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2. 매회 사전 Reading Book의 관련 챕터를 읽고 아래의 사항을 2-3줄로 간략히 적습니다.
1) 이름/소속
2) 시사점 : 내가 Reading Book을 읽으면서 새롭게 배운 점/생각한 점
3) 토론점 : 수업에서 함께 토론하고 싶은 점(질문 형식으로)

3. 매 세션 수업 전날 18:00까지 올려 주세요.

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[예시] 1. 리더십 상태로의 전환

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[예시] 1. 리더십 상태로의 전환

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1. 이승민/ 써니 리더십 칼리지

2. 시사점: 리더십이 성격이나 환경에 좌우되는 것이 아니라 개인의 '상태전환'과 '결단의 문제'라는 관점으로 접근하는 것이 신선했음

3. 토론점: 근원적 상태에 들어가려는 의도적인 노력을 하면 더 빠르고 빈번하게 상태전환이 가능한 것일까?

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1. 이한규/ Environment College

2. 시사점: 리더십의 출발점은 자기 존재의 전환이고, 자신의 내면과 소통을 통해 자기 존재에 대한 자각과 성찰에서 시작된 다는 점이 매우 놀라웠습니다. (현실적으로 가능한가?)

3. 토론점: 우리 조직은 목적지향적인 리더를 인정하는 문화인가?

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1) 시사점: 리더십은 리더의 행동과 그 행동이 미치는 영향력을 말한다. 어떤 지위나 책임을 맡게 되었을 때 그것이 곧 리더십이라고 생각하는 것은 오해이다.
2) 토론점: 리더는 근원적 상태를 추구하지만 구성원은 일반적 상태를 유지하고 싶어한다, 그 사이의 괴리감을 리더십만으로 해소할 수 있을까?

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1. 자료에 나온 리더십 상태는 삶과 일에서 의미를 느끼고 책임감이 있으며 나의 강점을 활용하여 개방적인 자세로 행동하는 것인데, 4가지 포인트로 잘 정리된 것 같습니다. 평소 자신의 리더십을 이 4가지 기준으로 되돌아보면 좋을 것 같습니다.

2. 리더십 상태의 4가지 포인트는 많은 사람들이 모르는 내용이 아닌 것 같습니다. 그럼에도 불구하고 이 4가지를 잘 실천하는 사람은 많지 않은 것 같은데, 왜 그럴까요? 이렇게 하면 현실적으로 성과가 안나오는 걸까요? 아니면 여기에 수반되는 Cost가 큰 걸까요?

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시사점과 토론점을 아울러서, 자료를 읽으면서 드는 질문점을 올려봅니다.
1. 사람들은 '근원적 상태'를 머리로 충분히 알고 이해할텐데, 왜 조직 앞에서는 그것이 실천이 안될까?
1-1 이건 개인의 성향의 문제인가?
1-2 그런 문화를 쉽게 받아들이지 못하는 조직의 문제인가?
1-3 상사의 안일함의 문제인가?
2. 사람들은 스스로를 목적지향적이라고 생각할까?
2-1 개인적으로 나 자신을 목적지향적이라고 생각하지만, 실제 다른 사람이 나를 그렇게 판단할 수 있을까? (내가 그러해야 함의 문제인가? 사람들이 인정해야 되는 문제인가?)
2-2 그 기준점은 과연 무엇일까?
3. (09페이지) 셋째를 언급하면서, 타인과 조직에 두면서 이타적 태도가 과연 지향해야 하는 방향성일까?
3-1 아담스미스도 빵 주인의 이기심이 부를 창출할 수 있는 근원이 된다고 했음. 근원없는 이타심은 한계를 드러내지 않을까?
3-2 사회적가치나 사회공헌도 비슷한 한계점 존재. 무조건적인 기업의 희생을 강요했을 때는 기업내부에 먹히지 않았음. 돈이 된다고 할 때 먹히는 것 같음.
3-3 어딘가에 접점이 있지 않을까?

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1) 시사점 : 많은 사람들이 태만한 가운데 리더의 역할을 떠맡게 된다 (Lee&King, 2001). 자기 존재에 대한 자각과 성찰, 선택과 결단만이 리더가 되는 길이다

2) 토론점 : 누구나 근원적 상태에 오래 머물러 있기를 원할 것입니다. 의도적인 노력으로 달성 가능한 것일까요? 아니면 이 자체가 직위/권력 또는 타고남과 더 많이 연결되어 있을까요?

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1. 시사점 :  우리는 평범한 사람인지라 자주 이 두 가지 상태를 오락가락하지만, 리더가 된다는 것은 자주, 가능하면 오랫동안 이 리더십 상태에 머무르는 것입니다.

2. 토론점
(1) 불편함을 유발하는 학습많이 과연 최선인가? 다른형태의 효과적인 학습방식은 없는가?
(2) "Non Leader = 대부분의 평범한 사람 = 일반적인 상태" 로 인식되고 부정적인 인식을 주는데, 모든 사람이 Leader일 필요도 없고, 그럴수도 없지 않나??
(3) 회사에서 Leader의 위치에 필요한 Leadership(근원적 상태)과, Non-Leader의 위치에 필요한 Leadership(근원적 상태)가 각각 요구되는 것인가? 그렇다면 후자에 관심이 더 많음
(4) 중간 관리자의 "상태"와 필요한 "Leadership"이라는 것이 있는가?

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1. Leader  vs. Manager, 일반적 상태 vs.근원적 상태, 목적지향 vs. 안정 지향 등 관점의 전환에 대한 Insight

2. 최근의 경영환경하에서 리더는 (물론 중간관리자, 임원, CEO 등 Position에 따라 조금씩 다르겠지만) Playing Coach의 역할을 해야 한다는 분위기인데... 특히 우리 조직처럼 수평적 조직을 지향한다면 더더욱... 예전에 리더는 이렇고, 실무자는 이러해야 한다는 이분법적 인식이 맞지 않을 수 있다고 생각함. 1번 항목에 쓴것처럼 다소 다른 관점으로의  전환에 대한 Insight가 있긴 했지만, 오히려 과연 현실에 적용한다면 구체적으로 무엇이 다른것인가? 에 대한 질문을 던져보고 싶음

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1. 일반적 상태에서 근원적 상태로의 변화로 이끌기 위해 고통, 희생, 전환점이 필요할 것이라고 생각되었고 그것이 수반되서야 존경받는 리더가 될 수 있을것이라는 lesson

2. 일반적 상태와 근원적 상태로의 전환은 단순 승진이나 보상만으로는 변화가 어려울 것 같은데 어떻게 혹은 어떤 계기로 변화를 일으킬 수 있는가?
그리고 최근 다양성을 존중하는 시대에 목적지향, 타인중심, 내부지향, 개방적의 대상 범위가 넓어지고 이해관계가 상충할 경우 어떻게 판단할 것인가?

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1. 김종욱/글로벌컬리지

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1. 김종욱/글로벌컬리지

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2. 시사점 : "자기인식능력"과 "공감능력"이 조직내 대부분의 갈등과 문제를 해결할 수 있는 기반이 되는 것이라고 생각됨

3. 토론점 :  본인만의 열정에 가득찬 리더가, 그 열정을 구성원들에게 강요하듯이 비춰질 때는 구성원과 그 리더는 어떻게 행동 해야될까?

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1. 시사점 :  리더십에서 쉽게 간과하고 있었던 것이 '감정', '감성 지능'.  결속력이 높은 팀/ 긍정적인 조직 문화를 만들 수 있는 리더의 감성 지능이 구성원의 창의성, 혁신을 촉발시키는 촉매의 역할을 할 수 있습니다

2. 토론점 : 주위에서 흔히 볼 수 있는 리더의 모습에서는 감성지능이 상대적으로 떨어지는 것이 아닌가 느낄 때가 많다. 성과 지향적인 사람은 '감성지능'이 부족 하고, 후천적으로 개선하기에는 한계가 있는 것이 아닐까?

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1. 시사점: 리더의 감정은 곧바로 조직 분위기로 연결된다. 조직의 감정적인 요소를 바람직한 방향으로 이끌어 가는것이 리더의 중요한 능력 중의 하나이다.
2. 토론점: 상황 상 부정적 감정을 표현해야 할 때 어떻게 표현하는 것이 바람직한 것일까? 또한 부정적 감정 표현 뒤에 이어서 감정을 보듬어줄 수 있는 행동이나 표현은 무엇일까?

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1. 시사점: 근본적으로 사람은 감정이 움직여야 행동하는 감정의 동물이므로 조직에서도 감정에 대한 고려가 필요하다. 실제로 회사에서 불필요한 감정적 언행으로 사람들의 동기를 저하시키고 조직분위기를 망치는 경우가 많은 것 같기도 하다.
2. 토론점: 회사라는 곳은 일을 하는 곳이고 그러다보니 일을 만들어가는 과정에서 불가피하게 부정감정이 더 많이 발생할 수밖에 없는 것 같다. 이런 상황에서 감정에 대한 고려는 어느 정도까지 할 수 있고 해야 하는지 알고 싶다

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1.시사점: 리더십을 발휘하기 위해서는 자신의 상태를 제대로 인식하고 이를 어떻게 해야할 지를 차분하게 관리하는 것이 우선이 되어야 함. 이를 바탕으로 스스로 동기부여를 시키고 구성원과 함께하는 환경을 만들 수 있을 것임. 또한 구성원과 공감과 자연스로운 네트워킹이 결속력과 신뢰의 분위기를 만들 수 있을 것임.
2.토론 점: 비젼이 불명확할 때 협력, 신뢰의 분위기를 어떻게 만들 것인가?  목적과 방향이 서로 다를 때 신뢰와 공감을 어떻게 이끌어 낼 것인가?

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1. 시사점 :

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2. 시사점 : 자기 자신의 감정을 읽어야 타인의 감정도 제대로 읽을 수 있다

3. 토론점 : 평소 상위 리더로 승진하시는 분들을 보면 감성지능이 낮은 분들이 많은 것 같아요...(mySUNI 빼고 ㅋㅋ) 감성지능이 갈 수록 낮아지는 것인지? 감성지능이 낮은 사람이 오히려 승진하는 것인가?

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2. 시사점 : 조직 운영의 핵심은 신뢰이며, 이를 위해 리더의 진정성이 기반임. 이를 위해 리더는 긍정적 심리자산, 높은 수준의 도덕적 관점, 자기인식, 자기규제가 필요함.

3. 토론점 : 회사내 모든 조직이 진정성 있는 리더로 채워진다면, 조직 전체가 잘 운영이 될 것인가?

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1. 시사점 :  리더들이 신뢰를 잃는 이유는 (1) 사회적으로  학습되거나 강요된 가치를 구성원에게 강제하거나, (2) 자신의 고유의 신념을 흔드는 사회적 환경에 노출되어 있기 때문임

2. 토론점 : 구성원이 회사나 조직의 가치와 추구목표가 명확하지 않거나 가식적이라는 의견을 제시할때, 리더는 어떻게 답을해야 할까?

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1.시사점: 말한대로 행동하라.가 구성원 신뢰의 출발점이며 이를 실천하기 위해서는 내적 신념이 견고하게 해야함을 이해함. 높은 수준의 도적적 관점을 과연 내가 가지고 있냐?라는 의문을 다시 던져보는 계기가 됨.
2.토론점: 구성원이 현재 하고 있는 일이 맞지 않다라고 이야기하면서 일을 안함. 그런 상황에서 일년을 같이 일해야 된다면?

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1. 시사점 : 진정성 있는 리더는 자신의 삶 자체로, 그렇지 않은 리더는 이미지로 승부한다. 진정성 있는 리더는 자신의 역할, 책무, 존재 이유를 찾고, 그렇지 않은 리더는 지위, 권력, 스킬을 찾는다

2. 토론점 :  (1) 리더가 추구하는 가치, 그리고 담당하는 조직의 추구 가치에 대해 명확하게 얘기하지 못한다면 구성원들은 어떻게 대응해야할까요?
(2) 리더로서 추구하는 가치를 구성원 중 일부가 동의하지 못하는 상황이 벌어진다면 리더는 어떻게 대응해야할까요?

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시사점 : 목적, 비전, 가치가 있어야 한다.

토론점 : 목적이 잘못 세워진 경우는? (난 돈만 열심히 벌면 돼!) 왜 조직에서는 목적과 비전과 가치를 set up하는것이 잘 안될까? 세우는게 어려울까? 세웠는데 실천이 안되는 것일까?

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1.시사점: 목적, 비전, 가치는 리더십의 기본덕목중의 덕목이다.

2.토론점: 내가 속한 조직의 목적과 비전, 가치가 Work and life balance차원에서 맞지 않다면 어떻게 해야하나?

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1.시사점_ (목적의 재발견) 목적이란 ‘나는 누구를 위해 왜 존재하는가?’에 대한 답이다. (비전의 재발견)  비전의 성취는 목적에 다다르기 위한 베이스캠프의 역할을 하는 것이므로 그것 자체가 목적이 될 수 없다 (가치의 재발견)  가치는 목적과 비전을 달성하는 데 있어 길을 잃지 않게 하는 가이드라인의 역할을 한다.
2. 토론점: 목적이 명확하지 않거나 명시적으로 드러내지 않은 상태에서, 짧은 호흡으로 설정된 목표(비전)를 향해 달려가도록 내몰리는 느낌을 갖는 경우가 많다. 나는 어떻게 이런 상태를 헤쳐 나갈 수 있을까?

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1. 시사점: 육성은 구성원의 성장에 대한 관심과 행동의 표현이므로 리더에 대한 신뢰와 몰입도를 높이기도 하나, 리더 자신의 만족도를 높이기도 함. 성장을 위해서는 안전지대를 벗어난 경험이 중요

2. 토론점: 육성을 위해 난이도 높은 과제를 부여하는 것은 좋은데, 성과가 나오지 않으면 문제가 될텐데, 이 둘 간의 균형은 어떻게 잡을까?
리더-구성원 관계가 아닌 구성원 간 상호학습을 잘하는 방법은?