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Los objetivos deben complementarse, estar relacionados entre sí y ser coherentes con las capacidades y expectativas de la entidad y las unidades empresariales y sus funciones. Establecer objetivos es un requisito previo para un control interno eficaz. Los objetivos proporcionan las metas medibles hacia las que la entidad se mueve al desarrollar sus actividades.

Este cuenta con 3 objetivos:
Objetivos operativos
Objetivos de información
Objetivos de cumplimiento

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Riesgos de control interno:

Gobierno y Cultura:

La organización debe reforzar la importancia y comprensión de su gestión del riesgo, establecer las responsabilidades de supervisión necesarias para llevarla a cabo y definir sus valores éticos a seguir.

Las acciones principales a desarrollar son los siguientes:

Aprobar una política a seguir por el Consejo de administración para supervisar el riesgo de la Entidad.

Establecer la estructura operativa.

Definir la cultura y valores deseados.

La alta dirección debe demostrar el compromiso con los valores fundamentales mediante, por ejemplo, la formación de comités y órganos colegiados para el control de su cumplimiento.

Atraer, desarrollar y retener al personal capacitado.

Estrategias y establecimiento de Objetivos:

proceso de planificación estratégica mediante la definición de la gestión de riesgos empresariales, estrategias y objetivos de trabajo y el establecimiento de un apetito de riesgo alineado con ellos.

Para llevar a cabo este bloque, la organización debe:

Analizar el contexto del negocio.

Definir el apetito de riesgo.

Evaluar estrategias a seguir.

Formular los objetivos de negocio.

Desempeño:

supone identificar y evaluar los riesgos que pueden afectar al logro de los objetivos empresariales. Los riesgos se priorizan por gravedad según el apetito de riesgo definido. A continuación, la organización selecciona las respuestas al riesgo y comprueba la cantidad de riesgo que ha asumido.

Llevar a cabo este desempeño incluye:

Identificar los riesgos.

Evaluar la severidad de cada riesgo identificado.

Identificar, seleccionar e implementar las respuestas al riesgo.

Revisión y Monitorización:

en la revisión del desempeño, la organización comprueba el funcionamiento de la gestión de los riesgos corporativos a lo largo del tiempo, y a la vista de los cambios sustanciales que se produzcan, decide qué revisiones o cambios son necesarios.

Los puntos incluidos en la revisión son los siguientes:

Evaluar los cambios relevantes que se hayan producido.

Revisar los riesgos y el desempeño producido durante su gestión.

Buscar la mejora en la gestión de los riesgos.

Información, Comunicación y Reporte:

la gestión de riesgos empresariales requiere un proceso continuo de obtener y compartir la información necesaria, tanto de fuentes internas como externas. La comunicación debe fluir hacia arriba y hacia abajo, en toda la organización.

Este apartado exige:

Apoyar la gestión de riesgos con sistemas y tecnología.

Utilizar canales de comunicación adecuados.

Informar sobre riesgos, cultura y desempeño a todas las partes interesadas.

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COSO II: los sistemas para el control interno

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COSO II: los sistemas para el control interno

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Esta metodología permite implementar un control interno en cualquier tipo de compañía a través de marcos reguladores globales. De esta forma, se asegura la consecución de objetivos y la rentabilidad de la empresa.
Los componentes claves del COSO II se basan en los siguiente ocho elementos. El correcto manejo de estos aspectos brindará una operación efectiva de este sistema.

Ambiente interno. Hace referencia al entorno interno de una empresa y establece la base de cómo el personal percibe y trata los riesgos.

Establecimiento de objetivos. Deben estar alineados con la visión y misión de la organización, teniendo en cuenta que cada decisión conlleva un riesgo que debe ser previsto.

Identificación de acontecimientos. Deben identificarse los eventos que afectan los objetivos de la compañía, para que la empresa los pueda enfrentar y prevenir de la mejor forma posible.

Evaluación de riesgos. Estos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo deben ser administrados.

Respuesta a los riesgos. Luego de ser evaluado el riesgo, la gerencia debe identificar y evaluar posibles repuestas en relación a las necesidades de la organización.

Actividades de control. Comprenden las políticas y procedimientos que permiten asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos.

Información y comunicación. La primera es necesaria para hacer frente a los riesgos identificando, evaluando y dando respuesta ante ellos. Asimismo, debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y accionistas.

Supervisión. Se monitorea que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo a lo largo del tiempo y que todos los elementos del marco COSO funcionen adecuadamente.
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2019/01/coso-ii-los-sistemas-para-el-control-interno/

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COSO II: los sistemas para el control interno | Conexión ESAN

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Esta metodología permite implementar un control interno en cualquier tipo de compañía a través de marcos reguladores globales. De esta forma, se asegura la consecución de objetivos y la rentabilidad de la empresa.

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Los 5 componentes de COSO:

1. Ambiente de Control

2. Evaluación de Riesgos

3. Actividades de Control

4. Información y Comunicación

5. Monitoreo

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Conoce COSO, una visión 360° para gestionar el riesgo

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Con esta guía, usted podrá comprender COSO, un marco de control interno para gestionar el riesgo y encontrará claves para implementarlo.

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El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales:

Encontrar una definición clara del Control Interno, que pueda ser utilizada por todos los interesados en el tema, y proponer un modelo ideal o de referencia del Control.

Interno para que las empresas y las demás organizaciones puedan evaluar la calidad de sus propios sistemas de Control Interno.

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El Informe COSO
OBJETIVOS DEL INFORME COSO

El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales: encontrar una definición clara del Control Interno, que pueda ser utilizada por todos los interesados en el tema, y proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno para que las empresas y las demás organizaciones puedan evaluar la calidad de sus propios sistemas de Control Interno.

El Informe COSO define el Control Interno como un proceso que garantice, con una seguridad razonable (y por lo tanto no absoluta), que se alcanzan los 3 objetivos siguientes:

1. Eficacia y eficiencia de las operaciones
2. Fiabilidad de la información financiera
3. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Desde nuestro punto de...ver más...

Para lograr estos 3 objetivos, el sistema de Control Interno se basa (según la propuesta del Informe COSO) en 5 elementos o componentes, que representan lo que se necesita para garantizar el éxito del sistema. Es evidente que para cada uno de los 3 objetivos, todos los componentes deben estar funcionando correctamente.

Estos 5 elementos (que se ampliaran a 7 en el nuevo Informe COSO del 2004), junto con una breve descripción de cada uno de ellos, son los siguientes:
1. El Entorno de Control. Es la base en la que se apoyan los 4 restantes componentes del Control Interno. El Entorno de Control se refiere a la que podríamos llamar "cultura" o "actitud" generalizada de la empresa con respecto al control. Hay que analizar elementos como la integridad de las personas (a todos los niveles), los valores éticos, el estilo o filosofía de gestión, etc.

2. La Evaluación de los Riesgos. Los riesgos se definen como todos aquellos elementos o circunstancias que podrían impedir que la empresa alcanzara sus objetivos. Visto que la empresa desarrolla su actividad en un entorno cada vez más competitivo, dinámico y cambiante, debe disponer de ciertos mecanismos que evalúen constantemente el entorno circunstante y garanticen que la empresa se va adecuando a este.

3. Actividades de Control. Las actividades de control son todas aquellas

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El Informe COSO OBJETIVOS DEL INFORME COSO El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales: encontrar una definición clara del Control Interno, que pueda ser utilizada por todos los interesados en el tema, y proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno para que las empresas y las demás organizaciones puedan evaluar la calidad de sus propios sistemas de Control Interno.

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En este mapa podemos conocer a fondo todo lo que sería con respecto a el COSO 1,2 Y 3, de manera detallada y bien estructurada

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DIFERENCIAS COSO I, II, III Y IV - Mapa Mental

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COSO I, La organizacion COSO, publico el informe COSO I en el cual integran diversos conceptos en una sola definicion. Se expuso el concepto de Control inte...

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ORIGEN:
El COSO se fundó en 1985 y surgió como un método de reparación ante las prácticas empresariales defectuosas y los años de crisis.

En consecuencia, el COSO se dedica a estudiar aquellos factores que arrojan información financiera sospechosa o fraudulenta. También elabora recomendaciones y textos para las organizaciones y otras entidades reguladoras.

VENTAJAS:
– Permite a la gerencia de las empresas tener una visión global de los posibles riesgos, facilitándoles a su vez un accionar correcto para los planes de gestión.

– Posibilita el conocimiento de la prioridad de los objetivos junto con los riesgos fundamentales del negocio y de los controles que se implementaron. Gracias a esto las empresas pueden gestionar adecuadamente su administración.

– Permite efectuar una toma de decisiones más adecuada y segura, facilitando el ingreso capital.

DESVENTAJAS:
– A pesar de que el control interno se instauró en las empresas con el objetivo de obtener óptimos resultados, este se mediatiza por la actitud de sus empleados, por lo que no resiste la ausencia de principios morales y éticos al momento de que un tercero ejecute un robo o fraude.

– Cuando no es aplicado de forma adecuada, el control interno puede verse afectado por los abusos de poder. En estos casos ocurre una violación de la administración empresarial por parte de las autoridades del negocio.

– El control interno puede volverse obsoleto o inadecuado. Para contrarrestar esta limitación es necesario que esté en constante evolución y desarrollo teniendo en cuenta las necesidades actuales de la empresa.

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El informe COSO ( Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway) es un estudio que se realiza de forma integrada y objetiva en los Estados Unidos con la finalidad de establecer un sistema de control interno. Esto permite tener un campo de aplicación más amplio y con mayor cobertura en el contexto del control interno.

Desde que el informe COSO fue publicado ha sido ampliamente aceptado en el ámbito mundial y se ha utilizado como pilar referencial al momento de determinar un sistema de control interno.

Esta aceptación general se debe a que el COSO posee todas las fases necesarias para sustentar adecuadamente al control interno, siempre y cuando este sea implementado de forma adecuada.

En la actualidad existen dos versiones de informe COSO: la primera fue publicada en 1992 y la segunda se publicó en 2004. La versión más importante es la primera debido a que constituye la base de todo el sistema; de hecho, la versión de 2004 solo estableció algunas variantes con respecto a la de 1992.

Vale acotar que este informe no solo se encarga del control interno, sino que también desarrolla otros temas relacionados como la gestión del riesgo empresarial (ERM) y la disuasión del fraude.

El COSO se fundó en 1985 y surgió como un método de reparación ante las prácticas empresariales defectuosas y los años de crisis.

En consecuencia, el COSO se dedica a estudiar aquellos factores que arrojan información financiera sospechosa o fraudulenta. También elabora recomendaciones y textos para las organizaciones y otras entidades reguladoras.

También se puede definir como una comisión voluntaria que está constituida por un grupo de representantes de cinco organizaciones provenientes del sector privado de los Estados Unidos, cuyo objetivo es promover el liderazgo intelectual frente a las variantes del control interno.

Las organizaciones que participan en el COSO son las siguientes:

- AAA (Asociación Americana de Contabilidad).

- AICIPA (Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados).

- FEI (Ejecutivo de Finanzas Internacional) e IIA (Instituto de Auditores Internos).

- AMI (Instituto de Contadores Administrativos).

En términos generales, el objetivo principal del informe COSO consiste en prevenir y detener el fraude interno dentro de cualquier tipo de empresa pública y privada.

Así mismo, el COSO está diseñado especialmente para identificar aquellos elementos o eventos que puedan afectar la entidad empresarial. También se encarga de administrar los factores de riesgo y de proveer cierto nivel de seguridad dentro de la administración y de la junta directiva que está enfocada en cumplir con los objetivos de la empresa.

Según el texto del informe, el COSO puede resumir sus tareas en tres premisas principales:

- Eficiencia y eficacia dentro de las operaciones comerciales.

- Confiabilidad y pulcritud de la información financiera.

- Cumplimiento de las normas aplicables y de las leyes.

En su artículo Control interno y sus cinco componentes según el informe COSO, Javier Romero establece que existen cinco componentes principales del control interno que derivan de los procesos administrativos de cada empresa. Estos son los siguientes:

- Ambiente de control.

- Actividades de control.

- Evaluación de riesgos.

- Supervisión y seguimiento.

- Información y comunicación.

En cuanto al control interno, es necesario establecer que se trata de un proceso multidireccional, permanente y repetitivo en el que un componente influye en los demás. Esta dinámica permite la conformación de un sistema integrado que reacciona de forma dinámica a las condiciones igualmente cambiantes.

El informe COSO cuenta con las siguientes ventajas:

- Permite a la gerencia de las empresas tener una visión global de los posibles riesgos, facilitándoles a su vez un accionar correcto para los planes de gestión.

- Posibilita el conocimiento de la prioridad de los objetivos junto con los riesgos fundamentales del negocio y de los controles que se implementaron. Gracias a esto las empresas pueden gestionar adecuadamente su administración.

- Permite efectuar una toma de decisiones más adecuada y segura, facilitando el ingreso capital.

- Facilita la alineación de los objetivos grupales con los objetivos pertenecientes a cada una de las unidades del negocio.

- Permite otorgar un soporte dentro de las actividades de control interno y de planificación estratégica.

- Facilita el cumplimento de los marcos regulatorios y de las demandas prácticas de los gobiernos corporativos.

- Fomenta la idea de que la gestión de riesgos se vuelva un pilar fundamental dentro de la cultura grupal de la empresa.

Cuando se hace referencia al informe COSO no se debe hablar de desventajas, sino más bien de las limitaciones que giran en torno al control interno. En consecuencia, estas limitaciones hacen referencia a aquellos sucesos que no se pueden controlar a través de la auditoría interna.

Como se dijo en párrafos anteriores, el objetivo del control interno consiste en proteger los activos de la empresa; sin embargo, este factor puede ser sometido a una serie de limitantes que perjudican en cierta medida su ejecución. Estas limitaciones pueden ser las siguientes:

- Según el COSO, el control interno no debe costar más de lo que recibe a través de sus beneficios; esto quiere decir que necesariamente se revisan los registros del costo-beneficio.

- El informe COCO establece que el control interno solo está dirigido a cuestiones rutinarias, por lo que no se amolda a situaciones globales.

- A pesar de que el control interno se instauró en las empresas con el objetivo de obtener óptimos resultados, este se mediatiza por la actitud de sus empleados, por lo que no resiste la ausencia de principios morales y éticos al momento de que un tercero ejecute un robo o fraude.

- Cuando no es aplicado de forma adecuada, el control interno puede verse afectado por los abusos de poder. En estos casos ocurre una violación de la administración empresarial por parte de las autoridades del negocio.

- El control interno puede volverse obsoleto o inadecuado. Para contrarrestar esta limitación es necesario que esté en constante evolución y desarrollo teniendo en cuenta las necesidades actuales de la empresa.

- Como sistema riguroso, el control interno no debería tener errores; sin embargo, es propenso a quebrarse por los errores humanos que ocurren debido a la desinformación o a confusiones durante la interacción de los empleados.

1. Romero, J. (2012) Control interno y sus cinco componentes según el informe COSO. Recuperado el 23 de julio de 2019 de Gestiopolis: gestiopolis.com

2. S.A. (2015) Limitaciones del Control Interno. Recuperado el 23 de julio de 2019 de Actualícese: actualicese.com

3. S.A. (2016) What are the five components of the COSO framework? Recuperado el 23 de julio de 2019 de Knowledge Leader: info.knowledfeleader.com

4. S.A. (s.f.) Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission. Recuperado el 23 de julio de 2019 de Wikipedia: en.wikipedia.org

5. S.A. (s.f.) COSO. Recuperado el 23 de julio de 2019 de Asociación española para la calidad: aec.es

6. S.A. (s.f.) Todo lo que necesitas saber sobre el informe COSO. Recuperado el 23 de julio de 2019 de Vesco Consultores: vesco.com.gt

7. Salvador, A. (2016) COSO: gestión de riesgos. Recuperado el 23 de julio de 2019 de Fraude Interno WordPress: fraudeinterno.wordpress.com

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Informe COSO: qué es, componentes, ventajas, desventajas

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El informe COSO ( Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway) es un estudio que se realiza de forma integrada y objetiva en los Estados Unidos con la finalidad de establecer un sistema de control interno. Esto permite tener un campo de aplicación más amplio y con mayor cobertura en el contexto del control interno.

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Los sistemas de control interno operan con distintos niveles de efectividad; puede ser juzgado efectivo en cada uno de los tres grupos, respectivamente, si el consejo de administración o junta y la gerencia tienen una razonable seguridad de que:
• Entienden el grado en que se alcanzan los objetivos de las operaciones de las entidades.

• Los informes financieros sean preparados en forma confiable.

• Se observen las leyes y los reglamentos aplicables.
https://www.gestiopolis.com/control-interno-5-componentes-segun-coso/

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"La forma en que las organizaciones gestionan alcanzar eficientemente los objetivos estratégicos establecidos, cumpliendo así las expectativas de las partes interesadas que en ellas participan, es un proceso de mejora continua sometido a cambios permanentes en el modo de desarrollarlo."
Así empieza una pequeña reseña de como podemos hacer un COSO de manera más detallada

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La forma en que las organizaciones gestionan alcanzar eficientemente los objetivos estratégicos establecidos, cumpliendo así las expectativas de las partes interesadas que en ellas participan, es un proceso de mejora continua sometido a cambios permanentes en el modo de desarrollarlo.

En estos momentos creo que podríamos decir que una de la más consolidada es la que se realiza a través de la aplicación de técnicas de gestión de riesgos. En este sentido es frecuente encontrarnos con acrónimos como: ERM, COSO, KRI, KPI, etcétera, todos ellos relacionados con dichas técnicas, y que, para los que se desenvuelven profesionalmente en el entorno de esos ámbitos, no precisan de una aclaración de su significado, lo que puede darnos una idea de lo extendido y familiar que resulta su uso.

Aunque el origen de estas técnicas de gestión de riesgos podríamos situarlo en el año 1988, fecha en la que se publicó el protocolo denominado Basilea I, con el que se describieron determinadas recomendaciones con las que determinar el capital mínimo que debían tener las entidades bancarias en función de los riesgos que afrontaban, no es hasta el año 2004, con la publicación de documento Gestión de Riesgos Corporativos-Marco Integrado elaborado por el Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, cuando realmente se dan por primera vez las pautas y las orientaciones necesarias para realizar una gestión empresarial genérica basada en riesgos, aunque sin incluir en ellas todavía ni la sistemática, ni el necesario detalle de cómo podrían ser implementadas por profesionales sin experiencia previa en éstos ámbitos, lo que obligaba a tener que solicitar el apoyo de expertos en la materia, encareciendo el proceso.

O lo que es lo mismo, pero con otra forma de decirlo, con COSO II ya sabíamos lo que teníamos que hacer, pero faltaba establecer cómo debíamos hacerlo.

Para cubrir esta carencia, entre otros objetivos, la Organización Internacional de Normalización (ISO) ha emitido varios documentos relacionados con este tema, en concreto las Normas ISO 31. 000 y la 31.010, así como la Guía 73, todos ellos en el año 2009, que entendemos deben ser tratados en forma conjunta, pues se complementan y permiten su adecuada interpretación y empleo. Veamos porque:

De la Norma 31.000, Gestión del Riesgo. Principios y directrices, ya que en este blog se han compartido varias e interesantes referencias a su contenido y utilidad, no creo necesario insistir nuevamente en ello, pero sí, si se me permite, reproducir dos recomendaciones que se recogen en la misma y que señalan:

a) Las organizaciones han de desarrollar, implementar y mejorar de manera continuada un marco de trabajo cuyo objetivo sea integrar el proceso de gestión de riesgo en los procesos de gobierno, de estrategia, de gestión y de elaboración de informes, así como en las políticas, los valores y en la cultura de toda la organización.

b) Aunque las organizaciones ya hayan adoptado un proceso formal de gestión de riesgos para riesgos particulares o de circunstancias, deberían hacer una revisión crítica de sus prácticas y procesos existentes a la vista de lo expresado por la ISO 31.000.

Comentarios que interpreto señalan: (i) la idea básica que subyace en la ISO 31.000 respecto de que la gestión de riesgos no es algo asilado e inconexo con el resto de los procesos de la organización, sino que, por el contrario, está totalmente relacionado con ellos al ser una parte de los mismos, y (ii) que el proceso de gestión de riesgos debe estar sometido a una revisión permanente que permita su mejora continua.

Por lo que se refiere a la Norma 31.010, Gestión del Riesgo. Técnicas de apreciación del riesgo, que como de su propio título se podría deducir, proporciona las directrices para la selección y posterior aplicación de las técnicas sistemáticas para la apreciación de los riesgos, en función de las circunstancias que puedan concurrir en cada caso. Aclarándo que por apreciación debe entenderse el proceso global de: identificación, análisis y evaluación del riesgo.

Mientras que la Guía 73, Gestión de Riesgos. Terminología, proporciona las definiciones y significados para los diversos términos que se emplean en el contexto de ambas Normas.

Por consiguiente, si COSO nos enseñó en lo que consistía la Gestión de Riesgos Corporativos, definiéndolo como: Un proceso efectuado por el directorio, la administración y las personas de la organización, aplicado desde la definición estratégica hasta las actividades del día a día, diseñado para identificar eventos potenciales que pueden afectar a la organización y administrar los riesgos dentro de su apetito, a objeto de proveer una seguridad razonable respecto del logro de los objetivos de la organización; la Norma ISO 31.000 incide fundamentalmente en los principios y las directrices necesarias para una implementación eficiente de dicho proceso, es decir, en el cómo hacerlo bien desde el principio a través de su adecuada planificación, en tanto que la Norma 31.010 se enfoca al desarrollo de esta planificación, seleccionando y programando la forma práctica de hacerlo.

Desde mi punto de vista la ISO 31.000 y 31.010 no invalidan ninguno de los apartados de COSO II, únicamente los perfeccionan y aportan directrices de gran utilidad para los responsables empresariales que pretendan implantar una gestión de riesgos en sus organizaciones e, incluso, si ya disponen de ello, de ofrecer la posibilidad de comparar los métodos que estén aplicando con las "mejores prácticas" que se recogen en ambas Normas.

Para ir acabando no me gustaría dejar de comentar un punto que, en contra de lo que acabo de señalar respecto de que no existen contradicciones entre ambos protocolos, y que en todo caso entendería como la excepción que confirma la regla, es el concepto de riesgo que ambos documentos emplean, que considera encierran algunas diferencias importantes.

Según COSO son eventos potenciales aquellos hechos que, de ocurrir, afectarían a la entidad, determinado si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito. Los eventos con impacto positivo serían oportunidades, mientras que los que tengan un impacto negativo se considerarán riesgos.

Mientras que para ISO, el riesgo se define como: "Efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos", aclarando en la Nota 1, que un efecto es una desviación, positiva y/o negativa, respecto de lo previsto. Por lo que la definición debería quedar de la siguiente forma:

Riesgo: Desviación positiva y/o negativa en la consecución de los objetivos, consecuencia de la incertidumbre.

Ya sé que no se puede elegir, pero por si acaso, yo me quedo con el concepto de COSO, pues creo que está mucho más vinculado a la manera convencional de entender los riesgos, como consecuencia asociada a ciertos peligros. Hablar ahora de riesgos buenos y riesgos malos, al igual que hacemos con el colesterol, creo que no es oportuno, pues nos obligará, cuando comentemos situaciones de riesgo, a precisar si estamos en un escenario positivo o en otro negativo, evitando así confusiones.

Pero esta anécdota, que entiendo podría ser en algún caso significativa, no debe ocultarnos las grandes virtudes que pueden derivarse de ambas Normas ISO, sobre todo si las analizamos desde la perspectiva de la función de auditoría interna.

En este sentido, tanto en su vertiente de aseguramiento como en la de consulta, las Normas 31.000 y 31.010 aportan una sistemática a la que auditoría interna podrá acudir, apoyarse y referirse en el momento de apoyar la implantación de un proceso de gestión de riesgo, o posteriormente también en su supervisión. En el mismo sentido, y ahora situándonos como partícipes en evaluaciones de calidad de los Departamentos de Auditoría Interna, recogidas como algo preceptivo en el Marco Internacional de la Práctica Profesional del IIA, el poder concluir sobre la forma en la que las unidades de auditoría interna enfocan la Gestión de Riesgos de una manera objetiva, presiento que se verá facilitada enormemente si se siguen los pasos establecidos por ISO, tanto en el epígrafe 5.6 de la 31.000, Seguimiento y revisión, como en el resto de sus pronunciamientos. Por consiguiente, bienvenidas sean.

En resumen, las Normas ISO aludidas en estas líneas no contradicen, invalidan o cuestionan lo establecido por COSO II, pues lo que hacen es complementar sus planteamientos, aportando un enfoque con el que posibilitar una implantación menos dificultosa del proceso de gestión de riesgos, guiando los pasos para hacerlo de una forma sistemática y debidamente planificada, así como también apoyar a la función de auditoría interna en su doble responsabilidad, aportando una referencia que permita objetivar sus conclusiones.

Por:
Jesús Aisa Díez
Ingeniero Técnico Industrial Universidad Politécnica de Madrid, Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, Ex-Subdirector General Corporativo de Auditoría Interna de Telefónica SA. En el Instituto de Auditores Internos de España colaborador en la evaluaciones de calidad, y articulista y Director de la Revista institucional, ponente de diversos cursos y workshops sobre materias relacionadas con el control interno. A sesor en control interno, tutor de cursos on-line y articulista frecuente en la revista de la Institución en la Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones (AHCIET). Ponente y conferencista en diversos eventos internacionales, tanto en España, como Iberoamérica. Colaborador del Blog de Nahun Frett y Auditool.
Artículo Publicado en el Blog de Nahun Frett - http://nahunfrett.blogspot.com/
Madrid, España

NAHUN FRETT:

Es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios.

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Del qué hacer, al cómo hacerlo (COSO - ISO)

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La forma en que las organizaciones gestionan alcanzar eficientemente los objetivos estratégicos establecidos, cumpliendo así las expectativas de las partes interesadas que en ellas participan, es un proceso de mejora continua sometido a cambios permanentes en el modo de desarrollarlo.

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Permite a la dirección de la empresa poseer una visión global del riesgo y accionar los planes para su correcta gestión.

Posibilita la priorización de los objetivos, riesgos clave del negocio, y de los controles implantados, lo que permite su adecuada gestión. toma de decisiones más segura, facilitando la asignación del capital.

Alinea los objetivos del grupo con los objetivos de las diferentes unidades de negocio, así como los riesgos asumidos y los controles puestos en acción.

Permite dar soporte a las actividades de planificación estratégica y control interno.

Permite cumplir con los nuevos marcos regulatorios y demanda de nuevas prácticas de gobierno corporativo.

Fomenta que la gestión de riesgos pase a formar parte de la cultura del grupo.

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¿QUE SE PUEDE OBTENER A TRAVÉS DEL COSO?

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¿QUE SE PUEDE OBTENER A TRAVÉS DEL COSO?

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Proporciona un marco aplicable a cualquier organización.

Para COSO, este proceso debe estar integrado con el negocio para ayudar a lograr los resultados esperados en términos de rentabilidad y desempeño.

El trabajo de comunicación involucra el concepto de toda la organización: desde la alta dirección hasta el último empleado

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Es una organización integrada por organizaciones privadas, establecida en Estados Unidos, comprometida con brindar a las entidades un modelo de orientación general en aspectos básicos:

gestión ejecutiva y de gobierno,

ética empresarial,

control interno,

gestión del riesgo empresarial,

control del fraude, y

presentación de informes financieros.

# data[].attributes.attachment_link.title
¿Qué es el modelo COSO? Cómo gestionar riesgos - GlobalSUITESolutions

# data[].attributes.attachment_link.description
En este artículo te explicamos qué es el modelo COSO y cómo gestionar los riesgos empresariales. Entra en nuestro blog para más información.

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1992: Informe o COSO I ( publicación del Internal Control – Integrated Framework), como un marco integrado para ayudar a las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno.
2004: COSO II ( se publica el Modelo COSO ERM (Enterprise Risk Management – Integrated Framework), permitiendo a las compañías mejorar su gestión de control interno mediante un proceso más completo de gestión del riesgo.
2013:  publicación del modelo COSO III, actualizado en el modelo COSO ERM 2017, que mejora el Marco Integrado para permitir una mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan las organizaciones.

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¿Qué es el modelo COSO? Cómo gestionar riesgos - GlobalSUITESolutions

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En este artículo te explicamos qué es el modelo COSO y cómo gestionar los riesgos empresariales. Entra en nuestro blog para más información.