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Grolsch está en el negocio que no acaba, el placer y la fama de la cerveza holandesa, le permitían aprovechar esa ventaja competitiva que ya había sido útil para HEINEKEN. Su proceso fue lento, basado en lo anterior, y comienza replicar las experiencias de sus competidores, con mucha reserva pero con pasos firmes, manteniendo como foco una rentabilidad que no pusiera en riesgo lo que alguna fue una pequeña cervecera. Paso lento pero seguro. 

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Grolsch está en el negocio que no acaba, el placer y la fama de la cerveza holandesa, le permitían aprovechar esa ventaja competitiva que ya había sido útil para HEINEKEN. Su proceso fue lento, basado en lo anterior, y comienza replicar las experiencias de sus competidores, con mucha reserva pero con pasos firmes, manteniendo como foco una rentabilidad que no pusiera en riesgo lo que alguna fue una pequeña cervecera. Paso lento pero seguro. 

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Salud!!!

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 Teniendo en cuenta la situación del mercado local y basado en el MABA Grolsch logro evaluar todas las oportunidades internacionales teniendo en cuenta características de su producto y sus condiciones. A partir de ahí con base en sus fortalezas locales migró con diferentes estrategias para atender cada uno de los nuevos mercados teniendo en cuenta la relevancia de cada una de ellas para lograr participación

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 Teniendo en cuenta la situación del mercado local y basado en el MABA Grolsch logro evaluar todas las oportunidades internacionales teniendo en cuenta características de su producto y sus condiciones. A partir de ahí con base en sus fortalezas locales migró con diferentes estrategias para atender cada uno de los nuevos mercados teniendo en cuenta la relevancia de cada una de ellas para lograr participación

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Grolsch se demoró en su estrategia de internacionalización, especialmente comparado con Heineken, priorizó otros países y realizó inversiones que en varias oportunidades duraron poco tiempo (ej. Compró compañías y las volvía a vender). Su desempeño internacional es bueno, pero no tannto como Heineken, pese a tener una larga historia, tener el respaldo de ser una compañía Holandesa, ser catalogada como premium en los mercados internacionales, tener de los mejores sabores del mundo.

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Estrategia de Globalización de Grolsch                                             

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Estrategia de Globalización de Grolsch                                             

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El proceso se dio bajo diferente mecanismo con resultados mixtos, para algunos mercado el mecanismo fue importaciones ( ejem América Latina)  a estos mercados y para otro mercados la estrategia a través de la adquisición ( ejem Alemania, UK). Para organizar este procesos se dividió en unidades de negocio independientes. Una unidad de negocios para el mercado local y otra para el mercado internacional.
Su estrategia variaba en términos de alianzas con importadores, distribuidores, , producto, precio, promociones, publicidad, etc
En su proceso de internacionalización la evaluación de distancias MABA fue clave para definir las estrategias de cada mercado. Finalmente, los resultados fueron mixto, pero se relata su capacidad de salir rápidamente de estos mercados.

Nelsha Howard

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Dividió la compañía en dos subsidiaria, una para las ventas y marketing en paises bajos y otra dedicada a las operaciones internacionales, permitiendose adaptar su estrategia para cada uno de los mercados. Grolsh realizó su evaluacion MABA para definir las estrategias a utilizar en cada pais de acuerdo a las distancias CAGE con cada uno de ellos. Seleccionó la mejor ruta para llegar a cada uno de los mercados en cuanto a distribución (cooperación con importadores, distribuidores, cerveceros o minoristas), producto, precio, promociones,  publicidad, etc

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Dividió la compañía en dos subsidiaria, una para las ventas y marketing en paises bajos y otra dedicada a las operaciones internacionales, permitiendose adaptar su estrategia para cada uno de los mercados. Grolsh realizó su evaluacion MABA para definir las estrategias a utilizar en cada pais de acuerdo a las distancias CAGE con cada uno de ellos. Seleccionó la mejor ruta para llegar a cada uno de los mercados en cuanto a distribución (cooperación con importadores, distribuidores, cerveceros o minoristas), producto, precio, promociones,  publicidad, etc

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Patricia González

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Me llamo mucho la atención la estrategia empleada por Grolsch para ingresar y posicionarse en los mercados clave mientras lograba un retorno de inversión superior a su costo promedio de capital estimado en 7,5.%. Su estrategia apuntó a una posición premium diferenciadora en los mercados que competía, adaptación en entorno a sus productos principales como estrategia clave para lograr el crecimiento internacional.

Con su producto premium Grolsch Premium Lager, en los que imprimía el sello de alta calidad, y cumplimiento de altos estándares y purezas alemanas (referentes para la industria), estos elementos diferenciadores en comparación con sus competidores. La botella verde con tapa abatible jugo un papel muy importante en la entrada de mercados extranjeros.

Es importante resaltar como Grolsch salía rápidamente de mercados no favorables o en los que sus expectativas no se cumplían, como el caso de Europa del este, en donde vende sus participaciones a competidores locales. Y centra sus esfuerzos en los mercados clave (Europa occidental, países bajos, Estados Unidos, Francia, Canadá, Australia y Nueva Zelanda).

Su modelo MABA es una framework que desarrolla Grolsch, pienso que fruto de experiencia de su incursión en mercados internaciones, en la que evalúa las oportunidades internacionales. Es una herramienta para la toma de decisiones, estableciendo si un mercado es clave en las reuniones anuales de planeación estratégica.  Aplicando su política de generar beneficios cada año, la rentabilidad se midió asegurando que las exportaciones a los mercados comerciales cubrieran al menos los costos variables y los gastos directos asociados con la gestión.

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Inicialmente Grolsch escaló hacia la internacionalización motivado por dificultades para crecimiento en el mercado local tras la sombra del líder del mercado (Heineken). Para lograr éxito en este proceso Grolsch primero separó en unidades de negocio independientes, pero interconectadas, la línea que atendería el mercado local y la que atendería el mercado internacional, esto evidentemente permite focalizar ambos equipos en el desarrollo de ambos mercados, siempre que esto les permite entender mejor los factores de mercado que serían más relevantes para lograr mayor participación y le permitirían sobreponerse a situaciones adversas.

Para el caso de la línea de negocios internacional el equipo de Grolsch hace lecturas de factores económicos, culturales, políticos, logísticos, comerciales y de mercado que posteriormente utiliza para alcanzar sus objetivos de mantenerse dentro del grupo de  marcas lideres de cerveza a nivel mundial.

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Grolsch como industria cervecera y una de las más importantes de Holanda, después de Heineken, utilizó una estrategia de globalización basada en las adquisiciones y mercados en los cuales sus grandes competidores no se encontraban presente siendo quizas la cerveza premium más importante a posicionarse en dicho mercado con un envase diferenciador, sin embargo en otros mercados como Rusia y Africa le apostó a una cerveza mas estándar con el fin de llegar a diferentes segmentos, que le permitia una mejor venta mientras buscaba reducir los costos asociados a la producción, lo que le permitió obtener margenes de rentabilidad superiores a los que tenia en su mercado local el cual su crecimiento era mínimo. Dentro de su proceso de Globalización tambien tuvo que tener en cuenta las diferentes regularizaciones de los paises en los cuales pretencia entrar, la gran mayoria de los países presentan barreras de entrada para nuevos competidores de este tipo de mercado, barreras y dificultades que ckaramente debia cubrir con su rentabilidad en el mercado local, finalmente este proceso no fue del todo exitoso ya que los niveles de inversión y los retornos de la operación tuvieron que ser apalancados en gran medida por el mercado incial en el que se encontraba no obteniendo un desarrollo esperado de los mercados a los cuales ingresó.

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La clave para la globalización de Grolsch fue el llegar a mercados objetivo con adquisiciones y asociaciones con distribuidores ampliamente conocidos en la zona para darle celeridad al proceso de apropiación de la porción de mercado a la que aspiraban. También aprovechan la ventaja de una diferenciación de calidad de su produto premium para desarrollarlo mediante la exportación para ganar en ventas y sobre todo en margenes que permitian generar caja para seguir ampliando us operaciones. Importante resaltar que en ciertas zonas de interés de establecieron nuevas plantas para atender el mercado de regiones cercanas reconocidas por el alto consumo de cerveza.

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Grolsch sabía que tenía un potencial enorme, gracias a su goodwill, fundamentalmente construido alrededor de la tradición y el prestigio, pero se enfrentaba ya a un mercado interno estático, tal vez saturado, en el que le era prácticamente imposible cerrar la brecha con el puntero de la categoría, Heineken. Entendiendo esto y, sacando provecho de su status premium, buscó expandirse internacionalmente de acuerdo a lo definido por el sistema MABA, no dejando de lado palancas enmarcadas en CAGE, teniendo en cuenta factores clave como cercanía y afinidades con sus mercados externos históricamente hermanos como Francia, UK y Alemania. Tuvo siempre claro que debía destacarse entre sus competidores masivos, a través de atributos muy diferenciadores como el envase de su cerveza. En cuando al "cómo" se posicionó en mercados internacionales, Grolsch nunca impuso un esquema rígido estándar a seguir, por el contrario, fue identificando cuál era la mejor forma de entrar, con base en la competencia, la regulación, la geografía, demografía, etc. Así, abordó esquemas desde la adquisición de fábricas hasta alianzas con distribuidores e importadores, buscando el camino óptimo para llegar al consumidor.

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Grolsch comenzó su procesó de internacionalización a través de importaciones directas como una necesidad imperativa de crecer y aumentar su participación, de esta forma empezó a aumentar su expansión en otros mercados, adicionalmente su globalización empezó a tomar mayor relevancia a través de la adquisición de otras empresas que le permitieron tener mayor presencia y por supuesto obtener mayor mercado externo.
Por la calidad de sus productos,  ostentaba un reconocimiento como una marca premium y esto lo obtuvo gracias a que su apuesta inicial fue posicionamiento en su mercado local,  es decir en el mercado interno tenia renombre y y esto le genero grandes beneficios económicos que le permitieron posteriormente buscar la expansión como se menciono en el párrafo precedente.

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Para globalizarse Grolsch se apalancó de adquisiciones y mejoras en sus plantas para aumentar la capacidad de producción. Una vez garantizó mayor volumen productivo inicio con la conquista de mercados vecinos con tradición de consumo de cervezas. Inicialmente fue inteligente al buscar posicionarse en países donde Heineken no estaba presente buscando ser la opción Premium al tiempo que perseguía mejores márgenes por su posicionamiento de marca y tradición cervecera. Luego, aprovechando el reconocimiento de su marca, Grolsch aplico una receta común en el mercado que le permitió operar con alianzas productivas y así entrar con menores costos a otros países. Es notable ver la manera como dependiendo del país se buscaba abaratar costos para competir o atender de forma directa el mercado asegurando un producto importado y cargando un mayor margen por esta característica diferenciadora. La tradición de Grolsch le permitió, la solvencia y fortaleza económica en su país de origen, le permitió apalancar operaciones en el exterior buscando reconocimiento de marca y expiación. En cuanto a su desempeño con el negocio internacional, es evidente que el éxito local cubría las apuestas internacionales donde las barreras culturales y de distancia representaban un mayor impacto en los márgenes de operación. Aunque no se puede decir que todas las apuestas fueron un fracaso, el balance con las exitosas dejan un resultado negativo. Entendiendo la historia de adquisiciones o cuerdos que no se mantuvieron en el tiempo o se reversaron por diferentes motivos, señala que las continuidad de los resultados se vieron afectados por la falta de tiempo para capitalizar y recuperar la inversión planeada. Al ser un mercado tan competido, la distancia impacta mucho el margen de operación y fabricantes locales con marcas nacionales y extranjeras son los que disfrutan del control del mercado y las utilidades. Marcas tradicionales que quieran mantener su denominación de origen o lo deban hacer por imposibilidad de alianzas en el exterior, están a merced de inversiones de los competidores que buscaran proteger su mercado y utilidad con todas sus armas.

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Grolsch se globalizó a partir del estancamiento de su mercado local en donde mantenía una presencia significativa pero de second tier, con una posición de marca de tercero en el share, muy lejano del lider Heineken. La combinación de este elemento -la realidad de un mercado doméstico dificilmente conquistable/creciente-, con el hecho de ser reconocida como una marca premium con altos estándares de sabor, preparación y presentación del gusto de los conocedores hace que a partir de la WWII empiece a exportar.
Gradualmente la estrategia de exportación combinó acciones de integración /JV con jugadores posicionados en esos otros mercados, así como el establecimiendo de acuerdos de distribución con otros jugadores.
Su globalización, que eventualmente fue abordada bajo un esquema de MA/BA consideró elementos de CAGE al evaluar cercanía y similaridades con sus mercados externos naturales (Francia, UK, Alemania), así como aspectos económicos de poder de compra y Business Asessment que les llevó a entrar a mercados significativamente importantes como Estados Unidos y Canadá.
También diversificó su portafolio al apostarle a una marca estándar (Amsterdam) y no premium para entrar a mercados en desarrollo como Rusia y África, asi como a mercados de primer nivel en donde este tipo de productos eran igualmente convenientes.

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Grolsch era la segunda cerveza más popular en Holanda después de Heineken, aprovechando este posicionamiento y la reputación de su producto en su mercado local con una amplia historia de tradición, la compañía apostó por una incursión en otros países bajo estrategias de internacionalización, enfocándose en mercados emergentes como Polonia, Rusia Brasil y China, y en mercados desarrollados como Francia Portugal, España y EU, para lo cual hizo énfasis en el mercado premium con una estrategia de diferenciación donde tomó protagonismo el tipo envase. La estrategia de Grolsch buscaba disminuir su dependencia del mercado local buscando socios estratégicos tanto para producción como para distribución, sin embargo, tuvo que afrontar fuertes barrera culturales tal como el  posicionamiento fuerte de sus competidores, e igualmente se topó con barreras políticas y geográficas lo que se vio reflejado en bloqueos de sus acuerdos y compras.

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Grolsch  started to globalize its business from a strong national /regional position for premium lager (sub-premium beer became a split-off with the Amsterdam brand for the eastern European/Russian and French market) quite late in the seventies first focussing on US an UK markets via proper import organization, before acquiring small brewers in the UK and Germany and later expansion to Poland, Russia, Brazil and China. We can see from the expansion history of Grolsch that its strategy focussed on distribution that was ensured either via stakes in a local brewery, JVs, distribution contracts or licensing of its Grolsch brand to bigger brewers already present in the market. On its course to globalization, Grolsch developed its own metrics to distinguish markets and to decide on what efforts are needed to develop the different market tzpes. Markets according to the Grolsch model of MABA are assessed into Key, Seeding and Trading markets, for which an individual concept of market penetration is applied. Said assessment is reevaluated each year during a strategic planning session. Despite having a team with an international background and focus to expand, one gets the impression that Grolsch often was breaked-out by bigger competitors (EFES, Heineken, InBev, SABMiller etc.) that ultimately hindered it to thrive and become a true international brand for premium lager. From this position of relative success but lacking presence in markets (like LATAM) where market-shares still can be moved, and the experience from the past where efforts to expand were capped because of the involvement of a big global player, it seems natural that Grolsch seeked proximity to SABMiller and finally merged with it in 2007. For SAMMiller the acquisition can be seen as well as a good fit since SABMiller as a true global player has very few brands (none of the 3 top selling brands of SABMiller can be considered a good selling beer in Europe) that are selling well in Europe where in contrast Grolsch has an important market share.

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El impulso para que Grolsch se globalizara fue salir del mercado doméstico (local y nacional) donde se encontraba, porque estos mercados empezaron a encogerse, además de tener como prioridad el impulso de su marca premiun,  para lograr la internacionalización siguió varias estrategias de comercialización y distribución:

Adquisición de fábricas, abrió oficinas en varios países y sobre todo escogió la ruta ideal para llegar al consumidor en cooperación con distribuidores, cerveceros, importadores y minoristas, además de tener distribución directa.

Tuvo gran capacidad para adaptar precios y distribución a la demanda global y el potencial para acceder a nuevos mercados.

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Cuando se analiza el proceso de internacionalizacion Grolsch  es importante destacar los motivadores principales de este proceso:

a.   Capitalizar sus ventajas competitivas , posicionamiento en el mercado local y calidad premium

b.   Acceso a nuevos clientes

c.   Reduccion de costos mediante economias de escala

d.   Atomización del riesgo de negocio ( disminuir dependencia el mercado local)  y ampliar su  inversión.

Incialmente la compañía se enfocó en una estrategia en la cual mantuvo la producción local y en paralelo fue realizando adquisiones y/o alianzas con pequeñas cerveceras en Europa oriental hasta la incursion en mercados grandes como UK y US.

Ahora , partiendo  de los enunciados del modelo CAGE ,el proceso de expansión debe indentificar los mercados foco , cuando incursionar en un mercado determinado , definir la estrategia de incursión y poder evaluar si se esta avanzando en la línea definida.

Si bien el proceso de internacionalización de Grolsh , observo las ventajas competitivas de la compañía como punto de partida  y fue relamente exitoso , una aproximacion desde el punto de vista CAGE hubiera permitido ponderar con mayor certeza otros retos de la expansión tales como la fortaleza financiera de sus competidores , un mercado global con una fuerte competencia y las dificutades de lograr las economias de escala deseadas en una estrategia para un producto premium.

Esto se puede deber a que el modelo MABA desarrollado por la compañía, comparado con el modelo CAGE propuesto por Gamewat, desconoce  puntos especificos  característicos de las economias locales definidas para el proceso de expansión internacional , ofreciendo un analisis de carácter general de los mercados y por tanto definiendo una estrategia sin un valor relevante de cara al proceso de expansión.

Una estrategia  estructurada con  información mas específica de cada mercado, hubiera permitido dedicar esfuerzos focalizados de acuerdo a las preferencias de cada país y tendencias de los consumidores de cerveza premium.  Lo anterior sin desconocer otros aspectos como el cultural para la identificación de factores sociales , religiosos , etc, que afectaran directamente el consumo de cerveza para asi identificar estrategias que promovieran o cambiaran los habitos del consumidor en línea con sus valores y comportamientos culturales. Otro muy relevante es el economico , siendo un mercado premiun es importante evaluar el poder adquisitivo de los consumidores y modelos de comercio asociados a la distribución y comercialización de cerveza.

Si bien el modelo MABA permitió el ingreso exitoso en mercados importantes que impulsaron la expansión de la compañía de forma sistematica , considero que esta aproximación fue  apalancada en una estrategia de carácter general, muy similar de mercado a mercado. Un conocimiento  más detallado como el que ofrece el modelo CAGE habria catapultado mejores resultados facilitanto a la compañía potencializar el manejo de la marca , posicionamiento y distribución y por tanto mejores resultados en su proceso de expansión.

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Grolsh adelantó un proceso de globalización ganador, pues supo identificar cuales eran los factores que le permitirían tener éxito en los mercados a los que quería entrar con sus productos. Grolsh logro hacer un modelo que evaluaba aspectos culturales, ingresos per carpita, costos de transporte y potencial de crecimiento del mercado en hectolitros, entre otros, para así determinar si debía entrar con inversión directa, distribución o alianzas estratégicas. Conocer muy bien su producto y entender como opera el mercado le permitió ser certero en la mayoría de sus decisiones y no tomar riesgos innecesarios. Entrar a un nuevo mercado requiere conocer muy bien el producto que se tiene, sus debilidades y fortalezas y como articularlas de tal manera que hagan match con las características del mercado al que se quiere entrar. Poder hacer ese análisis y priorizar a donde entrar es clave para la internacionalización exitosa.

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Grolsh se globalizó adelantando un proceso serio de expansión, y de manera muy exitosa, a través de adquisiciones (Alemania, UK) y suscribiendo contratos de distribución y joint venture (también Alemania, UK, España), pero además diseñando un "MABA Framework", una herramienta que soporta las decisiones de expansión a partir de los criterios de  "Market Attractiveness (MA)" y "Business Assessment (BA)", que clasifica a los países en tres: (i) key; (ii) seeding y (iii) trading.

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Grolsh se globalizó adelantando un proceso serio de expansión, y de manera muy exitosa, a través de adquisiciones (Alemania, UK) y suscribiendo contratos de distribución y joint venture (también Alemania, UK, España), pero además diseñando un "MABA Framework", una herramienta que soporta las decisiones de expansión a partir de los criterios de  "Market Attractiveness (MA)" y "Business Assessment (BA)", que clasifica a los países en tres: (i) key; (ii) seeding y (iii) trading.

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Mario Posada