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Los nuevos modelos de liderazgo exigen tener lideres integrales que sean capaces de extraer y potencializar las habilidades de sus colaboradores en pro del beneficio de la empresa encaminados a cumplimientos de objetivos sin perder de vista al ser humano.

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Un artículo de la Facultad de Educación sobre la complejidad del fenómeno del líder y del liderazgo: Un metaanálisis de modelos de liderazgo.

Edgar Adrián Martínez Chávez, coordinador de Posgrado de la Facultad de Educación nuestra Universidad Anáhuac México y coordinador académico del Doctorado en Estudios Interdisciplinares en esta casa de estudios, comparte un documento que se centra en brindar una perspectiva inclusiva y comprehensiva del fenómeno líder-liderazgo.

Perspectiva integral del fenómeno líder-liderazgo
Introducción
Acercarse al fenómeno del líder y del liderazgo es algo muy atractivo, llama la atención y parecería ser algo sencillo, sin embargo, lo que podemos constatar al revisar la literatura e investigación de estos fenómenos es: entre más nos acercamos, menos lo comprendemos. Nos encontramos con paradigmas difusos, propuestas contrarias entre sí, lo cual levanta una cortina de vapor espeso que no nos permite dilucidar lo que a la distancia parecía algo nítido y en cierto sentido obvio.

A lo largo de los años de reflexión sobre estos temas, he llegado a la conclusión de que nos pasa como a las personas ciegas y el elefante, una parábola que tiene su origen en la India. La parábola dice así (Biblioteca IES José María Pérez Pulido, 2013):

"Un día seis sabios quisieron saber qué era un elefante. Como eran ciegos, decidieron hacerlo mediante el tacto.

El primero en llegar junto al elefante chocó contra su ancho y duro lomo y dijo: "No cabe duda, el elefante es como una pared".

El segundo, palpando el colmillo, gritó: "Esto es tan agudo, redondo y liso que el elefante es como una lanza".

El tercero tocó la trompa retorcida y gritó: "¡Dios me libre! El elefante es como una serpiente". El cuarto extendió su mano hasta la rodilla, palpó en torno y dijo: "Está claro, el elefante es como una columna".

El quinto, que casualmente tocó una oreja, exclamó: "Aun el más ciego de los hombres se daría cuenta de que el elefante es como un abanico".

El sexto, quien tocó la oscilante cola apuntó: "El elefante es muy parecido a una soga".

Y así, los sabios discutieron largo y tendido, cada uno excesivamente terco en su propia opinión y, aunque parcialmente en lo cierto, todos estaban equivocados" (párrafo, 1-7).

Aplicando esta parábola a nuestros temas, reconocemos que nos hemos topado con una realidad que a lo largo del tiempo muchos autores se han acercado a él desde diferentes perspectivas, proponiendo cada uno ideas que parecerían no tener relación entre sí. A tal punto que hay personas que denuncian una sobreexplotación del término (García, 2019) y ante tal confusión hay quien ha propuesto alejarse de este concepto e ir más allá, como si estuviera incompleto o que no satisface las necesidades reales de la persona (Mourey, 2016), sin embargo, es posible que la sobresaturación del término liderazgo y la propuesta de alejarnos o ir más allá del mismo son expresiones que denotan lo poco claro que tenemos esta noción.

En primer lugar, se sobresatura el concepto de liderazgo porque no se entiende cómo usarlo adecuadamente. Hoy en día se le dice líder a un político, a un CEO, a un emprendedor, a una persona que es adinerada, etc., pareciera que el tener cierto puesto, realizar determinada actividad o tener acumulación de bienes materiales fuera igual a ser un líder, lo cual muchas veces la realidad nos manifiesta que no es así.

Por otro lado, se propone dar un paso más arriba del concepto de liderazgo, ya que en realidad no se define con claridad lo que es el liderazgo o lo que es un líder, entonces, ¿cómo construir un nuevo concepto si la base que se tiene no es clara? Sería como construir una casa con defecto en los cimientos.

En este documento nos centraremos en tener una perspectiva inclusiva y comprehensiva del fenómeno líder-liderazgo. Para ello, se revisarán de forma sintética las perspectivas que se han tenido del mismo, con el fin de tener una visión más completa del "elefante" y no quedarnos en la descripción de algunas partes que no nos ayudan a comprender la realidad tal como es.

Por lo tanto, este artículo no es un esfuerzo por enumerar tipologías, modelos y propuestas de lo que es un líder o cómo desarrollar el liderazgo, hay muy buenos artículos y libros de investigación que se pueden usar para conocer más a profundidad algunas propuestas e incluso hay buenas síntesis de algunas propuestas más tradicionales de estos temas como son el libro de Zalles (2011) Liderazgo: Un concepto en evolución y el capítulo de libro de Fregoso (2009) "Algunas reflexiones en torno al concepto de liderazgo". Por otro lado, el artículo de investigación Lupano y Castro (2006) nos ayuda a comprender algunas teorías y formas de evaluación de liderazgo y el artículo de Díaz, Roncallo, López y González (2018) en su artículo "Liderazgo: Consideraciones sobre su Conceptualización, Evolución y Retos ante la Nueva Realidad Organizacional", ofrece una nueva aproximación teniendo en cuenta al contexto dinámico.

Para continuar con el desarrollo es necesario comentar que hay una fuerte influencia del pensamiento complejo, asumimos conscientemente esta perspectiva epistemológica ya que brinda una vía adecuada para analizar estos fenómenos. Este tipo de pensamiento nos ayuda a generar comunicación y diálogo entre los diferentes acercamientos (teorías) al respecto del tema que se desarrolla, permitiendo generar una armonía, incluso entre posiciones aparentemente contradictorias.

Desarrollo
El fenómeno del líder y el fenómeno del liderazgo, si bien tienen un mismo origen (la persona), a lo largo de la breve historia del pensamiento de estos temas se separan y se convierten en fenómenos que se estudian de forma independiente, este hecho es una distinción que tenemos que realizar y tener en cuenta para comprender algunas propuestas para entender el rompecabezas que se nos presenta. Si no somos conscientes de este aspecto, algunas teorías parecerían irreconciliables. El esquema gráfico de lo que se comenta en este párrafo es el siguiente:

Es pertinente iniciar con esta primera distinción ya que en la actualidad hay dos propuestas antagónicas al respecto:
* La primera que considera en su reflexión al líder y su liderazgo como una forma de ser, como una forma de vivir, en definitiva, el líder "ES". Esta perspectiva suele no hacer distinción entre líder y el liderazgo, lo cual también puede llevar a una confusión de los términos.
* La segunda gran propuesta es de aquellos pensadores que definitivamente consideran que el fenómeno líder-liderazgo se define como una forma de hacer, por lo tanto, no se define al líder ("ES"), sino que lo importante es que el líder "HACE". Se centra en las actividades y en base a ellas busca definir quién es un líder y quién no. Aunque no lo expresan, están afirmando que lo que define al líder son sus acciones, no su "ser".

El aprendizaje de estas posturas fundamentales y antagónicas al respecto de nuestro tema, es que se ponen de manifiesto dos dimensiones que podríamos considerar esenciales para nuestra reflexión:
1. El ser.
2. El hacer.

Con respecto al a la postura con énfasis en el "ser" podemos ubicar a Thomas Carlyle, en su libro On Heroes, Hero-Worship, and the Heoric History, pone de manifiesto que el líder "es", su perspectiva también es llamada teoría genética o teoría del gran hombre, para este autor el líder nace. Es muy importante resaltar que la perspectiva del "ser" de Thomas Carlyle, es parcial y muy limitada. Las limitaciones de su concepto de persona son: tomar en cuenta únicamente las características innatas de la persona, así como la limitante de tener un concepto eminentemente masculino de la persona. El concepto de persona de la época de Thomas Carlyle no estaba tan desarrollado como en nuestros días. De esta teoría genetista, se siguieron las teorías de rasgos, en donde buscaron identificar las características innatas con las que contaba la persona denominada líder, para identificarla de entre las personas que las poseían, en esta corriente podríamos referir los trabajos de Stogdill (1948).

A decir de la postura con énfasis en el "hacer", podemos identificar las teorías de comportamiento. Si bien no abandonan en su totalidad la propuesta del ser, se constata que no sólo se nace con ciertas características o rasgos, sino que también hay habilidades que los líderes desarrollan. Y a partir de esta propuesta, en un movimiento pendular hay perspectivas de estudio que abandonan totalmente la propuesta del "ser" y se ocupan únicamente del "hacer". Afirman que el líder no nace, el líder se hace. Como referencia de esta postura se pueden mencionar los estudios de la Universidad de Ohio (Fleishman, 1953).

Después del énfasis parcial del ser, se pasa a un énfasis en el hacer. El estudio ya no se centrará por tanto en el líder sino en el liderazgo y durante gran parte de la historia este énfasis se mantendrá.

Al estudiar la historia de pensamiento al respecto del líder y del liderazgo debemos tomar consciencia de que algunos de los estudios sobre el tema se realizan en entornos de fábrica y/o empresa. Este hecho cobra una importancia muy relevante ya que se convertirá en una ceguera de taller (sesgo), que marca con fuerza de forma inconsciente la definición de quién es un líder y que es el liderazgo. A este sesgo lo llamaremos económico-administrativo-organizacional (EAO), es importante tener consciencia de éste, para entender muchos de los desarrollos teóricos al respecto del líder y del liderazgo.

Algunos efectos que produjo el sesgo EAO son:
1. Identificación de líder con estructura organizacional.
2. Identificación de líder con gestión.
3. Identificación de líder con resultados económicos.
4. Identificación de líder con la organización.

Algunas de las tipologías de liderazgo con sesgo EAO son el liderazgo transaccional, transformacional, Laissez-Faire, entre otros. Un aspecto relevante de las propuestas mencionadas es que tienen como trasfondo y prioridad a la organización, no a la persona. Un segundo comentario relevante es que sin el sesgo EAO algunas de ellas carecen de sentido como lo veremos en los párrafos siguientes.

El liderazgo transaccional, es un claro ejemplo del sesgo EAO, se basa en la tarea que se debe realizar para una organización, es una gestión directiva: supervisión, organización y control de desempeño.

El liderazgo transformacional, si bien tiene un sesgo EAO, genera una esperanza mal entendida. Este modelo de liderazgo se ejerce a través de cuatro procesos: Carisma o influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada. Sin embargo, muchas veces se interpreta la propuesta sin considerar el sesgo, por lo tanto, la transformación, el interés por la persona tiene su motivación en el bien de la empresa u organización, no en buscar el bien de la persona en sí misma. Para estas propuestas podríamos mencionar como referencia los estudios de Burns (1978) y de Avolio y Bass (1991) entre otros.

En cuanto la tipología de liderazgo "Laissez-Faire" que sería un rol pasivo del líder, sin el sesgo EAO es incomprensible esta propuesta. En este caso se le llama líder porque ocupa un puesto de responsabilidad en un organigrama de la empresa u organización. Quizá con este ejemplo vemos los efectos reales de la perspectiva que intenta justificar a un directivo, a un coordinador, a un jefe, desde el liderazgo, porque se considera que ser líder es un rol de quien tiene que ejercer una persona dependiendo del nivel jerárquico que se ocupe en un organigrama.

Otra teoría que tiene un fuerte énfasis organizacional es la propuesta de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1993), donde la actuación depende de los factores del equipo de trabajo e involucramiento en la tarea que tendrá "el líder" para actuar de la mejor manera y alcanzar los objetivos organizacionales o el liderazgo contingente de Fiedler (1964) quien realiza su estudio en la adaptación de las situaciones al estilo de liderazgo, que puede tener orientación a las relaciones o a las tareas. Para Fiedler era más viable buscar cambiar las situaciones para que el liderazgo fuera más efectivo.

De estas propuestas tenemos que aprender en primer lugar que sin el sesgo EAO, algunas de estas propuestas carecen de sentido. En segundo lugar, tenemos que tomar consciencia que en estos acercamientos lo importante será que la organización salga adelante, no la persona, cuya importancia es relegada a un segundo plano, el individuo importa en tanto cuanto beneficie a la organización. En tercer lugar, desde una perspectiva más amplia, vemos como el sesgo EAO nos ayuda a entender la importancia del entorno. El líder, el liderazgo siempre se sitúa en un entorno específico y esto es una aportación que se puede generalizar.

Hasta el momento podríamos identificar t res énfasis o dimensiones en la historia del pensamiento del estudio del líder-liderazgo:
1. El ser.
2. El hacer.
3. El entorno o contexto.

Desde el énfasis en el entorno, la reflexión de los investigadores y pensadores del fenómeno del líder-liderazgo, centran su atención en su entorno organizacional (concreto) que ya hemos abordado en párrafos anteriores o en contextual (más general).

De el énfasis del entorno contextual podemos identificar la propuesta de liderazgo adaptativo, los estudios de Heifetz (2009), en donde el líder es el que se adapta al entorno cambiante, buscando una zona productiva de desequilibrio, si bien hay una acción de la persona, el énfasis está el entorno contextual. Llevándolo a un extremo se podría decir que algunos piensan que es el contexto el que determina al líder. En algunos casos se podría decir que las propuestas con énfasis en el contexto son deterministas, no importa la persona sino el contexto que obliga a las personas a actuar de una forma determinada, por ejemplo, Steve Jobs llegó a ser quien fue por su contexto que lo determinó, si "Juan Pérez" hubiera vivido en el mismo contexto de Steve Jobs, se hablaría no de Steve Jobs fundador de Apple sino de Juan Pérez fundador de Apple.

El liderazgo centrado en la misión (Cardona & Rey, 2009), se podría ver como una de las máximas expresiones del énfasis en la dimensión contextual y organizacional. En esta perspectiva el líder deja de ser una persona, el líder es la organización y todo se alinea a ella. Es una propuesta que se basa o se desarrolla en tres dimensiones: Cultura de compromiso, cultura de colaboración y cultura de cambio. El liderazgo "al ser ejercido" por la organización, genera una empatía entre todos los colaboradores ya que es un ideal al que todos se pueden sumar.

Siguiendo con el análisis de otras propuestas para comprender el fenómeno líder-liderazgo, podemos identificar un cuarto énfasis o dimensión y se trata una dimensión relacional entre el líder y sus seguidores.

Se puede percibir en el liderazgo como comportamiento propuesto, en donde podríamos ubicar la filosofía de liderazgo de Bennis (2009) en su libro "Convertirse en líder" que tuvo su primera edición el año 1989. En esta obra se identifica al líder en la persona que tiene una visión, comunicación y la confianza de otros. Estos comportamientos tienen sentido sólo en relación con otra persona u otras personas. Lo mismo pasa en la propuesta de liderazgo carismático, en donde se es líder en la medida que la personalidad (el carisma) de la persona logra tener un efecto en otros, realmente lo importante es la relación que se genera, el impacto que se logra en otros, no tanto en el carisma, lo cual resulta un tanto paradójico. Una propuesta más que puede asumirse en esta acentuación en la dimensión relacional es la propuesta de Daniel Goleman desde la perspectiva de inteligencia emocional, en donde el líder gestiona las dimensiones de su inteligencia emocional para relacionarse con otros. Esta acentuación en las relaciones no es un énfasis tan puro como en los otros que se han señalado.

En los últimos 20 años con las crisis en ámbitos organizacionales de la primera década del año 2000, con los casos de Enron (CEST, 2006), Satyam (Jiménez & Millán, 2009), el escándalo de las calificadoras en Estados unidos y la crisis económica del 2008 (Peñacoba, 2017), casos que trascendieron de lo meramente económico, casos de acoso sexual de directivos considerados líderes por el sesgo EAO (BBC Mundo, 2017), plagios para obtener grados académicos por parte de altos funcionarios de países de primer mundo (ABC, 2018), etc. Estos acontecimientos, fueron un detonante para nuevas propuestas y perspectivas de liderazgo que se pueden calificar como esfuerzos por darle un nuevo sentido al fenómeno líder-liderazgo que se veía ensombrecido por personas a las cuales identificaban como líderes, algunos esfuerzos son el liderazgo auténtico (Moriano, Molero, & Lévy, 2011), el liderazgo basado en el personalismo (De-la-Sota-Riva & Zainos, 2018) , volver a reflexionar en el liderazgo de servicio (Greenleaf, 1970) o el liderazgo espiritual propuesto por Sanders (1995), entre otros.

Estamos en una época de repensamiento del fenómeno del líder-liderazgo, algunas propuestas buscan superar los escollos que no satisfacen o superan las investigaciones que se tienen, pero al no ser conscientes de los sesgos que se asumen, vuelven a planteamientos acotados, que caen nuevamente en inconsistencias.

Teniendo en cuenta lo revisado en la historia del p ensamiento del fenómeno líder-liderazgo encontramos los siguientes énfasis o dimensiones que se podrían considerar como aspectos universales a tomar en cuenta:
* Ser (el líder).
* Hacer (el liderazgo).
* El entorno (el contexto).
* La relación (el otro).

Podríamos repasar la historia del pensamiento del fenómeno que nos ocupa a través de estos énfasis. La siguiente clasificación no es jerárquica y ni estrictamente cronológica:

Énfasis 1, el ser: Las propuestas bajo esta perspectiva se centran en alguna perspectiva parcial o completa, del ser de la persona. Pocas suelen integrar a la persona en su totalidad compleja.

El interés de las investigaciones o estudios que están en este énfasis es responder a la pregunta ¿quién es un líder? Y se ha buscado definirlo a través de sus características.

Énfasis 2, el hacer: Los acercamientos que tienen este énfasis, insisten en el actuar de la persona, lo importante son las habilidades de la persona.

El interés está en las destrezas innatas o adquiridas de cierta persona que es denominada como líder, en este énfasis hay propuestas que separan al líder del liderazgo, realmente lo que hace al líder son sus acciones. Hay estudios que sugieren que un líder sería la persona que actúe con los rasgos que consideran propios y únicos del líder. Lo cual podría llegar a ser una inconsistencia ya que al hacer le seguiría el ser.

Énfasis 3, el entorno: Las propuestas se centran en los aspectos del entorno organizacional o contextual del individuo.

En cuanto a este énfasis hay que recordar que el entorno se entiende desde un aspecto general (contexto) o puede ser un entorno específico organizacional. En este énfasis se encuadran las propuestas que afirman: es el entorno quien determina a la persona que es líder, hasta cierto punto el líder no decide serlo, sino que el contexto le impone ese estatus. Y también en este énfasis se encuadran las propuestas que buscan omitir el factor humano y otorgar el rol de líder a la organización.

Énfasis 4, la relación: Las propuestas que tienen su énfasis en el aspecto relacional.

El liderazgo tendría su origen y fin en la relación que se genera entre dos personas, una considerada líder, otra considerada seguidor o grupo de influencia. Si no existiera la relación, el fenómeno desaparecería. No hay un líder individual, sino un líder en relación con otras personas.

Propuesta
Teniendo en cuenta la historia del pensamiento del fenómeno líder-liderazgo y sus diferentes aproximaciones hay propuestas que buscan un entendimiento más integral, la cual podríamos llamar perspectiva integral del fenómeno líder-liderazgo o líder-liderazgo complejo.

La perspectiva del liderazgo complejo que se propone es la búsqueda de la integración de las dimensiones que se han encontrado en la historia del pensamiento del fenómeno en donde el líder es quien encuentre una armonía en el desarrollo de las diferentes dimensiones. De esta forma el líder sería quien desarrolla las dimensiones del ser, hacer, relaciones y contextual de forma dinámica y equilibrada.

Desde esta perspectiva se podría afirmar que hay personas que son líderes y ejercen un liderazgo complejo. Y hay personas que no son líderes pero que desarrollaron alguna dimensión y ejercen un liderazgo. Es decir, no hay problema en decir que hay personas líderes (Son, hacen, se relacionan y son conscientes de su contexto) y hay personas que no son líderes, pero ejercen un liderazgo (son buenos comunicadores y no desarrollan las demás dimensiones o son personas que se conocen a sí mismas, pero que no se relacionan con otros, etc.).

Dentro de estas propuestas de perspectiva integral del fenómeno del líder-liderazgo también se encuentra la propuesta de liderazgo de acción positiva.

El constructo de liderazgo de acción positiva fue realizado por un grupo de personas que se reunieron a dialogar y se buscaron proponer una definición que evitara idealizaciones que no fueran alcanzables por la persona y la definieron como:

"Es quien, comprometido con el bien y la verdad, consciente de su entorno, ejerce su vocación de servicio inspirando a otras personas, con una visión trascendente en pro del bien común" (Peón, y otros, 2020).

Es una propuesta que define al líder-liderazgo como una forma de ser (por eso inicia con las palabras: "Es quien"), pero busca ver a la persona en su integralidad, de ahí que ponga como eje de su comportamiento un compromiso con el bien y la verdad que le guiarán al tomar decisiones. Al decir que es consciente de su entorno se expresa que conoce su realidad, la situación socioeconómica, la situación en la que vive, sus limitaciones, sus posibilidades, la consciencia del entorno también se refiere a la consciencia de sus semejantes a quienes buscan servir a través de una inspiración que busque el bien común, es decir el bien del individuo y el bien de la comunidad de forma armónica.

Conclusiones
La primera conclusión tiene que ser el reconocimiento de que nos encontramos ante un fenómeno complejo y hay que tratarlo como tal, no hay que esperar una definición llana, sino entender que la complejidad considera elementos, relaciones, dimensiones e incertidumbre, la perspectiva compleja del fenómeno nos ayuda a comprender la riqueza y totalidad del fenómeno. El fenómeno puede ser representado con la siguiente imagen:

***

La segunda conclusión es el reconocimiento de que el estudio de este fenómeno no tiene como resultado inmediato el "ser líder". Efectivamente, el estudio no desarrolla per se este modo de ser. Sin embargo, la reflexión del fenómeno nos ayuda a comprenderlo mejor y si la persona lo decide, puede buscar forjarse como líder. El estudio del fenómeno nos da cultura, conocimiento, terminología, pero si queremos ser líderes desde la perspectiva integral, tenemos que pasar a la acción a través de las vías para el desarrollo del propio liderazgo, al comprender los elementos que conforman el fenómeno, busquemos formarnos en cada una de esas dimensiones, las cuales, son amplias y profundas.

Se podría argumentar que el estudio es letra muerta, abstracciones de una realidad que está viva... pero, ¿cómo poder ser algo que no comprendemos lo que es? Si nos dedicáramos a imitar a personas que consideramos líderes sin comprender todo el fenómeno ¿nos ayudaría a ser líderes? O simplemente quedarnos en la admiración del otro, sin comprender con profundidad lo que sucede ante nuestros ojos.

Tercera conclusión, entender las dimensiones de liderazgo abre un horizonte de posibilidades de formación, en donde los cursos, los estudios, las investigaciones serán medios, herramientas, oportunidades para no sólo reconocer el fenómeno de liderazgo, sino formarse como un líder si es la decisión del lector hacerlo.

La cuarta conclusión que podemos sacar es: en medida que comprendamos la profundidad el concepto, se dejará de saturar el uso de este, ya que no llamaremos a cualquier persona líder. No llamaríamos líder a un político, por ser político o a un empresario por ser empresario, tendremos más criterio para el uso de este término.

La quinta conclusión va en el sentido de que entender el fenómeno nos ayuda a comprender que antes de proponer otra nomenclatura del fenómeno hay que tener buenos cimientos, saber las implicaciones que tiene el concepto para evitar redundancias innecesarias.

Por último, esta reflexión nos hace comprender que teniendo en cuenta estas dimensiones y sus profundidades, nos enfrentamos a que no hay un solo camino para ser líder, sino que hay tantos caminos como personas que decidan formar este modo de ser en ellos.

Edgar Adrián Martínez Chávez es Licenciado en Administración de Negocios, Maestro en Alta Dirección (MBA) y Maestro en Mercadotecnia y Gerencia de Marca por la Universidad Anáhuac México, además de Maestro en Educación por la Universidad Interamericana para el Desarrollo.

Realizó estudios de Doctorado en Liderazgo y Dirección de Instituciones de Educación Superior en la Facultad de Educación de la Universidad Anáhuac México y cuenta con un Diplomado en Humanidades estudiado en España y Baccalaureato en Filosofía por el Ateneo Pontificio Regina Apostolorum, así como el Máster Internacional en Gestión Universitaria por la Universidad de Alcalá.

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Edgar Adrián Martínez Chávez, coordinador de Posgrado de la Facultad de Educación nuestra Universidad Anáhuac México y coordinador académico del Doctorado en Estudios Interdisciplinares en esta casa de estudios, comparte un documento que se centra en brindar una perspectiva inclusiva y comprehensiva del fenómeno líder-liderazgo.

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1. ¿Qué tipo de liderazgo y comunicación debería emplearse para mejorar el porcentaje de participación de la compañía?

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1. ¿Qué tipo de liderazgo y comunicación debería emplearse para mejorar el porcentaje de participación de la compañía?

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De acuerdo a la presente distribución y las exigencias que requiere cada zona. Se presentan propuestas de liderazgo a aplicar para cada una de ellas.

En principio las zonas se restructuran a nivel de vendedores,  de acuerdo a las exigencias de las mismas en pro de desarrollarlas de una mejor manera  y con el equipo con las competencias necesarias.

Tipo de liderazgo para ejecutivos MASTER de cuentas :  DELEGAR
Comportamiento de la tarea baja y comportamiento de relación baja.

Se le asignan  cada una de las cuentas a desarrollar. Se le presenta las estrategias de marketing y ventas propuestas por la compañía, se le entregan las herramientas y se le da autonomía para toma de decisiones alineada con las políticas de la empresa.

Tipo de liderazgo para ejecutivos SENIOR de cuentas :  TRABAJO EN EQUIPO
Comportamiento de la tarea baja y comportamiento de relación alta.

Se le asignan  cada una de las cuentas a desarrollar. Se le presenta las estrategias de marketing y ventas propuestas por la compañía, se le entregan las herramientas y se le da autonomía para toma de decisiones alineada con las políticas de la empresa, se le realiza acompañamientos  y se es un soporte en la administración de la relación con los clientes.

Tipo de liderazgo para ejecutivos INTERMEDIOS  de cuentas :  LIDERAZGO PROFESOR
Comportamiento de la tarea alta y comportamiento de relación alta.

Se le presenta una ruta de entrenamiento para aumentar el empoderamiento en el cargo, realización de reuniones comerciales de retroalimentación de ambas partes, generación de una ruta clara presentada semanalmente al gerente de cuentas para analizarla y poder ejecutarla de la mejor manera.

Tipo de liderazgo para ejecutivos JUNIOR de cuentas :  LIDERAZGO MILITAR

Comportamiento de la tarea alta y comportamiento de relación baja.

Se le presenta la zona a trabajar, se le explica detalladamente sus funciones y áreas a desarrollar, se le presenta una estructura de tareas y se hace seguimiento paso a paso de las tareas asignadas.

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2. ¿Qué tipo de organización emplearía para mantener o mejorar la participación de la compañía en el mercado teniendo presente que se espera un incremento en la participación del 10% para el próximo año?

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2. ¿Qué tipo de organización emplearía para mantener o mejorar la participación de la compañía en el mercado teniendo presente que se espera un incremento en la participación del 10% para el próximo año?

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De acuerdo, al análisis inicial de las zonas y los equipos de ventas debemos hacer una restructuración de  los equipos de ventas para poder obtener resultados mas rápidos con eficiencia y eficacia:

Territorio 1 Montería: Pasa de ejecutivo Senior a intermedio:   MP 10% MS 80% : Necesitamos seguir manteniendo la zona y crecer aumentar nuestro participación en un 10% que lo podemos lograr haciendo que los clientes que están comprando electrodomésticos nos aumenten el tiket promedio.

Territorio 2 Sincelejo:  Pasa de ejecutivo Master a Intermedio: MP 5% MS 100%. Con estos clientes necesitamos mantenerlos fidelizados  con nuestras marcas y servicios.

Territorio 3 Valledupar: Pasa de  intermedio a Senior. MP15% MS 50%. Necesitamos tener un ejecutivo mas agresivo en ventas que ya domine el cargo y el mercado ya que la participación puede aumentarnos e impactar nuestras cifras por la oportunidad del 50% del mercado que aun no abarcamos.

Territorio 4 Aguachica: Se mantiene con ejecutivo Junior, nos equivale al 1% del mercado potencial, lo podemos seguir trabajando  e ir realizando actividades para aumentar participación en el mercado.

Territorio 5 Barranquilla: De Junior pasa a master y añadimos un nuevo ejecutivo intermedio  Es la zona que mayor MP tenemos 30%  y solo hemos impactado el 5%,  requerimos dos ejecutivos  para aumentar la cobertura con  un total hay 145 clientes. Vamos a segmentar por el potencial del cliente para manejos de cuentas claves y así asignarlo a cada vendedor.

Territorio 6 Cartagena: De  ejecutivo senior pasa a Junior: Es una zona que ya tenemos muy bien desarrollada  con un MS del 80% con 15 clientes. Podemos seguir fidelizando a estas 5 cuentas con nuestro ejecutivo Junior y el acompañamiento en las tareas.

Territorio 7 Apartado: De ejecutivo intermedio para a senior tenemos 75 clientes potenciales y solo nos esta aportando de un mercado potencial de 750 el 10%. La oportunidad es gigante y nos podría dar números de forma mas rápida ya que es una zona que se nota que esta poco desarrollada.

Territorio 8 Santa Marta: Seguimos con ejecutivo Senior, tenemos 55 clientes en total y solo tenemos una participación en el mercado del 5% del mercado potencial que es $700 aquí debemos diseñar estrategias de ventas, mercadeo para aumentar la participación en el mercado.

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ALICANTE PRESS | Noticias de Alicante, Comunidad Valenciana

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En mayor o menor medida toda empresa depende de su departamento de ventas. Por lo que es fundamental que éste, esté motivado, que sus integrantes encuentren las condiciones óptimas para trabajar para que funcione a la perfección y los ingresos se sostengan. Además debemos tener en cuenta que cada persona es un mundo, con sus filias y sus temores, con su modo de transmitir, con sus métodos para comunicarse y convencer a los clientes. Por eso es muy importante ofrecer un trato individualizado pero a su vez crear un grupo de trabajo que se complemente entre sí. Aquí entra en juego la dirección comercial con sus conocimientos, teniendo presente siempre la óptica y la visión del marketing.

La mejor carta de presentación de un director comercial hasta hace aproximadamente poco tiempo eran sus años de práctica y los títulos que durante la misma había conseguido. En las empresas más pequeñas este puesto lo solía regentar el gerente o el socio mayoritario que al mismo tiempo hacían de contable y de director de recursos humanos.

En el presente siglo el contexto comercial ha sufrido modificaciones. Hoy en día un director comercial no puede apoyarse sólo en su experiencia, tiene que desarrollar aptitudes y habilidades propias de su ámbito comercial. Está claro que hay que prepararse. En la actualidad los masters tienen un gran reconocimiento en el mundo empresarial. Ahora existe la oportunidad de realizar un Master en Ventas en Valencia, impartido por profesionales con una extensa experiencia en el área de la enseñanza.

Por otro lado estaba el marketing, una doctrina centrada solamente en la creación, diseño y difusión de mensajes. Del alcance de estos mensajes dependía el éxito de las marcas. En todos estos casos el cliente seguía ocupando un segundo plano.

Pero todo esto ha dado un gran giro y el marketing se ha adecuado a las nuevas relaciones, que han emergido entre las marcas y los clientes.

Hasta hace un tiempo en las empresas, lo normal eran los métodos jerárquicos, donde directivos y trabajadores tenían posiciones muy diferenciadas, sobre todo en la forma de comunicarse. Unos mandaban y otros se limitaban a cumplir lo mandado. Las reglas de juego, hoy en día, han cambiado.

Hoy, sobre todo en el departamento de ventas, para que todo funcione cada comercial debe tener su autonomía. Esto reporta mucha rentabilidad tanto a la empresa como al propio vendedor. A la primera le permite confiar responsabilidades, con el convencimiento de que la persona en cuestión realizará su trabajo con mayores garantías.

Un comercial con autonomía es aquel que entiende perfectamente las instrucciones y los objetivos que le marca su director comercial, sin tener que éste estar pendiente de él en todo momento. Al comercial esto le da una gran libertad para desarrollar su trabajo de una forma eficaz. Esto no significa que el personal no tenga que seguir una serie de normas elementales que tiene que fijar el director comercial para que el lazo se mantenga lo más firme posible.

El director comercial tiene que tener claro su papel en su grupo y saber que en ciertas circunstancias, es necesaria alguna dosis de mando, pero en otras ocasiones es importante delegar y tener confianza en su equipo. Tiene que instruirse la filosofía del trabajo en equipo además de motivarlos para que aporten ideas y datos para crecer todos juntos.

Se debe tener muy presente que igual que existen diferentes perfiles de vendedores, también hay distintas formas de estimular a un equipo de personas, cuyo propósito es dar lo mejor de cada uno para facturar lo máximo posible. El estímulo tiene que ser personal y conjunto, integrando los puntos positivos de cada persona e incorporarlos en el grupo. El director comercial tiene que transformarse en un líder en el cual los comerciales puedan apoyarse cada vez que lo precisen, con obediencia aunque de igual a igual, pero continuamente tiene que priorizar la figura del equipo por encima de la del jefe.

La relación con los clientes es uno de los pilares fundamentales en la mayoría de las empresas, y este papel lo resuelve el comercial, y si este último eslabón se quema, ahí es donde juega un papel importante todo el equipo de trabajo, para reintegrarse y brindarle el apoyo que sea necesario para que pueda llevar a cabo su trabajo.

Un director comercial tiene que tener una formación idónea sobre la gestión de equipos, también sobre metodología y sistema comercial y el tipo de ventas que se van a llevar a cabo. Es muy importante que sepa liderar al grupo, pero también es muy esencial que tenga aptitudes para conseguir incorporar y formar a sus vendedores. Ha de saber predecir las acciones futuras de su personal, desarrollando objetivos comerciales, adelantándose a los tiempos que vienen y conducir planes a largo plazo. Tiene que estar receptivo a cambios, admitir que también está supeditado a mejoras personales y que para ello necesitara formación extra.

En la división comercial de una firma todo tiene que marchar a la perfección, para que de esta forma el personal de ventas se ocupe de lo que mejor sabe hacer: vender.

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La importancia de liderar y gestionar equipos comerciales

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En mayor o menor medida toda empresa depende de su departamento de ventas. Por lo que es fundamental que éste, esté motivado, que sus integrantes encuentren las condiciones óptimas para trabajar para que funcione a la perfección y los ingresos se so

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3. ¿Qué papel juega el Plan Estratégico de Negocio, el Plan Estratégico de Mercado y el Plan Estratégico de Ventas en el mejoramiento de la participación de la compañía y en el aumento en el porcentaje de clientes?

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3. ¿Qué papel juega el Plan Estratégico de Negocio, el Plan Estratégico de Mercado y el Plan Estratégico de Ventas en el mejoramiento de la participación de la compañía y en el aumento en el porcentaje de clientes?

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El plan estratégico del negocio es la columna vertebral del plan estratégico de mercadeo y el plan estratégico de ventas.
Para la EMPRESA: ELECTROCASAS  DEL CARIBE SAS es muy importante que todos los stakeholders estén directamente involucrados con el plan estratégico del negocio ya que de ahí se deprenden de manera transversal la forma como se va a dirigir cada uno de los departamentos de la empresa para conquistar el mercado.

Al tener claro en PEN, diseñamos nuestro PEV y el PEM en busca de llegar a los objetivos SMART  planteados que abarca la proyección del crecimiento a nivel general.

Uno de los objetivos del PEN  de EMPRESA: ELECTROCASAS  DEL CARIBE SAS esta centrado en que todos los departamentos deben tener en cuenta que el eje central es el cliente creando una cultura de servicio desde cada área. Esto nos ayudara a tener una oportunidad valiosa para conquistar nuevos clientes.

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¿Tienes ya un Plan estratégico para tu empresa? ¿Sabes qué es exactamente? Sea como fuere, gracias a este conjunto de técnicas empresariales, lograrás tomar las mejores decisiones posibles para dotar a tu Marca de un rumbo correcto y acorde con tus objetivos empresariales.

Y es que, dentro de las líneas de actuación de un negocio, hay veces que nos perdemos en un mar de tecnicismos o intentando llevar a la práctica técnicas demasiado complejas, las cuales no solo no nos acercan a dichos objetivos corporativos, sino que nos hace diverger cada vez más de ellos.

Por eso, hoy te invito a crear tu propio Plan estratégico de empresa, con el que pondrás planificar todas las acciones por hacer y, además, transmitírselas a tu equipo de manera eficiente y que calen en ellos. Pero, comenzaré por ofrecerte su definición, por si todavía no sabes de qué te hablo:

¿Qué es el Plan Estratégico de una empresa y para qué sirve?

El Plan estratégico de una empresa es un documento que forma parte del plan general del negocio, el cual contiene una serie de tareas, técnicas y estrategias a llevar a cabo para la buena marcha del negocio a nivel económico, organizativo y financiero.

Este plan nos permitirá definir claramente todos y cada uno de los objetivos de la empresa y allanar el camino hacia poder alcanzar las metas propuestas.

Pero, no allanar el camino de cualquier manera: deberemos gastar por ese camino la menor cantidad de tiempo y dinero, es decir, este Plan estratégico conseguirá que nuestro proyecto sea lo más rentable posible.

Además, te ayudará a coordinar de manera ordenada, junto con tu equipo de trabajo, todas las ideas principales que deberían impulsar acciones aficientes del día a día, permitiéndote, por qué no, que conozcas mejor la naturaleza y rumbo de tu negocio.

Y finalmente, aunque no menos importante, lograrás conocer mejor a tu competencia, pudiendo gracias a todo lo anterior conseguir el éxito soñado, según los objetivos antes mencionados.

¿Por qué debo elaborar un Plan Estratégico si tengo una empresa?

Es fundamental que tengas muy presentes los objetivos que deseas conseguir con tu empresa y qué acciones vas a llevar a cabo para lograrlo.

La mejor manera de conocerlos y controlar su cumplimiento está en el Plan Estratégico.

Esta hoja de ruta en la que vas a describir con detalle todo lo que quieres conseguir y cómo vas a trabajar para lograrlo, es el pilar fundamental que le da todo el sentido a tu empresa.

Además de la tranquilidad que te aporta el saber qué es lo que tienes que hacer en cada momento, el Plan Estratégico te aporta todos estos beneficios:

1. La empresa va siempre en la misma dirección, algo que ayuda mucho a conseguir los objetivos marcados.

2. Aprendes a conocerte mejor a ti mismo. Tendrás el máximo control sobre tus fortalezas, es decir, lo que sabes hacer a la perfección; y también podrás medir las amenazas, es decir, todo lo que necesitas para mejorar tu calidad.

3. Tomas mejores decisiones. El Plan Estratégico te obliga a hacer controles de seguimiento, tanto de la estrategia como de los objetivos marcados. Esto te sirve para comprobar que estás haciendo bien las cosas; o, de lo contrario, rectificar a tiempo identificando el problema de manera muy precisa.

4. Todas las personas que forman parte de la empresa se sienten más comprometidas. Y es que gracias al Plan Estratégico los empleados conocen la importancia de su puesto de trabajo a nivel global, algo que les ayuda a sentirse más valorados.

Además, como también conocen el camino que seguirá la empresa para conseguir sus objetivos se sentirán más felices. Y, por tanto, su rendimiento del trabajo será óptimo.

A continuación, voy a enseñarte cómo hacer un Plan Estratégico detalladamente, así que ¡toma nota!

¿Cómo hacer un Plan estratégico de una empresa en cuatro simples pasos?

Hacer una planificación de este tipo es un proceso muy sencillo; debes analizar la situación actual, tanto dentro como fuera de tu empresa, para poder determinar los objetivos y diseñar las estrategias que te ayudarán a conseguirlos.

Una vez analizado y definido todo el proceso, tan solo te queda elaborar el Plan de Acción, esa hoja de ruta que hará que tu empresa funcione a la perfección, y donde solo hay cabida para el éxito.

Veamos cómo puedes crear tu propio Plan Estratégico en 4 pasos.

1) Primer paso: definir el propósito de tu empresa

Antes de empezar a analizar nada, debes tener claro por qué y para qué has creado tu empresa; es la única manera de poder definir el camino que debes seguir para llegar hasta la meta que te propongas.

Para ello, debes tener muy bien definidos los cimientos que definen el propósito de tu empresa:

› Misión

Este es el por qué de tu empresa, la razón y el motivo por el que has decidido crear tu pequeño imperio.

Tienes que responder la pregunta de ¿cómo ayudas a mejorar la vida de los demás?

Es decir, ¿por qué has abierto tu empresa?, ¿cuál es el motivo principal que te llevó a abrirla?

› Visión

Con la visión debes tener claro hacia dónde vas y qué quieres conseguir.

Trata de visualizar tu empresa dentro de un plazo de tiempo relativamente largo; por ejemplo, ¿dónde ves a tu empresa dentro de 5-10 años?

› Valores

Los valores son el código ético de tu empresa. Deben reflejar las líneas rojas por las que no estás dispuesto a pasar, así como todo lo que está permitido y que te ayudará a cumplir con tu propósito.

Además, la definición de los valores debe coincidir con lo que dicen otros de ti.

Y cuando digo "otros", me refiero a tus empleados, tus clientes, tus proveedores e incluso tus competidores.

" También te interesa leer: ¿Cómo definir la Misión, Visión y Valores de una empresa?

2) Segundo paso: análisis interno y externo de la situación actual

Este es el paso más importante y objetivo que debes hacer durante el proceso de elaboración de tu Plan Estratégico.

Y es que tienes que conocer en qué momento se encuentra tu empresa y cómo has llegado hasta aquí.

Y también debes conocer el entorno de tu empresa: saber cómo se relaciona con él y cómo le afectan las relaciones con el exterior, tanto con agentes cercanos a ella como los clientes, proveedores y competidores, como los agentes globales, la economía, política o sociedad.

Para poder llevar a cabo estos dos análisis, interno y externo, puedes valerte de una serie de herramientas que te ayudarán a obtener una mejor visión, y más realista, de la situación.

Voy a enseñarte las herramientas que necesitas para hacer este análisis de la situación actual.

› Análisis Interno

La elaboración de este análisis debe llevarte a conocer los elementos básicos de tu empresa, tales como el organigrama, la situación de la página Web, su presencia en redes sociales, los clientes potenciales y los productos y/o servicios que ofrece.

Además, debes acompañar este paso con un análisis financiero que te devuelva la realidad de la situación.

Para ello, necesitas tener a mano una "PyG" (cuenta de pérdidas y ganancias) junto al balance de situación.

Una vez que tienes todos estos datos extraídos, llega el momento de ver los primeros resultados.

Vas a conocer las áreas de la empresa que gestionas a la perfección y también las que no se te dan tan bien.

Es decir, este análisis interno te ayuda a conocer tus fortalezas y debilidades.

Y con esta información ya puedes comenzar a diseñar las primeras estrategias que refuercen tus fortalezas y fortalezcan tus debilidades.

Las herramientas que pueden ayudarte a conseguir elaborar un completo análisis interno son:

Cadena de valor: se trata de una matriz que te permite analizar todos los departamentos o actividades de tu empresa, para que puedas añadir valor al producto y/o servicio que ofreces a tus clientes. (Ver: ¿Qué es la cadena de valor y cómo hacerla paso a paso?)

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI): esta herramienta te permite evaluar todos los recursos de la empresa, en especial está pensada para analizar sus fortalezas y debilidades.

› Análisis Externo

El análisis externo comprende dos variables; por un lado, es fundamental que conozcas la influencia de los factores externos tales como la política, la economía o la sociedad, entre otros.

Y, por otro lado, debes conocer a tus competidores y saber en qué posición te encuentras frente a ellos, cuál es tu cuota de mercado.

Para este análisis de la competencia, además es necesario que tengas claras las estrategias comerciales y el plan de Marketing Digital de las empresas que compiten contigo en el sector.

El resultado de este análisis te facilita la información de las amenazas y oportunidades que están afectando a tu empresa, y sobre las que puedes tomar acciones de las que obtener beneficios.

Las herramientas más útiles en la creación del Plan Estratégico son:

5 fuerzas de Porter: esta herramienta te ayuda a conocer el nivel de competencia de tu empresa, una información muy valiosa con la que podrás tomar las mejores decisiones estratégicas. (ver: ¿Qué son las 5 fuerzas de Porter y cómo aprovecharlas para tu negocio?)

Matriz PESTEL (Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y Legal): con la que puedes medir la influencia de los factores externos que te comentaba antes (ver: ¿Cómo hacer un análisis PESTEL?).

Matriz de Perfil Competitivo (MPC): te ayuda a evaluar a tus competidores y así poder determinar la cuota de mercado de cada empresa.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE): con esta matriz puedes evaluar y ponderar las amenazas y oportunidades que has encontrado a lo largo de tu análisis externo.

› DAFO, la matriz que refleja toda la información de tu empresa

El segundo paso del Plan Estratégico termina con la representación de toda la información que has recopilado a lo largo de tus análisis interno y externo.

La matriz DAFO es la que devuelve la foto con la situación real de tu empresa, tanto desde el punto de vista interno, como una visión global dentro del sector en el que trabajas.

Debilidades (factor interno)

Amenazas (factor externo)

Fortalezas (factor interno)

Oportunidades (factor externo)

El significado de este acrónimo es:
A partir de este momento, ya puedes empezar a tomar decisiones, diseñar estrategias y marcar objetivos.

Veamos cómo puedes hacerlo en el siguiente paso de la elaboración de tu Plan Estratégico.

3) Tercer paso: diseño de estrategias que ayuden a cumplir los objetivos
" También te interesa leer:
Llega el momento de elaborar la hoja de ruta que llevará a tu empresa hacia el objetivo, u objetivos, que desees cumplir.

Sin perder de vista todo lo que has analizado hasta ahora debes definir los objetivos que quieras, manteniendo la coherencia con la Misión, Visión y Valores que diseñaste en el primer paso.

Para comenzar de una manera ordenada, tienes que elegir el primer objetivo de todos, el más importante, el que te llevará a diseñar el resto.

¿Quieres mejorar tu modelo actual de negocio? ¿O prefieres cambiar a un modelo nuevo de empresa?

Una vez que tengas esto claro, ya puedes definir los objetivos adecuados alrededor de la meta que te has marcado. Y el último paso está en la creación de las estrategias que llevarán a tu empresa al cumplimiento de los objetivos.
" También te interesa:
Para poner en marcha todo esto, te recomiendo estas herramientas:

› Define tus objetivos siguiendo la metodología SMART

Esto no es otra cosa que una especie de guía que te ayudará a definir tus objetivos SMART en base a 5 características que deben cumplir:

S (specific): tiene que ser específico y concretar qué deseas conseguir.

M (measurable): deja indicado cómo puedes medir su seguimiento.

A (attainable): es muy importante que sea un objetivo alcanzable.

R (relevant): no pierdas el foco y diseña objetivos orientados a resultados.

T (timely): ponle un tiempo límite para conseguirlo.

› CAME

Esta matriz te ayuda a definir las estrategias que debes poner en práctica para conseguir tus objetivos.

Cada una de las funciones de CAME te permite mejorar y reforzar las variables de la DAFO que veíamos antes:

Corregir las Debilidades

Afrontar las Amenazas

Mantener las Fortalezas

Explotar las Oportunidades

› Las 4 orientaciones estratégicas

La combinación de las cuatro variables del DAFO da lugar a las 4 orientaciones estratégicas que te ayudarán en la elaboración de tus propias estrategias:

Estrategias defensivas: surgen con la combinación de las Amenazas y Fortalezas y su objetivo está en evitar que empeore la situación actual.

Estrategias ofensivas: son el resultado de combinar las Fortalezas y Oportunidades. Su misión está en mejorar la situación actual de la empresa.

Estrategias de supervivencia: aparecen tras combinar las Debilidades y Amenazas y deben eliminar todos los aspectos negativos que perjudican a la empresa.

Estrategias reorientativas: juntando las Debilidades y Oportunidades, tenemos este resultado cuyo objetivo es la transformación de la situación actual eliminando las Debilidades de la empresa y creando nuevas Fortalezas.

4) Cuarto paso: lanzamiento y control de seguimiento del Plan Estratégico

Sin olvidar las cuatro características que debe tener el Plan Estratégico, Cuantitativo, Personalizado, Descriptivo y Temporal, en esta cuarta y última fase de su elaboración, tienes que crear el Plan de Acción que dé comienzo a su ejecución.

Para ello, tienes que dividir las estrategias en pequeñas tácticas que deriven en objetivos de muy corto plazo; algunos, incluso, serán objetivos diarios.

También debes asignar a los responsables de cada tarea, además de un responsable general de control y seguimiento. Te recomiendo que no dejes fuera a ninguna de las personas que han participado en la elaboración del Plan Estratégico.

Ellos poseen información muy valiosa que ayudará a su cumplimiento.

A la hora de implementar el Plan Estratégico en tu empresa, puedes utilizar múltiples herramientas.

Ten en cuenta que debes crear el Plan de Acción de manera sencilla y fácilmente entendible por todas las personas de tu empresa que contribuirán a su ejecución.

Aquí te dejo 4 herramientas que pueden ayudarte en la comunicación e implantación de tu nuevo Plan Estratégico

Mapa con la estrategia: este es un documento gráfico donde debes dejar reflejados los objetivos que deseas conseguir. De esta manera, todas las personas que forman parte de la empresa entenderán el porqué de las estrategias.

Agenda: marca los pasos y eventos más importantes que ayudarán al cumplimiento de los objetivos. Con esto, los empleados de la compañía sabrán qué va a pasar y en qué momento durante los próximos meses.

Calendario de Gantt: te permite detallar mes a mes todas las acciones que se van a llevar a cabo a nivel global.

Cuadro de mando integral: esta herramienta de gestión es muy útil para poder ver y analizar toda la evolución de la actividad que rodea a tu empresa, incluido el cumplimiento del Plan Estratégico.

Conclusión

Una vez que tengas claro qué es el Plan estratégico de una empresa, ponerlo en práctica no te será demasiado árduo, ya que tan sólo deberás seguir los pasos y consejos que te he dejado en esta guía.

Conseguirás tomar las decisiones más correctas según problemas o vicisitudes que te puedas encontrar.

Imágenes principales By Freepik.

Y tú, ¿sabías que es y cómo crear un Plan estratégico con el que poner en el rumbo correcto a tu Marca o negocio?

Cuéntame qué experiencia tienes con este planteamiento corporativo y si lo has puesto ya en práctica en tu empresa.

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¿Qué es el Plan Estratégico de una empresa y cómo hacerlo paso a paso?

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¿Tienes ya un Plan estratégico para tu empresa? ¿Sabes qué es exactamente? Sea como fuere, gracias a este conjunto de técnicas empresariales, lograrás tomar las mejores decisiones posibles para dotar a tu Marca de un rumbo correcto y acorde con tus objetivos empresariales.

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Ventas actuales de la compañía vs mercado potencial

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4. Determine el número de ventas actuales de la compañía, por territorio en valores y valor de cada territorio.

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4. Determine el número de ventas actuales de la compañía, por territorio en valores y valor de cada territorio.

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Territorios de ventas VS mercado potencial y participación de clientes 

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5. ¿Cómo sería la reorganización de territorios teniendo en cuenta las zonas geográficas, potencial y número de clientes y MS (MarketShare)?

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5. ¿Cómo sería la reorganización de territorios teniendo en cuenta las zonas geográficas, potencial y número de clientes y MS (MarketShare)?

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Al analizar la grafica ubicamos la enumeración de territorios en concordancia con el potencial de cada una de las zonas siendo Barranquilla nuestra ciudad con mayor potencial para crecer en dinero y con mas cuentas por conquistar y Aguachica la de menor peso siendo el 1% del total del mercado potencial con 5 clientes.

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Modificación de vendedores en los territorios

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6. Redistribuya a los vendedores por territorio teniendo en cuenta: 1 vendedor master, 2 vendedores senior, 2 vendedores intermedios y3 vendedores junior. 

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6. Redistribuya a los vendedores por territorio teniendo en cuenta: 1 vendedor master, 2 vendedores senior, 2 vendedores intermedios y3 vendedores junior. 

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Para esta reasignación se tuvieron en cuenta 2 parametros:

1. Mercado potencial de crecimiento y oportunidades
2. Cercanía de las zonas, en el caso del vendedor que se le asignas dos zonas por estar muy cercas  la zona de  Valledupar + Aguachica por tener solo 5 clientes.

Tenemos la zona de Barranquilla que tiene la mayor cantidad de clientes y mayor MP, por tanto, es necesario tener dos ejecutivos. Por eso se cambia de posición al vendedor  del territorio 4 y se pasa al territorio 5 para sumar en total 2  vendedores con una segmentación interna dentro de la zona.

Reasignamos los vendedores mas experimentados en zonas que nos pueden empujar mas los números por el tipo de mercado y numero de clientes a conquistar.

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7. Si compara el territorio seleccionado con los demás, ¿considera pertinente realizar una redistribución de los mismos a fin de aumentar el porcentaje de participación y el porcentaje de clientes?,¿cómo lo redistribuiría?

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7. Si compara el territorio seleccionado con los demás, ¿considera pertinente realizar una redistribución de los mismos a fin de aumentar el porcentaje de participación y el porcentaje de clientes?,¿cómo lo redistribuiría?

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Reorganizamos las zonas de acuerdo al total de clientes y al mercado potencial, así mismo, añadiendo mejores vendedores en las zonas que no hemos crecido pero son las principales zonas donde podríamos obtener mas oportunidades de crecimiento.

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8. Especifique cuántas visitas debe realizar cada representante y cuál debe ser su promedio de acuerdo a la distribución realizada en el punto anterior.

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8. Especifique cuántas visitas debe realizar cada representante y cuál debe ser su promedio de acuerdo a la distribución realizada en el punto anterior.

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De  acuerdo a la nueva distribución de territorios y la cantidad de clientes  por zona los equipos deberán realizar un promedio de visitas diarias de 10.

Visitas mensuales 200 por vendedor.

Dentro de cada una de las zonas se deben clasificar por clientes A-B-C-D

Clientes A: Clientes con frecuencia de visitas todas las semanas.
Clientes B: Clientes con frecuencia de visitas cada 15 días.
Clientes C: Clientes con frecuencia de visitas 1 vez al mes.
Clientes D: Clientes con frecuencia de visitas cada dos meses.
Esto aplica para zonas con clientes muy grandes como Barranquilla y nos permite personalizar el servicio con clientes que tienen mayor potencial de compra y crecimiento.

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9. Para poder cumplir con un incremento del 10% en el Market Share necesitará contratar más personal, para ello, realice una breve descripción del cargo y las aptitudes que deberá tener el futuro colaborador teniendo como referencia el reclutamiento de procesos. 

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9. Para poder cumplir con un incremento del 10% en el Market Share necesitará contratar más personal, para ello, realice una breve descripción del cargo y las aptitudes que deberá tener el futuro colaborador teniendo como referencia el reclutamiento de procesos. 

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Cargo: Vendedor Senior ELECTROCASAS  DEL CARIBE SAS

Desarrollo del area comercial en el sector de retail en electrodomésticos,  desarrollo de cuentas claves, creación de estrategias para el logro de resultados, capacitaciones al cliente en productos  y entrenamientos en ventas de los mismos, aumentar  penetración del mercado, desarrollo de marcas estratégicas.

Funciones:

·       Apoyar y facilitar las relaciones entre el la compañía  y los clientes para crear lasos que permitan dar crecimiento a la empresa y ser aliados estratégicos de los clientes asignados a la zona para mejor desarrollo del mercado.

·       Trabajo en equipo  orientado a cumplimiento  de metas mensuales y anuales apoyados con creación de estrategias  y desarrollo de las mismas. De la mano con valores, misión y visión de la compañía.

·       Realizar entrenamientos enfocados en las necesidades del mercado y alineados con productos estratégicos y diferenciadores  de la empresa para generar posicionamiento de marca y fidelización del cliente.

Aptitudes:
1. Capacidad de escucha
2. Buen comunicador
3. Conocimiento del mercado
4. Creatividad
5. Actitud positiva
6. Capacidad de aprendizaje
7. Compromiso
8. Actitud de servicio

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10.En relación con el punto anterior, ¿Cuántos vendedores debería tener el equipo de ventas?

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10.En relación con el punto anterior, ¿Cuántos vendedores debería tener el equipo de ventas?

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El equipo de ventas, solo le integraría un nuevo vendedor al equipo para desarrollar de mejor manera las zonas con mayor MP y mas bajo MS.

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11.¿Qué elementos tendría en cuenta para contratar a un nuevo vendedor sabiendo que debe aumentar el porcentaje del MarketShare? Tenga presente lo mencionado en las pautas para planificar una entrevista. 

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11.¿Qué elementos tendría en cuenta para contratar a un nuevo vendedor sabiendo que debe aumentar el porcentaje del MarketShare? Tenga presente lo mencionado en las pautas para planificar una entrevista. 

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1. Selección: METODO STAR

Identificar y tener claro el perfil que estoy buscando a nivel académico y aptitudes para desarrollar el cargo.

Identificar las competencias-comportamientos que se requieren para que encajen con el perfil.
Se deben tener en cuentas características de la personalidad, experiencias anteriores, desempeño que ha tenido en los trabajos.

Proceso:
1. Revisión de los perfiles de las funciones: Apoyo con RRHH
2. Revisión  de las competencias fundamentales
3. Formulación de preguntas
4. Conducción de la entrevista
5. Evaluación de la entrevistas

Situación - tarea:
1. Contexto en el que actúa el candidato
2. Explica la razón de su actuación
3. Acción que el candidato desarrollo para responder ante la situación
4. Los efectos de la acción .

Se analizan aspectos como habilidades para persuadir y vender.
Asimilación y aplicación de manera oportuna , información relacionada con el cargo.

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12.Elabore el pronóstico de ventas para el próximo año, para toda la compañía y para cada territorio.

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12.Elabore el pronóstico de ventas para el próximo año, para toda la compañía y para cada territorio.

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EMPRESA: ELECTROCASAS  DEL CARIBE SAS.
MERCADO TOTAL: 5000
PROYECCION DE CRECIMIENTO 10% AÑO 2023
TOTAL CLIENTES 500 CUENTAS
TERRITORIOS 8 - 8 VENDEDORES

PARTICIPACIÓN ACTUAL EN EL MERCADO %:  32.3% $1.615
MERCADO A CONQUISTAR +10%: 42.3%
OBJETIVO DE CRECIMIENTO  PRONOSTICO DE VENTAS EN $: $2.115

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13.¿Qué tipo de remuneración emplearía para cumplir con la meta propuesta y así motivar a sus empleados a cumplir con los objetivos propuestos por la compañía?

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13.¿Qué tipo de remuneración emplearía para cumplir con la meta propuesta y así motivar a sus empleados a cumplir con los objetivos propuestos por la compañía?

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De acuerdo, al tipo de negocio y los objetivos el modelo de  remuneración que emplearía es de Salario Mixto, ya que podríamos integrar su salario básico mas comisiones por ventas, podríamos añadir comisiones por venta de líneas de productos y también comisión por recaudo de cartera. De esta forma el equipo estaría siempre motivado al desarrollar acciones distintas a la venta general.

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PRONOSTICO DE VENTAS TOTAL COMPAÑIA Y X TERRITORIOS

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14.¿Cuál es el pronóstico de ventas para el próximo año, total compañía o por territorios?

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14.¿Cuál es el pronóstico de ventas para el próximo año, total compañía o por territorios?

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PRONOSTICO DE VENTAS PARA EL PROXIMO AÑO: 42,3%
OBJETIVO DE CRECIMIENTO  PRONOSTICO DE VENTAS EN $: $2.115

EMPRESA: ELECTROCASAS  DEL CARIBE SAS.
MERCADO TOTAL: 5000
PROYECCION DE CRECIMIENTO 10% AÑO 2023
TOTAL CLIENTES 500 CUENTAS
TERRITORIOS 8 - 8 VENDEDORES