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La tradición en las juntas directivas de las empresas hace que el cambio en las estratégias sea dificil.

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Principales barreras para pasar de product-centric a customer-centric:

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Principales barreras para pasar de product-centric a customer-centric:

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1. Cultura interna enfocada en el producto y no en el cliente: Muchas empresas están acostumbradas a pensar primero en lo que venden y no en lo que el cliente necesita.

2. Falta de alineación entre áreas:

Cada área trabaja por su lado (ventas, operaciones, marketing), lo que hace difícil construir una experiencia coherente.

3. Poca escucha del cliente:

No se mide bien la experiencia ni se usan los datos para tomar decisiones, por lo que se sigue operando “a ciegas”.

4. Resistencia al cambio:

Las personas y líderes muchas veces prefieren seguir haciendo lo mismo, aunque ya no funcione igual.

5. Procesos rígidos y poco flexibles:

Los procesos están diseñados para la operación interna y no para facilitar la vida del cliente.

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En mi experiencia dentro de la empresa donde trabajo, he visto claramente cómo se intenta avanzar hacia un enfoque más centrado en el cliente, pero todavía hay muchas cosas que vienen de una lógica más tradicional.

Por ejemplo, hay áreas que funcionan muy bien por separado, pero cuando lo ves desde el lado del cliente, la experiencia no siempre es fluida. A veces el cliente tiene que repetir lo mismo en diferentes canales o pasar por procesos que están pensados más para la operación interna que para facilitarle la vida.

También pasa que seguimos midiendo mucho la eficiencia o los resultados de cada área, pero no siempre lo que realmente vivió el cliente.

Siento que el reto más grande no está en la tecnología ni en las herramientas, sino en cómo alineamos a toda la organización bajo una misma visión.

Porque sí hay intención de mejorar la experiencia, pero mientras cada área siga operando con objetivos distintos, es difícil que eso se sienta de forma consistente. Al final, ser realmente centrados en el cliente implica cambiar la forma en que pensamos las cosas desde el inicio, no solo cómo las ejecutamos.

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Barreras en la organización de

Product Centric a Customer Centric

El principal desafío para evolucionar de un enfoque product-centric a uno customer-centric, es transformar la forma en que pensamos, analizamos, decidimos y operamos. Si nos enfocamos en el producto, limitará nuestra capacidad de comprender y responder de manera integral y oportuna el requerimiento del cliente.

Tenemos que fortalecer una cultura organizacional centrada en el cliente, respaldada por un liderazgo claro que alinee a todas las áreas de la empresa bajo una misma visión. Considero clave impulsar una transformación que integre cultura, procesos, métricas y tecnología, orientando cada decisión al valor del cliente. Esto no solo permitirá mejorar la experiencia, sino también construir relaciones sostenibles y fortalecer la competitividad de la organización a largo plazo.

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El principal desafío o barrera para las empresas al pasar de un modelo product centric a uno customer centric es cultural y estratégico. Durante años, muchas organizaciones han sido diseñadas para optimizar productos, procesos y eficiencia, no para entender profundamente al cliente. Cambiar esto implica transformar la mentalidad de toda la empresa, desde la alta dirección hasta la operación diaria, para que cada decisión se tome en función de las necesidades, expectativas y experiencias del cliente, y no solo en función de lo que la empresa produce.

Otro obstáculo importante es la falta de capacidades internas para escuchar, medir y actuar sobre la voz del cliente de forma continua. Muchas empresas trabajan con información tardía o fragmentada, lo que dificulta generar insights accionables. Según el enfoque de Customer Experience, es fundamental integrar datos de diferentes fuentes y convertirlos en decisiones concretas que permitan mejorar la experiencia en tiempo real, algo que requiere tecnología, procesos y talento especializado .

Finalmente, existe una dificultad operativa, que es alinear todas las áreas de la organización bajo una misma estrategia de experiencia. En un modelo tradicional, las áreas trabajan en silos, mientras que un enfoque centrado en el cliente exige integración, coordinación y gobierno transversal. Sin esta alineación, las iniciativas se vuelven aisladas, inconsistentes y poco efectivas, impidiendo que la empresa genere experiencias coherentes y memorables para sus clientes.

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Principales barreras para migrar a un modelo customer centric

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Principales barreras para migrar a un modelo customer centric

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Las más comunes que veo son:

Dificultad de demostrar el valor del cambio previo a la pérdida de clientes, es decir, como sustentar la importancia del modelo en términos monetarios.

Enfoque en ventas sin tener claridad de como quiero que me perciba mi cliente. A muchas empresas les cuesta definir sus atributos de experiencia.

Expectativas de que el personal ya debería saber como tratar a los clientes. Suelo llegar a empresas que no ven la importancia de desarrollar estas capacidades bajo diseño.

Gestionar el modelo como algo constante y evolutivo. No es solo un proyecto de definición de un modelo y gobierno de experiencia.

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PRINCIPALES BARRERAS PARA MIGRAR DE PRODUCTO A COSTUMER CENTRIC

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PRINCIPALES BARRERAS PARA MIGRAR DE PRODUCTO A COSTUMER CENTRIC

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En la empresa para la cual laboro estamos migrando de producto a costumer centric, en forma muy lenta para mi gusto, yo soy el Gerente Comercial, pero la empresa siempre a querido dirigir la relación con el cliente desde la fortaleza de decidir que se produce, soltar esa batuta no esta siendo fácil, y eso que el mercado ha demostrado que cuando lo escuchamos nos responde favorablemente. Las barreras para mi gusto son estructurales y de temor a creer que se perderá el control sobre la eficiencia productiva.

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Las empresas piensan únicamente en el producto

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Las empresas piensan únicamente en el producto

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No se han enfocado en entender y escuchar al cliente, revisar el journey de su experiencia y considerar que ese enfoque end to end en el ciclo del cliente permite enfocar los esfuerzos en brindar la mejor satisfacción que posteriormente se traducirá en: recompra, recomendación y permanencia.

Actualmente el mundo ha evolucionado hacia la personalización de la experiencia, por lo que no se puede dejar de lado al cliente.

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Las principales barreras para que las organizaciones se muevan de un enfoque product centric a uno customer centric suelen ser culturales, estructurales y analíticas. Destacan la resistencia al cambio y la mentalidad interna orientada a silos, donde cada área prioriza sus propios objetivos antes que la experiencia del cliente. A ello se suma la falta de integración de datos y capacidades analíticas, que impide comprender al cliente de forma integral. Finalmente, muchas organizaciones mantienen métricas y sistemas de incentivos centrados en el producto y la eficiencia operativa, lo que dificulta alinear decisiones y procesos en torno al valor real para el cliente.

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Principales Barrera de Product Centric a Customer Centric

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Principales Barrera de Product Centric a Customer Centric

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Las principales barreras que las organizaciones enfrentan hoy al intentar pasar de un modelo product-centric (centrado en el producto) a uno customer-centric (centrado en el cliente) son las siguientes:

1. Silos organizacionales y falta de colaboración inter-áreas

Cada área optimiza su propio KPI (ventas quiere cerrar rápido, logística quiere reducir costos, TI quiere estabilidad).

Nadie es dueño del journey completo del cliente → la experiencia se rompe en los “hand-offs”.

2. Cultura interna enfocada en el producto o en resultados financieros cortoplacistas

Los incentivos premian “vender más unidades” o “lanzar colecciones” en vez de “retención, NPS o LTV”.

Los empleados piensan: “yo hago jeans buenos, si la clienta no los encuentra es problema de la tienda”.

3. Falta de patrocinio ejecutivo (C-level)

Sin un sponsor visible en dirección general o gerencia, el área de CX no tiene presupuesto ni poder para exigir cambios transversales.

4. Datos fragmentados y falta de una única fuente de verdad (Single Customer View)

Ventas tiene un CRM, e-commerce otro, tiendas un POS distinto, redes sociales otro más…

Imposible personalizar o anticiparse porque no sabes quién es la misma clienta en todos los canales.

5. Resistencia al cambio y miedo a perder control

Gerentes de área con 20-30 años de experiencia dicen: “así siempre se hizo y funcionó”.

Miedo a que “dar más poder al cliente” reduzca márgenes o complique procesos.

6. Ausencia de capacidades de diseño y experimentación (Design Thinking / ágil)

Se lanzan productos o campañas completas sin prototipar ni testear con clientas reales.

El ciclo de decisión es de meses o años, no de semanas.

7. Falta de métricas customer-centric claras y compartidas

Se mide facturación, ticket promedio o unidades vendidas, pero no CES, NPS, churn, share of wallet o % de journey digitalizado.

8. Legado tecnológico rígido

Sistemas antiguos que no se integran, no permiten personalización ni cambios rápidos.

9. Percepción de que “customer-centric es más caro”

A corto plazo sí requiere inversión (capacitación, tecnología, pruebas).

La alta dirección no ve el ROI rápido y prefiere seguir con lo conocido.

10. Falta de empatía real con el cliente en los niveles de decisión

Los directivos no viven la experiencia: no compran en la web lenta, no hacen fila en tienda, no llaman al call-center.

En resumen: La barrera más grande no es tecnológica ni de presupuesto: es cultural y estructural. Pasar a customer-centric requiere romper silos, alinear incentivos, patrocinio ejecutivo y desarrollar nuevas capacidades de escucha, diseño y experimentación rápida. Sin eso, cualquier iniciativa de CX queda en powerpoints y campañas bonitas.

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transicion de  product centric a customer centric con textos claros en español  si usas texto

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En McDonald's del Producto al Cliente:

Liderar desde el propósito permitiría a McDonald’s pasar de centrarse en el producto a enfocarse realmente en las personas, fortaleciendo su identidad y coherencia como marca que busca generar momentos de disfrute, cercanía y conexión auténtica. Este cambio impulsa una cultura organizacional más humana, donde cada colaborador comprende que su labor no se limita a servir comida, sino a crear experiencias que impactan positivamente la vida de los clientes. Al poner al cliente en el centro, se promueve la empatía, el orgullo por el trabajo bien hecho y la motivación de ofrecer un servicio memorable en cada interacción. A su vez, esto se traduce en mayor lealtad, frecuencia y preferencia, convirtiendo cada visita en una oportunidad para reforzar la relación emocional con la marca. En un entorno competitivo, liderar desde el propósito también fortalece la innovación, ya que inspira a todas las áreas —operaciones, marketing, recursos humanos y liderazgo— a tomar decisiones alineadas con un mismo sentido común: servir con propósito y generar valor genuino. Parar y liderar desde el propósito le permitiría a McDonald’s evolucionar de ser una cadena de comida rápida a convertirse en una marca inspiradora, que construye relaciones duraderas, promueve orgullo interno y mantiene su relevancia cultural y emocional en cada generación.

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Considero que la empresa donde colaboro como IT siempre ha tenido un enfoque de cliente, las necesidades del cliente son ley. Sin embargo, creo que las principales barreras para alcanzar niveles adecuados de una estrategia que impacte y sea a la vez un modelo de mejora continua son la resistencia al cambio, el desarrollo de habilidades blandas, y fomentar la comunicación e integración entre áreas para trabajar con sinergia y bajo una alineación de objetivos generales claros y bien definidos. Con ello creo que puede propiciarse que el cliente obtenga mejor calidad de atención y seguimiento pre y post venta.

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Netselfie . Bases de un programa de experiencia.

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El cliente no entra en la ecuación si las áreas no cambian su enfoque

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El cliente no entra en la ecuación si las áreas no cambian su enfoque

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Actualmente hemos empezado a movernos hacia un enfoque más centrado en el cliente pero todavía persisten rasgos de un modelo orientado al producto, especialmente en la forma en que se toman ciertas decisiones desde áreas que priorizan la eficiencia operativa o los lanzamientos por calendario.

Una de las principales barreras es que muchos procesos siguen organizados desde lo interno como si el cliente tuviera que adaptarse a la estructura de la empresa y no al revés; también influye la forma en que se miden los resultados: si solo se mira la venta o el cumplimiento de metas individuales se pierde de vista la experiencia completa del cliente.

Para que el cambio sea real se necesita un trabajo profundo en cultura organizacional donde todas las áreas entiendan que su tarea tiene impacto en como los clientes/usuarios transitan la experiencia de marca aunque no estén en contacto directo con ella, y mientras eso no se entienda a fondo, el cambio de enfoque sigue siendo parcial.

EM.

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La barrera que parece simple pero no lo es es la cultura !! el analisis de pais el analisis de sector deberia ser mas un analisis de producto de mercado conocer mas del tema para asi tomar las desiciones correctas y trabar en equipo para poder lograr los resultados que se buscan, ignorar este tema es un problema ya que todos los paises no se manejan iguales.

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En los dos ultimos años toda nuestra atención se ha enfocado en tener a nuestro cliente en el centro de lo que hacemos y comvertirlo en nuestro principal objetivo. Hace algunos años teniamos un enfoque mas centrado en el producto y en como lograr tener el mejor producto y entregarlo en la mejor calidad posible, sin embargo hoy dia nos preocupanos por esos pequeños quick wins que pueden generarle una increible valor añadido a nuestro cliente basandonos en acoplar nuestra plataforma a las necesitdades del mismo.

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La barrera siempre es la cultura - Diego Alfaro

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La barrera siempre es la cultura - Diego Alfaro

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Considero que la principal barrera para que una empresa transicione de un modelo de atención tradicional a uno centrado en la experiencia del cliente es la cultura de quienes la dirigen. Usualmente, estos líderes priorizan exclusivamente la rentabilidad, sin comprender que alcanzar resultados sostenibles depende de construir un camino sólido basado en experiencias memorables para los usuarios de la marca.

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Donde laboro actualmente que es un banco, manejamos los dos tipos pero va mas dirigida a los clientes porque para un banco lo mas importante es el cliente. Así que al mejorar nuestros productos, siempre lo hacemos pensando en como beneficiamos al cliente con estas mejorar.

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Costumer Centric - Reto grandes industrias.

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Costumer Centric - Reto grandes industrias.

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Considero que todos los emprendimientos emergentes post pandemia, son los negocios que iniciaron con esta modalidad costumer centric, son los negocios que iniciaron preocupándose por el cliente en todo el sentido de la experiencia que ofrecen, por ejemplo, los Marketplace, negocios que iniciaron como e-commerce, los restaurantes, boutiques, cafeterías y todos los negocios pequeños que dan toda una experiencia sensorial y emocional al cliente, además de la facilidad y agilidad de poder obtener sus productos o servicios.

Para las empresas grandes ha resultado complejo este cambio, ya que dependen de toda una cadena de valor, procesos, jurídica y jerarquías estructuradas en las que la burocracia juega un papel importante. Estas empresas grandes por lo regular son empresas que se dedican al negocio de productos masivos, por lo tanto, su competitividad debe ser alineada a la eficiencia industrial y no tanto a la satisfacción del consumidor, que seguro si esta tomada en cuenta por la calidad que ofrecen, pero no es lo mas importante. El consumidor demanda atención, calidad y accesibilidad a los productos o servicios, por lo que estas empresas deberán hacer el camino para este cambio y  poder entrar en la visión de costumer centric.

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Barreras para Pasar de un Modelo Product-Centric a Customer-Centric

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Barreras para Pasar de un Modelo Product-Centric a Customer-Centric

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Aunque mi empresa y la mayoría de las CROs( Contract reasearch organizations) ya operan con un enfoque customer-centric, enfocado en los sponsors ( farmaceuticas) , en otras áreas de la investigación clínica aún existen barreras:

🔹 Cultura organizacional rígida → Resistencias internas y mentalidad enfocada en procesos en lugar del cliente.
🔹 Datos fragmentados → Falta de integración entre métricas operativas y feedback de sponsors e investigadores.
🔹 Procesos poco flexibles → Burocracia que ralentiza la adaptación a necesidades del cliente.
🔹 Enfoque en costos, no en valor → Priorización de eficiencia operativa sin evaluar impacto en la experiencia del sponsor/paciente.
🔹 Falta de autonomía en equipos → Decisiones centralizadas que impiden respuestas ágiles a problemas en estudios.

💡 Solución: Pienso que ayudaría el fomentar una cultura de experiencia del cliente, integrar datos en tiempo real, optimizar procesos y empoderar equipos para mejorar la relación con los sponsors y acelerar los ensayos clínicos.

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Desde mi punto de vista lo que más cuesta modificar en una organización es la cultura. Si una empresa ha sido concebida Product Centric y quiere moverse a Customer Centric, debe de permear la idea en TODAS las áreas de la organización, hay que hacer partícipes a todos los funcionarios. El cambio siempre tiene retractores, hay que invertir tiempo y recursos para que la visión customer centric sea adoptada.

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De Producto a Cliente - Thomas Bertsch Aguilar

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De Producto a Cliente - Thomas Bertsch Aguilar

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En el mundo actual, las empresas enfrentan un reto clave: pasar de un enfoque centrado en el producto a uno centrado en el cliente. Unicomer Group, con su marca Gollo, ha construido una presencia sólida a través de su red de tiendas físicas, pero los hábitos de compra han cambiado. Los clientes ya no buscan solo disponibilidad en puntos de venta, sino una experiencia fluida e integrada entre lo físico y lo digital. Hoy, más que nunca, la capacidad de conectar cada interacción, desde la primera consulta hasta la postventa, define la lealtad del consumidor.

Este video explico las principales barreras que enfrentan las empresas para dar este salto y cómo pueden superarlas. La resistencia al cambio, la falta de integración tecnológica y la visión fragmentada del cliente son desafíos que requieren soluciones estratégicas. Desde mejorar la omnicanalidad hasta optimizar el servicio postventa y personalizar la experiencia, las empresas deben repensar su forma de operar para mantenerse competitivas en un mercado donde la diferenciación ya no se encuentra solo en el producto, sino en la experiencia que lo rodea.

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De Producto a Cliente - Thomas Bertsch Aguilar

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Principales Barreras para moverse de Product Centric a Costumer Centric

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Principales Barreras para moverse de Product Centric a Costumer Centric

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considero que todo inicia desde la convicción que nace en la Cultura Organizacional , es importante que desde la alta dirección hasta el ultimo eslabon estemos convencidos que el modelo de Costumer Centric nos dará el feedback necesario para dar mejores productos y servicios basados en las experiencias del cliente ,además otro de los retos es poder diseñar modelos de captura de datos y metricas que nos orienten y nos digan de manera objetiva cuales expectativas de nuestros clientes no se están logrando

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Considero que las empresas siempre tienden a pensar en el producto, como mejorarlo, como dar un plus, como diferenciarlo, pero muy pocas empresas piensan en enfocar cambios entorno al cliente, creería porque es más fácil pensar en el producto, o talvez por ver un horizonte a corto plazo por esto se puede perder de foco al cliente.

Magda Arciniegas

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A mi parecer existen dos principales retos.

1. En el ambiente VUCA de hoy las compañías están buscando generar resultados rápidos. Lo que a mi parecer tiene como resultado culturas de trabajo enfocadas solamente en el resultado de corto plazo. Las compañías que cuentan con un equipo directivo fuerte y enfocado en el largo plazo son las que van a estar más enfocadas en CX.

2. Los recursos están muy orientados a entender el H1 de las compañías y el ambiente cambia muy rápido lo cual representa una oportunidad significativa para ampliar la vision en busca de anticiparnos.

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Beneficios de que la organización se enfoque en el customer centric

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Beneficios de que la organización se enfoque en el customer centric

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¿Cuáles crees que es el beneficio de parar y liderar desde el propósito para esta organización en concreto?

R//: Las empresas están acostumbradas a estar enfocadas en los productos que venden, en otras palabras en el product centric, ya que desde hace muchos años atrás es lo que ha sido de mayor importancia, pero en la actualidad la organización debe de basarse en las necesidades y gustos de los clientes, en el customer centric, de esa manera los beneficios serán que los clientes se sentiran comodos y a gusto con la atención y servicios que le brinda la empresa y en conclusión se podrá alcanzar fidelización de clientes, y mayor rentabilidad.

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Las barreras principales en mi opinion que impiden el cambio de un modelo centrado en el producto a un modelo centrado en el cliente, son las barreras culturales del liderazgo y personal de la organizacion, asi como el no contar con una vision clara de lo que quiere hacer con la experiencia del cliente y el costo economico que este esfuerzo representa.

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Hola a tod@s

Desde mi perspectiva considero que este par de barreras inciden fuertemente en que el cambio se de inmediato.

1. Cultura organizacional, cuando están muy centrados en el producto, la visión y la estrategia se enfocan sólo en eso y por ende sólo se habla de las características del producto, sus beneficios, etc., esto hace que cuando se tenga que cambiar el chip, los colaboradores sean más resistentes al cambio por lo que se vuelve más lento.

2. Estructuras organizacionales o bien operativas muy definidas y cuadradas, con esto quiero dar entender que cuando se enfocan en el producto, por lo general las áreas no trabajan en colaboración y más bien cada uno se centra en sus tareas y esto hace que los esfuerzos se dediquen en ver como cada área sobre sale y se pierde el valor agregado que puede ser el pensar sólo el cliente. Aquí se lucha mucho con los egos.

Muchas gracias por sus comentarios,

Pedro Umaña Sabat.

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En mi experiencia en particular, como compañia de servicios pero con la particularidad de contar con contratos de servicios a largo plazo y en una especie de commodity, pecamos muchas de descansar en esa ventaja, dandonos el lujo de no incorporar las posiciones directivas en los programas de escucha al cliente. Esto es algo que esta debilitando nuestro servicio en aspectos que si bien aun no afectan en los contratos, generan a niveles operativos algunos roces innecesarios

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3. Datos de clientes desactualizados que impiden tener una segmentación acertada

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3. Datos de clientes desactualizados que impiden tener una segmentación acertada

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1. Análisis de datos tenemos una gran cantidad de feedback de nuestros clientes que no son analizados.

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1. Análisis de datos tenemos una gran cantidad de feedback de nuestros clientes que no son analizados.

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2. Falta de comunicación entre las áreas de frontoffice y Backstreet office.

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Principales barreras para ser Customer Centric_Alexander Jimenez

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Principales barreras para ser Customer Centric_Alexander Jimenez

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Considero que pueden habar varias barreras, dentro de las cuales y de acuerdo a mi experiencia podría citar 3:

1. La disponibilidad de información: Lo que no se mide no se controla, como saber que tan Customer Centric se es si no tenemos indicadores claves de esto, que puedan ser medidos a lo largo de toda la empresa. Se dice fácil, pero si todas las áreas no lo tienen claro, es difícil que lo gestionen.

2. El enfoque en el cliente requiere una cultura Customer Centric: No se puede pretender que los colaboradores apunten a tener al cliente en el centro si no saben lo que eso significa, si sus lideres no los miden por eso, si sus BSC están enfocados en productos o procesos, si nada de lo que se hace tiene indicadores de satisfacción del cliente ni su perspectiva. La cultura debe estar alineada y el compromiso debe venir desde la alta gerencia.

3. El enfoque financiero debe estar alineado: En mi experiencia, me he topado con la disyuntiva de empresas que quieren ser Customer Centric, pero las mediciones de las fuerzas de ventas van enfocadas 100% en productos, la gestión pone el producto y su rentabilidad en el centro, lo cual claramente hace imposible que el cliente sea el que esté en el centro. Esto requiere un cambio de mentalidad y una evolución en la medición de indicadores financieros que apoyen el enfoque cliente céntrico.

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En una empresa, los principales retos estan en la gestión del cambio, desde la cabeza donde se sgiuen realiazando procesos como empresas familiares, y solo enfocados en el numero final del kpi de la utilidad, sin analizar la dara para ver punto de mejora.

1. No hay enfoque estrategico, solo corto plazo

2. No hay analisis de datos

3. Cada departamento trabaja como silos con objetivos independientes

4. Temas bien definidos de segmento de cliente a atender y definir cuales clientes son los que se quieren atraer y no que cualquier cliente tenga la razon, perjudicando la empresa.

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Mauricio Chacon, barreras para migrar de product centric a costumer centric

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Mauricio Chacon, barreras para migrar de product centric a costumer centric

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Las barreras pueden reflejarse de varias maneras pueden ser de cultura porque desde hace muchos años se hace de esa forma (producto céntrico) y carecen de motivaciones para migrar al usuario céntrico.

Tampoco se disponen de recursos económicos destinados a la capacitación en estas modalidades y menos aún para disponer de sistemas informáticos que coadyuven a una verdadera CX.

También hay divisiones a lo interno de equipos de trabajo que limitan la búsqueda de una cultura de customer centric.

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Actualmente trabajo para una Tienda por Departamento. Su modelo es Customer Centric. Y considero en lo que me toco vivir las etapas de transformación mas complicadas en la migración fueron: El cambio de mindset, la integración y restructuración de procesos en las areas a un solo objetivo (El cliente) y la capacidad como velocidad de desarrollo tecnológico.

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Principales barreras para adoptar un modelo B2C

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Barreras para las organizaciones que buscan migrar a un modelo customer-centric

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Barreras para las organizaciones que buscan migrar a un modelo customer-centric

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Me parece que la principal barrera es el costo y todo lo que implica realmente ocuparse del journey del cliente, no todas las organizaciones se encuentran en la capacidad de ese tipo de modelo, hasta por un tema cultural, se observan muchos casos así de empresas familiares.

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Pienso que las principales barreras para lograr una migración de Product Centric a Customer Centric están en la falta de visión de algunos de los líderes empresariales quienes están muy acostumbrados a un modelo "más industrial" y no se adaptan a los cambios y exigencias de los consumidores.

Si desde la dirección se establecen lineamientos claros y bien definidos, se pueden implementar políticas ganadoras que vayan con la estrategia corporativa y estén alineadas. Un factor importante es el monitoreo mediante indicadores para que se vean los avances del proceso.

También hay que trabajar en la resistencia al cambio en todos los niveles de la organización y en la capitación profunda y constante del talento humano.

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Para mi la principal barrera tiene que ver con la resistencia al cambio, pues es más sencillo pensar en el producto que pensar en el cliente para muchas personas, pues diseñan los productos según lo que piensan ellos y no lo que quiere el cliente. Para esto la cercanía y las preguntas corresctas al cliente correcto es esencial

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Principales barreras para un enfoque Customer Centric

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Principales barreras para un enfoque Customer Centric

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Considero que existen múltiples barreras que pueden complicar el cambio de una empresa de un modelo centrado en el producto a uno centrado en el cliente. Entre estas puedo destacar una resistencia al cambio cuando esto significar desafiar lo que previamente ya esta establecido; falta de liderazgo dentro de la organización y la falta de ánalisis de mercado.

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Principales barreras en nuestro caso

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1) cultura organizacional altamente jerárquica, la toma de decisiones puede estar centralizada en unos pocos líderes que pueden estar más enfocados en la eficiencia de la producción que en la satisfacción del cliente.

2)la presión competitiva puede llevar a una empresa a centrarse aún más en la eficiencia de la producción y la reducción de costos en lugar de en la satisfacción del cliente.

3)unque la empresa puede entender la importancia de centrarse en el cliente en teoría, puede haber una falta de empatía interna hacia las necesidades y deseos reales de los clientes.

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Las principales barreras en la institución pública en la que trabajo pueden ser 1) resistencia al cambio; 2) brechas en la calidad de algunos de nuestros productos; 3) poco uso de datos para la toma de decisiones.

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Cultura organizacional arraigada donde las actitudes y las prácticas existentes pueden resistirse al cambio.

Sistemas y procesos existentes, adaptarlos o reemplazarlos puede ser costoso y llevar tiempo.

Falta de datos y análisis centrados en el cliente

Falta de liderazgo comprometido, el camino hacia un modelo centrado en el cliente requiere un fuerte liderazgo que respalde y promueva activamente el cambio.

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Mantenerse especialmente en su zona de confort ya que ya han trabajado como product centric durante años y cambiar de un modelo a otro con lleva tiempo y esfuerzo.

La falta de digitalización en los procesos a mayor tecnologia mas eficiencia para los clientes.

Falta de uso de las herramientas para la medición del servicio.

toma de decisiones una vez que el lciente nos deja su sugerencia o reclamo simplemente no se hace algo para que exista un cambio en la compañia

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1. Falta de apoyo de altos mandos.

2. No fomentar una cultura customer centric. Es necesario capacitar la personal y hacerlo un hábito.

3. No plantear bien una estrategia que se centre en el cliente. Es necesario tener un roadmap para poder llevarlo a cabo y comprender que éste es continuo.

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Los principales desafíos en mi criterio es el proeso de cambio cultural a lo interno de la organización, así como las capacidades (creación o reforzamiento) de captura, análisis y uso de dato sobre la experiencia del cliente para la toma de decisiones.

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Como somos un banco en crecimiento, pienso que la dificultad que atraviesa para centrarse en el cliente es la falta de inversión en tecnología, la falta de interes en los Directores para cambiar el enfoque y como el actual modelo responde a lo que desean lograr se mantiene en esa postura

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Yeremy Lemos                      Principales barreras para moverse de una expericia Product Centric to Customer Centric:         

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Yeremy Lemos                      Principales barreras para moverse de una expericia Product Centric to Customer Centric:         

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Pienso que dentro de las principales barreras esta el no tener metricas o no terner las correctas, muchas empresas tienen sus métricas internas centradas en la eficiencia de producción en lugar de métricas orientadas al cliente, como la satisfacción del cliente, la retención y el Net Promoter Score (NPS).

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Falta de inversión e investigación, parte de la problemática ante la inexistencia de programas de experiencia en las organizaciones.

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Falta de inversión e investigación, parte de la problemática ante la inexistencia de programas de experiencia en las organizaciones.

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Hernán Ríos - ¿Cuáles crees que son las principales barreras que tienen hoy las organizaciones para moverse de un modelo Product Centric a un modelo Costumer Centric?

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Hernán Ríos - ¿Cuáles crees que son las principales barreras que tienen hoy las organizaciones para moverse de un modelo Product Centric a un modelo Costumer Centric?

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Principales Barreras para moverse a una cultura customer centric

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Principales Barreras para moverse a una cultura customer centric

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Mis respuestas al desafío:

Nos encontramos en el medio camino en Grupo LS, de hecho el motivo de cursar esta certificación es encontrar las bases para esa brecha a medio camino.

Los principales desafíos van a ser siempre los que tienen que ver con el cambio de mentalidad de las personas, nos vamos a encontrar con el "Siempre se ha hecho así y ha funcionado" o el "No creo que eso sea importante" por parte de las mesas de accionistas.

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Desafio Netselfie II, CARLOS SAMUEL GODOY CAMACHO

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NetSelfie 2 - Bases de un Programa de Experiencia Soveyda

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NetSelfie 2 - Bases de un Programa de Experiencia