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Lavandería de zapatillas, que ofrece un servicio de buena calidad, especializado, que
brindan una experiencia satisfactoria en el cual siempre te sentirás con tus zapatillas como
nuevas y suplimos esa necesidad de evitar que se deterioren más rápido de lo normal.

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Nuestra empresa LAVASHOES contara las instalaciones menciones a continuación:
- Oficina servicio cliente
- Área de materia prima e insumos
- Área de limpieza y secado
- Área de preparación y entrega del servicio

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Los servicios se dan a conocer por medios tecnológicos a la vista como son listado de precios,
imágenes publicitarias de nuestro servicio, folletos en el centro de la ciudad.

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Jóvenes y adultos que usan zapatillas como parte de su outfit, deportes o por simple
comodidad, sin embargo, estas mismas se ensucian y muchos de ellos suelen comprar
nuevas zapatillas por el hecho de no lavarlas.

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La empresa ofrece tres tipos de servicio:
- Servicio Standard
- Servicio Premium
- Servicio Exclusive

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1 Lavandería de zapatillas Sneak Wash Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorthesis Authors Chang Echeandia, David Bratzo; García Guerrero, Verónica Paola; Navarrete Remicio, Jesús Edgar Steve Citation Chang Echeandia, D. B., García Guerrero, V. P., & Navarrete Remicio, J. E. S. (2018, December 10). Lavandería de zapatillas Sneak Wash. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from handle/10757/ Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/embargoedaccess; Attribution- NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States Download date 19/05/ :59:49 Item License Link to Item

2 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE NEGOCIOS PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROGRAMA ACADÉMICO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Lavandería de zapatillas Sneak Wash TRABAJO DE INVESTIGACIÓN Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas Para optar el grado de bachiller en Negocios Internacionales AUTORES Chang Echeandia, David Bratzo ( ) García Guerrero, Verónica Paola ( ) Navarrete Remicio, Jesús Edgar Steve ( ) Vega Carhuancho, Antonio ( ) ASESOR Ramírez Bohada, Juan Carlos ( ) Lima, 10 de diciembre de 2018

3 DEDICATORIA Este trabajo de investigación, va dedicado a todos los docentes y compañeros que impartieron conocimiento en cada una de las clases, lo cual permitió lograr nuestras metas y desarrollarnos profesionalmente. I

4 AGRADECIMIENTOS El presente trabajo de investigación y toda nuestra carrera en la universidad está dedicado a nuestros amados padres quienes fueron esenciales en inculcarnos valores y principios, de motivarnos en seguir creciendo y alcanzar nuestras metas. II

5 RESUMEN El proyecto nace como una necesidad insatisfecha del mercado de darles a las zapatillas un tratamiento especializado de tenerlas siempre limpias. Las lavanderías de ropa no cuentan con un servicio de limpieza de zapatillas. Esto ha permitido visualizar las oportunidades de desarrollar un negocio que administrado correctamente generará una rentabilidad importante para los inversionistas. Sneak Wash a través de una plataforma virtual ofrecerá diversos servicios de limpieza de zapatillas, cotizaciones, compra de servicios con diversos medios de pago, libro de reclamaciones, etc. El servicio estará dirigido a hombres y mujeres de NSE A y B de 18 a 35 años de edad de los distritos de Santiago de Surco, La Molina y San Borja. Se contará con un taller ubicado en Santiago de Surco para la atención de clientes y será un punto estratégico de recojo y entrega de las zapatillas. De acuerdo al análisis financiero proyectado a 5 años, la empresa empezará con un capital social de S/92,835 con un VAN de S/49,376 y una TIR de 25.13%. Se esperan que las ventas en el 1er año lleguen S/332,950. Se ha proyectado que las ventas se incrementen 5% el 2do año, 7% para el 3ro y 4to año y 10% para el 5to año. Con estas cifras se demuestra lo rentable y atractivo de invertir en el rubro de servicio de lavado de zapatillas. Palabras clave: Zapatillas; calidad; exclusivo; diferenciación; estratégico; oportunidad; negocio; servicio; excelencia; lavandería. III

6 Sneakers Laundry Sneak Wash ABSTRACT This project was born from an unsatisfied need in the market - giving a specialized treatment to sneakers by reliably cleaning them. Currently no laundries offer sneaker cleaning service. This has let us to take the advantage of this opportunity to develop a business that, properly managed, will generate a significant return for investors. Sneak Wash through an online platform will offer various shoe cleaning services, quotes, purchase of service with various means of payment, booking of claims, etc. The service will be aimed at men and women from NSE A and B from 18 to 35 years old, from the districts of Santiago de Surco, La Molina y San Borja, there will be a workshop located in Santiago de Surco for customer service and strategic point of pick up and delivery of the sneakers. According to the projected financial analysis at 5 years, the company will start with a financial capital of S/ S/92,835 with a NPV of S/49,376 and a IRR of 25.13%. Sales are expected in the 1st year to reach S/332,950. It has been projected that sales will increase 5% in the 2nd year, 7% in the 3rd and 4th year and 10% in the 5th year. These numbers demonstrate the profitability and attractiveness of investing in this service. Keywords: Sneakers; quality; exclusive; differentiation; strategic; opportunity; business; service; excellence; laundry. IV

7 TABLA DE CONTENIDOS 1 INTRODUCCIÓN ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO A OFRECER EQUIPO DE TRABAJO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO Análisis PESTEL: político-legal, social-cultural, demográfico, global, económico, medioambiental y tecnológico Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales ANÁLISIS INTERNO. LA CADENA DE VALOR ANÁLISIS FODA VISIÓN MISIÓN ESTRATEGIA GENÉRICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y CONCLUSIONES PLAN DE MARKETING PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING MERCADO OBJETIVO Tamaño de mercado total Tamaño de mercado disponible Tamaño de mercado operativo (target) Potencial de crecimiento del mercado V

8 5.3 ESTRATEGIAS DE MARKETING Segmentación Posicionamiento DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX Estrategia de producto / servicio Diseño de producto / servicio Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado) Estrategia comunicacional Estrategia de distribución PLAN DE VENTAS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA PRESUPUESTO DE MARKETING PLAN DE OPERACIONES POLÍTICAS OPERACIONALES Calidad Procesos Planificación Inventarios DISEÑO DE INSTALACIONES Localización de las instalaciones Capacidad de las instalaciones Distribución de las instalaciones ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL SERVICIO MAPA DE PROCESOS Y PERT PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN Gestión de compras y stock Gestión de la calidad Gestión de los proveedores INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN VI

9 7.2.1 Organigrama Diseño de Puestos y Funciones POLÍTICAS ORGANIZACIONALES GESTIÓN HUMANA Reclutamiento, selección, contratación e inducción Capacitación, motivación y evaluación del desempeño Sistema de remuneración ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO SUPUESTOS GENERALES INVERSIÓN EN ACTIVOS (FIJOS E INTANGIBLES). DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN PROYECCIÓN DE VENTAS PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO ESTRUCTURA Y OPCIONES DE FINANCIAMIENTO ESTADOS FINANCIEROS (BALANCE GENERAL, ESTADO DE GGPP, FLUJO DE EFECTIVO) FLUJO FINANCIERO TASA DE DESCUENTO ACCIONISTAS Y COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL INDICADORES DE RENTABILIDAD ANÁLISIS DE RIESGO Análisis de sensibilidad Análisis por escenarios (por variables) Análisis de punto de equilibro Principales riesgos del proyecto (cualitativos) CONCLUSIONES REFERENCIAS ANEXOS VII

10 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Matriz FODA Tabla 2 Matriz de evaluación de factores internos Tabla 3 Matriz de evaluación de factores externos Tabla 4 Cálculo de la muestra Tabla 5 Resultado de entrevistas en profundidad Tabla 6 Comparativo de precios Tabla 7 Proyección de la demanda mensual Tabla 8 Proyección de la demanda anual Tabla 9 Plan de ventas mensual Tabla 10 Plan de ventas anual Tabla 11 Presupuesto de marketing mensual Tabla 12 Localizaciones para el taller de servicios Tabla 13 Evaluación de localización de taller de servicios Tabla 14 Capacidad de producción Tabla 15 Diagrama PERT Tabla 16 Activos fijos tangibles Tabla 17 Activos fijos intangibles Tabla 18 Estructura de costos para el servicio Standard Tabla 19 Estructura de costos para el servicio Premium Tabla 20 Estructura de costos para el servicio Exclusive Tabla 21 Gastos operativos Tabla 22 Estructura de gastos de Recursos Humanos Tabla 23 Activos fijos tangibles Tabla 24 Activos fijos intangibles Tabla 25 Depreciación de activos fijos Tabla 26 Amortización de activos fijos Tabla 27 Proyección de ventas Tabla 28 Ingreso por ventas Tabla 29 Costos variables mensual Tabla 30 Costos variables anual Tabla 31 Gastos pre-operativos Tabla 32 Gastos administrativos mensual VIII

11 Tabla 33 Gastos administrativos anual Tabla 34 Costos indirectos mensual Tabla 35 Costos indirectos anual Tabla 36 Gastos de venta mensual Tabla 37 Gastos de venta anual Tabla 38 Mano de obra directa mensual Tabla 39 Mano de obra directa anual Tabla 40 Costos unitarios mensual Tabla 41 Costos unitarios anual Tabla 42 Inversión Inicial Tabla 43 Capital de trabajo Tabla 44 Aportaciones de socios Tabla 45 Estado de Situación Financiera Tabla 46 Estado de Ganancias y Pérdidas Tabla 47 Flujo de caja mensual Tabla 48 Flujo de caja anual Tabla 49 Flujo Financiero mensual Tabla 50 Flujo Financiero anual Tabla 51 Costo Promedio Ponderado del Capital WACC Tabla 52 Indicadores de rentabilidad Tabla 53 Análisis de sensibilidad de inversión Tabla 54 Análisis de sensibilidad de ingresos Tabla 55 Análisis de sensibilidad de precio Tabla 56 Análisis de la inversión y su rentabilidad Tabla 57 Análisis de punto de equilibrio mensual Tabla 58 Análisis de punto de equilibrio anual IX

12 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Variación porcentual del índice de precios de Lima Metropolitana Figura 2. Cadena de Valor del sector servicios Figura 3. Personas según zonas geográficas y NSE de Lima Metropolitana Figura 4. Personas según distrito y NSE A y B Figura 5. Personas según distrito del NSE A y B de la Zona 7 de Lima Metropolitana Figura 6. Landing Page Sneak Wash Figura 7. Experiment Board Figura 8. Disposición de uso del servicio de las personas según distrito Figura 9. Frecuencia de lavado de zapatillas según distrito Figura 10. Cantidad de pares de zapatillas según distrito Figura 11. Personas dispuestas a usar el servicio y el importe a pagar Figura 12. Captura de pantalla de video MVP Figura 13. Captura de pantalla de Fan Page Figura 14. Business Model Canvas Figura 15. Distribución de habitantes por distrito Figura 16. Captura de pantalla de la ubicación geográfica del local Figura 17. Captura de pantalla del frontis del local Figura 18. Distribución interna del local expresado en m Figura 19. Captura de pantalla de la página web de Sneak Wash Figura 20. Redes de medios de pago Figura 21. Mapa de procesos Figura 22. Diagrama Pert Figura 23. Organigrama Figura 24. Perfil de puesto de Gerente General Figura 25. Perfil de puesto de Administrador Figura 26. Perfil de puesto de Asistente Administrativo Figura 27. Perfil de puesto de Jefe de Recursos Humanos Figura 28. Perfil de puesto de Jefe de Contabilidad y Finanzas Figura 29. Perfil de puesto de Gerente Comercial Figura 30. Perfil de puesto de Jefe de Marketing X

13 Figura 31. Perfil de puesto de Jefe de Atención al Cliente Figura 32. Perfil de puesto de Gerente de Operaciones Figura 33. Perfil de puesto de Jefe de Producción Figura 34. Perfil de puesto de Jefe de Compras y Logística Figura 35. Ingreso por ventas Figura 36. Inversión inicial del proyecto Figura 37. Valor Actual Neto expresado en soles Figura 38. Tasa Interna de Retorno Figura 39. Ratio Beneficio Costo Figura 40. Tasa de Retorno Modificado Figura 41. Análisis de sensibilidad del COK Figura 42. Análisis de sensibilidad de Inversión Inicial expresado en soles Figura 43. Análisis de sensibilidad de Ingresos expresados en soles Figura 44. Análisis de sensibilidad precio venta expresado en soles Figura 45. Análisis de sensibilidad de unidades vendidas XI

14 1 INTRODUCCIÓN El emprender un negocio innovador en el entorno político y económico actual no es muy auspicioso, sin embargo, para algunos emprendedores estos momentos son los mejores para formar y hacer empresa ya que permiten fortalecerla, las situaciones críticas, los entornos desfavorables y otros factores son una combinación perfecta para formar y hacer crecer una idea de negocio como la que se está planteando en el presente proyecto. Lavandería de zapatillas nace como una necesidad real de las personas que hasta la fecha no han sido debidamente atendidas, lo actual en el mercado son algunos micros y/o pequeños negocios que en su afán de crecer y generar una mayor ganancia han implementado un negocio cuasi-informal en donde otorgan un servicio al que denominan lavandería de zapatillas, pero que dista de ser un servicio de buena calidad, especializado, que brinden una experiencia satisfactoria a los clientes. Sneak Wash nace con el objetivo de convertirse en una empresa sólida y rentable que vaya generando en el tiempo mayor participación de mercado en base al otorgamiento de un servicio con altos estándares de calidad. Para ello, se han realizado el estudio de mercado adecuado mediante encuestas y entrevistas a profundidad a usuarios que requieren este tipo de servicios, donde se pudo identificar el mercado objetivo por ubicación geográfica entendiendo sus reales necesidades y los motivos por los cuales estarían dispuestos a pagar. Mediante una plataforma virtual el usuario puede acceder a los servicios de Sneak Wash, realizar cotizaciones, consultar promociones y realizar la compra del servicio. Esta plataforma permitirá realizar el pago a través de tarjetas de crédito o débito de todas las marcas actuales del mercado. Finalmente, lo que se pretende es generar una cartera de clientes recurrente a los cuales se les brinde un servicio confiable y nos puedan referir nuevos usuarios, para ello, se contará con un área de post venta que se mantendrá en contacto de manera periódica con los clientes a fin de estar al tanto de sus necesidades y requerimientos. 1

15 2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO 2.1 Idea / nombre del negocio La idea de negocio nace de la necesidad insatisfecha en el sector servicios de lavanderías. En la actualidad, existe una demanda de jóvenes y adultos que usan zapatillas como parte de su outfit, deportes o por simple comodidad, sin embargo, estas mismas se ensucian y muchos de ellos suelen comprar nuevas zapatillas por el hecho de no lavarlas. Para satisfacer esta necesidad, el proyecto brindará un servicio especializado de lavandería exclusiva para zapatillas, a raíz ello nace la empresa Sneak Wash. 2.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer Sneak Wash es una lavandería de zapatillas que brinda servicios de lavado en agua y limpieza en general. Este servicio se solicita desde una plataforma virtual de la empresa donde los clientes solicitarán el servicio más conveniente para ellos según sus necesidades y de acuerdo con el tipo de las zapatillas, material, color y marca que desean lavarlas y limpiarlas. La empresa ofrece tres tipos de servicio, servicio Standard, servicio Premium y servicio Exclusive, a continuación se mencionan el detalle de cada servicio. - Servicio Standard: Servicio básico que consta del lavado de las zapatillas por fuera, incluye lavado de plantillas y pasadores - Servicio Premium: Servicio que consiste en complementar el servicio Standard con odorización, limpieza interna y manchas profundas. - Servicio Exclusive: Complementa el servicio Premium con desinfección, blanqueamiento de suela, se cambia pasadores y planillas nuevas. Todos los servicios serán atendidos vía delivery en un plazo de 24 horas, y también se ofrecerá el servicio express el cual consiste en realizar el servicio en un plazo no mayor a 6 horas con un costo adicional, cabe mencionar que este servicio de recojo y entrega será según horario indicado en la plataforma virtual por el mismo usuario. 2

16 2.3 Equipo de trabajo Chang Echeandía, David Bratzo Estudiante de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), con amplia experiencia laboral por más de 29 años en el sistema financiero, administración de cartera de clientes brindando soluciones financieras. Con destreza para el manejo de equipos de trabajo, buena relación interpersonal y buen manejo en situaciones de stress laboral. Actual colaborador de la empresa BanBif. García Guerrero, Verónica Paola Estudiante del décimo ciclo de la carrera de Negocios Internacionales de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Técnico en Negocios Internacionales del Instituto Privado CIBERTEC, con experiencia en administración, finanzas internacionales y turismo. Apasionada de las miticulturas globales y negocios internacionales. Actual colaboradora de la empresa G Adventures INC. Navarrete Remicio, Jesús Edgar Steve Estudiante del décimo ciclo de la carrera de Negocios Internacionales de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Técnico en Administración Bancaria del Instituto de Formación Bancaria (IFB), con 6 años de experiencia en el rubro financiero, maneja indicadores de calidad y atención al cliente. Actual colaborador de la empresa Diner Club. Vega Carhuancho, Antonio Estudiante del décimo ciclo de la carrera de Negocios Internacionales de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Técnico en Computación e Informática del Instituto de Educación Superior Tecnológico (CESCA), con experiencia en logística y comercio exterior, brinda soluciones adecuadas y oportunas en cada tarea asignada, busca mejoras continuas en cada proceso. Actual colaborador de la empresa Pevisa Auto Parts S.A. 3

17 3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 3.1 Análisis externo Análisis PESTEL: político-legal, social-cultural, demográfico, global, económico, medioambiental y tecnológico Político Legal La informalidad en el Perú representa un 70% en el 2018, sin embargo, se proyecta que para el 2030 se reduzca al 50% según señala el Jefe adjunto para América Latina y el Caribe, del Centro de Desarrollo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) Sebastián Nieto en una entrevista para el Diario Gestión. (Gestión, 2018). Mientras que en la formalidad, aún no existen leyes específicas para regular el comercio electrónico de manera responsable y segura. Actualmente, solo existe una norma legal con respecto al uso del internet para las transacciones comerciales, que es la Ley Nº 29733, ley de protección de datos personales, lo cual permite que los usuarios puedan ingresar sus datos personales en diversas plataformas digitales con la seguridad de que serán usados de manera responsable y en caso incumplimiento sean sancionados según las leyes peruanas. Para el proyecto, este escenario favorece de manera directa para los futuros clientes, debido a que el comportamiento de consumo está relacionado a la era digital. Esta tendencia beneficia a las nuevas empresas que cumplen con las leyes y normas para operar bajo estándares formales para una competencia leal y justa. El gobierno peruano implementará políticas de estado que regule la informalidad. Este nuevo escenario impactará de manera positiva en todos los sectores económicos, por lo tanto, para los intereses del proyecto, este impacto favorecerá al sector de servicios de lavandería de zapatillas, que permitirá estabilidad y crecimiento sostenible con mayores oportunidades de inversión. Ecológico El planeta está siendo cada vez más afectado por el uso inadecuado de recursos naturales y las industrias que contaminan el medio ambiente en gran escala. Pero en el sector de 4

18 servicio de lavanderías en América Latina existen lavanderías ecológicas que se preocupan por el uso correcto de recursos como el agua y la energía de manera responsable, reutilizan el agua y usan máquinas que consumen menos energía, también evitan contaminar el medio ambiente con procesos óptimos. En ese sentido el proyecto utilizará los recursos de manera responsable. Socio cultural El crecimiento económico en la región ha sido el principal motor de muchos cambios culturales, sociales y políticos, que han influido en la vida cotidiana de las personas de manera favorable, puesto que existe mayor poder adquisitivo en la población, por lo tanto mayor consumo de bienes y servicios. Es importante señalar que el comportamiento de consumo de los latinos está influenciado por la moda europea y americana, este concepto ha provocado cambios en los estilos de vestir de las personas del día a día, en el ámbito laboral y en los centros de estudio, un claro ejemplo de ello es el casual day de los días viernes en las empresas, que consiste en asistir con vestimenta casual que incluye el uso de zapatillas. Estos cambios involucran a las personas que pertenecen a la generación millennials que se caracteriza por el uso de la tecnología, son nomófobos, puesto que hacen uso del internet en su vida cotidiana en las aplicaciones web y realizan operaciones de comercio electrónico, entre otras. Según el Centro de Comercio Exterior (CCEX) en una entrevista realizada por el Diario Gestión, las marcas preferidas de zapatillas de los peruanos vienen siendo lideradas por la marca Adidas con el 21%, Nike con 17%, Reebok con 11% y Puma con 10%. Estas preferencias se repiten en las compras online, también indican que los hombres entre 35 y 45 años son los que más compran zapatillas y pueden llegar a pagar un promedio de S/ por un par de zapatillas. (Gestión, 2017) Según El Comercio, en una entrevista a Jason Huertas, director comercial de Linio Perú señala que el comportamiento del consumidor tradicional limeño ha cambiado. 5

19 Un dato interesante que comenta Huertas es que según el INEI el 60% de limeños, llamados consumidores tradicionales, ha incrementado su gasto per cápita en ropa y calzado. Asimismo, comenta que por el lado de las importaciones de zapatillas deportivos se observó que el año pasado se tuvo un crecimiento de 34% que permitió alcanzar las 8 millones de unidades. (El Comercio, 2018) Para efectos del proyecto, el incremento del uso de vestimenta y calzado, en el que se encuentra la línea de zapatillas beneficia porque existen mayores oportunidades para realizar servicios de lavandería de zapatillas. Tecnológico Marcas reconocidas como Nike, Adidas, Reebok, Puma, entre otras, se encuentran en constante innovación en cuanto a los diseños, material del producto, características tecnológicas para dar mayor comodidad y agilidad para seguir las exigencias de los consumidores que vaya de la mano con las tendencias de la era digital, es así como en Estados Unidos, Nike lanza al mercado el modelo HyperAdapt 1.0 en Noviembre del 2016, una de las características es que se ajusta de manera automática a la anatomía del pie utilizando procesos tecnológicos a través de sensores. Es por ello, que el servicio de lavado y mantenimiento de zapatillas debe estar a la vanguardia alineado a los nuevos diseños que salen al mercado, ya que actualmente se vienen creando productos Smart para que el usuario aproveche mejor todas las funcionalidades. Este cambio exige a que las empresas desarrollen nuevos procesos, utilicen nuevas herramientas y materiales, aprovechando los datos de los productos Smart para una mejor comercialización. Asimismo, las empresas buscan una mejor relación con sus clientes, es por ello que el uso de las herramientas tecnológicas es importante, tales como redes sociales, aplicaciones móviles, sitios web, entre otras. 6

20 Según Gestión, el internet es un recurso esencial para el contacto directo y rápido entre empresa cliente. Lo cierto es que, según data de GFK, 53% de la población peruana usa internet: 81% del segmento A y B usa internet y en el segmento C, un 65%, aunque no solo se trata de estar presente: de eso se trata el Marketing 3.0. (Gestión, 2018) El uso adecuado de estas herramientas permite dar valor agregado a los clientes, donde pueden interactuar en tiempo real, para brindar soluciones inmediatas, atender consultas, solicitudes y/o requerimientos. Las redes sociales permiten recopilar información muy valiosa respecto al comportamiento del consumidor e implementar estrategias específicas. Económico Según el BCRP, el PBI entre los meses de Enero y Mayo del 2018, incrementó en un 4.83% y se consideró además que la proyección de crecimiento para el 2018 será de 4%. Asimismo, la producción nacional creció 6.43% hasta Mayo del Dentro del sector de servicios, que es afín a nuestros intereses para el desarrollo del proyecto según el INEI el comercio creció más del 3.72%. En la Figura 1 se muestra la variación porcentual del índice de precios de Lima Metropolitana , es importante considerar que el índice de precios al consumidor de Lima Metropolitana en el periodo julio 2017 junio 2018 fue de 1.43%. En junio del 2018 aumentó 0.33% con respecto al mes de mayo del mismo año (0.02%), este es el segundo incremento más alto en lo que va el año. 7

21 Figura 1. Variación porcentual del índice de precios de Lima Metropolitana Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática. En Latinoamérica, se espera que el aumento del mercado de calzado alcance un 3% entre 2018 al Brasil y México son los países líderes en el mercado representando el 33% y 29% del mercado respectivamente. Ambos países esperan un crecimiento del 3% al 4% en la demanda de zapatillas en los próximos años. Argentina a su vez representa un 20% del mercado total de la región con expectativas a un aumento del 3% en la demanda para el Este crecimiento en la demanda de zapatillas se ve promovido además por la adopción de nuevas modas con respecto a las zapatillas deportivas adoptadas por el público juvenil. Comprar una zapatilla deportiva ya no solo consiste en comodidad, sino que también es un tema de estilo, y las marcas entienden bien. Los últimos años hemos visto la llegada al mercado de una gran variedad de modelos distintos, cuyo objetivo es cumplir con las exigencias de los diferentes tipos de consumidores. En síntesis, a los peruanos les gusta probar nuevas tendencias y diseños. La influencia que percibimos para el rubro de zapatillas es del mercado americano y europeo. Parte de la población ha incrementado sus gastos per cápita en calzado en el último periodo anual. 8

22 Luego de lo mencionado, podemos precisar que el factor económico para el rubro servicios tiende a proyectar el crecimiento con el paso del tiempo, lo que favorece a la inversión Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales. Poder de negociación de los compradores o clientes El poder de los consumidores de personas naturales es bajo, ya que la importancia de un solo consumidor dentro del mercado no es relevante; es decir, las posibilidades de que esta persona solicite numerosas órdenes de servicio que le permita obtener poder para negociar precio son mínimas, dado que el mercado para el servicio de lavado de zapatillas no es un escenario apropiado para desenvolverse por los márgenes mínimos de ganancia. En cambio, el poder de los consumidores de personas jurídicas o empresas si es alta, ya que por el rubro en el que se desempeñan, generaría una zona o espacio para negociar precio por la cantidad de servicios que solicitarían. Ambos escenarios no representan un serio riesgo, ya que su propósito básico es el de recibir un servicio y no el de instalar un negocio de lavandería de zapatillas, por lo tanto, su poder de negociación es nulo. El servicio de lavandería de zapatillas es un rubro que no ha sido debidamente explorado ni explotado por el mercado local, nacional y regional, solo existen lavanderías de prendas de vestir y algunas de ellas prestan el servicio de lavado de zapatillas, pero no hay especialización. Además, existen muy pocos emprendedores locales que realicen el servicio. Al no existir mucha información estadística y de mercado, el poder negociador del cliente o consumidor es bajo lo que nos permite generar un servicio con valor agregado e innovador. Poder de negociación de los proveedores o vendedores Los insumos y materiales que se usarán para el servicio de lavandería de zapatillas, serán fabricados e importados de los Estados Unidos, para ello, se evaluará y elegirá al 9

23 proveedor que brinde productos que cumplan los estándares de calidad, el precio justo y tengan certificado de origen, este último para liberar el pago de aranceles en la Aduana del Perú que permita la reducción de costos de importación, luego se realizará un contrato de compra-venta internacional para garantizar el cumplimiento de las entregas según el requerimiento. El proyecto tiene grandes expectativas de crecimiento y expansión debido a una gran demanda no atendida, lo cual permitirá tener mayor poder de negociación para obtener materiales de calidad, precio justo y cumplimiento de entrega. Para ello, se colocarán pedidos planificados con entregas programadas. Amenaza de nuevos competidores entrantes Al existir en el mercado lavanderías de diversas prendas, existe una alta amenaza de que estas cadenas busquen intensificar sus ventas en el nicho de negocio de lavado de zapatillas, a través de campañas, promociones, descuentos y otros lo que haría peligrar la permanencia del proyecto si no cuenta con una estrategia ante estos eventos. Entre las principales cadenas de lavanderías existen Presto, Yaku, MKG Lavanderías, Flash, entre otras, los cuales no suelen ofrecer el servicio de manera oficial, sino como algo ocasional o secundario con el objetivo de complacer y fidelizar a sus clientes. Amenaza de productos sustitutos El proyecto va dirigido al sector servicios, lavandería de zapatillas, debido a su naturaleza se ha identificado tres tipos de servicios sustitutos. Uno de ellos, es el servicio ambulatorio que son aquellas personas que venden productos de limpieza para zapatillas y ofrecen el servicio de limpieza por la compra de su producto, el siguiente servicio sustituto son los lustradores ubicados en las avenidas principales y supermercados, quienes también brindan el servicio de limpieza de calzado en general. Por último, las renovadoras de calzados ubicados en mercados populares de la cuidad, que también venden productos de limpieza de calzado en general y hacen el servicio por la compra de sus productos. Se resume, que no presenta un impacto directo para el desarrollo del proyecto debido a que los comerciantes mencionados no se especializan en el servicio de limpieza de zapatillas. 10

24 Rivalidad entre los competidores El mercado de zapatillas es un rubro que al año 2017 movió más de 117 millones de dólares sólo en importaciones en el Perú, sin embargo, pocas empresas se han aventurado a ofrecer un servicio de limpieza especializado para este producto. Se considera que el mercado se encuentra en un estado de alta rentabilidad con un bajo nivel de saturación y una gran demanda desatendida, lo cual potencia la probabilidad de éxito del proyecto. Se encuentra pocos competidores siendo los más relevantes: - Sneak Perú - All About Care - Kicks 3.2 Análisis interno. La cadena de Valor Los principales actores de la cadena de valor requieren un análisis de cada actividad o área, indicando así sus funciones para fines del proyecto, divididos en actividades primarias y de soporte. Figura 2. Cadena de Valor del sector servicios. Actividades Primarias La cadena de valor del sector de servicio de lavandería inicia desde la adquisición de maquinarias y equipo e insumos. Para dicha adquisición, la aduana peruana se encarga de regular los aranceles tanto para las maquinarias como para los insumos. Asimismo, los 11

25 insumos deben tener los permisos pertinentes de la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) debido a que los productos son usados por personas. La empresa deberá estar legalmente constituida ante la SUNAT ya sea como persona natural o jurídica, inscribirse en un régimen tributario, contar con una licencia de funcionamiento en la municipalidad donde realizará las operaciones comerciales, como también debe contar con el certificado de defensa civil. Para iniciar el ciclo del negocio, se reciben las diferentes órdenes de servicio por parte de los clientes, a los cuales se les ofrece diversas prestaciones tales como lavado en agua, lavado al seco, lavado manual, secado, planchado, tintorería, entre otros. Algunas empresas ofrecen el autoservicio dentro de su portafolio como también existen lavanderías a domicilio. Cabe mencionar, que estas empresas se ubican geográficamente en zonas de alta densidad poblacional, zonas urbanas, centros comerciales, supermercados entre otras. Todos productos con el servicio terminado pasarán a una zona de entrega que son casilleros adecuados para almacenar temporalmente estos productos para ser entregados en tienda o vía delivery a los clientes. El servicio en general es atendido de manera presencial en tienda o entrega a domicilio mediante unidades propias o servicio prestados por terceros. Los medios de pago son en efectivo, tarjetas de crédito o débito. Los servicios son promocionados mediante el uso de redes sociales como Facebook, Twiter, Instagram, Google entre otras. También colocación de banners en centros comerciales y supermercados. El servicio de post venta es utilizado como herramienta de comunicación con el fin de fidelizar a los clientes, alguno de ellos ofrecen un call center para atender sus consultas, requerimiento, asimismo realizar encuestas de satisfacción del servicio. Actividades de Soporte Las empresas tienen actividades de apoyo para llevar a cabo sus actividades comerciales y cumplir con una atención adecuada al cliente entre ellas se puede mencionar, la 12

26 infraestructura adecuada, gestión del talento humano de manera eficiente, implementar sistemas de información acorde a sus necesidades y la gestión de insumos y materiales. 3.3 Análisis FODA A continuación se muestra el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y las estrategias que se implementarán según el Matriz FODA. Tabla 1 Matriz FODA MATRIZ FODA FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES O1: Incremento del uso de zapatillas en el mercado local. O2: Crecimiento de la población de Lima Metropolitana. FACTORES INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES F1: Servicio innovador y diferenciado. D1: Falta experiencia en el rubro de lavandería. F2: Servicio personalizado a la exigencia del D2: Acceso limitado a financiamiento bancario. cliente. F3: Excelencia en el servicio post venta. D3: Dependencia de pocos proveedores especializados. F4: Ubicación estratégica en función a la demanda del mercado. D4: Falta de experiencia en el desarrollo de aplicaciones digitales. F5: Equipo con experiencia en diferentes rubros de negocio. D5: Falta experiencia como empresarios emprendedores. ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO) E1: Campaña agresiva de promocion referidos E1: Repotenciar la plataforma virtual (D1, O3). de captacion de nuevos clientes (F1, F2, O4). E2: Crear alianzas con instituciones con publico E2: Solicitar financiamiento no bancaria a juvenil masivo (F4, O1,O2). traves de inversiones publica o privadas (D2, O1, O2). E3: Negociacion de exclusividad con los O3). proveedores (D3, O1, O2). O3: Crecimiento de E-Commerce. E3: Crear una plataforma virtual dinamica (F1, O4: Segmento de servicios de lavado de zapatillas no está explotado. O5: Mayor poder de negociación del precio del servicio en el mercado. E4 Diversificar servicios según necesidad del cliente (F2, F3, O5). AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) A1: Los competidores del mismo rubro. E1: Realizar activaciones presenciales presentando las marcas que usan (F1, F2, A1, A2). A2: Lavanderías de ropa que podrían extender E2: Colocacion de banner en cerca a los su cartera de servicios. centros de abasto (F1, F2, A3). A3: Existencia de empresas informales E3: Trabajar a fondo los registros de relacionadas al rubro. satisfaccion al cliente F3, A4, A5). A4: Resistencia del mercado a un nuevo servicio. A5: Poca confianza de los usuarios por un nuevo servicio. A6: Incertidumbre política genera desconfianza para inversionistas. E4 Capacitar a los colaboradores en programas gratutitos de emprendimiento, en instituciones publicas (D1, D5, O3). E5: Capacitar a a los colaboradores en programas de herramientas digitales (D4, O3). ESTRATEGIAS (DA) E1: Emitir comprobantes de pago tanto para personas naturales y juridicas (D5, A3). E2: Realizar un contrato de pedidos programados por un año (D3, A1,A2). Nota: Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y estrategias a implementar. 13

27 Matriz de evaluación de factores internos y externos A continuación el análisis de los factores internos y externos, donde se evalúa las fortalezas y debilidades, luego las oportunidades y amenazas con la finalidad obtener la ponderación final según la importancia y calificación de cada elemento. Matriz EFI En la Tabla 2 se muestra la Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI). Tabla 2 Matriz de evaluación de factores internos FORTALEZAS FACTORES EXTERNOS PESOS CALIFICACION VALOR PONDERADO Servicio innovador y diferenciado Sevicio personalizado a la exigencia del cliente Excelencia en el servicio post venta Ubicación extrategica en funcion a la demanda del mercado Equipo con experiencia en diferentes rubros de negocio DEBILIDADES Falta experiencia en el rubro de lavandería Acceso limitado a financiamiento bancario Dependencia de pocos proveedores especializados Falta de experiencia en el desarrollo de aplicaciones digitales Los integrantes cuentan con poca disposición de tiempo Falta experiencia como empresarios emprendedores TOTAL Nota: Análisis de los factores internos. La empresa es fuerte internamente ya que su valor ponderado es 2.70 mayor a 2.5 que el promedio, pero necesita mejorar sus debilidades que tienen calificación 1 y mejorar la fortaleza que tiene calificación 3. 14

28 Matriz EFE En la Tabla 3 se muestra la Matriz de Evaluación de Factores Externos (Matriz EFE). Tabla 3 Matriz de evaluación de factores externos OPORTUNIDADES FACTORES EXTERNOS PESOS CALIFICACION Nota: Análisis de los factores internos. VALOR PONDERADO Incremento del uso de zapatillas en el mercado local Crecimiento de la población de Lima Metropolitana Crecimiento de E-Commerce Segmento de servicios de lavado de zapatillas no está explotado Mayor poder de negociación del precio del servicio en el mercado AMENAZAS Los competidores del mismo rubro Lavanderías de ropa que podrían extender su cartera de servicios Existencia de empresas informales relacionadas al rubro Resistencia del mercado a un nuevo servicio Poca confianza de los usuarios por un nuevo servicio Incertidumbre política genera desconfianza para inversionistas TOTAL Los factores externos son favorables a nuestro proyecto ya el que valor ponderado es superior a 2.6 pero debemos aprovechar más las oportunidades que tienen calificación 3 y mitigar las amenazas que tienen calificación Visión Ser la mejor lavandería especializada en lavado de zapatillas a nivel nacional, reconocida por su excelencia en el servicio y por brindar una experiencia digital eficiente a los clientes las 24 horas del día. 3.5 Misión Brindar un servicio de alta calidad especializado en el lavado de zapatillas, con personal altamente capacitado, utilizando los mejores insumos y tecnología de punta para una excelente atención a los clientes generando confiabilidad. 15

29 3.6 Estrategia Genérica El proyecto desarrollará la estrategia de diferenciación según Michael Porter, la cual consiste en brindar el servicio de lavado de zapatillas con una propuesta de valor única en el mercado frente a sus competidores, ya que se usará productos especiales como parte del proceso para el sellado que genere mayor durabilidad en la limpieza con tiempo de entrega de 24 horas. 3.7 Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico Principal Para el año 2021 lograr el posicionamiento de la marca Sneak Wash en Lima Metropolitana, con un servicio diferenciado que atiende las exigencias de los clientes mediante una plataforma virtual. Objetivos Estratégicos Secundarios - A mediados del 2019 desarrollar la campaña de penetración de mercado a través de redes sociales con un especialista en community manager. - A finales del 2019 lograr la fidelización de los clientes captados en el primer semestre, mediante promociones y descuentos por recomendación. - A mediados del 2020 crear alianzas estratégicas con principales instituciones con demanda masiva. - A finales del 2020 industrializar el servicio con maquinaria adecuada y ecológica. - A mediados del 2021 lograr certificaciones de ISO Sistema de Gestión Ambiental Efectivo. - A finales del 2021 implementar una red de talleres a nivel Lima Metropolitana. 16

30 4 INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO 4.1 Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis El método que se utiliza para la investigación del proyecto es el exploratorio mediante la técnica de investigación cualitativa tomando como herramientas las encuestas y entrevistas a profundidad. Para efectos del proyecto se utiliza el tipo de investigación aplicativa. El objetivo de la investigación es poder disponer de información relevante a través del método señalado sobre las necesidades del mercado objetivo al cual el proyecto se va enfocar con el fin de ejecutar los objetivos estratégicos. El proyecto está dirigido a NSE A y B de Lima Metropolitana. Según el informe 2018 de la COMPAÑÍA PERUANA DE ESTUDIOS DE MERCADO Y OPINIÓN PUBLICA S.A.C. (CPI) de la población de Lima Metropolitana, registra que la mayor población del NSE A y B se encuentra en la Zona 7, compuesta por los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco y La Molina. Figura 3. Personas según zonas geográficas y NSE de Lima Metropolitana. Fuente: Lima Metropolitana - personas según zonas geográficas APEIM y nivel socio económico 2018, Compañía peruana dedicada a la investigación, estudios de mercados y opinión pública (CPI). 17

31 Figura 4. Personas según distrito y NSE A y B Figura 5. Personas según distrito del NSE A y B de la Zona 7 de Lima Metropolitana. Encuestas Las encuestas están dirigidas a la población de la Zona 7 de Lima metropolitana compuesta por los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco y La Molina. Para ello, se procedió al cálculo de la muestra según la ecuación que se detalla a continuación. 18

32 Calculo de la muestra Para el cálculo de la muestra se utilizó la siguiente ecuación: Tabla 4 Cálculo de la muestra Nota: Datos para el cálculo de la muestra. Como resultado del cálculo de la muestra, se encuestó a 168 ciudadanos que radican en de los distritos de la Zona 7 del NSE A y B. De manera preliminar se estima los distritos de mayor aceptación del servicio son Santiago de Surco, la Molina y San Borja. Entrevistas Por otro lado, se realizó entrevistas a fin de conocer los insights de nuestro público objetivo, en total se entrevistó a 20 personas, dicha entrevista consta de 4 preguntas filtro y un cuestionario de 9 preguntas abiertas para poder obtener información verídica, es decir, lo que valoran los clientes, sus gustos, preferencias y que valor agregado esperan recibir. 19

33 El equipo optó por considerar un criterio de éxito en una proporción de 18/20, ya que se espera que 18 del total de entrevistados validen la hipótesis de la solución. Se consideró ese criterio ya que la problemática sobre la falta de un servicio de lavado de zapatillas es muy frecuente. Landing Page Se optó por utilizar la herramienta digital Landing Page con la finalidad de conocer el nivel de interesados en usar el servicio, dirigido a hombres y mujeres de 18 a 35 años de la Zona 7 del NSE A y B de Lima Metropolitana, donde el usuario ingresa a la plataforma virtual y puede encontrar información del servicio, y de estar interesado registra su correo electrónico. Figura 6. Landing Page Sneak Wash. Adaptado de Unbouce,

34 Validación de hipótesis Se utilizará la tabla de Experiment Board para a evaluación de hipótesis Figura 7. Experiment Board. Hipótesis 1 Según los primeros datos encontrados en la indagación, resaltan una gran necesidad insatisfecha en el mercado, en su mayoría jóvenes que trabajan y estudian, les cuesta lavar a mano sus zapatillas por evitar el trabajo tedioso. Hipótesis 2 No existe en el segmento de mercado de la Zona 7 de Lima Metropolitana una empresa especializada para cubrir la necesidad insatisfecha de lavado de zapatillas, por lo tanto las personas optan por desechar sus zapatillas o lava de manera inadecuada. 21

35 Hipótesis 3 Los jóvenes en su mayoría no administran bien sus tiempos, esto conlleva a que no le dan un cuidado adecuado a sus zapatillas, ya que también desconoces de los insumos y materiales acorde a l tipo de zapatilla. Las posibles soluciones que el proyecto propone son: Usar lavadora de casa Si bien es cierto en casa existe la posibilidad de poner zapatillas en una lavadora domésticas, sin embargo es mucho riesgo de daños tanto a la misma lavadora como al bien en sí y disminuye su durabilidad. Comprar insumos para limpieza de zapatillas La otra posibilidad es que los usuarios puedan adquirir infinidad de productos de limpieza y aplicarlos de manera empírica en sus zapatillas, esto conlleva a que el producto se dañe en el material o en el color. Servicio de lavado especializado de zapatillas a través de una plataforma web El proyecto apunta atender esta necesidad de manera especializada para garantizar un servicio de lavado adecuado a cada zapatilla e incluso usar insumos que protegen el material de manchas o líquidos, lo cual permite una mayor durabilidad. Criterio de éxito Que el cliente opte por un servicio especializado de lavado de zapatillas Sneak Wash en tiempo óptimo acorde a sus necesidades. 22

36 4.2 Resultados de la investigación El objetivo de la investigación es recopilar datos que permitan analizar y llegar a una conclusión respecto al panorama real del mercado, validar la problemática, validar las soluciones y conocer el comportamiento de los consumidores. Hipótesis de entrevistas Encuestas: De un total de 168 encuestados con 12 preguntas, se analizaron los principales cuadros que se consideran de importancia para el desarrollo del informe final. Figura 8. Disposición de uso del servicio de las personas según distrito. En la figura anterior se detalla el número de personas encuestadas por distrito a los que se les consultó si usarían los servicios de lavado de zapatillas. Como se puede observar el 73.20% del total de los encuestados de la Zona 7 estarían de acuerdo con usar el servicio de lavandería lo cual se valida nuestra propuesta dirigida principalmente a las personas cuyo NSE es A y B de los distritos ubicados en Zona 7 de Lima Metropolitana. 23

37 Figura 9. Frecuencia de lavado de zapatillas según distrito. En la figura 9 se desagregan porcentualmente, por distrito y por frecuencia de veces las personas encuestadas que lavan sus zapatillas en el mes. Como se observa las mayores frecuencias que lavan sus zapatillas en forma mensual son en los distritos de San Isidro y Miraflores, sin embargo, en los distritos de Santiago de Surco, San Borja y La Molina se lavan más zapatillas en forma semanal. Del total de encuestados el 50% lava zapatillas en forma semanal, 16% en forma quincenal y 34% en forma mensual. Figura 10. Cantidad de pares de zapatillas según distrito. En la figura 10 es el número de personas encuestadas que si usarían el servicio de zapatillas las cuales están desagregadas de acuerdo al número de pares de zapatillas con 24

38 que cuentan y por distrito de residencia. Según observamos en el gráfico, la mayor cantidad de personas tienen entre 4 y 7 pares y provienen de los distritos de San Isidro y Santiago de Surco (19 personas de cada distrito), 18 de Miraflores 17 de La Molina y 13 de San Borja. El segundo mayor grupo tienen entre 1 a 3 pares de zapatillas de los cuales 13 domicilian en San Borja, 11 en Santiago de Surco, 9 en San Isidro y Miraflores y 6 de La Molina. Figura 11. Personas dispuestas a usar el servicio y el importe a pagar. De acuerdo a la figura 11, en donde se detallan el número de personas que estarían dispuestas a usar el servicio de lavado de zapatillas se detallan los montos a pagar y por distrito de residencia. Se puede observar que 22 personas que domicilian en Santiago de Surco, 15 personas de San Borja, 12 personas de La Molina estarían dispuestos a pagar S/ En tanto que 15 personas que domicilian en La Molina, 11 personas de San Borja y 8 personas de Miraflores y San Isidro estarían dispuestos a pagar S/ Con ello evidenciamos la necesidad del mercado del servicio de lavado de zapatillas y los montos que estarían dispuestos a pagar. Entrevista de profundidad En el siguiente cuadro se muestra los resultados de la entrevista: 25

39 Tabla 5 Resultado de entrevistas en profundidad Nro. Entrevistado Estás dispuesto usar este nuevo servicio? Valida hipótesis 1 Felix García X SI 2 Jennifer Poma X SI 3 Jean Pierre Vera X SI 4 Tonny Osorio X SI 5 Alexis Fernandez NO 6 Cristian Flores X SI 7 Juan Chiroque X SI 8 Victor Vega X SI 9 Giania Culqui X SI 10 Jose Luis García X SI 11 Sergio Flores X SI 12 Leeana García X SI 13 Greysi Rojas X SI 14 Angela Franco NO 15 Angel Galindo X SI 16 Angel Osorio X SI 17 Mayra Villar X SI 18 Gianella Torres X SI 19 Mario Silva X SI 20 Giovanni Rocca X SI Total valida hipótesis 18 Total no valida hipótesis 2 Total entrevistados 20 Nota: Listado de personas entrevistadas en profundidad para validar la hipótesis. El cuadro se muestra que 18 personas validan la hipótesis, mientras que 2 personas no lo hacen. Desarrollo de experimento Pitch MVP Se realizó una demostración del servicio, mediante un video de 55 segundos en donde se muestra el procedimiento del lavado de zapatillas. En el video se puede visualizar los procesos del lavado de manera rápida y adecuada con los cuidados respectivos para no dañar las zapatillas que se laven. 26

40 Figura 12. Captura de pantalla de video MVP. Fan Page Las redes sociales es una herramienta fundamental para estar en constante contacto con los clientes para poder atender sus necesidades y requerimiento, es por ello, se creó una página Fan Page. Se realizó un video con la demostración del servicio, el cual consiste en mostrar el procedimiento en general, desde el uso de los insumos adecuados, el proceso de lavado en sí, el secado, y todos los cuidados necesarios hasta obtener un resultado de calidad. Este video fue reproducido por medio de Fan Page Oficial y en el canal de Youtube, con la finalidad de dar a conocer los beneficios de contratar el servicio Sneak Wash. Figura 13. Captura de pantalla de Fan Page. 27

41 Business Model Canvas Se hizo uso de la herramienta de negocio Business Model Canvas para sintetizar toda la cadena de valor y actividades claves para llevar a cabo este proyecto de manera exitosa. Figura 14. Business Model Canvas. 4.3 Informe final: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones Tendencias y Patrones A continuación se detallan las principales tendencias y patrones encontrados según los estudios realizados: - Alto interés en la industria de zapatillas, ya que se estiman que a nivel mundial se puede obtener ventas superiores a US$ 85,000 millones. Solo en el continente americano se realiza ventas anuales sobre los US$34,000 millones. Siendo un dato curioso que el 85% de personas que adquieren estos productos no lo utilizan para 28

42 fines de actividad deportiva, por su defecto es para el consumo de manera casual, como parte de su outfit diario. - En la actualidad, en el ambiente laboral, no existe mucha formalidad al momento de vestir y usar un calzado en específico, pues el factor fundamental hoy en día es la búsqueda por la comodidad. Las empresas optan por complacer a sus colaboradores al introducir este cambio a sus oficinas. Un ejemplo de ellos son los Casual Friday. - Alrededor del mundo las zapatillas forma parte del outfit del ser humano sin importar edad, región o creencias. - Las lavanderías de zapatillas en el mundo ya es un hecho, la gran demanda de esta necesidad insatisfecha en el sector servicios puso el reto a los inversionistas de Guatemala con "Londri", Estados Unidos de Norteamérica con "Jason Markk Premium Shoe Cleaner", España con "Pressto". - A medida que las lavanderías sean parte de la era digital, más empresarios de este sector de la industria de servicios tendrán miras a mejorar la experiencia del cliente. - Las ciudades están en crecimiento, por ende, existe mayor demanda para satisfacer esta necesidad. - De acuerdo a la muestra, las personas suelen lavar sus zapatillas con mayor frecuencia de manera quincenal y mensual. - Los distritos que más requieren el servicio del lavado de zapatillas son de San Borja, La Molina y Santiago de Surco. - Las personas que más requieren el servicio tienen entre años de edad. - Las personas de 18 a 35 años que requieren el servicio en 60% se encuentra estudiando y la diferencia se encuentran estudiando y trabajando a la vez. - Más de la mitad de las personas encuestadas desconocen que existían empresas de lavandería de zapatillas. - El 80% de las personas encuestadas eligieron la plataforma virtual como canal de comunicación con el proyecto. - El 90% de las personas desean que el servicio de recojo y entrega del servicio sea vía delivery. 29

43 Conclusiones de informe final: El 73.20% de los encuestados validó la idea al estar dispuesto a solicitar nuestro servicio especializado de lavado de zapatillas de los distritos de la Zona 7 de Lima Metropolitana. Aproximadamente 70% está dispuesto a pagar entre 25 y 30 soles por nuestro servicio de lavado especializado de zapatillas. Siendo el 35 % restando el porcentaje de personas que pagaría menos de 25 soles. 30

44 5 PLAN DE MARKETING 5.1 Planteamiento de objetivos de marketing Se mencionan los siguientes objetivos de marketing: - Posicionar para el 2020 la marca Sneak Wash con presencia en el mercado y en los distintos canales de comunicación mediante alianzas estratégicas y acuerdos comerciales. - Captar 500 clientes en el primer año mediante participación en eventos deportivos y promoción con influencer en redes sociales con la marca Sneak Wash. - Fidelizar el 70% de los clientes para el año 2021 mediante un programa de beneficios de tarjetas de bonos y categorización en la plataforma web. - Crecer anualmente en las ventas, 5% para el segundo año, 7% para el tercer y cuarto año y 10% para el quinto año, este crecimiento obedece al incremento de uso de zapatillas de la probación limeña y aumentó la cantidad de zapatillas importadas, para ello se realizará promociones, campañas y descuentos. 5.2 Mercado objetivo Tamaño de mercado total Según el informe 2018 de la Compañía Peruana de Estudios de Mercados y Opinión Publica SAC (C.P.I.) indica que en Lima Metropolitana hay un total de 10,365,300 habitantes, de los cuales el proyecto está dirigido a los distritos con mayor población de NSE A y B de la Zona 7 de Lima Metropolitana, y que tengan de 18 y 35 años de edad, estas personas son de la generación Millennials que se caracterizan por usar zapatillas como parte de outfit y tienen poder adquisitivo alto, lo cual les permite comprar el servicio de lavado de zapatillas con entrega a domicilio. Los distritos al que se pretende ingresar son Santiago de Surco, La Molina y San Borja cuya población total es de 664,300 habitantes, de los cuales el 80.9% pertenecen a NSE A y B que equivale a 537,419 personas. En este segmento el 30.30% tienen de 18 a 35 años de edad haciendo un total de 162,838 personas. El mercado total es de 162,838 personas que viven en los distritos de Santiago de Surco, La Molina y San Borja del NSE A y B que tienen de 18 a 35 años de edad. 31

45 Figura 15. Distribución de habitantes por distrito Tamaño de mercado disponible Para el cálculo del mercado disponible, se tuvo en cuenta al mercado total, que son 162,838 personas de los distritos de Santiago de Surco, La Molina y San Borja del NSE A y B que tienen 18 a 35 años de edad, de los cuales el mercado disponible es el 80% de este segmento, son quienes lavan sus zapatillas y equivale a 130,270 personas Tamaño de mercado operativo (target) Según el estudio de mercado realizado, en los distritos de la Zona 7 de Lima Metropolitana, enfocado en los distritos de Santiago de Surco, La Molina y San Borja el 73.20% de los encuestados están dispuestos a utilizar el servicio de lavado de zapatillas de Sneak Wash. Por lo tanto, del total del mercado disponible que son 130,270 personas, el 73.20% son lo que están dispuestos a utilizar el servicio y hacen un total de 95,358 personas. Entonces el proyecto tendrá como mercado operativo a un total de 95,358 personas que residen en los distritos de Santiago de Surco, La Molina y Miraflores del NSE A y B, de 18 a 35 años. 32

46 Cabe mencionar que como resultado de las encuestas, las personas de los mencionados distritos lavan sus zapatillas un promedio de 2 veces al mes, esto quiere decir que la demanda mensual promedio es de 190,716 unidades de servicio, de los cuales la empresa ha decidido empezar sus operaciones comerciales atendiendo a un 1% de la demanda total, esto es equivalente a 1907 unidades de servicio que representan el número máximo de servicios de acuerdo de la proyección de la capacidad instalada Potencial de crecimiento del mercado De acuerdo a las cifras del Centro de Comercio Exterior (CCEX) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), las importaciones de zapatillas incrementaron en 34% el 2017 respecto al año anterior y esto equivale a 8 millones de pares de zapatillas. Asimismo, se proyecta para el 2019 un crecimiento promedio del 8.59% de la población de Lima Metropolitana cuyo rango de edad es de 18 a 35 años pertenecientes al NSE A y B, esto significa 103,549 habitantes. Teniendo en cuenta ambos indicadores se estima que habrá crecimiento en el uso de zapatillas en el nicho de mercado al cual el proyecto está enfocado, por lo tanto existe un potencial crecimiento en el mercado de servicio de lavado de zapatillas. 5.3 Estrategias de marketing Segmentación Segmentación geográfica El proyecto se va desarrollar en los distritos de La Molina, San Borja y Santiago de Surco de Lima Metropolitana debido a que tienen mayor cantidad de habitantes del NSE A y B. Asimismo, el taller estará ubicado en la avenida La Encalada del distrito de Santiago de Surco, lo cual es un punto estratégico donde no existe competencia y nicho sin explotar. 33

47 Segmentación Demográfica Se concentra en hombres y mujeres de 18 a 35 años de edad, este rango de edad tiene un estilo de vida casual donde el uso de zapatillas es parte de outfit diario, estos habitante pertenecientes al NSE A y B tienen la capacidad adquisitiva para pagar un servicio nuevo y diferenciado. Segmentación Psicográfica Actualmente el mercado objetivo total son personas que pertenecen al grupo generacional Millennials donde su frecuencia de consumo es alta debido que están alineados a las tendencias actuales de moda y calzado. El mercado objetivo atenderá a las siguientes generaciones. Segmentación Conductual El comportamiento de consumo actual de la generación Millennials a diferencia de otras generaciones es mayor, ahora usan zapatillas de marca reconocidas importadas que cubran sus expectativas, además que le ofrezca comodidad, mejor apariencia, que estén a la moda, etc. Estos consumidores actualmente se fidelizan a marcas que reúnan las condiciones que ellos buscan, generando tendencias de moda, tendencias de uso y estilos de vida diferente. Un ejemplo de ello es que las zapatillas pasaron a formar parte de la vestimenta formal, esto se puede ver en persona que asisten a eventos importantes, actividades sociales, etc. Los productos adquiridos por estos consumidores representan status, calidad, marca y están dispuestos a pagar por ello el precio que sea necesario, de la misma forma buscan el cuidado adecuado de sus zapatillas y es ahí donde existe la demanda insatisfecha de servicio de lavado de zapatillas. A raíz de ello nacen nuevas necesidades entre ellas, el servicio de lavado de zapatillas como proyecto innovador. 34

48 5.3.2 Posicionamiento El proyecto busca posicionar la marca Sneak Wash relacionado al servicio de lavado de zapatillas como un servicio innovador, especializado y diferenciado, ya que al hablar de la marca el consumidor lo relacione con exclusividad, status y calidad. La marca Sneak Wash nace de la abreviación de las palabras en inglés Sneakers que significa zapatillas y Wash que significa lavado. El servicio se encuentra dentro de la actividad económica según SUNAT 9601 LAVADO Y LIMPIEZA, INCLUIDA LA LIMPIEZA EN SECO, DE PRODUCTOS TEXTILES Y DE PIEL, sector servicios, sub sector servicio de lavandería, categoría servicio de lavandería de zapatillas. El servicio se caracterizará por la calidad de atención antes, durante y después del servicio, con un equipo humano capaz de atender solicitudes, consultas y sugerencias en cada pedido de manera adecuada. Asimismo, a cada servicio se aplicarán un elemento diferenciador que consiste en poner un sellador después de lavado de la zapatilla con el fin de tener mayor durabilidad en la limpieza y la entrega del servicio será en 24 horas. 5.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix Estrategia de producto / servicio SenakWash es una lavandería de zapatillas que, a través de su plataforma virtual ofrece varios tipos de servicios tales como el servicio Standard, Premium y Exclusive. Esta plataforma será confiable diseñada de manera didáctica con información detallada de la empresa, de los servicios que se brinda, datos de contacto, proceso de compra, medios de pago y un libro de reclamaciones, los cuales permiten al cliente la información necesaria y actualizada para solicitar el servicio de manera rápida y segura. El servicio consiste en atender desde la orden del cliente solicitado por la plataforma virtual, esta solicitud es atendida y apenas se visualice el pago, el equipo especializado se pondrá en contacto con el cliente confirmando el punto de recojo y entrega. Para esto, cada cliente debe contar con un ID y password con la información requerida, como teléfonos de contacto, correo electrónico y dirección de domicilio. 35

49 Se inicia con el proceso de lavado, según prioridad de horarios y tipos de servicios solicitados. Se utilizará insumos de importación Jason Markk con el fin de entregar al cliente calidad en nuestro servicio, una vez culminado con el proceso de secado, pasará al área de despacho, donde la movilidad de la empresa pasará a recoger y sera entregado al cliente. Se pondrá en práctica el servicio de post venta, donde un equipo se pondrá en contacto con los clientes atendidos con el fin de conocer el grado de satisfacción del servicio Diseño de producto / servicio Tipos de servicios: - Standard: Servicio básico que consta del lavado de las zapatillas por fuera, incluye lavado de plantillas y pasadores - Premium: Servicio que consiste en complementar el servicio Estándar con odorización, limpieza interna y manchas profundas. - Exclusive: Complementa el servicio Premium con desinfección, blanqueamiento de suela, se cambia pasadores y planillas nuevas. Todos los servicios incluyen un sellador, que permite una mayor durabilidad del uso de las zapatillas. Servicios Adicionales: - Pasadores - Plantillas - Odorización - Blanqueamiento de suelas - Desinfección - Express (Lavado en: xx horas) Costo 36

50 Promociones: - Lavado de zapatillas por más de 3 pares - Lavado de zapatillas por más de 5 pares - Lavado de zapatillas por más de 7 pares Estrategias del servicio El servicio que ofrece Sneak Wash se diferencia por el producto que se implementa a cada servicio de lavado de zapatillas llamado REPEL, el cual consiste en un sellador que mantiene el lavado de las zapatillas en mayor tiempo de uso. Y otro factor diferenciador del proyecto será el servicio amable y cordial antes, durante y después del servicio de lavado de zapatillas, ajustándose a las necesidades de los clientes Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado) Los precios que el proyecto desarrollará será basada en la competencia, como política será el 25% por encima del competidor principal que es SNEAKPERU, debido a que nuestros servicios ingresará al mercado basado en el enfoque diferenciador por que se colocará un sellador que permite una mayor durabilidad en la limpieza de las zapatillas y por la calidad de la atención del servicio de la pre, durante y post venta. Tabla 6 Comparativo de precios Tipo servicio Sneak Wash Sneak Perú Dif. Standard S/ S/ % Premium S/ S/ % Exclusive S/ S/ % Nota: Comparación de precios con la competencia. 37

51 5.4.4 Estrategia comunicacional Promoción de ventas Por inauguración durante los primeros 2 meses, se brindará un 15% de descuento en su primer servicio de lavado de zapatillas, así mismo los nuevos clientes pueden logguearse a la plataforma virtual, y así pueden conocer el sitio web y a la vez familiarizarse con él. Publicidad Se publicitará flyer atractivos mediante redes sociales como Facebook, Instagram y el canal de Youtube, realización de activaciones y/o campañas publicitarias en ferias aludidas al deporte con el fin de interactuar directamente con los posibles clientes. También se añadirá videos didácticos en el website, y redes sociales, donde se mostrará mayor información de los servicios, consejos, cuidado de zapatillas que podrá utilizar los clientes. Presencia en campos feriales y eventos deportivos La idea es a participar en los distintos eventos deportivos, universitarios que se desarrollan en la ciudad, para captar las dudas o consultas de los invitados y todo aquel que desee realizar un cuidado especializado a sus zapatillas, explicar las últimas tendencias en insumos que utiliza Sneak Wash, prácticas o herramientas necesarias para el correcto cuidado. Para poder ingresar al mercado por competencias, se desarrollará las siguientes estrategias, para el primer año: - Cada fecha especial se publicará en la plataforma virtual nuevas promociones con precios accesibles por cada 3, 5 y 7 pares de zapatillas a lavar, y un recordatorio único para los clientes en su cumpleaños y por un número de visitas y servicios realizados. - Luego de cada evento que se realice en los campos feriales deportivos o universitarios, se realizará un contacto con el cliente brindando una alternativa de 38

52 enviarle mayor información de la plataforma virtual con los servicios que Sneak Wash para obtener una mayor propuesta del servicio ing Los correos promocionales enviados deben ser solos a clientes quienes aceptaron recibir la publicidad, la comunicación será muy efectiva y personalizada, se enviará promociones e invitaciones a eventos entre otras actividades relacionado tales como invitación a visitar la página web y redes sociales. Pruebas gratis Como estrategia de captar nuevos clientes se realizarán eventos con muestra del servicio de manera gratuita Estrategia de distribución Ubicación La ubicación del taller para realizar el lavado, está ubicado en Santiago de Surco lugar estratégico debido a la cercanía de la concentración de clientes en la zona que significa un 54.8% del mercado objetivo. La movilidad La empresa contará con un movilidad adecuada para recojo y entrega de las zapatillas que usan el servicio, estará monitoreada desde el área de operaciones. 39

53 5.5 Plan de Ventas y Proyección de la Demanda Proyección de la demanda Sneak Wash estructura su plan de ventas a partir del mercado operativo (target) obtenido bajo el análisis de mercado objetivo, el target resultó 95,358 personas que equivale al 73.2% del mercado disponible. El proyecto ejecutará el presente plan para atender al 1% del mercado operativo, durante el primer ejercicio correspondiente al periodo de enero a diciembre del 2019, las operaciones a ejecutar resultan un total de 12,600 servicios que se atenderá en el escenario realista. Tabla 7 Proyección de la demanda mensual 2019 SERVICIOS 2019 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 2019 Standard ,938 Premium ,898 Exclusive , ,092 1,169 1,286 1,286 1,286 1,376 1,376 1,376 12,600 Nota: Proyección de la demanda mensual en el escenario realista La solicitud de servicios tendrá mayor afluencia de pedidos a partir de mes de Abril debido a que termina el verano y las personas usan mayor cantidad de zapatillas. Tabla 8 Proyección de la demanda anual SERVICIOS Standard 3,938 4,135 4,424 4,734 5,207 Premium 4,898 5,143 5,503 5,888 6,477 Exclusive 3,764 3,952 4,229 4,525 4,977 12,600 13,230 14,156 15,147 16,662 Nota: Proyección de la demanda anual en el escenario realista. 40

54 La empresa estima tener un crecimiento de demanda de 5% para el primer año, 7% para el segundo y tercer año, y 10% para el quinto año debido al que existe una mayor preferencia por el uso de zapatillas en su mayoría jóvenes de 18 a 35 años. Plan de ventas Sneak Wash proyecta incrementar sus ventas 5% para el primer año, 7% para el segundo y tercer año, y 10% para el quinto año sobre la cantidad de los servicios solicitados el año anterior, en donde se visualiza una participación de 31% del servicio Standard, 39% del servicio Premium, y un 30% del servicio Exclusivo. Tabla 9 Plan de ventas mensual 2019 Meses Servicio Standard Servicio Premium Servicio Exclusive 2019 Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total Total ENE 150 S/. 20 S/. 3, S/. 25 S/. 5, S/. 35 S/. 3,325 S/. 11,325 FEB 168 S/. 20 S/. 3, S/. 25 S/. 5, S/. 35 S/. 3,920 S/. 12,880 MAR 188 S/. 20 S/. 3, S/. 25 S/. 6, S/. 35 S/. 4,375 S/. 14,410 ABR 260 S/. 20 S/. 5, S/. 25 S/. 8, S/. 35 S/. 9,100 S/. 22,300 MAY 338 S/. 20 S/. 6, S/. 25 S/. 10, S/. 35 S/. 11,830 S/. 28,990 JUN 362 S/. 20 S/. 7, S/. 25 S/. 11, S/. 35 S/. 12,670 S/. 31,035 JUL 398 S/. 20 S/. 7, S/. 25 S/. 12, S/. 35 S/. 13,930 S/. 34,140 AGO 398 S/. 20 S/. 7, S/. 25 S/. 12, S/. 35 S/. 13,930 S/. 34,140 SEP 398 S/. 20 S/. 7, S/. 25 S/. 12, S/. 35 S/. 13,930 S/. 34,140 OCT 426 S/. 20 S/. 8, S/. 25 S/. 13, S/. 35 S/. 14,910 S/. 36,530 NOV 426 S/. 20 S/. 8, S/. 25 S/. 13, S/. 35 S/. 14,910 S/. 36,530 DIC 426 S/. 20 S/. 8, S/. 25 S/. 13, S/. 35 S/. 14,910 S/. 36,530 Total 3938 S/. 78, S/. 122, S/. 131,740 S/. 332,950 Nota: Plan de ventas mensual en el escenario realista 2019 expresado en soles. Tabla 10 Plan de ventas anual SERVICIOS Servicio Standard S/. 78,760 S/. 82,698 S/. 88,487 S/. 94,681 S/. 104,149 Servicio Premium S/. 122,450 S/. 128,573 S/. 137,573 S/. 147,203 S/. 161,923 Servicio Exclusive S/. 131,740 S/. 138,327 S/. 148,010 S/. 158,371 S/. 174,208 Totales S/. 332,950 S/. 349,598 S/. 374,069 S/. 400,254 S/. 440,280 Nota: Plan de ventas anual en el escenario realista expresado en soles 41

55 Tácticas de ventas Acciones de entrada: - Lanzamiento de campaña promocional en las redes sociales donde se publicarán de manera agresiva flyers tanto en Facebook, Instagram y Youtube por apertura del servicio. - Realizar una reunión de inauguración en un local dentro de Santiago de Surco, donde invitarán a personas seleccionadas e influencers, con la finalidad captar nuevos clientes potenciales. - Promocionar el servicio a los alumnos de universidades de la zona como la Universidad de Lima, UPC, ESAN y USIL. Acciones de salida: - Al contar con una base de datos de clientes, se podrá atender quejas y sugerencias con la finalidad de mejora continua, debido a que el servicio es nuevo en el mercado. - Se contará con una base de datos de clientes, ordenes servicio y ventas para realizar el control y seguimiento adecuado que permita cumplir con los objetivos trazados. 5.6 Presupuesto de Marketing Luego de analizar la inversión del área de Marketing, durante los diferentes meses del año, con el fin de evaluar la efectividad del proyecto sobre los resultados totales de Sneak Wash. La empresa tiene como presupuesto un monto de S/24,000 para el primer año, considerando que los clientes utilizan la plataforma digital para la visualización del servicio, y redes sociales para estar al día de las novedades y promociones que lanza Sneak Wash. Estos nuevos clientes digitales buscan al máximo vivir nuevas experiencias obteniendo beneficios con ello. 42

56 El objetico claro es estar en la mente del consumidor, y fidelizar a los nuevos clientes, entre otros factores, se opta por presupuestar de la siguiente manera: Tabla 11 Presupuesto de marketing mensual 2019 SERVICIOS 2019 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Gastos de apertura 3,000 3,000 Mantenimiento web ,600 3,780 4,045 4,328 4,760 Community Manager ,600 10,080 10,786 11,541 12,695 Publicidad digital ,400 2,520 2,696 2,885 3,174 Publicidad impresa ,400 2,520 2,696 2,885 3,174 Participación en eventos 1,500 1,500 3,000 3,150 3,371 3,606 3,967 4,500 1,500 1,500 1,500 3,000 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 3,000 1,500 24,000 22,050 23,594 25,245 27,770 Nota: Presupuesto de marketing mensual 2019 expresado en soles. 43

57 6 PLAN DE OPERACIONES 6.1 Políticas Operacionales Sneak Wash busca brindar un servicio de excelencia, esto implica que la calidad debe estar en todos los aspectos y niveles de la organización, para los cuales se implementarán las siguientes políticas internas Calidad Para ofrecer un servicio de buena calidad y diferenciado se considera los siguientes criterios: - Los insumos y materiales adquiridos deben tener certificado de calidad y ficha técnica. - Mantener al personal debidamente capacitado y comprometido con el cumplimiento de las normas de Seguridad y Salud Ocupacional según la ley peruana Nro Todo servicio debe ser inspeccionado y aprobado por el jefe de producción Procesos La empresa se enfocará en procesos calves específicos para garantizar la calidad de servicio, entre ellas se mencionan los siguientes: - Todas las áreas deben contar con diagrama de flujos y procedimiento específico de actividades aprobado por la gerencia. - Ningún servicio debe iniciar si es que no se cuenta con una orden de servicio, los insumos y materiales requeridos. - La empresa debe contar con un plan de contingencia ante eventualidades como el corte de servicio de agua, luz, e internet. - Todos los procesos serán fiscalizados por auditoria interna a cargo de un grupo de colaboradores designados por la gerencia. 44

58 6.1.3 Planificación Se realizarán las siguientes acciones de planificación: - Las compras de insumos y materiales deben ser planificadas cada seis meses y será aprobado por gerencia, y se debe considerar los meses de alta demanda. - En los meses de alta demanda se debe contratar personal de apoyo. - Realizar reuniones mensuales con el personal operativo y administrativo para plantear metas y mejoras continuas. - Todas las áreas contarán con un protocolo de la atención, las cuales serán supervisados y auditados por un equipo establecido por la gerencia Inventarios A continuación se mencionan las acciones para garantizar un inventario adecuado acorde a la demanda: - Se realizará inventario con frecuencia semanal y estará a cargo de jefe de operaciones. - Todos los insumos deben estar debidamente almacenados en sus respectivos loocekrs e identificados con un código. - Todas las compras de los insumos y materiales deben ser aprobados por gerencia. - Se debe contar con stock de seguridad de tres meses para cubrir la producción. 6.2 Diseño de Instalaciones Localización de las instalaciones El proyecto ejecutará sus acciones operativas y administrativas en un solo taller, para encontrar un correcto lugar se evaluará ciertos criterios que nos permita conocer detalles más relevantes del lugar donde desarrollar las actividades diarias. Entre estos criterios se menciona lo siguiente: Ubicación La ubicación del taller se evaluó mediante una evaluación de criterios basado en la concentración de clientes con nivel socioeconómico A y B de la Zona 7 de Lima 45

59 Metropolitana en este caso los distritos de Santiago de Surco, La Molina y San Borja, también se debe considerar vías de acceso rápido para la pronta entrega de los pedidos. Arrendamiento/Contratos El costo de arrendamiento debe ajustarse al presupuesto establecido, con las mejores condiciones de pago y mayor flexibilidad en caso de demoras. Distribución interna El local debe alinearse a las necesidades del negocio, debe estar bien distribuida e interrelacionado con espacios amplios. Seguridad El local debe contar con personal de seguridad y tener video vigilancia interna y externa. A continuación se menciona tres posibles locales para su respectiva evaluación. Tabla 12 Localizaciones para el taller de servicios Nota: Listado de posibles localizaciones para establecer el taller de servicios. 46

60 Tabla 13 Evaluación de localización de taller de servicios Nota: Evaluación de localización para taller de servicios. Luego de evaluar los diferentes criterios, se decide optar por que obtuvo mayor puntaje, en este caso es el local C ubicado en la Avenida La Encalada Nro Santiago de Surco - Lima - Lima. Ubicación geográfica del local El taller de Sneak Wash estará ubicado en el distrito de Santiago de Surco, Av. La Encalada Nro. 940, como referencia, altura de Oncosalud. La ubicación es exclusiva para la atención de los clientes, y es estratégico para cumplir con el procedimiento de recojo y entrega con fácil accesibilidad de llegada. 47

61 Figura 16. Captura de pantalla de la ubicación geográfica del local. Adaptado de Google Maps, Capacidad de las instalaciones Tabla 14 Capacidad de producción Capacidad Teórica Real Instalada Por día Por semana Por mes Nota: Detalle de capacidades de producción en diferentes frecuencias. De acuerdo al cuadro anterior se puede analizar el nivel de producción tanto por día, semana o de manera mensual, lo cual permite realizar una mejor planificación. Asimismo, se mencionan siguientes consideraciones: - Horas laborales: Los colaboradores se rigen de acuerdo a las normativas laborales, 48 horas semanales reglamentarias. - Horarios de atención: De lunes a domingo de 10 am a 10 pm 48

62 - Aforo: 16 personas - Condiciones de arrendamiento: El local está ubicado en el distrito de Santiago de Surco, en la avenida La Encalada Nro El arrendamiento mensual es por S/.3,000 por los primeros 3 años. El último día para cancelar será los días 04 de cada mes, y aplicará una penalidad de S/100 por retraso de pago y una mora de S/3 por cada día transcurrido desde su vencimiento. Frontis del local Figura 17. Captura de pantalla del frontis del local. Adaptado de Google Maps, Licencia de funcionamiento Para el trámite de la licencia de funcionamiento se presentará una solicitud a la Municipalidad de Santiago de Surco, junto con los anexos de observancia de condiciones de seguridad y adjuntando el comprobante de pago por el derecho del trámite. 49

63 Pasadizo (15 m2) Distribución de las instalaciones El taller ubicado en el distrito de Santiago de Surco, tiene un área de 80 m2, y se deberá distribuir los ambientes de manera tal que permita aumentar la capacidad productiva sin ningún inconveniente. Estacionamiento común Servicios Higienicos (6m2) Coordinación (10.5 m2) Administrativo (18 m2) Producción (24.5 m2) Tragaluz/Área verde ( 6 m2) Figura 18. Distribución interna del local expresado en m2. La imagen muestra una distribución en metros cuadrados de acuerdo a los ambientes otorgados por el propietario y se dividen de la siguiente manera: - Administrativo (18m2): Gerencia, administración, ventas y finanzas. - Servicios higiénicos (6m2). - Coordinación (10.5m2): Atención al cliente y despacho. - Producción (24.5m2): Producción, almacén, compras. - Tragaluz y Pasadizos (21m2). 50

64 6.3 Especificaciones Técnicas del servicio Sneak Wash brinda el servicio de lavandería de zapatillas mediante la plataforma virtual, en donde el cliente puede realizar las cotizaciones, visualización del servicio, consultar sobre promociones actuales, y realizar la compra del servicio de manera inmediata, para lo cual la empresa brindará diferentes medios de pagos. Es necesario mencionar que cada cliente al ingresar a la plataforma por primera vez debe registrar sus datos personales para obtener un usuario y su contraseña, con lo cual quedará registrado en la base de datos. La plataforma virtual será didáctica y agradable para el cliente, similar al website de Nike, Adidas, presentándose como una ventana aceptaba por los clientes, que brinda confianza y seguridad. La presentación de la página muestra contenidos como Quienes somos, Valores corporativos, Servicios, Promociones y Testimonios, cada categoría con imágenes y/o videos que ayuden captar la atención de los clientes. Figura 19. Captura de pantalla de la página web de Sneak Wash. 51

65 La plataforma brinda la opción de compra online, Sneak Wash cuenta con una amplia aceptación de red de pagos como Visa, Mastercard, Diners Club, American Express, payu, PayPal, entre otros. Figura 20. Redes de medios de pago. Adaptado de Google. Los clientes pueden realizar sus consultas de manera online, y serán atendidos de manera inmediata por el área de servicio al cliente. La plataforma digital debe ser adaptable para todos los navegadores desde una computadora portátil, estable, y adaptables a sistemas operativos Android y ios para dispositivos móviles. Condiciones de adquisición de servicio Los horarios de entrega y recojo son escogidos por el cliente, y será atendido bajo disposición del horario de atención de Sneak Wash, el cobro del servicio, será efectuado desde la misma web, siendo éste el 100%. 52

66 6.4 Mapa de Procesos y PERT Mapa de procesos Los procesos que están inmersos para llevar a cabo la producción de manera óptima están divididos en tres grupos: procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo. Figura 21. Mapa de procesos. Diagrama PERT Para el cálculo del tiempo esperado de producción en base a 50 órdenes de servicio se tomará en cuenta las actividades indicadas en el siguiente cuadro. 53

67 Tabla 15 Diagrama PERT AREAS ACTIVIDADES PROCEDENCIA TIEMPO OPTIMISTA EN MINUTOS TIEMPO MAS PROBABLE EN MINUTOS TIEMPO PESIMISTA EN MINUTOS TIEMPO ESPERADO EN MINUTOS COORDINACION A Entregar zapatillas con orden de servicio B Recepción de zapatillas con orden de servicio A PRODUCCION C Organizar ordenes de servico según tipo B D Solicita insumos C ALMACEN E Entregar insumo D F Recibe insumo E G Distribuye orden de servicios e insumos a operarios F PRODUCCION H Priorizar turno G I Lavar H J Secar I K Empacar J COORDINACION L Entregar zapatillas al cliente K Nota: Elaboración del diagrama de PERT en base a una producción de 50 órdenes de servicio. Figura 22. Diagrama Pert. Como resultado del cálculo del tiempo esperado según el diagrama PERT, se obtuvo que el total de minutos para el proceso de producción de 50 órdenes de servicios se requieran 537 minutos equivalentes a 9 horas. Asimismo, se identificaron como rutas críticas las actividades A-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K-L. 54

68 6.5 Planeamiento de la Producción Gestión de compras y stock Para garantizar un servicio de excelencia, es fundamental la calidad de los insumos y materiales que se usa, se deberá evaluar de manera estricta a los proveedores a los cuales se le solicitará una ficha técnica, certificado de calidad. Los principales materiales que se usan son las siguientes: Insumos: - Liquido limpiador, marcas Jason Markk y Crep Protect - Liquido repelente, marcas Jason Markk y Crep Protect - Líquido para desodorizacion. - Liquido quita manchas - Borrador en barra para limpiar gamuza Jason Markk y Crep Protect - Escobillas especial para limpieza de zapatillas Jason Markk y Crep Protect Materiales: - Esponjas - Cepillos de diversos tamaños - Recipientes - Toallas - Guantes quirúrgicos - Guantes de nitrilo - Mascarillas - Mandil - Bolsas ecológicas Este proceso inicia desde el análisis de requerimientos donde el encargado de compras es quien estará a cargo de la planificación de las compras tanto de insumos y materiales; la compra se basa en la proyección de ventas y se tomará en cuenta las sugerencias de los 55

69 encargados de las otras áreas, se consolida todos los requerimientos y se debe tener en consideración de contar con un stock de seguridad de 3 meses como mínimo. El requerimiento final se debe presentar a la gerencia para su aprobación quien a su vez debe consultar con el área de finanzas. Los pedidos de importación se realizaran en términos Incoterm FOB, luego el área de compras se encargará de realizar los pedidos de importación, la nacionalización de las mercancías y el traslado hasta el almacén con costos competitivos no mayor al 5% del valor FOB de la mercancía, también deben validar que los productos facturados deben estar de acuerdo a las condiciones del pedido. El almacén se encarga de recibir todos los pedidos, tanto importados como nacionales, son los que validan que los productos sean como lo indica la factura comercial y los productos estén en buen estado, caso contrario se debe informar de inmediato para realizar reclamo al proveedor. Luego de validar la mercancía recibida, el almacén hace el ingreso a los inventarios para su posterior uso Gestión de la calidad Para garantizar la calidad de los servicios, se contará con un área de control de la calidad, quien estará a cargo de supervisar y llevar un control del cumplimiento de procesos según las políticas establecidas por la empresa. Se contará con un Jefe de Operaciones quien estará a cargo de supervisar cada servicio terminado para su despacho posterior. También es responsable de realizar el registro diario de toda la línea de producción y presentar un reporte diario Gestión de los proveedores La selección de proveedores estará a cargo del área de compras y logística, quienes mediante ciertos criterios de evaluación tales como el precio que deberá ser el más competitivo, cumplimiento de entrega debe ser 30 días máximo puesta la orden de compra, de reconocido prestigio y condición de pago mayor a 60 días fecha embarque. 56

70 Los proveedores serán evaluados anualmente de acuerdo a los parámetros establecidos de calidad, precio y servicio y serán registrados en un padrón de proveedores calificados que pasarán la aprobación de la gerencia. 6.6 Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo En el siguiente cuadro se detalla los activos fijos relacionados con el ciclo del negocio, estos valores han sido tratados en valores unitarios y totales discriminando los impuestos correspondientes y su participación porcentual dentro del activo fijo. Tabla 16 Activos fijos tangibles Activos fijos tangible Cantidad Unidad de medida Costo unitario (Soles) Valor total de compra (Soles) IGV (Soles) Precio total (Soles) % Part. activo fijo Vida Util Depreciación Depreciación anual (Soles) (%) Mini Van 1 UND 16,000 16,000 2,880 18,880 65% 5 3,200 20% Computadora de escritorio 1 UND 2,237 2, ,640 9% % Ticketera 1 UND % 0% Lavadero industrial de acero inoxidable 1 UND 2,797 2, ,300 11% % Mesa de trabajo de acero inoxidable 1 UND 1,398 1, ,650 6% % Secadora electrica 1 UND % 0% Estante de melamine 2 UND 559 1, ,320 5% 0% Silla ergonómicas oficina 1 UND % 0% Pizarra acrilica 1 UND % 0% TOTAL ACTIVO FIJO 24,575 4,424 28, % 4,785 Nota: Lista de activos fijos tangibles valorizados. Es importante mencionar que el desarrollo de la página web es propio de la empresa, por lo tanto es parte del activo fijo intangible. Tabla 17 Activos fijos intangibles Activos fijos intangibles Cantidad Unidad de medida Costo unitario (Soles) Valor total de compra (Soles) Nota: listado de activos fijos intangibles valorizados. IGV (Soles) Precio total (Soles) % Part. activo fijo Desarrollo de pagina web 1 UND 1,271 1, , % TOTAL ACTIVO FIJO INTANGIBLE 1, , % 57

71 6.7 Estructura de costos de producción y gastos operativos Estructura de costos A continuación se detallan la estructura de costos de los tres tipos de servicio: Estructura de costos para el servicio Standard Los costos para el servicio estándar hacen un total de S/13.56 por cada unidad de servicio. Tabla 18 Estructura de costos para el servicio Standard Insumos Cant. Unidad de medida Costo unitario (Soles) Valor total de costo (Soles) Nota: Detalle de los costos para el servicios Standard expresado en soles. Part. Costos de materiales: Limpiador de zapatillas 10 ml % Fijador 5 ml % Suavizante 5 ml % Bolsa ecologica 1 und % % Costos de mano de obra: MOD 1 und % MOI 1 und % % Costos fijos 1 und % Depreciación 1 und % TOTAL COSTO % 58

72 Estructura de costos para el servicio Premium Los costos para el servicio Premium hacen un total de S/15.56 por cada unidad de servicio. Tabla 19 Estructura de costos para el servicio Premium Insumos Factor Unidad de medida Costo unitario (Soles) Valor total de costo (Soles) Part. Costos de materiales: Limpiador de zapatillas 10 ml % Fijador 5 ml % Suavizante 5 ml % Odorizante 5 ml % Bolsa ecologica 1 und % % Costos de mano de obra: MOD 1 und % MOI 1 und % % Costos fijos 1 und % Depreciación 1 und % TOTAL COSTO % Nota: Detalle de los costos para el servicios Premium expresado en soles. 59

73 Estructura de costos para el servicio Exclusive Los costos para el servicio Exclusive hacen un total de S/21.25 por cada unidad de servicio. Tabla 20 Estructura de costos para el servicio Exclusive Insumos Factor Unidad de medida Costo unitario (Soles) Valor total de costo (Soles) Nota: Detalle de los costos para el servicios Exclusive expresado en soles. Part. Costos de materiales: Limpiador de zapatillas 10 ml % Fijador 5 ml % Suavizante 5 ml % Odorizante 5 ml % Desinfectante 7 ml % Blanqueador de suela 5 ml % Plantillas 1 und % Pasadores 1 und % Bolsa ecologica 1 und % % Costos de mano de obra: MOD 1 und % MOI 1 und % % Costos fijos 1 und % Depreciación 1 und % TOTAL COSTO % 60

74 Gastos Operativos En la siguiente tabla se detalla los gastos operativos: Tabla 21 Gastos operativos Puesto Importe mensual (Soles) IGV (Soles) Total mensual Inc. IGV (Soles) Periodo Total anual sin IGV (Soles) Total anual INC. IGV (Soles) Alquiler de local 2, , ,508 36,000 Agua ,051 3,600 Luz ,525 1,800 Internet y telefono fijo ,220 1,440 Telefonia movil Mantenimiento página web ,051 3,600 Comunity manager ,136 9,600 Servicio contabilidad ,051 3,600 Servicio Publicidad ,610 7,800 Otros gastos (materiales y útiles de oficina) ,034 2,400 59,797 70,560 Nota: Listado de gastos operativos fijos expresado en soles. 61

75 7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS 7.1 Objetivos Organizacionales A continuación se mencionan los principales objetivos organizacionales: - Lograr a corto plazo una estructura sólida organizacional que sostenga el crecimiento de la empresa, para ello se debe contar con un personal altamente calificado, motivado y que cumplan los parámetros de control de desempeño. - En los primeros cinco años consolidarse como una empresa sostenible en el mercado y obtener mayor participación en los diferentes distritos a los que se proyecta concentrar. - A mediano plazo, lograr alianzas estratégicas con instituciones para fomentar los servicios de Sneak Wash, así como universidades y empresas de diversas marcas de zapatillas con membresías bajo la modalidad de contratos. - A corto plazo, tercerizar los procesos secundarios que no son parte del core business de la empresa con el fin de enfocarse en el desarrollo y control adecuado del negocio. 7.2 Naturaleza de la Organización Sneak Wash es una empresa que cuenta con 7 colaboradores eficaces dispuestos a cooperar con el crecimiento de la organización, laboran en un taller especializado con todos los recursos necesarios para poder despeñarse de manera óptima y a su vez desarrollarse de manera profesional. La empresa se especializa en el lavado de zapatillas ofreciendo un servicio diferenciado mediante su plataforma digital disponible las 24 horas del día Organigrama La empresa muestra el siguiente organigrama para los primeros tres años. 62

76 Figura 23. Organigrama Diseño de Puestos y Funciones Se contará con 7 personas al inicio de las operaciones comerciales, teniendo en cuenta que las actividades del área contable y marketing serán llevadas a cabo por una empresa tercera. Gerencia General El Gerente General es de una persona capaz de tomar decisiones óptimas y liderar equipos de trabajo, con conocimiento en gestión y administración empresarial. Sus funciones principales son: - Planificar, organizar, dirigir y controlar los objetivos estratégicos y organizacionales a largo, mediano y corto plazo. - Supervisar el desempeño de los jefes de cada área mediante herramientas que permita medir sus resultados. - Revisar e interpretar los estados financieros para la toma de decisiones de manera oportuna. - Preparar el informe de márgenes y utilidades de manera mensual para la junta de accionistas. 63

77 Código 001 Versión V.001 PERFIL DE CARGO Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Nombre del cargo: Jefe inmediato: GERENTE GENERAL COMITÉ DE DIRECCIÓN Área: Personal a su cargo: GERENCIA GENERAL GERENTES DE LINEA Y ASISTENTE DE GERENCIA Grado de instrucción: Bachiler en Administración, Economía o Contabilidad Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 5 años. Competencias y Comportamientos: Manejo de equipo de trabajo, dirección de persona, liderazgo, comunicación eficaz y gerenciamiento de la motivación de personal. Objetivo del puesto: Representante legal de la empresa que supervise y controle las oportunidades de negocio rentables para la organización, es quien propone y lleva a cabo las politicas de la empresa en sus diversas áreas, toma las decisiones más adecuadas para hacer que la organizacion sea rentable y tenga una mayor participacion de mercado, además es el lider que forma equipos de trabajo de alta competición formados en la empresa producto de una linea de carrera interna. Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Definir con el comité de Dirección el Dar las politicas de corto, mediano y EEFF actualizados cada 3 meses planeamiento estratégico largo plazo respecto al negocio Emprender líneas de negocio que generen rentabilidad y mayor participación de mercado Supervisa y monitorea las operaciones de la empresa Velar por el cumplimiento de las politicas del negocio, de recursos humanos y de experiencia del cliente Ganar oportunidades de crecer en nichos de negocio donde la empresa pueda generar mayores ingresos Mantener estandares de calidad que generen un posicionamiento de la empresa en el mercado. Mantener una empresa sana, con excelente clima laboral y que genere con los clientes relaciones de largo plazo Reportes de ingresos por ventas mensuales segmentados por tipo de cliente Reportes contables, de cumplimiento normativo y de auditoria interna Encuestas a clientes y personal de la empresa, adicionalmente reportes de auditoria interna y/o externa (si se amerita) Figura 24. Perfil de puesto de Gerente General. Administración El perfil del Gerente General es de una persona con capacidades de gestión y manejo de personas, de gran liderazgo y buena toma de decisiones en coordinación con el Gerente General. Sus funciones principales son: - Toma de decisiones en la contratación, selección, capacitaciones y ubicación del personal adecuado para cada área de la empresa. - Administrar los recursos de manera adecuada - Verificar las licencias en orden y revisión de las maquinarias, equipos de la empresa. - Reclutamiento del personal y desarrollo de las funciones de los puestos requeridos en la empresa. - Responsable de controlar el desempeño del personal de la empresa. 64

78 PERFIL DE CARGO Nombre del cargo: Jefe inmediato: GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL Área: Personal a su cargo: ADMINISTRACIÓN PERSONAL ADMINISTRATIVO Grado de instrucción: Bachiler en Administración, Economía o Contabilidad Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 5 años. Competencias y Comportamientos: Código 002 Versión V.001 Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Pensamiento crítico, excelente comunicación, iniciativa propia, intuición, capacidad de negociación y liderazgo. Objetivo del puesto: Responsable de la correcta operación de la empresa, ejecución de las normas y procesos con capacidad de gestión; administra el potencial y talento humano de la empresa facilitando el crecimiento profesional de los colaboradores. Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Selecciona al personal idóneo para la Conformar un equipo altamente Evaluación a los 3 meses para contratación contratación en sus diveras áreas competitivo Administra correcta y de manera conjunta con el gerente general los recursos tangibles de la empresa Dirigir y controlar las operaciones de la empresa tanto de la parte contable, compras, logistica, comercial, de ventas, publicidad y finanzas Administrar y gestionar la experiencia del cliente y coordina el mejoramiento contínuo de esta área. Velar por el correcto funcionamiento de las áreas que estan dentro de su dirección Administrar las operaciones de tal forma que esten alineadas a las politicas de la empresa Generar una cartera fidelizada de clientes y que esta lealtad sea premiada con beneficios para los mismos clientes. Reportes mensuales de los activos y pasivos de la empresa Reportes semanales que serán aprobados por la gerencia Realizar encuestas cada mes respecto a la atención brindada a los clientes Figura 25. Perfil de puesto de Administrador. Asistente Administrativo Es la persona encargada de asistir en actividades administrativas, contable y de finanzas. Sus principales funciones son: - Apoyar en las actividades de la Gerencia General. - Apoyar en las actividades del área administrativa en general. - Apoyar en las actividades de contabilidad y Finanzas. 65

79 Código 003 Versión V.001 PERFIL DE CARGO Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Nombre del cargo: Jefe inmediato: ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRADOR Área: Personal a su cargo: ADMINISTRACIÓN Grado de instrucción: Técnico o estudiante de ultimos ciclos de la universidad en Administración, Economía o Contabilidad Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 1 año. Competencias y Comportamientos: Capacidad cominicativa, trabajo en equipo, suministrar datos de calidad y trasparentes. Objetivo del puesto: Responsable de asistir en actividades administrativas y apoyar al área de Contabilidad y Finanzas Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Encargado de la administracion de personal de la empresa Correcto funcionamiento de todas las áreas de la empresa A través de rankings de productividad que se emitiran de manera semanal Gestiona el pago de la planilla de sueldos, CTS, adelantos, gratificaciones, horas extras, vacaciones, beneficios sociales, descuentos de ley entre otros Mantener un buen clima laboral Reportes mensuales acerca de las nuevas incorporaciones Desarrollo y promoción del talento humano a través de programa de carrera por competencias Para el desarrollo personal y profesional de los colaboradores Reporte de capacitaciones y desarrollo de los colaboradores Figura 26. Perfil de puesto de Asistente Administrativo. Recursos Humanos El perfil de encargado de Recursos Humanos debe tener capacidad de manejo de personal, tener conocimiento en leyes laborales, beneficios sociales, control de planilla, debe empático con los trabajadores y tener dominio de conflictos. Sus principales funciones son: - Administrar y gestionar los recursos humanos de la empresa - Gestionar y realizar el pago de planilla de sueldos y CTS - Gestiona y promociona dentro de la empresa el desarrollo del talento humano - Coordina con la gerencia general el incremento de plazas y otras decisiones de carácter administrativo. 66

80 Nombre del cargo: Jefe inmediato: JEFE DE RECURSOS HUMANOS ADMINISTRADOR Área: Personal a su cargo: ADMINISTRACIÓN PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS Grado de instrucción: Bachiler en Administración de recursos humanos Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 2 años. Competencias y Comportamientos: Desarrollo y promoción del talento humano a través de programa de carrera por competencias PERFIL DE CARGO Para el desarrollo personal y profesional de los colaboradores Código 004 Versión V.001 Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Capacidad de gestionar la diversidad del mercado global del talento, ser participe de la estrategia de la organización, aptitudes para llevar registros y gestionar tiempos. Objetivo del puesto: Responsable de la administración del personal de la empresa, encargado de selección, reclutamiento, inducción y capacitación, gestiona la planilla de sueldos y CTS. Coordina con la gerencia general las acciones a tomar respecto al desarrollo y promoción del talento humano, asi como los beneficios, gratificaciones, horas extras, vacaciones, entre otros. Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Encargado de la administracion de personal Correcto funcionamiento de todas las A través de rankings de productividad que se de la empresa áreas de la empresa emitiran de manera semanal Gestiona el pago de la planilla de sueldos, CTS, adelantos, gratificaciones, horas Reportes mensuales acerca de las nuevas Mantener un buen clima laboral extras, vacaciones, beneficios sociales, incorporaciones descuentos de ley entre otros Reporte de capacitaciones y desarrollo de los colaboradores Figura 27. Perfil de puesto de Jefe de Recursos Humanos. Contabilidad y Finanzas La contabilidad será encargada por la contratación de una tercera empresa, y el perfil del financiero es una persona analítica, organizada y con capacidades de gestión. Sus funciones principales son - Realizar los pagos a los proveedores de manera oportuna y aprovechar los beneficios por pronto pago. - Manejar las mejores tasas con los bancos ante posibles préstamos. - Prepara los presupuestos anuales. - Manejo del flujo de caja 67

81 Código 005 Versión V.001 PERFIL DE CARGO Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Nombre del cargo: Jefe inmediato: JEFE CONTABILIDAD Y FINANZAS ADMINISTRADOR Área: Personal a su cargo: ADMINISTRACIÓN PERSONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS Grado de instrucción: Bachiler en Contabilidad y Finanzas, Administración o Economia. Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 3 años. Competencias y Comportamientos: Competencia cognitiva, indagativa, analista financiero, capaz de diseñar sistemas contables y control interno. Objetivo del puesto: Responsable del manejo correcto de las partidas contables asi como del pago de las obligaciones con terceros. Elabora los reportes con indicadores financieros para la gerencia Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Realizar el correcto manejo de las partidas contables Mantener a la empresa con estados financieros actualizados EEFF cada 3 meses con anexos de las partidas contables Realizar el cronograma de pago de obligaciones a terceros Realizar la negociación con los proveedores financieros y la facilitación de lineas de crédito necesarias Evitar sanciones o atrasos que generen gastos a la empresa Contar con líneas de capital de trabajo eventual en caso la empresa lo requiriera Reportes semanales que serán remitidos a la gerencia Reportes generados por la utilizacion de líneas de crédito, su utilización y la rentablidad generada cada mes Preparar los presupuestos anuales, flujos de caja, asi como los reportes de ingresos por ventas Mantener programadas todas las operaciones financieras de la empresa En forma trimestral se emitirán reportes de rentabilidad vs la inversión realizada Figura 28. Perfil de puesto de Jefe de Contabilidad y Finanzas. Comercial y Ventas El perfil del jefe de comercial y ventas es de una persona con capacidad de convencimiento y tener empatía con las persona, tiene que ser una persona organizada de planificar y cumplir las proyecciones de ventas y es un conocedor del servicio, con conocimiento de atención al cliente. Sus principales funciones son: - Preparar la proyección de ventas y trazar estratégicas para cumplir los objetivos de la empresa. - Supervisa al área de atención al cliente - Realizar la revisión continua de la plataforma web y ejecutar las promociones y ofertas de ventas. - Preparar los informes de ventas 68

82 Código 006 Versión V.001 PERFIL DE CARGO Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Nombre del cargo: Jefe inmediato: GERENTE COMERCIAL GERENTE GENERAL Área: Personal a su cargo: COMERCIAL Y VENTAS PERSONAL DE VENTAS, MARKETING Y ATENCIÓN AL CLIENTE Grado de instrucción: Bachiler en Gestión Comercial, Administración o Marketing. Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 2 años. Competencias y Comportamientos: Capacidad de escucha, cominicación eficaz, planificación, empatia y confianza. Objetivo del puesto: Responsable del cumplimiento de las metas de ventas comerciales de la empresa. Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Encargado de poner en ejecución las Lograr mayor participación de Reportes mensuales de ventas estrategias de ventas mercado Supervisión del área de atención al cliente Generar una cartera de cliente leal a la empresa Encuestas de satisfacción al cliente realizadas mensualmente Prepara los informes de ventas de la empresa Ver la tendencia de ingresos por ventas de la empresa Reporte de control interno emitidos en forma semanal Revisión permanente de las plataformas virtuales para ofrecer promociones y ofertas Fidelización de los clientes Encuestas a los clientes en forma mensual Figura 29. Perfil de puesto de Gerente Comercial. Publicidad y Marketing El perfil de este puesto es ser especialista en e-commerce y marketing digital, desarrollo de producto, investigación de mercado y publicidad convencional. Cabe resaltar que esta área será manejada por terceros. Sus principales funciones son: - Preparar informe de satisfacción del cliente. - Informe de registro de productividad en base a la publicidad aplicada a la marca. - Informe de posicionamiento del mercado. - Sugerir las estrategias de promoción, oferta y participación de mercado. - Promocionar la marca en redes socia atreves de un community manager, llegando a la mayor cantidad de usuarios según el target. 69

83 PERFIL DE CARGO Nombre del cargo: Jefe inmediato: JEFE DE MARKETING GERENTE COMERCIAL Área: Personal a su cargo: COMERCIAL Y VENTAS PERSONAL DE MARKETING Grado de instrucción: Bachiler en Gestión Comercial, Administración o Marketing. Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 2 años. Competencias y Comportamientos: Objetivo del puesto: Código 007 Versión V.001 Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Capacidad de aplicar herramientas de invetigación de mercado, diseñar planes integrales de marketing y adoptar una orientación hacia el mercado y la relación con los clientes. Desarrollo del producto y/o servicio ofrecido, investigación de mercados y publicación convencional Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Conocimiento del grado de fidelidad y Prepara informes de satisfacción del cliente Encuestas telefónicas a clientes cada 1 mes tiempos de demora en la atención Genera reportes de productividad vs inversión en publicidad Medir la rentabilidad en función a las ventas realizadas Reportes de rentabilidad cada 30 días Sugiere estrategías de diversas promociones a los clientes potenciales Premiar la fidelidad de los clientes Revisión mensual del incremento de clientes en los meses de publidad digital Promocionar la empresa en redes sociales a la empresa Ganar mayor participación de mercado Encuestas a clientes cada 30 dias. Figura 30. Perfil de puesto de Jefe de Marketing. Atención al cliente Esta persona debe tener el perfil empático con las personal, capaz de manejar situaciones difíciles. Sus principales funciones son: - Atender las consultas y sugerencia de los clientes. - Seguimiento al post venta - Realizar reportes de los perfiles de los clientes, nuevos, clientes fieles, y potenciales. - Realizar el NPS del servicio. - Realiza encuesta de satisfacción del servicio a los clientes. 70

84 PERFIL DE CARGO Nombre del cargo: Jefe inmediato: JEFE DE ATENCIÓN AL CLIENTE GERENTE COMERCIAL Área: Personal a su cargo: COMERCIAL Y VENTAS PERSONAL DE ATENCIÓN AL CLIENTE Grado de instrucción: Bachiler en Gestión Comercial, Administración o Marketing. Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 2 años. Competencias y Comportamientos: Código 008 Versión V.001 Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Competencia cominicativa, comunicación eficaz, trabajo en equipo, tolerancia y orientación a resultados. Objetivo del puesto: Encargado de atender los requerimientos de los clientes antes, durante y después de un servicio. Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Tener contacto permanente con los Ranking de casos resueltos y medir Atender consultas y sugerencias de clientes clientes y sus inquietudes efectividad de manera mensual Seguimiento a los clientes post venta Realizar reportes de clientes segmentados por perfiles Realizar Net Promoter Service y encuestas de satisfacción Generar confianza entre los clientes y lograr cartera fidelizada Tener claro a que tipo de clientes estamos atendiendo y a los que queremos atender Mediante llamadas conocer el grado de satisfacción del cliente atendido y su percepción del servicio recibido Reporte de casos concluidos en forma mensual Reportes por tipo de cliente emitidos de manera mensual Reporte NPS emitido de manera semanal y mensual Figura 31. Perfil de puesto de Jefe de Atención al Cliente. Operaciones El perfil de este puesto debe ser activa y con capacidad de trabajo bajo presión, capacitada en gestión de aseguramiento de la calidad, respeta los procedimientos de cada función del área. Sus principales funciones son: - Control y supervisa el cumplimiento de todos los proceso de lavado, secado, alineamiento y despacho de las zapatillas - Responsable de ejecutar las compras tanto nacionales como importadas - Responsable de control el despacho de las zapatillas en los tiempos requeridos 71

85 Código 009 Versión V.001 PERFIL DE CARGO Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Nombre del cargo: Jefe inmediato: GERENTE DE OPERACIONES GERENTE GENERAL Área: Personal a su cargo: OPERACIONES PERSONAL DE PRODUCCIÓN, COMPRAS Y LOGÍSTICA Grado de instrucción: Bachiler en Gestión de Logistica y Negocios Internacionales Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 3 años. Competencias y Comportamientos: Trabajo en equipo, proactividad, capacidad de innovación y toma de decisiones. Objetivo del puesto: Encargado del área operativa, con capacidad de gestión y trabajo bajo presión, supervisa que todo el proceso se realice cumpliendo la normativa bajo estricto estandares de calidad Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Control y supervisión de todo el proceso de lavado de zapatillas Responsable de las compras en el ámbito local y del exterior Responsable del despacho de las zapatillas en los tiempos requeridos Mantener estandares de calidad genera imagen de prestigio a los clientes Mantener el stock de seguridad y programar a tiempo los pedidos de materiales e insumos Cumplir con las fechas pactadas genera una buena imagen ante los clientes Reporte de servicios otorgados de manera diaria Programación de pedidos semanales y arqueos diarios sobre stocks de materiales e insumos Listado de servicios otorgados en forma diaria permite tener un grado de efectividad Figura 32. Perfil de puesto de Gerente de Operaciones. Producción El perfil de esta área es de personas con habilidad manual, capacidad de cumplir indicaciones y cumplir las actividades según los procedimientos establecidos. Sus principales funciones son: - Coordinar la atención de los servicios solicitados. - Recibir las órdenes de servicio y clasificar según prioridad y tipo de servicio. - Lavar las zapatillas según procedimiento de acuerdo a las indicaciones del encargado del área. - Mantener limpio y ordenado el área de trabajo. - Registrar órdenes de servicio. - Apoyar en el empaque y despacho de zapatillas para la entrega a los clientes. - Preparar informe de requerimiento de insumos y materiales. - Preparar informa de producción mensual. 72

86 PERFIL DE CARGO Nombre del cargo: Jefe inmediato: JEFE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE OPERACIONES Área: Personal a su cargo: OPERACIONES PERSONAL DE PRODUCCIÓN Grado de instrucción: Tecnicos de Institutos Superiores Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 1 año. Competencias y Comportamientos: Código 010 Versión V.001 Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Disciplina, trabajo bajo presión, actitud positiva e inquietud por el aprendizaje. Objetivo del puesto: Encargado directo del proceso de lavado, secado y tratamiento en general de las zapatillas de los clientes Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros Lavar zapatillas de acuerdo procedimiento establecido Mantener el local limpio y ordenado Es el proceso clave de la empresa, desde aquí se la calidad del servicio que ofrece la empresa Tener un área libre, ordenada y limpia bajo los estandares de calidad requeridos Emision de ordenes de servicios realizados de manera diaria Visitas al área de lavandería de manera sorpresiva Figura 33. Perfil de puesto de Jefe de Producción. Compras y Logística El perfil de este puesto debe una persona de mucha confianza con criterio para evaluar proveedores, con capacidad de organizar entregas. Sus principales funciones son: - Negociar condiciones de compras - Entregar despachos de manera oportuna - Adecuado control de inventarios - Mantener un almacén limpio y ordenado - Mantener y conservar los productos en una rotación PEPS - Recojo y entrega de las zapatillas de los clientes 73

87 PERFIL DE CARGO Nombre del cargo: Jefe inmediato: JEFE DE COMPRAS Y LOGÍSTICA GERENTE DE OPERACIONES Área: Personal a su cargo: OPERACIONES PERSONAL DE COMPRAS Y LOGÍSTICA Grado de instrucción: Bachiler en Gestión de Logistica y Negocios Internacionales Experiencia previa: Haber desempeñado cargos similares no menor a 2 años. Competencias y Comportamientos: Código 011 Versión V.001 Página 1 Fecha de Revisión 28/10/2018 Desarrollar especificaciones para la gestión de almacenes apropiados, diseñar procesos comerciales y capacidad de soporte analitico. Objetivo del puesto: Encargado con capacidad de gestión realiza la selección de proveedores de materiales e insumos, además debe de realizar las programaciones de pedidos de inventarios de manera coordinada con el Jefe de Operaciones manteniendo un control estricto sobre el stock de seguridad de insumos y materiales de la empresa. Qué hace? Para qué los hace? Medición de logros En coordinación con el Jefe de Operaciones realiza la selección adecuada de proveedores Negociar condiciones de compras y adecuado control de inventarios Mantener el almacén limpio y ordenado Mantener un stock de seguridad básico que le permita a la empresa operar sin retraso Buscar generar a la empresa un menor gasto por la compra de materiales e insumos Mantener el orden, seguridad y control de los materiales e insumos usados Usando el modelo probabilistico se podrá determinar la cantidad optima de los pedidos, inventario de seguridad y punto de reorden Listado de pedidos realizados en forma mensual Visitas semanales al almacén en donde se revisaran los procesos realizados por el encargado Mantener y conservar los productos en rotación PEPS Generar una cultura de orden de inventarios Arqueos mensuales sobre los insumos y materiales utilizados en el proceso de lavado de zapatillas Figura 34. Perfil de puesto de Jefe de Compras y Logística. 7.3 Políticas Organizacionales A continuación se mencionan las políticas organizacionales: - Todo el personal debe regirse al Manual de Organización y Funciones. - Promover los valores corporativos en todas las áreas. - Promover actividades de integración. - Realizar actividades de responsabilidad social anual. 74

88 7.4 Gestión Humana Reclutamiento, selección, contratación e inducción El proceso de reclutamiento se divide en dos grupos, el personal de confianza como el Gerente General y Gerentes de línea se contratará mediante recomendación e indagación en LinkedIn y será aprobado por la junta de accionistas. La contratación de jefes, personal administrativo y operarios estará cargo de Recurso Humanos que reclutará el personal nuevo según el perfil de puesto requerido. La selección de personal consiste en recibir el curriculum vitae de cada postulante máximo 10 personas por puesto, luego se debe descartar los postulantes que no cumplen los requisitos mínimos según el perfil de puesto. Luego del filtro se debe contactar a 3 postulantes seleccionados que cumplan los requisitos mínimos, cada uno de estas personas debe ser entrevistado por el encargado de área, quien debe sugerir una sola persona para que pase a la siguiente entrevista. El seleccionado debe pasar la última entrevista con el Gerente General, quien debe decidir su contratación o llamar a otro seleccionado. Para continuar con el proceso de contratación, el jefe de Recursos Humanos debe solicitar toda la documentación necesaria según las legislaciones laborales peruanas a cada seleccionado, es decir antecedentes penales, judiciales, certificado domiciliario, su calificación crediticia para así posteriormente pueda firmar un contrato de tres o seis meses, según el puesto requerido. La inducción de cada personal nuevo en la empresa estará a cargo del Jefe de Recursos, quien debe brindar una charla informativa respecto a la empresa, los servicios que brinda y explicar la misión, visión y los objetivos de la compañía, y hacer un recurrido por las instalaciones del local y presentar a los demás compañeros de trabajo, todo esto para que el nuevo personal pueda integrarse al grupo fácilmente. Luego, cada encargado de área debe brindar una charla inductiva sobre el puesto de trabajo y explicarle sobre las políticas internas y reglas que se debe cumplir, además de asignarle a una persona para que por días pueda capacitarle en el puesto. 75

89 7.4.2 Capacitación, motivación y evaluación del desempeño El objetivo primordial de Sneak Wash es brindar un excelente servicio de calidad en su atención a los clientes y en el desarrollo del proceso de lavandería, es por ello que el capital humano dentro de la organización es importante para el cumplimiento de estos objetivos, y será medido mediante los resultados obtenidos de la capacitación periódica que debe recibir cada colaborador y la evaluación de desempeño al mismo periodo. Capacitación Todos los colaboradores de la organización serán capacitados para brindar un excelente resultado a las funciones establecidas. Esta capacitación se desarrollará desde el inicio contractual del colaborador con la empresa y posteriormente será de manera periódica de acuerdo al área de la empresa. La capacitación es de carácter obligatorio, según el contrato establecido y es dirigido a todos los colaboradores, desde los operarios hasta la gerencia general. El jefe de Recursos Humanos será el encargado de asistir a reuniones trimestrales con las distintas gerencias, con el fin de analizar si el perfil del colaborador se alinea al propuesto por la empresa, de ser necesario se procederá con una actualización de manera extraordinaria. Los temas a tratar en las capacitaciones serán: - Protocolo de atención al cliente - Técnicas para el desarrollo de habilidades y competencias - Excelencia en clima laboral Al término de cada reunión, se firmará un documento de asistencia con el fin de archivar en el file de cada colaborador y será ingresado a sistema. El área de Recursos Humanos cuenta con un presupuesto establecido anual para los gastos inmediatos en la capacitación, servicio de catering, movilidad extra por reuniones fuera de horario, etc. 76

90 Motivación Los colaboradores siempre necesitan sentirse valorados por la empresa para el cual prestan servicio, y que el esfuerzo que realizan diariamente sea reconocido. Si un colaborador se siente bien en su lugar de trabajo, garantizará un alto rendimiento y productividad en la empresa. Es por ello que Sneak Wash cuenta con un equipo humano proactivo, comprometido con sus actividades e identificado con la organización. La empresa brindará motivaciones no financieras, por ser una empresa nueva, sin embargo, son gratificantes para todo el equipo humano: - Cumpleaños del colaborador: Tarjeta firmada por los compañeros de trabajo y día libre. - Día del padre/madre: Compartir grupal - Día del trabajador: Almuerzo de confraternidad. - Aniversario de la empresa: Cena de confraternidad y reconocimiento a colaboradores - Navidad: Vale de pavo, Gift Card. Evaluación del desempeño Esta evaluación se desarrolla en los meses de enero y julio de cada año, con el fin de medir los resultados que se pretende llegar periódicamente. Este tipo de evaluación va dirigido obligatoriamente a cada colaborador de la empresa. Se pretende calcular el nivel de rendimiento en cada colaborador mediante estas evaluaciones. Cada retroalimentación con el personal ayudará a incrementar este rendimiento para alcanzar un resultado óptimo que espera la empresa de sus colaboradores. Lo que se pretende es mantener un grato ambiente laboral en donde los colaboradores tengan la confianza de conversar con sus jefaturas de manera cordial para encontrar la mejor solución. Al fin de las retroalimentaciones se podrá realizar un informe en donde se analizará nuevos sueldos, crear motivaciones, y de ser el caso despidos necesarios para continuar con los objetivos trazados por la organización. 77

91 Para el caso de los jefes y gerentes se enviará una encuesta a todo el equipo que se encuentren a su cargo, la encuesta será obligatoria y anónima. Se realizará una evaluación de desempeño 90 anual a los colaboradores de las diferentes áreas Sistema de remuneración El personal depende de la remuneración mensual que Sneak Wash le brinda por su colaboración, éste es un factor muy importante para el equipo de trabajo. El sistema de remuneración que se empleará será en base a funciones, el cual será medido anualmente según el nivel de desempeño alcanzado y objetivos cumplidos. La empresa iniciará sus operaciones pagando a sus colaboradores 12 sueldos y media gratificación en los meses de julio y diciembre, se les dará vacaciones 15 días al año, se les pagará horas extras compensadas y se regirán a 48 horas de trabajo semanal, con descanso como mínimo 24 horas semanales. Sueldo mensual Se realiza el pago íntegro por los días trabajados durante un mes, la fecha de pago de cada boleta será el último día calendario de cada mes. Beneficios por ley Se brindará los beneficios según el régimen de micro o mediana empresa. Boleta de pago El jefe de Recursos Humanos se encargará de enviar las boletas en físico máximo durante la primera semana posterior al pago. 78

92 7.5 Estructura de gastos de RRHH De acuerdo al planeamiento estratégico, la empresa estará constituida por 7 personas en tres áreas: administración (2), comercial ventas (1) y operaciones (4), las cuales estarán a cargo del gerente general. Se ha considerado en el cuadro adjunto las remuneraciones mensuales, gratificaciones y descuentos de ley a fin de establecer el costo anualizado de la planilla. Tabla 22 Estructura de gastos de Recursos Humanos Cargo Cantidad Sueldo mensual (Soles) Total sueldo mensual (Soles) Total sueldo bruto anual (Soles) ESSALUD 9% (Soles) Nota: Listado de colaboradores de la empresa y sus respetivos sueldos expresados en soles. Total Anual (Soles) Gerente General 1 3,000 3,000 36,000 3,240 39,240 Asistente administrativo ,160 1,004 12,164 Ejecutivo comercial 1 1,000 1,000 12,000 1,080 13,080 Jefe de operaciones 1 1,500 1,500 18,000 1,620 19,620 Operarios ,860 22,320 2,009 24,329 Chofer 1 1,000 1,000 12,000 1,080 13,080 9, ,480 10, ,513 79

93 8 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO 8.1 Supuestos generales A continuación se mencionan los supuestos generales para el plan económico financiero: - El horizonte del proyecto es un periodo de 5 años, del 2019 al Se estima tener crecimiento anual de ventas y marketing 5% para segundo año, 7% para el tercer y cuarto año, y 10% para el quinto año. - Se estima que la inflación anual será de 2.5% para el segundo año y 2.60% para los siguientes tres años lo cual se considerará para el cálculo de los precios. - Las proyecciones serán calculadas en moneda Soles. - El financiamiento del proyecto se llevará cabo mediante aportes de 4 socios propietarios con un 80% y 1 socio inversionista con el 20%. - Para llevar a cabo este proyecto se requiere una inversión de S/.79,720.62, para los cuales los 4 socios propietarios aportarán S/.63, y el inversionista S/15, La depreciación de los activos fijos será determinada por el método de la línea recta al igual que la amortización de los intangibles por próximos 5 años. - El impuesto a la renta para las proyecciones se considera el 29.5% - El Impuesto General a las Ventas (IGV) será de 18% - El riego país que se considera para este proyecto es de 1.36% - El cálculo del WACC será según el método de valuación de activos de capital (CAPM). 8.2 Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización Inversión de activos fijos El proyecto tendrá una inversión en activos fijos tangibles un total de S/.39,

94 Tabla 23 Activos fijos tangibles Descripción Cantidad Costo Unitario Valor Total I.G.V. Total Precio Operaciones S/. 27, S/. 4, S/. 32, Mini Van 1 16, , , , Lavadero Industrial 1 2, , , Computadora de esctritorio 4 2, , , , Administración S/. 5, S/ S/. 6, Mesa de Trabajo de acero 1 1, , , Computadora de esctritorio 1 2, , , Laptop 1 1, , , TOTAL ACTIVO FIJO S/. 33, S/. 5, S/. 39, Nota: Listado de activos fijos tangibles valorizados expresados en soles. Inversión de activos intangibles La inversión en activos fijos intangibles será de S/.1, Tabla 24 Activos fijos intangibles Concepto Valor I.G.V. Importe Software S/. 1, S/ S/. 1, Desarrollo de web con personalización 1, , TOTAL ACTIVOS INTANGIBLES S/. 1, S/ S/. 1, Nota: Listado de activos fijos intangibles valorizados expresados en soles. Depreciación La depreciación de los activos fijos tangibles será mediante el método lineal para los siguientes 5 años. 81

95 Tabla 25 Depreciación de activos fijos Concepto Operaciones 6, , , , , Mini Van 3, , , , , Lavadero Industrial Computadora de esctritorio 2, , , Administración Mesa de Trabajo de acero Computadora de esctritorio Laptop Total Depreciación 7, , , , , Nota: Depreciación de activos fijos expresados en soles. Amortización de intangibles La amortización está calculada según el método lineal. Tabla 26 Amortización de activos fijos Concepto Desarrollo de web con personalización Total Amortización S/ S/ S/ S/ S/ Nota: Amortización de activos fijos expresados en soles. 8.3 Proyección de ventas La protección de ventas está según los tres paquetes de servicio que brindará, el servicio Standard, Premium y Exclusive con un crecimiento anual según política de 5% para segundo año, 7% para el tercer y cuarto año, y 10% para el quinto año Proyección de ventas Los primeros tres meses se pretende realizar 1,513 unidades de servicio a manera de adaptación al mercado, luego se busca vender un promedio de 1200 unidades de servicios 82

96 al mes. Es importante considerar que en los meses de verano la venta es menor debido a que las personas usan zapatillas con menor frecuencia, por lo tanto, se estima vender como mínimo 900 unidades de servicio por mes. Tabla 27 Proyección de ventas Servicio AÑO 1 Standard ,938 4,135 4,424 4,734 5,207 Premium ,898 5,143 5,503 5,888 6,477 Exclusive ,764 3,952 4,229 4,525 4,977 TOTALES ,600 13,230 14,156 15,147 16,662 Nota: Proyección de ventas expresados en unidades de servicio. Ingresos por ventas Se estima recibir un ingreso por ventas de S/. 332,950 para el primer año, y luego incrementar las ventas según la política. Tabla 28 Ingreso por ventas Servicio 2019 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Standard 3,000 3,360 3,760 5,200 6,760 7,240 7,960 7,960 7,960 8,520 8,520 8,520 78,760 84,765 93, , ,298 Premium 5,000 5,600 6,275 8,000 10,400 11,125 12,250 12,250 12,250 13,100 13,100 13, , , , , ,256 Exclusive 3,325 3,920 4,375 9,100 11,830 12,670 13,930 13,930 13,930 14,910 14,910 14, , , , , ,856 Total Ventas 11,325 12,880 14,410 22,300 28,990 31,035 34,140 34,140 34,140 36,530 36,530 36, , , , , ,410 Nota: Proyección de ingreso por ventas expresados en soles. 83

97 Figura 35. Ingreso por ventas. 8.4 Proyección de costos y gastos operativos Costo Variable Los costos variables están relacionados a cada tipo de servicio, Standard, Premium y Exclusive, un total de S/.114, en el primer año y luego para los siguientes años según la política de crecimiento de las ventas. Tabla 29 Costos variables mensual Servicio 2019 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Standard 1, , , , , , , , , , , , , Premium 1, , , , , , , , , , , , , Exclusive 1, , , , , , , , , , , , , Total 3, , , , , , , , , , , , , Nota: Proyección de costos variables mensual 2019 expresados en soles. 84

98 Tabla 30 Costos variables anual Servicio Standard 26, , , , , Premium 39, , , , , Exclusive 48, , , , , Total 114, , , , , Nota: Proyección de costos variables anual expresados en soles. Gastos pre-operativos Para llevar a cabo el proyecto se invertirá un total de S/. 24, para poder lograr las metas establecidas y brindar un servicio de calidad. Tabla 31 Gastos pre-operativos Concepto Cant. Costo Unitario Valor Total I.G.V. Importe Total Activo Fijo No Depreciable S/. 4, S/ S/. 5, Ticketera Secadora Electrica Escritorio , , Estante de Melamine , , Silla Ergonomica , , Pizarra Acrilica Enseres y Equipos S/. 8, S/. 1, S/. 9, Telefono movil Mod Telefono movil Mod , , Office , , Telefonos fijos Evento de Lanzamiento S/. 3, S/ S/. 3, Apertura , , Acondicionamiento de Local S/. 2, S/ S/. 2, Pintado de local interior y exterior Instalaciones de tomacorrientes dobles Instalaciones de lavaderos con 2 pozas Botiquin Instalación de cielo raso , , Gastos de Constitución/Licencias y Autorizaciones S/. 2, S/. - S/. 2, Minuta-Capital Social Búsqueda y Reserva del Nombre Gastos Notariales y Registrales Costo de Libro Contable de 100 hojas Legalización de hojas-libros Contables Licencia de Funcionamiento hasta 100 m Certificado de defensa civil Registo de Marca Derecho de Trámite - Anuncio Simple Servicios diciembre S/ S/ S/ Luz, agua, telefono SUBTOTAL GASTOS PRE OPERATIVOS 21, , , Garantía de Alquiler 1 2, S/. 2, S/. - S/. 2, TOTAL GASTOS PRE OPERATIVOS S/. 24, S/. 3, S/. 27, Nota: Gastos pre-operativos expresados en soles. 85

99 Gastos administrativos Los gastos administrativos suman un total de S/. 102, en el primer año y se tendrá un incremento debido un al aumento salarial a los colaboradores de 7% a partir del tercer año. Tabla 32 Gastos administrativos mensual 2019 Descripción 2019 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Gerente General 3, Asistente de Administracion Básicos 3, , , , , , , , , , , , , Gratificación , Sub Total 4, , , , , , , , , , , , , CTS , ESSALUD , Total Gasto 4, , , , , , , , , , , , , Pago Gratificación , , , Pago CTS , , Total Pago 4, , , , , , , , , , , , , Serv. y Contrib. Municipales , Energía Eléctrica 25% Agua 25% Teléfono e Internet 25% Alquiler de Local 100% 2, , , , , , , , , , , , , Utiles de Oficina , Utiles de Oficina , RRHH y gastos varios 3, , , , Reclutamiento 1, , , Selección Contratación Capacitación Motivación/ Reconocimiento , , Responsabilidad social Registro del Dominio 100% Hosting Basico 100% Servicios Outsourcing , Free lance contable , Total Gasto sin IGV 10, , , , , , , , , , , , , Nota: Gastos administrativos mensual 2019 expresados en soles. 86

100 Tabla 33 Gastos administrativos anual Descripción Gerente General 3, Asistente de Administracion Básicos 47, , , , , Gratificación 3, , , , , Sub Total 51, , , , , CTS 2, , , , , ESSALUD 4, , , , , Total Gasto 57, , , , , Pago Gratificación 3, , , , , Pago CTS 1, , , , , Total Pago 57, , , , , Serv. y Contrib. Municipales 1, , , , , Energía Eléctrica 25% Agua 25% Teléfono e Internet 25% Alquiler de Local 100% 2, , , , , Utiles de Oficina 2, , , , , Utiles de Oficina 2, , , , , RRHH y gastos varios 7, , , , , Reclutamiento 2, , , , , Selección Contratación Capacitación Motivación/ Reconocimiento 2, , , , , Responsabilidad social Registro del Dominio 100% Hosting Basico 100% Servicios Outsourcing 3, , , , , Free lance contable 3, , , , , Total Gasto sin IGV 102, , , , , Nota: Gastos administrativos anual expresados en soles. Costos indirectos Los costos indirectos suman un total de S/. 43, en el primer año y se tendrá un incremento debido un al aumento salarial a los colaboradores de 7% a partir del tercer año. 87

101 Tabla 34 Costos indirectos mensual 2019 Costo Indirecto Descripción 2019 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Jefe de Operaciónes 1, Chofer 1, Básicos 2, , , , , , , , , , , , , Gratificación , Sub Total 2, , , , , , , , , , , , , CTS , ESSALUD , Total Gasto 3, , , , , , , , , , , , , Pago Gratificación , , , Pago CTS , Total Pago 2, , , , , , , , , , , , , Material de Limpieza , Materiales para servicio Serv. y Contrib. Municipales , Energía Eléctrica 50% Agua 50% , Teléfono e Internet 50% Total Gasto sin IGV 3, , , , , , , , , , , , , Nota: Detalle de costos indirectos mensual 2019 expresados en soles. Tabla 35 Costos indirectos anual Costo Indirecto Descripción Jefe de Operaciónes 1, Chofer 1, Básicos 30, , , , , Gratificación 2, , , , , Sub Total 32, , , , , CTS 1, , , , , ESSALUD 2, , , , , Total Gasto 36, , , , , Pago Gratificación 2, , , , , Pago CTS 1, , , , , Total Pago 36, , , , , Material de Limpieza 3, , , , , Materiales para servicio Serv. y Contrib. Municipales 3, , , , , Energía Eléctrica 50% Agua 50% 1, , , , , Teléfono e Internet 50% Total Gasto sin IGV 43, , , , , Nota: Detalle de costos indirectos anual expresados en soles. 88

102 Gastos de venta Los gastos de venta para el primer año suman un total de S/. 37, para el primer año y luego aumenta según la política de crecimiento de las ventas. Tabla 36 Gastos de venta mensual Descripción ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Ejecutivo Comercial 1, Básicos 1, , , , , , , , , , , , , Gratificación Sub Total 1, , , , , , , , , , , , , CTS ESSALUD , Total Gasto 1, , , , , , , , , , , , , Pago Gratificación , Pago CTS Total Pago 1, , , , , , , , , , , , , Serv. y Contrib. Municipales , Energía Eléctrica 25% Agua 25% Teléfono e Internet 25% Mantenimiento, Capaticacione y Mejoras , Mantenimiento de web, contenido y Faceboo , Publicidad y Marketing+otros 1, , , , , , , , , , , , , Community Manager , Publicidad digital , Publicidad Impresa , Participacion en eventos 1, , , Total Gasto sin IGV 2, , , , , , , , , , , , , Nota: Detalle de gastos de venta mensual 2019 expresados en soles. Tabla 37 Gastos de venta anual Descripción Ejecutivo Comercial 1, Básicos 12, , , , , Gratificación Sub Total 12, , , , , CTS ESSALUD 1, , , , , Total Gasto 14, , , , , Pago Gratificación 1, , , , , Pago CTS Total Pago 14, , , , , Serv. y Contrib. Municipales 1, , , , , Energía Eléctrica 25% Agua 25% Teléfono e Internet 25% Mantenimiento, Capaticacione y Mejoras 3, , , , , Mantenimiento de web, contenido y Faceboo 3, , , , , Publicidad y Marketing+otros 17, , , , , Community Manager 9, , , , , Publicidad digital 2, , , , , Publicidad Impresa 2, , , , , Participacion en eventos 3, , , , , Total Gasto sin IGV 37, , , , , Nota: Detalle de gastos de venta anual expresados en soles. 89

103 Mano de obra directa Los costos indirectos suman un total de S/. 27, en el primer año y se tendrá un incremento debido al cálculo de pago de CTS a partir del segundo año. Tabla 38 Mano de obra directa mensual Descripción ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Operarios Básicos 1, , , , , , , , , , , , , Gratificación , Sub Total 2, , , , , , , , , , , , , CTS , ESSALUD , Total Gasto 2, , , , , , , , , , , , , Pago Gratificación , Pago CTS Total Pago 2, , , , , , , , , , , , , Nota: Detalle de costos de mano de obra directa mensual 2019 expresado en soles. Tabla 39 Mano de obra directa anual Descripción Operarios Básicos 22, , , , , Gratificación 1, , , , , Sub Total 24, , , , , CTS 1, , , , , ESSALUD 2, , , , , Total Gasto 27, , , , , Pago Gratificación 1, , , , , Pago CTS , , , , Total Pago 27, , , , , Nota: Detalle de costos de mano de obra directa anual expresado en soles. 90

104 Costos unitarios A continuación, se detalla los costos unitarios por cada mes durante el primer año, y proyecciones para los años 2020, 2021, 2022 y Tabla 40 Costos unitarios mensual Descripción 2019 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Venta ,092 1,169 1,286 1,286 1,286 1,376 1,376 1,376 12,600 Costo Directo 2, , , , , , , , , , , , , Costo Variable 3, , , , , , , , , , , , , Costos Indirectos 3, , , , , , , , , , , , , Total Costo 9, , , , , , , , , , , , , Costo Unitario Gastos Administrativos 10, , , , , , , , , , , , , Gastos de Venta 2, , , , , , , , , , , , , Depreciación Activo Fijo , Amortización de Intangibles Costo Total 24, , , , , , , , , , , , , Costo Unitario Total Nota: Detalle de costos unitarios mensual 2019 expresado en soles. Tabla 41 Costos unitarios anual Descripción Venta 12,600 13,230 14,156 15,147 16,662 Costo Directo 27, , , , , Costo Variable 114, , , , , Costos Indirectos 43, , , , , Total Costo 185, , , , , Costo Unitario Gastos Administrativos 102, , , , , Gastos de Venta 37, , , , , Depreciación Activo Fijo 7, , , , , Amortización de Intangibles Costo Total 332, , , , , Costo Unitario Total Nota: Detalle de costos unitarios anual expresado en soles. 91

105 Estructura de inversiones La inversión inicial que se requiere para ejecutar el proyecto es de S/92,835 los cuales se detallan a continuación según la estructura de la inversión por rubro: Tabla 42 Inversión Inicial Rubro Inversión sin IGV % Activo Fijo 33,180 36% Activo Intangibles 1,271 1% Capital de Trabajo 34,332 37% Gastos Pre Operativos 24,052 26% TOTAL 92, % Nota: Detalle de inversión inicial expresado en soles. Figura 36. Inversión inicial del proyecto. 8.5 Cálculo del capital de trabajo El cálculo de capital de trabajo es según el Método de Déficit Acumulado de Caja que suma un total de S/. 34,

106 Tabla 43 Capital de trabajo Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Ingresos en Efectivo 10,845 12,334 13,799 21,355 27,762 29,720 32,693 32,693 32,693 34,982 34,982 34,982 Ventas mensuales 11,325 12,880 14,410 22,300 28,990 31,035 34,140 34,140 34,140 36,530 36,530 36,530 Ventas al contado 10% 1,133 1,288 1,441 2,230 2,899 3,104 3,414 3,414 3,414 3,653 3,653 3,653 Ventas Crédito (tarjeta de credito) 90% 10,193 11,592 12,969 20,070 26,091 27,932 30,726 30,726 30,726 32,877 32,877 32,877 Comisión VISA (3.99%) (480) (546) (611) (945) (1,228) (1,315) (1,447) (1,447) (1,447) (1,548) (1,548) (1,548) Total Egresos en Efectivo 22,506 20,006 20,541 23,545 29,292 26,840 33,984 28,289 27,589 28,586 32,536 34,081 Total x Mes 3,848 4,382 4,902 7,677 9,980 10,685 11,753 11,753 11,753 12,576 12,576 12,576 Personal Mano de Obra Directa 1,860 1,860 1,860 1,860 1,860 1,860 1,860 1,860 1,860 1,860 1,860 1,860 Mano de Obra Indirecta 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 Personal Administrativo 3,930 3,930 3,930 3,930 3,930 3,930 3,930 3,930 3,930 3,930 3,930 3,930 Personal de Ventas 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 Gratificación 4,645 4,645 CTS 1,677 2,600 ESSALUD Servicios Energía eléctrica Agua Teléfomo e Internet Alquiler del local 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 Utiles de Oficina Free lance -Contador Materiales para servicio RRHH y gastos varios 3, ,050 1, ,300 Promoción y Publicidad Gastos de Prom. y Publicidad 1,200 1,200 1,200 1,200 2,700 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 2,700 1,200 Préstamo e Imprevistos Cuotas del Préstamo Imprevistos 1.0% Saldo Inicial de Caja 0 (11,661) (19,333) (26,074) (28,264) (29,795) (26,915) (28,206) (23,802) (18,698) (12,303) (9,857) Ingreso 10,845 12,334 13,799 21,355 27,762 29,720 32,693 32,693 32,693 34,982 34,982 34,982 Egresos (22,506) (20,006) (20,541) (23,545) (29,292) (26,840) (33,984) (28,289) (27,589) (28,586) (32,536) (34,081) Saldo Final (11,661) (19,333) (26,074) (28,264) (29,795) (26,915) (28,206) (23,802) (18,698) (12,303) (9,857) (8,956) Máximo Déficit Mensual Acumul. (34,332) Inversión en Capital de Trabajo (34,332) Nota: Detalle de cálculo capital de trabajo Método de Déficit Acumulado de Caja expresado en soles. 8.6 Estructura y opciones de financiamiento La inversión inicial del proyecto asciende a un total de S/. 92,835 y será financiado el 100% por socios propietarios sin participación de ninguna entidad financiera, cada socio aportará en partes iguales con un 25% equivalente a S/23,

107 Tabla 44 Aportaciones de socios Aporte Importe % Socio 1 23,209 25% Socio 2 23,209 25% Socio 3 23,209 25% Socio 4 23,209 25% TOTAL S/. 92, % Nota: Detalle de aportaciones de socios propietarios expresado en soles. 8.7 Estados Financieros (Balance General, Estado de GGPP, Flujo de Efectivo) Estado de situación financiera En el balance general expresado en soles que comprende desde el ejercicio 2019 al 2023, se visualiza un resultado económico favorable para el proyecto, no se cuenta con préstamos financieros que disminuyan el patrimonio, éste a su vez permite una liquidez de crecimiento. Tabla 45 Estado de Situación Financiera ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA (Expresado en Soles) Caja y Bancos 58,384 72,745 92, , , ,510 Total Activo Corriente 58,384 72,745 92, , , ,510 Activos Fijo 33,180 26,158 19,137 12,115 8,076 4,037 Depreciacion Acumulada -7,022-7,022-7,022-4,039-4,039 Intangibles y Costos Diferidos 1,271 1,525 1,779 2,033 2,288 2,542 Amortizacion de Int. Acumulada Total Activo No Corriente 34,451 20,408 13,640 6,873 6,070 2,286 Total Activos 92,835 93, , , , ,796 Total Pasivo Capital Social 92,835 92,835 92,835 92,835 92,835 92,835 Utilidades Acumuladas ,108 25,425 46,381 72,961 Total Patrimonio 92,835 93, , , , ,796 Total Pasivo y Patrimonio 92,835 93, , , , ,796 Nota: Estado de Situación Financiera expresado en soles. 94

108 Estado Ganancias y Pérdidas En el Estado de Ganancias y Pérdidas se visualiza mayor rentabilidad a partir del segundo año, es debido a un alto crecimiento en las ventas. Tabla 46 Estado de Ganancias y Pérdidas Rubro Ventas 332, , , , ,410 (-) Costo de Ventas (185,410) (191,378) (202,327) (211,628) (225,888) (-) Costo Variable (114,464) (120,187) (128,600) (137,602) (151,362) (-) Mano de Obra (27,364) (27,364) (27,364) (27,364) (27,364) (-) Costos Indirectos (43,583) (43,827) (46,364) (46,663) (47,163) Utilidad Bruta 147, , , , ,522 (-) Gastos Operativos (147,088) (148,368) (154,998) (154,454) (158,032) (-) Administrativos (102,499) (102,876) (108,195) (109,258) (110,710) (-) De Ventas (37,314) (38,216) (39,527) (40,904) (43,029) (-) Depreciación (7,022) (7,022) (7,022) (4,039) (4,039) (-) Amortización de Intangibles (254) (254) (254) (254) (254) EBIT o Resultado Operativo ,592 36,064 65, ,490 (+) Ingresos Financieros (-) Gastos Financieros (+) Otros Ingresos Resultado antes de I. Renta ,592 36,064 65, ,490 (-) Impuesto a la Renta 29.50% 133 5,485 10,639 19,408 30,530 Resultado Neto ,108 25,425 46,381 72,961 Escudo Fiscal Nota: Estado de Ganancias y Pérdidas expresado en soles. Flujo de caja El flujo de efectivo cierra en primer año con liquidez de S/. 7,594 y para los siguientes años se visualiza mayor rentabilidad debido al incremento de la ventas, cerrando el quinto año con un total de S/. 111,586 de liquidez. 95

109 Tabla 47 Flujo de caja mensual 2019 Rubro año ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 2019 Ventas 11,325 12,880 14,410 22,300 28,990 31,035 34,140 34,140 34,140 36,530 36,530 36, ,950 (-) Costo de Ventas (9,761) (10,294) (10,814) (13,589) (15,893) (16,597) (17,666) (17,666) (17,666) (18,489) (18,489) (18,489) (185,410) (-) Costo Variable (3,848) (4,382) (4,902) (7,677) (9,980) (10,685) (11,753) (11,753) (11,753) (12,576) (12,576) (12,576) (114,464) (-) Mano de Obra (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (27,364) (-) Costos Indirectos (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (43,583) Utilidad Bruta 1,564 2,586 3,596 8,711 13,097 14,438 16,475 16,475 16,475 18,041 18,041 18, ,540 (-) Gastos Operativos (14,432) (11,382) (11,382) (11,532) (13,232) (11,732) (13,132) (12,082) (11,382) (11,532) (12,882) (12,382) (147,088) (-) Administrativos (10,967) (7,917) (7,917) (8,067) (8,267) (8,267) (9,667) (8,617) (7,917) (8,067) (7,917) (8,917) (102,499) (-) De Ventas (2,859) (2,859) (2,859) (2,859) (4,359) (2,859) (2,859) (2,859) (2,859) (2,859) (4,359) (2,859) (37,314) (-) Depreciación (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (7,022) (-) Amortización de Intangibles (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (254) EBIT o Resultado Operativo (12,868) (8,797) (7,787) (2,822) (135) 2,706 3,342 4,392 5,092 6,509 5,159 5, (-) Impuesto a la Renta 29.50% (3,796) (2,595) (2,297) (832) (40) ,296 1,502 1,920 1,522 1, (+) Depreciación ,022 (+) Amortiz. Gasto Pre Operativo (+) Amortización de Intangibles Flujo de Caja Operativo (8,466) (5,595) (4,883) (1,383) 511 2,514 2,963 3,703 4,196 5,195 4,243 4,596 7,594 Inversión en Activo Fijo -33,180 0 Inversión en Intangibles -1,271 0 Capital de Trabajo -34,332 0 Gastos Pre Operativos -24,052 0 Flujo de Caja Economico (92,835) (8,466) (5,595) (4,883) (1,383) 511 2,514 2,963 3,703 4,196 5,195 4,243 4,596 7,594 Nota: Flujo de caja mensual 2019 expresado en soles. Tabla 48 Flujo de caja anual año 0 Rubro Ventas 332, , , , ,410 (-) Costo de Ventas (185,410) (191,378) (202,327) (211,628) (225,888) (-) Costo Variable (114,464) (120,187) (128,600) (137,602) (151,362) (-) Mano de Obra (27,364) (27,364) (27,364) (27,364) (27,364) (-) Costos Indirectos (43,583) (43,827) (46,364) (46,663) (47,163) Utilidad Bruta 147, , , , ,522 (-) Gastos Operativos (147,088) (148,368) (154,998) (154,454) (158,032) (-) Administrativos (102,499) (102,876) (108,195) (109,258) (110,710) (-) De Ventas (37,314) (38,216) (39,527) (40,904) (43,029) (-) Depreciación (7,022) (7,022) (7,022) (4,039) (4,039) (-) Amortización de Intangibles (254) (254) (254) (254) (254) EBIT o Resultado Operativo ,592 36,064 65, ,490 (-) Impuesto a la Renta 29.50% 133 5,485 10,639 19,408 30,530 (+) Depreciación 7,022 7,022 7,022 4,039 4,039 (+) Amortiz. Gasto Pre Operativo (+) Amortización de Intangibles Flujo de Caja Operativo 7,594 20,383 32,701 50,674 77,254 Inversión en Activo Fijo -33, Inversión en Intangibles -1, Capital de Trabajo -34, ,332 Gastos Pre Operativos -24, Flujo de Caja Economico (92,835) 7,594 20,383 32,701 50, ,586 Nota: Flujo de caja anual expresado en soles. 96

110 8.8 Flujo Financiero El proyecto es financiado en su totalidad por los socios propietarios sin la participación de ninguna entidad financiera u otros inversionistas, por lo tanto, el flujo de caja cierra en primer año con liquidez de S/7,594 y para los siguientes años se tendrá mayor rentabilidad debido al incremento de las ventas, cerrando el quinto año con un total de S/. 111,586. Tabla 49 Flujo Financiero mensual 2019 Rubro año ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 2019 Ventas 11,325 12,880 14,410 22,300 28,990 31,035 34,140 34,140 34,140 36,530 36,530 36, ,950 (-) Costo de Ventas (9,761) (10,294) (10,814) (13,589) (15,893) (16,597) (17,666) (17,666) (17,666) (18,489) (18,489) (18,489) (185,410) (-) Costo Variable (3,848) (4,382) (4,902) (7,677) (9,980) (10,685) (11,753) (11,753) (11,753) (12,576) (12,576) (12,576) (114,464) (-) Mano de Obra (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (2,280) (27,364) (-) Costos Indirectos (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (3,632) (43,583) Utilidad Bruta 1,564 2,586 3,596 8,711 13,097 14,438 16,475 16,475 16,475 18,041 18,041 18, ,540 (-) Gastos Operativos (14,432) (11,382) (11,382) (11,532) (13,232) (11,732) (13,132) (12,082) (11,382) (11,532) (12,882) (12,382) (147,088) (-) Administrativos (10,967) (7,917) (7,917) (8,067) (8,267) (8,267) (9,667) (8,617) (7,917) (8,067) (7,917) (8,917) (102,499) (-) De Ventas (2,859) (2,859) (2,859) (2,859) (4,359) (2,859) (2,859) (2,859) (2,859) (2,859) (4,359) (2,859) (37,314) (-) Depreciación (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (585) (7,022) (-) Amortización de Intangibles (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (21) (254) EBIT o Resultado Operativo (12,868) (8,797) (7,787) (2,822) (135) 2,706 3,342 4,392 5,092 6,509 5,159 5, (-) Impuesto a la Renta 29.50% (3,796) (2,595) (2,297) (832) (40) ,296 1,502 1,920 1,522 1, (+) Depreciación ,022 (+) Amortiz. Gasto Pre Operativo (+) Amortización de Intangibles Flujo de Caja Operativo (8,466) (5,595) (4,883) (1,383) 511 2,514 2,963 3,703 4,196 5,195 4,243 4,596 7,594 Inversión en Activo Fijo -33,180 0 Inversión en Intangibles -1,271 0 Capital de Trabajo -34,332 0 Gastos Pre Operativos -24,052 0 Flujo de Caja Economico (92,835) (8,466) (5,595) (4,883) (1,383) 511 2,514 2,963 3,703 4,196 5,195 4,243 4,596 7,594 Nota: Flujo Financiero mensual 2019 expresado en soles. Tabla 50 Flujo Financiero anual año 0 Rubro Ventas 332, , , , ,410 (-) Costo de Ventas (185,410) (191,378) (202,327) (211,628) (225,888) (-) Costo Variable (114,464) (120,187) (128,600) (137,602) (151,362) (-) Mano de Obra (27,364) (27,364) (27,364) (27,364) (27,364) (-) Costos Indirectos (43,583) (43,827) (46,364) (46,663) (47,163) Utilidad Bruta 147, , , , ,522 (-) Gastos Operativos (147,088) (148,368) (154,998) (154,454) (158,032) (-) Administrativos (102,499) (102,876) (108,195) (109,258) (110,710) (-) De Ventas (37,314) (38,216) (39,527) (40,904) (43,029) (-) Depreciación (7,022) (7,022) (7,022) (4,039) (4,039) (-) Amortización de Intangibles (254) (254) (254) (254) (254) EBIT o Resultado Operativo ,592 36,064 65, ,490 (-) Impuesto a la Renta 29.50% 133 5,485 10,639 19,408 30,530 (+) Depreciación 7,022 7,022 7,022 4,039 4,039 (+) Amortiz. Gasto Pre Operativo (+) Amortización de Intangibles Flujo de Caja Operativo 7,594 20,383 32,701 50,674 77,254 Inversión en Activo Fijo -33, Inversión en Intangibles -1, Capital de Trabajo -34, ,332 Gastos Pre Operativos -24, Flujo de Caja Economico (92,835) 7,594 20,383 32,701 50, ,586 Nota: Flujo Financiero anual expresado en soles. 97

111 8.9 Tasa de descuento accionistas y costo promedio ponderado de capital El proyecto es financiado al 100% por socios propietarios, por lo tanto, el WACC es igual que el COK un total de % Tabla 51 Costo Promedio Ponderado del Capital WACC Concepto Base Sigla Dato Rendimiento del Mercado Rendimiento USA (S&P 500) - Damodaran RM 3.84% Tasa Libre de Riesgo Tasa USA (T-Bonds) - Damodaran TLR 3.10% Beta Retail (Online) B 1.03 % Capital Propio Estructura de financiamiento del proyecto E % % Financiamiento Estructura de financiamiento del proyecto D 0.00% Tasa Impuesto a la Renta Leagislación Vigente I 29.50% Beta Desapalancada BD = B/{[1+(D/E)]*(1-I)} BD Riesgo País BCR RP 1.32% Beta Apalancado BA = BD*{[1+(D/E)]*(1-I)} BA Costo Capital Propio a/ KP = TLR+[BA*(RM-TLR)]+RP KP 5.18% Riesgo Tamaño del Negocio 80%: RTN = KP * 0.80 RTN 4.15% Riesgo Know How 50%: RN = KP * 0.50 RN 2.59% Costo Capital Propio Ajustado b/ KP 1 = KP+RTN+RN KP % Costo de la Deuda T.E.A del Préstamo CD 0.00% Costo Efectivo de Deuda CE = CD*(1-I) CE 0.00% Costo Promedio de Capital c/ WACC = {KP 1 *[E/(E+D)]}+{CD*(1-I)*[D/(E+D)]} WACC % a/ Aplicando el método CAPM (valuación de activos de capital) b/ El Costo del Capital Propio Ajustado se empleará para descontar el Flujo Financiero. c/ El Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) se emplea para descontar el Flujo Económico. Nota: El WACC es el mismo valor que el COK debido a que el proyecto es financiado al 100% por socios propietarios Indicadores de rentabilidad Se mencionan los distintos indicadores de rentabilidad con la finalidad de medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar así los gastos y costos y de esta manera obtener mejores resultados. 98

112 Tabla 52 Indicadores de rentabilidad CONCEPTO Año FLUJO ECONOMICO (92,835) 7,594 20,383 32,701 50, ,586 a. VANE VANE 49, b. TIRE TIRE 25.13% c. TIR Modificado (TIRM) a/ TIRME 26.24% a/ Considerando una tasa del 29.5% para las Reinversiones d. Período de Recuperación a partir de Flujos Descontados CONCEPTO Año Flujo Económico Descontado (92,835) 6,785 16,272 23,324 32,293 63,536 Acumulado (92,835) (86,050) (69,778) (46,454) (14,160) 49,376 Período de Recupero Económico años Análisis Beneficio/Costo (B/C) Relación B/C Económico: 1.53 Nota: Detalle de los principales indicadores de rentabilidad, flujo económico expresado en soles. El valor actual neto mide cuanto más beneficioso resulta el inversionista, si realiza el proyecto Sneak Wash, en vez de colocar su dinero en una entidad financiera. El VAN es S/49,376. Figura 37. Valor Actual Neto expresado en soles. 99

113 Se utilizará la tasa interna de retorno para medir la rentabilidad promedio del periodo de inversión, la TIR es de 25.13% Figura 38. Tasa Interna de Retorno. El ratio beneficio costo se muestra favorable para aceptar el proyecto, ya que es mayor la rentabilidad promedio del periodo de inversión al costo de oportunidad del capital, el ratio beneficio costo resulta 1.53 Figura 39. Ratio Beneficio Costo. 100

114 Se aplica la TIR modificado de %, con el fin de eliminar el problema de inconsistencia que pueda surgir al aplicar la tasa interna de retorno. Figura 40. Tasa de Retorno Modificado Análisis de riesgo Análisis de sensibilidad A continuación se mencionan los principales factores de sensibilidad: Inversión Según las proyecciones, el proyecto tiene una inversión de S/92, Si la inversión aumenta en 50% el proyecto aún sigue siendo viable porque se obtiene un VAN de S/2, Tabla 53 Análisis de sensibilidad de inversión INVERSIÓN INVERSIÓN - 74, , , , , , , , , VAN 67, , , , , , , , , Nota: Análisis de sensibilidad de inversión expresado en soles. 101

115 Ingresos Según las proyecciones, los ingresos para el primer año ascienden a S/332,950. Si los ingresos disminuye un 10% el proyecto aún sigue siendo viable porque se obtiene un VAN de S/ 19, Tabla 54 Análisis de sensibilidad de ingresos INGRESOS INGRESOS 166, , , , , , , , , , VAN -99, , , , , , , , , , Nota: Análisis de sensibilidad de ingresos expresado en soles. Precio Según las proyecciones, el precio promedio para el primer año es S/ Si el precio disminuye un 10% el proyecto aún sigue siendo viable porque se obtiene un VAN de S/19, Tabla 55 Análisis de sensibilidad de precio PRECIO PRECIO VAN -99, , , , , , , , , , Nota: Análisis de sensibilidad de precio expresado en soles Análisis por escenarios (por variables) Análisis por escenarios En el análisis de la inversión y su rentabilidad se tienen dos posibles escenarios. En el escenario optimista, si las ventas suben un 10% y los costos bajan un 5% como se 102

116 resultado se obtienen un VAN de S/ , TIR de 57.33% y el tiempo de recuperación del capital de 2.04 años, en este caso el proyecto es rentable. Mientras que en el escenario pesimista, si las ventas disminuyen un 10% y los costos aumentan un 5%, se obtienen un VAN de S/-76,113.84, TIR de -9.74% y el tiempo de recuperación de capital de 5.68 años, en este caso el proyecto tiene alto riesgo de rentabilidad. Tabla 56 Análisis de la inversión y su rentabilidad Cambios Ventas Costos Escenario Optimista 10% -5% Escenario Pesimista -10% 5% Resultados Escenario Optimista Escenario Pesimista Análisis de la Inversión y su rentabilidad VAN (Soles) TIR Nota: Análisis de la inversión y su rentabilidad. Tiempo recuperación de capital (años) 174, % , % 5.68 Análisis por variables El costo de oportunidad de capital es de 11.92%. Si el COK sube un 4% el proyecto sigue siendo viable porque se obtiene un VAN positivo. 103

117 Figura 41. Análisis de sensibilidad del COK. La inversión inicial del proyecto es de S/92,835. Si la inversión sube un 50% el proyecto sigue siendo viable porque se obtiene un VAN positivo.. Figura 42. Análisis de sensibilidad de Inversión Inicial expresado en soles. El total de las ventas proyectadas para el fin del ejercicio 2019 es de S/332,950. Si las ventas disminuyen un 10% el proyecto sigue siendo viable porque se obtiene un VAN positivo. 104

118 Figura 43. Análisis de sensibilidad de Ingresos expresados en soles. El precio de venta promedio es para el primer año es de S/ Si el precio promedio disminuye un 10% el proyecto sigue siendo viable porque se obtiene un VAN positivo. Figura 44. Análisis de sensibilidad precio venta expresado en soles. Las unidades de servicio vendidas para el primer año de ejecución serán de 12,600. Si la unidades de servicio vendidas disminuye un 10% el proyecto sigue viable porque se obtiene un VAN positivo. 105

119 Figura 45. Análisis de sensibilidad de unidades vendidas Análisis de punto de equilibro Para lograr el punto de equilibrio se debe vender como mínimo 12,413 unidades de servicios e ingreso por ventas total de S/328,018 para el primer año. Tabla 57 Análisis de punto de equilibrio mensual 2019 Concepto 2019 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 2019 Ventas (en Soles) 11,325 12,880 14,410 22,300 28,990 31,035 34,140 34,140 34,140 36,530 36,530 36, ,950 Venta en Unidades ,092 1,169 1,286 1,286 1,286 1,376 1,376 1,376 12,600 Valor de Venta Promedio Costo variable 1,022 4,382 4,902 7,677 9,980 10,685 11,753 11,753 11,753 12,576 12,576 12, ,637 Costos Variables 1,022 4,382 4,902 7,677 9,980 10,685 11,753 11,753 11,753 12,576 12,576 12, ,637 Costo Variable Unitario Promedio Mano de Obra Directa 2,280 2,280 2,280 2,280 2,280 2,280 2,280 2,280 2,280 2,280 2,280 2,280 27,364 Costos Indirectos 3,632 3,632 3,632 3,632 3,632 3,632 3,632 3,632 3,632 3,632 3,632 3,632 43,583 Gastos Administrativos 10,967 7,917 7,917 8,067 8,267 8,267 9,667 8,617 7,917 8,067 7,917 8, ,499 Gastos de Venta 2,859 2,859 2,859 2,859 4,359 2,859 2,859 2,859 2,859 2,859 4,359 2,859 37,314 Depreciación Activo Fijo ,022 Amortización de Intangibles Costos Fijos 20,345 17,295 17,295 17,445 19,145 17,645 19,045 17,995 17,295 17,445 18,795 18, ,035 Punto de Equilibrio (Nº de Unidades) 879 1,026 1,026 1,002 1,100 1,014 1,094 1, ,002 1,080 1,051 12,413 Punto de Equilibrio (En Soles) 22,362 26,213 26,211 26,603 29,196 26,909 29,043 27,442 26,374 26,603 28,662 27, ,018 Resultados (Costeo Directo) Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Ventas 22,362 26,213 26,211 26,603 29,196 26,909 29,043 27,442 26,374 26,603 28,662 27, ,018 (-) Costos Variables (2,017) (8,918) (8,917) (9,159) (10,051) (9,264) (9,999) (9,447) (9,080) (9,159) (9,868) (9,605) (109,983) Margen de Contribución 20,345 17,295 17,295 17,445 19,145 17,645 19,045 17,995 17,295 17,445 18,795 18, ,035 (-) Costos Fijos (20,345) (17,295) (17,295) (17,445) (19,145) (17,645) (19,045) (17,995) (17,295) (17,445) (18,795) (18,295) (218,035) Utilidad Operativa Nota: Análisis de punto de equilibrio mensual 2019 expresado en soles. 106

120 Tabla 58 Análisis de punto de equilibrio anual Concepto Ventas (en Soles) 332, , , , ,410 Venta en Unidades 12,600 13,230 14,156 15,147 16,662 Valor de Venta Promedio Costo variable 111, , , , ,362 Costos Variables 111, , , , ,362 Costo Variable Unitario Promedio Mano de Obra Directa 27,364 27,364 27,364 27,364 27,364 Costos Indirectos 43,583 43,827 46,364 46,663 47,163 Gastos Administrativos 102, , , , ,710 Gastos de Venta 37,314 38,216 39,527 40,904 43,029 Depreciación Activo Fijo 7,022 7,022 7,022 4,039 4,039 Amortización de Intangibles Costos Fijos 218, , , , ,558 Punto de Equilibrio (Nº de Unidades) 12,413 12,197 12,228 11,761 11,531 Punto de Equilibrio (En Soles) 328, , , , ,306 Resultados (Costeo Directo) Ventas 328, , , , ,306 (-) Costos Variables (109,983) (110,804) (111,084) (106,839) (104,748) Margen de Contribución 218, , , , ,558 (-) Costos Fijos (218,035) (219,558) (228,726) (228,481) (232,558) Utilidad Operativa Nota: Análisis de punto de equilibrio anual expresado en soles Principales riesgos del proyecto (cualitativos) A continuación los principales riesgo que se debe tener en cuenta: - La inestabilidad en el precio del dólar en el mercado nacional al momento de realizar cotizaciones, es un factor de riesgo de pérdida para el proyecto. Una diferencia generada por la variación significativa del tipo de cambio del dólar puede afectar las ganancias proyectadas. - La inestabilidad política actual afecta las inversiones en general y por ende al desarrollo del proyecto, el ruido político actual es un factor que hay que tener en cuenta como un riesgo latente. - Las eventuales situaciones que podría generar una rebaja en la calificación del riesgo país puede afectar en forma significativa al proyecto como, por ejemplo: los temas de corrupción de altos funcionarios del poder ejecutivo (presidentes, 107

121 ministros, etc.), la pésima administración de justicia realizada por magistrados del poder judicial, entre otros. - Otros factores económicos que afecten el proyecto serían que las cifras macroeconómicas tengan una tendencia decreciente, por ejemplo: la baja de los precios de los minerales (principal generadora de ingresos por exportaciones) y otros commodities, lo que afectaría la economía peruana dada nuestra dependencia de la exportación de materias primas. - La competencia indudablemente es otro factor que puede alterar nuestra participación activa y que puede generar inestabilidad al proyecto, es por ello que se debe de contar con planes o estrategias dirigidas a amenguar o disminuir su impacto. - La incertidumbre que genera en el mercado la inserción de un nuevo servicio puede afectar las proyecciones del crecimiento en las ventas en los primeros meses de funcionamiento del proyecto para ello se debe contar con estrategias dirigidas a generar confianza y seguridad a los usuarios que requieren este tipo de servicios. 108

122 9 CONCLUSIONES El uso de las zapatillas en la población actual se ha incrementado notoriamente en comparación a años anteriores fundamentalmente por la inserción de las zapatillas en el look actual de las personas, ahora se usan zapatillas para ir a trabajar como es el caso de los Casual Day. La revalorización de hacer deporte por parte de las personas (mente sana en cuerpo sano) ha hecho que gran parte de la población peruana tienda a realizar más deporte para cuidar la salud en comparación a décadas anteriores. Es por ello que las ventas de zapatillas se han incrementado notoriamente en los últimos años en el mercado. Se han multiplicado los tipos de zapatillas para diversos usos, para tracking están las zapatillas para trotar, para jugar tenis, para golf, básquet, futbol, entre otros; también están las zapatillas para Skate, para alpinismo, para Trekking y senderismo; para hacer fitness e indoor están las zapatillas para jugar balón mano, vóley, bádminton, squash, gimnasio, etc. Al incrementarse el uso de zapatillas se ha generado la necesidad de contar con un proveedor que ofrezca el servicio de lavado de zapatillas, el cual es un nicho de negocio aún no explotado en el mercado nacional. En el mercado actual es casi inexistente empresas dirigidas al rubro lavado de zapatillas con alta especialización, solo existen pequeños negocios o empresas de lavado de prendas de vestir que diversifican eventualmente su servicio para satisfacer la demanda de sus clientes, sin embargo, estas empresas no cuentan con un protocolo de atención, ni con los insumos y materiales necesarios para el lavado y mantenimiento de zapatillas. Las investigaciones realizadas en el presente proyecto indican que las personas prefieren medios tecnológicos para solicitar un servicio y aprecian un servicio serio, de calidad y profesional. Es por ello que la propuesta de valor del proyecto cubre estas necesidades poniendo a disposición una plataforma virtual confiable para que los usuarios puedan solicitar los servicios de manera rápida y segura, luego los servicios requeridos serán atendidos de manera profesional por un equipo de especialistas en lavado de zapatillas. Existe un amplio mercado como oportunidad para el éxito del proyecto, en los distritos con mayor población del NSE A y B como son Santiago de Surco, La Molina y San Borja existen 130,270 personas que lavan sus zapatillas de los cuales 95,358 están dispuestos a usar el servicio de Sneak Wash y según el estudio realizado la frecuencia de lavado es de 109

123 dos veces al mes, esto quiere decir que hay una oportunidad de 190,716 unidades de servicio mensual por atender, lo cual indica que es un mercado muy atractivo. Asimismo, cabe mencionar que el proyecto inicia sus operaciones abarcando el 1% de este mercado con un total de 1907 unidades se servicio al mes. El proyecto se ejecutará con una inversión de S/92,835 para atender el 1% del mercado operativo con lo que se proyecta una venta total de S/332,950 para el primer año, para los siguientes años se estima un crecimiento en las ventas de 5% para el segundo año, 7% para el tercer y cuarto año, y 10% para el quinto año. Según el horizonte del proyecto que son 5 años se obtendrá los siguiente indicadores de rentabilidad, una Tasa Interna de Retorno de 25.13%, VAN de S/49,37 y la recuperación del capital será en 4.99 años teniendo un ratio beneficio de

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131 ANEXOS Anexo 1 Logotipo Sneak Wash Anexo 2 Mapa de empatía 118

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Lavandería de zapatillas Sneak Wash - PDF Descargar libre

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1 Lavandería de zapatillas Sneak Wash Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorthesis Authors Chang Echeandia, David Bratzo; García Guerrero, Verónica Paola; Navarrete Remicio, Jesús Edgar Steve Citation Chang Echeandia, D. B., García Guerrero, V. P., & Navarrete Remicio, J. E. S. (2018, December 10). Lavandería de zapatillas Sneak Wash. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).

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Nuestro objetivo general es que nuestra empresa LAVA SHOES sea la mejor a nivel departamental, que nuestros servicios sean pedidos por todas las personas y que además sean reconocidos por su calidad.

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1.            Innovar con modelos exclusivos en calzado deportivo, para que tenga una excelente acogida de parte de los clientes.

2.            Tener un control efectivo, veraz y efectivo en la administración de recursos.

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Brindaremos un servicio de calidad superior que mejoren y protejan la salud de los pies de nuestros clientes, somos innovadores e impulsamos la industria. Somos el socio comercial preferido para nuestros clientes.

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Ser reconocidos para el 2023 como la mejor empresa de limpieza y restauración en la industria del calzado y Nuestra razón de existir es la satisfacción de nuestros clientes, por lo que estamos comprometidos con la calidad y eficiencia totales en todos nuestros servicios.

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LAVA SHOES, Un 10 de octubre del 2020 La idea de negocio nace de la necesidad insatisfecha en el sector servicios de lavanderías. En la actualidad, existe una demanda de jóvenes y adultos que usan zapatillas como parte de su outfit, deportes o por simple comodidad, sin embargo, estas mismas se ensucian y muchos de ellos suelen comprar nuevas zapatillas por el hecho de no lavarlas. Para satisfacer esta necesidad, el proyecto brindará un servicio especializado de lavandería exclusiva para zapatillas, a raíz ello nace la empresa SO FRESH RIO

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Dios es nuestro guía, motor de impulso y nos da la sabiduría para cada uno de nuestros pasos, primordialmente son miles de gratitud hacia nuestro padre amado, a toda mi familia siempre un apoyo constate y todo el grupo de compañeros y profesor de esta majestuosa materia.