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Petit guide du management en entreprise à l'ère du numérique

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Depuis le temps qu'on en parle, en 2017, cela ne fait plus guère de doute : le monde de l'entreprise a pris le train du numérique. Mais si l'uberisation, la disruption et les nouvelles technologies de communication changent les produits, les services et parfois même jusqu'aux cœurs de métier des entreprises, le digital a une autre conséquence, plus discrète car elle se joue en interne : il transforme la façon de manager.

Selon une étude de CapGemini intitulée " L'avantage digital : comment les leaders du numérique surpassent leurs pairs dans tous les secteurs ", les entreprises les plus investies dans la transformation digitale ont un taux de rentabilité jusqu'à 26% supérieur à celui de leurs concurrentes. Et cette transformation touche aussi les managers. De plus en plus, dans ce qu'on appelle les " entreprises libérées ", on voit disparaître les modes de management intermédiaires. Inspirées par l'agilité des start-up et obligées d'innover pour recruter et fidéliser les talents, entreprises et administrations passent peu à peu d'un mode de management vertical, hiérarchique, traditionnel - " à la papa ", simplifieront certains - à un mode d'organisation en réseau, plus viral. Fini donc, le management à l'ancienne. Poussée à son paroxysme, cette nouvelle organisation suppose une disparition des services, et une entreprise structurée " en mode projet ".

Voici donc un tour d'horizon de quatre grandes tendances qui bouleversent l'organisation même des entreprises.

1 - Manager en mode blockchain

La start-up BackFeed prône l'adoption de la technologie blockchain jusque dans le management. Grâce à ce fonctionnement sans organe central de contrôle, la fiabilité d'un individu dans l'entreprise est déterminée par sa réputation plutôt que par son niveau hiérarchique. Les projets sont ouverts, auto-gérés, la gouvernance décentralisée, le système plus transparent (chacun peut consulter l'ensemble des échanges, présents et passés), ce qui favorise au final une vraie méritocratie grâce à une évaluation menée par les pairs.

Dans ces nouvelles organisations, le manager devient alors un facilitateur, un animateur de réseaux internes, davantage qu'un chef. À lui d'inventer son poste : il peut être chief happiness officer comme le fut Laurence Vanhée, l'une des premières " CHO " au monde en 2010, avant de populariser l'idée dans Happy RH. Ou alors brand love manager, mojo manager, happy manager ... La seule limite est celle de l'imagination.

2 - Manager en mode émotionnel

À une époque où le CDI recule, l'enjeu n'est plus tant de recruter le collaborateur que de le fidéliser et de le faire adhérer à une " culture d'entreprise " diluée dans un mode de travail de plus en plus fragmenté par le télétravail et la " freelancisation " de la société.

L'innovation managériale majeure consiste donc à se soucier de l' employee experience. " C'est le management par les émotions, analyse Aude Sibuet, manager transformation et engagement durable au sein de l'agence Angie. Aujourd'hui, les managers doivent faire davantage confiance aux collaborateurs pour co-construire avec eux les solutions à dérouler. " En mettant en place, par exemple, des jeux de société en interne ou des pull-survey, des questionnaires en temps réel qui viennent remplacer les grandes enquêtes de satisfaction traditionnelles.

3 - Manager en mode ouvert

Les modes d'organisation plus collaboratifs que l'on voit émerger dans les grandes entreprises sont influencés par l'univers des start-up, jugées plus agiles. Et ils se développent grâce au numérique, qui permet au salarié de rester connecté à ses collègues via des réseaux sociaux d'entreprise comme Slack. Plus d'autonomie pour les salariés donc, et plus d'open innovation, d'intelligence collective. Corinne Chauffrut Werner, fondatrice et présidente de l'association Les Hacktivateurs, préfère quant à elle parler de " corporate hacking " : "C'est le refus du statu quo. Les collaborateurs ne sont pas des canards apprivoisés. Ils peuvent créer de la valeur ajoutée en contournant les règles existantes pour en créer de nouvelles, challenger l'existant : c'est de l'impertinence bienveillante. "

Les labs sont-ils là pour aider les jeunes pousses ou plutôt pour injecter du sang neuf dans des entreprises vieillissantes, et pour certaines quasi-obsolètes ?

" Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble ", disait l'auteur antique Euripide. Les entreprises s'ouvrent, donc. Un peu. En permettant à des intrapreneurs de monter leurs projets ou en mettant en place des labs dans lesquels elles créent des écosystèmes favorables au développement de start-up. Mais cette apparente ouverture montre parfois ses limites. Lorsque les entreprises rechignent à ouvrir leurs données, par exemple. Ou lorsque la question de l'aide réelle apportée aux start-up se pose : les labs sont-ils là pour aider les jeunes pousses ou plutôt pour injecter du sang neuf dans des entreprises vieillissantes, et pour certaines quasi-obsolètes ?

4 - Manager 4 heures par semaine

Le prochain horizon de la digitalisation du monde de l'entreprise, c'est la réduction du temps de travail. Car il n'y a pas que les métiers de l'industrie qui soient touchés par le développement des robots. Dans les bureaux, des assistants personnels de plus en plus perfectionnés et des logiciels toujours plus efficaces promettent de libérer les salariés d'un certain nombre de tâches, pour se concentrer sur le cœur de leur métier.

Les promesses de l'innovation managériale sont belles, mais il leur reste à passer l'épreuve du réel " grandeur nature "

Une tendance qui appuie la quête très contemporaine de l'efficacité : si l'on est plus productif, on a besoin de moins travailler. Jason Fried, fondateur de Basecamp, se targue ainsi de travailler entre 10 et 40 heures par semaine. Le PDG de Patagonia, Yvon Chouinard, prône également plus de souplesse dans le temps de travail, avec le " management by absence ". Et l'entrepreneur Tim Ferris cartonne avec sa semaine de travail de quatre heures. Autant d'exemples répertoriés et analysés par Pierre Moniz Barreto dans son ouvrage Slow Business, ralentir au travail et détoxifier le temps professionnel (Eyrolles, 2015). "Nous devons réintroduire de la lenteur là où il n'y en a plus, plaide ce chef d'entreprise, à la tête de la société immobilière qui gère l'Abbaye de Bassac. On peut rester à un niveau équivalent, voire supérieur, d'efficacité avec moins d'heures de travail. " Et relâcher la pression qui pèse sur les managers en leur permettant de faire leur métier de manière plus humaine, ouverte et horizontale.

(Crédits : Marion Barraud)

La fin du management à l'ancienne aurait-elle donc sonné ? C'est encore trop tôt pour le dire. Les promesses de l'innovation managériale sont belles, mais il leur reste à passer l'épreuve du réel " grandeur nature ". La vie n'est pas si douce, et l'organisation dans les start-up pas si consensuelle : burnouts, discriminations et pesanteurs hiérarchiques ne sont pas l'apanage des organisations traditionnelles. Ces dernières sont parfois même mieux équipées que les " jeunes pousses innovantes " pour identifier ces problèmes et y faire face.

Alors, adoptons pour ces nouvelles tendances managériales le " mode agile " tant prisé par les start-up : laissons grandir les émergences et retenons les plus fertiles.

5 gourous de l'innovation managériale à suivre

Au-delà des géants du web, comme Bill Gates ou des serial entrepreneurs comme Elon Musk, qui sont les gourous du management qui pensent la transformation numérique des entreprises ?
Oussama Ammar @daedalium
À 30 ans à peine , cet investisseur, cofondateur de l'incubateur TheFamily, est devenu le gourou incontournable des start-up. " Mon fonds de commerce, c'est l'espoir ", reconnaît ce Franco-Libanais, qui a pour habitude de demander aux journalistes qui l'interviewent... s'ils aimeraient fonder un média.

Brian Solis @briansolis

Le numérique a fait émerger deux types de nouvelles stars : les youtubeurs et les influenceurs. Brian Solis appartient à la seconde catégorie. Cet analyste conseille des entreprises sur la transformation digitale, l'innovation et les nouvelles technologies. Et se décrit comme un " futuriste ".

Rachel Haot @rachelhaot

En 2011, Rachel Haot devient la première Chief Digital Officer (CDO) de la ville de New York à seulement 27 ans. Cinq ans plus tard, elle met son réseau à profit en prenant la tête de la branche new-yorkaise de 1776, une société qui entend manager l'innovation et accompagner des start-up vers le succès.

Seth Godin @ThisIsSethsBlog

Cet entrepreneur américain, ancien responsable du marketing direct de Yahoo, est devenu un auteur et conférencier à succès en popularisant la notion de " marketing par permission ", qui consiste à établir une relation de confiance avec les personnes ciblées. Un gourou très écouté.

Timothy Ferriss @tferriss
Illustration à la une : Les Échos SUR LE MÊME SUJET :
Cet entrepreneur américain pourfend les longues journées de boulot au rythme infernal. Son livre The 4-Hour Workweek est un best-seller mondial, dans lequel l'auteur conseille à qui veut l'entendre de ne travailler que quatre heures par semaine pour gagner sa vie, grâce aux nouvelles technologies et à l'adoption de certaines méthodes de coaching. Tout le reste, c'est pour les loisirs et les voyages.

> Petits conseils d'entrepreneurs avant de se lancer

> Révolution numérique : un retour vers l'Antiquité ?

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Devenez un digital champion : petit guide du management en entreprise à l'ère du numérique

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Depuis le temps qu'on en parle, en 2017, cela ne fait plus guère de doute : le monde de l'entreprise a pris le train du numérique. Mais si l'uberisation, la disruption et les nouvelles technologies de communication changent les produits, les services et parfois même jusqu'aux cœurs de métier des entreprises, le digital a une autre conséquence, plus discrète car elle se joue en interne : il transforme la façon de manager.

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A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ?

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A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ?

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On parle beaucoup de réorganisation du monde du travail, de nouvelles manières de faire et de produire dans un écosystème plus local qui se passerait d'intermédiaires. Quelle place et quel rôle alors pour le manager dans l'entreprise de demain ?

Le monde de l'entreprise est en pleine mutation. Des transformations substantielles, qui suivent les mouvements et les fluctuations d'une révolution encore plus grande : celle du numérique. A l'appui des transformations digitales des entreprises, de nouveaux modèles d'organisation du travail dessinent de nouvelles logiques de production et de nouvelles perspectives d'innovation. Suite au panorama général de ces nouveaux modèles qui entendent optimiser le fonctionnement des sociétés de demain, ressort une interrogation fondamentale : quels effets ont ces mutations sur les métiers ? Face à l'émergence du Learning by doing, de l'horizontalisation de l'organisation du travail, de l'accroissement de la flexibilité et du collaboratif, le métier de manager semble au cœur de toutes les discussions. C'est à lui que nous allons nous intéresser, d'abord parce qu'il est au cœur des changements en œuvre, ensuite, parce qu'il fait l'objet de tous les pronostics, des plus réalistes au plus fantasques, sur sa pérennité. Enfin, parce que le manager de demain sera sûrement le premier à épouser ces nouveaux modèles et à proposer des visions nouvelles, des stratégies novatrices qui accompagneront, sinon dirigeront les transformations digitales à venir.

Le management, fille des révolutions

Le management est fille des révolutions. Né du taylorisme, courant promouvant une organisation scientifique du travail, la discipline s'est évertuée, au fil du temps et des mutations de la société, à dégager des schémas organisationnels nouveaux cherchant à faire coïncider les aspirations des entreprises à l'air du temps, aux nouveaux modes de pensée et aux changements paradigmatiques, économiques, scientifiques et maintenant technologiques. En somme, le manager est la figure même de l'organisation du travail et incarne ses courants. S'intéresser à lui, c'est donc questionner substantiellement le futur du travail et ses cadres de pensée émergeants. Le manager en outre, n'en est pas à sa première mue. Figure récente, apparue au tout début du XXème siècle en plein cœur de la révolution industrielle pour faire face à une conception rigoriste et productiviste de l'économie, le manager a d'abord été considéré comme garant de la division verticale du travail, veillant au bon fonctionnement des chaînes de production, des protocoles et autres procédures scientifiquement rationalisées. Mais comme disait Karl Marx, " Le travail lui_même est nuisible et funeste non seulement dans les conditions présentes, mais en général, dans la mesure où son but est le simple accroissement de la richesse. " . Et l'organisation du travail, plus que se borner à la productivité, doit rendre les hommes libres de créer, d'expérimenter et d'innover. Car " le domaine de la liberté commence là où s'arrête le travail déterminé par la nécessité ".

Du gardien des temps modernes au dirigeant des relations humaines, s'est opéré un glissement tout à fait éloquent. Au milieu du siècle dernier, les théoriciens de l'organisation d'entreprise commencent à penser celle-ci comme une société, au sens propre comme au figuré. Une entité humaine, plus que mécanique, dont les forces brutes nécessitent d'être coordonnées et orientées non plus sur la production effrénée mais vers une intégration régulée. Mary Parker Follett est l'une des premières à conceptualiser ce courant nouveau des relations humaines. Le lien de subordination, d'autorité, de domination fait donc place à la relation, à l'interaction. Selon elle, " la responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l'homme ". Mais que l'on ne s'y trompe pas, il serait vain de croire que l'on ne s'est aperçu qu'au beau milieu du XXème siècle que l'homme était pourvu d'un cœur. En réalité, on s'est surtout aperçu que " l'homo economicus " était plus productif en groupe qu'isolé et qu'en créant une conscience d'appartenance sociale à l'intérieur même de l'entreprise, on fédérait les équipes et on augmentait alors la productivité et la rentabilité.

Mais ces modèles ne peuvent tenir qu'un temps, l'humain surgit toujours à un moment. C'est pourquoi au tournant du XXIème siècle, agité par les débuts de la révolution numérique, l'entreprise épouse les approches systémiques, stratégiques et cybernétiques. Issues de la Théorie des systèmes de Ludwig von Bertalanffy, ces trois approches prônent une étude des organisations comme des systèmes complexes nés de la pluralité des perspectives, des environnements, des interactions et des structures institutionnelles. Dans ce cadre, le rôle du manager est donc d'harmoniser des forces contraires et établir des processus de décision de plus en plus complexes permettant une synergie, in fine, propice à l'innovation et à la singularisation face à une concurrence toujours plus féroce. Mais cela ne peut se faire qu'en concevant l'entreprise comme une entité complexe, partagée, appartenant à l'intégralité des forces qui la font vivre et rayonner. Inclusive, l'entreprise d'aujourd'hui se veut avant tout participative. Elle cherche à challenger les compétences et les visions individuelles dans une grande conversation, dans un échange vif, parfois conflictuel, d'idées, qui au bout du process, révèle la grandeur de l'intelligence collective.

Le défi managérial de l'entreprise inclusive

Dans ce cadre, la gestion managériale de l'entreprise se trouve bouleversée. Les théories du management ne se sont jamais totalement détachées du modèle fordiste originel et, malgré les efforts de prise en compte du facteur humain, peinent à fédérer ses équipes. Peut-être parce que ces paradigmes managériaux se sont institutionnalisés autour de valeurs encore trop rigoristes qui se heurtent à l'émancipation des salariés, à la prise en compte effective des différences, de la mixité et de la diversité. Le poids des hiérarchies pèse encore sur l'innovation, sur la liberté de créer parce qu'elle étouffe encore trop les prises de risques, la confiance des collaborateurs dans leur capacité à être de véritables acteurs du changement, et à optimiser les chances de réussite de tous. La verticalité de l'autorité, l'éloignement hiérarchique des collaborateurs et les rapports de force qu'impliquent nécessairement les différents pouvoirs de commandement, tendent à véhiculer des systèmes de valeurs qui entravent le développement de l'entreprise inclusive.

Ce que l'on appelle entreprise inclusive, c'est une société qui fédère dans son recrutement, dans son organisation comme dans ses valeurs implicites ou explicites, des profils variés d'horizons divers. L'ouvrage Vers l'entreprise inclusive : les 6 clés de la diversité, élaboré par l'IMS - Entreprendre pour la cité, dresse un panorama des défis d'un management amené à développer ce qu'ils appellent une " démarche diversité ", c'est-à-dire " construire une entreprise où les différences sont naturellement acceptées ". Aujourd'hui, trop nombreuses encore sont les entreprises qui pêchent en matière d'inclusion des minorités, que ce soit les femmes, les personnes en situation de handicap, les jeunes des quartiers défavorisés, les seniors ... Selon un rapport de l'Observatoire des inégalités s'appuyant sur les derniers chiffres de l'INSEE en la matière, alors que les jeunes filles représentent plus de 57% des étudiants à l'université, leur salaire, tous temps de travail confondu, est en moyenne 25.7% moins élevé que celui des hommes. Et plus on s'élève justement dans la hiérarchie de l'entreprise, plus l'écart salarial est important, alors même que les responsabilités sont plus grandes. Outre l'enjeu moral évident, ce qui est en jeu ici, c'est la corrélation entre ces discriminations et les perspectives d'innovation.

En cela, l'Association française des managers de la diversité, créée en 2007, entend réorganiser les méthodes actuelles de management pour les faire coïncider avec le respect de la diversité. Défendant l'idée selon laquelle il est " indispensable de passer de la promotion au management de la diversité ", l'association organise des rencontres entre instances publiques, institutionnelles, fédérations professionnelles et organisations patronales autour de solutions " concrètes et pragmatiques " pour faire de la diversité en entreprise un levier de performance. En ce sens, une étude réalisée par Sodexo dans plus de 80 pays montre que les équipes affichant un taux de mixité entre 40 et 60% affichaient un taux de performance économique supérieure aux équipes traditionnelles. En cela, l'entreprise inclusive apparaît comme une nécessité à prendre en compte par le manager d'aujourd'hui comme de demain. D'autant que le facteur humain, plus que jamais, se heurte à de nouveaux obstacles et pas des moindres : le développement d'un nouveau genre de " travailleurs ", qui ont plus à voir avec l'acier qu'avec la chair.

Nouveaux outils, nouveaux enjeux : face à la robotisation, quelles solutions ?

Oui, demain, l'organisation du travail en entreprise devra prendre en compte de nouveaux enjeux, parmi lesquels figure en chef de file, celui de la robotisation et du développement de l'intelligence artificielle. Une nouvelle ressource à gérer et à encadrer. On le sait, l'IA a déjà intégré l'entreprise et démontré son efficacité. Elle permet déjà aujourd'hui d'optimiser la gestion des sociétés. Trois pôles sont pour l'instant concernés : les systèmes d'information, la détection des anomalies comptables et financières et la relation client en ligne. En effet, bon nombre d'entreprises couplent intelligence artificielle et systèmes d'information pour perfectionner leurs indicateurs de performance. En cela, le développement rapide de l'IA, qui tend à s'accroître massivement dans les années à venir, impose de repenser les stratégies managériales. D'abord, parce que de nombreuses tâches seront demain automatisées. Ensuite, parce que de nouveaux métiers et des nouveaux acteurs vont émerger. Enfin, parce que les progrès de l'IA la rendent capable de remplacer le manager.

Aujourd'hui l'IA est capable d'interpréter les émotions humaines et offrir un service sur mesure à ses utilisateurs. En développant une intelligence émotionnelle, le calcul mathématiques et l'algorithme peuvent ainsi, en théorie, manager les équipes. Mais en pratique, il n'en va pas de soi. Toutes les avancées et les capacités de l'intelligence artificielle et émotionnelle ne pourront jamais aussi bien parler aux hommes que les hommes eux-mêmes. Justement parce qu'aujourd'hui le management n'est plus perçu comme une gestion automatique d'équipes linéarisées effectuant une tâche donnée. Le management n'est pas une science exacte, les relations humaines ne peuvent être enfermées dans des calculs mathématiques. Encore, ces discours alarmistes sur la disparition du manager oublient surtout d'étudier le phénomène d'un point de vue structurel et institutionnel, ce qui apparaît pourtant comme indispensable. L'entreprise est souvent perçue comme une structure unique ayant une seule volonté et une seule finalité. Or l'histoire managériale a montré que cela n'a jamais été le cas, car l'essence même de l'entreprise, c'est l'intelligence. Celle qui allie les talents, qui perfectionne les savoir-faire, celle encore qui encourage l'idéation et accélère la création. Celle qui justement ne pourra jamais être artificielle. Dès lors, l'entreprise ne pourra jamais s'organiser de façon machinale, robotique. Parce que la machine ne crée pas le génie. L'intelligence collective, si.

L'entreprise va de plus en plus, nous l'avons dit, développer des outils utilisant l'intelligence artificielle. S'ils n'ont pas vocation à remplacer le manager, pour autant ils auront certainement pour vocation de compléter, d'accélérer et d'approfondir ses tâches. Ainsi, le manager de demain aura une double stratégie à mettre en place : harmoniser les relations humaines et gérer les systèmes intelligents pour les faire converger. Dès lors, au lieu de disparaître, finalement, le rôle du manager sera amené à se complexifier. Le manager de demain sera ainsi sans doute amené à maîtriser ces nouveaux outils, à comprendre les nouveaux processus de l'entreprise digitale et l'accompagnement de la virtualisation, de l'automatisation et de la robotisation des activités. Ce n'est qu'en maîtrisant ces nouveaux process qu'il pourra organiser la synergie de toutes les forces de travail dans l'entreprise. Ces nouvelles charges sont donc lourdes et chronophages, c'est pourquoi notamment, il est nécessaire de redéfinir la place et le statut même du manager dans un écosystème en pleine mutation.
Nouvelle organisation du travail, nouvelles stratégies managériales
Le statut du manager face à l'horizontalisation des hiérarchies

L'entreprise n'est plus conçue comme une entité statique mais mouvante, fluctuante, en perpétuelle mutation donc innovante. Gary Hamel, conférencier et professeur à la London School of Economics, auteur de La Fin du Management parle de " bureau-sclérose " pour désigner l'impasse du management à l'ère du digital. Pour lui, le management est fondé sur une bureaucratie qui tend à placer des managers à chaque étage hiérarchique et donc à complexifier et allonger les cycles de décision et les relations professionnelles à l'intérieur de l'entreprise. Le poids des hiérarchies est une entrave à la communication interne et à cette synergie si fertile à la création. Ainsi, si l'entreprise de demain se veut inclusive et digitale, elle entend bien aussi se libérer de ses chaînes hiérarchiques.

Les nouvelles façons de faire et de produire, les différentes façons de penser l'entreprise de demain ont ainsi engendré tout un courant de pensée entendant repenser les fondements même de l'organisation sociale des entreprises. L'idée centrale tient à l'assouplissement sinon à la disparition des structures hiérarchiques. C'est le sens de ce que l'on appelle aujourd'hui " l'entreprise libérée ". Le concept est né en 2009 d'un article d'Issac Getz, publié dans California Management Review et intitulé " Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted ", qui définit ce nouveau type organisationnel comme " une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bonnes-eux et non leur patron - d'entreprendre ". Dans ce cadre, l'entreprise n'est plus perçue comme une entité transcendante cadrant les activités économiques de ses membres mais comme le produit de l'activité de ceux-ci. C'est donc un renversement substantiel, structurel de paradigme qui amène nécessairement à redéfinir ce qu'est le management. Car qu'est ce qui libère l'entreprise au fond ? Ce sont toutes les pratiques et les rituels organisationnels et institutionnels, notamment tous les organes de contrôle et de commandement, qui empêchent l'expression des talents et l'énergie nécessaire à l'innovation.

Qui dit entreprise libérée dit aussi entreprise responsabilisée. Il n'est donc pas ici question, dans une vision utopique caricaturale, de rompre toute organisation, tout mécanisme de fonctionnement interne. C'est aussi pourquoi, le manager n'est pas prêt de disparaître. En se centrant non plus sur les seuls organes de direction, qui monopolisent la liberté d'initiative et la responsabilité stratégique subséquente, mais sur l'ensemble des travailleurs, le but est d'établir de nouveaux liens de confiance et une motivation puissante des collaborateurs. Car c'est de l'individu et de sa force de travail, de sa capacité à être moteur du changement, que se fonde cette nouvelle forme d'organisation. Ainsi, l'harmonie des relations en entreprise se fonde sur le conflit d'idées, la confrontation de points de vue, les différentes approches.

Le chaos est toujours une force créatrice, faut-il encore savoir l'investir pleinement, s'en saisir et avoir la force de l'affronter. C'est tout là le nouveau rôle du manager. Il est faux de croire qu'une entreprise, quelque soit sa taille, peut s'autoréguler, de façon naturelle. Comme il était faux de croire à la main invisible d'Adam Smith. Libérer l'entreprise ce n'est pas supprimer tous les cadres institutionnels mais passer d'un modèle autoritaire vertical à un modèle participatif horizontal. Plus encore, l'entreprise libérée ne peut en soi être en modèle, car ce qui fait le propre du modèle c'est son caractère figé, statique. Or, c'est tout ce que l'entreprise libérée réfute.

Le manager as a service, vecteur de bonheur en entreprise

On l'a compris donc, l'entreprise de demain se veut inclusive, numérique et libérée. Sa force principale réside dans son organisation horizontale, à échelle humaine, qui permet d'harmoniser, de réguler et d'encourager des forces créatrices parfois contraires pour innover. Ce modèle horizontal, en outre, est fondé sur une organisation structurée en petites équipes, en cellules autogérés. Que l'on soit clair, ce n'est pas l'entreprise dans son ensemble qui est autogérée mais chacune de ses parties. Il s'agit donc d'une Holacratie et non d'une Autocratie, à laquelle les détracteurs de l'entreprise libérée ont souvent recours quand il s'agit de la décrédibiliser. La force de cette organisation en petites équipes a été dégagée par Henri Fayol, théorisée en 1933 par l'ingénieur Graicunas et étoffée en 1958 par l'historien britannique Northcope Parkinson avec la loi qui porte son nom. Les auteurs ont montré que les petites équipes étaient plus soudées et plus performantes tout en restant polyvalentes. Car le risque majeur de l'entreprise libérée est qu'à terme ces petites équipes ne deviennent des " mini-entreprises " à l'intérieur de l'entreprise, cloisonnant encore davantage le fonctionnement de celle-ci. Ces petites équipes autogérées font parties d'un grand tout, tout en gardant une certaine autonomie fonctionnelle. Elles peuvent communiquer entre elles, à l'intérieur d'elles, se reformer et s'échanger pour mieux s'adapter aux situations et aux défis. Dans leur fonctionnement interne, les membres de ces petites équipes s'auto managent librement, ce qui permet un gain de temps, de productivité et d'engagement.

Ainsi, le manager 3.0 est responsable de ce que Jacob Morgan, dans son article " Why the future of work is all about employee experience ", l'expérience employé. Ce nouveau concept désigne selon l'auteur, par effet miroir avec la notion plus traditionnelle de l'expérience client, " ce qui arrive quand l'employé interagit avec l'organisation. Elle inclut toute la durée d'activité de l'employé dans l'entreprise, de l'embauche au départ ". Un autre enjeu majeur de la révolution actuelle du management réside dans la conceptualisation de ce qu'est l' " employé ". Car qu'est-ce qu'être " employé " aujourd'hui ? Le poids sémantique des mots ici est éloquent. Le personnel des entreprises comme le manager, passé de commandant à arbitre puis à médiateur, a profondément évolué. D'abord salariés, c'est-à-dire considéré comme une force de travail méritant contrepartie financière, puis employé, celui à qui l'on donne un poste d'activité, le travailleur est maintenant considéré comme un collaborateur. La qualité de collaborateur marque bien cet infléchissement hiérarchique et souligne une certaine horizontalité, sinon égalité, des travailleurs. Une égalité de conditions. Mais aussi, le terme de collaborateur met en lumière le fait que l'acteur ne soit plus isolé mais interagit avec d'autres. Quand le salarié ou l'employé dépendait du salaire ou de l'emploi, donc d'une offre d'en haut, ici le collaborateur se fonde sur les liens, les relations et la mise en commun des activités et des actions entre plusieurs acteurs horizontaux. Mais plus encore, ce qui nous intéresse aujourd'hui, la qualité de collaborateur tend à faire de l'employé le centre de l'activité du manager, qui doit ainsi accompagner les collaborateurs dans leurs interactions.

Aujourd'hui déjà, nombreuses sont les organisations qui s'intéressent à ces nouveaux modes de management. A l'heure de l'effacement des hiérarchies, le pouvoir tend ainsi de plus en plus à appartenir aux employés qui dès lors doivent pouvoir bénéficier d'un environnement de travail et des outils propices à la création. Pendant longtemps, l'organisation des GAFA a été prise pour modèle, or aujourd'hui, ce sont des structures comme Uber, des ateliers de freelance ou les espaces de co-working et d'incubation de start-up qui semblent être la nouvelle doxa en la matière. Des besoins matériels mais surtout moraux. Si l'entreprise de demain se fonde sur la confiance, l'autogestion, la liberté et la responsabilisation des collaborateurs alors le manager doit encourager et accompagner ces nouveaux processus en facilitant le plus possible les conditions de travail dans l'entreprise de demain. Ainsi, depuis quelques années déjà, fleurissent les " Chief happiness officer ", ces distributeurs et gardiens de bonne humeur. Ces nouveaux postes auraient augmenté de plus de 967% en deux ans selon les chiffres de Qapa. Le concept vient, on s'en serait douté, des Etats-Unis. Chade-Meng Tan, après une expérience chez Google, a compris le potentiel que représentait le bonheur dans le nouvel écosystème entrepreneurial et en a fait le cœur de sa nouvelle activité professionnelle. Il devient donc en 2015 le premier " Chief happiness officer ". Mais qu'est-ce que le véritable bonheur en entreprise ? C'est sûrement la nouvelle problématique qui s'imposera au manager 3.0.

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A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l'entreprise de demain ?

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On parle beaucoup de réorganisation du monde du travail, de nouvelles manières de faire et de produire dans un écosystème plus local qui se passerait d'intermédiaires. Quelle place et quel rôle alors pour le manager dans l'entreprise de demain ?

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"La transformation numérique suscite plus d’envie que d’inquiétude chez les cadres"

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"La transformation numérique suscite plus d’envie que d’inquiétude chez les cadres"

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L'Usine Nouvelle - Pour son cinquantième anniversaire, l'Apec a réalisé avec Elabe une étude sur la transformation du rôle des cadres. Quelle est leur perception de la transformation numérique ?

Pierre Lamblin : Les cadres sont assez lucides sur ce qui se passe au sujet de la transformation numérique. Mieux, ils la perçoivent positivement. 87 % des cadres pensent qu'elle a un impact positif global. Cette mutation est pour eux synonyme d'efficacité mais aussi de davantage de liberté.

Pour eux, le numérique se traduit par la mise en place de nouveaux outils mais aussi la multiplication d'informations à leur disposition. Globalement, la transformation numérique suscite plus d'envie que d'inquiétude chez les cadres. Il est vrai qu'on a besoin d'eux pour mener à bien cette opération, ils accompagnent la transformation.

Les modes de management évoluent-ils parallèlement ?

La mutation n'est pas achevée pour le moment. Elle commence. On voit immerger de nouvelles façons de faire, avec, par exemple, du travail en mode projet s'appuyant sur des plateformes collaboratives ou un développement de nouveaux modes de formation, ou encore les échanges de bonnes pratiques sur les réseaux sociaux d'entreprise...

Les deux tiers se disent encore dans une organisation encore hiérarchique, pyramidale... Mais c'est comme pour la transformation numérique, il y a une envie, une appétence forte pour travailler selon de nouveaux modes d'organisation. Ils considèrent que ces nouveaux sont bénéfiques pour l'entreprise, leur service mais aussi pour eux-mêmes.

Que vous inspire cette envie de numérique des cadres ?

On dit souvent que les Français sont anxieux, qu'ils ont peur du changement. Pas les cadres, au contraire. Ils en ont envie, ils sont impatients. Ils ont vu la transformation commencer, ils l'accompagnent au quotidien.

Ont-ils les compétences nécessaires pour faire face à ces défis ?

Beaucoup de cadres disent qu'ils n'ont pas été formés au management. Par ailleurs, quand on étudie ce qui fait l'employabilité des cadres, ils citent l'autonomie, l'expertise ou encore la qualité du réseau... Ce qui est intéressant c'est quand on leur demande comment ils pourraient augmenter leur employabilité, leur réponse diffère des DRH. Les cadres voudraient du développement personnel quand les R.H. favorisent plutôt les compétences managériales. On peut faire l'hypothèse que les cadres savent qu'il existe de nombreuses formations au management qui n'apportent pas grand-chose.

Leur quotidien requiert de plus en plus d'agilité, de gestion complexe d'équipes mêlant jeunes et seniors, de gestion de temporalités différentes. Cela exige davantage que de l'expertise technique. Il faut des qualités comportementales, les cadres l'ont compris.

Une autre évolution que nous avons déjà observé est que de plus en plus les cadres utilisent parfois plus leurs réseaux que les services RH. Cela ne veut pas dire que les RH n'ont plus rien à faire, mais plutôt qu'elles doivent repenser leur façon d'intervenir.

Si je reviens à la transformation numérique, 93 % des cadres se disent à l'aise avec ses outils. Cela veut dire que 7 % ne le sont pas. 36 % de ces derniers estiment même que la transformation numérique aura un impact négatif sur leur travail. Il est urgent d'accompagner les personnes qui sont dans cet état d'esprit car on ne peut pas les laisser au bord du chemin dans un monde où tout semble s'accélérer tout le temps. C'est d'autant plus impératif qu'ils peuvent bloquer la transition.

Votre étude s'est aussi intéressé aux cadres dans 10 ans. Et là le résultat est pour le moins paradoxal non ?

Oui c'est quelque chose qu'on voit souvent dans notre étude annuelle : les cadres sont plus anxieux pour la situation économique générale, l'emploi des autres que pour eux-mêmes.

Là quand on leur demande comment ils se projettent dans une décennie, ils ont une vision linéaire : tout au plus ils envisagent d'avoir une mobilité. En revanche pour les autres, ils anticipent des parcours discontinus, avec du chômage, de nouvelles formes d'emploi...

Tout se passe comme s'ils étaient sûrs de s'en tirer alors que les autres feront face à des événements inévitables. Par exemple, les cadres anticipent un développement certain de l'intelligence artificielle.

L'intégrale de l'étude peut être consultée ici.

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"La transformation numérique suscite plus d'envie que d'inquiétude chez les cadres", explique Pierre Lamblin de l'Apec

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L'Usine Nouvelle - Pour son cinquantième anniversaire, l'Apec a réalisé avec Elabe une étude sur la transformation du rôle des cadres. Quelle est leur perception de la transformation numérique ? Pierre Lamblin : Les cadres sont assez lucides sur ce qui se passe au sujet de la transformation numérique.

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La flexibilité du travail menace-t-elle la culture d’entreprise ?

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La flexibilité du travail menace-t-elle la culture d’entreprise ?

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Télétravailleurs, freelancers, travailleurs nomades... Le marché du travail semble aujourd'hui gagner en flexibilité. Comment la culture d'entreprise, étroitement liée au succès de l'organisation, peut-elle être préservée quand la plupart des employés sont des travailleurs temporaires et mobiles ?

L'expression de " culture d'entreprise " semble aujourd'hui galvaudée, employée à tort et à travers, si bien qu'on en viendrait presque à douter de sa réelle utilité. Pourtant, une récente étude publiée par Forrester Research montre une véritable corrélation entre la culture d'entreprise et les bons résultats de celle-ci. Selon le cabinet d'études, le succès de l'entreprise serait ainsi très distinctement favorisé par une culture focalisée sur les attentes des consommateurs et le bien-être des employés.

La culture d'entreprise : des valeurs nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation

Que nous dit sa définition ? La culture d'entreprise s'entend comme un système de valeurs régissant le fonctionnement d'une organisation. Comme le confiait Maurice Thévenet, professeur au CNAM et à l'ESSEC, auteur de " La Culture d'entreprise ", à l'occasion d'une interview menée par Jean-Philippe Denis, rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion (RFG), " la culture apparaît dans les modes de prise de décisions, le contenu des décisions, les façons de réagir aux décisions mais aussi dans les outils qui ont été mis en place au sein de l'organisation et dans les choix stratégiques opérés ".

La culture d'entreprise est ainsi fortement liée à l'histoire de l'organisation et à ses traditions. Elle est également façonnée par le coeur de métier de l'entreprise. De manière évidente, un constructeur immobilier disposera ainsi d'une culture d'entreprise très différente de celle d'un éditeur de logiciels informatiques.

Les valeurs, à savoir l'ensemble des opinions partagées au sujet de l'entreprise, structurent également la culture, tout comme certains de ses symboles: code vestimentaire, design des bureaux, charte graphique et logo. Enfin, ce que Maurice Thévenet désigne par rituels, autrement dit les célébrations ou encore l'organisation des repas, contribuent également à la construction et la préservation dans le temps de la culture d'entreprise.

Ainsi, avant même de mentionner sa corrélation avec le succès financier et social de l'entreprise, la culture en tant qu'ADN semble être essentielle au bon fonctionnement de l'organisation car elle incarne le socle commun, un repère auquel se rattachent les employés.

Cependant, les bouleversements digitaux et les conséquences qu'ils entraînent rebattent les cartes du marché du travail tel que nous les connaissions jusque-là, remettant en question le rôle de la culture d'entreprise.

Les actifs comme les entreprises sont en quête de flexibilité

La part des freelances sur le marché du travail est en constante augmentation. Selon une étude menée par UpWork et Freelancers Union, 55 millions d'Américains seraient des travailleurs indépendants, soit l'équivalent de 35% de la population active. D'après Intuit, ce chiffre devrait atteindre 43% dès 2020. Une nouvelle espèce de travailleurs émerge d'ailleurs à la marge du mouvement des freelances : les nomades digitaux. Ces communautés de travailleurs, amoureux du voyage, s'étendent de par le monde.

Aux États-Unis, les travailleurs deviendraient indépendants par choix principalement, pour 63% d'entre eux. Ce chiffre stagnait encore à 43% il y a deux ans. Aussi, avoir la liberté de pouvoir télétravailler et disposer d'horaires de travail flexibles joueraient un rôle clé dans le choix d'un emploi. Une tendance qui s'accentue depuis plusieurs années selon les dires de l'entreprise de sondage Gallup. La population active " s'indépendantise " et commence à s'émanciper du schéma traditionnel des " 9h - 17h ", tout comme celui des 25 ans de carrière passés fidèlement au sein d'une même organisation.

Et pour cause : la notion d'ancienneté dans l'entreprise semble devenue relative. Une étude réalisée par LinkedIn met ainsi en lumière l'appétence des jeunes générations pour le changement. Un individu diplômé entre 1986 et 1990 a changé en moyenne deux à trois fois d'emplois dans les dix ans qui ont suivi sa sortie de l'enseignement supérieur, tandis que pour une personne diplômée entre 2001 et 2005, le chiffre s'approche plutôt de 4. Quant à ceux diplômés entre 2006 et 2010, ils ont en moyenne déjà connu 3 emplois différents en cinq ans.
Les " Millennials " changent la donne en matière d'habitudes de travail
Outre une souplesse en matière d'horaires et un besoin de changement régulier d'employeur - voire de non-attachement à un seul employeur, la population active recherche un espace de travail flexible, une pluralité d'espaces même. Une volonté identifiée par les entreprises. D'après une étude Polycom, 48% des entreprises américaines encourageraient leurs employés à travailler à distance et depuis n'importe quel type d'appareils.

Le concept de " flexoffice " qui désigne le fait de ne plus accorder de place attitrée aux employés et de laisser l'espace de travail se redessiner chaque jour, est devenu une pratique courante au sein des start-up, GAFA et autres grands groupes. Le bureau de demain sera peut-être davantage un lieu de rencontres et d'échanges, plutôt qu'un simple lieu de travail. Et si l'entreprise n'avait plus de bureau tout court ?

Si ce modèle ne convient certes pas à tous types d'entreprises, il n'en reste pas moins qu'il est fort possible que les locaux d'une organisation ne constituent plus le principal lieu de travail des employés. En revanche, leur domicile, des cafés, et autres tiers-lieux le deviendront.

L'entreprise de demain fait donc face à ce qu'on pourrait qualifier d'" hyperflexibilité " au travail, à la fois dans le temps et dans l'espace. Dans son rapport intitulé " Liquid Workforce: Building the workforce for today's digital demands " quand Accenture évoque ces freelances ou travailleurs qualifiés à la demande, le cabinet de conseil parle de " main d'oeuvre liquide ".. La cabinet d'études envisage même qu'à moyen terme, plus particulièrement d'ici 10 ans, on puisse voir émerger des " entreprises liquides ". Les employés à plein temps de ces organisations d'un genre nouveau ne seraient plus que le CEO et les quelques personnes qui lui rapportent directement ; la fameuse " C - suite " (CMO, CFO, COO, ...), tandis que le reste de la main d'oeuvre serait composé uniquement de freelances.

Si Accenture force le trait volontairement, le " futur de travail " est en réalité bien en marche. Le marché du travail devient progressivement à la demande, et les grandes entreprises doivent nécessairement s'y adapter. D'ailleurs, les lignes commencent à bouger. L'adoption du freelancing n'est pas que l'apanage des jeunes - et plus si jeunes - entreprises de la tech. Comme le souligne Accenture dans son rapport, P&G aurait ainsi mené avec succès un projet pilote en partenariat avec UpWork, la plateforme de mise en relation de freelances avec des sociétés.

Dans ce contexte, quid de la culture d'entreprise à l'aune de cette hyperflexibilité ? Comme l'illustre Sam Stern, analyste senior chez Forrester Research et spécialiste de la culture d'entreprise et de l'expérience-employé : " Si, au sein d'une entreprise, le turnover s'accélère, et si de moins en moins d'employés se rassemblent en un même endroit pour travailler, alors oui ; la culture d'entreprise pourrait potentiellement être menacée. En effet, si les salariés n'ont plus de socle commun auquel se rattacher, s'il vient à manquer de continuité ou si ceux qui d'ordinaire assurent le passage de flambeau sont moins présents, alors il y a danger. Et pour cause, il devient difficile pour les employés de définir ce qui rend la culture si unique ou si propre à l'organisation. " Ainsi composée d'une manne de freelances et d'employés à plein temps travaillant principalement en dehors du siège, comment l'entreprise de demain fait-elle en sorte de ne pas mettre sa culture en péril ?

Des outils collaboratifs permettent aux salariés d'alimenter la culture d'entreprise

Selon Sabrina Bouraoui, ancienne Business Partner chez HolacracyOne, " La culture d'entreprise est le fruit d'un processus émergent insufflé par tous les acteurs de l'entreprise. Par conséquent, je suis toujours un peu perplexe lorsque cette dernière est établie de façon top-down par un petit groupe d'individus. Si l'on veut pousser la réflexion plus loin, il serait intéressant d'aborder la notion de raison d'être de l'entreprise, qui précisément fait transpirer cette culture d'entreprise. " Afin de donner de la voix à tous les membres d'une organisation, il faut pouvoir maintenir un espace d'expression privilégié à destination des employés et faciliter les échanges entre ceux-ci.

Si elles souhaitent faire perdurer leur culture face à des modes de travail de plus en plus flexibles, les entreprises se doivent dès lors d'encourager la communication et la transparence au sein de leurs équipes. Cette mission est facilitée par l'émergence de très nombreuses plateformes permettant aux organisations de faciliter le partage d'informations et la collaboration entre leurs employés, que ceux-ci soient " fixes " ou qu'ils travaillent au contraire à distance. Slack, Yammer ou encore l'application mobile Emplify constituent ainsi de bons exemples de ces nouveaux outils, qui sont pour certains déjà largement utilisés au sein des start-up et des grands groupes.

Ces plateformes collaboratives permettent d'atténuer les difficultés liées au manque d'interaction physique entre les employés fixes et mobiles d'une même entreprise.
La culture d'entreprise peut être renforcée par des outils technologiques
Au-delà de leurs avantages purement fonctionnels, ces nouveaux outils pourraient ainsi permettre de consolider la culture d'entreprise, en donnant aux salariés la possibilité de partager et d'exposer la réussite de leurs efforts communs. Sam Stern précise ainsi que " ces outils sont des lieux où les employés se rendent pour reconnaître les succès de l'équipe. Ils y créent dès lors une mémoire collective qui participe de la construction de l'entreprise et de sa culture. Ces histoires ou anecdotes ont valeur d'exemples à suivre, de représentations de projets accomplis en accord et concordance avec les valeurs de l'entreprise. Ces détails du quotidien, de la réalité rendent alors la culture bel et bien vivante. "

De nombreuses étapes d'une carrière professionnelle peuvent par exemple désormais être validées à distance grâce aux nouvelles technologies. Ainsi, lorsqu'une personne intègre une entreprise, il suffit aux autres membres de lui partager les informations nécessaires à sa prise de poste sous format interactif, ce qui lui permet d'être immédiatement imprégné des attentes et des valeurs de l'organisation. La réalité mixte - que nous évoquions dans un précédent article - peut également faciliter cette période de formation et de transmission de savoirs, tout en permettant à l'utilisateur de se sentir rapidement intégré dans l'entreprise.

Ressources humaines et managers sont idéalement positionnés pour permettre la continuité de la culture d'entreprise

Ce partage d'informations doit être encouragé par l'organisation elle-même si elle souhaite assurer la continuité de sa culture. Pour ce faire, les ressources humaines sont particulièrement bien positionnées selon Sam Stern : " Les ressources humaines (RH) ont un rôle important à jouer pour ce qui est de l'accessibilité aux informations en amont, permettant de rendre les nouveaux arrivants opérationnels ".

Par ailleurs, les ressources humaines devraient être appuyées dans cette tâche par les managers directs. En effet, quelles que soient les configurations de travail au sein de l'entreprise, les managers d'équipe demeurent des interlocuteurs privilégiés auprès des employés avec lesquels ils continueront à entretenir des relations de personne à personne. " Le processus d'intégration et d'exposition à la culture devrait d'abord être rendu possible par les fonctions RH puis être pris en charge par les managers directs ", conclut ainsi Sam Stern.

L'holacratie, solution pour préserver la culture de l'entreprise flexible de demain ?

En réponse à la flexibilité de la main d'oeuvre, certaines entreprises repensent complètement leur modèle. C'est le cas d'HolacracyOne et HolaSpirit. Cette dernière cofondée par Philippe Pinault fonctionne désormais en Holacracy (ou Holacratie en français), une méthode selon laquelle la hiérarchie traditionnelle est supprimée et remplacée par un autre schéma : chaque personne est responsable de cercles qui correspondent à un ensemble de rôles. Un peu comme si tous les employés étaient managers. Or cette manière de fonctionner renforcerait la culture d'entreprise d'après Philippe Pinault. Selon lui, la culture d'entreprise va être fondamentale et décisive dans les années à venir. " Dans un contexte où le travail ne sera plus alimentaire, la raison d'être de l'organisation sera le premier moteur pour recruter des personnes. C'est la résonance de la raison d'être du travailleur avec celle de l'entreprise qui primera. Les activités ou les tâches à réaliser dans le cadre du travail devront être alignées avec cette raison d'être. " Cette vision des choses correspond aux principes d'Holacratie : la raison d'être de l'organisation étant le cap vers lequel tendre.

Il poursuit : " Et cette raison d'être se décline ensuite dans des cultures d'organisations qui reposent ensuite sur des valeurs, sur des modes de fonctionnement, qui ne sont pas simplement des mots-clefs pour faire joli sur un mur ". Philippe Pinault considère qu'une entreprise qui met en avant des valeurs, comme le sont l'excellence, le respect, l'humilité, le partage etc., va plus facilement attirer des talents. " Les gens vont être de plus en plus sensibles au cadre et aux valeurs que les organisations exposent pour décider de venir les rejoindre. Et ensuite il y a le travail à faire. Je ne veux pas dire que c'est moins important mais il change tellement vite que de toute façon on est toujours en apprentissage permanent et on sait bien qu'apprendre à réaliser des tâches est plus facile que de changer soi-même de personnalité. "

Philippe Pinault est convaincu. En plus d'avoir adopté la philosophie, son entreprise HolaSpirit vend désormais les outils pour implémenter la méthode Holacratie ainsi que d'autres nouvelles pratiques RH et managériales. Le cofondateur d'HolaSpirit explique par ailleurs que travailler à distance ou de manière flexible n'ébranle pas la culture d'entreprise dès lors que l'employé adhère à la raison d'être de l'organisation et donc à ses valeurs, ce qui est le cas par définition en Holacratie.

À ce sujet, Stéphane Kasriel, CEO d'UpWork, souligne l'importance de déceler lors du recrutement la cohérence entre la personnalité du candidat et la culture de l'entreprise tout comme la nécessité de continuer tout au long de l'embauche à vérifier la mise en application concrète des valeurs communes à l'organisation. Il explique : " Lorsque nous embauchons de nouvelles personnes, nous vérifions que celles-ci partagent les valeurs qui nous sont chères. Et c'est aussi comme cela que nous évaluons le travail de chacun. Il ne s'agit pas seulement de savoir si le travail a été fait mais aussi de savoir comment il a été fait et si cela est aligné avec les valeurs de l'entreprise ".

Toutefois, on aurait tort de penser l'holacratie comme une recette miracle applicable à tous types d'entreprises et résolvant tous ses maux. En 2015, Zappos, ayant testé le modèle pendant 3 ans, révélait que 14% de ses employés avaient exprimé des retours négatifs quant au modèle. Medium, qui a renoncé au modèle en mars 2016, s'est retrouvé dans un cas de figure similaire. Dans la pratique, l'holacratie ne serait donc pas toujours l'incontournable panacée, le modèle ne correspondrait pas à toutes les entreprises.

Embrasser le freelancing sans perdre sa culture

À défaut de transformer complètement l'organisation de son entreprise, comment s'adapter au mieux aux mutations du marché du travail tout en préservant son ADN ? D'après Stéphane Kasriel, " le marché du travail liquide ", pour reprendre les termes d'Accenture, ne serait pas synonyme pour les entreprises de sous-traitance à tout va ! Cependant, cela implique que les organisations déterminent stratégiquement les activités qui doivent relever d'un traitement extérieur et celles qui doivent rester en interne. Aussi, elles devraient capitaliser sur un réseau de travailleurs indépendants fidèles et fidélisés, connaisseurs de l'entreprise. " Plutôt que de sous-traiter à des sociétés tierces, l'entreprise a tout intérêt à se créer un vivier de talents composé de freelances : des anciens employés, des amis et des membres de la famille de l'entreprise par exemple ou encore des travailleurs indépendants qui manifestent un intérêt fort pour l'organisation. L'idée est ici de disposer ponctuellement de ce cercle de personnes pour renforcer les ressources permanentes de l'entreprise. Il n'existe ici aucun rapport de possession mais l'idée est plutôt d'entretenir une relation privilégiée avec un groupe de freelances plutôt que de sous-traiter des pans d'activité entiers de l'entreprise ", explique Stéphane Kasriel. Par le biais de ses freelances déjà familiarisés avec l'entreprise, la culture serait en somme à l'abri de la déperdition.
Être freelance n'empêche pas d'être familiarisé avec la culture de l'entreprise
Outre son coeur d'activité, dédié à l'univers des freelances, UpWork se trouve aussi être une entreprise modèle en matière de futur du travail. Comme chez Buffer, HolacracyOne ou encore au sein de la communauté de nomades digitaux Mangrove, les employés d'UpWork pratique le concept de " retraites ". Ces dernières consistent en des moments privilégiés lors desquels les parties prenantes d'un même projet se retrouvent pour se concentrer sur la phase de production. Des sessions intenses de travail qui peuvent se dérouler au vert ou dans une ville exotique, coupées du " run " habituel, inhérent à la vie de l'entreprise. " Nous organisons des sessions de travail à l'étranger. Ainsi, des groupes de 10 à 20 personnes se réunissent dans une ville du monde de leur choix, louent un appartement sur Airbnb pendant deux à trois semaines pour avancer à fond sur un projet ", explique Stéphane Kasriel. L'intérêt des retraites est multiple : elles permettent non seulement aux équipes de se concentrer intensément sur la livraison d'un projet avec en tête des objectifs de production précis mais elles renforcent également la cohésion au sein des groupes de travail. Elles contribuent à créer des références, des souvenirs liés à l'entreprise et entretiennent par la même sa culture. Cependant, il apparaît important de veiller à organiser des rassemblements à une fréquence relativement importante, en particulier si les employés ne se rencontrent jamais en dehors de ce cadre, comme c'est le cas chez HolacracyOne. Un point soulevé par Sam Stern : " L'organisation doit s'assurer que les rencontres en personne soient assez récurrentes de sorte à ce que lors du temps de travail à distance, les employés soient déjà en train d'anticiper le prochain rendez-vous en physique ", commente l'analyste de Forrester.

La flexibilité du travail des salariés ne menace donc pas forcément la culture d'entreprise, aux firmes d'utiliser les outils à leur disposition pour la préserver ou la renforcer.

Par Pauline Canteneur, Camille Daudet et Sophia Qadiri

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La flexibilité du travail menace-t-elle la culture d'entreprise ?

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Télétravailleurs, freelancers, travailleurs nomades... Le marché du travail semble aujourd'hui gagner en flexibilité. Comment la culture d'entreprise, étroitement liée au succès de l'organisation, peut-elle être préservée quand la plupart des employés sont des travailleurs temporaires et mobiles ?

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Etude entreprise et personnel

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Digital et travail : Quelle évolution ? 

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Digital et travail : Quelle évolution ? 

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Le digital : source d'autonomie et de création de valeur par les collaborateurs ?

Comme nous l'avons vu dans une contribution précédente[1], le digital est susceptible de bouleverser le contenu du travail en le rendant plus virtuel, plus connecté, plus nomade, plus instantané, et plus flexible. Tout en reconnaissant que ces transformations vont très probablement toucher, de près ou de loin, la grande majorité des emplois dans tous les secteurs d'activités, elles ne représentent cependant qu'une partie des changements profonds, que les DRH se doivent de prendre en compte, impactant le travail. C'est la raison pour laquelle nous proposons ici de poursuivre le décryptage amorcé dans le précédent article en insistant plus sur les possibilités offertes par le digital pour développer notamment l'autonomie et la création de valeur par les collaborateurs eux-mêmes comme le prônait il y a quelques années Vineet Nayar dans son best-seller " Employés d'abord, Clients ensuite "[2].

Ce qui est en jeu pour les DRH, c'est la reconnaissance de l'ouverture des champs du possible permise par la révolution numérique pour mettre en œuvre une véritable dé-taylorisation des situations de travail en redonnant aux collaborateurs une capacité nouvelle à concevoir leur travail et de n'être plus seulement de simples exécutants. Cette évolution du travail est de plus en plus inéluctable comme on peut l'observer aujourd'hui avec les phénomènes de " crowdsourcing " où ce sont les consommateurs eux-mêmes qui contribuent à la définition de nouveaux produits ou services. Avec le digital, le travail peut devenir plus enrichi, collaboratif, " empowered ", transparent et évalué.

L'enrichissement du travail

L'enrichissement du travail par le digital fait référence à la possibilité qu'ont les collaborateurs d'accéder à des informations dont le nombre s'accroît tous les jours en quantité et en qualité pour assurer les missions qui leur sont confiées. Il est clair cependant que cet enrichissement n'est possible que si ces informations sont réellement utiles et surtout si l'on ne tombe pas dans le risque déjà évoqué de l'excès d'informations ou " infobésité ".

Un rôle que les managers peuvent alors jouer est celui de coachs ou guides pour mieux utiliser ces informations vis-à-vis de collaborateurs qui deviennent eux-mêmes de plus en plus des " sachants " comme le montre aujourd'hui l'évolution du métier de facteur qui devient, par exemple, un véritable agent de contact pour les sociétés d'assurance. Ces sociétés confient aux préposés la responsabilité de prendre des photos d'un petit sinistre domestique (dégât des eaux, porte fracturée...) avec des smartphones qui sont envoyées ensuite par mail au service sinistre de ces entreprises.

Le renforcement de la collaboration

S'il est une qualité reconnue du digital, c'est bien celle de la mise en relation des personnes entre elles hors des hiérarchies traditionnelles. Et ceci est particulièrement important dans des entreprises qui sont souvent marquées par le syndrome de l'organisation en silos. Le digital donne des possibilités nouvelles de collaboration à l'intérieur de l'entreprise, entre les employés, et à l'extérieur de l'entreprise avec les partenaires (clients, fournisseurs...).

Il suffit pour s'en convaincre de voir la part prise par les réseaux sociaux internes dans les échanges entre les collaborateurs qui n'hésitent pas à créer des communautés virtuelles centrées autour de problématiques professionnelles communes. Le succès du réseau social d'Orange Plazza, créé en 2010 pour renforcer les liens entre des personnes qui n'avaient pas l'habitude de communiquer entre elles, est suffisamment exemplaire pour illustrer le renforcement de la collaboration dans une entreprise plus marquée auparavant par une culture de la compétition.

Le développement de l'" empowerment "

Il est curieux de devoir garder un terme anglo-saxon " empowerment " pour évoquer un véritable partage du pouvoir entre les acteurs d'une même organisation. Dans cette perspective, il est possible d'affirmer que digital est susceptible de contribuer à une certaine forme de prise de pouvoir par les collaborateurs comme les consommateurs l'ont fait vis-à-vis des marques et des entreprises.

Cette possibilité nouvelle de s'exprimer et de participer aux décisions est l'une des caractéristiques principales du Web 2.0. L'entreprise libérée, popularisée par Isaac Geetz et Brian Carney[3], ne serait sans doute pas une réalité si le digital n'offrait pas à ses collaborateurs une autonomie inconnue jusqu'alors pour peu que le management accepte le renversement de la pyramide. C'est ainsi que la société Nantaise Chronoflex a pu développer un modèle d'organisation très original dans lequel le partage du pouvoir est une réalité.

L'impératif de la transparence

L'une des nouveautés apportées par la révolution numérique est celle de la transparence où l'on sait presque tout sur n'importe qui et n'importe quoi. Dans l'entreprise, cette transparence devient aujourd'hui une réalité attendue notamment par des jeunes collaborateurs. L'écart entre les discours et la réalité est de plus en plus mal vécue avec le risque que cette réalité soit communiquée à l'extérieur sur les réseaux sociaux pouvant nuire ainsi à la réputation de l'entreprise.

Cette transparence inévitable doit conduire évidemment les managers à être plus vigilants dans leurs attitudes et comportements au quotidien. Mais cette transparence a ses propres limites lorsque les sources des informations sont anonymes et les informations divulguées ne sont pas vérifiées. C'est la raison pour laquelle les entreprises mettent en œuvre des dispositifs dans lesquels l'anonymat est proscrit et les informations validées par la communauté des collaborateurs concernés.

L'essor de l'évaluation

Dernier point à souligner à propos des conséquences de la révolution numérique, les pratiques d'évaluation se sont développées dans de nombreux secteurs comme celui de l'hôtellerie, de la restauration, des loisirs et plus généralement pour tous les achats de produits et services en ligne. L'entreprise n'échappe pas, de son côté, au recours systématique à l'évaluation dans de nombreux domaines depuis les produits et services jusqu'aux pratiques managériales.

Cette tendance concerne directement la situation de travail avec des évaluations de managers postées sur des sites comme " Glassdoor " ou "Getagreatboss.com " [4]. Les pratiques d'évaluation vont donc amener de plus en plus d'entreprises à se préoccuper de l'expérience collaborateurs tout autant que de la marque employeur.

Conclusion : le DRH architecte de la transformation de l'entreprise par le digital

Comme nous le soulignions dans l'article précédent, le DRH est d'abord un catalyseur de la transformation digitale mais il peut également avoir un rôle d'architecte de cette transformation en jouant sur tous les aspects du changement de la situation de travail tels que nous les avons rapidement esquissés. C'est à lui (elle) de construire et piloter les actions de changement liées à la transformation digitale de l'entreprise dans des domaines aussi différents que la culture de l'entreprise, les structures, les processus, et... les personnes pour ne citer que les domaines les plus importants.

[1] Besseyre des Horts, CH : "Digital et travail : les contours d'une révolution annoncée ", Chronique RH Info

[2] Nayar, V. : Employés d'abord, Clients ensuite, Diateino, 2011

[3] Geetz, I. & Carney, B : Liberté et Cie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Flammarion Champs, 2012

[4] www.glassdoor.fr et www.getagreatboss.com

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Digital et travail : quelle évolution ? (2/2)

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Comme nous l'avons vu dans une contribution précédente[1], le digital est susceptible de bouleverser le contenu du travail en le rendant plus virtuel, plus connecté, plus nomade, plus instantané, et plus flexible.

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Transformation digitale : la culture d’entreprise doit elle aussi évoluer

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Transformation digitale : la culture d’entreprise doit elle aussi évoluer

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 9 minutes

Une culture d'entreprise peut-elle être un frein à la transformation digitale? Une chose est sûre : transformation digitale et culture d'entreprise doivent évoluer de concert pour permettre de réels bénéfices.

La transformation digitale est un sujet à l'agenda des dirigeants de beaucoup d'organisations depuis quelques années. Il faut néanmoins constater que son avancée concrète reste fréquemment assez faible même si un Chief Digital Officer a été nommé ou que des essais de différentes technologies ont été réalisés. Il semble bien qu'une des explications est que la transformation digitale amène les collaborateurs à devoir faire évoluer leurs manières de faire comme de penser. C'est-à-dire changer la culture d'entreprise ou plus globalement la culture organisationnelle.

Il faut donc identifier si la culture d'une organisation peut faciliter ou pénaliser le déploiement de la transformation digitale. Pour tenter d'y répondre, ESCP Europe et KnowledgeConsult ont réalisé durant le dernier trimestre 2015 une étude auprès d'organisations françaises et de groupes internationaux. Avant de présenter ses résultats, il est nécessaire d'indiquer ce qui est entendu par culture organisationnelle et transformation digitale.

Même si le concept de " Corporate Culture " a émergé en 1980 à la parution d'un article dans Business Week, il faut bien constater que dès la fin des années 1970 le sujet était abordé par de nombreux consultants. En fait, ils étaient interpellés par les succès de l'industrie japonaise et en cherchait l'origine dans la culture nationale de ce pays et l'impact qu'elle avait sur ses entreprises. C'est ainsi qu'est sorti en 1982 le livre de Terrence Deal et de Allan Kennedy, " Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life ", qui reprenait certains concepts de l'anthropologie et les utilisait pour indiquer comment décrypter la culture des entreprises et la faire évoluer.

A nouveau d'actualité

C'est à partir du milieu des années 1980 que les universitaires se sont emparés du sujet. Jusqu'au début des années 2000, de nombreuses analyses ont été publiés sur la culture organisationnelle pour la définir et proposer des approches pour la faire changer.

Au début des années 2010, la gestion de la culture organisationnelle est redevenue d'actualité dans les organisations. De fait, la décennie précédente avait surtout était occupée par le management de la globalisation, la mise en place de l'approche par processus et l'implémentation de progiciel de gestion intégré, ainsi que pour certaines par le déploiement du Knowledge Management. Ce retour, qui s'amplifie récemment, peut se constater notamment par le nombre croissant de projets de changement de culture qui se mettent en place aux Etats-Unis, dans les pays émergents, comme le Brésil, et aussi en Europe.

Actuellement, différentes approches existent pour l'analyse et le changement de la culture organisationnelle. Elles peuvent être classées en cinq grandes familles qui sont : intégrée, types d'organisation, démarche, valeurs et expériences.

Même si différentes approches ont leur intérêt, il faut néanmoins noter que la plupart se basent sur des modèles des années 1985-1995, plus ou moins adaptés depuis.

Quatre grands types de culture

Depuis que le sujet de la transformation digitale est devenu d'actualité, de nombreuses analyses ont été produites. Par-delà celles-ci, il est important de comprendre qu'elle n'est pas la poursuite directe de la numérisation des modes de fonctionnement des organisations comme l'étaient l'informatique puis le management des systèmes d'information. Elle se positionne dans la poursuite de l'entrée de l'Internet dans les organisations (e-business), puis celle des blogs, wikis, réseaux sociaux d'entreprise... Comme l'entrée massive et ininterrompue dans les organisations de dispositifs matériels et logiciels variés pour satisfaire leurs besoins internes et d'échange ou de production avec leurs parties prenantes externes.

L'approche de la culture organisationnelle retenue pour l'enquête s'est appuyée sur le modèle de Kim Cameron et Robert Quinn du fait de sa simplicité et de sa facilité de mise en œuvre. Il est basé sur les quatre types de culture organisationnelle présentés dans le tableau suivant.

La transformation digitale a été analysée selon deux axes :

- " technologies " pour identifier l'existence et le niveau de déploiement des éléments suivants : postes de travail évolués, systèmes d'information intégrés, logiciels de communication/collaboration/contenus, logiciels pour le Web, dispositifs technologiques innovants (objets connectés, équipements autonomes, robots...) ;

- " organisation " pour identifier les caractéristiques de la DSI ainsi que l'existence de métiers digitaux (CDO, Community manager...) et d'un projet de transformation digitale.

Une trentaine d'organisations et de groupes internationaux ont été sollicités : Air France KLM, Caisse des Dépôts, CCI Paris Ile de France, Euler Hermès, Faurecia, Galeries Lafayette, Imerys, Randstad ou encore Renault.

L'analyse des réponses fournies a permis de faire ressortir qu'une très grande partie des organisations consultées possédaient deux types de culture organisationnelle, par exemple : " hierarchy " et " clan ", et qu'il existe quatre groupes de maturité par rapport à la transformation digitale. Par analogie avec l'industrie aéronautique, ils ont été appelés : " air balloon ", " glider ", " airliner " et " fighter jet ". Le tableau suivant présente les quatre groupes avec " l'organisation " et les " technologies " qui les caractérisent.

Sur ces bases, il s'agissait de positionner la trentaine d'organisations interviewées.

Dans la mesure où un certain nombre d'entre elles avaient deux cultures, il fallait trouver une représentation qui permette de traduire cette situation. C'est ainsi qu'a été retenue l'utilisation de deux axes avec sur chacun d'entre eux les quatre types de culture organisationnelle du modèle de Kim Cameron et Robert Quinn.

Par ailleurs, dans chaque groupe de maturité par rapport à la transformation digitale, il se positionne de une à trois organisations. Pour exprimer cette situation l'icône représentant le groupe va être plus ou moins importante. C'est le sens des trois tailles de " air balloon " à droite du schéma ci-dessous.

Ce schéma présente le positionnement des différentes organisations en termes de maturité par rapport à la transformation digitale et de caractérisation de la culture organisationnelle qu'elle possède.

Pour le lire, il faut partir de l'axe vertical et choisir un type de culture organisationnelle puis en choisir un second sur l'axe horizontal. Cette opération permet d'identifier s'il existe des organisations ayant deux types de culture organisationnelle. Par exemple, pour " adhocracy ", il existe deux paires qui sont " adhocracy " - " clan " et " adhocracy " - " market ". Dans la case de la première paire, il y a un trois organisations, une au niveau de maturité " glider ", une autre au niveau de maturité " airliner " et une dernière au niveau de maturité " fighter jet ".

Au vu des icônes, et de leur taille, présentes dans les différentes cases du schéma, il ressort que ce sont d'abord les organisations ayant la culture organisationnelle " hierarchy " qui sont les plus matures par rapport à la transformation digitale. En effet, la case " hierarchy " - " hierarchy " comprend trois organisations au premier niveau de maturité et deux autres à un niveau de maturité plus faible. De plus, la case " hierarchy " - " clan " comprend trois organisations au second niveau de maturité et trois autres à un niveau de maturité plus faible.

La culture " hierarchy " favorise la transformation digitale du fait de la place qu'elle accorde à la structuration et à la formalisation des initiatives, en particulier digitales. Par ailleurs, la culture " clan ", qui est celle d'organisations ayant une forte histoire et mettant en avant un sentiment d'appartenance, favorise l'implication des collaborateurs dans la mise en place de nouvelles idées et en particulier de dispositifs digitaux.

Parmi les répondants à l'enquête, il y a une société qui est à remarquer, il s'agit de Faurecia. En effet, ce groupe industriel international est peut-être le seul à avoir travaillé de manière volontariste sur sa culture organisationnelle et son changement pour l'adapter aux nouveaux défis auxquels il avait à faire face.

C'est ainsi que sans risque de se tromper, il est possible d'affirmer qu'avec le projet " Being Faurecia " et en particulier celui de changement de culture, le groupe Faurecia a mis en place tous les éléments pour réussir sa transformation digitale.

Il résulte de ces différents éléments que la transformation digitale peut très bien, au moins à ses débuts, se faire dans le contexte de culture organisationnelle " hierarchy ". Cependant sa poursuite va nécessiter des changements dans la culture. Pour autant est-il nécessaire de changer de culture organisationnelle pour préparer et réussir sa transformation digitale ?

Permettre aux collaborateurs de faire évoluer leur manière de faire

Sur la base du cas de Faurecia, la réponse est certainement affirmative. Néanmoins il faut constater que peu d'organisations s'engagent dans cette voie. C'est pourquoi, il semble préférable d'adopter une approche couplée entre la transformation digitale et le changement de culture organisationnelle. D'un côté, il s'agit de déployer la transformation digitale avec un portefeuille de projets adaptés au contexte de l'organisation. D'un autre côté et de manière concomitante, des travaux de changement de la culture organisationnelle doivent être réalisés, aussi bien sur les modes de pilotage et de fonctionnement qu'en termes de comportements et de valeurs à adopter. Au final, il s'agit de permettre aux collaborateurs de faire évoluer leurs manières de faire, comme de penser, pour les adapter au déploiement de la transformation digitale nécessaire pour leur organisation.
Note sur l'étude : Elle a été réalisée dans le cadre d'un " Company Consulting Project " du MEB (Master in European Business) de ESCP Europe par une équipe de quatre de ses étudiants : Ségolène Alquier, Emmanuel Bonnargent, Djamel Gouby et Gabriel Goolam Houssein, qui en était le responsable, avec la contribution d'Isabelle Deniau.
Denis Meingan

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Transformation digitale : la culture d'entreprise doit elle aussi évoluer - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 9 minutes La transformation digitale est un sujet à l'agenda des dirigeants de beaucoup d'organisations depuis quelques années. Il faut néanmoins constater que son avancée concrète reste fréquemment assez faible même si un Chief Digital Officer a été nommé ou que des essais de différentes technologies ont été réalisés.

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Les grands enseignements colloque "Mieux travailler à l'ère du numérique"

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Les grands enseignements colloque "Mieux travailler à l'ère du numérique"

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Un colloque, et plus encore des tables rondes, constituent toujours des moments privilégiés d'échange et de controverse. D'autant plus quand la tribune s'ouvre à des intervenants d'horizons divers : juristes, représentant des salariés, entrepreneurs, chercheurs en sciences sociales et humaines. Le colloque Anact "Mieux travailler à l'ère du numérique" qui s'est tenu le 13 juin dernier n'a à ce titre pas manqué son objectif : les tables-rondes ont révelé la diversité des préoccupations sur le sujet et permis de mieux cerner les multiples enjeux de la transformation numérique.

En effet, si le numérique est a priori un sujet technique, force est de constater qu'il est aussi un sujet social tant il nourrit le débat sur sa nature, ses effets, son devenir. Mais le premier enseignement de ce colloque est que les échanges sur le sujet "numérique et travail" ont énormément progressé au cours des trois dernières années. Qu'ils ne se réduisent plus à la querelle des anciens et des modernes.

Pas un numérique, mais des numériques

Les échanges ont montré qu'il n'y avait pas " le " numérique, mais " des " numériques au travail. Et qu'il était possible dans cette diversité d'identifier au moins deux grands types de numériques au travail : celui de l'ordre et celui du désordre.

D'un côté celui de l'automatisation, avec ses enjeux de productivité, ses processus, et ses perspectives de substitution de l'homme par la machine, dans une logique de rationalisation, d'optimisation. L'autre numérique, serait alors celui de la collaboration, de la redistribution des informations et des pouvoirs, de l'innovation comme facteur de compétitivité. A l'intérieur de l'entreprise coexisteraient donc des formes différentes de numérique, sur des populations différentes, avec des enjeux différents et des effets différents. De manière un peu caricaturale, le "Directeur des Systèmes d'Information" faisant figure du représentant de l'ordre, alors que le "Directeur du numérique" ("Chief Digital Officer") représenterait celui du désordre ... Comment réguler la coexistence de ces deux numériques dans l'entreprise ? Comment les réconcilier, les faire travailler ensemble au profit de la performance et de la santé au travail ?

Les échanges ont également permis de constater que la culture "numérique et travail" est en maturation. Il n'est plus considéré comme un sujet autonome qui "tomberait du ciel", mais bien construit, modelé par les rapports sociaux dans l'entreprise. Le droit à la déconnexion a par exemple été abordé par les intervenants : "Comment travailler cette préoccupation et la rendre effective, alors que les jeunes générations, en particulier, n'ont pas d'attente en la matière, sauf celle de pouvoir continuer d'être connecté avec leurs outils personnels ?".

Un rapport au numérique très variable selon le poste, le métier ou la position hiérarchique occupée

Interruption, dispertion, déconnexion et surtravail. Tels ont été les sujets traités lors de l'une des table rondes proposées. En est ressortie l'idée que la variabilité des formes et des usages du numérique au travail ne doit pas faire oublier la question des inégalités qui lui est associée. Ce n'est pas parce que l'on n'a pas d'accès direct à internet ou à une messagerie électronique (pour un certain type d'exécutant), que l'on n'est pas asservi par des décisions prises minute par minute par un Système d'Information. Compte-tenu des logiques de reporting, de standardisation et normalisation des process à l'œuvre, l'éxécutant n'a pas ou peu de voies de recours.

Le rapport au numérique est ainsi très variable selon les postes, les métiers et les positions hiérarchiques occupées. Pour certains il peut constituer une marque de distinction sociale. Certains aimeraient en effet avoir "trop" de courriels, de notifications, ou envoyer des mails à des gens qui les lisent. La surcharge de mails, ou la surabondance d'informations, reste encore assez largement un problème de "cadre branché", travaillant dans le secteur des services. Cependant, le monde du travail ne peut être réduit à cette figure.

Certes, il existe bel et bien une variabilité des formes et des usages du numérique au travail. Il peut révéler des inégalités existantes, mais également en créer. Les entreprises doivent aussi compter avec des formes personnelles d'adoption du numérique par les individus. Les jeunes aimeraient que continue dans le travail le régime de connexion qu'ils se sont façonnés depuis des années. Mais souvent, lorsqu'ils arrivent en entreprise, ils sont décontenancés par l'état de la situation.

Du point de vue des transformations qu'il permet, accélère, relaie ou véhicule, le numérique n'en est qu'à ses débuts. Certaines transformations vont voir le jour, sous l'influence du mouvement des technologies (intelligence artificielle, big data, robot autonome en réseau, allongement de la durée de vie en bonne santé, etc.) et la question de la place du travail humain sera de plus en plus cruciale. Nombreux sont ainsi les acteurs de l'économie qui aujourd'hui se posent des questions en matière d'emploi : va t-on réussir à créer autant d'emploi qu'avant ? Quels sont les métiers non automatisables et non délocalisables ? Il semble donc que nous soyons invités à mettre en débat et réinventer les notions de travail, d'organisation, de rémunération, etc. Mais l'agilité des organisations n'est pas une question nouvelle. Celle de la fragmentation du travail et des parcours non plus. Ce sont donc bien les conditions dans lesquelles ces questions se posent aujourd'hui qui sont renouvelées. Sous l'impulsion du numérique qui accélère et amplifie les mutations, face auxquelles les règles et institutions du monde du travail sont encore largement désarmées.

Un bouleversement structurel du monde du travail

Enfin, et c'est sans doute un des enseignements majeurs, la transformation numérique produit une certaine mise en incertitude structurelle du monde du travail. Pour explorer ces incertitudes, y faire face, les convertir en de nouveaux horizons de développement pour les organisations et les personnes, il convient de continuer leur mise en débats. Revisiter les catégories avec lesquelles nous construisons notre rapport au travail et au monde. Il s'agit également d'outiller l'ensemble des organisations professionnelles sur cette nouvelle donne. C'est l'ambition que le réseau Anact-Aract poursuit au travers de ses travaux d'expérimentations et de transfert de méthodes à destination des acteurs de l'amélioration des conditions de travail.

Voir ou revoir l'intervention de Daniel Kaplan

Daniel Kaplan, cofondateur et le délégué général de la Fondation pour l'Internet Nouvelle Génération (FING) est intervenu en conclusion du colloque du 13 juin.

> Replay intégral du colloque

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Les grands enseignements du colloque "Mieux travailler à l'ère du numérique"

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Un colloque, et plus encore des tables rondes, constituent toujours des moments privilégiés d'échange et de controverse. D'autant plus quand la tribune s'ouvre à des intervenants d'horizons divers : juristes, représentant des salariés, entrepreneurs, chercheurs en sciences sociales et humaines.

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François Cadet
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Nous sommes à un tournant du management....

La digitalisation en cours bouscule les pouvoirs établis

La révolution digitale ne fait que commencer. Quand je parle de " révolution digitale ", au-delà des aspects technologiques et usages d'internet, je pense aux nouvelles aspirations et modes de vie associés, et de leurs impacts sur l'entreprise.

Ainsi le pouvoir est redistribué, des acteurs nouveaux peuvent ébranler en 3 ou 4 ans des géants jusqu'alors incontestés (airbnb, Uber,...). Complexité, incertitude et imprévisibilité sont des mots qui reviennent souvent dans les témoignages des leaders, avec comme corollaire la nécessité de décider rapidement et de plus en plus " avec ses tripes ", le rationnel étant contraint par la volatilité de l'environnement.

Si l'impact de cette révolution aujourd'hui se voit surtout à un niveau macro, notamment via de nouveaux modèles business et un plus grand pouvoir donné aux clients, le mode de management dans l'entreprise va également être touché en profondeur.

Vers un leadership "d'être et d'action"

De fait, les entreprises sont fortement challengées en termes d'agilité et de leur capacité à innover. Nous arrivons au bout d'un cycle managérial , où " plus de la même chose " s'avère inefficace et génère un déficit d'engagement, voire de la souffrance au travail. Le modèle organisationnel post-fordiste, trop rigide, ne correspond plus à notre monde.

Nous passons ainsi d'une organisation hiérarchique verticale à une logique de mouvement et d'empowerment favorisant l'initiative de chacun, la prise de décision au plus près des opérations, la collaboration active et la reconnaissance de la contribution. En clair, il s'agit de favoriser l'expression du leadership dans l'ensemble de l'organisation, y compris son éco-système.

Le curseur se déplace d'un leadership lié au contrôle (informations, décisions, territoires,...) et au statut (diplômes ; taille de l'équipe, du budget géré, du bureau ; ...), réservé à un nombre limité de personnes nommées en mode top-down, vers ce que j'appelle un "leadership d'être et d'action" exercé par celles et ceux qui s'y sentent prêts, quelle que soit leur place dans l'organisation. Le premier tend à figer les positions tandis que ce dernier, en mettant le sens, le savoir-être et l'action apprenante au coeur, est générateur de mouvement et de saut de performance.

Tarder à prendre en compte ce phénomène est risqué : comme nous le dit Jean Staune*, certaines entreprises sont déjà mortes mais elles ne le savent pas encore... En effet, quand une masse critique d'entreprises seront capables de réinventer leur marché, porteuses de sens et attireront les meilleurs talents, il sera trop tard pour les autres.

Le double paradoxe du leadership à l'ère digitale

Pour réussir à développer ce nouveau mode de leadership, fondé sur plus de liberté et de responsabilité, une condition préalable s'impose : faire émerger le sens de l'action, tant au niveau collectif qu'individuel.

La réponse apportée au besoin de sens dans l'entreprise conditionne sa capacité à gérer avec succès le double paradoxe du leadership à l'ère digitale :

1. Plus de stabilité, grâce aux repères de sens, permet de gagner en agilité et en capacité à changer. Certes, ce paradoxe est présent dans tout changement. Il prend toutefois une importance spécifique au regard de l'ampleur du tournant managérial qu'il reste à accomplir.

2. A travers l'empowerment des équipes, le partage des idées et des talents au service d'un sens partagé, la révolution digitale, d'essence technologique, nous invite à exprimer pleinement notre humanité !

Ce billet fait partie d'une série consacrée au leadership à l'ère digitale.
Pour être informé(e) de mes prochaines publications, cliquez sur le bouton "Suivre" en haut à droite de ce billet.

Comment développer le sens dans l'entreprise ? Ce sera le thème de la 2ème partie de ce billet "To be or not to be".

* Jean Staune est l'auteur du livre : " Les clés du futur " Editions Plon

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Le leadership à l'ère digitale - "To be or not to be" : telle est vraiment la question (1/2)

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Nous sommes à un tournant du management.... La digitalisation en cours bouscule les pouvoirs établis La révolution digitale ne fait que commencer.

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Le point de vue du management intermédiaire sur la transformation digitale

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Le point de vue du management intermédiaire sur la transformation digitale

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Avec un peu de retard, cette étude d' Early Strateg ies (ce n'est pas la première fois que je vous en parle) a été produite en mai 2016. Je voudrais revenir dessus et sur son propos, le management intermédiaire et la transformation digitale. Elle a été réalisée auprès d'entreprises de plus de 2000 salariés dans le monde entier (même si la France représente 55% des répondants) entre août et octobre2015 sur un échantillon final d'une centaine de personnes (tranche médiane 40-50 ans et 54% d'hommes). Voici les principales leçon de cette étude.
Cette étude porte sur 7 piliers :

Adoption de la technologie: les managers intermédiaires adoptent-t-ils les outils digitaux et medias sociaux, et se sentent-ils à l'aise avec?

Etat d'esprit: les managers intermédiaires sont cités dans les études pour être plutôt 'stressés', et cela est souvent attribué à leur position 'intermédiaire'. Un phénomène identique se produit-il à cause de la transformation digitale?

Statut: y a-t-il un changement dans la manière dont les managers intermédiaires perçoivent leur identité, leurs rôles et responsabilités, leur rôle dans le changement organisationnel, et comment voient-il le futur du management intermédiaire ?

Relationnel: les relations humaines et managériales sont elles affectées par la transformation digitale, et comment ?

Environnement organisationnel: de nombreux rapports mentionnent un 'aplatissement' des organisations, une diffusion de l'auto-organisation et d'autres phénomènes liés à la transformation digitale et à l'ère du 2.0. Cela arrive-t-il réellement, comment, et comment sont impactés les managers intermédiaires ?

Changement: les grandes entreprises s'adaptent généralement lentement aux changements de marché, à cause de leur taille et de leur complexité ; par ailleurs, la transformation digitale tend à tout accélérer, et peut même amener des ruptures dans les modèles business. Comment réagissent les managers intermédiaires, comment s'adaptentils ? Et qu'attend-on d'eux à ce sujet?

Adaptabilité: les facultés d'adaptation et de confrontation à la complexité de chaque participant corrèlent-elles le reste des réponses ?

Concernant les technologies, même si la transformation digitale est très loin d'une simple question d'outils, la question a été posée et il est intéressant de voir que la messagerie instantanée prend autant de place.

Les utilisateurs les plus importants dépendent du secteur des ventes et c'est le secteur IT/Telecom qui est aussi le plus consommateur. 46% des managers intermédiaires se considèrent comme doués dans l'usage de ces outils et la majorité souhaite continuer à développer ce savoir faire. Ils sont cependant conscients que l'adoption de ces outils en entreprise ne se fait pas tout seul. La perception d'un manque de reconnaissance de leur implication conjugué avec la nécessité de prendre des initiatives porte les germes d'une possible fracture avec le top management.

Sur ce qui est de l'état d'esprit des managers et de leur statut, l'étude met en lumière 4 impacts principaux:

Une transition d'un management traditionnel vers le leadership

Un accélérateur d'efficacité

Inconvénients : abondance d'informations et d'outils, en augmentation

Une nouvelle préoccupation organisationnelle : gérer la complexité et l'incertitude

Surtout les managers souffrent d'attentes peu claires de la part de leur direction mais aussi la peur de la perte d'un statut et d'une légitimité qui ne sont plus des acquis avec le titre. A l'inverse, ils considèrent que leur efficacité a augmentée de manière importante, en réduisant les temps de réaction, permettant une meilleure compréhension du business, une meilleure analyse des comportements des clients, une prise de décision plus rapide, et un meilleur accès à la même information à tous les niveaux. Du coup, une majorité de participants (63%) pense qu'ils sont plus exposé qu'avant. Cela conduit à une perte d'interaction avec leurs équipes, qui ont moins besoins d'eux pour l'information. Cette exposition et visibilité ont un impact sur les processus de prise de décision.

Donc cette transformation a un impact sur les relations et l'organisation avec en lien directe les compétences.

Pour une majorité importante les managers intermédiaires doivent se concentrer sur les compétences humaines (71%) et sur les compétences fonctionnelles (56%) ; les compétences organisationnelles sont les moins mentionnées (15%) et le sont souvent en même temps que les autres catégories.

Le management est un domaine qui retient l'attention de plus de la moitié des participants. Les compétences qui doivent être développées sont :

La capacité à déléguer, lâcher prise, donner plus d'autonomie aux équipes, les laisser travailler et collaborer avec d'autres équipes

Animer et fédérer les équipes : animer et motiver leurs équipes (mentionné plusieurs fois), " guider et motiver leurs équipes vers un but identique " pour un projet, " gérer les communautés, fédérer les efforts vers un objectif commun au travers de l'expression de buts collectifs clairement expliquées ", inspirer les équipes

Reconnaître les autres : donner un retour (feedback), avoir des conversations significatives/sérieuses (meaningful conversations), assurer la médiation de conflits, encourager le développement personnel, cultiver une capacité à l'écoute

Développer les différentes formes de management : management à distance, management collaboratif et adaptatif, comprendre quand s'appuyer sur un coach digital ou interagir avec les employés

Intégrer les différentes générations : prendre en compte les différentes générations, qui ont différents comportements sociaux, différentes attentes et différents usages des outils numériques

S'ouvrir à différentes cultures : pouvoir manager des groupes au delà des frontières, guider les équipes en travaillant à distance, guider des équipes de cultures différentes ; être plus multiculturel

On retrouve aussi des compétences de communication, de stratégie, et de savoir être, et pour une infime minorité, rien de nouveau sous le soleil. Mais les principaux défis identifiés sont la culture (25%) avec comme principaux items l'état d'esprit managérial, le manque de transparence et d'ouverture, les approches top-down programmatiques, la communication unidirectionnelle à remplacer par le dialogue et l 'organisation hiérarchique.

Tout cela va donc conduire à un changement et un besoin d'adaptabilité. 38% des managers assimilent plutôt le changement à une mission complexe, qui recouvre une compréhension avancée des problématiques, de l'influence, et une certaine autonomie pour décider d'actions. Le manager intermédiaire est un acteur qui dynamise les équipes et un adopteur précoce. Cela passe par de l'authenticité, du sens et parfois une vision. 30% l'assimilent plutôt à un processus, conçu par un petit nombre de personnes (spécialistes et managers exécutifs) ; il est imposé par la hiérarchie, il y a des tâches à mener à bien (de communication, formation, information, etc.), et le rôle des managers intermédiaires est principalement de transmettre, être exemplaire, et parfois éduquer ou coacher. Certains participants se posent la question de savoir si être un leader du changement fait partie ou non du rôle et des responsabilités des managers intermédiaires.

Au delà du rôle, quel impact sur l'organisation ?

Si cela permet de mieux s'organiser et se structurer le revers de la médaille peut-être un contrôle plus important aussi et moins " d'humain ". Mais 97% des managers intermédiaires pensent avoir un rôle à jouer, notamment en tant qu'agents du changement mais aussi pour 85% à préparer un nouvel modèle économique lié à l'upérisation en cours ou à venir.

Cette longue étude de 52 pages de qualité permet vraiment d'appréhender la vision des managers intermédiaires, je viens d'en donner un petit aperçu, et si vous voulez en savoir plus, je vous invite à contacter Early Strategies.

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Le point de vue du management intermédiaire sur la transformation digitale

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Avec un peu de retard, cette étude d' Early Strateg ies (ce n'est pas la première fois que je vous en parle) a été produite en mai 2016. Je voudrais revenir dessus et sur son propos, le management intermédiaire et la transformation digitale.

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Pourquoi la plate-forme est l’avenir de l’entreprise

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Pourquoi la plate-forme est l’avenir de l’entreprise

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L'adaptation des entreprises au monde du XXIe siècle passe par une meilleure compréhension des enjeux qu'implique la notion de plates-formes numériques. Toute la radicalité de la transformation digitale peut sans doute se résumer à un seul principe : les entreprises, quelles qu'elles soient, ont vocation à devenir des plates-formes. C'est-à-dire à être au coeur des interactions qui leur permettent de remplir leur mission au mieux. Qu'il s'agisse de produire des réacteurs d'avion ou de vendre des services de restauration à domicile, il deviendra progressivement impensable de ne pas optimiser ces interactions avec les parties prenantes de l'entreprise (fournisseurs, clients, salariés, etc.) en les automatisant autant que possible pour ainsi accroître sensiblement leur productivité.

En reformulant totalement la création de valeur, la plate-forme recrée également de nouvelles formes de partenariats et d'alliances. La plate-forme traite la donnée produite par la multitude. Ainsi, Uber est en relation avec près de 10 millions de clients et environ 200.000 chauffeurs, mais, au-delà, cette société interagit également avec de nombreuses banques, systèmes de paiement, système d'information routière, réseaux sociaux... Plus elle interagit, plus elle crée de la valeur.

Il en est de même pour Tesla : c'est Elon Musk lui-même qui a comparé sa société à une plate-forme. Il a clairement compris que, face à la Google Car et aux véhicules autonomes, sa voiture, si performante qu'elle puisse être, serait hors marché si elle n'était pas capable de fournir un service de transport en autonomie au moins équivalent à ces concurrents dévoreurs de données. L'objectif pour Elon Musk est donc de comprendre aussi bien que possible comment ses clients utilisent ses véhicules, quelles sont leurs habitudes, comment roulent les voitures, de sorte à pouvoir utiliser cette donnée pour optimiser le service qu'il offrira demain.

Tout cela requiert une nouvelle forme de savoir-faire qui n'a que peu à voir avec le fait d'emboutir de l'acier pour construire une voiture. Les constructeurs automobiles n'auraient probablement jamais, quelques années auparavant, imaginé avoir à s'approprier la donnée de leurs clients finaux et, moins encore, que la réussite de cette mission soit un impératif de survie à court terme.

Il y a peu, je rendais visite à mon dentiste; la digitalisation y fait des incursions surprenantes. Désormais, il n'a plus de prothésiste : le dentiste effectue des relevés 3D des dentitions, qui peuvent être envoyées à un opérateur qui, après avoir finalisé le modèle des prothèses, les renvoie chez le praticien, où elles sont imprimées en 3D. De même, la comptabilité devient totalement automatisée et les quelques opérations manuelles qui continuent à incomber au dentiste consistent à scanner ses notes de frais pour qu'elles soient traitées par une plate-forme spécialisée, sans même qu'il n'ait à rencontrer quiconque. Mon dentiste pourrait aussi effectuer les prises de rendez-vous via un agenda en ligne que ses patients rempliraient eux-mêmes. Il lui suffirait de régler le temps qu'il souhaite consacrer à chacun en fonction de ce qu'il sait de ses antécédents dentaires, et seules les plages horaires adéquates se libéreraient.

La transition digitale ne concerne donc pas uniquement les grandes entreprises, mais bien également les artisans. Gageons que l'on peut appliquer ce type d'analyse de transformation à tous types d'activité. Il y a cependant fort à craindre que l'idée que les entreprises aient à devenir des plates-formes reste encore, pour un certain temps, une notion incomprise. Pour autant, il est difficile d'envisager un autre mode d'évolution du monde productif : la puissance actuelle et surtout future des plates-formes est telle qu'elles ne resteront plus longtemps des options.

Gilles Babinet est entrepreneur et digital champion de la France pour le numérique auprès de la Commission européenne.

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Pourquoi la plate-forme est l'avenir de l'entreprise

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L'adaptation des entreprises au monde du XXIe siècle passe par une meilleure compréhension des enjeux qu'implique la notion de plates-formes numériques. Toute la radicalité de la transformation digitale peut sans doute se résumer à un seul principe : les entreprises, quelles qu'elles soient, ont vocation à devenir des plates-formes.

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Les 7 compétences clés pour devenir digital

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Les 7 compétences clés pour devenir digital

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Chroniques d'experts

Pour mener à bien la transformation digitale de votre entreprise, quelles doivent être vos priorités ? Par quelles actions commencer ? Où se situe la création de valeur et comment l'identifier ? Les dirigeants d'entreprise veulent tous exploiter le potentiel du digital mais la plupart d'entre eux reconnaissent ne pas savoir comment s'y prendre. La première étape (le PPCM, Plus Petit Commun Multiple) consiste à acquérir ou à consolider les 7 compétences dites nécessaires : il s'agit des compétences collectives clés pour se préparer à affronter les disruptions digitales lorsqu'elles se présentent et savoir y répondre en se différenciant.

Même si la stratégie digitale de l'entreprise n'est pas encore clairement définie, il est possible de lancer un parcours d'apprentissage progressif basé sur 7 compétences nécessaires (étude Being digital: Seven essential no-regret capabilities conduite en 2015 par Accenture Strategy auprès de 700 dirigeants aux Etats-Unis, en Chine, au Japon et au sein l'Union européenne ; 2500 salariés de l'UE ont également été sondés au sujet de l'impact des technologies digitales sur l'avenir de leur métier). Au fur et à mesure de leur acquisition, le chemin va s'éclairer ; l'entreprise sera plus à même d'identifier ses atouts et les meilleures opportunités dans son secteur d'activité, et d'affiner ainsi sa trajectoire.
1- Savoir observer, anticiper et interpréter les tendances de marché
Il n'est pas évident d'identifier ni d'interpréter quelles tendances vont réellement bouleverser le marché et comment celles-ci impacteront l'entreprise. Quand le Directeur Digital d'AccorHotels a pris son poste, il a déploré que le groupe ait peu réagi aux irruptions successives de booking.com, qui s'est imposé dans la réservation des hôtels, de TripAdvisor, qui fournit aux clients une évaluation fiable et indépendante des établissements et d'Airbnb, qui propose une alternative aux chambres d'hôtel... Le groupe a subi sans réagir ces assauts de nouveaux entrants sur sa chaîne de valeur. Depuis, AccorHotels a lancé son plan " Leading digital hospitality " pour repenser la part du numérique tout au long du parcours client.

Les entreprises les plus avancées dans le digital déploient leurs " antennes ", se créent des postes avancés (par exemple dans la Silicon Valley) pour être à l'écoute des tendances : elles développent un réseau de relations dans leur secteur d'activité avec des start-up, des instituts de recherche ou des universités pour s'insérer de manière dynamique dans leur écosystème... En effet, pour anticiper la disruption, il faut s'ancrer dans les environnements les plus innovants.
2- Passer de la R&D à l'innovation : expérimenter pour lancer de nouvelles idées plus rapidement
La R&D est classiquement un processus long, centré sur le cœur de métier de l'entreprise. Or, dans l'environnement digital, personne ne peut se targuer de connaître le futur modèle gagnant : il est donc indispensable d'expérimenter en série pour innover rapidement. Les start-up essaient, l'une réussit et des myriades échouent mais cela fait partie du maelström de l'innovation technologique. Les grandes entreprises doivent adopter cette démarche humble et progressive de tester de nombreuses idées, ne garder que les plus pertinentes, les développer, les tester et recommencer ce cycle Schumpétérien de destruction créative... Cette capacité d'expérimentation récurrente et rapide est une nécessité à laquelle s'adaptent les entreprises en créant des incubateurs, en se constituant des réseaux de compétences externes, en installant des équipes dans la Silicon Valley ou en s'associant à des start-up.
3- Comprendre et mobiliser les données
Les données récoltées et accumulées par l'entreprise, ou auxquelles elle a un accès direct, recèlent un fort potentiel de création de valeur mais, souvent, sans que celle-ci ne sache comment les utiliser. La troisième compétence nécessaire est de se donner les moyens d'exploiter ces données, là aussi dans une logique d'expérimentation : plates-formes virtuelles, outils d'analyse et d'exploration des données, centre de compétences... Un exemple : Axa dispose d'une équipe dédiée d'une quarantaine de personnes qui travaillent sur l'analyse intensive de données du groupe et teste leur utilité afin d'imaginer les applications et les business model de demain. Banques et compagnies d'assurance savent que même si le potentiel de leurs données est encore inconnu, il est probablement sans limite : elles commencent à développer des compétences en interne, à faire travailler des statisticiens, des " data miner " et des " data scientist ", à tester des applications autour de la fraude ou de la relation client...
4- Construire et nourrir une équipe à fort quotient digital
Comment évaluer la digitalisation des équipes ? Accenture a créé son propre indicateur: celui-ci mesure l'accès des collaborateurs aux technologies, leur utilisation des réseaux sociaux, l'innovation autour de la mobilité, le développement de plates-formes en interne, le nombre de " data scientist " recrutés ou formés... Les indicateurs varient d'un secteur à l'autre, certains étant à l'aube de leur digitalisation, d'autres plus matures. Comme on mesure le quotient intellectuel (QI) ou émotionnel (QE) des individus, les organisations ont besoin de créer leur quotient digital (QD), notamment grâce à l'acculturation du top management : ainsi des programmes de formation spécifiques apprennent aux équipes de direction générale à créer et à coder leur propre application smartphone ; le " reverse mentoring " est instauré pour faire accompagner les dirigeants par un collaborateur junior dans leur apprentissage des médias sociaux. Autre exemple : incubateurs et accélérateurs de Fintechs maintiennent un dialogue permanent entre les établissements financiers traditionnels et leur écosystème de start-up : ce programme " gagnant/gagnant ", introduit les start-up auprès de grandes banques et facilite l'accès des cadres supérieurs dirigeants de celles-ci aux dernières pratiques digitales.
5- Savoir s'entourer des bons partenaires et contracter des alliances
Aucune entreprise n'est réellement autonome dans le monde du digital, les nouveaux business model étant partagés par des groupes d'acteurs : on sait qu'Apple a mis à disposition des développeurs des plates-formes leur permettant de créer des myriades d'applications qui fournissent de nouvelles activités aux utilisateurs qui en redemandent. Beaucoup de nouvelles opportunités ayant un vrai potentiel de création de valeur sont externes au cœur de métier de l'entreprise, d'où l'idée de les faire développer ou co-développer par un partenaire. Pour exploiter le potentiel des données notamment, les assureurs travaillent ainsi avec des partenaires à la recherche de nouvelles applications industrielles. BNP Paribas, par exemple, s'est allié à Carrefour pour mettre sur le marché un portefeuille mobile. Citons aussi Amazon qui, en partenariat avec les services postaux d'UPS, teste la livraison de produits d'épicerie frais à ses clients.
6- S'organiser pour agir vite
Une grande entreprise est par nature victime de sa taille et des contraintes afférentes qui la freinent : elle doit (re)devenir agile. Comment retrouver réactivité et vitesse malgré ses handicaps pour se transformer en leader du digital ? D'abord, la vision de l'équipe dirigeante doit aller de pair avec un engagement fort. Tous les métiers de l'organisation ont besoin d'experts digitaux, d'innovateurs en mesure d'expérimenter. Des programmes d'accélérateurs de start-up réduisent ainsi le temps d'accès des idées au marché.

De plus, les grandes entreprises ont des difficultés à innover rapidement car elles ont l'obsession du retour sur investissement. Or, la chape des indicateurs financiers a tendance à étouffer les nouvelles initiatives. Il est probable que si Facebook avait essayé d'être rentable plus tôt, il n'aurait pas conquis 1,5 milliard d'utilisateurs. Il aurait sans doute été profitable plus rapidement mais le potentiel de ses technologies n'aurait pas été exploité à plein. Trouver les indicateurs ad hoc, ne pas basculer sur des exigences de performance et de monétisation trop rapides sont des principes qui génèrent de l'agilité dans l'organisation.
7- Créer une expérience client exceptionnelle
L'interface avec le consommateur est le fondement du succès d'Apple, d'Uber, d'Airbnb... Aller au-delà des attentes des clients est l'ambition de toute entreprise digitale. Or la qualité de l'interaction est définie par l'univers de l'expérience client, non par celui du secteur d'activité : on ne compare plus l'application mobile d'une banque à celle d'une autre banque mais aux applications mobiles les plus fonctionnelles, quel que soit le secteur d'activité. Amazon est l'exemple le plus marquant d'une stratégie complètement axée sur la satisfaction client, sans se poser la question de la rentabilité, qui était l'alpha et l'oméga de l'ancienne approche " CRM ". Aujourd'hui, pour satisfaire ses clients, Amazon crée constamment de nouveaux services, sans garantie de rentabilité.
Les bonnes questions à se poser
Telles sont donc les 7 compétences clés à acquérir pour évoluer dans le monde digital, même si la cible visée n'est pas précisément définie dès le départ. Mais comment les développer et les consolider ? Il est nécessaire de se poser les bonnes questions. Quelles compétences nécessaires mon entreprise possède-t-elle déjà et quels partenariats nouer pour acquérir rapidement celles qui lui manquent ? Suis-je en mesure de répondre aux situations suivantes :

- Ai-je connaissance de nouvelles technologies qui pourraient bouleverser le business model de mon entreprise ?

- Quels experts digitaux internes vont diffuser la transformation ?

- Existe-t-il des projets d'expérimentation pour mettre en œuvre de nouvelles idées ?

- Ai-je libéré le potentiel digital de l'entreprise en donnant à des équipes innovantes les moyens d'exercer leurs talents ou l'organisation est-elle trop rigide et contraignante ?

- Comment mes clients évaluent-ils leurs interactions avec l'entreprise et où se situe celle-ci par rapport à ses concurrentes ?

A partir des réponses à ces questions, il est possible d'identifier les actions à mener pour que l'entreprise devienne plus sensible à son environnement externe, s'équipe afin d'expérimenter et de nouer des partenariats ad hoc, renforce sa culture digitale, tire un meilleur parti des ressources internes et sache les combiner avec des ressources externes pour optimiser l'expérience client. Elle aura ainsi acquis non seulement les compétences nécessaires mais aussi suffisantes pour être performante, compétitive et se différencier dans l'univers digital.

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Les 7 compétences clés pour devenir digital - HBR

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Pour mener à bien la transformation digitale de votre entreprise, quelles doivent être vos priorités ? Par quelles actions commencer ? Où se situe la création de valeur et comment l'identifier ? Les dirigeants d'entreprise veulent tous exploiter le potentiel du digital mais la plupart d'entre eux reconnaissent ne pas savoir comment ...

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Les nouveaux modes de travail à l’ère du digital

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Les nouveaux modes de travail à l’ère du digital

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L'émergence et la démocratisation des nouvelles technologies ont considérablement modifié notre rapport au travail. Ainsi, les années 1990 ont vu le processeur délester les employés de tâches répétitives et l'email, petit à petit supplanter le fax.
Depuis, la numérisation de la vie professionnelle s'est étendue jusque dans les relations entre les individus. Ainsi, la vidéo conférence est aujourd'hui devenue monnaie courante et le télétravail entre doucement dans les habitudes des entreprises.
Accéder à l'information en temps réel, pouvoir se connecter sans contrainte de lieu, de temps ou d'équipements (" any time, any where, any device " ou ATAWAD) permet aux salariés une liberté de mouvement inédite et de nouvelles opportunités de collaboration.
Alors que les lignes bougent, de nouveaux modes d'organisations du travail émergent. Revue des tendances qui d'exception, pourraient devenir la norme demain.
Mobilité et collaboration, pierres angulaires de la digitalisation
La première mutation est d'importance, car elle bouleverse les structures traditionnelles de l'entreprise. La digitalisation des modes de travail met fin au bureau unique au profit de la mobilité et privilégie le travail collaboratif au dépend de l'ancien modèle en silo.

Ainsi, la mobilité s'explique par l'effacement progressif des espaces de travail, qui sont amenés à laisser place aux " styles de travail " afin que chacun puisse adopter un mode de travail compatible avec son style de vie. Les organisations qui jouent le jeu, font le pari que, dans un espace plus stimulant, le salarié sera plus efficace. Une efficacité potentiellement renforcée par le collaboratif, tenant du hasard des rencontres ou finement organisé, mais toujours synonyme de décloisonnement des disciplines et de hauteur de vue.
Ni bureau, ni maison, mais des tiers-lieux
C'est la deuxième tendance liée aux nouveaux modes de travail à l'heure du digital : les collaborations entre travailleurs se déroulent de plus en plus dans des " tiers-lieux ". Notion introduite en 1989 par le sociologue américain Ray Oldenburg pour désigner des lieux ne relevant ni du domicile, ni du travail (cafés, librairies, bars), les tiers-lieux permettent des rencontres dans un cadre convivial et accessible, créateur de liens. Par extension, le terme de " tiers-lieux de travail " renvoie aux nouvelles alternatives d'espaces de travail. Celles-ci sont proposées à des professionnels de plus en plus mobiles, entre le domicile et le bureau traditionnel, permises grâce à la massification des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Sous l'appellation tiers-lieux sont également regroupées de nombreuses initiatives comme les fablabs, les hackerspaces ou encore les techshops... Mais, en réalité, tous ces espaces on comme point commun d'être des espaces de Coworking, que l'on définit comme des tiers-lieux ayant quatre dimensions principales : économique (une capacité à générer du revenu) ; socioprofessionnelle (un lieu de référence où les professionnels d'un même domaine peuvent se rencontrer, échanger et travailler) ; culturelle (un lieu où certains principes et certaines valeurs d'ouverture, de partage sont mis en avant) ; territoriale et spatiale (un lieu inscrit sur un territoire, qui favorise les rencontres hasardeuses et non-linéaires).

Si les pratiques de nomadisme ont produit une première génération "sauvage" de tiers lieux (cafés, gares, lobbys d'hôtels...), offre et demande se structurent depuis quelques temps. L'Île-de-France occupe la première place en nombre d'espaces de coworking, suivie de près par la région Rhône-Alpes. Ainsi, pour mi-2015, on dénombre environ 250 espaces de Coworking en France. Les plus emblématiques se nomment Numa dans le Silicon Sentier à Paris, l'Usine à Belfort, le réseau de la Cantine à Toulouse ou encore La Cordée à Lyon. Certaines entreprises se lancent aussi sur le créneau, à l'image d'Orange avec La Villa Bonne Nouvelle ou de Generali avec son BeeoTop.
Le corpoworking pour stimuler l'innovation
De plus en plus de grandes entreprises proposent de louer leurs espaces inoccupés, dans le but de développer plus de transversalité en interne mais aussi de faire en sorte que ces lieux soient ouverts à des équipes externes. De fait, ce type d'ouverture s'applique aussi bien à des structures que l'entreprise connaît à force de collaboration, autant qu'à d'autres plus extérieures, afin de stimuler l'" open innovation " , souvent bridée à cause de processus lourd dans les grands groupes. On parle alors de corpoworking (" mes locaux pour coworking, contre ton regard neuf "). En cela, les espaces de corpoworking peuvent fournir une aide précieuse. En revanche, si beaucoup d'entreprises ont la capacité de créer ce type d'espace, toutes ne peuvent pas faire preuve de la même ouverture, en fonction de problématiques de confidentialité et de partage lié à la culture de l'entreprise. C'est pourquoi dans beaucoup de cas, nombre d'entreprises commencent par initier un projet en interne avec la volonté de l'ouvrir peu à peu à l'extérieur. Ce qui est recherché avant tout, c'est le brassage entre les différentes visions et les différentes manières de fonctionner.

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Les nouveaux modes de travail à l'ère du digital - re.sources

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Mobilité et collaboration, pierres angulaires de la digitalisation La première mutation est d'importance, car elle bouleverse les structures traditionnelles de l'entreprise. La digitalisation des modes de travail met fin au bureau unique au profit de la mobilité et privilégie le travail collaboratif au dépend de l'ancien modèle en silo.

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Transition numérique : les compétences manquent au sein des entreprises

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Transition numérique : les compétences manquent au sein des entreprises

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[Infographie] Transition numérique : les compétences manquent au sein des entreprises

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Si 59% des entreprises interrogées par Comundi dans le cadre de son étude sur la transition numérique affirment avoir enclencher ce processus, les compétences digitales, que ce soit au niveau des collaborateurs ou de la direction, sont encore majoritairement insatisfaisantes. État des lieux.

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Droit à la déconnexion : Prière de ne pas décrocher

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Droit à la déconnexion : Prière de ne pas décrocher

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Afin d'assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que la vie personnelle et familiale, l'article 25 de la loi Travail crée un "droit à la déconnexion", applicable à compter du 1 er janvier 2017. Les entreprises de plus de 50 salariés devront désormais inclure les modalités d'exercice de ce nouveau droit lors de leur négociation annuelle. A défaut d'accord, l'employeur aura l'obligation d'établir une charte définissant les "modalités de l'exercice du droit à la déconnexion" , une fois recueilli l'avis du comité d'entreprise ou des délégués du personnel. Cette charte devra aussi prévoir la mise en œuvre d '"actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques".

Ce nouveau droit à la déconnexion ne porte pas directement sur le temps de travail, mais sur les temps de repos et de congés. Il s'agit donc d'affirmer - ni plus ni moins - que les salariés ont le droit de ne pas travailler... en dehors du temps de travail ! Comment en est-on arrivé au point que la loi ne légifère désormais plus sur la délimitation du temps de travail mais à l'inverse sur la délimitation et la protection de la sphère personnelle ?

Les technologies de l'information et de la communication ont profondément modifié la relation au travail. Il n'est plus désormais d'unité de lieu et de temps pour le travail. Avec l'usage immodéré du courrier électronique, l'ubiquité, l'urgence et l'astreinte permanente sont devenus en vingt ans les normes de référence des cadres. Selon une étude récente de l'Association pour l'emploi des cadres (Apec), 89 % d'entre eux estiment que les outils connectés contribuent à les faire travailler hors de l'entreprise, 63 % déclarent que cela perturbe leur vie privée, et ils ne sont que 23 % à pratiquer une déconnexion systématique hors temps de travail. Le monde virtuel n'existe pas ! Chaque message, chaque échange émane d'un client ou d'un collaborateur réel en quête de réponses...

Liée à l'infobésité, cette surcharge cognitive fragilise autant la santé des personnes que la productivité des organisations, créant fatigue, stress et burn-out d'une part, perte de temps de travail, baisse de l'innovation, mauvaise qualité du processus décisionnel d'autre part. Elle crée aussi des risques juridiques. Des heures supplémentaires au harcèlement moral, avec une traçabilité implacable des échanges de mails, en passant par l'infraction de travail dissimulé, le champ contentieux ouvert pour le travail en dehors des heures prévues est vaste.Le contentieux lié aux risques psychosociaux (RPS) ne fait que croître depuis dix ans. Ce qui explique que ce nouveau droit fasse l'objet d'un large consensus.

Ne prévoyant aucune sanction en cas de manquement, l'article 25 de la loi El Khomri entre dans la logique de la "soft-law". Mais cette réglementation a minima ouvre le débat et crée un véritable principe de droit, le droit à la déconnexion, même si elle renvoie aux entreprises la responsabilité de trouver des solutions. Une négociation de branche aurait été plus appropriée pour définir des règles d'application plus générales. Les accords particuliers vont logiquement entraîner des droits particuliers. Et les règles incluses dans les chartes seront facteurs d'attrait et de fidélisation ou tout autant de rejet pour le personnel et les futurs collaborateurs. En terme d'efficacité, les chartes prenant en considération la réalité de l'activité de l'entreprise, de ses personnels et des spécificités de leur culture interne offrent les meilleures chances de s'implanter et d'être appliquées. La lutte contre l'infobésité devient ainsi une opportunité de marketing social pour les organisations, notamment à l'attention de la génération Y, attachée à la préservation de sa vie personnelle.

Attention cependant à ce que la "soft-law" ne se transforme pas en un "laisser-faire" collectif ! Que se passera-t-il si une charte n'est pas appliquée ? Rien ! Une charte n'est pas normative. De plus, entreprendre une négociation au niveau de l'entreprise - et non de la branche - comporte des risques similaires aux risques apparus au moment du passage aux 35 heures. Les cadres au forfait étaient hier exclus du régime général. Les cadres dirigeants - les "vrais cadres" - devront-ils demain rester constamment connectés ? Au cœur de la révolution numérique, la question de l'organisation du travail au bénéfice de tous et au nom de l'intérêt général - l'intérêt de l'entreprise - doit être posée, car les solutions ne peuvent être que collectives. Cela implique donc que les organisations initient un véritable changement culturel ! Aujourd'hui, c'est l'injonction paradoxale pour les cadres : l'hyperconnexion et la joignabilité permanente vont de pair avec leur statut et sont même survalorisées. Mais ce sont aussi eux qui doivent éviter que la responsabilité de l'entreprise ne soit mise en cause... Il appartient aux entreprises d'associer la surcharge informationnelle à une image négative de l'organisation du travail ! Et si collaborer dans le travail passait par une réelle attention et une plus grande disponibilité accordée aux autres, plutôt que par une addiction à sa boîte mails ? Et si la qualité et la pertinence de la réponse devenaient plus essentielles que sa vitesse ? Et si nous valorisions enfin les "moins disant" et montrions du doigt les "plus disant", lesquels inondent les boîtes des autres sans aucun remord ? L'entreprise numérique sera ce que nous en ferons.

Derniers ouvrages parus : Infobésité : comprendre et maîtriser la déferlante informationnelle, Vuibert (2013) et les Relations publiques (avec Andréa Catellani), Dunod (2015).

Caroline Sauvajol-Rialland Professeure à Sciences-Po Paris, à l'ICD Paris et à l'université catholique de Louvain (UCL)

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Afin d'assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que la vie personnelle et familiale, l'article 25 de la loi Travail crée un "droit à la déconnexion", applicable à compter du 1 er janvier 2017. Les entreprises de plus de 50 salariés devront désormais inclure les modalités d'exercice de ce nouveau droit lors de leur négociation annuelle.

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22 visuels pour comprendre la différence

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Transformation digitale
Nous vous avons parlé il y a peu du lancement de notre offre de transformation digitale. Dans le cadre de cette réflexion, nous avons beaucoup travaillé à définir en quoi la culture digitale consiste, et en quoi elle se différencie de la culture classique. Alors plutôt que de vous proposer une longue analyse, voici 22 visuels qui définissent la culture digitale.

Et en bonus, le slideshare de la culture digitale, qui reprend tous ces visuels :

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Culture classique Vs Culture digitale - 22 visuels pour comprendre la différence - Angie

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Nous vous avons parlé il y a peu du lancement de notre offre de transformation digitale. Dans le cadre de cette réflexion, nous avons beaucoup travaillé à définir en quoi la culture digitale consiste, et en quoi elle se différencie de la culture classique. Alors plutôt que de vous proposer une longue analyse, voici 22 ...

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L’économie numérique et la révolution sociale

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L’économie numérique et la révolution sociale

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Video - L'économie numérique et la révolution sociale

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50A décrypte l'économie numérique et les mutations sociales. => Découvrez également notre article sur la transformation numérique : http://blog.50a.fr/digital/transformation-numerique-by-50a Crédits : Motion design - Pierre Stoner Villedieu Voix - Charles André Réalisation - Agence 50A

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Découvrez à quoi ressemblera le travail en 2030

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Découvrez à quoi ressemblera le travail en 2030

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Management, nouveaux espaces de travail

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JLL, leader mondial du conseil en immobilier d'entreprise, a interrogé des jeunes des générations Y et Z pour recueillir leur vision des bureaux de demain. Résultat, en 2030, le travail sera devenu " lifestyle " (mode de vie). Dans son étude publiée cette semaine, l'entreprise s'est penchée sur les attentes des talents de demain en matière d'organisation et de management. Après avoir interrogé plus de 200 jeunes en partenariat avec l'institut CSA, la société de conseil en immobilier d'entreprise nous invite à déambuler dans l'entreprise de 2030 !

Entreprise libérée : les jeunes n'en veulent pas !

Premier constat surprenant : le concept de l'entreprise libérée ne s'impose pas comme une évidence pour les Y/Z. Pour ces jeunes générations, il véhicule un modèle trop clivant. Quand certains y voient l'opportunité d'une " démocratie directe ", une alternative managériale intéressante à laquelle ils gouteraient volontiers " histoire d'essayer un truc radicalement différent ", d'autres jugent le modèle peu crédible et déstabilisant. Ils redoutent le manque de challenge, voire un état d'anarchie, auquel ils refusent de s'associer. " Il faut que chacun soit à sa place. Qui fait quoi ? ". Mais tous s'accordent sur un point : une entreprise sans managers n'est plus une entreprise ! A leurs yeux, le rôle du manager reste clé.
> Qu'est-ce qu'une entreprise libérée ?
Un manager, oui. Mais un manager " coach jardinier 2.0 "

Si les futures générations de salariés veulent être managées, elles réclament un management 2.0. Plus que la fin de la pyramide hiérarchique, 67% des jeunes veulent qu'on leur fasse confiance et 60% aspirent à plus de bienveillance. C'est la posture du manager qu'ils veulent révolutionner. Ils le rêvent " en coach et en jardinier de leurs espoirs, de leurs convictions, de leurs envies de challenge " rapporte l'enquête. En d'autres termes, le manager de 2030 devra être proche de son équipe, tout en conservant son âme de leader charismatique et inspirant.

49% des salariés de moins de 35 ans estiment qu'ils seraient plus engagés vis-à-vis de leur entreprise si cette dernière adoptait un modèle fondé sur un partage des décisions et des responsabilités. Pourtant, l'entreprise libérée ne les fait pas rêver.

Conclusion : on pensait les appâter avec une liberté illimitée, ils réclament à cor et à cri un cadre dans lequel grandir, une cause auprès de laquelle s'engager. " Plus que d'une entreprise libérée, ils rêvent de participation et de responsabilisation. Ils veulent un management reconnaissant et qui leur tape sur l'épaule, des modes de travail souples, l'opportunité de co-construire et de s'investir dans des projets engagés " explique Flore Pradère, Responsable de la Recherche Entreprises chez JLL.

> Les 5 types de managers toxiques

Plus que de liberté, ils rêvent d'appartenance

Aux yeux des Y/Z, l'entreprise n'est plus uniquement un lieu où l'on vient travailler de 9 heures à 18 heures. L'entreprise devient " lifestyle " nous explique JLL. Prenant leurs distances avec les codes et les organisations traditionnelles, les jeunes désirent faire de leur boulot un véritable choix de vie.

Ils veulent appartenir à une communauté-tribu, qui incarne les valeurs auxquelles ils croient.

Plus que de liberté, ils rêvent de fluidité, d'un environnement de travail sans pyramide, sans dress-code, sans distinction pro/perso. Ils rêvent d'équilibre entre frénésie et lenteur, entre hyper connexion et déconnexion, entre communauté et isolement. " L'entreprise devient pour eux un lieu d'expérience(s), mêlant au travail le bien-être et l'inspiration. " précise Flore Pradère. Ils en attendent la possibilité de se reconnecter avec la nature et ne veulent plus d'un environnement imposé.

15 espaces dans lesquels les jeunes rêvent de travailler

En réponse à leurs nouvelles aspiration, JLL a invité les jeunes à réinventer leurs bureaux et imaginer l'espace dans lequel ils rêveraient de travailler. Si plusieurs entreprises se sont déjà converties aux bureaux " new generation ", les Y/Z voient encore plus loin.Résultats, en 2030, le bureau restera un lieu où l'on ira travailler. Mais le travail se fera tantôt :

hyper productif, dans des " Tubes de performance "

très collaboratif, au sein d' "Espaces de projets ", de " FabLabs " permettant d'expérimenter, ou de " Pitch Theater " invitant à mettre en scène ses idées

Le bureau de 2030 sera également un lieu d'inspiration, qui permettra de :

S'isoler sur une " Presqu'île "

Se confronter à une exposition artistique offerte par un lieu " Disrupteur ", conçu comme un cabinet de Curiosités

Nouer de nouvelles relations au sein d'un " Lounge accueil " , totalement ouvert sur la rue

S'installer à un " Pop-Up Desk " situé dans un lieu inattendu

Déambuler dans une " Agora ", place publique dédiée à la mise en relation et à l'organisation de meet-ups au sein de l'entreprise.

En 2030, enfin, le bureau fera définitivement une place à la régénération :

Il offrira des " cocons " de déconnexion, des " cours de récré " pour hurler et se défouler, des " assoc' " auprès desquelles nourrir son engagement citoyen

Il sera le lieu ultime de la communauté. La fête, devenue " Flash Mob Party ", sera inscrite dans son quotidien et les collaborateurs se retrouveront chaque jour au sein de " Potagers communautaires ", où ils pourront tout à la fois cultiver leurs tomates et leurs relations interpersonnelles

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Découvrez à quoi ressemblera le travail en 2030

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JLL, leader mondial du conseil en immobilier d'entreprise, a interrogé des jeunes des générations Y et Z pour recueillir leur vision des bureaux de demain. Résultat, en 2030, le travail sera devenu " lifestyle " (mode de vie). Dans son étude publiée cette semaine, l'entreprise s'est penchée sur les attentes des talents de demain en matière d'organisation [...]

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Les grandes tendances qui façonneront les environnements de travail de demain

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Les grandes tendances qui façonneront les environnements de travail de demain

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Qualité de vie, espaces de travail, fidélisation des talents

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Etude " Future Workforce Study " par Dell et Intel
Dell publie les conclusions pour l'Europe et l'Afrique du Sud[i] de l'étude Dell et Intel Future Workforce 2016 qui identifie la façon dont les environnements de travail modernes évoluent sous l'effet de l'adoption des nouvelles technologies. Il en ressort que près de la moitié des salariés dans ces régions estiment que leur employeur n'utilise pas efficacement les dernières avancées technologiques

Les salariés se disent plus heureux de travailler en dehors des bureaux

Les salariés sont enthousiastes à l'idée de pouvoir expérimenter la réalité augmentée (RA) et virtuelle (RV) et l'intelligence artificielle (IA) en contexte professionnel

Les actifs de la génération Y affirment que les technologies mises à leur disposition influencent leur choix d'un emploi. Ils seraient prêts également à tourner le dos aux emplois qui n'offrent pas un environnement numérique mature

Pour l'édition 2016 de cette étude, réalisée par l'Institut de recherche PSB, près de 4 000 salariés à temps plein, d'entreprises de toutes tailles, ont été interrogés dans 10 pays. Bon nombre des personnes interrogées en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et en Afrique du Sud pensent qu'elles ne travailleront toujours pas dans un environnement intelligent ( smart office) dans les cinq ans à venir. Elles ont le sentiment que la technologie déployée sur leur lieu de travail est en retard par rapport à leurs terminaux personnels vus comme des concentrés d'innovations. Maintenant que l'on sait combien l'adoption des nouvelles technologies a un impact fort sur les attentes des salariés vis-à-vis de leur employeur, les entreprises qui ne sauront pas se tenir à jour des nouvelles avancées risquent de se faire distancer par d'autres plus agiles.

Il apparaît clairement que la technologie a une très forte incidence sur nos interactions au travail, et de nombreux salariés, jusqu'à 58% de ceux de la génération Y en France, considèrent que les entretiens en face à face seront bientôt obsolètes. Des technologies innovantes, comme celles de l'Internet des objets (IoT) et de la réalité virtuelle (RV), pourraient bien aussi devenir incontournables au bureau dans un avenir proche, et changer nos méthodes de travail et de collaboration pour gagner en efficacité.

" Les collaborateurs au sein des entreprises sont de plus en plus nombreux à attendre de leurs employeurs qu'ils intègrent systématiquement les dernières technologies de façon sûre et transparente ", déclare PJ Dwyer, vice-président, Client Solutions, Dell EMEA. " Les salariés ont compris d'eux-mêmes comment s'approprier ces nouvelles technologies pour travailler plus efficacement et ils attendent avec impatience toute avancée ou optimisation leur permettant de gagner en productivité. Les employeurs hésitants et dubitatifs doivent comprendre que c'est une formidable occasion de positionner leur entreprise en première ligne d'un environnement de travail du futur pour satisfaire leurs équipes et accompagner leur évolution. "
Voici les principales conclusions de l'étude :

Au niveau régional, 38% des salariés qui travaillent en France estiment que la technologie mise à leur disposition au travail n'est pas assez intelligente (contre 44% en moyenne à l'échelle internationale). Les salariés attendent que de nouvelles technologies soient déployées dans leur entreprise pour leur permettre de travailler plus efficacement. En revanche, ils doutent que ceci devienne réalité dans les cinq prochaines années.

Par ses bienfaits, en termes de qualité de vie et de gains de productivité, le télétravail séduit et la technologie est le vecteur qui rend possibles ces nouvelles pratiques. Ainsi, 59% des employés français de la génération Y s'accordent à dire que la collaboration à distance et l'amélioration des technologies de communication vont rendre la communication en face-à-face obsolète. Dans l'ensemble, les employés français sont partagés sur ce point (49 % sont d'accord ; 45 % ne sont pas d'accord).

Les salariés sont aussi conscients que ces nouvelles modalités de travail appellent des mesures de sécurité plus strictes et une infrastructure adaptée. Les sondés en Europe et en Afrique du Sud estiment que la technologie à déployer en priorité dans l'entreprise concerne le renforcement de la sécurité.

Les innovations autour de la réalité virtuelle (RV) et de la réalité augmentée (RA) pourraient se matérialiser sur le lieu de travail plus tôt qu'on ne le pense, sachant que 66% des salariés en France se disent prêts à utiliser ces technologies dans un contexte professionnel. Les utilisations les plus fréquemment citées (78%) concernent la formation à de nouvelles compétences en environnement de réalité virtuelle pour résoudre certains problèmes.

69% des français pensent que l'intelligence artificielle pourrait leur faciliter la tâche et 48% y voit un gain de productivité. 41% affirment que l'IoT leur permettra d'incorporer des technologies novatrices à leur espace de travail. Egalement, les français sont enclins à penser que la virtualisation 3D et la réalité virtuelle leur offriront de nouvelles alternatives, notamment sur le plan des présentations clients.

69% des employés français, dont 83 % des jeunes de la génération Y, indiquent qu'ils prévoient de prendre part à l'économie du partage en 2017.

Pour ce qui est du recrutement et de la fidélisation des talents, la technologie compte également, surtout pour ceux de la génération Y. En effet, 79% des jeunes français déclarent que la technologie mise à leur disposition au travail rend leurs obligations professionnelles plus gérables. Ce n'est donc pas surprenant qu'une part importante d'entre eux se disent prêts à quitter leur poste s'ils estiment que la technologie que leur fournit leur employeur n'est pas conforme à leurs attentes (c'est le cas pour 50% des actifs de la génération Y en France). Les actifs de la génération Y en Europe et en Afrique du Sud (jusqu'à 86% en France) reconnaissent que la technologie déployée est un critère important à leurs yeux pour accepter ou décliner un poste dans une nouvelle entreprise.
Citations :
" L'étude Future Workforce souligne le décalage culturel important qui s'opère en ce moment sur la façon dont les salariés vivent leurs expériences professionnelles et leurs fortes attentes pour celles-ci ", a déclaré Jon Slavet, directeur général, WeWork. " Chez nous, nos collaborateurs exigent de vivre une expérience qui permet de collaborer efficacement et de manière réfléchie, avec leurs collègues. Des start-ups aux grandes entreprises comme Dell, WeWork offre un bel espace communautaire, des services et des équipements qui encouragent la collaboration, et permet à nos équipes d'atteindre leurs objectifs ".

" Les modifications en profondeur des environnements de travail en entreprise font penser au " Conte de deux villes " de Charles Dickens. Les entreprises qui se modernisent et misent notamment sur la mobilité sont celles qui attireront et fidéliseront les meilleurs talents, tandis que les autres généreront de la frustration au sein des équipes, lesquelles seront moins heureuses au travail et au final moins productives ", déclare Bob Egan, analyste en chef et fondateur de Sepharim Research Group. " L'étude Future Workforce Study révèle que les actifs de la génération Y sont initiateurs de changements radicaux en ce qui concerne les conditions et le lieu de travail, ils utilisent volontiers plusieurs terminaux et préfèrent éviter de travailler dans les bureaux traditionnels. C'est un enjeu important pour les DSI dont on attendra qu'ils modernisent l'infrastructure, qu'ils redéfinissent le périmètre de sécurité et qu'ils élaborent des stratégies de déploiement des terminaux. "

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Les grandes tendances qui façonneront les environnements de travail de demain - MyDigitalWeek

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Etude " Future Workforce Study " par Dell et Intel Dell publie les conclusions pour l'Europe et l'Afrique du Sud[i] de l'étude Dell et Intel Future Workforce 2016 qui identifie la façon dont les environnements de travail modernes évoluent sous l'effet de l'adoption des nouvelles technologies.

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Comment le Digital change les méthodes de travail et devient une compétence obligatoire pour être recruté ?

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Comment le Digital change les méthodes de travail et devient une compétence obligatoire pour être recruté ?

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Cependant, ils ne sont que 27% à se sentir à l'aise avec ces nouvelles pratiques digitales. Quelles solutions doivent être mises en place pour pallier à ce manque d'adaptation en interne ?

Il s'agit pour l'entreprise de fédérer ses salariés autour des bouleversements technologiques liés à l'arrivée du digital. Et le service le mieux placé pour intervenir est celui des Ressources Humaines : situé au cœur du système managérial, en charge du recrutement des nouveaux talents, garant de la culture et des valeurs, son engagement est crucial pour faciliter la mutation digitale de leur entreprise.

Les méthodes de travail sont revues et sont passées au crible du Digital
Les générations Y et Z bouleversent les codes du travail
La transformation digitale en entreprise est portée par les " digital natives " : les générations X et Y. Ces nouveaux arrivants bouleversent les lignes du code de travail avec leur vision neuve et habitudes digitales : le Web fait partie de leur quotidien, hors de question de régresser en milieu professionnel ! Ils soulignent d'ailleurs le décalage souvent flagrant entre leurs vies personnelles (technologique et connecté) et leurs vies professionnelles (en retard avec des process et outils plus désuets). Ils attendent de l'entreprise souplesse et adaptabilité. Les pratiques comme le Bring Your Own Device (apporter son propre matériel de travail au bureau) font ainsi leur apparition.

L'intervention des Ressources Humaines pour assouplir les codes de travail est donc fondamentale pour que les jeunes collaborateurs s'y retrouvent. Cela peut passer par exemple par l'environnement de travail : open space, espace détente, espace co-working, des espaces modulables, un esprit " comme à la maison " etc.

Au-delà de l'environnement de travail, la génération X et Y ont beaucoup à apporter : elles sont une source d'innovation et d'inspiration pour l'entreprise qui peut se renouveler grâce à elles. Chez Accor Hotels C'est bien un " Shadow Comex ", un comité exécutif constitué d'une dizaine de collaborateurs du Groupe âgés entre 25 et 35 ans qui a été créé dans le but d'accompagner sa mutation digitale.
Les digital natives apportent leurs habitudes personnelles en milieu professionnel Le collaboratif 2.0 pour une communication simplifiée entre les équipes
Les nouvelles technologies et l'usage du web ont impacté les méthodes de travail. Les agendas partagés, les réseaux sociaux internes, les wikis (outils de rédaction collaborative), les intranets sont autant d' outils digitaux que les collaborateurs utilisent désormais pour travailler ensemble. Leur utilité ? Plus d' efficacité, plus de souplesse, moins d'intermédiaires et surtout moins de frontières pour des entreprises internationales. Le travail des Ressources Humaines sera alors d' engager les équipes de collaborateurs dans le développement et la mise en place des outils, via par exemple des brainstormings ou des hackatons puis ensuite de les accompagner, via des formations, dans leur utilisation quotidienne.
Fréquence d'utilisation des outils digitaux en entreprise
Compte tenu de sa dimension mondiale, le Groupe Pernod-Ricard a développé une plateforme collaborative pour permettre à ses équipes, dispersées aux quatre coins du monde, de communique, travailler facilement grâce aux chats en temps réel, aux possibilités de partager des fichiers etc. Cet outil digital a pour objectif de rassembler les équipes, pourtant physiquement éloignées, autour de leur projet.
Le digital, une compétence maintenant quasi obligatoire pour intégrer une entreprise
Le recrutement doit refléter les mouvements de transformation digitale internes. Ainsi, il est impératif que l'ensemble des nouveaux collaborateurs recrutés possèdent une sensibilité au digital. Effectivement, ces derniers devront être à l'aise avec les nouvelles méthodes de travail, intégrant des outils digitaux. Pour cela, les responsables des Ressources Humaines doivent être eux-mêmes extrêmement sensibilisés et pointus concernant les tendances digitales, pour pouvoir être capables d' évaluer la " digitalité " des candidats potentiels.
Les responsables Ressources Humaines doivent avoir une connaissance du digital aussi pointue que les équipes digitales elles-mêmes
Pour chasser les bons profils, les Ressources Humaines doivent travailler en très étroite collaboration avec les managers des équipes digitales : ils doivent être à la page sur les évolutions du marché. Effectivement, ce sont les managers qui sont confrontés quotidiennement à leurs propres besoins de recrutement liés aux évolutions digitales. Les Ressources Humaines ont donc besoin de connaitre ces besoins en recrutement pour pouvoir identifier les métiers digitaux nécessaires, savoir où recruter ces profils digitaux, puis comment leur parler et identifier leurs capacités pour le poste. Un exemple avec le métier de Data Scientist, nouveau métier du digital qui trouve ses origines dans les nouvelles problématiques liées aux évolutions digitales et au besoin de gérer les données compilées sur les clients. Pour bien appréhender le recrutement d'un Data Scientist, les équipes des Ressources Humaines ont donc tout intérêt à bien comprendre ses missions et à bien connaître le besoin de l'entreprise.
Les Ressources Humaines veulent plus de compétences digitales dans les équipes
Finalement, la digitalisation de l'entreprise passe avant tout par la digitalisation des équipes des Ressources Humaines. L'opportunité est à donc à saisir pour ces équipes des Ressources Humaines de renouveler et valoriser leur métier à l'interne comme à l'externe. Cela doit passer par l'adoption des nouveaux outils digitaux de travail, la connaissance des tendances digitales du marché et en interne, notamment pour le besoin en recrutement de nouveaux profils 100% digitaux. Ainsi, les responsables des Ressources Humaines gagneront en légitimité, du fait de leur " digtial awareness ", et seront plus facilement suivies par le reste de l'entreprise.

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Les Ressources Humaines embarquent pour le Digital

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Cependant, ils ne sont que 27% à se sentir à l'aise avec ces nouvelles pratiques digitales. Quelles solutions doivent être mises en place pour pallier à ce manque d'adaptation en interne ? Il s'agit pour l'entreprise de fédérer ses salariés autour des bouleversements technologiques liés à l'arrivée du digital.

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Neuf caractéristiques d'une culture émergente

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Bâtir une communauté, assise sur un socle de valeurs et mue par une énergie authentique, humble, et totalement axée sur une façon différente de voir le travail et sa vie dans le travail. Voilà le Remix Coworking tel que nous l'avons imaginé avec mon associée, et créé en janvier 2013.

Les coworkers commencèrent à arriver. Des startupers, seuls ou à plusieurs, autodidactes ou sur-diplômés, des femmes entrepreneures, des jeunes artistes, des anciens employés de grandes entreprises qui ne se sentaient pas en adéquation avec "la firme", des jeunes (que certains appellent les "Y"), des très jeunes (que certains appellent les "Z"), des seniors en reconversion, des freelances, des coworkers qui cumulent 2, 3 ou 4 métiers, d'autres qui ont changé deux ou trois fois d'activité depuis leur arrivée.

Une fois installés au Remix, toutes ces soit-disant catégories disparaissent et les frontières supposées s'estompent. Il y a simplement des coworkers, qui laissent apparaître des traits, une vision et des usages communs. Bref, une culture. Celle de celles et ceux que nous avons décidé d'appeler : "Les nouveaux travailleurs".

​L'émergence d'une nouvelle culture

Voici quelques traits marquants de cette culture :

- Le blurring : La propension à mélanger vie privée et professionnelle.

- L'incertitude joyeuse : La faculté à évoluer avec panache et positivité dans un environnement chaotique et sans visibilité.

- Le slashing : Effectuer plusieurs métiers successivement ou simultanément qu'il faut comprendre comme la capacité de réinventer dynamiquement sa vie (par nécessité et parfois par envie)

- Le lien : Envisager l'économie par le lien, la bienveillance, le partage, le collectif, la valorisation du savoir et des bonnes pratiques (notamment par contraste avec l'époque de l'individualisme roi).

- L'agilité : Il s'agit de la mise en conformité de la vision avec l'exécution. ​​Les nouveaux travailleurs se réapproprient leur capacité à imaginer et réaliser leurs projets hors de tout cadre oppressant ou contraignant. À leur rythme, avec leur style.

- L'authenticité : L'avènement des diversités, dans les sphères personnelles et professionnelles sont des facettes d'une valeur émergente beaucoup plus large : l'authenticité. Les gens souhaitent être reconnus tels qu'ils sont et se détachent de plus en plus vite de toutes les postures et figures sociales imposées par le monde d'avant.

- Le test & learn, ou lean : Nous tentons des choses, nous plantons, nous améliorons, recommençons. Voilà ce qu'est en deux mots le lean. En d'autres termes, nous nous sommes appropriés le concept d'échec pour l'intégrer dans notre démarche positive de progrès. Cet échec qui pétrifie le monde d'avant, nous l'avons digéré.

- Le slow business : Désormais, la confiance est le prérequis pour travailler avec quelqu'un. Il s'agit de prendre le temps de créer les conditions d'une belle collaboration, sans précipitation. Le fournisseur ou partenaire n'est pas seulement là pour servir un projet, il y participe et l'expérience devient collective.​

- L'accomplissement : Les nouveaux travailleurs n'ont pas la réussite financière comme priorité numéro un. Ils veulent pouvoir dire chaque jour : "Voilà ce que j'ai fait d'extraordinaire aujourd'hui". Bref, le chemin compte désormais autant que la destination.

​Le monde d'après est en réalité le monde d'aujourd'hui

Ainsi, les nouveaux travailleurs regroupent un vaste ensemble de sous-cultures et de sous-catégories et fédèrent les acteurs du changement, éparpillés auparavant, en train de se réunir désormais. Ils sont des millions. En référence à la fameuse fracture sociétale, le "Monde d'après" existe, il est déjà à l'oeuvre, il est puissant et pour une partie de nos sociétés, c'est en réalité déjà le monde d'aujourd'hui.

Anthony Gutman.

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Qui sont les "nouveaux travailleurs" ? Neuf caractéristiques d'une culture émergente

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Bâtir une communauté, assise sur un socle de valeurs et mue par une énergie authentique, humble, et totalement axée sur une façon différente de voir le travail et sa vie dans le travail. Voilà le Remix Coworking tel que nous l'avons imaginé avec mon associée, et créé en janvier 2013.

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Pour impulser l’innovation, les leaders doivent innover dans le management

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Pour impulser l’innovation, les leaders doivent innover dans le management

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Impression 4D, deep learning, Big data... L'innovation s'accélère de manière exponentielle, que ce soit pour les softwares ou les hardwares. Au point que le cycle de vie des entreprises se raccourcit très rapidement. Comment les organisations peuvent-elles s'adapter à ce rythme croissant de l'innovation ?

Des secteurs très installés subissent actuellement des changements radicaux de business model, maintenant ou dans les années à venir. Spécialiste en innovation chez Orange Luc Bretones est en prise directe avec ces bouleversements, qui ont des répercussions grandissantes sur les structures mêmes des entreprises.

Dans ce contexte, comment les organisations peuvent-elle alors s'adapter à ces innovations permanentes ? Comment faire vivre les modèles d'organisation traditionnelle et les start-up dans la même entreprise ? Comment mettre en place les modèles de demain avec les employés d'aujourd'hui ?

Autant de questions auxquelles le Directeur du Technocentre Orange et d'Orange Vallée a répondu le 1 er juin 2016 à l'occasion des Matinales de la Transformation organisées par ManpowerGroup Solutions, en partenariat avec Digital Society Forum et le Figaro Economie.

" Le changement doit d'abord venir d'en haut ! "

C'est ce qu'a expliqué Luc Bretones, en prenant l'exemple d'Hello 4, le keynote innovation de Stéphane Richard, PDG d'Orange. Chaque année, pendant une heure, ce dernier présente les innovations du groupe. Cet investissement fort et symbolique du leader entraîne toute l'entreprise avec lui vers l'innovation. " C'est une prise de risque considérable pour un patron d'entreprise, qui est devenu un cas d'école. " affirme Luc Bretones.

Une prise de risque sans équivalent qui fait écho à l'analyse d'Alain Roumilhac, Président de ManpowerGroup France, dans une tribune récente :

Les leaders ne doivent plus " surveiller les autres ", ils doivent faire figure de modèles pour eux : à partir du moment où vos leaders admettent l'échec et l'erreur, tout le monde dans l'entreprise en sera capable. C'est une question de survie pour l'entreprise, car aucune innovation n'est possible sans prise de risque.

Mais pour insuffler ce changement, les leaders doivent avoir des convictions très fortes. Luc Bretones explique ainsi que " si vous devez réinventer votre business model tous les 10 ans comme c'est le cas chez Orange, c'est en effet un défi de taille ". Un challenge parfois difficile à relever, car les dirigeants de grandes entreprises ont trop tendance à regarder ce qui s'est fait avant pour prévoir le futur... alors que les disruptions en cours échappent justement aux cadres du passé !

" Si vous laissez aux collaborateurs la possibilité de décider, ils prennent de meilleures décisions que les managers car ils sont au cœur du projet. "

" Comment faire pour favoriser l'empowerment des collaborateurs ? " est la question que doivent se poser les DRH, mais aussi l'ensemble du top management, selon Luc Bretones. " Dans les grandes entreprises, je suis surpris du nombre de barreurs versus le nombre de rameurs. Il me semble essentiel de remettre ces rameurs sur le podium " ajoute-t-il.

Pour ce faire, au sein du Technocentre, l'ensemble du personnel est formé au lean start-up. Le but : apprendre à gérer de A à Z un projet avec les compétences strictement nécessaires à sa mise en œuvre, avec un budget et un délai très négociés. Il s'agit de mettre en commun les compétences pour ne pas travailler en silos. Les responsables du projet sont les gens qui en sont en charge, et non les managers. Un bouleversement hiérarchique stratégique selon Luc Bretones :

Si vous laissez aux collaborateurs la possibilité de décider, ils prennent de meilleures décisions que les managers car ils sont au cœur du projet.

L'enthousiasme au travail des collaborateurs est également sans commune mesure avec ce qu'on peut observer dans des structures au management traditionnel, ajoute le directeur du Technocentre Orange.

" Le lean start-up est basé sur l'itération et le prototypage, et centré sur le client " poursuit-il. " Ce qui peut être très perturbant dans une culture cartésienne comme la nôtre, où l'on préfère d'abord établir un cahier des charges parfait avant de se lancer. " Une méthode qui n'est plus adaptée au rythme accéléré de l'innovation actuellement, qui conduit à la mise sur le marché de produits dépassés, un problème qui remonte à l'organisation même de l'entreprise, comme l'a rappelé Sébastien Van Dyk, Directeur Général de ManpowerGroup Solutions :

" Ce que l'on voit aujourd'hui, c'est que les organisations matricielles, transversales, qui ont été mises en place dans les entreprises ne correspondent plus à la réalité. "

Deuxième piste pour favoriser le développement de l'innovation et une culture d'entreprise agile : apprendre aux collaborateurs l'art du pitch. Le but : exprimer en 10 minutes un business case complet. S'il n'est pas compréhensible, il y a probablement un problème et il est nécessaire de revoir le concept. Le Technocentre d'Orange a même un espace dédié pour que les collaborateurs en charge de l'innovation viennent pitcher leurs idées, l'Anticipation Product Board.

L'open innovation, ou comment faire cohabiter anciens et nouveaux modèles d'entreprises

Autre axe essentiel pour faciliter la transformation digitale des entreprises, l'open innovation doit être une démarche sincère et ouverte, selon Luc Bretones :

Dans l'émission Hello Start-up, nous faisons la promotion d'une start-up différente chaque semaine, même si elle pourrait concurrencer Orange. La volonté d'aider ces jeunes pousses à se développer doit-être sincère.

Pour Orange, l'open innovation se traduit notamment avec ses 10 Orange Fab dans le monde. Des accélérateurs de start-up qui réunissent 2 promotions par an, travaillant sur des thèmes définis par Orange. Une bonne manière pour les start-up d'accélérer sur les phases logistiques, de tests-clients ou de marketing en profitant de ressources normalement inaccessibles pour elles. Pour Luc Bretones, c'est un accompagnement que les grands groupes devraient systématiquement proposer :

.@bretones "Les grands groupes doivent aider les petites sociétés très innovantes à accélérer" #matinaletransfo

- ManpowerGroup France (@ManpowerGroupFR) 1 juin 2016

En effet, selon lui " les transformations du numérique offrent beaucoup plus d'opportunités que de menaces pour les entreprises. " Et travailler directement avec des start-up innovantes permet de ne pas rater ces opportunités.

Une philosophie de l'open innovation qui se retrouve également avec l'Orange Vallée, conçue comme une entité au sein du groupe pour disrupter et travailler en prise directe avec les start-up. Pour que ces disruptions puissent être généralisées dans l'entreprise, elles sont ensuite testées auprès du Technocentre, qui a des antennes d'Abidjan à Tokyo en passant par San Francisco.

Une disruption qui fonctionne doit pouvoir être généralisé dans les canaux habituels d'une entreprise @bretones #matinaletransfo

- Eloi (@eloichoplin) 1 juin 2016

Une méthode efficace pour faire cohabiter ancien et nouveau modèle d'entreprise, en favorisant ainsi une transition plus douce et en développant l'employabilité des collaborateurs. Cependant, conclut Luc Bretones, " Le plus important n'est pas la technologie, mais la capacité des collaborateurs à favoriser cette transformation à tous les niveaux ".

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"Pour impulser l'innovation, les leaders doivent innover dans le management"

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Impression 4D, deep learning, Big data... L'innovation s'accélère de manière exponentielle, que ce soit pour les softwares ou les hardwares. Au point que le cycle de vie des entreprises se ... Cet article vous a intéressé ? Partagez-le ! Inscrivez-vous à la newsletter

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Santé et sécurité au travail, dialogue social, management

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Chacun peut en faire l'expérience tous les jours : la nature des effets des outils numériques et de leurs usages sur les conditions de travail est ambivalente.

Si elle constitue un enjeu incontournable de modernisation des entreprises en ce qu'elle recèle a priori un fort potentiel d'innovation, de productivité et de performance, la transformation numérique du travail peut aussi générer son lot de problèmes, d'autant plus réels qu'ils sont difficiles à identifier, à mesurer et donc résoudre: intensification et densification du travail, surcharge informative, renforcement du contrôle de l'activité, contraintes excessives de réactivité, brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle, ou encore désintégration des collectifs de travail, individualisation du travail et désincarnation du management.

Toutefois, si cette transformation numérique du travail s'inscrit dans un processus collectif de régulation elle peut aussi offrir aux salariés plus de flexibilité, d'autonomie et de coopération. En " abolissant " les distances ou en facilitant les passages d'un monde à l'autre (entre les entreprises, entre les services, les équipes, entre les salariés et leur domicile) elle permet également d'envisager des modes d'organisation plus souples, potentiellement propices à une meilleure qualité de vie des salariés.

Des enjeux de santé et sécurité au travail

Le déploiement des outils et des environnements numériques de travail sont en partie liés au développement de stratégies gestionnaires et d'outils managériaux visant à rationaliser le travail pour accroître la performance des entreprises.

Ces outils peuvent à la fois accélérer, modifier et perturber les rythmes de travail, faire évoluer et/ou accroître la charge de travail, ou encore la complexifier ou la simplifier, par ajout ou transformation de contraintes et surcharge d'informations. Et même s'il existe une certaine variabilité selon les secteurs, les entreprises, les métiers, etc. la tendance est clairement à l'extension de l'empire des technologies numériques sur les environnements de travail et aucune filière ne semble devoir être épargnée. Les travaux réalisés sur l'hyper-rationalisation du travail doivent nous conduire à prendre garde aux formes de " travail intenable " qui peuvent s'y déployer, tant l'intensité du travail que nécessite la fabrique du compromis entre les standards qualité et l'exigence de flexibilité peut s'avérer redoutable sur le plan de la construction de la santé au travail et de l'employabilité.

D'autant, qu'à cette intensification du travail s'adjoint une densification de la charge de travail résultant des pratiques de reporting d'activité et de traçabilité des process produit/métier qui paradoxalement conduisent à perturber le travail et à le rendre invisible, en le détachant de ses conditions de réalisation par sa mise en indicateurs. Avec des marges de manœuvre et des capacités d'apprentissage, d'initiative et de reconnaissance réduites, au delà des possibles troubles musculosquelettiques pour certains postes de travail qui ne peuvent pas être délestés de leur pénibilité par l'automatisation, la transition numérique peut engager un nouveau cycle où la problématique étendue de l'épuisement professionnel et des risques psychosociaux risque fort de gagner du terrain si des processus de régulation sociale ne sont pas efficacement mis en oeuvre.

Dialogue social

Mais des processus de conception orientés usages qui intègrent en amont ces préoccupations, et qui permettent de revisiter les processus de décision et d'animer utilement le dialogue social dans les entreprises, les branches et les territoires émergent et peuvent être soutenues par des méthodes collaboratives et appuyées par des technologies de simulation dont on peut espérer le déploiement à travers les usines du futur par exemple.

Elles pourraient ainsi servir d'appui pour encadrer, nourrir et outiller des controverses sur la qualité du travail et les schémas d'organisation impactés par des projets d'investissement, et constituer du même coup un levier puissant pour réguler l'incertitude générée, développer une culture à la fois critique et constructive de l'usage des technologies, des conditions de travail et des modes d'organisation associés, et ainsi améliorer la construction de diagnostics partagés sur les besoins et les enjeux d'investissement. A l'ère du numérique, la musette du travailleur, de l'entrepreneur ou du syndicaliste ne peut pas être simplement remplie d'outils techniques. Elle doit aussi faire de la place aux instruments culturels et aux médiations sociales.

Culture managériale

C'est un autre aspect de la transformation numérique du travail : les pratiques de travail qui se développent autour des outils numériques mettent sous tension les modèles d'affaires mais aussi la structure classique, pyramidale, de l'entreprise. En favorisant une communication transversale entre les salariés, les messageries, réseaux sociaux, communautés de pratiques ouvrent des horizons possibles pour le travail collaboratif et l'intelligence collective.

Mais ces modes de travail bousculent également les groupes professionnels, déstructurent les cadres organisationnels classiques et la nature et la qualité des relations de travail qui s'y déploient, générant des tensions autour des enjeux d'autonomie et de contrôle, d'engagement et de reconnaissance de la contribution des travailleurs (quels que soient leurs statuts). Les relations hiérarchiques peuvent s'en trouver transformées et le management contraint de reconsidérer sa posture et ses pratiques. La stratégie managériale tient donc une place décisive et joue un rôle déterminant dans qualité de la transformation numérique du travail. Pour un nombre limité d'entreprises novatrices qui savent aujourd'hui prendre appui sur les potentialités du numérique dans une logique de régulation sociale, combien d'autres peinent à reconsidérer leur manière d'organiser le travail ?

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Chacun peut en faire l'expérience tous les jours : la nature des effets des outils numériques et de leurs usages sur les conditions de travail est ambivalente.

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Nouvelles organisations, nouveaux plans de vol

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Quels leviers pour les entreprises face à leurs enjeux de transformation ?

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L’entreprise a tout intérêt à favoriser le travail nomade

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L’entreprise a tout intérêt à favoriser le travail nomade

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Amené par les jeunes générations, le " nomadisme " ou travail mobile a peu à peu impacté les entreprises, qui se voient aujourd'hui contraintes de s'adapter en termes de management comme d'aménagement des espaces de travail. Si les directions des grandes entreprises semblent plutôt prêtes à s'investir pour favoriser la mobilité de leurs employés, les middle managers font de la résistance. Pourtant les enjeux sont grands, et l'entreprise a tout intérêt à favoriser le travail nomade. Explications en infographie et avec Flore Pradère, Responsable Recherche Corporate chez JLL France, société spécialisée dans le conseil en immobilier d'entreprise.

" Les trois quarts des cadres disent travailler en dehors de leur bureau "

Qu'est-ce que le nomadisme ?

Le nomadisme fait instantanément penser à la notion de télétravail, qui n'est en fait que la partie émergée de l'iceberg, ne concernant qu'un nombre encore restreint d'entreprises. Le nomadisme comprend également le travail mobile, pratiqué quant à lui par de nombreuses entreprises et leurs collaborateurs aujourd'hui.
En matière de télétravail, il y a d'abord le télétravail " officiel ", faisant l'objet d'un accord d'entreprise ou d'un avenant au contrat de travail. Il concerne 10% à 15% des salariés français et correspond à au moins une journée de 8 heures travaillée dans le mois au domicile.Il y a également le " télétravail gris ", qui lui est plutôt un arrangement informel avec le manager pour que son collaborateur puisse travailler quelques heures ou quelques jours par mois à son domicile.

Ainsi, les trois quarts des cadres disent travailler en dehors de leur bureau. C'est cela le travail mobile : il est spontané, dispersé et ses contours sont beaucoup plus flous.
Le travail mobile a également lieu dans l'entreprise. Il correspond alors à toutes les situations de travail ayant lieu ailleurs qu'au poste habituel de travail du salarié : en salle de réunion, dans des salles collaboratives, à la cafeteria... C'est en général encouragé par l'entreprise qui a prévu ces différents espaces pour cela. En dehors des locaux de l'entreprise, le travail mobile ne se limite pas au télétravail à domicile : il comprend aussi le travail dans les transports et dans les tiers-lieux - c'est-à-dire les lieux de travail alternatifs à l'entreprise et au domicile.

Quelles sont les implications pratiques et juridiques pour les entreprises ?

Si les entreprises ne font rien, les salariés eux avancent. Avec le BYOD (Bring Your Own Device) notamment : lorsque les collaborateurs ne sont pas satisfaits des outils que leur propose leur entreprise, ils utilisent leurs propres outils afin de pouvoir travailler d'une manière beaucoup plus nomade, ce que ne leur permettraient pas les outils " officiels " fournis par l'employeur.
Le risque de ne pas encadrer ce genre de pratiques est de perdre la main sur les questions de sécurité ou de confidentialité. Certaines entreprises ont anticipé ce phénomène en dotant leurs salariés de moyens performants pour qu'ils n'aient pas à recourir à leurs propres outils. C'est un choix d'investissement mais cela permet de mieux gérer le flux d'informations qui circule.

" L'environnement de travail doit répondre aux différents besoins des collaborateurs dans l'ensemble des situations de travail et de vie qui rythment leurs journées "

Les espaces de travail sont eux-aussi des outils qui permettent un meilleur encadrement du travail nomade. Il s'agit tout simplement de proposer aux collaborateurs les espaces les plus adéquats à leur travail, en prenant en considération le fait que travailler toute la journée en open space n'est pas forcément la manière la plus efficace de travailler. L'entreprise doit prendre conscience du fait que les besoins des collaborateurs varient au fil de leur journée : il y a des moments où les employés ont besoin de concentration, d'autres où ils ont besoin de travailler à plusieurs, ou d'exécuter certaines tâches précises... L'environnement de travail doit répondre à ces différents besoins. Or nous constatons que dans des bureaux toujours plus ouverts et partagés, la capacité de concentration reste limitée. Il faut donc, aux côtés de ces postes de travail, imaginer d'autres espaces.

Les salariés semblent prêts à travailler de manière nomade mais les dirigeants sont-ils vraiment prêts à lâcher du lest ? Comment faire pour que cela change ?

Il y a des réticences des deux côtés à vrai dire : du côté des collaborateurs comme des managers. Mais les freins se situent principalement au niveau managérial, notamment au niveau du middle management. La direction des entreprises est en général favorable au travail mobile alors que les managers ont plus souvent le sentiment de perdre leurs équipes, de ne plus avoir le contrôle sur le temps de présence, sur la productivité, parce qu'ils ne voient plus leurs collaborateurs. Les salariés ont donc quant à eux le sentiment que s'ils ne sont pas physiquement à leur poste de travail, leur manager va considérer qu'ils ne travaillent pas.

Ceci dit, on voit peu à peu apparaître un management par objectifs - par opposition au management par le temps de présence. C'est un management long à mettre en place et la plupart des entreprises en est encore loin. Mais en tant qu'expert de l'immobilier d'entreprise, nous constatons aujourd'hui que les entreprises nous font de plus en plus systématiquement la demande d'espaces plus ouverts, collaboratifs, favorisant la proximité, l'ouverture, la convivialité. La révolution est donc en marche...

Existe-t-il des entreprises exemplaires en termes de travail nomade ?

Les pays d'Europe du Nord sont très avancés sur ces questions (Pays-Bas, Suède...). La culture managériale - plus horizontale, plus collaborative, reposant davantage sur la confiance - y est propice et elle s'est tout simplement traduite sur les plans physique et spatial. En France, certaines entreprises font figure d'exemple en la matière.
Je pense au site Evergreen du groupe Crédit Agricole à Montrouge. Le déménagement dans ces nouveaux locaux ultra-modernes n'était pas une décision immobilière mais bien managériale : le choix de Montrouge plutôt que La Défense, le choix d'un campus très " horizontal " plutôt que celui d'une tour verticale " symbole de puissance "... Tout cela a opéré une véritable révolution de l'espace de travail, plus ouvert, horizontal... 50% de l'espace est d'ailleurs collaboratif, ce qui favorise la proximité entre managers et salariés. Tous les collaborateurs ont été dotés d'outils portables, et peuvent ainsi travailler dans tous les espaces du campus ils peuvent travailler dehors, à la cafeteria... Cette expérimentation a été lancée il y a trois ans et le Crédit Agricole était précurseur.

" Equipement technologique et mode de management sont ainsi les deux clefs du nomadisme "

De la même façon, ce qui joue en la faveur des entreprises réputées pour leurs locaux ultra-modernes et ultra-collaboratifs comme Google, Twitter, Facebook, c'est l'équipement technologique, qui permet le travail nomade. Ces sociétés fonctionnement également avec un management par objectifs. Les salariés sont évalués sur les résultats. Equipement technologique et mode de management sont ainsi les deux clefs du nomadisme.

Quel est l'intérêt de favoriser le nomadisme pour l'entreprise ?

Il représente beaucoup d'atouts : c'est un moyen d'attirer et de retenir les talents qui recherchent de plus en plus de flexibilité dans le travail, c'est également un moyen de créer de l'émulation en favorisant les rencontres et le travail collaboratif entre les différentes équipes et ainsi d'amener plus de créativité.
Les salariés ont de nouvelles attentes et attendent de l'entreprise qu'elle y réponde : plus de liberté, notamment pour concilier leurs impératifs privés pendant leur journée de travail, des horaires plus flexibles...
Au final, en mettant en place un management favorisant le nomadisme, l'entreprise y trouve toujours son intérêt : la gestion du temps est plus souple car même si les salariés peuvent quitter le travail plutôt, ils sont joignables sur de larges horaires, même une fois rentrés chez eux !
> Retrouvez ICI l'étude sur le Travail Nomade réalisée par JLL, conseil en immobilier d'entreprise.

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" L'entreprise a tout intérêt à favoriser le travail nomade "

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Amené par les jeunes générations, le " nomadisme " ou travail mobile a peu à peu impacté les entreprises, qui se voient aujourd'hui contraintes de s'adapter en termes de management comme d'aménagement des espaces de travail. Si les directions des grandes entreprises semblent plutôt prêtes à s'investir pour favoriser la mobilité de leurs employés, les middle managers [...]

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Les 7 lois d'Olivier Zara

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Qu'est-ce qu'un manager digital ? Quels sont les principes à suivre pour manager avec les outils numériques ? Est-ce que le digital redéfinit le rôle du manager ? A l'occasion de la sortie de son livre " le manager digital ", Olivier Zara, expert du management de l'intelligence collective et des médias sociaux, nous apporte la vision de cette évolution à travers 7 lois du management digital.

J'ai eu le plaisir de contribuer au premier livre d'Olivier Zara, " le management de l'intelligence collective " et à son dernier ouvrage " le manager digital ", Olivier approfondit depuis longtemps les liens entre mangement et technologies. Il nous propose ici et dans ce dernier ouvrage, de cerner le rôle, les principes et les compétences de ce " manager digital ".

Qu'est-ce qu'un manager digital ?

Le management digital est un processus de management face à face individuel ou collectif dans lequel on injecte des technologies pour être plus efficace collectivement. En fait, on devrait donc parler de management multicanal ou mixte management ( Blended Management).

Un manager digital est un manager qui maîtrise à la fois les technologies de type RSE et les techniques de management digital dans le but d'accroitre la performance de son équipe et donc l'efficacité collective de toute l'organisation.

L'objectif ultime du numérique dans l'environnement de travail et dans les techniques de management est de créer de la valeur ajoutée pour le business (production, ventes...).

Quels sont les principes à suivre pour manager à l'heure du digital ?

Il y a des principes, des règles que l'on peut formuler à travers 7 lois du management digital :

1. Distinguer les outils informatifs (transactionnels 1.0) et interactifs (relationnels 2.0) en fonction de l'objectif à atteindre (simple, compliqué ou complexe).
Dans le premier cas, la transaction, il y a un transfert d'un contenu d'un point A vers un point B : comme par exemple s'échanger des contenus via e-mail, ou sur une base documentaire ; bref, l'Intranet 1.0. Un outil relationnel va favoriser les interactions humaines, pour co-créer un NOUVEAU contenu, co-construire de nouvelles idées. Là, le réseau social.

2. Bien choisir son espace: réel ou digital. Il y a des idées, des opinions qui ne sortent que dans le réel et d'autres qui ne sortent que dans le digital. Tout dépend de la nature de l'information d'où l'importance d'un management multicanal (blended). Nous pouvons dire quelque chose dans un forum de discussion que nous n'oserions pas dire dans une réunion face à face. Mais, il y a aussi des choses qu'on n'osera dire que dans une réunion ou un entretien !

3. Ce qui n'existe pas dans le réel n'existe pas dans le virtuel: on ne devient pas un bon manager dans le virtuel si on est mauvais dans le réel. De même, si la co-construction entre membres d'une équipe n'existe pas dans le réel, elle n'existera pas non plus dans le virtuel.

4. Faire preuve de bon sens numérique managérial: ce n'est pas parce qu'on peut techniquement le faire qu'on doit le faire. Les outils ne posent pas de limites, c'est à l'utilisateur de définir lui-même les limites de l'usage au service du management.

5. Un logiciel ne manage pas à la place du manager. Le management digital, ce n'est pas " moins " de management, mais manager mieux et autrement. Les outils doivent s'intégrer dans des processus que le manager doit créer, adapter et/ou suivre afin, en particulier, de contribuer à l'articulation du digital et du face à face, des temps de production et des temps de réflexion (créativité, innovation & résolution de problème).

6. Les comportements inappropriés dans le réel le sont aussi dans le digital.

7. Le digital impacte les modes de fonctionnement et d'organisation. On doit accepter cette évolution qui nécessite une mise en cohérence et une articulation entre le travail digital et le travail en face à face.

Est-ce que le digital redéfinit le rôle du manager ?

Le nouveau rôle du manager implique de relever des défis et d'appréhender plusieurs paradoxes :

Entre la culture de l'entreprise (moderne ou traditionnelle) et la culture que portent ces technologies (partage, écoute, co-construction, co-création, intelligence collective),

Entre le besoin de contrôle (managers) et le besoin d'autonomie (collaborateurs) dans un environnement digital très ouvert et transparent,

Entre les actions face à face et celles dans le digital,

Entre le savoir-faire (compétences) et le savoir-être (postures).

Quels sont les outils de prédilection du manager digital ?

Dans la phase de démarrage, le manager digital doit lancer son équipe avec 2 ou 3 outils très simples en particulier le microblogging (mise à jour de statuts). Il s'agit d'instaurer un rituel sur une action simple : la communication managériale. Avec le digital, on peut décentraliser et co-responsabiliser tous les membres de l'équipe : tout le monde est responsable d'informer sur la vie de l'équipe ou de l'entreprise. Le manager n'est plus un goulot d'étranglement et on n'est plus obligé d'attendre la réunion du lundi matin pour savoir ce qui se passe !

Parce qu'on lit plus vite qu'on ne parle, on peut ainsi instaurer des " Lean Meeting " dans lesquels il est interdit d'informer dans les réunions face à face. L'information au sens de " one to many " se fait obligatoirement dans le digital. C'est une révolution par rapport aux habitudes de travail, mais les managers voient dans cette nouvelle pratique un ROI immédiat : moins de réunions, moins longues et le face à face reste pour les sujets où le présentiel est indispensable.

Une fois l'équipe lancée dans le digital, il n'y a plus d'outils de prédilection, mais une capacité à choisir le bon outil et en faire le bon usage managérial pour un objectif particulier. Difficile si on ne forme les managers que sur le bon outil en laissant de côté le bon usage managérial.
Retrouvez ici le livre " le manager digital "
Pour aller plus loin :
Formation : Responsable Digital (cycle certifiant)

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7 lois du management digital | Le blog de la Communication digitale

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Qu'est-ce qu'un manager digital ? Quels sont les principes à suivre pour manager avec les outils numériques ? Est-ce que le digital redéfinit le rôle du manager ? A l'occasion de la sortie de son livre " le manager digital ", Olivier Zara, expert du management de l'intelligence collective et des médias sociaux, nous apporte la vision de cette évolution à travers 7 lois du management digital.

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Droit à la déconnexion des salariés : quelle est la bonne "appli" pour les entreprises ?

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Droit à la déconnexion des salariés : quelle est la bonne "appli" pour les entreprises ?

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Toujours au téléphone.. Est-il pour autant hors la loi ? © Zoran Milich / Reuters

Connectés 24 heures sur 24, hyper réactifs. Telle est l'image qu'ont certains sur les salariés dits autonomes - le plus souvent les cadres - qui utilisent les outils numériques de connexion à distance. La réalité est plus complexe.

Il va de soi que l'émergence des smartphones ou des ordinateurs portables dans le monde professionnel a eu un impact non négligeable sur l'organisation du travail et sur l'équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Parfois négatif mais bien souvent positif contrairement à l'image d'Epinal. L'utilisation des outils numériques de connexion à distance, notamment dans le cadre du télétravail, permet au salarié une plus grande latitude dans l'organisation de son temps de travail et aussi de concilier plus harmonieusement ses impératifs professionnels et personnels.

Mais parallèlement à cela, grâce ou à cause de ces nouveaux " outils de travail", les clients, les supérieurs hiérarchiques voire les collègues du salarié attendent de lui une plus grande réactivité qu'auparavant. Pour ne pas perdre un contrat ou la confiance de son entreprise, le salarié peut se sentir contraint de répondre à toute demande, même non urgente, à n'importe quelle heure du jour ou de la nuit afin notamment de tenir compte de l'éventuel décalage horaire avec ses interlocuteurs.

La difficile mesure de la charge psychologique du travail

Contrairement à la charge physique du salarié, la charge psychologique n'était jusqu'à présent pas prise en compte par notre droit. Pour la simple et bonne raison qu'elle est impossible à quantifier. La question se posait donc de savoir comment concilier intérêts économiques de la Société et impératifs de santé du salarié.

L'émergence d'un droit à la déconnexion est apparue dans le sillage de la jurisprudence de la Chambre sociale de la Cour de cassation qui a invalidé de nombreux accords collectifs portant sur le mécanisme du " forfait-jours " au motif qu'ils ne garantissaient pas suffisamment le respect du droit à la santé du salarié. La branche des bureaux d'études " Syntec " a été une des premières à réagir via l'avenant du 1 er avril 2014 à l'accord de réduction du temps de travail en prévoyant explicitement le droit à la déconnexion des salariés de la branche soumis au forfait-jours.

Une loi pas très contraignante

Suivant en partie certaines des préconisations émises par Bruno Mettling, Responsable d'Orange, auteur du rapport sur la " transformation numérique et vie au travail" remis le 15 septembre 2015 à Madame le Ministre du Travail, la loi Travail du 8 août 2016 a consacré ce droit à la déconnexion via deux mesures :

- A compter du 1er janvier 2017, dans les entreprises ayant au moins un délégué syndical, le sujet du droit à la déconnexion devra être abordé dans le cadre de la négociation annuelle sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail.

Plus précisément, les partenaires sociaux devront négocier sur les modalités de plein exercice du droit à la déconnexion du salarié et la mise en place de dispositifs de régulation de l'utilisation des outils numériques afin d'assurer à ce dernier le respect de ses temps de repos et de congé ainsi que de sa vie familiale.

A défaut d'accord, l'employeur devra établir une charte soumise à l'avis préalable du Comité d'Entreprise (CE) qui devra définir les modalités d'exercice du droit à la déconnexion et prévoir la mise en œuvre d'actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques à destination des salariés et du management.

- Les accords collectifs conclus après le 10 août 2016 autorisant le recours au forfait-jours devront préciser les modalités par lesquelles les salariés concernés pourront exercer leur droit à la déconnexion.

A défaut, ces modalités devront soit être déterminées par le biais de la charte évoquée ci-dessous dans les entreprises d'au moins 50 salariés soit être définies unilatéralement par l'employeur et portées à la connaissance des salariés.

Un texte à la portée limitée

Deux observations principales peuvent être formulées sur cette consécration du droit à la déconnexion :

- Tout d'abord, le législateur n'a pas souhaité imposer à tous les employeurs de devoir réglementer dans leur entreprise le droit à la déconnexion des salariés.

Seules les entreprises employant des salariés soumis au forfait-jours ou employant au moins 50 salariés seront " contraintes" de prendre à bras-le-corps cette problématique. Les entreprises employant moins de 50 salariés ou ne recourant pas au forfait-jours ne sont donc pas concernées par ce droit. Compte tenu du tissu économique français, bon nombre de salariés ne pourront donc pas se fonder sur le droit à la déconnexion évoqué par le Code du Travail.

Toutefois, on ne peut pas exclure que les Tribunaux ne consacrent pas un principe général de droit à la déconnexion dont bénéficieraient l'ensemble des salariés.

- Ensuite, le droit à la déconnexion prévu à ce stade par le Code du Travail est -loin s'en faut- d'être contraignant.

Aucune sanction spécifique n'est, en effet, associée au non-respect du droit à la déconnexion. Sans doute que l'absence de consultation du CE sur la charte pourrait s'analyser en un délit d'entrave passible d'amendes ou que les entreprises pourraient être condamnées à verser des dommages-intérêts aux salariés en l'absence de mesures prises à condition de démontrer l'existence d'un préjudice.

Le législateur semble plutôt inciter les entreprises à négocier en interne les modalités pratiques par lesquelles elles pourront concilier les exigences économiques avec le besoin de protection de la santé de leurs salariés et, en conséquence, à réfléchir sur l'organisation du travail notamment en équipe via le suivi de formations à destination de l'ensemble des acteurs de l'entreprise.

La balle dans le camp des partenaires sociaux

Pour savoir si les partenaires sociaux vont se montrer créatifs en matière de modalités pratiques de l'exercice du droit à la déconnexion, il conviendra de suivre attentivement le résultat en 2017 des premières négociations sur le sujet. Selon le domaine d'activité, la philosophie interne, les entreprises vont devoir rivaliser d'ingéniosité pour rendre effectif ce droit sans remettre en cause leur " business model".

Les entreprises vont-elles comme Volkswagen décréter un système de veille des serveurs smartphones entre 18h15 et 7h du matin ou prévoir comme Daimler Benz en 2014 de permettre au salarié d'enregistrer une réponse automatique redirigeant son interlocuteur vers des contacts disponibles voire l'inviter à réexpédier le message au retour de son interlocuteur ? Si les entreprises ne jouent pas le jeu, il est à craindre que le législateur ne se sente tenu de prendre, dans le futur, des dispositions beaucoup plus contraignantes. A suivre...

Séverine Martel, avocate associée et Fernando Lima Teixeira, collaborateur du cabinet Reed Smith

Les avis d'experts et points de vue sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction.

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Droit à la déconnexion des salariés : quelle est la bonne "appli" pour les entreprises ?

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Mais que vont changer les dispositions prévues dans la Loi El Khomri sur le droit à la déconnexion ? Si le texte reste très ouvert, il donne une possibilité aux partenaires sociaux de trouver des solutions orginales ou innovantes. Sinon le risque est grand de voir le législateur imposer un droit à la déconnexion obligatoire.

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Des espaces de co-working dédiés aux professionnels de l'immobilier

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Des espaces de co-working dédiés aux professionnels de l'immobilier

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Digit RE Group, qui rassemble les réseaux OptimHome, Capifrance, Immobilier Neuf et Refleximmo, annonce la création de centres de coworking spécialisés dans l'immobilier. Des espaces collaboratifs permettant à tous les professionnels de l'immobilier (conseillers immobiliers, promoteurs, architectes, diagnostiqueurs, home stagers, artisans...) de se rencontrer et de travailler ensemble.

Il s'agit pour Digit RE Group de rassembler une communauté de professionnels indépendants du monde de l'immobilier autour d'intérêts communs et de faciliter les synergies. La petite particularité de ces espaces de coworking, c'est qu'ils seront ouverts aux particuliers. Les particuliers pourront venir s'informer sur leur projet immobilier et profiter du regroupement de compétences et d'expertises que ces lieux proposeront. Les deux premiers espaces pilotes ouvriront début 2017 à Lyon et à Paris. À terme, Digit RE Group prévoit des implantations sur tout le territoire. De votre côté, est-ce que vous fréquenteriez des salles de coworking spécialisées dans l'immobilier? Que votre réponse soit oui ou non, dites-nous pourquoi dans les commentaires. 😉

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Digit RE Group annonce ses espaces de coworking dédiés à l'immobilier pour début 2017 - Immobilier 2.0

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Digit RE Group, qui rassemble les réseaux OptimHome, Capifrance, Immobilier Neuf et Refleximmo, annonce la création de centres de coworking spécialisés dans l'immobilier. Des espaces collaboratifs permettant à tous les professionnels de l'immobilier (conseillers immobiliers, promoteurs, architectes, diagnostiqueurs, home stagers, artisans...) de se rencontrer et de travailler ensemble.

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La réalité virtuelle s'invite... au bureau !

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La réalité virtuelle s'invite... au bureau !

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Le manager enfile un casque de réalité virtuelle : il entre dans un univers de synthèse, créé sur ordinateur, mais qui reproduit son environnement quotidien. Il se regarde dans une glace, mais... ne se reconnaît pas. Et pour cause : son "avatar" est une femme ! En regagnant son bureau, l'homme essuie les plaisanteries grivoises d'un collègue masculin. En réunion, ses interlocuteurs ne cessent de lui couper la parole...

Ces divers scénarios sont explorés pour un programme innovant, commandé par le groupe de conseil Accenture à la PME française Manzalab. "Cela fait douze ans qu'on développe des politiques d'égalité homme-femme", explique Céline Laurenceau, conseil en gestion des talents chez Accenture France. Mais ce nouveau projet, qui sera testé en septembre, va plus loin :

"Ce programme en réalité virtuelle est vraiment destiné à vous faire vivre la vie d'un autre, dans le but de développer l'empathie dans le travail."

S'il fonctionne bien, il sera déployé dans le top management, voire élargi à d'autres problématiques, comme le handicap.

Vous pensiez que la réalité virtuelle (RV) était réservée aux ados tueurs de zombies ? Erreur : déjà utilisée par certains praticiens pour soigner les phobies de la foule, de l'avion, ou du métro, cette technologie fait aussi ses premiers pas au bureau ou à l'usine. Car les équipements se démocratisent.

Le plaisir du jeu

Certes, la réalité virtuelle "fixe" (de type Oculus Rift, Sony Playstation VR ou HTC Vive) reste chère, puisqu'elle requiert un casque coûtant entre 400 et 1.000 euros, relié à un ordinateur de bureau de grande puissance. Mais on trouve désormais sur le marché des casques mobiles à moins de 100 euros (Samsung Gear, Homido, 3d VR Box ou Google Cardboard), compatibles avec un simple smartphone. A ne pas confondre avec les programmes en "réalité augmentée" comme Pokémon Go - incrustation d'objets virtuels dans le monde réel - qui eux, ne requièrent même pas de casque.
Pokémon Go expliqué aux plus de 30 ans
Les programmes en RV à 360 degrés doivent certes encore progresser pour éliminer la sensation de mal de mer ressentie par certains usagers. Mais déjà, d'Accenture à EDF, du Crédit Agricole à H&M, d'Orange à l'Association pour la formation professionnelle des adultes (Afpa), un nombre croissant d'entreprises ou d'institutions les expérimentent pour une large gamme d'applications.

Clément Merville

Clément Merville, président et cofondateur de Manzalab, explique sa démarche :

"Nous diffusons du savoir et de la connaissance par le plaisir du jeu. Une transgression en entreprise !"

Cet ancien ingénieur des télécoms, passé par HEC puis l'industrie des jeux vidéo a créé la société en 2010, avec quatre associés. Elle est aujourd'hui, selon l'Idate, l'un des cinq leaders français du serious game ou " jeu sérieux ". Dans ses locaux déjà trop exigus, à deux pas du Louvre, quelque 35 collaborateurs - entassés dans des bureaux en mezzanine - développent une vingtaine de programmes : un petit tiers pour la recherche, le reste pour ses clients. "On est une start-up doublement atypique, s'amuse le boss. Rentable dès le début, on a pu s'autofinancer. Par ailleurs, on n'encourage pas le surtravail : chez nous, tout le monde part à 18 heures."

L'avenir du e-learning

Selon lui, le succès des "serious games" - par opposition au e-learning traditionnel, plus passif - s'explique par leur bonne adéquation aux "quatre piliers fondamentaux de l'apprentissage", identifiés par Stanislas Dehaene, chercheur en neuroscience et professeur au Collège de France. Un, l'attention que les images animées sont capables de captiver et canaliser. Deux, l'engagement actif, puisque ces scénarios demandent à l'apprenant de rester constamment alerte, pour faire des choix. Trois, le retour d'information immédiat : le participant apprend de ses erreurs, et voit ses bonnes réponses récompensées. Ce qui lui permet de corriger instantanément le tir. Quatre, le renforcement : l'usager consolide l'acquis, et acquiert progressivement des automatismes. C'est une phase dans laquelle le sommeil joue un rôle crucial, d'où la nécessité de fractionner dans le temps les séances d'exposition à la RV.

La réalisation "Virtual Lounge" de Manzalab pour Orange (interface de leur chaîne OCS).

"L'immersion en réalité virtuelle est l'avenir de l'apprentissage en ligne, affirme Clément Merville, car plus la situation est réaliste, plus la charge émotionnelle est forte." Les progrès des neurosciences permettent d'ailleurs de valider l'efficacité de la RV. Exemple ? L'étude NeuroVirtual menée pour la Direction générale de l'armement, en collaboration avec le laboratoire des sciences cognitives de Normale Sup Paris. Il s'agit d'un simulateur immersif d'apprentissage de conduite d'hélicoptère (sur Oculus Rift) qui, couplé à un casque d'électro-encéphalogramme, enregistre en temps réel l'activité cérébrale du pilote.

Commentaire de Merville :

"On est maintenant capable de mesurer la charge cognitive, qui est un indicateur du degré de maîtrise d'une notion. On peut donc personnaliser le scénario d'apprentissage, en fonction de ce qui est - ou non - acquis."

Les 3 atouts de la RV

Repérée par le groupe de conseil Accenture, Manzalab a intégré son prestigieux programme d'Open Innovation, avec une présence dans ses labos à Paris, Sophia Antipolis et San Jose. Ce sésame lui ouvre par ailleurs la porte d'un réseau étoffé de clients. "Nos commanditaires sont tous de grands groupes ou organisations, car développer ce type de programmes ne se justifie que s'ils sont déployés sur un nombre important de personnes ", explique Clément Merville.

Céline Laurenceau d'Accenture voit dans la réalité virtuelle trois types d'avantages.

- Un, elle "raccourcit le temps", puisqu'on forme des gens sans les sortir de leur environnement de travail : magasin, usine ou bureau.

- Deux, elle "permet de dupliquer les gestes métier", ce qui est pertinent quand on sait que 80% du temps réel d'apprentissage se fait dans le cadre du travail.

- Trois, "elle développe fortement l'empathie", à travers des expériences vécues.

Peu susceptible de succomber aux phénomènes de mode, l'Afpa plébiscite elle aussi le "serious game" en RV. "Cet outil augmente notre efficacité, tout en respectant nos trois principes pédagogiques fondamentaux : apprendre avec des professionnels, via des mises en situation réelles, et dans le collectif ", explique Christophe Sadok, le directeur de l'innovation.

L'organisme est ainsi en train d'intégrer à ses formations au commerce et à la relation client, un programme de magasin virtuel, où plusieurs stagiaires et un formateur peuvent se retrouver via des avatars :

"Cela ouvre de nombreuses possibilités de scénario, notamment pour développer la bonne attitude face à des situations conflictuelles ou des clients insatisfaits."

EDF, de son côté, teste la réalité virtuelle pour la maintenance de ses centrales nucléaires. " Nous sommes capables de mettre plusieurs personnes, en même temps, dans la même réalité virtuelle, alors qu'elles se trouvent à des endroits géographiquement distants, explique Clément Merville. Elles peuvent se déplacer dans cet univers à 360°, et donner des instructions précises pour préparer une opération." L'un de ses collaborateurs a d'ailleurs créé une nouvelle société Perfect Industry, filiale à 30% de Manzalab dédiée à l'industrie 4.0.

Capture d'écran issue du module de Réalité Virtuelle de Manzalab à plusieurs (POC réalisé pour EDF).

Cette technologie intéresse, enfin, au plus haut point les industries de contenu. En France, les abonnés à la chaîne cinéma d'Orange (OCS) découvriront ainsi, cet automne, une application qui leur permettra de se téléporter virtuellement dans le salon de leurs rêves, pour regarder leurs films via un casque de RV. Il s'agit d'une sorte de "bêta-test" qu'Orange propose à ses abonnés OCS déjà équipés du Samsung Gear et du mobile compatible, ou de la Playstation VR.

La plateforme informatique du futur ?

De fait, de Hollywood à la Silicon Valley, la réalité virtuelle ou augmentée est célébrée comme le nouvel horizon des noces entre l'informatique et l'entertainment. Demain, les jeux vidéo les plus prisés seront en RV, les musées proposeront des expositions entièrement en RV, les producteurs de film concevront des extensions de scénario en RV... Pariant que la réalité virtuelle pourrait devenir "la plateforme informatique du futur ", Mark Zuckerberg de Facebook a misé 2 milliards d'euros sur Oculus, dont le casque Rift sort en France cette semaine. Microsoft, de son côté, peaufine son projet Hololens. Testé avec Volvo et la Nasa notamment, ce casque de réalité augmentée est dès à présent disponible pour les entreprises.
Microsoft veut faire la révolution avec ses Hololens
Quant à la mystérieuse société de programmes immersifs Magic Leap, elle a ouvert un laboratoire à San Francisco avec la filiale IL&M de Disney. Ayant levé des sommes folles auprès de poids lourds comme Google, Morgan Stanley ou Warner Bros, cette start-up est valorisée 3,7 milliards de dollars... avant même d'avoir montré un seul produit ! A cet aulne, Manzalab fait figure de pépite de la French Tech.
Les start-up fleurissent en France... et filent grandir à l'étranger Dominique Nora

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La réalité virtuelle s'invite... au bureau !

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Le manager enfile un casque de réalité virtuelle : il entre dans un univers de synthèse, créé sur ordinateur, mais qui reproduit son environnement quotidien. Il se regarde dans une glace, mais... ne se reconnaît pas. Et pour cause : son "avatar" est une femme !

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Les nouveaux modes de travail à l’ère du digital

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Les nouveaux modes de travail à l’ère du digital

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L'émergence et la démocratisation des nouvelles technologies ont considérablement modifié notre rapport au travail. Ainsi, les années 1990 ont vu le processeur délester les employés de tâches répétitives et l'email, petit à petit supplanter le fax.
Depuis, la numérisation de la vie professionnelle s'est étendue jusque dans les relations entre les individus. Ainsi, la vidéo conférence est aujourd'hui devenue monnaie courante et le télétravail entre doucement dans les habitudes des entreprises.
Accéder à l'information en temps réel, pouvoir se connecter sans contrainte de lieu, de temps ou d'équipements (" any time, any where, any device " ou ATAWAD) permet aux salariés une liberté de mouvement inédite et de nouvelles opportunités de collaboration.
Alors que les lignes bougent, de nouveaux modes d'organisations du travail émergent. Revue des tendances qui d'exception, pourraient devenir la norme demain.
Mobilité et collaboration, pierres angulaires de la digitalisation
La première mutation est d'importance, car elle bouleverse les structures traditionnelles de l'entreprise. La digitalisation des modes de travail met fin au bureau unique au profit de la mobilité et privilégie le travail collaboratif au dépend de l'ancien modèle en silo.

Ainsi, la mobilité s'explique par l'effacement progressif des espaces de travail, qui sont amenés à laisser place aux " styles de travail " afin que chacun puisse adopter un mode de travail compatible avec son style de vie. Les organisations qui jouent le jeu, font le pari que, dans un espace plus stimulant, le salarié sera plus efficace. Une efficacité potentiellement renforcée par le collaboratif, tenant du hasard des rencontres ou finement organisé, mais toujours synonyme de décloisonnement des disciplines et de hauteur de vue.
Ni bureau, ni maison, mais des tiers-lieux
C'est la deuxième tendance liée aux nouveaux modes de travail à l'heure du digital : les collaborations entre travailleurs se déroulent de plus en plus dans des " tiers-lieux ". Notion introduite en 1989 par le sociologue américain Ray Oldenburg pour désigner des lieux ne relevant ni du domicile, ni du travail (cafés, librairies, bars), les tiers-lieux permettent des rencontres dans un cadre convivial et accessible, créateur de liens. Par extension, le terme de " tiers-lieux de travail " renvoie aux nouvelles alternatives d'espaces de travail. Celles-ci sont proposées à des professionnels de plus en plus mobiles, entre le domicile et le bureau traditionnel, permises grâce à la massification des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Sous l'appellation tiers-lieux sont également regroupées de nombreuses initiatives comme les fablabs, les hackerspaces ou encore les techshops... Mais, en réalité, tous ces espaces on comme point commun d'être des espaces de Coworking, que l'on définit comme des tiers-lieux ayant quatre dimensions principales : économique (une capacité à générer du revenu) ; socioprofessionnelle (un lieu de référence où les professionnels d'un même domaine peuvent se rencontrer, échanger et travailler) ; culturelle (un lieu où certains principes et certaines valeurs d'ouverture, de partage sont mis en avant) ; territoriale et spatiale (un lieu inscrit sur un territoire, qui favorise les rencontres hasardeuses et non-linéaires).

Si les pratiques de nomadisme ont produit une première génération "sauvage" de tiers lieux (cafés, gares, lobbys d'hôtels...), offre et demande se structurent depuis quelques temps. L'Île-de-France occupe la première place en nombre d'espaces de coworking, suivie de près par la région Rhône-Alpes. Ainsi, pour mi-2015, on dénombre environ 250 espaces de Coworking en France. Les plus emblématiques se nomment Numa dans le Silicon Sentier à Paris, l'Usine à Belfort, le réseau de la Cantine à Toulouse ou encore La Cordée à Lyon. Certaines entreprises se lancent aussi sur le créneau, à l'image d'Orange avec La Villa Bonne Nouvelle ou de Generali avec son BeeoTop.
Le corpoworking pour stimuler l'innovation
De plus en plus de grandes entreprises proposent de louer leurs espaces inoccupés, dans le but de développer plus de transversalité en interne mais aussi de faire en sorte que ces lieux soient ouverts à des équipes externes. De fait, ce type d'ouverture s'applique aussi bien à des structures que l'entreprise connaît à force de collaboration, autant qu'à d'autres plus extérieures, afin de stimuler l'" open innovation " , souvent bridée à cause de processus lourd dans les grands groupes. On parle alors de corpoworking (" mes locaux pour coworking, contre ton regard neuf "). En cela, les espaces de corpoworking peuvent fournir une aide précieuse. En revanche, si beaucoup d'entreprises ont la capacité de créer ce type d'espace, toutes ne peuvent pas faire preuve de la même ouverture, en fonction de problématiques de confidentialité et de partage lié à la culture de l'entreprise. C'est pourquoi dans beaucoup de cas, nombre d'entreprises commencent par initier un projet en interne avec la volonté de l'ouvrir peu à peu à l'extérieur. Ce qui est recherché avant tout, c'est le brassage entre les différentes visions et les différentes manières de fonctionner.

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Les nouveaux modes de travail à l'ère du digital - re.sources

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Mobilité et collaboration, pierres angulaires de la digitalisation La première mutation est d'importance, car elle bouleverse les structures traditionnelles de l'entreprise. La digitalisation des modes de travail met fin au bureau unique au profit de la mobilité et privilégie le travail collaboratif au dépend de l'ancien modèle en silo.

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Management numérique...

Sur le fond des transformations plus profondes du monde du travail, l'essor du numérique est un facteur supplémentaire qui vient mettre le travail à l'épreuve. Ce point est au cœur des réflexions de la Semaine pour la Qualité au travail qui se déroule du 13 au 17 juin. Cet article s'intéressera en particulier à deux aspects de la complexification des modes de management due au numérique, l'un concernant le chevauchement des différentes formes de coordination et l'autre, le travail à distance.

Depuis les années 1980, la recherche d'efficacité économique et l'amélioration de la qualité de service ont continué à nourrir des évolutions organisationnelles structurées autour de la " lean production " (polyvalence, gestion de la qualité totale, " juste-à-temps ") et des " formes apprenantes " (autonomie dans le travail, fort contenu cognitif). Ainsi, de nouvelles formes d'organisation du travail ont vu le jour (lean production, flux tendu, zéro défaut, qualité totale), qui ont suscité de nouvelles attentes vis-à-vis du travail (responsabilité, autonomie, initiative), attentes cohérentes avec les niveaux d'éducation et de formation qui ont augmenté.

Avec ces incitations, on a assisté au développement de la dimension sociale et expressive du travail, qui prend la forme d'une recherche de soi, de sens et de reconnaissance dans le travail ( Méda, Vendramin, 2013). Cette dimension qui concernait au départ les catégories socio-professionnelles supérieures se répand à l'ensemble des catégories. La quête de sens dans le travail qui était une expression spontanée du salarié a eu tendance à se transformer en norme sociale, qui impose certaines manières d'être au travail. La frontière entre un investissement personnel à la mesure de l'intérêt personnel et un surinvestissement contraint par la norme a tendance à s'amincir.

Par ailleurs, les entreprises, qui ne sont pas allées au bout de leurs démarches, en cherchant à contrôler l'autonomie qu'elles ont suscitée (notamment par la multiplication des formes de reporting) finissent par entraver, dans bien des cas, l'autonomie des salariés. Une vision gestionnaire du travail s'y est installée ( Dujarier, 2015).

Complexification des modes de management : coordination et outils collaboratifs

Cette tension entre autonomie et contrôle est accentuée par la complexification des modes de management due à la superposition de trois types de coordination, les coordinations par la hiérarchie, par le projet et en réseau, qui tend à conduire à des modes relationnels plus directs, y compris au niveau managérial.

L'hybridation au niveau des formes de coordination complique la définition et l'atteinte des objectifs en termes de productivité ( Mallard, 2011). Pour l'illustrer, prenons le cas de l'encadrant et, en particulier, deux dimensions de son rôle, la délégation et le contrôle/l'évaluation.

Dans le cadre d'une coordination hiérarchique, l'encadrant repartit le travail entre les différents membres de son équipe et a les compétences métier pour évaluer l'atteinte des objectifs qu'il a fixés. Dans le modèle d'une coordination par projet, le manager alloue les ressources à un projet, mais la définition des tâches se fait au sein du projet. Le contrôle et l'appréciation du travail fourni deviennent plus complexes, car l'encadrant évalue les contributions sans les avoir lui-même définies, en s'appuyant sur les avis des autres acteurs.

Pour la coordination en réseau, la difficulté du manager est de définir une activité, en dépassant la simple l'injonction à " réseauter de façon utile ou pertinente ". Les défis actuels du management résident dans l'articulation cohérente de ces trois formes de coordination et, notamment, dans l'intégration des logiques de réseau qui renvoient aussi bien vers des pratiques de réseautage informelles que les salariés peuvent mettre en œuvre pour leur compte personnel que vers l'efficacité productive (signature d'un contrat, montage d'un projet...). A ce titre, elles ont besoin d'être identifiées, régulées, reconnues ou évaluées.

Le numérique vient soutenir le développement de ces logiques réseau, notamment avec le développement de nouveaux outils collaboratifs, comme les réseaux sociaux d'entreprise.

Les études d'usages montrent que les premiers usages qui se développent d'une manière plus importante sur les réseaux sociaux d'entreprise sont les usages collaboratifs (notamment au sein des communautés), la dimension concernant le partage des informations et des savoirs, étant traditionnellement la plus ancienne. Les nouvelles opportunités offertes par les réseaux sociaux numériques d'entreprise en termes de présentation de soi ou d'enrichissement des réseaux relationnels restent encore embryonnaires. Cette deuxième dimension pourrait-elle se développer dans des organisations plus horizontales ? La question reste ouverte ( Boboc, Gire, Rosanvallon, 2015).

Pour l'instant, les usages cherchent à s'inscrire, dans la plupart des cas, dans le prolongement des pratiques actuelles, qui existent en dehors du réseau social d'entreprise, d'où l'importance d'ancrer les réseaux sociaux d'entreprise dans les processus et les projets déjà en place.

Complexification des modes de management : numérique et développement du travail à distance

Par ailleurs, les lieux d'exercice du travail se transforment, en devenant plus variables et plus temporaires, l'essor des outils numériques favorisant le développement du travail à distance.

D'une part, les pratiques de télétravail commencent à se répandre en France, le principal frein - qui n'est pas d'ordre technique, mais plutôt culturel (un management par la présence) - semble s'estomper. D'autre part, de nouvelles formes de travail à distance se sont développées ces dernières années, notamment le travail dans des espaces de coworking, qui concerne actuellement essentiellement les indépendants.

Mais, les entreprises semblent s'intéresser à ces nouvelles formes de travail à distance, dans une visée d'expérimentation d'une " culture digitale " (ex. avec des notions comme le " corporate coworking "), définie, a priori, autour des principes visant des organisations plus horizontales et ouvertes, de nouveaux modes de management, des formes de travail inspirées du monde informatique...

Ces nouvelles formes se superposent à des formes plus anciennes, comme le travail en mobilité, qui subit lui aussi quelques changements : les salariés concernés ne se déplacent pas plus souvent dans l'absolu, mais fréquemment dans l'urgence ou dans des situations de crise. Leurs interlocuteurs se renouvellent aussi plus fréquemment (de Coninck, 2009).

Par ailleurs, les situations de travail à distance varient non seulement à cause de lieux de travail variés, mais aussi à cause d'autres caractéristiques des activités réalisées dans ces lieux (acteurs rencontrés, tâches à réaliser, équipement à disposition...). Un salarié donné peut combiner plusieurs situations de travail à distance (télétravail à domicile, travail en mobilité chez des clients, fournisseurs, travail depuis les différents sites de l'entreprise...) et les managers se retrouvent à encadrer des équipes dont les membres combinent, de plus en plus souvent, ces différentes formes de travail à distance.

Par rapport au management en " présentiel ", on assiste donc à une complexification des modes de management due au développement du travail à distance, car il convient de rappeler que, en plus de la distance géographique, d'autres facettes de la distance influent sur la complexité d'une situation de travail, à un moment donné.

La distance peut être aussi culturelle (langue, codes sociaux, normes de comportements...), sociale (appartenance à des groupes différenciés par des niveaux distincts de moyens, de notoriété...), juridique (avec, par exemple, les différences de statuts entre CDI, CDD, intérimaires, sous-traitants), professionnelle (cultures, codes de métiers, parcours...), " hiérarchique " (postures liées à la position dans des espaces d'exercice du pouvoir différents)...

Complexification, numérique et nouveaux enjeux pour le management

Face à cette complexification des modes de management) due, en partie au numérique, les enjeux managériaux se renouvellent ( Mettling, 2015).

Il s'agit de construire et de maintenir de nouveaux équilibres entre présence et distance avec les salariés distants. Cela passe déjà, dans un premier temps, par des efforts pour maintenir la communication et la cohésion au sein d'une équipe dans laquelle certains membres travaillent à distance. Il est important, par exemple, de mener un travail d'organisation et de gestion pour que tous les membres de l'équipe aient des points d'échange réguliers (organisation des réunions régulières avec l'ensemble des membres de l'équipe ; définition des " rites d'entrée en contact " : plages de disponibilités, envoyer un message instantané avant d'appeler, etc.).

Il s'agit ensuite de veiller à la circulation fluide de l'information au sein de l'équipe, de gérer d'éventuels conflits qui peuvent naître entre des non télétravailleurs et télétravailleurs (et d'une manière plus générale, entre ceux qui pratiquent le travail à distance sous ses différentes façons), de prendre en compte le besoin de reconnaissance accrue pour certains travailleurs à distance et d'expliciter de nouvelles modalités de contrôle, qui permettent de sortir de la culture du présentiel.

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Sur le fond des transformations plus profondes du monde du travail, l'essor du numérique est un facteur supplémentaire qui vient mettre le travail à l'épreuve. Ce point est au cœur des réflexions de la Semaine pour la Qualité au travail qui se déroule du 13 au 17 juin.

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Agir et apprendre avec ou sans digital

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Les femmes et les hommes qui réussiront à survivre au profond changement de paradigme socio-économique qui se déroule sous nos yeux seront celles et ceux capables d'AGIR et d'APPRENDRE en même temps avec ou sans le digital c'est-à-dire avec ou sans béquilles ! Trois pistes d'action peuvent aider, chacun de nous, à développer cette capacité d'agir et d'apprendre en même temps avec ou sans artifices technologiques ou numériques :

L'ère moderne dans sa folle prétention de vouloir tout maitriser, planifiait, contrôlait et normalisait tout et parfois même son contraire. Les plans étaient devenus plus importants que les talents. Piste 1 : Agir sans attendre de tout maitriser.
L'ère postmoderne qui s'ouvre devant nous revalorisera l'initiative, le flair, l'expérience et rendra les plans et les normes ringards.

Le risque "zéro" et le principe de précaution imposés par l'ère moderne sont absurdes et déconnectés du réel. Piste 2 : Savoir réhabiliter l'erreur.
L'ère postmoderne réhabilitera le modèle "artisanal" qui fait de la prise de risque et de l'erreur, des facteurs de responsabilisation, d'autonomie et de créativité.

Le modèle industriel a voulu mettre les salariés au pas. Il a réussi à obtenir leur obéissance mais pas leur engagement. A l'inverse, l'homme de l'après-modernité préfèrera l'engagement à l'obéissance. Le corollaire sera une diminution drastique du statut de salarié et une montée en puissance de Piste 3 : Préférer l'engagement à l'obéissance
entrepreneuriat et des communautés de travail.

Le digital ne décuple pas l'intelligence collective, il ne fait que la relayer et la diffuser !

Ces trois pistes d'action indiquent trois états d'esprit afin que toutes nos entreprises (dans tous les sens du terme) redeviennent des projets de passion et d'aventure humaine. Pour se propager dans le temps et l'espace, un état d'esprit doit toujours utiliser un véhicule. Le véhicule de l'après-modernité sera la Toile ou, plus exactement, la Toile et toutes les nouvelles technologies qui l'accompagnent (réseaux sociaux, forums, blogs, etc...). La Toile nous met tous en demeure de réinventer le temps et l'espace. Mais, si ces nouvelles technologies peuvent être des merveilles, force est de constater que la bêtise humaine est déjà en train de les saccager et de les polluer. Certains, dans un élan d'euphorie, comptaient sur la Toile pour décupler l'intelligence collective, pour accélérer la créativité humaine et pour démocratiser la connaissance. Cet optimisme béat oubliait trop vite qu'une technologie, quelle qu'elle soit, est totalement dépendante de ce que l'on en fait et ne prend de la valeur que par l'intelligence qu'on y injecte. Et là, le bât blesse. Les nouvelles technologies de l'information et de la communication se sont démocratisées, et la médiocrité les gagne. Le divertissement, les vulgarités et le mercantilisme ont envahi la Toile et monopolisent déjà bien des forums, blogs et sites.

Le digital a aboli le temps et l'espace. A nous maintenant de réaménager ce nouvel espace-temps !

Les réseaux sociaux ont incontestablement redimensionné les rapports humains en abolissant le temps et l'espace. Fort de ces nouveaux possibles, formulons le vœu que les nouvelles technologies nous aide à réaménager à notre tour un nouvel espace-temps si possible à notre profit ! Si le digital et l'Homme parviennent à interagir intelligemment, l'après-modernité décloisonnera. Il décloisonnera d'abord le personnel et le professionnel. Cette nouvelle reliance se traduira par une montée en puissance du télétravail. Ce qui comptera dans les années à venir c'est ce qui sera fait et non plus où et quand cela est fait. Cette montée en puissance du télétravail sera à l'origine d'un réaménagement important du territoire en déconnectant le rapport entre la localisation personnelle et professionnelle, avec à la clé des gains importants en qualité de vie. Le " floutage " des frontières entre personnel et professionnel sera également à l'origine d'une montée en puissance du troc des compétences. Cette libre circulation des compétences imposera, après le BtoB ou le BtoC, un modèle économique HtoH ! Ce nouveau modèle économique sera celui de la disparition des intermédiaires entre producteurs et consommateurs de compétences ! Cette désintermédiation permettra à chacun, à partir de plateforme numérique et communautaire, de rapprocher l'offre et la demande des compétences sur un territoire économique donné en se réappropriant au passage la valeur d'usage de ses compétences !

Le digital et l'intelligence humaine fusionneront pour définir des lieux qui créent du lien !

Aujourd'hui encore, lieu et lien au travail sont très cloisonnés. Le contrat de travail prévoit un lieu de travail précis mais ne prévoit aucun lien précis entre les personnes à l'exception des liens hiérarchiques. Le cloisonnement personnel-professionnel en est une des causes. Demain, le besoin presque irrésistible de donner du sens à son lieu et à son espace de travail passera par une convergence réelle des intentions entre les individus et leurs entreprises. Dit autrement, les entreprises deviendront de plus en plus des tribus et des communautés dans lesquelles le lieu fera lien. Ce lieu qui fera lien sera à la base d'une reconfiguration radicale des espaces de travail et une reconfiguration importante des temps de travail à la discrétion de chaque tribu et de chaque communauté. Ce lieu qui fera lien sera bien évidemment à l'origine d'un sentiment d'appartenance fort qui transformera notre vision rationnelle et contractuelle du travail, en une vision plus émotionnelle et relationnelle. Pour le dire autrement, le lieu qui fera lien transformera le contrat de travail en pacte de travail.

Le digital accélèrera aussi les transformations des enjeux en jeux !

Les décloisonnements très libérateurs entre personnel et professionnel et entre lieu et lien accélèreront le décloisonnement entre jeu et enjeu ou entre travail et loisirs avec l'idée que l'on fait plus vite, plus fort et mieux ce que l'on aime faire avec des gens que l'on apprécie dans des lieux choisis et construits. Le ludique sur le lieu de travail recrée du sens et du lien, et combat la force et l'ennui de la machine (ordinateurs et autres). Décloisonner le travail et les loisirs c'est créer un trait d'union entre l'efficacité et l'ambiance. Les espaces et les temps de jeu et de loisirs au travail deviennent donc des éléments essentiels pour transformer un contrat de travail en pacte de travail.

Le digital d'aujourd'hui nous fait vivre les uns sur les autres. Celui de demain nous fera vivre les uns AVEC les autres !

Décloisonner le professionnel et le personnel, le lieu et le lien et le travail et le jeu seraient trois formidables ressorts pour l'humanité de demain. Jusqu'ici, nous vivions par assemblage mécanique et rationnel. Facebook et consorts ont essayé de nous faire croire que, pour la première fois dans l'histoire de l'humanité, nous pouvions tous rentrer en contact sans frais, sans fatigue, sans risque et sans promiscuité. Évidemment, il n'en est rien. Cette version médiocre des nouvelles technologies continue de nous faire vivre les uns à côté des autres ou les uns sur les autres sans être vraiment les uns AVEC les autres. Les nouvelles technologies de la postmodernité devront être au service de notre accomplissement pour être et devenir réellement utiles. Cela implique leurs segmentations d'abord, leur spécialisation ensuite. Alors et alors seulement, il en résultera un nouvel art de vivre. Un art de vivre fait qui nous réunira par vocation, par passion ou encore par intention pour servir et entretenir ce qui nous entoure et nous fait réellement vivre et vibrer !

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Digital : Je t'aime moi non plus ! Le digital est une béquille pas une échasse ! Les femmes et les hommes qui réussiront à survivre au profond changement de paradigme socio-économique qui se déroule sous nos yeux seront celles et ceux capables d'AGIR et d'APPRENDRE en même temps avec ou sans le digital c'est-à-dire(...)

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Repenser la place de l’individu au travail dans une société numérique

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Agilité, culture, générations, mutations, talents …

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Les grandes transformationsdu travail, sous influence du numérique

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Les grandes transformationsdu travail, sous influence du numérique

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Transformations du travail, conditions de travail et protection des actifs

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Transformations du travail, conditions de travail et protection des actifs

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Bouygues Immobilier adhère à Le Lab RH pour accélérer la transformation numérique de sa fonction RH

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Bouygues Immobilier adhère à Le Lab RH pour accélérer la transformation numérique de sa fonction RH

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Déjà certifié par le Top Employers Institute 3 années consécutives pour la qualité de ses pratiques RH, Bouygues Immobilier va plus loin dans sa transformation digitale en insufflant l'innovation au cœur de sa stratégie RH avec Le Lab RH.
Paris, le 30 mai 2016 - Bouygues Immobilier adhère à Le Soutenir l'agilité en poursuivant sa transformation numérique Lab RH, le Laboratoire collectif de l'innovation RH, pour accompagner sa transformation digitale RH en associant les 160 startups RH innovantes du collectif.
La transformation numérique impacte le marché de la promotion immobilière comme tant d'autres secteurs. Elle a amené l'entreprise à accélérer la dématérialisation de ses processus pour optimiser ses coûts et saisir l'opportunité du digital pour enclencher la transformation de l'expérience clients à toutes les étapes de la relation. Pour apporter des offres différenciantes, répondre au besoin complexe de mixité urbaine des quartiers intelligents et apporter plus de services personnalisés à ses clients, Bouygues Immobilier a repensé fondamentalement son organisation et ses processus de collaboration.

" La transition digitale passe forcément par plus de délégation de la part des managers, plus de confiance faite aux collaborateurs et de soutien à l'innovation. Elle appelle à travailler en équipe projet, au-delà du strict lien managérial et des frontières traditionnelles de l'entreprise. Il nous faut être plus agile et adopter un fonctionnement en mode Test and Learn. " souligne Jean-François Schoonheere, Directeur Développement RH de Bouygues Immobilier.

Cette nouvelle dimension conduit la DRH de Bouygues Immobilier à accompagner cette transition tout en réalisant sa propre transformation métier. Pour prendre le virage, le promoteur a déjà activé de nombreux leviers, que ce soit sur le plan culturel, organisationnel ou technologique. L'ensemble des programmes de formation de développement et d'évaluation du leadership ont été refondus. Un réseau social interne a été activé. Un accès " Training on Demand " a été développé via une plateforme de Learning Management System baptisée BI Learn.

Bouygues Immobilier adopte désormais de nouveaux espaces de travail favorisant le coworking sur le modèle des services proposés par sa nouvelle filiale Nextdoor®.

Pour Jean-François Schoonheere, " cette adhésion à Le Lab RH illustre notre volonté d'être à l'écoute des solutions innovantes de l'écosystème RH et d'adapter le rôle de la fonction RH à l'ère du digital, afin, in fine, d'améliorer en continue l'expérience de nos collaborateurs comme celle des candidats affinitaires de notre marque employeur. Elle s'inscrit en cohérence avec notre ADN et notre démarche business d'open innovation portée par notre société de venture capital Bird."

En fédérant plus de 160 startups parmi les plus innovantes du secteur RH, Le Lab RH accompagnera Bouygues Immobilier dans la mise en œuvre et l'accélération de sa transformation, notamment digitale, et accompagnera la fonction RH en luiouvrant l'accès à une fédération d'innovations technologiques.

Gestion des talents, optimisation du temps de travail, flexibilité dans l'organisation, développement du travail collaboratif, recrutement, gestion de carrière, rémunération, diversité, knowledge management et soutien à la capacité d'innovation des collaborateurs, sont parmi les réponses apportées par les startups membres de Le Lab RH qui pourront challenger Bouygues Immobilier et faire l'objet de Proof of Concept en interne à court terme.

" La digitalisation permet aux sociétés d'optimiser les coûts et d'améliorer la compétitivité. Mais elle est surtout une opportunité unique de réorganiser les collaborations en entreprise et d'améliorer la productivité grâce à des solutions RH innovantes. Nous sommes aujourd'hui ravis d'accompagner Bouygues Immobilier sur le long terme dans cette démarche agile et innovante grâce aux innovations de nos membres. " conclue Olivier Lallier, Directeur du Développement de Le Lab RH.

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Bouygues Immobilier adhère à Le Lab RH pour accélérer la transformation numérique de sa fonction RH

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Déjà certifié par le Top Employers Institute 3 années consécutives pour la qualité de ses pratiques RH, Bouygues Immobilier va plus loin dans sa transformation digitale en insufflant l'innovation au cœur de sa stratégie RH avec Le Lab RH.

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Faut-il reconsidérer la notion de travail 

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Faut-il reconsidérer la notion de travail 

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La question du travail à l'ère digitale est plus que jamais sur toutes les lèvres.
U ne note rédigée par le think tank Renaissance Numérique fait le point sur le devenir du travail, pose des questions et dessine des pistes pour revoir les principaux outils de la protection sociale du salariat.
Le DataLab Emploi a recueilli les propos de son auteur, Henri Isaac, Président de Renaissance Numérique et également vice-président de l'Université Paris-Dauphine.
Les impacts du numérique sur le travail sont très vastes, et on ne les mesure sans doute pas encore très bien. Toutefois, si vous deviez en citer quatre, quels seraient-ils ?
Le premier fait saillant est l'extension de la logique de co-production entre le client et l'entreprise, ne serait-ce qu'au travers des données générées par le client qui sont utilisées par les plateformes. Les services sont le résultat d'une co-production. Le numérique généralise cette logique et va plus loin encore en généralisant le travail du client. Le second est l'ubiquité et l'émergence de nouveaux lieux dédiés au travail. Le troisième concerne les nouvelles formes d'organisation du travail qui combinent humains, ressources symboliques, et algorithmes. Enfin, le quatrième consiste en l'émergence de forme de travail ludique, parfois appelée "playbor" ou "weisure", des formes spécifiques du "digital labor".
En France, l'emploi salarié reste prédominant. A quoi ressemblera un travailleur dans 10 ans ? Comment favoriser les parcours entre le salariat et les nouvelles formes de travail que vous décrivez ?
Je ne crois pas à l'effondrement du salariat dans la décennie mais plutôt à sa diminution lente et progressive au profit de la multi-activité. Plutôt que d'opposer les différents statuts nous devrions les rendre compatibles. Il faudrait par exemple reconnaître la multi-activité comme normale et la mono-activité comme un cas spécifique. Dès lors, le fait de pouvoir combiner différents statuts ne serait pas considérer comme un problème mais la base du système.
En quoi l'économie des services modifie les mécanismes de création de la valeur ?
Les services nécessitent une participation du client à la réalisation de la prestation de service. Celle-ci peut aller jusqu'à déléguer la réalisation de la prestation au client lui-même, c'est la logique du self-service très présente depuis des décennies. Le défi fondamental du point de vue de l'entreprise de service est de concevoir et piloter cette participation du client afin de fournir le bon niveau de service et de profitabilité. Le numérique généralise cette logique.
Quel est le rôle du numérique dans le développement de cette économie ?
Le numérique généralise la logique du self-service et plus encore met en capacité le consommateur dans une logique de producteur, comme l'économie collaborative le démontre. Le co-voiturage est bien une prestation de transport produite par un consommateur. La séparation entre producteur et consommateur est de plus en plus une fiction dans de nombreux secteurs économiques.
Les mécanismes de la régulation du travail apparaissent aujourd'hui dépassés par les mutations actuelles du travail. Dès lors, quels mécanismes de régulation préconisez-vous ?
Je crois que nous devons reconsidérer de façon assez fondamentale la notion de travail. Il faudrait partir du constat qu'il en existe des formes multiples et variées et que certaines non-marchandes devraient être reconnues car elles produisent de l'utilité sociale, comme le travail associatif très développé en France. Ensuite, je crois qu'il nous faut changer notre horizon temporel sur le travail, le voir sur tout une durée de vie, et le voir comme une succession de temps de formation et d'activités. Tant que l'on ne repensera pas le système de formation des compétences en le concevant comme un vrai système tout au long de la vie, on s'empêchera de permettre aux individus d'exercer différentes activités simultanément et tout au long de leur vie. L'ébauche du Compte Personnel d'Activité (CPA) est une base intéressante, mais très insuffisante en l'état, pour repenser la notion de droits. On devrait réfléchir aux activités non marchandes et leur possibilités d'ouvrir des droits à la formation dans le temps.

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"Nous devons reconsidérer la notion de travail" - re.sources

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Les impacts du numérique sur le travail sont très vastes, et on ne les mesure sans doute pas encore très bien. Toutefois, si vous deviez en citer quatre, quels seraient-ils ? Le premier fait saillant est l'extension de la logique de co-production entre le client et l'entreprise, ne serait-ce qu'au travers des données générées par le client qui sont utilisées par les plateformes.

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L’avenir de l’entreprise passe par la "Digital Workplace"

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L’avenir de l’entreprise passe par la "Digital Workplace"

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Quand l’innovation et le digital bouleversent notre relation au travail

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Quand l’innovation et le digital bouleversent notre relation au travail

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Les invités des Matins de l'éco du 30 septembre. (Nicolas MARQUES / KR Images Presse)

Le monde du travail évolue, l'espace de travail et nos méthodes aussi. L'avènement des nouvelles technologies a totalement modifié notre environnement, au point que les sociétés s'adaptent désormais jusque dans leur architecture. Fondateur de Silvera Sec, un des leaders français dans l'aménagement de l'espace de travail des entreprises et des collectivités, Paul Silvera estime que "l'entreprise devient une deuxième maison". Selon lui, "la frontière entre l'espace de travail et l'espace domestique est de plus en plus étroite". Si les grandes sociétés de la Silicon Valley ont donné le ton, il n'est plus rare de trouver des espaces réservés à la sieste ou aux loisirs au sein des entreprises françaises.

Marc Thiollier, secrétaire général du groupe Accenture France, confirme l'existence de ces nouvelles pratiques. Au sein de sa société, il n'y a plus, désormais, de bureaux attribués. "Il y a toujours des bureaux libres et on les partage mieux. Tout cela permet de mieux partager les ressources, notamment avec nos employés itinérants, et cela crée un élan de positivité", se félicite-t-il. Dans la même veine, la diffusion de plus en plus importante du télétravail ou du coworking vient répondre à la volonté de trouver un meilleur équilibre de vie, qui plus est dans les grandes villes où le temps passé dans les transports ne cesse de croître. L'entreprise y trouve aussi son compte.

Marc Thiollier : "Avec le télétravail, 20 à 30...
Paul Silvera : "Travailler autrement, plus...
Karima Silvent : "Le client encore plus au centre"
Odile Journy : "Promouvoir la culture...
Olivier Wigniolle : "Une exigence beaucoup plus...
Mariano Gilardon : "Recruter sur l'agilité et...
Donner du sens au changement

En effet, ce genre de modèles agit autant sur la productivité que sur l'attractivité. "Quand un jeune postule il y a un effet de buzz, pas besoin de travailler chez Google pour trouver un lieu de travail attractif. On constate aussi une augmentation du taux de personnes qui disent que leur qualité de travail a évolué", note Karima Silvent, directrice des ressources humaines chez Axa France. "La manière dont on aménage l'espace est le reflet du management, mais cela joue aussi sur la manière dont on gère sa société", poursuit Olivier Wigniolle, directeur général d'Icade.

Il serait évidemment inefficace d'imaginer une réorganisation seulement géographique. Tous nos intervenants soulignent la nécessité qu'elle s'appuie sur des initiatives globales. "L'important, c'est ce qu'on veut faire. Si on n'apprend pas à travailler ensemble, ça ne marchera pas. Il ne faut pas simplement mettre les gens côte à côte, il faut leur donner envie de travailler ensemble", abonde Arantxa Balson, directrice générale Talent et Culture du groupe AccorHotels. "Il faut arrêter d'être dans la réflexion de temps en temps, pour converser et donner du sens, embarquer ses collaborateurs avec soi." Pour accompagner le changement, "il faut travailler sur l'accompagnement et les technologies", ajoute Karima Silvent, consciente que les nouvelles technologies peuvent aussi creuser le fossé intergénérationnel. Les dirigeants s'organisent donc pour répondre aux résistances au changement qu'ils peuvent rencontrer au sein de leurs entreprises.

Le rôle des managers et des recruteurs change

"Nous sommes en train de déployer des formations pour améliorer l'usage des nouveaux outils numériques. Par exemple, les règles de conduite d'une réunion ne sont pas les mêmes pour une réunion présentielle ou une réunion via une conf call", note Odile Journy, responsable du développement ressources humaines chez Oddo. C'est un changement de mentalité que les entreprises appellent désormais de leurs vœux pour franchir le pas. "Les recruteurs sont aujourd'hui amenés à embaucher des gens plus compétents qu'eux dans un certain nombre de domaines. Cela nécessite une grande ouverture d'esprit d'accepter qu'un jeune de 25 ans sache mieux utiliser les réseaux sociaux, ou mieux concevoir une application", souligne Olivier Wigniolle. Le "reverse mentoring" s'impose ainsi à de nombreux secteurs.

"Nous formons à la coconstruction avec des groupes sans hiérarchie. Des nouvelles méthodes de travail collaboratif, au design thinking. Nous demandons aussi aux plus jeunes de nous 'challenger'", explique Arantxa Balson, qui pense que les dirigeants doivent investir du temps à "écouter et converser" sur le sens pour inspirer le meilleur de leurs collaborateurs. Dans cette optique, le rôle du manager évolue donc. "Il n'est plus là pour juger la performance, rôle qui revient entièrement au client, mais pour donner le cap, animer l'expression de chacun, ouvrir l'équipe à l'écosystème, faire 'rentrer de l'air frais'", précise-t-elle de façon imagée. Une métaphore symptomatique de cette volonté d'initier de nouvelles méthodes, à commencer par le recrutement.

"L'agilité et la flexibilité sont deux des compétences clés que les sociétés demandent lors d'un recrutement", détaille Mariano Gilardon, office manager chez Spencer Stuart. "On veut des gens qui soient capables à la fois de prendre de la hauteur et d'aller dans le détail, qui puissent aussi accepter l'échec et le tolérer. Mais plus que tout, nous voulons des gens qui ne soient jamais satisfaits car dans le monde digital, tout est en évolution constante", poursuit-il. "Aujourd'hui, on recrute avec un objectif précis. On attend du nouveau dirigeant de relever un challenge", insiste-t-il. Olivier Wigniolle confirme ce changement de cap : "Les candidats réfléchissent par projet. Ils ne viennent plus pour quinze ou vingt ans, mais pour des projets de quatre à cinq ans. C'est ça qui motive les gens."

Il serait en effet réducteur de croire à une mutation unilatérale. Si les sociétés évoluent, leurs employés pensent aussi différemment. Comme l'ont souligné plusieurs des intervenants, face à un éclatement des modes de travail, il est aujourd'hui primordial de favoriser le dialogue et le retour d'expérience.

Source: leJDD.fr

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Quand l'innovation et le digital bouleversent notre relation au travail

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LES MATINS DE L'ECO - Réunis au siège d'Oddo, banque d'investissement et de gestion de capitaux, chefs d'entreprise et acteurs économiques ont débattu le 30 septembre des nouveaux modes de travail et de management. Une discussion organisée par le JDD et V.Conférences, et animée par Bruna Basini, rédactrice en chef adjointe du JDD, et Valérie Hoffenberg, directrice associée de V.Conférences et présidente de Connecting leaders club.

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Les dirigeants voient le numérique comme une opportunité

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À les en croire, les dirigeants sont ravis par la transformation numérique, et confiants quant aux opportunités qu'elle procurera à leur entreprise et leurs salariés. C'est ce qui ressort d'une enquête TNS Sofres réalisée pour l'Anact. Nous en avons synthétisé les faits majeurs en une infographie.

Réalisée à l'occasion de la 13 e semaine pour la qualité de vie au travail, l'enquête TNS Sofres pour l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact) dresse un état des lieux de la transformation numérique en entreprise et de ses enjeux et attentes en lien avec la qualité de vie au travail. Au regard des résultats de ce sondage, il apparaît que le numérique au travail revêt plutôt une consonance positive. Les chefs d'entreprise affirment à 93% se sentir aujourd'hui à l'aise avec le numérique dans l'entreprise ; ils affichent un certain optimisme quant aux répercussions de celui-ci sur l'avenir de leurs salariés et celui de l'entreprise.

Méthodologie
Enquête réalisée en ligne du 15 mars au 1er avril 2016 auprès d'un échantillon représentatif de 205 chefs d'entreprise (ou DRH le cas échéant).

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Bien-être au travail : les dirigeants voient le numérique comme une opportunité

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Réalisée à l'occasion de la 13 e semaine pour la qualité de vie au travail, l'enquête TNS Sofres pour l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact) dresse un état des lieux de la transformation numérique en entreprise et de ses enjeux et attentes en lien avec la qualité de vie au travail.