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B3-J02-1 Les valeurs et les enjeux client comme socle du métier de responsable d’unité bancaire

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B3-Fiche synthèse J2 Les valeurs et les enjeux client comme socle du métier de responsable d’unité bancaire

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Créer la confiance _ les 5 leçons d’une ex pilote de chasse, Management

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Comment créer les conditions de la confiance _ _ Les Echos

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Faire confiance et inspirer confiance, clés de l'excellence. Par Philippe Rodet et Anne Cloarec - Focus RH (1)

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POURQUOI LA BANQUE CHERCHE ELLE UNE HAUTE QUALITE DE SERVICE DANS LA RELATION CLIENT

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POURQUOI LA BANQUE CHERCHE ELLE UNE HAUTE QUALITE DE SERVICE DANS LA RELATION CLIENT

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L'année 2018 ne sera pas de tout repos pour les banques françaises. Avant même éventuellement de participer à la consolidation en cours du paysage bancaire sur le Vieux Continent,elles devront conduire de très lourds chantiers de transformation. Et ce, alors que la faiblesse des taux continue de peser sur leurs marges et les empêche de tirer tout le profit qu'elles souhaiteraient de la reprise économique.

-1- Saisir les opportunités de la régulation

Les établissements bancaires doivent d'abord faire face à une série de nouvelles réglementations qui promettent de rebattre les cartes dans le secteur des services financiers. Depuis quelques jours, les banques d'investissement et les banques privées doivent ainsi encaisser le big bang des nouvelles règles de marché (MIF II) qui les obligent à revoir la tarification de certains services.

Dès le 18 janvier, les banques de détail seront confrontées à l'entrée en vigueur du cadre européen sur les moyens de paiements (DSP2). Celui-ci instaure des règles de sécurité plus strictes pour les paiements en ligne. Surtout, il pourrait renforcer la concurrence dans le secteur des services financiers en forçant les banques à partager avec les fintech le trésor que constituent les données de leurs clients. Les fintech espèrent ainsi grignoter des parts de marché aux banques et les conduire à externaliser auprès d'elles une partie de leurs offres.

En mai, les établissements bancaires vont également devoir s'adapter à l'entrée en vigueur d'un nouveau règlement européen (RGPD) sur les données. Un règlement qui va forcer les institutions à rendre davantage de comptes aux clients lorsqu'elles utilisent leurs informations personnelles. Et ce, à l'heure où les banques comptent exploiter ces informations de façon de plus en plus intensive pour gagner en efficacité.

-2- Accélérer dans la banque mobile

L'autre priorité des banques de détail est de continuer à adapter leurs services aux nouvelles habitudes de leurs clients dont les yeux sont rivés sur les écrans des ordinateurs et téléphones. Elles ont déjà développé des applications mobiles et pour beaucoup des banques complètement en ligne, telle que Boursoramachez Société Générale ou BforBank chez Crédit Agricole.

Certains établissements tardent cependant à lancer leur banque 100 % digitale. Le groupe BPCE, qui a acheté la fintech allemande Fidor en 2016, travaille depuis cette date à en faire sa banque mobile paneuropéenne. Il compte commencer à déployer une partie de son offre en France dans les prochains mois, en développant d'abord une communauté autour des services financiers.

La Banque Postale non plus n'a pas encore concrétisé ses ambitions dans la banque en ligne. Selon nos informations, elle testera sa banque mobile pour l'instant baptisée en interne Neobank en fin d'année avant de la commercialiser au début de 2019, soit près de deux ans plus tard que prévu. " Dès le 1er septembre 2018, les premières équipes vont être recrutées, l'objectif à fin 2019 étant de 160 agents issus en priorité de recrutements internes à La Poste ", indique le syndicat FO dans un tract.

-3- Résister au renforcement de la concurrence

Ces développements mobiles se font dans un environnement toujours plus concurrentiel. Plusieurs jeunes pousses de la finance telles que N26 et Revolut sont en train de déployer des offres de comptes courants, de moyens de paiements et même de crédit. Par ailleurs, des poids lourds tels qu'Orange avec Orange Bank investissent le champ des services bancaires 2.0 sans hésiter à casser les prix. Des banques ont déjà décidé de contre-attaquer comme le Crédit Agricole avec son offre à bas prix Eko ou le Crédit Mutuel-CIC qui a lancé " Avantoo ", une offre couplant services bancaires et mobile.

-4- Capitaliser sur les fintech

Soucieuses de ne pas se laisser distancer en matière d'innovation, les banques n'ont pas hésité à monter au capital de fintech, voire à les racheter. Par exemple, le Crédit Mutuel Arkéa a investi dans Linxo ou Younited Credit et a racheté Pumpkin. De son côté, La Banque Postale a mis la main l'année dernière sur la plate-forme de financement participatif KissKissBankBank.

Pour cette dernière, l'année 2018 sera donc le moment d'intégrer pleinement la jeune pousse et de renforcer grâce à elle son offre de financement aux petites entreprises. Plus globalement, les banques devront développer les synergies avec ces nouveaux acteurs sans les étouffer.

-5- Faire maigrir les réseaux et refondre les systèmes

Qui dit développement du digital, dit désertion progressive des agences bancaires et réorganisation des réseaux. Société Générale a ainsi annoncé qu'elle allait faire passer son réseau de 2.000 en 2017 à 1.700 agences d'ici à 2020. A cet horizon, BNP Paribas projette d'avoir fermé quelque 200 agences en France, soit près de 10 % de ses points de vente actuels.

La digitalisation exige aussi des banques qu'elles investissent lourdement pour mettre à jour leurs systèmes d'information, par exemple pour être à la page de nouveaux standards de marché tels que celui du paiement instantané. BPCE compte proposer des offres en la matière dès 2018.

SOLENN POULLENNEC et SHARON WAJSBROT

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Les cinq défis des banques françaises en 2018

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L'année 2018 ne sera pas de tout repos pour les banques françaises. Avant même éventuellement de participer à la consolidation en cours du paysage bancaire sur le Vieux Continent,elles devront conduire de très lourds chantiers de transformation.

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Malgré les fermetures d'agences, les banques cherchent constamment à s'adapter pour répondre aux profondes mutations du secteur. Pour rester compétitives tout en étant en phase avec l'évolution des habitudes et des attentes des clients, les agences bancaires vont devoir permettre une gestion plus rationnelle des coûts et être plus automatisées.

Depuis plusieurs années déjà, la question du rôle et de la rentabilité des DAB représente un enjeu pour les banques et différentes stratégies sont depuis envisagées. Sur le marché européen, une tendance devrait particulièrement s'accélérer en 2021 : celle de la gestion d'un même et unique réseau de distributeurs par plusieurs banques. En Belgique, l'initiative Batopin portée par quatre grandes banques (Belfius, BNP Paribas Fortis, ING et KBC) va permettre une mutualisation de leurs automates pour former un réseau national de DAB. Le projet Batopin a pour objectif de lutter contre la désertification bancaire et les difficultés d'accès aux espèces en promettant un accès au cash dans un rayon de moins de 5 km à 95 % de la population. Au-delà des services traditionnels de retrait d'espèces et de dépôt, Batopin pourra également proposer sur ces automates bancaires de nouveaux services générateurs de revenus.

Certes, ce modèle économique présente de nombreux avantages et, à mesure que les discussions avanceront sur les différents marchés, les progrès réalisés dans les pays précurseurs susciteront certainement beaucoup d'intérêt auprès des banques françaises.

Cashback et commerces de proximité

Alors qu'un phénomène de disparition des DAB est observé depuis plusieurs années en France, avec seulement 6,7 % des DAB implantés dans les villes de moins de 2000 habitants selon la Banque de France, proposer les services de cashback dans les points de vente de proximité peut représenter une bouée de sauvetage pour les consommateurs. Mais ce système ne doit pas déporter le problème sur les petits commerçants qui sont particulièrement mis à l'épreuve en cette période de pandémie. Le cashback devrait être là plutôt pour dynamiser l'activité, en attirant de nouveaux clients et en fidélisant la clientèle existante.

Le cashback va donc nécessiter la mise en place d'accords entre les banques et les commerçants pour gérer les flux d'espèces, notamment l'approvisionnement de leurs caisses.

L'agence de demain sera plus intelligente et plus agile

Selon une étude du BCG publiée en mai 2020, 1 Français sur 5 pourrait se détourner de son agence bancaire après la crise . Il devient urgent d'envisager de nouveaux modèles, plus souples et plus agiles en offrant un service complet, disponible 24/7.

Cela implique une évolution des missions du personnel en agences bancaires. Les clients auront plusieurs choix pour s'entretenir avec un téléconseiller : soit par internet, sur l'ordinateur ou le smartphone, soit en agence, en utilisant un automate ou une borne en libre-service. Ainsi, l'automatisation de toutes les fonctions des guichets à l'aide de technologies de libre-service, soutenue par le video-banking, devrait s'accélérer.

Pour mutualiser les coûts inhérents à la mise à disposition de ces nouveaux services, l'agence bancaire de demain pourrait également se voir transformée en agence en marque blanche ou en agence partagée. Dans la même logique que les distributeurs en marque blanche, un regroupement pourrait alors se faire entre différentes banques.

L'IA poursuivra son essor

Déjà déployée pour fournir des prédictions de trésorerie et pour la maintenance préventive des équipements, l'IA pourra être utilisée pour analyser le comportement des clients à l'aide de la reconnaissance faciale. Cette pratique permettrait aux banques de déterminer la meilleure façon de s'adresser au client, identifier les services à promouvoir et le bon moment pour le faire. Considéré comme un vecteur de croissance et d'innovation, l'usage de l'intelligence artificielle devrait ainsi s'amplifier en 2021, notamment pour automatiser certaines opérations fastidieuses et répétitives et ainsi mieux répondre aux attentes des clients.

En 2021, il s'agit de faciliter la vie des consommateurs et de leur laisser le choix sur la manière dont ils veulent interagir avec leur banque en toute sécurité. Chaque parcours client devrait pouvoir être personnalisé. L'accès à l'argent liquide va rester un vrai sujet, mais les parties prenantes devront travailler plus dur que jamais pour trouver des solutions viables compte tenu de l'impact du Covid-19 dans tous les secteurs.
Stefano Cipollone est responsable du développement commercial d'Auriga.

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Opinion | Banques : à quoi s'attendre en 2021?

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La pandémie du Covid-19 a sans aucun doute accéléré la digitalisation des paiements et des opérations bancaires. Elle pousse également les banques à offrir une meilleure expérience à leurs clients et améliorer la qualité de leurs services au travers de l'innovation technologique et de nouveaux modèles plus agiles.

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Dans les banques traditionnelles, le voyant du recrutement de nouveaux clients vire au rouge. Globalement, la répartition des parts de marché entre les poids lourds du secteur (BNP Paribas, Société Générale, LCL, CIC, Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Caisse d'Epargne, Banque Populaire et La Banque Postale) reste stable mais leur capacité à attirer des nouveaux clients réguliers s'enraie, révèle une étude du cabinet Bain & Company.

Selon cette étude, seules les banques en ligne ont été en mesure de capter des clients en nombre, sur cette période : entre 2015 et 2017, elles affichent un taux de recrutement net moyen de 10,4 %, soit 194.000 nouveaux clients par an.

Perception d'un service dégradé

Sur la même période, les acteurs traditionnels ont de leur côté vu leur base de clientèle stagner ou évoluer à la marge pour les mieux loties. Certains établissements mutualistes affichent une hausse nette de leur base de clientèle moyenne de 1,1 % sur trois ans, soit 102.000 nouveaux clients par an, quand, à l'autre bout du spectre, certaines banques dites " commerciales " ont vu leurs portefeuilles de clients se contracter de 2,1 %, en moyenne sur trois ans, soit une perte de 85.000 clients par an.

En cause ? La concurrence des offres de compte quasi gratuite de nouveaux acteurs mais aussi la perception de service dégradée qu'ont les clients dans les banques traditionnelles. " Le prix ne fait pas tout, quand la proposition de valeur est perçue par le client, ce dernier est prêt à payer, le succès du compte Nickel l'a démontré. Mais malgré les transformations engagées par les banques traditionnelles en France, les clients ne perçoivent pas encore cette valeur : en 2017 le taux de recommandation de ces établissements (Net Promoteur Score ®) reste très faible, à -5 %, en moyenne ", note Ada Di Marzo, associée chez Bain & Company.

Le conseiller est déterminant

Sur ce volet, les banques mutualistes et surtout le Crédit Mutuel s'en sortent mieux : la banque se classe troisième établissement le plus recommandé par ses clients, derrière ING Direct puis Boursorama. Sur l'ensemble des moments décisifs pour les clients (ouverture d'un compte, souscription d'un crédit, réclamation) le Crédit Mutuel obtient une note de recommandation supérieure aux autres acteurs traditionnels.

" Dans les banques françaises, le conseiller reste souvent au centre du dispositif, sa capacité à satisfaire les besoins des clients est donc très discriminante. Pour beaucoup de clients, la promesse de base qui consiste à obtenir une réponse à leurs e-mails rapidement, à avoir un conseil en cas de difficulté n'est pas remplie ", détaille Ada Di Marzo. De fait, 43 % des 11.000 clients interrogés par Bain & Company déconseillent leur chargé de clientèle contre 40 % qui le conseillent. Globalement, la qualité de la relation des clients avec leurs chargés de clientèle est citée comme la principale raison de satisfaction ou d'insatisfaction.

Un client sur quatre est prêt à partir

L'inertie des clients reste forte : malgré le lancement d'Orange Bank et l'entrée en vigueur de la loi Macron qui facilite le changement de banque, seuls 4,5 % de clients ont changé de banque au cours de l'année, contre 4,3 % en 2016. Mais ce sont principalement des clients jeunes et aisés : le taux d'attrition atteint un maximum de 7 % pour les 25-34 ans et de 5 % pour les clients dont le revenu annuel est compris entre 60.000 euros et 79.999 euros.

Et le mouvement risque de s'accélérer : selon Bain & Company un client sur quatre se dit prêt à changer de banque dans les douze prochains mois. " Le taux d'attrition du secteur bancaire a doublé en trois ans, c'est le signe que le mouvement est structurel. Reste à voir si les nouveaux entrants parviendront à accélérer leur rythme d'acquisition de clients ", fait valoir Ada Di Marzo.

VIDEO Banque privée : est-elle faite pour vous ?

Sharon Wajsbrot

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Les banques traditionnelles peinent à attirer de nouveaux clients

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Dans les banques traditionnelles, le voyant du recrutement de nouveaux clients vire au rouge. Globalement, la répartition des parts de marché entre les poids lourds du secteur (BNP Paribas, Société Générale, LCL, CIC, Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Caisse d'Epargne, Banque Populaire et La Banque Postale) reste stable mais leur capacité à attirer des nouveaux clients réguliers s'enraie, révèle une étude du cabinet Bain & Company.

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C'est entendu : nous sommes entrés dans l'ère du consommateur et le " mieux qu'un ami, un client ", formule attribuée à Marcel Pagnol, prend aujourd'hui encore plus de sens. Le dit-consommateur, bénéficiant des évolutions sociétales et numériques, a conquis le pouvoir. Il a du même coup inversé le rapport de force auxquels s'étaient habituées trop d'entreprises. Alors que plus de la moitié des Français estime que la qualité du service s'est dégradée au cours des trois dernières années, selon l'étude Accenture Global Consumer Pulse, il y a là une formidable opportunité pour les acteurs économiques qui sauront s'en saisir.

Nouveau contexte. Le contexte a changé : place à l'économie de services, dans laquelle la satisfaction se crée autant par l'expérience vécue que par une appropriation objective des qualités du produit. Internet a révolutionné l'accès aux produits et aux services, que l'on peut découvrir et comparer comme jamais auparavant.

Dans une économie mature et globalisée, la compétition met les marges des entreprises à rude épreuve et les clients coûtent de plus en plus cher à conquérir et garder

L'entreprise n'a d'autre choix que s'adapter. Car, au-delà de l'image, c'est bien sa performance qui est en jeu. Dans une économie mature et globalisée, la compétition met les marges des entreprises à rude épreuve et les clients coûtent de plus en plus cher à conquérir et garder. La route la plus simple vers la croissance est donc d'acquérir plus de clients et de les fidéliser en leur offrant le niveau de satisfaction le plus élevé possible. Une stratégie customer centric qui permettra de bénéficier d'un avantage compétitif durable... et décisif.

Nouveau levier. Le client est l'actif économique intangible le plus important des entreprises, pour la simple raison qu'il est la source du chiffre d'affaires et donc le principal levier de la croissance, de la profitabilité et des cash-flows. Un client satisfait reste plus longtemps, revient plus souvent et rachète plus. Et un client très satisfait offrira deux avantages à l'entreprise : d'une part, une élasticité-prix plus faible, ce qui renforce le pricing power - la capacité à augmenter ses prix ; d'autre part, la probabilité forte d'un panier moyen plus élevé, puisque le client va probablement acheter plusieurs produits et consacrer une part plus importante de ses achats à l'entreprise.

Une étude de Bain montre qu'améliorer la fidélité des clients de 1 % équivaut à une réduction des coûts de 10 %. Notamment parce que la satisfaction client rend le marketing plus efficace, réduit le coût de l'acquisition et permet de l'amortir dans le temps. La satisfaction client est donc un indicateur pertinent de la performance financière d'une entreprise et l'inclure au cœur de sa stratégie est impératif. Plus largement, une entreprise doit penser son organisation autour d'elle, puisque ce sont ses employés qui incarnent au quotidien l'expérience client.

Nouveaux critères. Au-delà de l'impact sur les résultats de l'entreprise, c'est sur ses performances boursières qu'on pourra en mesurer l'effet. Plusieurs études montrent que centrer sa stratégie sur la satisfaction client permet de surperformer le marché, en combinant performance plus élevée et volatilité plus faible. Il importera cependant d'utiliser les bons outils pour mesurer la qualité d'une stratégie orientée client. C'est notamment l'une des fonctions du net promoter score, un indicateur de la satisfaction et de la fidélité client introduit en 2003. Cet indicateur fait partie des critères permettant à Trusteam, Ipsos et l'Académie du service de distinguer les lauréats de leur Prix Excellence Client, remis pour la deuxième fois ce 13 février.
Florence Lagrange, directrice de la recherche chez Trusteam Finance.

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"Le client, l'actif le plus important pour l'entreprise", par Florence Lagrange (Trusteam Finance)

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C'est entendu : nous sommes entrés dans l'ère du consommateur et le " mieux qu'un ami, un client ", formule attribuée à Marcel Pagnol, prend aujourd'hui encore plus de sens. Le dit-consommateur, bénéficiant des évolutions sociétales et numériques, a conquis le pouvoir. Il a du même coup inversé le rapport de force auxquels s'étaient habituées trop d'entreprises.

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MAIF, Toyota et Nespresso/Yves Rocher sont sur le podium général, et au total 11 marques sont récompensées dans leurs secteurs spécifiques. Ce baromètre 2021 inédit revient sur les grands enjeux de la relation client à l'ère de la crise sanitaire.
SAVE THE DATE : assistez à la présentation du baromètre le 23 mars prochain en présence des dirigeants des entreprises lauréates :

Pascal DEMURGER, Directeur Général de MAIF

Frank MAROTTE, Président et Directeur Général, Toyota France

Stéphanie Corno-Bal, Responsable Media et Communication, Nespresso France

Guy FLAMENT, Directeur Général, marque Yves Rocher

Paris, le 16 mars 2021 Le Podium de la Relation Client® est depuis 2003 la référence en matière de mesure de la qualité de la relation client et de ses tendances. BearingPoint et Kantar ont interrogé plus de 4 000 clients et
1 000 collaborateurs sur la qualité de la relation qui les lie aux entreprises. Cette année, ce sont 10 secteurs d'activités qui ont été évalués sur des critères de performance communs : assurance, automobile, banque, distribution spécialisée, grande distribution, transports, entreprise de services, services publics, plateforme & e-commerce, immobilier.
Les 11 lauréats du Podium de la Relation Client® 2021
Palmarès général du Podium de la Relation Client® 2021

1. Première place : MAIF

2. Deuxième place : Toyota

3. Troisième place : Nespresso & Yves Rocher

Lauréats par secteurs

Assurance : MAIF - pour la 17ème année consécutive

Automobile : Toyota - pour la 4ème année consécutive

Banque : Boursorama Banque - pour la 2ème année consécutive

Distribution spécialisée : Nespresso & Yves Rocher (ex-aequo)

Grande distribution : E. Leclerc - pour la 6ème année consécutive

Transport : Air France - pour la 6ème année consécutive

Entreprise de Services : Total Direct Energie - pour la 2ème année consécutive

Service Publics : Gendarmerie Nationale - pour la 6ème année consécutive

Plateforme & e-commerce : AirBnb

Immobilier : Laforêt - pour la 2ème année consécutive

Les enjeux 2021 de la Relation Client à l'ère de la crise sanitaire

Éprouvée par la crise que nous traversons, l'expérience client est plus que jamais un vecteur de différentiation et de compétitivité pour les entreprises. Cohérence multicanale, émotion et responsabilité sont trois marqueurs essentiels de la relation client délivrée par les lauréats du Podium de cette nouvelle édition. Les résultats obtenus mettent en avant que ce sont ces mêmes lauréats qui reçoivent les scores les plus élevés en termes d'adaptabilité rapide aux impacts de la crise. De quoi renforcer la confiance dans ces marques en sortie de crise et accélérer le développement de dispositifs au service de la personnalisation expérientielle et de la fidélisation.
Muriel Monteiro, Associée de BearingPoint

La maturité de l'entreprise en matière de relation client, et sa capacité d'adaptation sont indéniablement les facteurs clés de succès pour maintenir le lien et l'engagement dans ce contexte de crise. Plus que jamais une culture client forte permet de faire la différence à l'heure où tout est remis en question.
Karen Tartour, Directrice Expérience clients et collaborateurs, Kantar
Question spécifique cette année : " Capacité d'adaptation face à l'impact de la crise sanitaire "
Zoom sur les best practices des lauréats 2021 par secteur
Assurance
Leader indétrônable sur son secteur, la MAIF est depuis 2003 lauréate et prend la première place du Podium général cette année. MAIF est d'ailleurs un des rares lauréats à voir ses scores progresser dans un contexte particulièrement chahuté. MAIF est n°1 tous secteurs confondus sur 9 critères d'excellence sur 15 : cohérence multicanale, traçabilité, customer effort, réponse adaptée, clarté des contenus, proactivité, pédagogie, co-création. 57% des sociétaires jugent la capacité d'adaptation de l'entreprise très bonne voire excellente face à l'impact de la crise sanitaire. Ils sont même 30% à déclarer leur confiance vis-à-vis de l'entreprise mutualiste renforcée dans le contexte.
Automobile
Le secteur maintient un indice moyen élevé en dépit des difficultés à maintenir le lien avec les clients dans ce contexte de crise. En deuxième position sur le podium, Toyota confirme son leadership sur le secteur pour la 8ème fois. Un résultat remarquable sur la capacité d'adaptation de l'entreprise face à la crise, jugée très bonne voire excellente par 63% des clients.

Boursorama Banque décroche pour la 2ème fois le premier prix de la relation client dans le secteur bancaire. La simplicité des outils digitaux reste un atout majeur pour la banque en ligne, qui se démarque aussi pour sa relation client responsable. Bien que les services et tarifs proposés répondent par essence aux besoins des clients en période de confinement et de crise, Boursorama a néanmoins œuvré pour s'adapter à ce contexte de crise. Cette capacité d'adaptation est reconnue par 61% des clients. Un tiers des clients Boursorama jugent même leur confiance en l'entreprise renforcée dans le contexte.
Distribution spécialisée
Place de lauréat du secteur souvent bataillée entre Nespresso et Yves Rocher, les deux entreprises se retrouvent cette année ex-aequo sur la 3ème marche au classement général du Podium de la Relation Client.

Nespresso est 1er tous secteurs confondus sur la clarté des contenus et se démarque des autres enseignes spécialisées sur la traçabilité, la personnalisation, la responsabilité et le digital. Nespresso obtient également un des meilleurs scores observés sur la capacité d'adaptation face à l'impact de la crise sanitaire reconnue par 63% de ses clients.

Yves Rocher, de son côté, est 1er tous secteurs confondus sur la reconnaissance de la fidélité au cœur de son modèle, ainsi que sur la capacité à surprendre positivement les clients. En revanche, Yves Rocher n'enregistre qu'un score de 51% sur sa capacité d'adaptation face à la crise
Grande Distribution
Dans le contexte de crise, la Grande Distribution est un des rares secteurs en progression sur l'indice du Podium de la Relation Client. En dépit d'un léger recul sur les 3 piliers du Podium, E. Leclerc reste lauréat du secteur de la Grande Distribution pour la 6ème année consécutive. L'enseigne garde entre autres une longueur d'avance sur le digital, la traçabilité, le customer effort face à une concurrence qui a progressé rapidement dans le contexte.
Transport
Le contexte n'est évidemment pas favorable pour les acteurs du transport pour réussir à maintenir le lien et l'engagement de ses usagers. Avec des résultats en baisse, Air France réussit toutefois à conserver son titre pour la 6ème année consécutive. La compagnie aérienne continuer de se démarquer sur la dimension co-création - personnalisation ainsi que sur la reconnaissance de la fidélité ou encore la capacité à surprendre ses clients positivement. En outre, ce sont 32% des clients Air France qui déclarent leur confiance renforcée vis-à-vis de la compagnie dans ce contexte de crise sanitaire.
Entreprise de Services
Total Direct Energie reste lauréat de son secteur, en dépit d'un recul sur tous les critères d'excellence. Le secteur est jugé dans son ensemble relativement sévèrement sur sa capacité d'adaptation pour faire face à l'impact de la crise sanitaire, et voit ses résultats en baisse de manière générale. Total Direct Energie conserve une avance sur les autres entreprises de service en se démarquant sur l'émotion (score de 6,3 vs. 5,6 pour la moyenne du secteur), notamment sur la capacité à reconnaître et récompenser la fidélisation de ses clients ou à les surprendre positivement.
Service Public
La Gendarmerie Nationale s'impose pour la 6ème année consécutive comme le leader du secteur du Service Public. Si le Podium de la Relation Client est un bon indicateur de l'engagement des entreprises dans des secteurs clés liés aux dépenses des ménages, c'est aussi un référent dans celui des administrations, entre autres l'orchestration des différents canaux de contact fait figure d'exemple. En outre, la Gendarmerie Nationale continue de marquer la différence par sa capacité à être en proximité avec les citoyens en sachant adapter son service au contexte et à l'évolution des besoins.
Plateforme & e-commerce
Airbnb prend la première place du classement sur le secteur. On observe une tendance générale à l'amélioration de ses scores, en particulier sur des dimensions importantes de la relation client comme la capacité à suspendre positivement les clients, la reconnaissance de la fidélité, ou encore l'autonomie laissée aux collaborateurs perçue par les clients. Airbnb détrône Blablacar.
Immobilier
Secteur nouvellement investigué en 2020, c'est Laforêt qui prend à nouveau la première place au sein de la catégorie. Dans ce secteur où les modèles relationnels apparaissent encore fragiles, les résultats de l'ensemble des acteurs sont en baisse sur le Podium de la Relation Client, y compris pour le lauréat. Néanmoins Laforêt garde une distance d'avance sur des indicateurs tels que la proactivité, la pédagogie et le Customer Effort.
Méthodologie de l'enquête
L'enquête est réalisée auprès d'un échantillon national représentatif de 4 000 Français de 18 ans et plus, interrogés en ligne fin 2020. La représentativité nationale est assurée par la méthode des quotas (sexe, âge, CSP et régions). Le classement est établi à partir d'un indice PRC (Podium de la Relation Client) de 1 à 10. Cet indice PRC pour chaque entreprise et administration est calculé en faisant la moyenne des notes obtenues aux 15 critères d'excellence.
À propos de BearingPoint
BearingPoint est un cabinet de conseil en management et technologie indépendant aux racines européennes avec une couverture mondiale. Le cabinet est structuré autour de 4 activités principales : Consulting, Solutions, Business Services et Ventures. Consulting couvre les activités de conseil en management. Solutions regroupe des logiciels et outils dédiés à la transformation digitale, à l'analyse de données et au reporting réglementaire. Business Services opère des offres intégrées de services et technologies. Ventures est dédiée au financement et au développement des startups. BearingPoint compte parmi ses clients les plus grandes organisations mondiales publiques et privées ; fort d'un réseau international de plus de 10 000 collaborateurs, BearingPoint accompagne ses clients dans plus de 75 pays et les aide à obtenir des résultats mesurables et durables.

Pour plus d'informations, rendez-vous sur notre site.
À propos de Kantar
Kantar est le leader mondial des analyses factuelles et de conseil. Nous avons une compréhension complète, unique et complète de la façon dont les gens pensent, ressentent et agissent ; à l'échelle mondiale et locale dans plus de 90 marchés.

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Contact BearingPoint
Frédérique Meyer
Head of Brand & Communications
Tél. : 01 58 86 33 19
frederique.meyer@bearingpoint.fr

Contact Kantar
Chloé Odstrcil
Tél. : 06 31 17 73 06
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17ème édition du Podium de la Relation Client® : Kantar et BearingPoint dévoilent les lauréats du palmarès

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Le Podium de la Relation Client® est depuis 2003 la référence en matière de mesure de la qualité de la relation client et de ses tendances. BearingPoint et Kantar ont interrogé plus de 4 000 clients et 1 000 collaborateurs sur la qualité de la relation qui les lie aux entreprises.

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L’heure de vérité a sonné pour les banques traditionnelles, dans un contexte d’accélération de la mobilité bancaire et des usages digitaux

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L’attrition bancaire a continué d’augmenter en 2019 et atteint désormais 5,5%, contre 4,8% en 2018.L

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La protection de la clientèle, de quoi s'agit-il ?

En matière de produits bancaires ou d'assurance, le client dispose souvent de moins de connaissances que le professionnel : on parle " d'asymétrie d'information ". Le client n'est ainsi pas toujours en mesure d'évaluer correctement les avantages, les inconvénients et les risques d'un produit. Ceci peut aboutir à des dérives commerciales, au détriment des clients.

C'est l'objet des règles de protection de la clientèle et le devoir de chaque professionnel de réduire cette asymétrie d'information afin que chaque client puisse se voir proposer des produits adaptés à ses besoins et à ses attentes et qu'il puisse prendre sa décision d'achat ou de souscription de façon éclairée. Ceci est déterminant pour la confiance du public dans le secteur financier.

Le rôle de l'ACPR est de promouvoir auprès des professionnels des comportements et des pratiques commerciales loyales, prenant en compte les intérêts des clients, limitant les risques pour ceux-ci et prévenant les risques de conflits d'intérêts au préjudice des clients.

Quelques principes peuvent être dégagés en matière de bonne conduite commerciale et de protection de la clientèle :

Le premier est de veiller à la bonne information du client et à la loyauté des explications qui lui sont données, y compris sur les frais et les risques. Ceci suppose notamment d'être attentif à la formation du personnel commercial, tant sur les produits que sur les règles de protection de la clientèle.

Le deuxième est qu'il ne s'agit pas seulement de gérer le risque de conformité du professionnel, mais également de veiller à ce que les intérêts du client soient bien pris en compte en toutes circonstances. De ce point de vue, la culture d'entreprise promue par les dirigeants, la gouvernance et la surveillance des produits et la politique de prévention des conflits d'intérêts jouent un rôle primordial.

La question de la protection de la clientèle et des bonnes pratiques commerciales doit être prise considération tout au long du processus commercial : de la conception des produits, et des outils commerciaux - y compris les interfaces digitales- au choix des partenaires, en passant par les pratiques de commercialisation jusqu'à l'exécution du contrat et le traitement des réclamations.

Les missions de l'ACPR en matière de protection de la clientèle :

L'ACPR veille...

... aux pratiques de marché : publicités, produits et services, modes de commercialisation, etc. Cette veille s'appuie sur les informations collectées auprès du public et des professionnels dans le cadre des obligations de reportings ( en savoir plus) ou de questionnaires thématiques. Elle intègre également les informations échangées dans le cadre de la coopération avec d'autres institutions nationales ou internationales ( en savoir plus). Cette activité de veille et d'analyse lui permet d'identifier et d'anticiper les tendances et les risques présents sur le marché et d'organiser les priorités de contrôle.

L'ACPR contrôle sur place ou sur pièces...

... les pratiques commerciales des organismes bancaires et d'assurance, de leurs intermédiaires ainsi que des intermédiaires en financement participatif. Chaque fois que cela s'impose au regard de ses constats, l'ACPR demande aux professionnels de corriger leurs pratiques. ( En savoir plus)

L'ACPR oriente...

... les pratiques de marché, par ses actions de contrôle et sa communication. Lorsqu'elle constate des problématiques générales, elle peut publier des recommandations de bonnes pratiques à l'attention des professionnels ou des communiqués de presse à l'attention de tous.
Voir les publications de l'ACPR

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Principes de la protection de la clientèle et missions de l'ACPR

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L'article L. 612-1 du Code monétaire et financier donne à l'ACPR la mission de veiller à " la préservation de la stabilité du système financier et à la protection des clients, assurés, adhérents et bénéficiaires des personnes soumises à son contrôle ", de veiller au respect par ces mêmes personnes " des règles destinées à assurer la protection de la clientèle " ainsi qu'à " l'adéquation des moyens et procédures qu'elles mettent en œuvre à cet effet ".

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Relations banques et clients – 10e édition infog 

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AVANT PENDANT APRES L'ENTREE EN RELATION

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AVANT PENDANT APRES L'ENTREE EN RELATION

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PRIORISER LA CLIENTELE A FORTE VALEUR AJOUTEE

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PRIORISER LA CLIENTELE A FORTE VALEUR AJOUTEE

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Il est désormais convenu que les services sont très différents des produits. Les concepts de marketing, et notamment le mix-marketing, doivent être revus lorsqu'il s'agit de services.

D'abord, il convient de préciser que le marketing des services est un champ particulier d'une discipline académique, le marketing. Depuis 40 ans, avec notamment les travaux séminaux de Theodor Levitt à Harvard dans les années 1970, tout un corpus théorique s'est en effet développé, identifiable notamment par des revues académiques dédiées comme le Journal of Services Marketing, le Journal of Service Research, l'International Journal of Service Industry Management ou encore Managing Service Quality. Parmi les différentes " traditions " ou écoles de pensées : une approche nord-américaine, une approche scandinave et une " école française " qui prend ses racines à l'IAE d'Aix-en-Provence.

Selon Benoît Meyronin, professeur de marketing à Grenoble Ecole de Management, le marketing des services peut également être défini du point de vue de son mode de production, ou plutôt de " servuction ", pour suivre les travaux fondateurs de Pierre Eiglier et Eric Langeard, alors professeurs à l'IAE d'Aix-en-Provence : un système dans lequel trois ingrédients de base interagissent pour que le service existe. Ces briques élémentaires sont le support physique, la participation (ou coproduction) des clients et enfin le personnel en contact. Le service, c'est donc tout à la fois un processus et son résultat, un système de servuction nous l'avons dit mais aussi le bénéfice qui a pour objet de satisfaire le segment prioritaire que l'on s'est choisi.

Mais le marketing des services se situe également sur une frontière poreuse entre marketing (cette " science " des comportements qui s'intéresse par essence aux " clients ") et management (qui s'intéresse, lui, aux modes de pilotage des équipes et renvoie donc plutôt à des aspects RH). Dans la 2e édition de l'ouvrage Du management au marketing des services, publié chez Dunod en 2011, le marketing des services est défini comme suit : " C'est prendre soin de ses équipes pour qu'elles prennent soin des clients. C'est mettre ainsi en œuvre une symétrie des attentions ", cette construction en miroir d'une culture client et d'une culture managériale qui permet d'ancrer dans la durée une culture de service, laquelle s'incarne tout à la fois dans le souci de ses clients et de ses collaborateurs. C'est donc, pour finir, une posture managériale.

Sur un autre plan, le marketing des services, c'est également un ensemble de concepts et d'outils méthodologiques qui permettent de passer d'une culture industrielle, du produit, de la règle, de la norme, de processus... à une culture de service. Un levier de transformation culturelle, donc. C'est souligner, combien la culture de service relève encore, dans notre pays du moins, d'un changement de paradigme.

Le marketing des services, c'est tout cela et bien plus encore : c'est une " manière d'être " qui engage chacun au quotidien dans ses relations avec ses clients, bien sûr, mais aussi avec ses collaborateurs. Le marketing des services, c'est donc aussi une exigence...
Le mix-marketing des services
Les services peuvent aller de services financiers fournis par les banques, ou les services fournis par les sociétés de l'information, aux services associés aux équipements industriels ou aux technologies. Le marketing des services est dominé par les 7P du marketing à savoir le produit (Product), le prix (Price), la distribution (Place), la communication (Promotion), le personnel (People), les processus (Process) et les preuves matérielles (Physiscal evidence). Le cadre 7P est l'un des plus populaires pour construire une stratégie de marketing, de la formulation de la stratégie à la mise en œuvre effective.

Sur le graphique ci-dessus, représentant le mix-marketing pour le marketing des services, les 4 premiers P (Product, Price, Place, Promotion) représentent le noyau et le 3 P suivants (People, Physical evidence, Process) représentent le mix-marketing étendu aux services.

Le produit est le cœur de votre offre. Il représente ce qui répondra aux besoins de vos clients. Si votre produit est défectueux, tout le reste échoue. Les attributs du produit, vis-à-vis des attributs offerts par des produits et des substituts concurrents, sont importants dans l'estimation du scénario concurrentiel pour la formulation de la stratégie de marketing.

Le prix ​​a beaucoup d'impact sur le niveau de satisfaction de l'acheteur du service. Souvent, payer un prix plus élevé rend le client plus satisfait. Le prix est souvent considéré comme un indicateur de la qualité et vice-versa. Il est important de noter que les services étant par essence intangibles, le prix devient un facteur important pour déclencher l'acte d'achat, avec la sensibilisation à son existence et la reconnaissance d'une réponse à une attente.

La distribution constitue souvent un aspect complémentaire de la valeur pour le client. Qui voudrait voyager 50 kilomètres pour un repas en famille, même si le prix est très compétitif et la qualité est reconnue ? Les services sont souvent choisis pour leur " utilité " à proximité. Plus le service est près du client, plus grande sera la probabilité d'achat. Le moyen d'accès au service doit être évalué avec soin, pour l'élaboration de stratégies des autres 6P.

La communication joue un rôle majeur dans la perception que le public cible peut avoir sur vos services. Il doit y avoir un ajustement entre la promotion et le positionnement. La communication est le seul moyen de construire une reconnaissance de marque et d'établir un référentiel pour évaluer la qualité des services pour les clients potentiels.

Le personnel est crucial dans la prestation des services. Au restaurant, le meilleur plat peut ne pas sembler tout aussi acceptable si la serveuse est d'une humeur désagréable. Un sourire est toujours utile. Former de façon intensive et continue vos personnels, sur la façon de gérer les clients et de faire face aux imprévus, est crucial pour votre succès.

Les processus sont importants pour offrir un service de qualité. Les services étant immatériel, les processus deviennent d'autant plus vitaux pour s'assurer du respect des normes choisies. La cartographie des processus garantit que votre service sera perçu comme étant fiable par votre segment cible.

Les preuves matérielles influent sur la satisfaction du client. Les clients ont besoin d'indice concordants et concrets pour juger de l'offre. C'est là que les preuves physiques jouent leur rôle. Voulez-vous manger dans un restaurant où les tables sont grasses, où les serveurs/serveuses sont désordonné(e)s et les cuisiniers/cuisinières portent un tablier très sale ? Beaucoup de clients évaluent la qualité par procuration sur la base de recommandations.

Le marketing des services peut apparaître comme un concept insaisissable sans une compréhension approfondie de 7P. Ceux-ci forment les facteurs critiques de succès pour tout service, évalué par un client potentiel.

Un autre P a gagné en importance dans le marketing des services. Ce 8e P concerne la productivité et de la qualité (Productivity & Quality). L'amélioration de la productivité est une condition nécessaire à la gestion des coûts ; et la qualité, telle que définie par le client, est essentielle pour se différencier des autres fournisseurs.

La rentabilité globale d'une entreprise peut être grandement affectée selon son positionnement de services, selon qu'elle s'assure à la fois d'un degré élevé de qualité, et d'une maîtrise des coûts des prestations de services. Dans la gestion des services, souvent, les coûts variables ont un impact plus significatif que les coûts fixes. Donc, pour développer des services, une entreprise doit mettre en oeuvre une ré-ingénierie adaptée des processus et une modélisation de chaque étape nécessaire pour améliorer sa productivité.

Dans l'amélioration des processus, la recherche d'une forme de standardisation et donc d'une qualité plus maîtrisable des services, est un facteur clé. La perception de la qualité globale demeure un facteur de différenciation essentielle pour la rentabilité et la viabilité à long terme.
L'importance du marketing des services
Le marketing des services permet de clarifier la stratégie de service d'une organisation, dans la mesure où son ambition et ses intentions en la matière doivent être formulées et formalisées pour faire l'objet d'un consensus et d'une appropriation au sein de l'entreprise.

Il permet également de partager un langage commun pour faire du service et de sa culture au sein de l'organisation, un sujet dont on parle, dont on se saisit et dont on débat. En effet, s'attacher au service et à sa culture requiert de se mettre d'accord sur ce qu'il recouvre au sein de l'organisation (notamment en termes d'offre). C'est généralement un premier pas indispensable qui révèle combien les regards ne sont pas alignés sur ce que l'organisation " produit " et la manière dont elle le fait.

D'un point de vue pédagogique, il aide à préparer les managers à leurs responsabilités, en fixant les enjeux et en posant les termes spécifiques du management des Hommes dans une entreprise orientée services. En maîtrisant ses acquis, ils disposent d'une " boite à outils " conceptuelle et méthodologique qui leur permet de travailler concrètement, avec leurs équipes, à l'amélioration du service rendu aux clients au travers, notamment, des postures requises.

Enfin, il aide à concevoir et mettre en place une nouvelle offre de services. En ce sens, il figure parmi les outils nécessaires au design des services en invitant à penser différemment la mise en œuvre d'un nouveau service : système de servuction (avec, notamment, le rôle des clients), parcours clients, rituels, usages... sont autant d'éléments qui vont aider à bâtir une offre innovante.
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Il est désormais convenu que les services sont très différents des produits. Les concepts de marketing, et notamment le mix-marketing, doivent être revus lorsqu'il s'agit de services. D'abord, il convient de préciser que le marketing des services est un champ particulier d'une discipline académique, le marketing.