# data[].attributes.body
Styrker ved hjernemetaforen - Viser, hvordan de forskellige elementer i en organisation kan arbejde sammen, og hvordan bl.a. informationsteknologien kan bruges til udvikling af organisationer som lærende organisationer. + Viser, hvordan en organisation kan sikre sig overlevelse ved, at enkeltdelene (enkelte medarbejdere) til enhver tid kan genskabe organisationen. + Lærer os at tænke i nye og decentrale ledelsesformer.

Begrænsninger ved hjernemetaforen - Ledelse kan blive mere diffus. Der er en hårfin grænse for ledelsens indgriben og styring, som hvis den overskrides kan undertrykke kompetente ideer og innovative forslag fra medarbejderne. + Mulige konflikter mellem læring og selvorganisering på den ene side og magt og kontrol på den anden side. Der er et paradoks imellem at holde magt og afgive magt. + Selvreferenceproblem. Der kan desuden opstå et betydeligt selvreferenceproblem ved det, at hjerner undersøger hjerner.

- Hovedfokus ligger på håndtering af information og skabelsen af læring og intelligens.

- Hvis maskine metaforen kan oversættes til at være et par hænder, så er hjernemetaforen hovedet.

- Man ser den som hjernen, der skaber forbindelser med alle delene.

- Kybernetikken: Systemet udgør mere end summen af delene f.eks. 2+2=5.
Systemet udgør MINDRE end summen af delene f.eks. ved gruppearbejde kunne der være et potentiale der ikke bliver forløst, men det kan også være nogle føler sig nedtrykt og ikke kommer ud med alt det potentiale man har. 2+2=3.

- Vigtige begreber: Single loop og double loop

# data[].attributes.body
- Organismemetaforen ser organisationen som en organisme, der fungerer i samspil med og tilpasser sig sine omgivelser à Systemteori: man er en del af noget andet, da alle er forbundet. Denne metafor står i kontrast til maskin metaforen, fordi den netop tager hensyn til omverden.
- Visuelt: En celle der hele tiden ændre sig efter omgivelserne.

- Eksempel fra virkeligheden: Biblioteker skal hele tilpasse sig ændrede krav fra brugernes sidde og nye teknologiske udviklinger for at imødekomme kunder.

- Metaforen henter inspiration fra biologien og systemteori.

- Man kigger på hvilet behov individerne og organisationen har og derefter tilpasser organisationen efter disse. Fx Mashlow behovsperiode.

- Man fokuserer på individets behov, fordi man er af den overbevisning, at ansatte er mere effektive, hvis de får opfyldt deres behov. Den bygger f.eks. på McGregors Y-teori eller Hawthorne effekten.
-Er et åbent system, som er opmærksom på hvad der foregår i omgivelserne og i selve organisationen = tilpasning til den indre og ydre organisation.

# data[].attributes.body
Hvordan kan vi forklare organisationer ud fra rationelle kriterier?

Nøgleord for maskinmetaforen
- Standardisering
- Effektivitet (maskinelt/arbejdsgange/medarbejdere)
- Optimering
- Glemmer mennesket
- Stramt hierarki
- Tager udgangspunkt i klassisk teori

Taylor (Scientific Management)
- Flyt ansvaret for organiseringen (planlægning og tilrettelæggelse) fra arbejderen over på lederen. Medarbejderen skal koncentrere sig om at udføre arbejdet.
- Arbejdsstandarder, ensartede arbejdsmetoder
- Der udvælges en person, som er bedst til at udføre hver funktion
- Oplæring af medarbejderen til at udføre arbejdet mest effektivt
- Overvågning af arbejdets udførelse

Fayol
Hvordan koordineres der mellem afdeling og mellem mennesker?
Det er organisationen som helhed der skal ledes og der skal tages beslutninger om forholdet mellem afdelingerne:
- Klar ordregang
- Kontinuerlig ordrekæde
- Linje og stab/arbejdsdeling
- Autoritet og ansvar
- Centralisering > optimal måde at strukturere sig på
- Disciplin
- Stabilitet i arbejdsstyrken (folk bliver oplært og dermed dygtige på et område)
- Korpsånd (Mennesker med følelser og sammenhængskraft. De vil i samme retning. Folk skal forstå kulturen, sammenholdet og komme ind i en fælles tankegang)

Weber
- Organisationen skal opdeles i faste hoved- og underafdelinger
- Medarbejdere skal ansættes på grundlag af deres faglige kvalifikationer > Forfremmelse skal ske over anciennitet og faglig dygtighed
- Der arbejdes efter faste regler, således at alle ensartede problemer løses på samme måde.

Sammenfatning
Maskintilgangen virker godt under de vilkår, som får en maskine til at virke godt

Disse vilkår er, at der er en ligefrem opgave at løse, at omgivelserne er stabile, at der efterspørges det samme produkt, at det produkt, man ønsker at producere,     er det samme, at der er krav til præcision og at den menneskelig del er føjelig og opfører sig som tiltænkt

Svagheder: Betragtningen af     organisationer som maskiner har dog også svagheder. Disse svagheder er at     tilpasse sig til ændringer i omgivelserne, at der skabes bureaukrati, som     man er ligeglad med og ikke stiller spørgsmål ved, at personlige     interesser kan komme før organisationens mål og ikke mindst     dehumaniserende konsekvenser, specielt for de laveste i hierarkiet

# data[].attributes.body
Adfærdsmønstre - gruppetænkning/blinde pletter . ubevidste blokader overfor visse former for information (fx at de ikke lader sig påvirke af dårlig omtale) organisationenes forsvarsmekanismer overfor irrationel handling fx regelsæt og kontrol /man sørger dog for at arbejderne ved at organisationen ved hvad de laver (overvågning) Ifølge Morgan forklarer denne metafor individernes baggrunde og erfaringer i et nyt(psykologisk) perspektiv - åbner op for at forstå, hvorfor forandringer sker . oplyser om organisationens skyggesider - ingen neutral måde at organisere på.. det ubevidste - kan fx kritiseres for at være utopisk og spekulativ

# data[].attributes.body
Minder om Schein, men Morgan har en bredere kulturforståelse. Schein mener, at kultur er noget, man har, Morgan mener, at kultur er noget, man er.

Styrker:
- belyser symbolsk betydning af næsten hvert aspekt af organisationens liv
- fælles forståelse, fælles læring
- opmuntrer os til at genkende at forholdet mellem en organisation og dens kultur er socialt konstrueret
Begrænsning:
- pas på ikke at overfortolke
- der er altid mere ved kulturen, end hvad øjet kan se
- vores forståelse af kulturen er ofte mere fragmenteret og overfladisk

# data[].attributes.body
Flux and transformation metaforen er abstrakt og udforsker den organisatoriske forandringsdynamik, der former det sociale liv i organisationen. Systemet er lukket og altid i reference til sig selv - systemet interagerer med omverdenen ser denne, som en forlængelse af systemet selv.
Organisationer befinder sig i et spændingsfelt mellem kaos og orden, fordi systemet er i konstant forandring. Eksempelvis er et universitet et stabilt system, som er i konstant forandring  grundet tilstrømningen af nye studerende hvert år/hvert semester. Det er ikke muligt at styre disse forandringer, men organisationen kan opsætte nogle rammer for disse forandringer.
Metaforen tager udgangspunkt i fire logikker:

Autopoesis
Systemet er selvregulerende og påvirker sig selv. Autonomien er det stabile

Kaos- og kompleksitetsteorien
Her forklares det, der sker indenfor det selvregulerende apparat. Der skabes stadig nogle mønstre som følger af den førnævnte selvorganisering. Man går ud fra at disse mønstre opstår på baggrund af non-linære handlinger = Vi kan altså ikke forudse en handling pba. en forudgående handling.

Gensidig kausalitet
Kausaliteten bliver gensidig fordi A påvirker B, som så påvirker A igen. Ligesom ved kaos- og kompleksitetsteorien tænkes altså ikke lineært fordi der skabes cirkulære reaktioner.

Dialektisk teori
Kan som regel bruges til at forklare de spændinger, der opstår når der modsætning mellem forventninger.

# data[].attributes.body
Assymmetriske magtrelationer - mange arbejder i mindretallets interesse.

1. Nøglebegreber

2. undertrykkelse, karisma, vedligeholdelse af magt, voldelig kommunikation, udnyttelse, diskrimination, fællesskabets interesse.

Organisering sætter altid individet i en rolle af overlegenhed eller underlegenhed

Vigtige teoretikere
Weber, Karl Marx (das Kapital)

Ved hjælp af dominansmetaforen kan man bl.a. se følgende i en organisation:

Hvem bestemmer over hvem i organisationen?

Hvilke mål organisationen har i forhold til sine omgivelser?

Hvordan organisationen reagerer på sine forskellige typer af omgivelser, f.eks.                     miljø (beherskelse, harmoni, underkastelse)

Både det eksterne og det interne.

Weber: Typer af social dominans:

Karismatisk dominans:

At nogen kan bestemme noget over nogen andre – få andre til at følge sine råd gennem karismatisk udstråling

Traditionsbunden dominans:

Positionen er arvet og man har traditionelt nogle dominansmønstre. Dominans gennem faggrupper (læger og sygeplejersker)

Rationel-legal dominans:

Regler som dominans

Den primære og sekundære sektor: Et skel

Medlemmer af den primære sektor har normalt mulighed for at dominere medlemmer af den sekundære sektor. Der kan dog stadig opstå en moddominans fra den sekundære sektor, hvis de f.eks. reagerer ved ikke at ville udføre opgaver

Det dualistiske aspekt:

Aktion medfører modreaktion. Ved hele tiden at skulle opretholde en dominerende position, underkaster vi os systemet ved hele tiden at kæmpe for førerpositionen og følge dennes regler, så vi viser os værdige til at være i den dominante position

Muligheder og begrænsninger ved dominansmetaforen (PP):
Muligheder ved dominansmetaforen:

Skaber orden gennem hieraki

Sætter fokus på, at rationalitet altid er tveægget

Sætter fokus på, at ingen dispositioner er ideologisk neutrale

Viser, at dominans ofte kommer i kraft af den valgte struktur og ledelsesform og ikke blot er en uheldig bivirkning

Tydeliggør magtforholdene i organisationer og kan dermed være med til at udvikle en social bevidsthed om eksisterende magtforhold

Begrænsninger ved dominansmetaforen:

Det er nærliggende at komme til at koble dominansmetaforen med generelle konspirationsteorier om samfundet, hvilket kan føre til for hurtige og for simple slutninger

Gør os blinde for de ikke-dominante dele i virksomheden