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Bitte geben Sie uns Ihre Situationen bzw. Fälle als Disskussionsgrundlage:

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Bitte geben Sie uns Ihre Situationen bzw. Fälle als Disskussionsgrundlage:

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Forderung nach neuem Mitarbeiter auf unserer Seite

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Forderung nach neuem Mitarbeiter auf unserer Seite

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Eine Referentin hat mehrere Mitarbeiter "verschlissen" und immer wieder neue Mitarbeiter auf unserer Seite gefordert ("Ich kann mit xy nicht mehr zusammenarbeiten/Arbeit gefällt mir nicht/ist nicht kompetent genug").

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Nachfrage eines Referenten, wo die Zuarbeit zu Veranstaltung x bleiben würde; einen Arbeitsauftrag dazu gab es nie; Aussage des Refernten "ich dachte, das wäre klar, dass wir da eine Vorbereitung von Ihnen benötigen"

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Aufgabenstellung muss in einem langen E-Mail-Verlauf zusammengesucht werden; Weitere Infos mit weiterem E-Mail Verlauf folgen --> daraus interpretierte erledigte Aufgaben waren am Ende zu viel

Gleiches Spiel aber auch schon andersherum erlebt

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Zwei Referenten (BMBF) haben unabhängig voneinander ein und denselben Arbeitsauftrag an zwei (je einen) Wissenschaftler (PtJ) gegeben.

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MÖGLICHKEITEN AKTIV ERWEITERN Was können Mitarbeitende aktiv tun, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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MÖGLICHKEITEN AKTIV ERWEITERN Was können Mitarbeitende aktiv tun, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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- Yoga und autogenes Training
- Schulungen für Aushandeln
- Handlungsspielraum definieren
- Termine extra für Kommunikation und Zieldefinition mit Auftraggeber

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MÖGLICHKEITEN AKTIV ERWEITERN Was brauchen Mitarbeitende, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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MÖGLICHKEITEN AKTIV ERWEITERN Was brauchen Mitarbeitende, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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- überhaupt einen Handlungsspielraum haben bzw. diese 4 Möglichkeiten auch kennen
- Erfahrung, Fachwissen, Soft Skills, Mut (wenn FK hinter einem steht) --> wenn etwas dazu fehlt, Möglichkeiten zur Fortbildung

- Führungskräfte:
- Rückhalt --> Entscheidungen müssen mitgetragen werden
-  Wertschätzung
- Vertrauen

- Möglichkeiten zum Austausch / Leitfaden...
- MA müssen auch gehört und Entscheidungen akzeptiert werden
- gegenseitiges Respektieren
- weg von der Null-Fehler-Kultur --> Fehler sind erlaubt
- gemeinsame Zielsetzung
- Emotionen zulassen

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MÖGLICHKEITEN AKTIV ERWEITERN Wohin sollten die Führungskräfte Mitarbeitende aus Ihrer Sicht stärker befähigen?

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MÖGLICHKEITEN AKTIV ERWEITERN Wohin sollten die Führungskräfte Mitarbeitende aus Ihrer Sicht stärker befähigen?

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Wohin?

Wie befähigen?
- Rückendeckung, Mittragen der Entscheidung der MA
- in schwierigen Fällen unterstützen (aber nicht Ruder aus der Hand nehmen)
- Prozessgestaltung
- offene Kommunikation, Erfahrung und Interna teilen
- Handlungsrahmen abstecken
- MA regelmäßig beteiligen (z.B. Jour Fixe)
- Grenzen klarstellen, akzeptieren

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Welche Gedanken nehmen Sie heute mit?

- Vier-Felder-Matrix
- Meine ad-hoc-Zusammenfassung
- sehr gut: 4 Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt
- hilfreich wäre: stärker differenzieren: es gibt drei unterschiedliche Konstellationen in der Kommunikationsstruktur: Verhältnis 1) PtJ-Auftraggeber, 2) PtJ Zuwendungsempfänger, 3) PtJ-Binnenstruktur --> Unterschiedliche Herausforderungen, unterschiedliche Kommunikationsformate notwendig
- Handlungsmöglichkeiten bewusst machen
- Kommunikation ist Typabhängig
- 4-Felder-Matrix
- Bewusster verwendete Möglichkeiten beobachten
- Handlungsmöglichkeiten
- Matrix "Möglichkeiten"
- Nicht jede Erwartung an mich ist eine reale Erwartung --> zur Klärung einfach mal nachfragen und drüber sprechen
- hilfreiches Modell, auch wahrscheinlich im Alltag anzuwenden
- Geht es darum, sich einen Quadranten auszusuchen, oder in jedem klarzukommen?
- Sich die Position im Handlungsspielraum klar machen. Die eigene und die des Gegenüber.
- Anwendung Matrix
- Realistische Erwartungshaltung aller Prozessbeteiligten für sich selbst klären.

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Gedanken zum Abschluss Modul 2 (aus menti)

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Gedanken zum Abschluss Modul 2 (aus menti)

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Screenshot 2023-05-31 at 13-03-45 Interactive presentation software

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Welche Gedanken nehmen Sie heute mit?
•Hilfreiches vier-Felder-Modell, bewusster einsetzen

•auf Auftragsklärung wieder stärker fokussieren

•Erwartungen nicht als gesichert annehmen.

•Kommunikation … und Kommunikationsschwierigkeiten

•Unterscheidung zwischen Kommunikation mit AG und ZE

•4-Felder-Modell nutzen

•Die Probleme/ Kommunikation ist in allen PTJ-Bereichen ähnlich gelagert.

•Interne Kommunikation und Regeln sind wichtig für externe Kommunikation

•Erwartungshaltung stärker verbalisieren von uns (PtJ), aber auch von den Auftraggebern

•Bewusster das Kommunikationsmodell umsetzen

•4 Felder Modell bewusst nutzen

•Öfter ins Gespräch gehen und auch im Team Problematiken abstimmen

•Die Ergebnisse unserer Arbeit müssen irgendwie gebündelt werden, sonst läuft aller Aufwand ins Leere

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Wohin sollten die Führungskräfte Mitarbeitende aus Ihrer Sicht stärker befähigen?

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Wohin sollten die Führungskräfte Mitarbeitende aus Ihrer Sicht stärker befähigen?

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Enttäuschungskompetenz (Fehlerkultur)
Vertrauen muss gelebt werden: FK => MT
Akzeptanz und Respekt von Eigenverantwortung
Grundsätzliche Spielregeln müssen geklärt sein
Verhandlungs- und Abgrenzungsbefugnis stärken
Bestärkung der Eigenverantwortung, Rollenklärung
Eindeutiges Delegieren!11!
Ermutigen (Kirsten: Rollenklärung)
Hinter den Mitarbeitern stehen

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Nach Veröffentlichung des Wasserstoffaufrufes gingen die Skizzen ein, es fanden Priorisierungen statt und es war geplant, dass die Anträge im Frühjahr reinkämen und man die gewohnte Bearbeitungszeit (max. 6 Mon) zur Verfügung hat. Allerdings fand im Februar (?) eine Pressekonferenz statt bei der die damalige Ministerin verkündet hat, dass die Anträge aus dem Förderaufruf im Frühjahr starten. Uns lagen nicht einmal die Anträge vor, welche nun schnellstmöglich eingereicht werden mussten, damit wir teilweise mit stark wackeligen Begründungen sogenannte UIAs für etwa 340 Anträge erstellen konnten, damit die Aussage der Ministerin korrekt ist. Es war ein unverhältnismäßiger Arbeitsaufwand dessen negative Auswirkungen heute noch spürbar sind.

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Gemeinsam mit dem Referat wurden die Priorisierungskriterien eines Förderaufrufs erarbeitet und abgestimmt. Nach erfolgtem Aufruf, in dem die Priorisierungskriterien veröffentlicht wurden, wurde die Priorisierung der eingegangenen Anträge durchgeführt. Da das Priorisierungergebnis dem Abteilungsleiter nicht gefiel, verlangte der Referent (auf dessen Wunsch hin die Kriterien so festgelegt wurden), die Kriterien zu ändern und die Priorisierung anders durchzuführen. Da diese aber veröffentlich waren, war eine nachträgliche Änderung nicht möglich. Dies wollte der Referent aber nicht akzeptieren und verlangte eine besonders weite und kreative Auslegung, damit das Ziel des Abteilungsleiters erreicht wurde. Also ein klassischer Fall von "Macht das Unmögliche möglich!"

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Die Bearbeitung eines Antrages hat nun 1 Jahr gedauert, da trotz ausführlichen E-Mails, Telefonaten und Videokonferenzen mit den Antragstellern regelmäßig unbrauchbare Antworten abgegeben wurden und zahlreiche Nachforderungen, sowie eine Antragsumstellung von AZK auf AZA notwendig waren. Einerseits war der ASt schlecht zu erreichen und hat sich nur bedingt an Fristen gehalten und andererseits hat er Anforderungen an uns gestellt, weil das Vorhaben ja endlich starten müsste. Die Möglichkeit klare Grenzen zu ziehen und dem ASt ggf. eine "Nicht-Förderung" in Aussicht zu stellen wäre schön gewesen.

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Geben Sie uns gern konkrete Beispiele um im Modul 3 damit arbeiten zu können:

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Geben Sie uns gern konkrete Beispiele um im Modul 3 damit arbeiten zu können:

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Was brauchen Mitarbeitende, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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Was brauchen Mitarbeitende, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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- klare Absprachen/Vorgaben von der Führungskraft
- Freiräume (fachlich UND persönlich)
- Rückhalt (fachlich UND persönlich)
- Kommunikation auf Augenhöhe / offener Austausch
- konstruktive Kritik
- Empathie
- Vertrauen
- Fehlen machen, ist ok (in Grenzen)
- Führungskraft (lernfähig, integer, kompetent, ...)
- Zusammenhalt innerhalb des Teams wahren

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Wohin sollten wir Mitarbeitende aus Ihrer Sicht stärker befähigen?

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Wohin sollten wir Mitarbeitende aus Ihrer Sicht stärker befähigen?

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Selbstbewussterer Auftritt und gesundes Eigenverständnis (als PtJ-Mitarbeiter gegenüber Auftraggebern und anderen Projektträgern)

Augenhöhe gegenüber Auftraggebern und Zuwendungsempfängern

Charmante Art "nein" zu sagen

Vertrauen in den Rückhalt und die Zugänglichkeit der Führungskraft ("offene Tür")

Keine Scheu vor Konflikten

Generationswechsel findet statt (bei PtJ und AG) und sollte genutzt werden

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2 Was brauchen Mitarbeitende, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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2 Was brauchen Mitarbeitende, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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- Vertrauen seitens der Führungskräfte
- Freiheit, Fehler machen zu dürfen
- Sicherheitsgefühl
- Loyalität der Führungskräfte
- mehr Informationen/Einblick
- Kompromissbereitschaft
- Offenheit auch in kritischen Situationen
- Zusammenhalt im Team
- Transparenz/Feedback von Kollegen und Kolleginnen
- Transparenz/Feedback von Vorgesetzten
- ehrliches Feedback
- direkte Kommunikation, nicht über andere

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Praxisbeispiel Mittelaufstockung im Rahmen eines Umzugs eines Zuwendungsempfängers mit kurzen Fristen

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Praxisbeispiel Mittelaufstockung im Rahmen eines Umzugs eines Zuwendungsempfängers mit kurzen Fristen

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Wir haben im letzten Jahr im Mai telefonisch von einem Institutionswechsels eines Profs erfahren. Dieser soll zum 01.06. erfolgen. Die offiziellen Unterlagen mit "Bitte um rasche Bearbeitung" waren datiert zum 31.05., haben uns aber erst Mitte Juli erreicht (unser Stempel).

So etwas brauch mehr Vorlauf (Ermittlung der Mittelkürzung/Aufstockung/Einreichung neuer Antrag), so dass wir hier erst kürzlich zum Abschluss kamen. Solche Fälle werfen ziemlich viel durcheinander und führen dann zu hoher Belastung und Verspätung im Tagesgeschäft auf allen Seiten. Zudem war kein "Schema F" möglich.

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Was können Mitarbeitende aktiv tun, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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Was können Mitarbeitende aktiv tun, um sich im Handlungsraum besser bewegen zu können?

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- Erwartungshaltungen offenlegen/kommunizieren
- Im Team entscheiden, welche der vier Wege gegangen werden sollen z.B. durch Alternativen aufzeigen
- Regeln aufstellen als Verhandlungsbasis
- Transparenz über die verschiedenen Vorgehensweisen und persönlichen Grenzen schaffen durch Austausch

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Der Referatsleiter wirft dem PT und seinen Referenten vor sich bei einer Entscheidung gegen ihn verbündet zu haben. Dabei wurde sein Wunsch nicht beachtet.