à l'âge d'enfant ou à votre âge ? Quel regard bienveillant portez-vous sur eux à ce moment là ? Changer le prisme permet de changer le regard.

Compétences sociales

De l'amour au travail, vos compétences sociales impactent chaque évènement de votre vie. Leader, collaborateur, équipier, expert, négociateur, nos aptitudes peuvent être foncièrement améliorées grâce aux relations et à l'attention que nous portons aux autres.

Melburn McBrown était un patron autoritaire qui intimidait ses collaborateurs. Cela n'aurait rien eu de remarquable s'il avait dirigé un bureau ou une usine. Mais il était pilote de ligne. Un jour, en 1978, en commençant son approche vers l'aéroport de Portland, dans l'Oregon, il s'aperçut qu'il y avait un problème avec le train d'atterrissage. Il se mit donc à décrire des cercles en altitude tout en s'escrimant avec le mécanisme défectueux. Pendant ce temps, la jauge de carburant se rapprochait dangereusement du niveau zéro. Le copilote redoutait tellement la colère de McBrown qu'il n'a rien dit, alors que la catastrophe devenait inéluctable. L'avion s'est écrasé. Bilan : huit morts. (L'intelligence émotionnelle, page 217, Daniel Goleman)

Cet accident a servi de référence dans la gestion des ressources d'un équipage et surtout en matière de communication inter-personnelle, de leadership et de prise de décision ( CRM).

La gestion des émotions et des conflits est une école permettant d'expérimenter et d'analyser ses émotions, ses réactions et la stratégie adoptée pour résoudre la problématique.

Les différends sont mieux résolus à force d'expérience. Tout du moins pour les personnes qui ne sont pas pilote de ligne.

Distinguer vos émotions de la situation

Comment argumenter face à une personne irrationnelle ?

Comment défendre son point de vue sans atteindre l'intégrité d'autrui ?

Comment faire face à une agression ?

Comment émettre une critique constructive ?

...

Lorsqu'il est contrarié, l'individu à du mal à se souvenir, à rester attentif, à apprendre, à prendre une décision.[..]Diriger, ce n'est pas dominer, c'est savoir persuader les autres de travailler pour atteindre un but commun. (Daniel Goleman)

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Les 5 compétences sociales que nous n'apprenons pas à l'école - Monkey tie Coaching

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L'école enseigne l'histoire, les mathématiques, les sciences... Comment identifier et faire face à nos émotions et à celles des autres ? C'est une compétence qui n'est pas transmise sur les bancs de l'école. Et pourtant !

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Automatisation, numérisation et emploi - Sept 17

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Les 10 compétences-clés du monde de demain

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Les 10 compétences-clés du monde de demain

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Les 10 compétences-clés du monde de demain

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Aucun doute, le futur nous intéresse. Et comme le dit Woody Allen, nous avons plutôt intérêt... puisque c'est là que nous allons passer le reste de notre vie. Le Peoplesphere de...

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Et si les collaborateurs apprenaient les uns des autres?

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Et si les collaborateurs apprenaient les uns des autres?

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Quelles solutions pour renouveler les compétences de leurs collaborateurs

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Aujourd'hui, 87% des collaborateurs sont désengagés au travail, ce qui signifie, qu'ils viennent au bureau pour remplir leurs heures. Les organisations peinent à redonner sens, énergie et flexibilité au travail. Et si leur donner la possibilité de s'organiser pour apprendre les uns des autres était la solution?

Bien conscient de son efficacité, Google a déjà adopté cette pédagogie. Plus de 55% de son département "Apprentissage et Développement" est administré par une communauté de 2000 pairs.

Le programme "Googler to Googler", assigne les collaborateurs volontaires de tous les départements dans des rôles de formation des pairs de tous les talents ou compétences. Les collaborateurs eux-mêmes délivrent des cours d'orientation de carrière, aussi bien que des sessions sur le kickboxing ou les savoir-être pour les ingénieurs.

Promouvoir une culture de collaboration

En effet, la collaboration ne consiste pas uniquement à travailler ensemble pour résoudre des problèmes, mais aussi à partager le savoir et aider ses pairs à développer leurs compétences et talents.

En donnant les moyens aux collaborateurs d'apprendre entre eux, l'organisation intègre de fait l'apprentissage comme une méthode de travail. On peut croire que les cours de management sont plus reliés à la performance au travail que les autres, tels que kickboxing, par exemple. Mais ce n'est pas le cas, toute possibilité expérience d'apprentissage de groupe en P2P contribue à former au leadership, à la collaboration. Dans ce dernier cas, la technique devient un prétexte, un moyen pour former aux soft skills. Ces dernières seront cruciales dans un monde du travail moderne.

Promouvoir une culture d'innovation

L'apprentissage entre pairs permet à des communautés d'univers différents de se retrouver et d'apprendre les uns des autres. Ainsi, l'organisation accroît les interactions et casse les silos entre départements. On retrouve cette pédagogie dans la culture maker, un mouvement contemporain qui réhabilite l'apprentissage par la pratique dans un cadre social, motivé par l'amusement et l'accomplissement personnel. Ces communautés se retrouvent dans les lieux dits, hackerspaces, makerspaces, ou fablabs. Ces milieux sont très propices à la créativité et l'innovation.

D'ailleurs, à la suite d'une des sessions du programme "Googler to Googler", un des collaborateurs a écrit un livre sur la méditation, devenu best seller, connu sous le nom "Search Inside yourself".

Un autre a développé une méthodologie, aujourd'hui utilisée comme processus de design thinking, autrement dit, pensée créative pour tous les départements.

Engager les collaborateurs

Ensuite, l'organisation offre la possibilité aux collaborateurs de se présenter sous leur meilleur jour, en exprimant leurs passions et talents pour le design, photographie, ou la méditation.

On permet aux collaborateurs de grandir à partir de leurs forces ou de leurs caractéristiques positives. En effet, nous sommes tous meilleurs sur certaines tâches ou sujets, et nous serions plus heureux et productifs, si nous passions plus de temps à faire ces choses.

L'étude par Gallup sur 1,2 millions de collaborateurs relève que les travailleurs sensibilisés à la notion de talents et points forts, sont 14% voire 25% plus productifs que ceux qui n'ont pas été formés à ces notions.

Principes de l'apprentissage entre pairs

L'apprentissage consiste à se former entre nous, par nous et pour nous. Tout le monde peut créer et animer un groupe d'apprentissage sur le sujet de son choix, sans être forcément être un expert. En effet, l'apprentissage ne vient pas d'une seule personne mais de l'interaction avec un groupe bienveillant et interdisciplinaire, de préférence.L'apprentissage est motivé par une envie, un besoin ou un intérêt personnel des participants. Enfin, on apprend par l'expérience, en participant à des discussions ou activités ludiques. Un des apprenants témoigne "J'ai compris que l'apprentissage ensemble est amusant + plus puissant que l'apprentissage d'un unique formateur. Faire est ce qui apprend le plus ".

Economiser en puisant dans les ressources internes

Les organisations dépensent de plus en plus d'argent pour former leurs collaborateurs. Selon une étude par Deloitte, la dépense en formation a crû de 12% l'année dernière, suivi par un gain de 10% en 2011. Or, l'apprentissage entre pairs est aussi beaucoup moins chronophage et coûteux que la planification de formations formelles administrées par le département RH.

Les organisations qui ne peuvent pas se permettre d'accroitre leurs coûts de formation peuvent encore renforcer leurs prestations de formation en puisant dans les compétences, talents et expertises des collaborateurs. Nous avons calculé que l'apprentissage entre pairs pourrait faire économiser plus de 300 millions d'euros de formation et en productivité a une grande organisation comme L'Oréal.

Pourquoi c'est le moment?

Les organisations doivent se préparer à un avenir du travail, caractérisé par une grande flexibilité des métiers, volonté d'identification dans les parcours et de créativité dans les postes.

Le développement d'intelligence artificielle va supprimer des millions d'emplois. Plus que jamais, les organisations doivent trouver des solutions pour renouveler les compétences de leurs collaborateurs ... rapidement et continuellement. L'apprentissage entre pairs permet de répondre aux besoins de formation, en étant plus proche des besoins des apprenants et permet de créer un espace où se réinventer.

Des outils d'auto-organisation pour permettre aux collaborateurs d'apprendre les uns des autres vont accélérer le changement organisationnel pour le bénéfice des collaborateurs plus créatifs, heureux et productifs.

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Diane Lenne est la fondatrice de WAP - We Are the Projects, une organisation dont la mission est d'engager ses collaborateurs par des méthodologies et technologies basées sur l'apprentissage par les pairs. WAP organise notamment des petits déjeuners dédiés à cette thématique.

Mail: diane@dlenne.eu

Twitter: @dianelenne

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Et si les collaborateurs apprenaient les uns des autres?

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Aujourd'hui, 87% des collaborateurs sont désengagés au travail, ce qui signifie, qu'ils viennent au bureau pour remplir leurs heures. Les organisations peinent à redonner sens, énergie et flexibilité au travail. Et si leur donner la possibilité de s'organiser pour apprendre les uns des autres était la solution?

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Le sujet a fait couler beaucoup d'encre et nourrit les pires craintes : les méchants robots vont voler nos emplois. Mais qui est réellement menacé et pourquoi ? Fort de son expérience dans le machine learning le fondateur de la startup Kaggle nous livre sa vision.

Remettant en exergue le fait que l'université d'Oxford prévoit que 2 postes sur 3 seraient menacés par les machines, Anthony Goldbloom confirme que les progrès en intelligence artificielle ont été incroyables au point de pouvoir corriger une dissertation avec la même qualité qu'un professeur, ou d'identifier les problèmes ophtalmologiques à la manière d'un médecin. Ceci à une différence près... un professeur lirait 10 000 dissertations en 40 ans de carrière, une machine, des millions en quelques minutes. Un ophtalmologiste verrait 50 000 yeux en 40 ans, la machine, encore une fois, des millions en quelques minutes. Nous ne pouvons pas gagner le combat sur les tâches répétitives à fort volume...

Un robot corrige une copie aussi bien qu'un professeur mais le professeur lit 10 000 dissertations en 40 ans de carrière, le robot, des millions en quelques minutes...
Anthony Goldbloom, CEO, Kaggle

Rassurons-nous, nous ne sommes pas encore bons à jeter. Comme l'explique l'orateur, les robots ne peuvent pas (encore) gérer ce qu'ils n'ont pas déjà vu de nombreuses fois. Notre capacité à connecter des informations apparemment disparates pour résoudre des problèmes inconnus créerait notre singularité face à l'intelligence artificielle.

Pour prédire l'impact de la robotisation sur nos emplois le fondateur de Kaggle propose que chacun se pose deux questions très simples :

Dans quelle mesure cet emploi peut-il être réduit à des tâches répétitives et nombreuses ?

Dans quelle mesure nécessite-t-il la gestion de nouvelles situations ?

Le raisonnement est bon et semble logique mais n'oublions pas que les dernières avancées en termes d'intelligence artificielle (IA) dessinent un robot de plus en plus créatif. C'est par exemple le cas de la première mélodie créée par l'IA de Google, ou de l'énigmatique nomination d'une IA comme directeur de création chez l'agence McCann au Japon.

Dans le pire des scénarios nous pourrons encore nous tourner vers le projet de revenu de base qui nous laisserait tranquillement entreprendre et créer pendant que les robots travaillent pour nous... Cette idée ne nous déplaît pas.

Pour voir l'intégralité du TED :

Pour en savoir plus sur le revenu de base vous pouvez consulter la page du Mouvement Français pour un Revenu de Base.

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Le sujet a fait couler beaucoup d'encre et nourrit les pires craintes : les méchants robots vont voler nos emplois. Mais qui est réellement menacé et pourquoi ? Fort de son expérience dans le machine learning le fondateur de la startup Kaggle nous livre sa vision.

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Qu’entend-on par compétences numériques ?

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Qu’entend-on par compétences numériques ?

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Compétences digitales, compétences web, compétences technologiques, compétences médiatiques, ... sont autant d'expressions qui recouvrent plus ou moins la même réalité pour les professionnels du secteur RH, les médias spécialisés, mais aussi dans le milieu éducatif et de la recherche, quand il est question de compétences numériques. Des référentiels ont même été institués pour le ministère de l'Éducation, à la fois dans les programmes scolaires (B2I - brevet informatique et internet, C2I - certificat informatique et internet), mais aussi hors éducation nationale, pour les adultes (B2I adulte, PIM - Passeport Internet et Multimédia, DEFI - Démarche d'évaluation du fonctionnaire internaute, ...). Le C2I se décline également par métier ( C2I métier du droit, C2I métiers de la santé, C2I enseignant, ...) laissant donc entendre qu'il y a des compétences spécifiques à des métiers. Dans le cadre d'un travail sur les compétences numériques, nous avons repris les différents référentiels, rapports, études sur le sujet, pour essayer de regrouper ces différentes compétences en 4 grandes catégories :

compétences instrumentales/techniques

compétences informationnelles/stratégiques

compétences communicationnelles/comportementales/relationnelles

compétences créatives/inventives

Derrière les compétences instrumentales ou techniques, il y a toutes les compétences de base utilisées dans un environnement numérique : lire et écrire sur un support numérique, utiliser des programmes informatiques, s'approprier un environnement informatique de travail, comprendre des notions comme le format des fichiers, la taille, les espaces de stockage... A cela, peuvent s'ajouter des compétences plus techniques, comme par exemple les compétences data ou l'apprentissage du code. En effet, pour certains, il ne suffit plus seulement de savoir utiliser les outils, mais aussi de les produire, les créer, les modifier, se les approprier. L'apprentissage de la programmation informatique peut ainsi débuter à partir de matériels légers, comme un circuit imprimé Arduino ou un nano-ordinateur monocarte Raspberry Pi. Bien sûr, ce que certains considèrent comme une des conditions de la citoyenneté à l'ère numérique, comme un nouvel alphabet ( Simplon, Ecole 42, l'Académie des Sciences, la société informatique de France ou la Syntec pour ne citer qu'eux) est remis en question par d'autres, comme l'ingénieur Chase Felker : " Aussi omniprésente que soit une technologie, nous n'avons pas besoin de savoir comment elle fonctionne - notre société divise le travail pour que nous puissions utiliser des choses sans avoir à les fabriquer.... Nous n'avons pas besoin que tout le monde code - nous avons besoin que tout le monde pense. Et malheureusement il est très facile de coder sans penser".

Concernant les compétences data, il semble nécessaire de devoir les développer, car de nos jours, avec la multiplication des objets connectés, la production de données devient exponentielle. De nouveaux métiers apparaissent même : data-scientist (responsable de la gestion et de l'analyse de " données massives "), chief data officer (directeur des données, pilotant la stratégie globale de l'entreprise), data protection officer (responsable de la protection et de la conformité des données de l'entreprise), ... Nous sommes bien sûr assez loin de compétences de base avec ces nouveaux métiers, mais pour tout un chacun, il est nécessaire et stratégique de pouvoir manier cette nouvelle matière première pour au moins saisir le monde, mieux se connaître (self-data, quantified self), savoir gérer ses données et sa vie privée.

Après l'acquisition de ces compétences de base, instrumentales et techniques, il y a les compétences informationnelles et stratégiques, celles qui permettent de trier l'information et de l'analyser dans le but de produire de nouvelles connaissances. Van Dijk, chercheur de l'université de Twente au Pays-Bas a introduit une distinction entre les compétences informationnelles formelles et substantielles : les compétences informationnelles formelles (relatives au format - structuration d'un fichier, architecture d'un site) et substantielles (relatives au contenu - chercher et sélectionner les infos). La recherche de l'information, l'organisation de la veille, la compréhension des données, le traitement des connaissances acquises, la production de contenu, la prise des décisions, l'apport de solutions, ... sont autant d'actions que l'on peut mener avec l'acquisition de ces compétences. Avec l'apparition d'importantes masses de données produites (big data), le data mining (l'exploration des données), considéré dès 2001 par le MIT comme l'une des 10 découvertes technologiques capitales, utilise un ensemble d'algorithmes (issus des statistiques, de l'intelligence artificielle, de l'informatique) pour construire des modèles avec des critères fixés au préalable afin d'extraire un maximum de connaissances. Scoring des clients dans les banques pour l'attribution des prêts, traitement des informations sur les cartes de fidélité pour des ventes additionnelles, lutte contre la fraude fiscale des entreprises, ... des exemples peuvent être trouvés dans tous les secteurs d'activité. Les questions qui se posent maintenant sont même celles de la surveillance des algorithmes, la limitation de leurs pouvoirs, la question de la responsabilité algorithmique, pour ne pas laisser aux algorithmes, ou plutôt à ceux qui les programment, la possibilité de façonner la société comme bon leur semble.

Le troisième type de compétences, les compétences communicationnelles, comportementales, relationnelles, appelées en anglais les soft skills, découlent des nouvelles formes de travail permises par les nouvelles technologies : travailler à distance, en réseau, de façon collaborative, en mobilité, avec ses propres outils ou ceux de l'entreprise, gérer des identités, stimuler des interactions, ... Un des chapitres de travaux Digiwork était d'ailleurs consacré à cette thématique : celui sur l'entreprise étendue et les nouveaux collectifs de travail. Par ailleurs, avec l'ère du self-emploi et de l'individualisation du travail, il va devenir de plus en plus nécessaire de savoir gérer son parcours, ses différentes activités professionnelles et extra-professionnelles, ...

Enfin, il y a les compétences créatives, inventives, devenues nécessaires dans la société de la connaissance et l'économie du savoir. Dans une société où le progrès technique et le numérique sont vus comme des destructeurs d'emploi, il est souvent mis en avant l'importance de développer son capital social, humain, c'est ce que l'on appelle le "capital cognitif". Dans cette nouvelle forme de capitalisme, la production de connaissances a pris le pas sur la production industrielle, la propriété privée des moyens de productions et la recherche de profit. Pour Toni Negri et Carlo Vercellone, " le phénomène clé n'est plus l'accumulation de capital fixe, mais la capacité d'apprentissage et de création de la force de travail". Le capital et les moyens de productions ne sont plus détenus dans les mains de quelques personnes, mais dans la tête de tout le monde, il y a donc une véritable démocratisation de l'accès aux moyens de productions. L'une des promesses du numérique est donc que tout le monde est potentiellement, auteur, innovateur, contributeur, producteur. Il y a une injonction à la création (avec l'apparition des "labs" en entreprise, et notamment FabLab, projet C5 à Orange, ou des communautés créatives ...), la disruption gagne tous les secteurs d'activité, l'école se voit reprocher de détruire la créativité, ...

Bref, si des compétences sont issues d'un apprentissage de base, qui n'ont pas vraiment évolué avec l'apparition du support numérique (écrire, lire, chercher l'information, la regrouper, en produire, l'analyser, ... étaient des compétences nécessaires même avec des support papier), il y a clairement des compétences que l'on doit développer du fait de l'apparition des outils numériques : compétences data, apprentissage du code, gestion de ses identités, développement de son capital cognitif, collaboration à distance, ... provoquant de fait une nouvelle fracture numérique, entre ceux qui sauront les maîtriser et ceux qui les subiront, voire même entre ceux qui seront exploités les algorithmes et ceux qui en seront les victimes (du fait de la discrimination des critères).

Image de Phénomène graphique pour RégionsJob, déjà utilisée pour l'article " Le travailleur de demain sera un mouton à 10 pattes".

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Réseau social de la Fing: Qu'entend-on par compétences numériques ?

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Compétences digitales, compétences web, compétences technologiques, compétences médiatiques, ... sont autant d'expressions qui recouvrent plus ou moins la même réalité pour les professionnels du secteur RH, les médias spécialisés, mais aussi dans le milieu éducatif et de la recherche, quand il est question de compétences numériques.

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Université d'entreprise : transformation digitale de la formation et innovations

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Université d'entreprise : transformation digitale de la formation et innovations

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Thalès Univerité

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elearning; e-learning; formation e-learning; annuaire e-learning; newsletter e-learning; serious game; formation en ligne; blended learning; lms; fournisseur e-learning; société e-learning; e-learning letter; newsletter e-learning letter; e-formation; e-tutorat; classe virtuelle; contenu; pédagogie

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Thales Université : transformation digitale de la formation et innovations

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Synchroniser formation et business, innover grâce à la valeur créée par le Digital Learning, anticiper... Ces exigences nouvelles de la formation sont parfaitement illustrées par l'approche de Thales Université. Synthèse avec Jean-Roch Houllier, son Directeur pédagogique.

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Livre Blanc "Former et apprendre à l'ère du digital"

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Livre Blanc "Former et apprendre à l'ère du digital"

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Quels leviers pour les entreprises face à leurs enjeux de transformation ?

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Organisations : Pourquoi vous devez vous préoccuper de la culture "data" de vos collaborateurs

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Organisations : Pourquoi vous devez vous préoccuper de la culture "data" de vos collaborateurs

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L'efficacité des organisations passe par une prise en compte de l'importance des données par tous : c'est "la culture donnée" © cc Roiji Ikeda - Flickr

Qu'est-ce qui fait que certaines entreprises montrent une réussite économique insolente à l'heure du numérique, notamment à travers une exploitation très poussée des données ? Qu'est-ce qui fait la différence entre Amazon, Facebook, Google et Orange, Renault ou General Motors ? Dans toutes ces entreprises, on trouve des ingénieurs hautement qualifiés. Mais, contrairement aux entreprises plus traditionnelles, les Gafa ont lié leur réussite à une capacité à exploiter très finement les données numériques. Ce sont certes des entreprises de l'informatique, mais cette spécialisation n'explique pas tout. Ce qui est mal documenté, c'est comment ces entreprises ont acquis ce qu'on devrait appeler un "état d'esprit données". Cet état d'esprit repose sur le fait que les données aident à piloter l'activité, à mesurer, à avoir un retour sur tout ce qui est réalisé dans l'entreprise, permettant de réajuster en permanence la conduite de l'entreprise, dans tous les domaines : la production, le service commercial comme les RH.

L'état d'esprit données pour tous

En théorie dans les entreprises, on mesure beaucoup. Mais dans la réalité la mesure est plus ou moins parfaite, elle n'est souvent pas réalisée en temps réel, peu d'indicateurs remontent et la boucle de rétroaction des données sur le pilotage de l'activité est plus ou moins efficace. C'est certainement là que réside la grande différence entre les entreprises qui réussissent à utiliser le numérique dans leurs activités et les autres. Quand une entreprise pense ses activités avec un esprit données, en insérant des collectes de données pour réorienter les affectations ou la vitesse d'exécution... elles ont tendance à devenir d'une efficacité redoutable par rapport à leurs concurrents. Mais pour cela, il leur faut acquérir un état d'esprit, une culture des données partagées par une majorité de collaborateurs et pas seulement par quelques-uns.

En effet, il n'est pas possible de se satisfaire du fait que seulement quelques personnes connaissent quelque chose aus données pour que l'écosystème de l'organisation soit informé. La direction que prennent certaines entreprises en embauchant un Chief data officer ou un datascientist est intéressante mais n'est pas suffisante. Le risque est d'avoir des équipes qui travaillent en cercle fermé ou avec une action transversale insuffisante. Ça crée un effet " c'est le sujet des spécialistes". Cela ne veut pas dire qu'il ne faut pas de spécialistes, mais mobiliser l'ensemble des collaborateurs est important.

Nombre d'entreprises qui réussissent ont intégré un état d'esprit particulièrement poussé. Certaines ont développé un état d'esprit client, où sa satisfaction est l'objectif que partage l'entreprise. D'autres ont développé une culture de la qualité très importante. Ce n'est pas seulement le service commercial ou le service qualité qui fait la différence, c'est le fait que ces exigences soient partout, que la culture soit répartie sur l'ensemble des collaborateurs, que cette obsession soit partagée par tous.

UN CDO ne suffit pas

Quand le domaine de la qualité est né, les premières entreprises à avoir mis en oeuvre ce type de politique n'ont pas documenté très vite leurs pratiques, parce que c'était souvent un peu informel ou parce que c'était un avantage concurrentiel. C'est la même chose qu'on constate avec la culture des données. Certaines savent qu'elles tiennent là un atout précieux qu'elles ne souhaitent pas partager, d'autres n'ont pas forcément conscience qu'elles ont adopté cet état d'esprit.

Pourtant, l'état d'esprit données explique très bien pourquoi Google réussit si bien. Google a industrialisé à un niveau inégalé les tests A/B, des activités de mesure concrète qui permettent de savoir ce qui fonctionne et comment. Les utilisateurs des outils de Google ont des versions légèrement différentes des autres, permettant à la firme de mesurer statistiquement ce qui marche le mieux, ce qui est efficace selon les publics qu'il vise.

Les grandes firmes du numérique sont massivement pilotées par les données, mais le développement de cet état d'esprit n'est pas très documenté. On commence à voir apparaître dans des entreprises des règles, des méthodologies et des formations qui expliquent comment développer cet état d'esprit, comme c'est le cas chez Sony par exemple.

Une culture donnée ça se crée

Chez Avant par exemple, tout nouveau collaborateur réalise un parcours d'une semaine sur la question des données numériques quelque soit son poste dans l'entreprise. La raison invoquée est que même si celui-ci n'est pas appelé à en manipuler au quotidien, il doit savoir qu'elles existent, qui s'en occupe, comment les demander ou les produire. Ce parcours de plusieurs jours contribue probablement à créer une attention particulière. Cela ne suffit certainement pas, mais s'il a été mis en place, c'est certainement qu'on en attend des résultats.

D'autres exemples existent. Avec datashakers, la SNCF a mis à disposition d'une manière ponctuelle des données pour acculturer les collaborateurs de l'entreprise à cette opération. La Poste, avec data nova a mis en place une plateforme de données accessible en interne comme à l'externe, montrant l'importance de celles-ci dans les nouvelles stratégies de l'entreprise. Cela montre en tout cas que certaines entreprises s'y intéressent au-delà du cercle très fermé des spécialistes. L'idée est bien qu'à chaque instant de son travail, au fur et à mesure de ses actions quotidiennes, les gens acquièrent des réflexes. L'enjeu est que les collaborateurs s'intéressent aux données et les voient comme un levier potentiel pour réaliser leurs objectifs, pour mieux mesurer ce qui ne l'est pas encore, et continuer l'amélioration des processus d'entreprise.

Expérimenter de documenter

A la suite de son programme Infolabs destiné à développer des dispositifs collaboratifs dédiés à la compréhension, la manipulation et l'exploration de données, la Fing (Fondation internet nouvelle génération) souhaite initier un groupe de travail pour développer des Infolabs dans les organisations. L'enjeu est d'expérimenter et documenter le rôle de ces structures en terme de formation, d'accueil, de compétences et d'organisation. Des cellules ouvertes et tournées vers les autres services pour les aider à comprendre, produire, manipuler, représenter les données. Les données peuvent-elles améliorer une offre commerciale, un produit que l'entreprise s'apprête à lancer ou un service qui fonctionne mal ? Les entreprises doivent-elles se doter d'outils de capacitation autour des données, avec un endroit dédié ?

Si l'informatique est devenue une compétence clef des entreprises, les données nécessitent une attention tout aussi poussée et ce d'autant plus quand leur gestion est complexe, imbriquée, reliée, mise à jour en permanence. Leur analyse nécessite des compétences nouvelles, mais aussi un imaginaire et une créativité dédiée qui doit se diffuser dans toutes les composantes des organisations.

Des initiatives tous azimuts

Le travail que nous avons réalisé ces dernières années sur la médiation aux données nous a montré la difficulté que les gens avaient à rechercher des données. Cette question récurrente ne se résout pas sans connaissance, sans compréhension globale... Alors que le service client fait appel à des réflexes d'accueil, de politesse, d'empathie qui sont intégrés dès l'éducation des enfants, l'aridité qui qualifie le travail sur les données montre que c'est une culture difficile d'accès qui demande donc d'être accompagnée. Il faut de la médiation pour comprendre ce que sont les données et leurs enjeux. Certes, les entreprises ne nous ont pas attendues pour créer des dispositifs, des espaces, des équipes qui ont une mission particulière vis-à-vis des données. Outre l'analytics (qui centralise les données vitales des entreprises comme la production et les ventes pour en fournir tendances et conclusions), certaines entreprises ont créé des dispositifs plus tournés vers l'expérimentation comme les DataLabs d'Axa ou de GRDF, qui sont missionnées pour des problèmes particuliers, comme optimiser les tournées de maintenance via l'analyse prédictive par exemple, par le biais desquels GRDF aurait fait des économies notables...

La Maif, elle, s'est dotée en interne d'une Académie digitale, une équipe de formation aux métiers de l'assureur qui dans ses sessions de formation en propose une sur les données numériques qui montre l'importance de la sensibilisation aux données pour cette entreprise. Ces différentes initiatives montrent leur grande variabilité d'une organisation l'autre. L'enjeu du programme Infolabs organisations est de les réunir, d'en faire un dispositif identifiable, plus facile à expliquer et plus facile à prendre en main pour les entreprises. L'enjeu n'est pas d'en faire une solution unique qui peut s'appliquer partout, mais de documenter les bonnes pratiques, d'identifier les expérimentations, de communiquer sur les résultats et de mesurer l'importance d'une structure dédiée comme levier pour favoriser la culture des données et donner envie à d'autres entreprises de les adopter.

Dans les différentes formes qu'il peut prendre, l'Infolab peut être une structure très perturbatrice ou une initiative sans lendemain. Chez Amazon, Facebook ou Google, il n'y en a jamais eu, car la culture de la donnée les imprègne. L'enjeu des Infolabs est de réussir à distribuer un "état d'esprit" comme la qualité ou le service client, c'est-à-dire de disparaître. Les évangélisés sont plus importants que l'évangéliste.

Charles Nepote, responsable du programme Infolabs à la Fing.
@charlesnepote @la_fing

La Fing organise les 23 et 24 septembre 2016 la 1ère conférence internationale sur la culture de la donnée à Aix-en-Provence.

Les avis d'experts et points de vue sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction.

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Organisations : Pourquoi vous devez vous préoccuper de la culture "data" de vos collaborateurs

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Sur quoi repose la réussite économique des entreprises du numérique ? Sur "un état d'esprit orienté données", qui, comme la "qualité", la "satisfaction du client" ou la "responsabilité sociale", doit être encouragé pour transformer les organisations. Telle est l'analyse de Charles Nepote, reponsable du programme Infolabs de la fondation Internet nouvelle génération (FING).

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La formation est devenue un levier essentiel de la transformation digitale des entreprises en raison des compétences nouvelles attendues pour accompagner cette transformation des métiers, des interactions, des environnements et des méthodes de travail.
La formation doit être un rouage essentiel de la transformation digitale des organisations et un contributeur à la création de valeur. Cette transformation digitale impose une mission prioritaire aux Ressources Humaines : identifier et développer de nouvelles compétences chez les collaborateurs pour anticiper, accompagner, et tirer parti de ces changements. Pour les équipes en charge de la formation, ce chantier est passionnant et immense. Passionnant car il replace la formation au cœur des réflexions sur un nouveau modèle d'entreprise. Il est immense, parce qu'il touche toutes les dimensions de l'entreprise et impose une approche globale.

Sans être exhaustif, voici 4 évolutions de l'entreprise dont les impacts me semblent majeurs sur les compétences et la formation :

1/ Evolution de la relation client : les usages des clients, leurs rapports avec l'entreprise, se transforment profondément. Les nouveaux canaux digitaux (médias sociaux, plates formes d'évaluation, comparateurs, agrégateurs...) ont révolutionné la recherche d'information en ligne et ont ainsi simplifié la mise en concurrence. Ils ont installé un nouveau réflexe qui vise porte sur la place publique des conflits et des insatisfactions individuels. Les clients ont compris que le rapport de force avait tourné à leur avantage. Ils ont entre les mains (et dans la poche), un formidable outil pour décider du canal de communication et imposer aux équipes commerciales leur exigence d'instantanéité. De nouveaux modèles économiques remplacent l'achat unique d'un produit par des formules d'abonnement à un service, ce qui modifie la nature de la prestation et installe une nouvelle forme de relation client.

2/ Evolution des méthodes de travail : au départ issus de l'informatique et du monde des développeurs, le mode projet, l'approche Agile, le design thinking, les pizza team, le Minimum Viable Product... infusent lentement tous les départements de l'entreprise. Ces approches mettent les salariés face à de nouvelles forme de collaboration, d'interaction et d'organisation. La nécessité de raccourcir les délais de décision et de réalisation, d'intégrer plus régulièrement les feed back utilisateurs, d'associer des profils aux compétences différentes, de répondre aux initiatives de la concurrence ou du marché viennent bousculer les hiérarchies traditionnelles et les organisations classiques par Business Units, départements, filières...

3/ Evolution de l'environnement de travail : télé-travail, tiers lieux, espaces de co-working, flex office... l'environnement de travail redevient un champ d'étude en raison de la double promesse d'efficacité et de bien-être des collaborateurs. L'urbanisation des espaces de travail a été remis au gout du jour par les GAFA, les start up, qui y ont vu un moyen de donner une réalité visuelle (et virale) à leur (contre)-culture, à de nouvelles valeurs, pour se démarquer des grands groupes et alimenter leur attractivité auprès des jeunes diplômés. J'ai déjà évoqué cette nouvelle facette du marketing dans ce billet. Ces nouveaux environnements induisent alors de nouveaux modes d'interactions dans l'entreprise.

4/ Evolution des acteurs : la dichotomie entre collaborateurs de l'entreprise et prestataires externes devient moins pertinente avec l'arrivée de nouveaux acteurs qui participent à la création de richesse tout en ayant un lien nouveau avec l'entreprise. Il en est ainsi des start up incubées, de partenariats sous forme de hackathon avec des écoles, ou encore de projets en co-construction avec des fournisseurs (comme pour les équipementiers auto), d'association entre concurrents pour définir de nouveaux standards (à l'exemple des grandes banques avec le bitcoin). Notons également que l'identification de ses propres concurrents devient plus difficile : les frontières sectorielles, géographiques ou réglementaires, ne constituent plus une protection efficace, la dématérialisation bouscule le principe des brevets, Uber se déploie dans le monde entier, AirBnB " invente " de nouveaux acteurs économiques, Orange et Carrefour se lancent dans la banque, l'open data et les API se généralisent...

Ces évolutions entrainent une profonde remise à plat des compétences nécessaires, qu'il s'agissent de les développer, mais aussi de les identifier et de recruter à l'extérieur. Il y a encore peu, la création d'une direction du digital ou le recrutement d'un CDO masquait la nécessité de déployer ces compétences nouvelles pour l'ensemble des collaborateurs et des métiers de l'entreprise. Ici encore, impossible d'établir une liste exhaustive de ces compétences nouvelles, mais quelques grandes tendances permettent de nourrir la réflexion :

Les compétences digitales : quelque soit le métier exercé, difficile aujourd'hui de ne pas se sentir concerné par la nécessité de disposer à minima d'une connaissance des fondamentaux, un socle commun de culture digitale. Certes, le marketing, l'IT ou encore le commercial sont directement exposés, mais le juridique, la finance peuvent-ils ignorer les médias sociaux, le cloud, le big data, la robotisation et l'impact qu'ils auront demain sur leur missions quotidiennes ? Demain, une entreprise industrielle pourra solliciter son département Achats pour acquérir des drones destinés à surveiller ses installations, former ceux qui les piloteront et interroger le service juridique pour prévenir les risques nouveaux. Les départements formation doivent disposer dans leur catalogue de module sur les fondamentaux du digital, ouverts gratuitement à tous les collaborateurs, ainsi de que des modules d'approfondissements pour les métiers prioritaires qui auront été identifiés.

Les soft skills : ces compétences font l'objet d'un réel paradoxe. Elles ne cessent d'être valorisées dans les manuels et les séminaires de management, sont décrites comme le levier indispensable de la transformation des entreprises (avec la co-construction, l'innovation, l'adaptabilité, la capacité d'apprentissage). Elles sont l'objet de toutes les attentions pour qui travaille sur la culture d'entreprise (le relationnel, le collectif, l'empathie, la responsabilité). Or les entreprises ont le plus grand mal à les identifier, à les développer, à les évaluer et à en tirer parti : la difficulté tenant au fait qu'elles sont encore peu identifiées et valorisées : elles ne sont pas " notées " à l'école ni sanctionnées par un diplôme, elles sont difficiles à objectiver sur un CV. Ces formations, qui sont dispensées essentiellement aux managers stratégiques ou proposées souvent pour compenser une absence d'augmentation de salaire, doivent être plus largement proposées dans l'entreprise, éventuellement dans une approche distancielle pour répondre aux contraintes budgétaires.

Les compétences managériales : la transformation des missions, du rôle et de la posture des managers devient une priorité face à des organisations traditionnelles d'entreprise que l'on questionne (entreprise " plate-forme ", hiérachie agile, holocratie, entreprise libérée...) , avec des collaborateurs aux exigences nouvelles (employabilité, recherche de sens, rapport à l'autorité et à la valeur travail...) et pour lesquels il faut maintenir l'engagement. Notons que ces compétences managériales ne sont plus exclusivement exigées des managers en raison des modes projets, des équipes pluri-disciplinaires ou des pizza team. Enfin, elles recouvrent des réalités bien différentes selon qu'il s'agit des managers de proximité et des managers stratégiques. Ici, l'enjeu est sans doute de revoir le contenu de ces formations pour assurer un bon alignement avec le projet d'entreprise autour de la culture et du modèle de leadership, et aussi de travailler avec la Direction de la communication pour aligner contenus pédagogiques et messages de communication interne sur ce sujet.

Ces constats ouvrent des champs de réflexion passionnants pour la formation et sa contribution à la transformation digitale des entreprises :
- revoir les modalités d'apprentissage avec la complémentarité de la formation présentielle et ponctuelle par du distanciel au fil de l'eau et selon les besoins (contextualisé et en micro-learning pour être immédiatement applicable), les nouveaux usages (vidéo, on-demand, gamification, mobile learning...) mais aussi les nouvelles attentes du collaborateur, comme la certification pour nourrir l'employabilité.
- concentrer davantage d'efforts (et de ressources) sur le développement des capacités d'apprentissage des collaborateurs et moins sur les contenus. C'est indispensable pour ne pas créer d'inégalité envers les collaborateurs qui ne disposent pas de ces capacités. Ensuite, ces contenus peuvent être rapidement obsolètes et on peut en trouver certains gratuitement sur internet.
- travailler encore plus étroitement avec les équipes métiers pour anticiper les changements de business model et identifier les compétences émergeantes à développer.
- initier une vraie réflexion et allouer les moyens nécessaires pour faire évoluer les portails de formation qui sont positionnés comme des outils de gestion de la formation, orientés sur l'utilisateur responsable de formation au détriment d'une approche marketing de l'offre de formation à destination du collaborateur.
- revoir les compétences attendues dans les équipes de formation : les compétences en ingénierie pédagogique ne sont plus suffisantes. Il faut développer une posture de " curiosité digitale ", se former massivement au digital learning, faire de la veille et du benchmark en dehors des prestataires traditionnels...

La formation doit accepter de remettre en cause son organisation et ses missions, d'élargir ses compétences, de revoir sa façon de travailler avec ses clients internes mais aussi d'aller chercher de nouveaux partenaires externes, d'imaginer ses nouveaux indicateurs de performance. Il s'agit en fait de s'interroger sur la contribution de la formation à la transformation digitale de son organisation et à la création de valeur de demain.

A propos de l'auteur

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La formation est devenue un levier essentiel de la transformation digitale des entreprises en raison des compétences nouvelles attendues pour accompagner cette transformation des métiers, des interactions, des environnements et des méthodes de travail. La formation doit être un rouage essentiel de la transformation digitale des organisations et un contributeur à la création de valeur.