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Tout les oppose: l'un est le patron de Veolia, un grand groupe du CAC 40; l'autre est philosophe, spécialiste de Marx. Leurs échanges sur l'enseignement de l'économie furent houleux.

L'idée selon laquelle les Français auraient une mauvaise culture en économie est largement répandue. Est-ce un mythe ou une réalité?

Antoine Frérot Je ne sais pas si les Français sont mauvais en économie. Ce que je remarque, c'est qu'ils entretiennent un rapport avec l'entreprise plus conflictuel que leurs voisins européens. On pourrait en déduire que ce désamour s'explique par des connaissances en économie insuffisantes. Cette conclusion est trop rapide. Ce qui est vrai, cependant, c'est que, pendant leurs études, les Français ont peu d'expérience pratique de l'entreprise et du fonctionnement réel de l'économie. Comme pour beaucoup de matières, l'enseignement de l'économie est trop théorique.

Henri Peña-Ruiz Ce n'est pas l'entreprise que certains Français dénoncent, mais l'injustice du partage des richesses créées. Jamais l'écart entre les revenus du travail et ceux du capital n'a été aussi élevé. Par ailleurs, il faut s'entendre sur ce qu'on appelle l'économie. De quelle façon produit-on et répartit-on les richesses? Dans quelle société voulons-nous vivre?

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Un exemple avec la protection sociale: voulons-nous cotiser en fonction de nos ressources, pour être pris en charge en fonction de nos besoins, ou voulons nous recevoir des prestations proportionnelles à nos cotisations? Cette question n'est pas seulement une question économique. Elle met en jeu un choix de société, qui ne sépare pas le social de l'économique.

Antoine Frérot, président de l'Institut de l'entreprise et PDG de Veolia.

AFP PHOTO / ERIC PIERMONT

A. F. Evidemment, l'économie est une science humaine et elle a des interactions fortes avec d'autres disciplines telles la philosophie, l'anthropologie, l'histoire... Mais, devant un jeune lycéen qui aborde cette matière pour la première fois lors de son entrée en seconde, il faut peut-être chercher à la simplifier, à l'incarner davantage, à ne pas vouloir tout embrasser...

"L'école forme à la fois l'homme, le citoyen et le travailleur"

Justement, pensez-vous qu'il y a un problème avec l'enseignement de l'économie? Lors de la précédente rentrée scolaire, une polémique a éclaté alors qu'une refonte des programmes avait rendu facultative l'étude du chapitre sur le marché...

H. P.-R. Contrairement ce qu'affirme Antoine Frérot, il n'y a pas de parti pris de complexification. Comment les marchandises sont-elles produites, comment circulent-elles et comment sont-elles échangées dans la division sociale du travail? Voilà ce que l'on doit expliquer aux jeunes gens de telle façon qu'ils comprennent la logique même de l'échange dans toutes les sociétés.

Dans les sociétés primitives, le marché n'existait pas: tout était fondé sur le don et le contre-don. Faut-il exclure l'étude de ces sociétés très différentes des nôtres? Je ne le pense pas. Il faut donner aux jeunes l'accès à un savoir qui soit délivré des limites du présent. Car le présent d'aujourd'hui sera le passé de demain. Il ne faut pas enseigner en vue de s'adapter à la réalité du jour, au dernier cri, il faut donner aux élèves les fondamentaux.

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C'est ce qu'on appelle la culture générale. Ce n'est pas une complexification inutile, monsieur Frérot! Ces fondements leur permettront d'avoir des repères délivrés des préjugés de l'heure. La finalité de l'école républicaine et laïque est éducative. Elle forme à la fois l'homme, le citoyen et le travailleur.

A. F. Je suis d'accord: l'école est là pour délivrer une culture générale permettant à tout jeune de comprendre le monde dans lequel il va vivre et travailler. Et le passé est bigrement utile! En revanche, les entreprises peuvent illustrer par des cas concrets les notions vues en cours. C'est pourquoi il me paraît essentiel de multiplier les occasions de croiser les regards entre le monde de l'entreprise et le monde de l'enseignement.

"L'apprentissage et l'alternance sont des options éducatives fantastiques"

L'enseignement de l'économie serait-il trop théorique et pas assez pratique?

H. P.-R. Pourquoi les familles les mieux dotées culturellement et économiquement s'ingénient-elles à envoyer leur progéniture dans des filières de culture générale de façon à ce qu'elles présentent les concours des grandes écoles? Parce que ce qui se construit dans l'esprit de l'être humain avec la culture générale et avec la théorie, c'est la capacité de s'adapter soi-même. Avec des formations courtes soumises aux techniques de l'heure, on adapte les élèves à des savoirs périssables. On prépare ainsi leur asservissement.

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En effet, s'ils n'ont pas les bases théoriques, lorsque ces savoirs deviendront obsolètes, ils ne seront pas capables de s'autoadapter. Alors, il ne faut pas venir nous raconter que les formations courtes calées sur les techniques du jour sont la panacée. L'élite dirigeante veut cela pour les enfants des autres, mais pas pour les siens!

A. F. Les esprits les plus académiques ne sont pas les seuls à pouvoir développer un savoir et accéder à la réussite. Peut-on dire que Gerhard Schröder, l'ancien chancelier allemand, n'est pas cultivé ou qu'il n'a pas réussi? Pourtant, il a reçu une formation par apprentissage! Pourquoi y a-t-il de 15 à 20% de chaque classe d'âge qui décrochent? Peut-être est-ce lié à leur milieu social. Mais je crois surtout qu'ils ne se retrouvent pas dans l'école de la République que vous décrivez.

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La diversité des talents et des attentes des jeunes est telle qu'il faut pouvoir leur proposer des voies d'épanouissement variées. L'apprentissage et l'alternance sont des options éducatives fantastiques, qui doivent être développées dans les voies professionnelles comme générales, dans une optique d'excellence, et avec des passerelles pour pouvoir changer ou prolonger son parcours.

"L'école n'est pas isolée et fermée à double tour"

On parle beaucoup de rapprochement entre l'école et l'entreprise. Jusqu'où peut-il aller? L'école républicaine est-elle un territoire inviolable?

H. P.-R. L'école est un lieu qui requiert une certaine autonomie par rapport à la société civile. C'est ce qu'affirme le principe de laïcité. Si on laisse entrer dans l'école les intérêts religieux, politiques, mais aussi économiques, c'en est fini du climat de sérénité nécessaire à l'instruction. On enseigne pour faire des hommes libres, des citoyens éclairés et des travailleurs compétents. Ce temps d'instruction doit être indépendant de toutes les pressions de la société civile. Et donc des pressions des entreprises.

A. F. Evidemment, l'école doit être indépendante. Mais elle n'est pas isolée et fermée à double tour. Comme les professeurs emmènent leurs élèves assister à une pièce de théâtre ou à un événement sportif, ils peuvent très bien les emmener visiter une entreprise. Ces échanges sont trop peu nombreux. Et je vais même vous dire que ce n'est pas la faute des enseignants!

H. P.-R. L'entreprise, ce n'est pas seulement le PDG. Seriez-vous d'accord pour que des responsables syndicaux viennent également expliquer aux élèves les rapports de pouvoir au sein de l'entreprise?

A. F. Bien volontiers...

Henri Peña-Ruiz, philosophe et écrivain, maître de conférences à l'Institut d'études politiques de Paris. Derniers ouvrages parus: Marx quand même (Plon, 2013) et Dictionnaire amoureux de la laïcité (Plon, 2014).

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École et entreprise: l'incessante dispute

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L'idée selon laquelle les Français auraient une mauvaise culture en économie est largement répandue. Est-ce un mythe ou une réalité? Antoine Frérot Je ne sais pas si les Français sont mauvais en économie. Ce que je remarque, c'est qu'ils entretiennent un rapport avec l'entreprise plus conflictuel que leurs voisins européens.

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Vous êtes nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90 ? Alors vous faites partie de la génération Y. Moins riches mais plus diplômés, vous êtes aussi moins indépendants mais plus autonomes, moins collectifs mais plus interconnectés, moins intéressés par les partis politiques mais plus mus par le désir d'être utiles socialement... Portrait de votre génération qui ne manque pas d'atouts pour affronter la crise.

Incompréhension et méfiance : tels sont les termes le plus souvent utilisés pour qualifier les relations qui existent entre l'entreprise et vous. Pourtant, des sociétés misent sur les atouts de votre génération, comme une évidence. La preuve par ces deux exemples.

"À Visuamobile, on recrute surtout à la sortie des écoles"

Installée à Paris, Visuamobile est une start-up spécialisée dans les contenus pour smartphones. "Je recrute surtout à la sortie des écoles, en multimédia et en informatique, car lorsqu'on touche aux nouvelles technologies, on fait forcément appel à des jeunes", explique Jérémie Engel, 36 ans, fondateur et P-DG de cette entreprise qui emploie une trentaine de salariés, dont la moyenne d'âge ne dépasse pas 25 ans. "Ce qui m'importe, c'est que les gens se sentent bien, qu'ils ne soient pas tentés d'aller voir ailleurs et qu'ils soient autonomes dans leur travail. À partir du moment où ce qui est demandé est bien fait, chacun s'organise comme il veut", précise ce patron.

"Chacun est autonome dans son domaine"

Message reçu. "On me donne un planning, un brief client, on checke de temps en temps, mais je suis assez libre, avec une bonne part de créativité", mentionne Alexandra, une graphiste de 23 ans, engagée depuis 6 mois. "Même si l'on rapporte régulièrement à la hiérarchie, chacun est évidemment autonome dans son domaine", note à son tour Jean-Baptiste, 25 ans, ingénieur développeur.

"Aucun contrôle des horaires de travail"

Certes, ce mode de management - "plutôt très cool", lâche un salarié - impose parfois quelques ajustements... "Il n'y a aucun contrôle des horaires de travail, rappelle Jérémy. Mais il faut que les uns et les autres puissent se retrouver ensemble pour travailler et échanger. Si l'un arrive à midi pour repartir à minuit, cela devient difficile." Ou encore, même si l'organigramme est précis, chacun a tendance à choisir ses interlocuteurs. Ce qui peut amener à ce qu'un salarié se "trompe de chef"...
Quoi qu'il en soit, la fluidité des relations sociales est ici le gage d'un dynamisme. "Cette génération a compris que le plus important n'est pas de détenir l'information, mais de savoir où elle est", estime Jérémie Engel, dont l'entreprise affiche une croissance à deux chiffres et a vu ses effectifs tripler en l'espace de 3 ans.

"La règle à Voyages.sncf.com : expliquer aux collaborateurs le sens de ce qu'ils font"

Changement d'échelle. Nous sommes en banlieue parisienne, à Levallois-Perret (92), chez Voyages.sncf.com (dite VSC), filiale de la SNCF. Premier site marchand français et première agence de voyages en ligne, VSC emploie 330 salariés. Moyenne d'âge : 29 ans.
"La règle ici est que l'on ne fait pas travailler les collaborateurs sans leur expliquer le sens de ce qu'ils font, explique Geoffroy Fourgeaud, le directeur des ressources humaines de VSC, ancien DRH chez Jean Paul Gaultier. C'est un principe de management qui traverse les générations mais qui, sans doute, fait plus particulièrement écho chez les jeunes", poursuit-il.

"On tient compte de mon avis"

De la technique au marketing en passant par la régie pub, les salariés se répartissent en open spaces, occupant des bureaux collectifs - des benchs - qui ne laissent pas vraiment place à l'intimité. Pas grave, l'échange est un mode de fonctionnement obligé. "Avec mon responsable, il n'y a pas de distance hiérarchique. C'est un collègue.", affirme Adama, 24 ans, en charge de l'administration des réseaux et du système. "Non seulement je peux donner mon avis, mais en plus, on me le demande et on le prend en considération", indique Sébastien, un ingénieur développeur de 23 ans.

"Une volonté de faire adhérer les salariés"

Un séminaire et deux soirées par an, une fête pour chaque nouvel arrivant, des petits déjeuners improvisés : ici, l'ambiance se cultive. "C'est festif et sincère, apprécie Olivia, 26 ans, chargée de la politique de responsabilité sociale. Comme je le fais par exemple pour sensibiliser sur des questions d' et de retraitement de déchets, il y a ici une vraie volonté de faire adhérer les salariés."
Reste à fidéliser ces jeunes recrues. "C'est important de savoir faire évoluer les salariés, même jeunes, vers des postes de management, au risque de se tromper parfois... Mais il faut essayer et toujours faire confiance", conclut le DRH de l'entreprise.

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Ces entreprises qui misent sur la génération Y

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Vous êtes nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90 ? Alors vous faites partie de la génération Y. Moins riches mais plus diplômés, vous êtes aussi moins indépendants mais plus autonomes, moins collectifs mais plus interconnectés, moins intéressés par les partis politiques mais plus mus par le désir d'être utiles socialement...

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Il ne suffit pas d'une subvention pour permettre à une entreprise de recruter si son carnet de commande ne le permet pas, il ne suffit pas de créer un binôme avec un jeune et un senior pour qu'ils se transmettent leurs connaissances.

Il ne suffit pas non plus de demander à un salarié de transmettre ses connaissances pour qu'il ou elle y parvienne. L'art de la transmission est encore plus délicat lorsqu'il s'agit de transmettre ses connaissances à un collègue d'une autre génération.

La transmission au cœur du contrat de génération

Malgré des efforts budgétaires sans précédents, le gouvernement vient de confirmer que le financement des contrats de génération restait l'une des priorités de l'année à venir. De fait, le contrat de génération apporte trois innovations objectives par rapport aux dispositifs précédents : il vise une appréhension commune des problématiques des jeunes et des seniors, il encourage financièrement les petites entreprises à embaucher et enfin, il incite les entreprises à organiser la transmission des connaissances entre générations.
De même qu'il ne suffit pas d'une subvention pour permettre à une entreprise de recruter si son carnet de commande ne le permet pas, il ne suffit pas de créer un binôme avec un jeune embauché et un senior pour qu'ils se transmettent leurs connaissances. Chacun sait qu'il ne suffit pas de demander à un subordonné de transmettre ses connaissances pour qu'il ou elle y parvienne.

L'art de la transmission n'est pas inné

Il est d'autant plus délicat lorsqu'il s'agit de transmettre ses connaissances à une personne d'une autre génération qui peut avoir des préférences et des modes d'apprentissage très différents.
Comprendre la génération de la personne qui recevra la connaissance Dans le processus de transmission intergénérationnelle des connaissances, il importe de connaître le contexte générationnel de celui ou de celle qui va bénéficier des connaissances. Lorsqu'on est de l'ère " AG " ( After Google) et que l'on appartient à la génération GAFA (Google, Amazon, Facebook), avec l'idée que toute information peut être trouvée instantanément sans avoir à la collecter ni la stocker scrupuleusement, on n'a pas les mêmes modes d'apprentissage que ses aînés. Connaître la nouvelle génération est impératif pour les anciens qui doivent transmettre. Adapter leur pédagogie constitue un autre pré-requis.

Se limiter aux connaissances pertinentes

Face à l'immense tâche qui consiste à transmettre ce qu'on a appris, la hiérarchisation s'impose.
Même si les racines carrées ont pu nous faire beaucoup souffrir à l'école, elles ne sont pas forcément indispensables à notre successeur demain. L'analyse des compétences pertinentes dans l'entreprise aujourd'hui et demain doit permettre de sélectionner et de prioriser celles qui feront l'objet du plan de transmission. L'humilité permettra de reconnaître la connaissance et les compétences nouvelles que l'entreprise devra acquérir demain -que les seniors ne détiennent pas- et celles qui sont devenues ou deviendront rapidement obsolètes. Enfin, le plan de transmission proposera de commencer par les connaissances dont le candidat récepteur avouera avoir le plus besoin. Pour un processus de transmission efficace, commencer par le besoin d'apprentissage exprimé.

Apprendre l'art de la transmission

" N'oublie pas que tu n'as plus que six mois pour transmettre ton savoir-faire avant de nous quitter ". Bien souvent les seniors se sentent démunis face à de telles injonctions. Une chose est de savoir ce qu'on a appris, autre chose est de savoir le transmettre. On peut être champion de golf et piètre professeur de golf. Il en va de même pour les jeunes qui arrivent dans l'entreprise avec des savoirs que bien des anciens ignorent. Ce n'est pas parce qu'ils peuvent être plus à l'aise sur les réseaux sociaux que ces jeunes pourront expliquer leur intérêt pour le travail à des anciens interrogatifs voire sceptiques.

L'incontournable diagnostic intergénérationnel

Le diagnostic prescrit dans le dispositif Contrat de Génération (1) ne doit pas être perçu comme une exigence administrative supplémentaire. Il peut d'ailleurs être fait en une demi journée grâce à l'outil développé par l'Observatoire du Management InterGénérationnel pour le Ministère du travail, de l'emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social et qui sera bientôt accessible gratuitement en ligne sur le site du contrat de génération. Outre l'analyse détaillée de la pyramide des âges par métiers et par fonctions, le diagnostic permet de repérer les compétences les plus critiques que l'entreprise risque de perdre avec le départ programmé de ses Baby-Boomers (2).
Au-delà de son aspect statistique, le diagnostic permet de s'interroger sur les menaces et les opportunités, les freins et les leviers liés à la nouvelle donne démographique dans l'entreprise.
Il ne suffit pas d'avoir repéré que la moitié des techniciens détenteurs des savoirs clés partiront à la retraite dans les cinq ans pour garantir que les jeunes d'aujourd'hui, et leur ami ou conjoint, voudront venir travailler dans une localité reculée de l'entreprise. Ce qui était possible hier ne le sera plus forcément demain. Certaines idées reçues peuvent être revisitées.

Combattre certaines idées reçues

Parmi le lourd héritage d'idées reçues qui nous a été transmis, trois nous paraissent indispensables à tuer pour créer les conditions d'une transmission efficace des connaissances entre générations :

" C'est entre les générations les plus éloignées que les risques de frictions et de chocs sont les plus grands ". Faux. Notre expérience du management interculturel, depuis trente ans, nous a montré que les chocs les plus violents avaient lieu entre les cultures qui ignoraient leurs différences, aussi petites fussent-elles. Beaucoup d'entreprises françaises ont souffert d'incompréhensions culturelles coûteuses en Suisse, en Italie ou en Belgique dont les cultures sont pourtant proches.

" C'est à celui qui détient la connaissance qu'incombe la responsabilité de la transmission ". Faux. La préservation et le développement des savoir-faire de l'entreprise est une responsabilité stratégique du management. C'est le manager qui est le garant du processus de transmission entre les générations. C'est à lui de vérifier que les objectifs d'apprentissage sont fixés et atteints. Et c'est à lui de créer les conditions pour qu'ils le soient (3).

" La transmission se fait des anciens vers les plus jeunes ". Faux. Avec la rapidité d'évolution de la société et des technologies de l'information, l'apport des jeunes embauchés est souvent beaucoup plus précieux qu'on ne le considère dans leur entreprise. Les managers les plus perspicaces savent en tirer parti.

Pour conclure, quelques clés

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Les freins à la transmission des connaissances entre générations existent autant dans sa propre génération que dans l'autre, et dans la culture de l'entreprise. Un repérage des cultures en présence et leur révélation est incontournable pour leur prise en compte.

Les principaux écueils de la transmission sont d'une part le déni de la différence de l'autre, des ses préférences d'apprentissage notamment, et d'autre part la tentation du copié-collé, l'irrésistible envie de faire subir à l'autre ce qu'on a subi, même ce qui fut inutile.

Le champ des connaissances mérite d'être défini largement. Il recouvre à la fois le langage, la mémoire, l'expérience, les perceptions autant que les émotions. Il ne se limite pas à ce à quoi nous pouvons penser consciemment mais inclut " ce qui va sans dire " et qu'on ne saurait transmettre sans une aide externe.

La capitalisation des savoirs de ceux qui quittent ou quitteront prochainement l'entreprise est naturellement la priorité bien que l'échange des connaissances tout au long de la carrière soit l'objectif à viser.

L'intégration des nouveaux collaborateurs est clé pour plusieurs raisons. La manière dont l'intégration est organisée conditionne l'efficacité de l'apprentissage des jeunes. Au-delà, la manière dont ils sont intégrés peut déterminer leur envie de rester ou non dans l'entreprise. De la qualité de l'intégration des jeunes dépend aussi l'utilisation par l'entreprise de ce que ces nouveaux talents lui apportent. Il s'agit en fait de sa capacité à se renouveler.

(1) http://www.contrat-generation.gouv.fr
(2) " Le management intergénérationnel " Les Echos Etudes Eurostaf Novembre 2011.
(3) " Contrat de génération, n'oubliez pas la formation " www.lentreprise.com

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Transmettre les compétences et les savoir-faire à une autre génération

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Il ne suffit pas d'une subvention pour permettre à une entreprise de recruter si son carnet de commande ne le permet pas, il ne suffit pas de créer un binôme avec un jeune et un senior pour qu'ils se transmettent leurs connaissances.

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Qui sont les jeunes ?

Cet article fait partie d'un dossier, réalisé par l'Observatoire des inégalités en partenariat avec Jeunesses en régions, qui dresse le portrait des 15-30 ans, aux premières loges de la crise de l'emploi et du mal logement.

" La jeunesse n'est qu'un mot ", écrivait le sociologue Pierre Bourdieuen 1978. De fait, si la grande majorité des commentateurs considère que parler " des jeunes " va de soi, l'affaire est bien plus compliquée qu'on le dit souvent. Pour de nombreuses raisons, les jeunes ne forment pas un groupe unifié avec des pratiques et des valeurs si communes que cela.

Tout d'abord, parce que personne ne sait dire vraiment à quel âge on doit parler de jeunes. Où finit l'enfance et quand commence la jeunesse ? L'adolescent est-il vraiment un jeune ou reste-t-il un enfant ? En pratique, on utilise souvent la tranche commode des 15-24 ans. On aurait pu tout aussi bien adopter l'âge de la majorité légale, 18 ans, comme limite basse, un âge à partir duquel le nombre de personnes sorties du système scolaire commence à augmenter nettement.

Tous les scientifiques n'adoptent pas les mêmes concepts. Certaines études sur les adolescents traitent des 11-19 ans, mais parlent aussi de " jeunes ". De même, il est difficile de mettre une fin à la jeunesse. Ainsi, on peut penser que 28 ans - l'âge moyen, en France, des mères à la première naissance - serait un bon indicateur de l'achèvement de cette période. Les hésitations des politiques publiques vis-à-vis des limites d'âge au cinéma est symbolique de cette recherche d'une forme d'âge adulte, avec toute la difficulté de la définition de critères : tout le monde est d'accord sur la nécessité de fixer une barre, mais où la placer ?
Dans son ouvrage " Les jeunes ", l'Insee allonge l'âge de la jeunesse, tant l'âge de 24 ans ne semble plus être une barre pertinente... et traite des 15-29 ans. Par commodité, nous reprendrons dans l'ensemble des fiches le plus souvent la fourchette 15-24 ans qui demeure la plus utilisée, même si, dans les faits elle n'est pas toujours la plus conforme à la réalité sociale.

Une raison plus profonde encore rend difficile de parler des jeunes comme un tout. L'élévation des niveaux de vie et du niveau d'éducation a en partie homogénéisé les pratiques de consommation et les modes de vie, mais en partie seulement. " Si le cadre est commun à tous, les jeunes sont loin d'être tous logés à la même enseigne ", écrivent les sociologues Christian Baudelot et Roger Establet .

Prenons les jeunes à 20 ans (voir tableau) : 28 % exercent un emploi, 10 % sont au chômage, 56 % étudient et 5 % ne sont ni à l'école ni dans la vie professionnelle. Le grand clivage passe entre les milieux sociaux. " Les protections sont différenciées selon les groupes sociaux et l'aide que l'on peut attendre de la famille : aide matérielle, aide relationnelle et mobilisation de réseaux, aide intellectuelle dans le soutien aux études ", continuent les sociologues. Toute la difficulté de l'analyse est de combiner âge et milieu social. Entre l'intérimaire du bâtiment et l'élève d'une grande école parisienne dont les parents financent les études, les modes de vie sont souvent totalement opposés. Les pratiques culturelles sont trompeuses pour le monde des adultes qui y voit l'uniformité. Vêtements, goûts musicaux, langage, loisirs diffèrent selon les milieux sociaux.

Les fils et filles d'ouvriers ou d'employés ont en moyenne des scolarités plus courtes et mettent plus de temps pour trouver un emploi stable, alors que les enfants de cadres supérieurs restent plus longtemps sur les bancs de l'école et trouvent du travail plus rapidement.

Avant de parler de " jeunes ", il faut donc prendre des précautions. Sans doute, la jeunesse partage des éléments en commun, plus réceptive aux nouveautés, à la musique ou aux nouvelles technologies par exemple, mais aussi plus sensible à la conjoncture du marché du travail et davantage frappée par le renchérissement du coût du logement. Il n'en demeure pas moins qu'il serait un profond contresens de ne pas observer, à l'intérieur de cette jeunesse, des divergences énormes. De l'école à l'emploi en passant par la santé, les loisirs ou le logement, de très nombreux jeunes connaissent d'abord les difficultés que rencontrent toutes les personnes issues de milieux peu favorisés.

Quelle est la différence entre âge et génération ?

Quand on parle de " jeunes ", on mélange souvent deux concepts différents : celui d'âge, et celui de génération. L'âge situe un individu à un moment donné sur l'échelle de sa vie. La génération situe l'individu à partir de sa date de naissance et du contexte historique. On change d'âge, mais jamais de génération. Certains phénomènes sociaux sont liés à l'âge et à la génération de façon plus ou moins indépendante. Prenons l'exemple de la durée d'écoute de la télévision. Elle dépend d'un effet de génération : en moyenne, les nouvelles générations la regardent davantage. Mais aussi d'un effet d'âge : en moyenne, les adultes la regardent moins que les personnes âgées.

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Agenda | Formation " Décrypter et réduire les inégalités en 2023 "

L'Observatoire des inégalités propose le mercredi 14 juin une journée de formation professionnelle unique en France sur les inégalités. Objectif : maîtriser les outils et les concepts du débat public, appréhender un état des lieux d'ensemble.

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observatoire ; discrimination ; inégalité ; salaire ; revenu

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Qui sont les jeunes ? Cet article fait partie d'un dossier, réalisé par l'Observatoire des inégalités en partenariat avec Jeunesses en régions, qui dresse le portrait des 15-30 ans, aux premières loges de la crise de l'emploi et du mal logement. " La jeunesse n'est qu'un mot ", écrivait le sociologue Pierre Bourdieuen 1978.

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Le plus souvent, "les jeunes" au travail sont représentés comme un même ensemble homogène, ayant valeur de concept: génération Y ou Z, digital natives, millennials. Derrière ces termes se cache une réalité singulière. Cette génération née de la fin des années 80 aux années 90, qui a grandi avec Internet, les réseaux sociaux et l'uberisation (mais aussi la crise économique et la précarité) et qui fait irruption depuis quelques années sur le marché du travail, interroge et perturbe.

Elle perturbe les "séniors", qui ne partagent pas les mêmes attentes ni les mêmes valeurs au travail.

Elle perturbe les managers, désappointés par une jeunesse à la fois fragilisée et exigeante, qui connaît des difficultés à accéder à l'emploi tout en n'hésitant pas à le quitter si celui-ci ne les satisfait pas, et qui ne s'implique dans le collectif qu'à la condition d'y trouver son compte sur le plan personnel.

Elle perturbe les employeurs, enfin, qui ne savent plus très bien comment attirer de nouvelles recrues. Alors que le salaire, le statut ou les avantages ne sont plus les seuls critères d'attractivité d'une entreprise, d'autres exigences émergent: la "recherche de sens" au travail, un goût accru pour la mobilité et des missions qui évoluent, et la recherche d'un meilleur équilibre entre travail et vie privée. Des attentes certes légitimes, mais aussi complexes pour les entreprises et leurs DRH: car s'il est facile d'augmenter le salaire ou de proposer une promotion à un collaborateur que l'on souhaite absolument garder, il est en revanche plus difficile de lui garantir du sens, de l'aventure et de l'épanouissement au quotidien.

Dans ce contexte, une étude d'opinion récente réalisée par Viavoice pour ManpowerGroup, réalisée auprès d'un large échantillon de jeunes de 18 à 30 ans, permet de comprendre ce qui fonde ces incompréhensions, et de démonter au passage quelques a priori tenaces.
Vers la fin de la "valeur travail"... ou sa réinvention
Premier constat la "valeur travail" n'est plus ce qu'elle était. Alors que de nombreuses voix se sont élevées ces dernières années afin de la "réhabiliter" (sous-entendu, face à un modèle social français favorisant l'"assistanat" et l'"individualisme"), il est intéressant de voir que cette acceptation du travail comme valorisant essentiellement l'effort, le respect de la hiérarchie ou la fidélité au service d'une collectivité (équipe de travail, entreprise ou institution) n'est plus une vision partagée par la plupart des jeunes.

Ainsi, ce qui était valorisé hier est progressivement remplacé par de nouvelles normes sociales au travail: la qualité et le sens donné à la production économique plutôt que l'éloge de l'effort et de la croissance à tout prix; la mobilité plutôt que la fidélité (au manager, à l'entreprise); l'autonomie et l'échange plutôt que la discipline; enfin la reconnaissance élevée au rang de priorité pour des salariés qui souhaitent être reconnus pour leur individualité et non plus seulement pour leur apport au collectif.

Or toutes ces évolutions ne vont pas de soi. D'une part car elles s'opposent à la vision de nombreux collaborateurs dans l'entreprise, qu'ils soient managers ou simples salariés. D'autre part car elles nécessitent une "révolution" dans l'entreprise: organigramme, prise de décision, définition des missions et des métiers, politique de recrutement, stratégie... Tout doit être repensé au sein de structures encore organisées sur un modèle "postfordiste" des années 80-90, ayant ouvert la voie à des évolutions majeures (développement du secteur des services, féminisation, spécialisation des métiers) sans avoir remis en cause les hiérarchies pyramidales et les organigrammes, où chaque poste correspond à des missions bien définies dans la durée.

Ainsi, les relations au sein de l'entreprise n'opposent pas tant les générations entre elles que des valeurs et des objectifs de carrière radicalement différents : "Les générations précédentes ont une vision du travail différente car ils pouvaient rentrer à bas échelon et grimper sans restriction. Pour eux, le travail c'est la vie, un engagement, une responsabilité nécessaire pour subvenir aux besoins de la famille. Ils ne font pas leur métier par passion mais ont su s'en accommoder, en attendant la retraite avec impatience pour s'accomplir personnellement. Aujourd'hui, en tant que jeunes, nous ne voulons pas attendre 62 ans pour nous accomplir, et nous cherchons à concilier cela avec le travail."
Quatre jeunesses, quatre stratégies face aux mutations du travail
Au-delà de ces éléments structurants, il n'existe pourtant pas de "jeunesse au travail" homogène.

Non pas que les nouvelles générations aient des conceptions trop différentes du travail: celles-ci se rejoignent sur les nombreux points évoqués. En revanche, les exigences au travail et les objectifs de carrière divergent, faisant apparaître quatre groupes distincts.

Le premier groupe rassemble les plus "fragilisés". Intégrés au marché du travail mais avec des emplois précaires ou à faible niveau de responsabilité, ils vont privilégier la stabilité en cherchant à intégrer un métier ou une entreprise stables, c'est-à-dire peu menacés par les mutations économiques (grande entreprise, secteur en développement, secteur public...), idéalement avec un CDI et dans le but d'y rester. Mais paradoxalement ces jeunes en quête de stabilité ne sont pas moins mobiles que les autres, puisqu'ils multiplient souvent les expériences pour réussir à trouver ce poste stable et sécurisé qui leur fait défaut.

Le second groupe rassemble des profils plus "pragmatiques". Comme le premier groupe, ces jeunes vont chercher à "s'intégrer réellement" au sein du marché du travail. Pour autant, leur priorité n'est pas tant la stabilité à tout prix que de bien gagner leur vie et d'accumuler un patrimoine (logement, épargne, mais aussi reconnaissance professionnelle ou statut...), considéré à la fois comme un enjeu et une sécurité réelle pour leur avenir (plus qu'un CDI). C'est pourquoi - même s'ils préfèrent travailler idéalement dans une grande entreprise - ils peuvent voir l'uberisation comme une opportunité.

Le troisième groupe est celui des "optimistes exigeants", correspondant plus ou moins à l'archétype de cette "génération Y" (ou Z) conquérante et mondialisée, même s'ils ne représentent qu'un quart des 18-30 ans. Plus diplômés, à l'aise sur le marché du travail, ils ne craignent pas de changer souvent de poste, de métier ou d'entreprise dès lors qu'ils n'y trouvent pas leur compte. Ils pensent d'ailleurs qu'à l'avenir ce sera de plus en plus à l'entreprise de s'adapter aux salariés, en leur offrant tout à la fois bien-être personnel et épanouissement professionnel, avec des projets stimulants. S'ils ne les trouvent pas dans l'entreprise, ils sont prêts à créer eux-mêmes leur activité, étant la catégorie la plus tentée par l'entrepreneuriat.

Enfin, le dernier groupe est celui des "optimistes flexibles": comme le groupe précédent, ces jeunes sont optimistes pour leur avenir et souhaitent un poste avec des missions qui évoluent souvent. En revanche, la quête d'épanouissement personnel et d'"aventure" n'est pas leur priorité: ils vont plutôt privilégier l'évolution de carrière, en progressant dans une même entreprise ou au sein d'un même secteur. C'est pourquoi ils seront moins regardants sur ce que leur propose leur employeur, et seront davantage prêts à s'adapter aux besoins et aux attentes de l'entreprise.

Ainsi ces quatre groupes dessinent ainsi deux axes de compréhension de la jeunesse au travail.

D'un côté, les deux premiers groupes cherchent à sécuriser leur parcours professionnel et leurs projets de vie. Ils ne nient pas le changement, mais veulent construire leur îlot de stabilité au sein d'un monde du travail insécurisant, en décrochant un poste stable (pour les "fragilisés"), des compétences professionnelles reconnues ou un patrimoine (pour les "pragmatiques"). Ces objectifs sont en soi des ambitions fortes, celle d'une insertion professionnelle (et personnelle) réelle, alors que la plupart d'entre eux ont surtout connus jusqu'ici des situations plus précaires.

Les deux autres groupes, à l'inverse, sont des acteurs volontaires du changement, bien qu'ils n'y attachent pas la même ambition. Pour les "optimistes exigeants", les mutations économiques (nouvelles technologies, uberisation, mondialisation...) sont l'occasion de créer, d'innover, de se lancer de nouveaux défis, alors que les "optimistes flexibles" vont plutôt y voir des opportunités pour progresser dans l'entreprise.

Or ces divergences ne sont pas anodines, et nécessitent des approches différentes. On n'attire pas et on ne motive pas de la même manière un jeune salarié en quête de stabilité et un autre cherchant une stimulation continue, un jeune prêt à s'adapter à l'entreprise et un autre, peut-être plus "créatif", mais en aucun cas prêt à se soumettre à une organisation du travail qui ne lui convient pas.

On peut arguer, à l'inverse, qu'à l'image d'autres structures sociales (la République, les services publics...), l'entreprise ne devrait pas se préoccuper des attentes catégorielles. Qu'en son sein chaque salarié doit faire l'objet de la même attention indifférenciée, et qu'il n'y a pas de place au sein d'un collectif pour une prise en compte des exigences de chacun. Au nom de l'équité notamment, et d'une certaine vision de l'entreprise.

La solution, comme souvent, est à mi-chemin entre ces deux approches. D'une part car les entreprises devront de plus en plus s'adapter aux attentes individuelles si elles veulent continuer demain à attirer des talents. Mais dans le même temps, la nécessité de faire travailler dans une même entreprise et au sein de mêmes équipes ces différents profils de salariés passera nécessairement par la définition de nouvelles normes communes, au bénéfice de tous. Quelle que soit leur génération. Et quelles que soient leurs exigences.

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BLOG - Non, les jeunes au travail n'ont pas tous les mêmes attentes!

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Le plus souvent, "les jeunes" au travail sont représentés comme un même ensemble homogène, ayant valeur de concept: génération Y ou Z, digital natives, millennials. Derrière ces termes se cache une réalité singulière.

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document 2

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Une étude révèle les mauvaises relations dans l'entreprise entre les générations Y (20-35 ans), X (35-49 ans) et S (+50 ans), qui créent des tensions au sein des équipes.

Lancés par François Hollande, les contrats de génération -qui visent à faire travailler ensemble des jeunes et des seniors en entreprise- sont un échec patent: moins 33.000 avaient été signés fin 2014, bien loin de l'objectif initial de 75.000 pour la seule année 2013 et des 500.000 sur l'ensemble du quinquennat... C'est que loin de l'image idyllique du "passage de témoin", il est beaucoup plus difficile qu'on ne croit de faire travailler ensemble les générations.

Pour la première fois en France, une étude menée par IMS-Entreprendre pour la Cité et Valeurs & Développement sur 3000 managers montre que, contrairement aux idées reçues, la génération Y (20-35 ans) et la génération S (+50 ans) ont plutôt de bonnes relations professionnelles entre elles. Une fois les stéréotypes liés aux codes comportementaux dépassés, la collaboration se fait naturellement entre ces deux générations, chacune identifiant clairement ce que l'autre peut lui apporter.

Les Y se sentent sous-estimés, les X ont le sentiment de devoir s'effacer, et les S ont l'impression d'être poussés vers la sortie

Les X (35-49 ans) ont en revanche des relations plus tendues avec les deux autres groupes. Bien souvent ignorée des politiques RH des entreprises, cette génération pioche dans les compétences des S (expérience professionnelle et managériale) et dans les compétences des Y (dynamisme, innovation et créativité) pour se construire une image très positive d'elle-même. "Cette situation engendre une certaine concurrence entre les X et les Y, voire entre les X et les S", conclut l'étude d'IMS-Entreprendre.

Les jeunes de la génération Y sont très attentifs à une meilleure conciliation des temps de vie, à une plus grande flexibilité, et le revendiquent clairement. Cela engendre des incompréhensions, particulièrement avec les seniors plus favorables à une culture du présentiel et aux relations interpersonnelles. Quant aux X, dans un contexte d'allongement du temps de travail et de promotions de moins en moins corrélées à l'ancienneté, ils se sentent menacés par les Y dans leur parcours professionnel. Au final, les Y se sentent sous-estimés dans leur valeur professionnelle, les X ont le sentiment de devoir s'effacer devant les autres générations, et les S ont l'impression d'être poussés vers la sortie... Un cercle sans fin!

"Il n'est plus question aujourd'hui de penser uniquement Senior ou Jeune. Il faut intégrer toutes les générations de l'entreprise dans une vision plus élargie de ses Ressources Humaines"

Inès Dauvergne, Responsable Diversité d'IMS-Entreprendre

Face à ces situations conflictuelles, qui freinent sa compétitivité, l'entreprise dispose de leviers pour lutter contre les préjugés à l'origine des tensions au sein des équipes. L'IMS & Valeurs et développement préconisent des actions comme le remplacement de l'appellation "senior" par le terme "génération S" moins stigmatisant, ou encore une meilleure intégration de la génération X dans les politiques RH des entreprises. "Pour améliorer leur performance collective, les entreprises doivent maintenant prendre à bras le corps l'intergénérationnel. Tous les salariés passent par les 3 générations et ont tous besoin de reconnaissance. Il n'est plus question aujourd'hui de penser uniquement Senior ou Jeune. Il faut intégrer toutes les générations de l'entreprise dans une vision plus élargie de ses Ressources Humaines", affirme Inès Dauvergne, Responsable Diversité d'IMS-Entreprendre.

Cela passe notamment par des formations, des moments d'échanges dédiés (cercles de managers, tables ronde...), la sanction des écarts de langage ou d'un humour déplace, mais surtout un engagement de l'entreprise envers la diversité des âges et une exemplarité des managers en ce qui concerne les recrutements et les évolutions des salariés, quel que soit leur âge. Selon IMS-Entreprendre, l'engagement de l'entreprise est un facteur déterminant pour lutter contre les stéréotypes, qui permet d'entraîner les salariés dans un cercle vertueux.

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Jeunes et vieux ne font pas si bon ménage en entreprise

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Une étude révèle les mauvaises relations dans l'entreprise entre les générations Y (20-35 ans), X (35-49 ans) et S (+50 ans), qui créent des tensions au sein des équipes.

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EMPLOI : QUELLES SONT LES ATTENTES DE LA GENERATION Y ?

La génération Y, aussi appelée Millenials, " digital natives " ou new boomers, comprend les personnes nées entre le début des années 1980 et le milieu des années 1990. Elle compterait près de 16 millions de personnes en France, selon l'INSEE. Consciente du monde qui l'entoure et dans une société en pleine mutation, elle réinvente les codes du travail. Véritable population hétérogène, volatile et difficile à catégoriser, c'est un défi pour les ressources humaines de l'attirer mais surtout de la retenir. Qu'attend la génération Y de sa carrière ?

Hyperconnectée, cette génération évolue sous l'influence d'Internet et des médias. Les " digital natives " ont grandi dans une époque de transition technologique et maîtrisent parfaitement les outils numériques. Ils aiment travailler dans des espaces ouverts, des environnements connectés et des entreprises qui prônent le multiculturalisme, l'ouverture et le partage. Habitués à réseauter et à échanger les " best practices ", ils ont besoin de travailler en communauté.

Contrairement à leurs aînés, la génération Y cherche du sens au travail. Elle est en quête d'aventure et souhaite multiplier les expériences.

Si la rémunération est un facteur important pour elle (bon nombre de ses membres ont contracté des prêts étudiants pour financer leurs études), l'autonomie et la possibilité de travailler sur des projets qui ont du sens sont déterminants dans le choix d'un emploi. Les Millenials sont prêts à accepter une rémunération plus faible si les entreprises sont socio-responsables, mettent l'accent sur le développement des compétences, le niveau de satisfaction des employés, la création d'emploi et l'impact de leurs produits et services sur la société (clients, consommateurs et parties prenantes).

Ces " digital natives " sont attirés par les métiers " fun " et créatifs. Ils ont besoin que leur employeur les aide à se développer et évoluer dans leur carrière.

L'instantanéité des outils numériques a rendu la génération Y impatiente. Contrairement à ses aînés, elle ne s'imagine pas faire carrière toute sa vie dans une même entreprise. Les Millenials détestent s'ennuyer ou avoir l'impression de ne pas utiliser pleinement leurs capacités. Ils se désengagent rapidement et n'ont pas peur de quitter leur travail pour vivre de nouvelles aventures, par exemple créer une entreprise ou participer à un projet qui aura un impact sur la société.

Ceux qui appartiennent à cette génération brisent les codes du travail traditionnel. Ils font passer leur qualité de vie au premier plan et sont très exigeants sur les conditions de travail. Les valeurs et le mode de management de l'entreprise sont décisifs pour eux.

Puisque la génération Y est volatile et n'a pas peur de quitter son employeur pour rejoindre le plus offrant, l'enjeu des entreprises est de proposer des missions intéressantes et choisir un mode de management adapté à ses attentes. Tout en lui attribuant de l'autonomie et de la liberté dans ses missions, il faut lui montrer qu'elle est utile et qu'elle a un impact sur les autres.

Le management autoritaire ne fonctionne pas avec les Millenials. A leurs yeux, la hiérarchie est moins importante que les valeurs, les compétences et l'attitude.

La génération Y a besoin de recevoir des informations claires et s'identifier à un manager qui soit un modèle d'engagement. Les " digital natives " apprécient le management participatif qui tient compte de l'avis des collaborateurs. Ils attendent du manager de la coopération, de l'entraide et des challenges collectifs. Pour eux, le bien-être au travail est essentiel et celui-ci passe par une bonne communication interne et un chef leader capable de donner une vraie direction à ses équipes.

La vision du travail de la génération Y à l'horizon 2020

La génération Y a conscience que le travail a changé et qu'elle devra travailler plus longtemps que ses aînés. Elle est prête à le faire mais a besoin de périodes de pauses et de temps pour ses projets personnels. Elle s'adapte très vite et est ouverte aux nouvelles formes de travail et à davantage de flexibilité.

Les " digital natives " ont besoin d'apprendre tout au long de leur carrière.

Ils réfléchissent à court terme et sont très mobiles, que ce soit au sein de leur entreprise ou à l'international.

La génération Y veut travailler mais autrement. Les employeurs qui parviennent à attirer cette population mais surtout à la retenir sont ceux qui repensent leur organisation et leur management, en prenant en compte ses motivations. Ces nouveaux codes du travail devraient d'ailleurs profiter à la génération Z, c'est à dire les personnes nées à partir du début des années 2000 et qui rejoindront bientôt le marché du travail.

Géraldine Rathery, Directrice Médias & Digital, en collaboration avec Karen Holcman (Rédactrice)

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Emploi : quelles sont les attentes de la génération Y ?

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La génération Y, aussi appelée Millenials, " digital natives " ou new boomers, comprend les personnes nées entre le début des années 1980 et le milieu des années 1990. Elle compterait près de 16 millions de personnes en France, selon l'INSEE. Consciente du monde qui l'entoure et dans une société en pleine mutation, elle réinvente les codes du travail.

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Vous êtes nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90 ? Alors vous faites partie de la génération Y. Moins riches mais plus diplômés, vous êtes aussi moins indépendants mais plus autonomes, moins collectifs mais plus interconnectés, moins intéressés par les partis politiques mais plus mus par le désir d'être utiles socialement... Portrait de votre génération qui ne manque pas d'atouts pour affronter la crise.

"Ceux qui ont accumulé des diplômes et de l'expérience trouvent un emploi stable"

Directeur de recherches au CNRS (Centre national de la recherche scientifique), le sociologue Olivier Galland est spécialiste des questions de jeunesse. Il est notamment l'auteur de "Les jeunes Français ont-ils raison d'avoir peur ?" (éditions Armand Colin, 2009). Interview.

Vous rappelez que la jeunesse vit une crise de confiance, une crise sociale et une crise des valeurs et, pourtant, vous réfutez le terme de "génération sacrifiée". Pourquoi ?

Il est sûr que les jeunes Français sont parmi les plus pessimistes des Européens. Les sondages montrent entre autres qu'ils sont convaincus que leur avenir sera moins rose que celui de leurs parents. Ont-ils raison ? C'est à voir. Ce qui est le plus préoccupant est que l'on assiste, sous couvert d'égalitarisme, à une polarisation sociale de la jeunesse en deux groupes : ceux qui ont des diplômes et ceux qui sortent du système éducatif initial sans diplôme . Cette fracture-là est prégnante et les non-qualifiés sont menacés par la marginalisation. En revanche, pour les étudiants, on a tendance à noircir le tableau, notamment du point de vue de la précarité et de l'insertion. C'est en ce sens qu'on ne peut pas parler de "génération sacrifiée".

Les diplômes constituent-ils réellement la garantie d'une bonne insertion ?

Certes, tous les diplômes ne mettent pas à l'abri des difficultés que rencontrent les jeunes sur le marché de l'emploi. Par exemple, les diplômés en lettres et sciences humaines rencontrent de réelles difficultés. Il n'en reste pas moins que le diplôme est un avantage relatif de plus en plus important. Hormis l'effet conjoncturel de la crise actuelle, toutes les enquêtes, notamment celles du Céreq (Centre d'études et de recherche sur les qualifications), montrent que la situation des diplômés à bac +5 reste favorable sur le plan de l'insertion . Les jeunes diplômés au moins à bac +2 connaissent un taux de chômage deux fois moins élevé que les non-diplômés. On note aussi qu'en Europe, contrairement à ce que l'on peut penser en se focalisant sur certaines difficultés, les jeunes diplômés français semblent parmi les plus satisfaits de leur formation : si c'était à refaire, plus des deux tiers choisiraient la même formation et le même établissement.

Mais les conditions d'entrée dans la vie active ne sont-elles pas plus fragiles, à force de stages et de contrats précaires ?

La jeunesse est de plus en plus une phase de la vie que l'on peut définir comme une phase d'expérimentation. On est dans un contexte très différent de la période où l'on sortait du système éducatif avec un diplôme qui correspondait à un emploi que l'on occupait immédiatement. L'adéquation entre les aspirations générées par le diplôme et le statut auquel on va accéder est un travail d'ajustement qui est long, compliqué, qui se fait par itération, par essais, erreurs... On peut regretter que les jeunes ne soient pas assez accompagnés dans cette période instable. Mais, pour la plupart de ceux qui ont accumulé des diplômes et de l'expérience, cette période se termine bien et ils trouvent un emploi stable.

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Génération Y - Avis d'expert : Olivier Galland, spécialiste des questions de jeunesse

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Vous êtes nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90 ? Alors vous faites partie de la génération Y. Moins riches mais plus diplômés, vous êtes aussi moins indépendants mais plus autonomes, moins collectifs mais plus interconnectés, moins intéressés par les partis politiques mais plus mus par le désir d'être utiles socialement...

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Le 21 octobre 2004

Les jeunes des quartiers relégués - Jean-Louis Borloo, lui, les préfère " vulnérables " à " sensibles " (Cent minutes pour convaincre, France 2, 23 septembre 2004) - recèlent des potentiels souvent ignorés. Or, il suffit que certains projets soient soutenus un minimum pour qu'ils prospèrent, s'apparentant parfois à de véritables réussites sociales : création d'un site Internet de vente d'artisanat, lancement d'une maison de production tournée sur les projets de quartier, d'une radio, d'une entreprise de taxis collectifs... ( lire LS n° 666).

La première édition d'un concours dénommé Talents avait été initiée en 1997 par le réseau des boutiques de gestion, suivant un modèle prévalant au Québec, suivie d'une autre deux ans plus tard. Le réseau créait, en 2001, l'association Concours talents, avec le soutien de France Télécom, France Active et la Macif. Parallèlement, en 2002, le ministère délégué à la Ville et à la Rénovation urbaine lançait la première édition de l'opération Talents des cités, les deux formules fusionnant l'année suivante. Cette année, une nouvelle catégorie a été créée, Talents des dynamiques rurales, de même qu'un prix national, Talents Développement.

Le concours Talents des cités, véritable " opération phare de la dynamique des quartiers ", a donc été mis en place en 2002 par le ministère de la Ville pour valoriser et rendre plus visibles les initiatives des jeunes des quartiers sensibles. Le réseau des boutiques de gestion a coordonné la deuxième édition (2003), avec un certain nombre d'acteurs locaux : France Active, l'Adie, France initiative réseau, DEFI jeunes-INJEP, les missions locales ...

Le processus reste le même : lancement officiel en janvier, diffusion et information dans l'ensemble du territoire ; trois mois plus tard, le 30 avril, clôture des inscriptions et sélection des candidatures sur vingt régions ; les candidats sont présentés à des jurys régionaux, exposent leur projet, se font connaître. Une soixantaine de jurys - soit environ 450 structures partenaires - choisit au mois de juin, les meilleures idées en fonction de critères établis : " cohérence de leur démarche de création ", force de conviction, professionnalisme, dynamisme... Les lauréats sont désignés en novembre. Quelques entreprises ou fondations d'entreprise soutiennent aujourd'hui l'idée : Caisses d'épargne, Casino, Schneider Electric, fondation Auchan pour la jeunesse, fondation d'entreprise RATP pour la citoyenneté, etc.

" Nous pensons que chacun, chacune, est porteur de son propre avenir, à condition qu'on lui en donne les moyens " : le réseau des cent vingt-cinq boutiques de gestion, pour ce qui le concerne, a accueilli 43 000 porteurs de projets pour la seule année 2002, et facilité la création ou la reprise d'environ 8000 entreprises. Des prospecteurs d'initiatives locales, possédant la culture des quartiers et les compétences requises en gestion de projets, pourraient émerger comme nouveau métier, afin de découvrir les talents, de susciter des initiatives et d'informer.

Des idées par dizaines

Le " potentiel des quartiers " permet le plus souvent de créer de l'emploi dans les zones reléguées, et pour cela les projets de Talents des cités retenus recevront une bourse de 3000 euros. La promotion 2003 avait présenté une réelle diversité d'intentions et de parcours : poésie urbaine, création de télé boutique, société de transport de marchandises express, chorégraphie, restaurant, etc. Moyenne d'âge : 29 ans, mais certains connaissaient là leur première expérience professionnelle.

Ils sont tous enfants de ces fameux quartiers, souvent stigmatisés. La jeune marseillaise Aïcha Boughanmi crée ainsi son entreprise de recyclage de consommables informatiques. À Villeurbanne (69), Nina Belameiri réussit à monter un commerce alimentaire ambulant de nuit, DJ Faim. À Maubeuge et dans le même ordre d'idées, Brahim Ait Amar, 28 ans, fonde son épicerie, Food store story, pour sortir d'une période de chômage. Auparavant, il avait travaillé deux ans dans une usine d'automobile, avant de s'en faire licencier. Pour mener à bien son entreprise, la boutique de gestion locale l'a aidé à décrocher deux prêts de 3300 euros chacun.

À Creil, Zehar Amimar, 31 ans, suit des formations en gestion et informatique avant de réussir à créer sa propre entreprise de téléphonie, World Z. Phone. Un autre jeune homme, Tarek Bouarfa, 23 ans, monte à Charleville-Mézières (08) une téléboutique, sorte de point phone permettant de téléphoner à moindre coût, avec des opérateurs alternatifs. Abdellatif crée son entreprise de transport de courrier, Laure dépose le brevet d'une danse de rue afro-jamaïcaine, le Ragga Jam, Souleymane devient auteur de poésie urbaine, Georgette monte un restaurant spécialisé dans la cuisine exotique... Les idées fourmillent : d'autres réalisent un commerce de chaussures bon marché, une société de presse, une épicerie orientale, une société de fourniture de pièces détachées automobiles d'occasion... Etc.

Un an après la création du concours, la première génération des " ambassadeurs de la réussite " a tiré un bilan de son action dans les quartiers, largement positif : enthousiasme, développement des sociétés, travail de chef d'entreprise mené de front avec celui de promoteur de l'initiative auprès des jeunes du quartier...

Outre le concours Talents des cités - dont les lauréats doivent être connus le 20 novembre 2004 -, d'autres initiatives ont vu le jour : ainsi l'association Africagora a-t-elle recensé, en septembre dernier, les " talents de la diversité " au cours d'un forum pour l'emploi des cadres et jeunes diplômés issus des minorités et des quartiers. Le 10 décembre, la même association prévoyait un salon de l'éducation et du recrutement des talents de la diversité, appuyé par des forums dans les régions.

Un réel travail sur la valorisation

Au plan national comme à l'échelle internationale, cette question de la valorisation des jeunes s'impose de plus en plus comme un cadre de réflexion pertinent pour l'orientation des politiques de jeunesse : en mars dernier par exemple, à Mâcon, le forum Jeunesses et politiques publiques avait mis en évidence une ligne de tension oscillant " entre stigmatisation et valorisation de la jeunesse, entre jeunesse comme danger et jeunesse comme ressources ".

Six mois plus tard, le conseil international des politiques nationales de la jeunesse (International council on national youth policy, ICNYP), tenu à la fin du mois de septembre à Addis-Abeba (Éthiopie) en lien avec le programme des Nations-Unies pour le développement (PNUD), réaffirmait lui aussi la nécessité de " mettre l'accent sur les potentialités des jeunes et pas seulement sur leurs problèmes ". Las ! En France, on apprenait le 22 septembre 2004 que le budget de la jeunesse baissait de... 4,1 %, même si 59 millions d'euros restaient dévolus pour la participation des jeunes à la vie sociale, et 83 millions d'euros au développement de la vie associative.

Comment, sur le terrain, travailler cette question de la valorisation ? Au cours de l'année 2003/2004, en banlieue parisienne, des rencontres régulières ont focalisé l'attention de divers acteurs sur le développement du potentiel des jeunes dans les activités extrascolaires. Il en est ressorti que cette démarche de valorisation était " facteur de cohérence, d'efficience dans la politique territoriale éducative et d'insertion socioprofessionnelle, et donc dans la qualité de vie des habitants ", mais aussi " levier de mobilisation dans le management du projet de service ". Le concept était en outre analysé comme outil de transformation sociale, par un changement de regard des jeunes sur eux-mêmes, sur leurs opportunités d'évolution sociale et sur la relation aux adultes " référents ". Deux enjeux étaient toutefois distingués : quelles implications de cette démarche de valorisation, et quelles modalités de travail en réseau ?

En termes de pistes de travail ou de perspectives, l'idée serait de faire évoluer les métiers, d'adapter les pratiques, de développer les opportunités d'échanges entre les différents interlocuteurs et de permettre l'accès à des formations ciblées. En outre, la question du partenariat, des interactions entre les différents " opérateurs jeunesse " - services jeunesse des communes, maison des jeunes et de la culture, mission locale, relais jeunes, club de prévention et protection judiciaire de la jeunesse - a été évoquée, chaque structure étant invitée à " conjuguer sa politique avec une dynamique territoriale d'ensemble respectueuse de l'autonomie de chacun inhérente au travail en réseau ".

Au final, trois propositions ont donc été émises : clarifier les missions des différents intervenants sur ces objectifs de valorisation et les modalités d'accompagnement, occasionner des rencontres partenariales plusieurs fois par an, adapter les pratiques professionnelles. Concernant ce dernier point, il s'agirait de mieux analyser les pratiques, de mettre en place une formule de formation-accompagnement, et de développer une " organisation apprenante, favorisant l'échange d'expériences et de savoir-faire entre collègues ".

Comment revenir sur une image détériorée ?

En effet, la question est là : comment permettre à des jeunes ayant le sentiment d'être stigmatisés, de n'être jamais écoutés, parfois installés dans la précarité de l'emploi, de s'engager dans un projet d'avenir ? Comment faire valoir leur potentiel, auprès de l'extérieur mais aussi d'eux-mêmes, d'autant plus quand ils se censurent et intériorisent un sentiment de dévalorisation ? Par ailleurs, comment concilier approche individuelle et collective, et formaliser des objectifs adaptés ? De quelle manière porter attention aux facteurs de réussite ? Une relation contractualisée, un climat de confiance, la recherche de la régularité des contacts et de la solidité des relations partenariales, la fiabilité des informations, le coaccompagnement, tout cela peut aider...( lire l'interview de Marie-Christine Freire)

Les contrats éducatifs locaux, par exemple, ont pour objectif d'identifier la contribution des activités d'animation au développement des ressources des jeunes. Mais il est nécessaire de valoriser les potentiels tout en favorisant initiative, autonomie et engagement collectif : la préparation et la mise en œuvre d'échanges internationaux sont à cet égard particulièrement positives. De même, adapter des travaux selon les projets pour leur donner du sens peut s'avérer intéressant : ainsi, rétribuer des travaux dans un centre aéré pour financer des bourses BAFA... En outre, savoir intégrer comme outils d'insertion à part entière les activités associatives, artistiques, culturelles et sportives est chaudement recommandé.

Le jeune - qui ne peut alors être considéré comme bénéficiaire d'assistance, mais bien comme acteur à part entière - doit progressivement acquérir, par son vocabulaire et les outils qu'il emploie, confiance en ses propres ressources. Ainsi, pour ceux qui ont un faible niveau scolaire, les compétences acquises dans la pratique de certaines activités doivent être d'autant plus mises en valeur.

Des préconisations pour mobiliser le travail en réseau sont émises en direction de ces mêmes services jeunesse : fiabilité des informations données, organisation d'un suivi conjoint en cas de coaccompagnement, capacité à affronter les questions des jeunes sans pour autant apporter une réponse immédiate, privilégiant la réflexion entre partenaires et le temps de l'analyse des pratiques... Les missions doivent être identifiées, de même que les spécificités des différents intervenants de l'accompagnement. Pour faire le lien entre les différents partenaires, une rubrique " compétences développées dans les activités diverses " est conseillée pour compléter la fiche d'accueil en mission locale.

Cet enjeu - restaurer des images dégradées, redonner confiance, valoriser ce qui peut l'être - est certainement une des clés de voûte d'une meilleure cohésion sociale.

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Valoriser et accompagner les jeunes en difficulté

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Le 21 octobre 2004 Les jeunes des quartiers relégués - Jean-Louis Borloo, lui, les préfère " vulnérables " à " sensibles " (Cent minutes pour convaincre, France 2, 23 septembre 2004) - recèlent des potentiels souvent ignorés.

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(©)

La journaliste Cécile Guéret a réuni plusieurs jeunes aux
parcours très divers, autour d'un psychiatre et d'un coach en entreprise,
Jacques-Antoine Malarewicz, qui les a interrogés, explique Anne-Laure Gannac,
de Psychologies Magazine. Une rencontre pour tenter de voir au delà des clichés
très répandus au sujet des jeunes et du travail. Clichés selon lesquels ils
seraient désinvestis, impatients, particulièrement attentifs à leurs RTT...

Un bouleversement des valeurs

Le travail n'est plus la valeur numéro un. Elle passe après
la famille, voire, pour certains, après les amis et le temps pour soi. Fin
2012, une enquête menée à l'échelle européenne montrait que la vie de famille arrivait
largement en tête des préoccupations des jeunes interrogés dans ces pays, à (86
%), contre 59 % pour le travail. Mais ce n'est pas pour autant un
signe de désinvestissement ou de désintérêt pour la vie professionnelle.

On
sent, au contraire, un réel souci de travailler, d'apprendre, d'évoluer dans
son travail. Simplement, la crise, le chômage, l'instabilité du monde du
travail, cette réalité actuelle qui, au fond, est la seule qu'ils aient jamais
connu, fait d'eux des travailleurs plus lucides, moins aveuglés par le désir de
réussite, comme on a pu l'être dans les années plus prospères...

Ces
clichés sont avant tout le fruit d'une interprétation portée par la génération
précédente pour qui cette inversion des valeurs est forcément douteuse.

L'influence de la crise sur les choix professionnels

Il y a deux façons d'envisager la crise: soit comme
une source de peur, soit comme une opportunité. Donc, la posture des jeunes
dépend avant tout de leur personnalité, de leur histoire personnelle et
familiale. Mais ce que tous semblent partager, c'est la conscience de devoir
s'adapter. Il y a une telle pression, qu'ils ont dû apprendre à s'adapter, et
ont développé une souplesse qui tranche sérieusement avec leurs aînés, plus
rigides et inadaptés au changement. Mais cette souplesse et cette instabilité
permanente ne peuvent être supportées que si, par ailleurs, la stabilité
existe, donc dans la vie familiale, amicale, etc. D'où cette inversion des
valeurs.

Une frontière mince entre vie privée et professionnelle

En même temps, on sait que la frontière entre vie privée et
vie professionnelle est tenue ; et encore plus pour cette génération qui
vit avec tous les outils technologiques propices à cet envahissement permanent
du travail dans la sphère intime.

C'est le grand piège qui menace la génération Y :
rester devant l'ordinateur, accroché à son smartphone en permanence. Cependant,
tous en sont très conscients, bien plus que leurs aînés, sans doute, qui se
laissent happés facilement par des outils qu'ils maîtrisent moins bien ou moins
naturellement. Et ces aînés là, qui peuvent-être leurs parents, les jeunes les
voient faire, ils les ont vu se laisser dévorer par le travail, y compris les
week-ends. Cela les rend d'autant plus prudents. Mais ceci dit, il ne faut pas
idéaliser: les plus connectés le sont bien plus que ceux de la génération
précédente.

La hiérarchie

L'autorité n'est pas la donnée la mieux acquise et intégrée
par la jeune génération, parce que ce n'est plus une valeur évidente dans notre
société et dans l'éducation. On sent, globalement, que même s'ils ne sont pas
dans la rébellion ou le refus de la hiérarchie, cette relation au supérieur
n'est plus si claire; certains préfèrent quand les chefs les tutoient,
d'autres surtout pas et en même temps ne supportent pas la critique...

Sans leur être insupportable du tout, la hiérarchie, l'autorité, sont des
enjeux très flous, qui méritent d'être éclaircis et définis, cadrés au cas par
cas par leurs employeurs, voire si possible en collaboration avec eux ! Ce
n'est plus une évidence qui va de soi.

Le chômage

Le chômage est une menace permanente avec laquelle ils ont
appris à composer. Cela ne rend pas forcément plus figé, plus raide. D'ailleurs,
toutes les études sur le sujet révèlent que les jeunes préfèrent travailler
dans des entreprises privées plutôt que dans le public.

Ce désir d'épanouissement personnel l'emporte, malgré tout, chez des jeunes
nés à l'ère de l'individualisme. L'un des bienfaits sans doute de cette
caractéristique de notre époque c'est celui là : de ne pas vouloir faire
un métier que par sécurité, mais vouloir que cet investissement ait du sens
pour soi. Sinon, à quoi bon s'investir sachant que demain, peut-être, on
n'aura plus rien ? C'est cela, la logique qui domine. Non pas moins
investie, mais moins bercée d'illusions.

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Les derniers chiffres l'ont montré : les jeunes sont l'une des premières victimes du chômage. Désormais, 25,7 % des actifs de moins de 25 ans sont au chômage. Quant aux autres, ceux qui ont la chance de travailler, comment vivent-ils leurs premiers pas dans la vie professionnelle ?