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La administración es definida como la ciencia que estudia las organizaciones a través de la planificación, organización, dirección y control de modo que alcance una mayor efectividad en la concesión de los logros que se persigue, buscando el mejor desempeño posible y la obtención de ciertos objetivos.

La administración de considera importante ya que es el órgano encargado del progreso económico organizado, se puede inferir que es indispensable, no solo para el éxito de las empresas con fines de lucro, sino para la sociedad en su conjunto y para todo individuo que hace parte de ella.

La teorías administrativa fueron creada con el fin de definir

lo que es la administración y a continuación vamos a hablar acerca de la TEORIA CIENTIFICA y TEORIA CLASICA.

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El objetivo fundamental de esta teoría es alcanzar los niveles máximos de la productividad y por lo tanto de prosperidad, eliminando el desperdicio y las pérdidas sufridas por la empresa.

Frederick Taylor es considerado el padre de la administración científica.

Sus principales aportes fueron:
1. Mejorar la eficiencia del trabajo mediante estudio de
tiempos y movimientos.
2. Incentivos para motivar a los trabajadores.
3. Investigación de cómo mejorar los resultados de las
actividades de los trabajadores.

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Henry Lawrence Gantt es reconocido por aportar la gráfica que lleva su nombre.

Sus principales aportes fueron:
1. La gráfica de Gantt que se usa para medir tiempos  y actividades que deben efectuarse en un programa de trabajo.
2. Desarrollo un sistema de incentivos para los trabajadores.
3. Implemento un modelo de bonificaciones por tarea: Primas y tareas de Gantt.

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Frank Bunker Gilbreth creo un diagrama de flujo para plasmar esquemas de actividades completas.

Sus principales aportes fueron:
1. Aporto una metodología para el estudio de los movimientos
con la finalidad de suprimir movimientos innecesarios en el proceso de trabajo.
2. En colaboración con su esposa Lilian M. Gilbreth generaron un sistema de 17 elementos básicos que redujeron tiempos y movimientos.
3. Mediante la Ergonomía (ingeniería humana) lograron
integrar lo humano con las máquinas y materiales, asì se ganaron el título de
los padres del eficientismo productivo.

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Henry Ford fue uno de los primeros empresarios en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados.

Sus grandes aportes a la administración fueron:
1. La creación de un modelo de automóvil con piezas
estandarizadas y auto cambiables.
2. Utiliza un sistema de integración vertical y horizontal.
3. En el campo de la mercadotecnia llevo a cabo la asistencia.
técnica, implemento la política de precios y el sistema de concesiones.

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Henri Fayol inicio la teoría general de la administración y dice que se
lleva a cabo mediante un proceso de varias etapas.

Sus principales aportes en el área del conocimiento, fueron:
el estudio, el análisis y la enseñanza de la administración que se debe enfocar
desde el punto de vista de sus funciones:
1. predicción y planificación.
2. organización.
3. dirección.
4. control.
5. coordinación.
* Diseño el perfil que debe tener todo administrador.

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•Taylor se enfocó en los procesos de transformación, buscando mejorar la productividad de la empresa para cual trabajaba, dando origen a lo que se conoce como la Teoría de la Administración Científica, la cual fue complementada por otros ingenieros que laboraban bajo su mando, como Gantt y Gilbreth, y luego aplicado y ampliado por Ford.
Al centrarse en aumentar la eficiencia de las labores netamente operativas, su estilo de administración se desarrolló de abajo hacia arriba, de los niveles básicos a los niveles intermedio y alto. El énfasis estaba en la tarea, en los movimientos, en la ejecución de los procesos y el uso de las máquinas y herramientas; el enemigo era el desperdicio

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Los cuatro principios de la Administración Científica de Taylor, citando nuevamente a Chiavenato, son:

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Los cuatro principios de la Administración Científica de Taylor, citando nuevamente a Chiavenato, son:

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•Principio de Planeación: Asignar el mejor método de trabajo de forma científica y que no dependa de la decisión del operario.

•

•Principio de Preparación: Selección científica del trabajador, de la máquina y de las herramientas y su disposición física.

•

•Principio de Control: Vigilar que la ejecución del trabajo esté de acuerdo con lo planeado.

•

•Principio de Ejecución: Las funciones y responsabilidades se deben asignar en diferentes personas y diferentes niveles para garantizar la disciplina.

El gerente planea, prepara y controla, el operario ejecutar.

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En su obra “Introducción a la Teoría General de la Administración”

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En su obra “Introducción a la Teoría General de la Administración”

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Chiavenato se refiere a la teoría de Taylor destacando el hecho de que éste considera que el trabajador (operario) no es capaz de entender científica ni racionalmente el trabajo y por lo tanto es responsabilidad de la gerencia asignarle el mejor método para realizar sus tareas. Para ello, la gerencia debe analizar detalladamente lo que debe hacer cada operario, capacitarlo, entrenarlo y controlarlo, en lo que se dio a conocer como la “Organización Racional del Trabajo”

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el cual tuvo como principal centro de estudio los siguientes aspectos:
Análisis del trabajo: Lo que logró con este análisis puede describirse en los siguientes puntos: eliminación de movimientos inútiles, selección y entrenamiento racional de los trabajadores, mejorar la eficiencia del trabajo mejorando la eficiencia del trabajador, distribución uniforme del trabajo, fijación de salarios con base en un trabajo bien definido.

Estudio de la fatiga humana: Uno de los colaboradores de Taylor, Gilbreth, sostenía que la fatiga disminuye la productividad y la calidad y propicia la rotación del personal  debido a los accidentes, las enfermedades y el agotamiento. Por lo cual la cual determinó que los principios de economía de movimientos que contribuyen a la disminución de la fatiga humana son: uso adecuado del cuerpo humano, apropiada distribución física del puesto de trabajo y diseño de herramientas y equipos funcionales

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División del trabajo y especialización del obrero: 

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División del trabajo y especialización del obrero: 

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Quizá sea ésta la principal contribución de Taylor. Dividir el trabajo significa que un operario ya no realiza todas las actividades para elaborar un producto (como se hacía en los talleres artesanales), sino que el trabajo se descompone en tareas más pequeñas, algunas de las cuales realiza un operario, otras las ejecuta un operario diferente y así hasta completar todas las tareas que conforman un trabajo son ejecutadas por varios operarios, con lo cual se consigue mejorar notablemente la eficiencia

Diseño de cargos y tareas: Como consecuencia de la división del trabajo, se hace necesario reunir de forma coherente las diferentes tareas que resultaron de la segregación del trabajo en un cargo. Se entiende “tarea” como una parte de un trabajo. Entendemos “cargo” como un conjunto de tareas que se repiten de forma cíclica, pero que no alcanzan a ser un trabajo completo. Así que diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas) y la relación con otros cargos. Como resultado del diseño de cargos, se requieren operarios menos calificados, con salarios más bajos, con menos necesidades de entrenamiento, que comenten menos errores, más eficientes y con menos necesidad de supervisión.

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Incentivos salariales y premios por producción: 

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Incentivos salariales y premios por producción: 

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Al cumplirse los cuatro puntos anteriores, tenemos que se dispone de un cargo racionalizado y estandarizado, con unos operarios seleccionados y entrenados con un método.Para lograrlo, Taylor desarrolla planes de salarios e incentivos por producción. Los operarios deben cumplir una cuota de producción en un tiempo establecido, o incluso superarla, para tener derecho a la remuneración establecida: Se crea así el pago a destajo.

Homo Economicus: Este concepto lleva a la idea de que el operario sólo está “motivado” para trabajar por las recompensas económicas y materiales. Refuerza la idea de Taylor de que al operario hay que seleccionarlo según sus condiciones físicas y remunerarlo según su eficiencia, logrando  así que los salarios sean fuente de productividad y ganancias para la empresa.

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se empezó a otorgar herramientas e instrumentos adecuados al cargo, a distribuir las máquinas de una forma coherente y a mejorar el ambiente físico del trabajo adecuando las condiciones de ruido, iluminación, ventilación, comodidad.

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Por la misma época de Taylor, el ingeniero Henri Fayol y otros directivos, en Francia, estaban también preocupados por la poca eficiencia de las empresas, pero su enfoque se centró más en la estructura organizacional (disposición de los puestos y funciones y sus interrelaciones) que en el proceso de producción.

Su enfoque era de arriba hacia abajo en la organización, en el sentido contrario al que proponía Taylor, pero no por ello entró a contradecir a la Teoría Científica, sino más bien a complementarla. A esta teoría propuesta por Fayol se le conoce como Escuela o Teoría Clásica de la Administración

Una empresa era más que la suma de las actividades de un grupo de operarios, así que centró su atención en la globalidad de la empresa, momento en el cual se empieza a generar el concepto de “organización”.

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como lo refiere Chiavenato:

• Funciones técnicas, que tienen que ver con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

•Funciones comerciales, en lo referente a la compra, venta e intercambio de bienes, sean estos materiales o bienes finales.

•Función financiera, en lo relacionado con la búsqueda, consecución y manejo de capitales (especialmente dinero)
Función de seguridad, que se relaciona con la protección de los bienes y las personas.

•Función contable, en lo relacionado con las estadísticas, el manejo de inventarios, los costos y los balances.

•Función administrativa, que integra y coordina a todas las demás funciones y por tanto es la más importante.

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Fayol estructuró lo que él concebía como una organización.

•Planear: Es evaluar y comprender el futuro y estructurar acciones que permitan alcanzarlo.

Organizar: Consiste en asignar los recursos tanto humanos como materiales para que lo planeado se logre.

•Dirigir: Busca obtener lo máximo de las personas para que se cumplan las tareas.

•Coordinar: Es lograr que todos los esfuerzos y los recursos asignados a las actividades, se sincronicen armónicamente.

•Controlar: Busca verificar e intervenir en las actividades y los recursos asignados, para que lo planeado se cumpla.

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•División del trabajo: Al separar los trabajos en tareas más simples, se logra la especialización del operario, lo que conduce a aumentar la eficiencia de la mano de obra

•Autoridad y responsabilidad: Debe existir un equilibrio entre las dos. Para Fayol, autoridad significa el derecho a dar órdenes y a ser obedecido, mientras que la responsabilidad es una consecuencia de aquella y significa el deber de rendir cuentas por los actos desarrollados.

•Disciplina: Hay unas normas establecidas que deben cumplirse y sobre las cuales los operarios deben asumir un esfuerzo común, con energía y dedicación.

•Unidad de mando: Para evitar confusiones y malos entendidos, todo operario debe recibir órdenes de un sólo jefe. Aquí hay una gran diferencia con Taylor, quien estableció la autoridad funcional de los supervisores, lo que conllevaba a que un obrero tenía varios jefes.
•Unidad de dirección: El direccionamiento de la empresa debe ser único, por lo que cada jefe debe tener objetivos comunes con los de la empresa para aplicar en su área o grupo de operarios.

•Subordinación de intereses: Aunque las personas siempre tendrán intereses particulares o grupales, estos no deben estar por encima de los intereses de la organización.

•Remuneración del personal: La remuneración se debe fundamentar en el desempeño del operario, pero sobre todo, debe ser justa. No sólo se considera el pago económico, sino también el pago

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•Centralización: Centralizar consiste en concentrar la toma de decisiones y la autoridad en la cúpula de la jerarquía, es reducir la importancia del papel del subordinado.

• Cadena escalar: Fayol se refería con la cadena escalar o jerarquía, a la línea de mando, o sea, a que cada posición en la jerarquía tiene cierta cantidad de autoridad sobre sus subalternos, a quienes debe mantener informados de las actividades laborales.

•Orden: En este principio se hace referencia a la importancia de que cada recurso material y cada persona esté en un sitio especificado, para aumentar la eficiencia.
•Equidad: Todo operario debe ser tratado de forma igual, de tal forma que se consiga la lealtad.
•Estabilidad del personal: Se debe buscar que las personas más valiosas para la empresa permanezcan la mayor cantidad de tiempo posible, de tal forma que no haya necesidad de contratar personal menos experto, con los costos y dificultades que esto trae.

•Iniciativa: Aquí no hace referencia a la creatividad, sino a la actitud de los operarios por emprender actividades nuevas no previstas, por convicción propia, para bien de la empresa.

•Espíritu de equipo: Si hay buena voluntad y armonía entre los trabajadores, s e logra crear y explotar la fortaleza más importante de las empresas, sus personas.

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•Se caracteriza por la hegemonía patriarcal, por ejemplo la familia. A ésta corresponde la autoridad tradicional. Esta autoridad se da cuando quien es subordinado asume que las órdenes impartidas por su superior tienen fundamento en su ejercicio tradicional del poder y por tanto se consideran justas.

• Sociedad Carismática
•Se caracteriza por la integración de personas de forma arbitraria, por ejemplo un partido político. A ésta corresponde la autoridad carismática. La esencia de esta autoridad radica en la influencia que el superior ejerce sobre el subordinado, quien acepta las órdenes que éste imparte porque dicho subordinado confía y cree en su superior. El carisma del superior radica en su personalidad influyente.

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•El grupo establece la cantidad a producir, y quien se salga de ésta norma social, se enfrenta a la pérdida de afecto y respeto de los compañeros. Las recompensas y sanciones no económicas tienen gran impacto en la productividad y felicidad del trabajador.

•La empresa debe ser vista como una organización social conformada por diferentes grupos informales, difiriendo de la visión clásica que la miraba en su estructura formal (responsabilidades, autoridad, etc.).

•La organización está conformada por grupos sociales, con interacción social, donde cada individuo es diferente, pero da y recibe influencia de los demás.

•El cambio de puesto de trabajo influye ampliamente en la moral del trabajador. Los trabajos repetitivos y simples son monótonos y reducen la eficiencia (contrario a la que proponía la Administración Clásica)

•Las mejoras tecnológicas son vistas por los trabajadores como formas de explotación al producir más pero ganar lo mismo el trabajador.

•

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•Su característica son las normas impersonales y la selección de los recursos de forma racional, como por ejemplo una empresa. A ella corresponde la autoridad burocrática o legal. En esta autoridad las órdenes son obedecidas porque se considera que quien las imparte se ha basado para darlas en un conjunto de normas que todos consideran válidas y justas.

•La Teoría de la Burocracia tiene esencialmente una serie de características que la definen. Entender estas características se hace fundamental para poder aplicar en la administración de una organización, dicha teoría:

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•Carácter legal de las normas: La burocracia se basa en la unidad que otorgan las normas y reglamentos escritos.

•Formalidad de las comunicaciones: Toda la comunicación en la burocracia es escrita, lo que le da el sentido formal.

•Racionalidad y división del trabajo: Cada persona cumple unas funciones específicas, en las cuales tiene atribuciones particulares según le sea dado el poder y el derecho correspondientes.

•Relaciones impersonales: Para la burocracia las personas no son la esencia del cargo, sino que el centro está en las funciones que se deben cumplir.

•Jerarquía de autoridad: Todo cargo tiene una jerarquía, esto es, existe un control sobre cada cargo ejercido siempre por alguien que está en una línea más alta de autoridad.

•Estandarización de procedimientos: Cada persona que está asignada a un cargo debe hacer lo que la burocracia le impone, y no lo que dicha persona desea. Las reglas y normas son entonces las que rigen el cargo.

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•Competencia y meritocracia: Para seleccionar las personas para un cargo, no se tiene en cuenta las preferencias del jefe, sino que la decisión de la selección se

fundamenta en la capacidad y competencia técnica, además de los méritos que ha hecho para el cargo.

•Especialización de la administración: Debe existir una segregación entre quienes administran la organización y los dueños de los medios de producción. Los dueños no deben administrar y los administradores no deben ser dueños de los medios productivos que dirigen.

•Profesionalización de los participantes: Se considera que cada funcionario (persona que ostenta un cargo) es profesional en lo que hace, debido a que es un especialista en las funciones y cumple con todas las condiciones de un burócrata (asalariado, no es dueño de los medios, es asignado al cargo, su mandato es indefinido en el tiempo, llegó al cargo por una carrera)

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•Funcionamiento previsible: En la burocracia, debido a que todo se basa en normas y reglas, el funcionario debe comprometerse a cumplirlas, por lo que es previsible que los resultados se establezcan anticipadamente de una forma rutinaria pero eficiente y eficaz. Todo está previsto con anticipación.

•Algunos de los puntos en que la Teoría de la Burocracia muestra debilidades o aspectos negativos, se dan porque la total racionalidad de la organización no es posible, además debido a que se deja de un lado el aspecto humano del trabajo. Los puntos más relevantes son:

•Apego a las normas: La importancia que se le da a la norma rebasa a la teoría misma, hasta el punto de que dichas normas terminan por volverse objetivos, o los sustituyen. Los medios se convierten en los fines mismos.
•Excesivo formalismo y papeleo: Como toda la comunicación es escrita, todo se debe documentar, para que siempre haya evidencia escrita de lo ordenado. Esta situación conlleva a exagerada cantidad de papeleo.

•

•Resistencia al cambio: Debido a la excesiva previsibilidad de cada cosa y a la exigencia de que todo está normativizado, el funcionario termina por rutinizarse en el trabajo y por tanto cualquier mejora será rechazada por amenazante o por molesta.

•

•Relaciones despersonalizadas: el énfasis en la burocracia está en el cargo mismo y las normas, por encima del funcionario que lo ejerce, lo que termina por producir un ambiente en el cual las relaciones interpersonales no son importantes, y por el contrario, son más bien evitadas de parte de la administración.

•

Decisiones jerárquicas: Las únicas personas que toman las decisiones serán las que ostentan la autoridad en un nivel jerárquico elevado, aunque no tenga conocimiento del tema

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•Conformismo: La burocracia espera que las personas se sometan a las normas de tal forma que hagan exactamente lo que se espera de ellas, lo que limita su espontaneidad y libertad.

•Muestra de autoridad: Debido a que la esencia misma de la burocracia está en la jerarquía de autoridad, siempre debe resaltarse quién ejerce el poder, lo que generalmente se muestra a través de signos y símbolos como el tipo de oficina, los privilegios, etc.

•Pobre atención a los clientes: Lo menos importante para la burocracia es el cliente, pues a éste se le ve como alguien que “entorpece” las labores, y por ello se le trata de una manera fría y estandarizada. La burocracia está pensada para que funcione hacia el interior de la organización y no hacia afuera.
Con alguna frecuencia, a la Escuela de las Relaciones Humanas se le llama también Corriente Humanista de la Administración. Para la época en que surgió esta escuela, ya se tenía bastante desarrollado todo el tema de la eficiencia en la tecnología, los métodos y procedimientos, la definición de cargos. Pero se había pasado por algo un elemento, el individuo como persona.

Las desavenencias cada vez mayores que surgían entre los patrones y los operarios, estaban llevando a un colapso de la actividad empresarial, debido a que aparecieron los sindicatos que promovían huelgas, como mecanismo de presión para que las empresas fueran más humanizadas

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•Si bien para Fayol la administración era una sola, independiente de si se ejercía en el sector público o el privado, Weber profundizó especialmente el impacto de la burocracia en la administración pública, tema que en la actualidad sigue teniendo plena vigencia. No por esto, desconocía que la burocracia se encuentra en todas las esferas organizacionales.

•Weber buscaba complementar las teorías de la época, proponiendo una visión más amplia y global de la organización. Presenta una nueva perspectiva de la administración al involucrar en ésta a la ciencia política, el derecho y la sociología.

•En toda la teoría administrativa clásica, el concepto de organización se entiende como una estructura generadora de ciertos factores, tales como poder, objetivos, roles, actividades, comunicaciones y otra serie de factores que surgen por el hecho de que las personas trabajan juntas.

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•El surgimiento de las ciencias de la Psicología y la Sociología, dieron un nuevo aire, pues centraron su estudio en la demostración de lo absurdo, inadecuado e injusto que era el sistema de trabajo basado en la práctica científica de la administración. Esto sucedía en los comienzos del s XX, y muchos psicólogos de esa época realizaron estudios empresariales que trataban de darle esa dimensión humana al trabajo. Algunos de ellos fueron Lewin, Dewey y Mayo.

•No obstante, en la misma Administración Científica, ya había pequeños esbozos de humanización cuando los esposos Gilbreth propusieron algunas ideas acerca de la fatiga humana, las condiciones ambientales en el trabajo y otros temas similares.
•Fase uno: En la fábrica se realizó un estudio sobre la iluminación con diferentes trabajadoras. Lo que se pretendía era contestar a la pregunta ¿la iluminación afecta la productividad? Se suponía que a los trabajadores sólo los motivaba factores externos, como la iluminación en el puesto de trabajo. En los tres experimentos se cambiaban los niveles de iluminación, suponiendo que al aumentar, la productividad mejoraría, y al disminuir la productividad bajaría. El resultado que obtuvo lo sorprendió: siempre la productividad aumentaba sin tener aparente relación directa con la intensidad de la luz.
•Fase dos: En la sala de montajes de relés, aisladas de las demás trabajadoras, se hizo la segunda fase de los experimentos. La pregunta que quería contestar era

•¿cuáles son los efectos del descanso y la fatiga en la productividad de las trabajadoras? Como se simuló un área similar a la que tenían las trabajadoras, terminaron por desarrollar una relación amistosa y agradable que influyó en el comportamiento laboral, cosa que no sucedió con el resto de personal que laboraba en su puesto normal de trabajo. El resultado obtenido es que la producción aumentó a pesar de tener jornadas más extensas y con descansos programados, donde la interacción del supervisor es esencial. Lo que cambiaba entre la sala de prueba y la sala normal de trabajo eran las condiciones sociales.

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•Fase tres: Se inició un programa de entrevistas, para responder a la pregunta

•¿qué tan satisfecha se siente con su entorno? Se pretendía conocer qué tan bien se sentían las trabajadoras con su supervisor, con la condiciones del trabajo y con las condiciones mismas de la labor. Lo que descubrieron es que la situación psicológica de cada empleada influía en su satisfacción o no con el trabajo que hacía. Otra cosa que encontraron es que los trabajadores se asociaban para protegerse colectivamente, controlando la producción, sancionando a los que no aceptaban las normas, con el liderazgo informal o con su manifestación de respeto o no a su superior inmediato.
•Fase cuatro: Como aparecieron fuertes lazos de grupos informales, Mayo inició una investigación en la sala de montaje de terminales, donde la pregunta que querían contestar era ¿cómo funcionan los grupos sociales en la organización? Un resultado que se obtuvo es que independiente de lo que pidiera la administración, las trabajadoras tenían una idea de la cantidad que debía producirse, nadie debe trabajar ni de más ni de menos

•Las conclusiones que obtuvo Mayo se resumen en los siguientes puntos:

•Los empleados no sólo se motivan con factores externos (salarios, condiciones físicas), sino que hay factores psicológicos que influyen en la productividad

• El comportamiento del individuo se apoya completamente en el grupo y por tanto no reaccionan de forma aislada sino como miembros de un grupo.

•Las pausas influyen en la productividad de forma positiva, pero no sirven de nada como un elemento aislado.

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Bertalanfy y La Teoría de Sistemas

Desde que la ciencia tomó senderos independientes según cada disciplina del conocimiento, la solución de algún problema se convertía en un reto de cada ciencia, de donde se proponían soluciones que sólo consideraban la situación aislada, aparte del mundo que la rodeaba.

Ludwig Bertalanfy (1940) inició un movimiento que pretendía volver en cierto sentido al pensamiento aristotélico, en el cual los problemas se abordan desde una perspectiva más amplia, o sea, de forma holística, completa, no buscando una solución parcial concentrada en los elementos, sino considerando todos los elementos y las interacciones que ellos tienen entre sí para hallar una solución integral, completa, a lo que se le llamó la Teoría General de Sistemas.

Cuando esta teoría se comenzó a aplicar a las ciencias de la Administración, dio como resultado un enfoque innovador, el cual pretendía encontrar solución a los problemas administrativos considerando tanto el interior de la organización como

Un sistema puede definirse como “un conjunto de elementos que interactúan, transformando entradas en salidas, compartiendo información, energía y materia con el entorno, en busca de un objetivo”.
-Insumos (entradas): Es el material, energía o información que requiere el sistema para alcanzar sus objetivos. Lo tome de su entorno.

-Productos (salidas): Es el resultado del proceso de transformación. Es el aporte que hace el sistema a su entorno.

-Procesos de transformación (procesamiento): Con los procesos de transformación el sistema convierte entradas en salidas.

-Retroalimentación (retroinformación): Los resultados tienen un impacto en el entorno, y por tanto el sistema debe comprender si estos resultados satisficieron o no los objetivos.

-Entorno (ambiente): Es el medio o sistema mayor en el cual se encuentra el sistema. De él toma los insumos y a él envía sus productos.

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Escuela Situacional o de Contingencias

Se dice que al Teoría Situacional o de Contingencias, es una derivación de Teoría de Sistemas. Según este autor, la Teoría de Contingencias “sostiene que situaciones distintas exigen prácticas diferentes, por lo cual aconseja el uso de las teorías tradicionales, del comportamiento y de los sistemas, combinadas o por separado, para resolver los problemas de las organizaciones” (Da Silva, op. cit. p 365).

Teoría del Desarrollo Organizacional

Se le atribuye a Beckhard la asignación del nombre de Desarrollo Organizacional a la necesidad de las organizaciones de dar respuesta al dilema planteado entre lograr una buena productividad en las empresas al tiempo que mantener un personal completamente satisfecho.

El concepto de Desarrollo Organizacional, que ha  tenido tanta acogida en la administración actual, se entiende como todas las acciones planeadas que se llevan a cabo al interior de una Organización para transformar la cultura, los sistemas y el comportamiento de las personas en busca de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacionales. Esta definición se le atribuye a Bennis.

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Administración de la Calidad

Desde que existe la elaboración de productos por parte del hombre, siempre ha existido el interés porque cada artículo que se produjera fuera lo mejor posible, pero el concepto que se tenía de “mejor” era absolutamente relativo y estaba más en el concepto del artesano que fabricaba dicho bien.
Benchmarking

Benchmarking significa aprender de los mejores. La filosofía de esta herramienta consiste en entender cómo hace las cosas mi empresa, luego encontrar otra empresa que haga las cosas mucho mejor que la mía (referente), por lo cual establezco la brecha o diferencia entre lo actual y lo ideal. El paso siguiente es estudiar cómo hace las cosas mi referente, aprender de él, entender su proceso y adaptarlo a mis necesidades.
Reingeniería

El deseo de hacer que las cosas fueran radicalmente mejores en las organizaciones, llevó a los autores Hammer y Champy en la década de los 90 a proponer un modelo trascendental de cambio, al que llamaron Reingeniería.

La reingeniería se define como un cambio radical y trascendental en los procesos, comenzando nuevamente con la redefinición del negocio y de la empresa. El concepto de Reingeniería es el de volver a definir todo desde cero, es volver a comenzar