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Hier mal kurz zusammengefasst was Eurer Aufgabe sein darf :-)

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Anbei alle relevanten FC vom Tag

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Ich möchte als Führungskraft positive Botenstoffe im Gehirn meines Teams auslösen. Was muss ich tun damit:

Serotonin

Dopamin

Noradrenalin

Oxytocin

ausgeschüttet wird?

Und wie reduziere ich außerdem Cortisol?

Hier eine etwas ausführlichere Erläuterung zu jedem Punkt:

⸻

Serotonin steigern

1. Klare Strukturen schaffen

Ein gut definierter Tages- oder Projektplan

reduziert Unsicherheit und schafft Verlässlichkeit – beides steigert das Wohlbefinden im Team.

2. Positiven Ritualen

Beginne Meetings mit einem kurzen „Mood-Check“: Jeder nennt in einem Satz, wie es ihm geht. Dadurch fühlt sich jede/r wahrgenommen.

3. Gezieltes Lob und Anerkennung

Nimm dir Zeit, konkrete Leistungen hervorzuheben („Mir ist aufgefallen, wie präzise deine Analyse war, danke dafür!“). Solche Rückmeldungen kurbeln Serotonin an.

⸻

Dopamin freisetzen

1. Zwischenziele setzen

Zerlege große Aufgaben in kleine Etappen (z. B. „Modul 1 abschließen bis Dienstag“). Jedes erreichte Etappenziel löst im Gehirn einen Dopamin-Kick aus.

2. Sichtbare Fortschrittskontrolle

Nutze ein Whiteboard oder ein digitales Kanban-Board, auf dem erledigte Tasks in den „Done“-Bereich wandern. Das visuelle Erfolgserlebnis motiviert.

3. Kleine Belohnungen

• Verteile interne Badges („Meeting-Champion“, „Ideenlieferant“), gönn der Gruppe eine Mini-Pause mit Kaffee oder einen schnellen Snack nach Meilensteinen.

⸻

Noradrenalin aktivieren

1. Kurzfristiger Zeitdruck

Baue im Workshop eine 5-Minuten-Challenge ein (z. B. „Überlegt euch in 5 Minuten drei neue Ideen für…“). Der leichte Stressschub schärft Fokus und Aufmerksamkeit.

2. Abwechslung & Überraschung

Wechsele den Raum oder das Format (z. B. Meeting im Stehen oder Spaziergang). Neue Umgebungen aktivieren die Sinne und halten wach.

3. Spiel und Wettbewerb

Ein Quiz oder Mini-Wettbewerb setzt einen freundlichen Wettbewerbsreiz frei, der die Ausschüttung von Noradrenalin fördert.

⸻

Oxytocin fördern

1. Vertrauensvolle Gespräche

Praktiziere aktives Zuhören: Frage nach, fasse Gesagtes zusammen, gib danach deine Perspektive. Dieses Spiegeln schafft Nähe.

2. Gemeinsame Ritual-Momente

Führe feste kleine Rituale ein, z. B. ein wöchentliches Dankeschön-Ritual, bei dem jeder eine/n Kolleg:in lobt. Solche Rituale stärken den Zusammenhalt.

3. Persönliche Begegnungen

Organisiere gelegentliche Team-Frühstücke oder Walking-Meetings. Gemeinsame Erlebnisse setzen Oxytocin frei und fördern das Wir-Gefühl.

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Cortisol reduzieren

1. Planung und Transparenz

Teile Termine, Deadlines und Erwartungen frühzeitig mit, sodass niemand unnötig im Dunkeln arbeitet.

2. E-Mail- und Meeting-Disziplin

Vermeide späte Mails oder spontane Calls außerhalb der Kernarbeitszeit. Respekt vor Pausen senkt den Stresshormonspiegel.

3. Kurzpausen und Bewegung

Plane alle 60–90 Minuten 2–5-minütige „Microbreaks“ ein: kurzes Dehnen, einen Schluck Wasser oder bewusstes Durchatmen.

4. Rückzugsräume anbieten

Richte einen ruhigen Bereich ein (z. B. Lounge-Ecke), in dem Mitarbeitende sich kurz erholen können.

5. Empathische Führung

• Frage proaktiv nach, wie es dem Team geht, und biete Unterstützung an. Ein offenes Ohr reduziert das Gefühl von Überforderung.

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Mit diesen Maßnahmen adressierst du gezielt die neurobiologischen Mechanismen und schaffst ein Arbeitsumfeld, in dem dein Team motiviert, fokussiert und entspannt zugleich sein kann.

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Die 5 Dysfunktionen von Teams nach Patrick Lencioni sind ein wichtiges Konzept zur Verbesserung der Teamdynamik. Hier sind die Schlüsselaspekte und wie man sie anwendet:

1. Fehlendes Vertrauen:

Aspekt: Teammitglieder müssen sich gegenseitig vertrauen können, sowohl in ihren Kompetenzen als auch in ihren Absichten.

Anwendung: Schaffe ein Umfeld, in dem Offenheit und Ehrlichkeit gefördert werden. Teile persönliche Informationen, um zwischenmenschliches Vertrauen aufzubauen.

2. Angst vor Konflikten:

Aspekt: Gesunde Teams scheuen keine kontroversen Diskussionen, sondern sehen diese als Möglichkeit zur Verbesserung.

Anwendung: Ermutige offene Diskussionen über Ideen und unterschiedliche Sichtweisen. Lerne, konstruktive Konflikte zu führen, die zur Lösungsfindung beitragen.

3. Fehlendes Engagement:

Aspekt: Wenn Mitglieder nicht in Entscheidungen involviert sind, fehlt das Engagement für die Umsetzung.

Anwendung: Beteilige das gesamte Team aktiv an Entscheidungsprozessen und ermutige zur Übernahme von Verantwortung. Kläre Ziele und Rollen deutlich.

4. Vermeidung von Verantwortung:

Aspekt: Teammitglieder zögern, einander zur Rechenschaft zu ziehen, was zu schlechter Leistung führt.

Anwendung: Schaffe klare Erwartungen und Verantwortlichkeiten. Ermutige das Team, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

5. Fehlender Fokus auf Ergebnisse:

Aspekt: Wenn persönliche Ziele über die Teamziele gestellt werden, leidet die Gesamtleistung.

Anwendung: Stelle sicher, dass alle Teammitglieder verstehen, dass der Erfolg des Teams über individuellen Erfolg steht. Fokussiere auf gemeinsame Ziele und feiere Erfolge als Team.

Diese Aspekte sind eng miteinander verbunden und bilden ein Fundament für gesunde und effektive Teamarbeit. Indem du diese Prinzipien in deinem Team anwendest, kannst du die Dysfunktionen überwinden und eine positive Teamdynamik fördern.

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Arbeitsaufgabe in 4 Teams | Nachmittag Tag 1

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Arbeitsaufgabe in 4 Teams | Nachmittag Tag 1

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5 Schritte Aufgabenstellung:

1. Problemverständnis

Was ist das zentrale Problem oder die Herausforderung?

Warum ist dieses Thema für uns relevant?

Wer ist betroffen und inwiefern?

2. Zielsetzung

Was wollen wir mit dieser Aufgabe erreichen?

Wie sähe ein erfolgreiches Ergebnis aus?

Welche Kriterien messen unseren Erfolg?

3. Lösungsfindung

Welche Lösungsansätze gibt es bereits?

Was könnten neue, kreative Wege sein, um das Problem zu lösen?

Welche Ressourcen und Kompetenzen haben wir dafür?

4. Umsetzbarkeit

Was wäre ein erster konkreter Schritt zur Umsetzung?

Welche Hürden könnten auftreten und wie können wir ihnen begegnen?

Wer müsste einbezogen werden?

5. Wirkung & Nachhaltigkeit

Wie nachhaltig ist unser Lösungsansatz?

Welche langfristigen Wirkungen erwarten wir?

Wie stellen wir sicher, dass die Lösung auch in der Praxis funktioniert?

Beispiel (für ein Team, das z. B. „interne Kommunikation verbessern“ soll):

Wo erleben wir aktuell Probleme in der internen Kommunikation?

Welche Informationen gehen verloren oder kommen nicht rechtzeitig an?

Wie könnte ein besserer Kommunikationsfluss aussehen?

Welche Tools oder Methoden könnten uns helfen?

Zeit:

60 Minuten - dann Boxenstopp Plenum

Nach Pause nochmals 30 Minuten "Fertigstellung"

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Es gibt zwei Arten von Kommunikation.

Gewaltvolle Kommunikation ist zwanghaft, manipulativ und verletzend.

Gewaltfreie Kommunikation ermöglicht es uns, ein besseres und ehrlicheres Verständnis füreinander zu erreichen.

Marshall Rosenberg, der das Modell entwickelt hat, wollte die Unterschiede zwischen den Kommunikationsstilen mit zwei Tieren zeigen. Erfahrt mehr über seine Theorie und wie Du ein besserer Kommunikator werden kannst!

Lies das ganze Skript hier: LINK

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Kommunikation - Kommunikationsmodelle und -theorien aus der Pädagogik und Psychologie

Die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg stellt ein Handlungskonzept und eine Kommunikationstechnik dar, welche zu mehr Vertrauen und Verständnis innerhalb der Kommunikation zwischen Menschen führen soll. Rosenberg nennt die Lebensentfremdende Kommunikation (Wolfssprache) und Gewaltfreie Kommunikation (Giraffensprache).

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Erzieherkanal - Wissen, Theorien & Infos

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Gewaltfrei Kommunizieren - Die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg (+ Beispiele)| ERZIEHERKANAL

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ChatGPT - So nutzt du es wirklich! Richtig durchstarten!

In diesem Video zeige ich dir wie du den perfekten Prompt für ChatGPT erstellst.

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Der PERFEKTE Prompt - ChatGPT Tutorial für beeindruckende Ergebnisse!

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Die am renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT, Boston) von Otto Scharmer entwickelte Theorie U geht von der Erkenntnis aus, dass die Wirksamkeit des Handelns am stärksten durch die innere Einstellung der/des Handelnden und der Orientierung auf die Zukunft beeinflusst wird.

Dieses innere Wissen gezielt zugänglich und „zukunftsfähig“ nutzbar zu machen, ist Inhalt spezieller Individual- und Gruppenübungen entlang eines U-förmig verlaufenden Transformationsprozesses, dessen Resultat in konkrete Handlungsoptionen mündet.

Die Theorie U ist ein Ansatz zur Lösung komplexer Probleme und befasst sich mit Herausforderungen, die nicht auf Basis von Erfahrungen aus der Vergangenheit gelöst werden können, sondern darauf abzielt bestehende Denkmustern aufzulösen, um eine tiefere und ganzheitlichere Sichtweise zu entwickeln, die ein System als Ganzes betrachtet und die Beziehungen und Zusammenhänge der Systembestandteile für alle Beteiligten erlebbar und nachvollziehbar macht.

Die Theory U lässt sich in 3 Sätzen zusammenfassen:
– Man kann ein System nicht verstehen, wenn man es nicht verändert (Zitat von Kurt Lewin).
– Man kann ein System nicht verändern, wenn sich das Bewusstsein der/des Einzelnen nicht verändert.
– Bewusstsein kann sich nicht verändern, wenn man ein System nicht als Ganzes betrachtet und erlebt.

Die Theory U ist …

ein Rahmenwerk, das einen Veränderungsprozess beschreibt, der sowohl persönlich, wie auch organisatorisch, in Gemeinschaften oder global stattfinden kann.

ein Mindset, eine innere Haltung, die aus einem tieferen Bewusstsein für „das Ganze“ heraus agiert.

eine Bewegung die weltweit vernetzt an einer gerechteren Zukunft „für alle“ arbeitet.

Hier sind einige Fragen, die uns die Theorie U einlädt zu betrachten:

1. Berücksichtige ich den Standpunkt meines Gegenübers, wenn ich meine eigene Vision einer idealen Zukunft entwerfe?

2. Nehme ich die anderen Akteur:innen in meinem Ökosystem ernst oder negiere ich ihre Position?

3. Wird die Art und Weise, wie ich gegenwärtig arbeite, die Veränderung, die ich mir wünsche, aktiv begünstigen?

Quelle/ weitere Details: https://theory-u.de/

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Das House of Change des schwedischen Psychologen Claes F. Janssen ist ein Erklärungsmodell für Veränderungsprozesse.

Im Haus der Veränderung gibt es vier Zimmer, jedes dieser Zimmer beschreibt einen anderen emotionalen Zustand im Zuge eines Change-Prozesses.

Die grundlegende Aussage des House of Change Models ist, dass Du bei jeder Veränderung immer durch alle vier Zimmer gehst. Deswegen ist das Modell auch hervorragend geeignet, um das Verhalten von Menschen in Transformationen oder auch in Krisensituationen zu erklären.

Weitere Details: https://digitaleneuordnung.de/blog/house-of-change/

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Ein Werkzeug für unseren Führungsalltag!

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Ein Werkzeug für unseren Führungsalltag!

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Aktueller Film: „Situatives Führen" mit Kereen Karst

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DD

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...und bei Fragen bin ich  immer nur einen Mausklick entfernt.

kontakt@marc-buchholz-consulting.de
oder mobil: 0174 200 2885

Habt viel Freude bei der Umsetzung :-)

Marc Buchholz

Marc Buchholz

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Gedanken aus der Neurowissenschaft von Prof. Dr. Gerald Hüter

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Die sanfte (R)evolution - Veit Lindau im Gespräch mit Gerald Hüther

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Ein Video das wirklich es auf den Punkt bringt.

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Ein Video das wirklich es auf den Punkt bringt.

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Diese 11:30 sind es so was von wert zu investieren....
Original mit deutschen Untertiteln möglich.

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5 Lessons To Live By - Dr. Wayne Dyer (Truly Inspiring)

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Definition Leitbild

Ein Leitbild ist die konzentrierte Darstellung der Philosophie und der Ziele eines Unternehmens oder einer Organisation. Es fasst die vorhandenen Potenziale zusammen und formuliert daraus ein Idealbild. Die Annäherung an dieses Idealbild wird als ein steter Prozess verstanden.

Innerhalb des Unternehmens oder der Organisation dient das Leitbild als Handlungsorientierung und Motivation. In der Wirkung nach außen vermittelt es Interessenten einen generellen Einblick in die Schwerpunkte der Tätigkeit.

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Das WARUM finden | Ted Talk: Golden Circle

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Das WARUM finden | Ted Talk: Golden Circle

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Original mit deutschen Untertiteln

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How Great Leaders Inspire Action | Simon Sinek | TED

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Deutsche Untertitel sind verfügbar (Rad anklicken)

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Admiral McRaven Leaves the Audience SPEECHLESS | One of the Best Motivational Speeches

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Wird ein einziger Führungsstil der Vielzahl individueller Mitarbeiter gerecht? Wohl kaum! Ein situativer Führungsstil passt sich an und holt jeden Mitarbeiter genau da ab, wo er steht. So soll jeder Angestellte entsprechend seiner Aufgaben, Fähigkeiten und seines Reifegrades gefördert und geführt werden. Hier erfahren Sie, wie ein situativer Führungsstil funktioniert, wo seine Stärken und Schwächen liegen und welche Stufen der situativen Führung es gibt…

Inhalt (bitte aufklappen)

Was ist ein situativer Führungsstil?

Ein Führungsstil umfasst alle Handlungen und Verhaltensweisen, mit denen ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitern gegenübertritt und die er einsetzt, um am Ende die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Klassische Führungsstile schlagen meist universelle und allgemeine Verhaltensmuster vor, anders ein situativer Ansatz, der die Situation und Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem mit einbezieht.

Situativer Führungsstil geht davon aus, dass es keinen allgemein besten Führungsstil gibt. Um erfolgreich zu sein, müssen Chefs auf unterschiedliche Situationen individuell reagieren. Ein Beispiel macht diesen Unterschied besonders deutlich: Bei einer autoritären Führung findet keine Unterscheidung zwischen den Mitarbeitern statt. Neue Kollegen erhalten ebenso Anweisungen wie langjährige Teammitglieder und Kritik wird von beiden Seiten nicht gern gesehen.

Situatives Verhalten geht auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter ein:

Der neue Mitarbeiter braucht beispielsweise eine genauere Einweisung, da er sich noch nicht auskennt und unsicher bei seinen Aufgaben ist.

Ein Kollege, der die nötige Erfahrung bereits hat, würde auf der anderen Seite mehr Eigenverantwortung bekommen. Diese Flexibilität ist der große Vorteil der eines situativen Führungsstils.

Es wird versucht, verschiedene Führungstheorien zu kombinieren und an die gegebene Situation anzupassen. Es gibt eben nicht den einen, perfekten Führungsstil, der immer passt und zum Erfolg führt. Eine größere Aussicht auf erfolgreiche Führungsarbeit hat gemäß situativem Führungsstil der Vorgesetzte, der auf die Stärken verschiedener Stile setzt und sie in der jeweils richtigen Situation einsetzt.

Theorie der situativen Führung

Nicht jedem Vorgesetzten fällt der situative Führungsstil leicht. Das liegt nicht zuletzt auch daran, dass Führungsverhalten eine Frage der Persönlichkeit ist. Das zumindest ist die Ansicht universeller Führungstheorien. Sie setzen daher eher auf Persönlichkeitsmerkmale wie Charisma und gehen davon aus, dass diese zum Erfolg führen.

Situative Führung gehört zur Kontingenztheorie. Diese betrachtet das große Ganze; Führungskraft, Mitarbeiter und die Rahmenbedingungen, in denen die Arbeit stattfindet. Die Theorie lehnt an den Organisationspsychologen Fred Edward Fiedler an, der bereits vor 50 Jahren diese Punkte ins Zentrum seiner Kontingenztheorie rückte:

Interpersonelle Beziehungen

Beschaffenheit der Aufgaben

Positionsmacht des Vorgesetzten

Das Neue an dieser Theorie (und damit am situativen Führungsstil) ist die Annahme, dass es nicht die eine Methode gibt. Während die typischen Führungsstile eher als Allzweckwaffe gedacht sind, die immer passt, fordert der situative Führungsstil im stärkeren Maße Flexibilität von der Führungskraft.

Die vier Stufen des situativen Führungsstils

Die bekannteste Theorie der situativen Führung stammt bereits aus dem Jahr 1977 vom Verhaltensforscher Paul Hersey und dem Professor für Führung und organisierendes Verhalten, Ken Blanchard. Ihre Idee: Der Führungsstil und das Verhalten eines Vorgesetzten lassen sich in zwei grundsätzliche Arten unterscheiden:

Aufgabenorientierung

Klare Ansagen, konkrete Ziele und Erwartungen stehen hier im Vordergrund. Ein aufgabenorientierter Chef macht deutlich, was erledigt werden muss, wie ein Projekt angegangen werden sollte und bis zu welcher Deadline das fertige Ergebnis zu erreichen ist.

Personenorientierung

Der zweite Teil konzentriert sich auf die Beziehung und die soziale Komponente. Ein wichtiger Punkt der Personenorientierung ist das Feedback, aber auch das Zuhören bei Schwierigkeiten, das Wertschätzen der Arbeit, ein Lob bei guten Leistungen und die Motivation, weiterzumachen.

Die offene Frage lautet: Wann ist welches Verhalten angebracht? Um diese zu beantworten, entwickelten Hersey und Blanchard das Konzept der Reifegrade. Demnach können Mitarbeiter in zwei Aspekten sowohl reif als auch unreif sein: Auf einer sachlichen Ebene und auf einer psychologischen Ebene.

Sachliche Reife beschreibt dabei die Fähigkeit und Kompetenz, eine übertragene Aufgabe zu erledigen. Auf der anderen Seite – der psychologischen Reife – steht die Einstellung eines Mitarbeiters, seine Motivation, die Arbeit auch wirklich zu erledigen, sich einzubringen und dabei erfolgreich zu sein.

Abhängig vom Reifegrad eines Mitarbeiters lässt sich ein Führungsstil ableiten, der für die Situation die besten Aussichten auf eine erfolgreiche Mitarbeiterführung bringt. Auf den Kombinationen ergeben sich dabei vier Strategien und Empfehlungen des situativen Führungsstils, die wie Stufen aufgebaut sind:

1. Dirigieren – sehr geringer Reifegrad

Fehlt es einem Mitarbeiter sowohl am nötigen Fachwissen als auch an der Motivation, empfiehlt der situative Führungsstil eine hohe Aufgabenorientierung und nur geringe Personenorientierung. Kurz gesagt: Vorgesetzte müssen möglichst genaue und detaillierte Vorgaben machen und ihre Erwartungen kommunizieren, damit ein Mitarbeiter ganz genau weiß, was er zu tun hat. Wichtig ist dabei die anschließende Kontrolle, um zu sehen, ob auch wirklich die erwarteten Leistungen erbracht wurden.

2. Überzeugen – mittlerer Reifegrad

Bei einem etwas höheren Reifegrad, sollte zur hohen Aufgabenorientierung verstärkt auf Personenorientierung geachtet werden. Es bleiben also die Anweisungen und Entscheidungen des Vorgesetzten erhalten, hinzu kommt aber auch die Unterstützung und Möglichkeit, Fragen zu stellen. Zusätzlich sollten Mitarbeiter in dieser Phase in Entscheidungen mit einbezogen werden, um mehr Einblicke zu erhalten.

3. Teilhaben – höherer Reifegrad

Diese Stufe ist erreicht, wenn Mitarbeiter zwar alle wichtigen Fähigkeiten mitbringen, sich aber noch nicht wirklich trauen, Aufgaben vollkommen selbstständig anzugehen. Ebenso ist möglich, dass Arbeitnehmer sich trotz vorhandener Kompetenzen bei Aufgaben schwer tun und unnötige Fehler machen. Ist dies der Fall, sollten Vorgesetzte in erster Linie beratend zur Seite stehen und auf den persönlichen Kontakt achten. Chefs sollten hier nicht mehr vorgeben, was zu tun ist, sondern Mitarbeitern zur Seite stehen und diese dazu ermutigen, eigenverantwortlich zu denken und Entscheidungen zu treffen.

4. Delegieren – sehr hoher Reifegrad

Die höchste und letzte Stufe: Bringt ein Mitarbeiter alle nötigen Fähigkeiten, die richtige Motivation und Einstellung mit, um seine Aufgaben selbstständig zu erledigen, braucht ein Vorgesetzter kaum noch einzugreifen. Hier ist weder Aufgabenorientierung noch eine große Personenorientierung nötig. Stattdessen kommt es darauf an, Mitarbeitern Freiräume zu gewähren. Wichtig auf dieser Stufe ist nicht nur das Delegieren von Aufgaben, sondern das langfristig Abgeben der damit verbundenen Verantwortung.

Der Reifegrad eines Mitarbeiters kann nicht allgemein bestimmt werden, sondern ist immer an eine spezifische Aufgabe gekoppelt. So kann beispielsweise bereits ein sehr hoher Reifegrad beim Erstellen von Kundenpräsentationen vorliegen. Im Bereich des Marketing ist der gleiche Mitarbeiter aber noch äußerst unsicher in seinen Fähigkeiten und somit erst in einem sehr niedrigen Reifegrad.

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Vorteile und Kritik an der situativen Führung

Vorteil eines situativen Führungsstils ist vor allem die individuelle Berücksichtigung der verschiedenen Situationen und Personen innerhalb eines Teams. Bei vielen verschiedenen Kollegen profitiert nicht jeder gleichermaßen von einem einheitlichen Führungsstil. Der eine braucht klare Ansagen, andere mehr Freiheiten und selbstständiges Handeln. Wollen Führungskräfte das gesamte Team bei Bestleistungen unterstützen, kann ein situativer Führungsstil die Lösung sein.

Auf der anderen Seite gibt es aber auch einige Kritik. Gerade in der Position der Führungskraft lauern einige Risiken, die ein situativer Führungsstil mitbringt. Der Chef muss richtig erkennen und zuordnen, in welchem Reifegrad sich jeder einzelne Mitarbeiter befindet, um darauf eingehen zu können.

Dabei können sich Fehler einschleichen, die dazu führen, dass Mitarbeiter mit einem unpassenden Führungsverhalten konfrontiert werden. Zusätzlich sind Reifegrade keine Konstante, sondern verändern sich durch Erfahrung und Training – auch das muss der Vorgesetzte in seinem Verhalten widerspiegeln. Besonders schwierig: Um der situativen Führung gerecht zu werden, muss ein Vorgesetzter sich gemäß der Situation anpassen, also verschiedene Führungsstile beherrschen. Das fällt vielen Führungskräften schwer.

Auf wissenschaftlicher Ebene wird kritisiert, dass sich die Behauptungen von Hersey und Blanchard kaum überprüfen lassen. Nichtsdestotrotz kann der situative Führungsstil die wichtige Erkenntnis liefern, dass Mitarbeiter einzeln betrachtet und entsprechend gefördert werden sollten.

Situatives Verhalten und verschiedene Führungsstile

Der situative Führungsstil bezeichnet eine eigeneständige Führungsmethode, setzt sich aber aus diversen anderen Führungsstilen zusammen. Das bedeutet auch: Wollen Vorgesetzte situativ führen, müssen sie Elemente aus verschiedenen Stilen verinnerlichen und umsetzen können. Um Ihnen dabei zu helfen, stellen wir Ihnen drei klassische Typen vor, die Sie für Ihre situative Führungsarbeit nutzen können:

Autoritärer Führungsstil

Hierbei führt der Vorgesetzte mit genauen Vorgaben ein strenges Regiment. Da dieser Führungsstil kaum mehr zu modernen Unternehmen passt – ebenso wie ein despotischer Führungsstil – wird auch nicht von Führungskraft oder gar Leadership gesprochen. Demokratische Mitbestimmung findet nicht statt, Eigeninitiative wird erstickt. Dennoch hat der autoritäre Führungsstil seine Berechtigung. In straff hierarchischen Organisationen und Behörden, bei denen es um Befehlshaber und Befehlsempfänger geht, etwa bei der Polizei, Feuerwehr oder Bundeswehr. Notfälle erfordern schnelle Entscheidungen und klare Zuständigkeiten. Würde erst einmal ein dreistündiges Meeting mit basisdemokratischen Abstimmungen stattfinden, wäre das Kind bereits in den Brunnen gefallen.

Laissez-faire-Führungsstil

Das krasse Gegenteil davon ist der Laissez-faire-Führungsstil, bei dem der Chef die Zügel locker lässt und seinen Mitarbeitern große Freiräume eröffnet. Wörtlich übersetzt heißt Laissez-faire „machen lassen“ – im Extremfall bestimmen die Mitarbeiter also selbst, wann sie an welchen Aufgaben arbeiten. Am Ende werden dem Chef die Ergebnisse mitgeteilt. So ein Führungsstil setzt natürlich großes Vertrauen voraus. Geeignet ist so ein Führungsverhalten (oder eher die Abwesenheit von Führung) für sehr selbständige Teams und vor allem selbständige Persönlichkeiten. Die finden sich beispielsweise in der Kreativbranche, wo sich viele Mitarbeiter ungerne in ein Korsett mit engen Vorgaben pressen lassen und die lockere Atmosphäre genießen. Das funktioniert allerdings nur solange wie die notwendige (Selbst-)Disziplin aufgebracht wird.

Kooperativer Führungsstil

Zwischen diesen beiden Extremen ist der kooperative Führungsstil anzusiedeln, bei dem sich Führungskraft und Mitarbeiter mit gegenseitigem Respekt auf Augenhöhe begegnen. Im Gegensatz zum erstgenannten Führungsstil sind die Mitarbeiter keine reinen Befehlsempfänger, sondern sie haben am Entscheidungsprozess teil. Idealerweise finden Besprechungen im Team statt und der beste Vorschlag gewinnt. Diese regen Diskussionen erlauben es auch, dem Chef mal zu widersprechen und eigene Vorschläge einzubringen – was absolut erwünscht ist. Das fördert wiederum die Selbständigkeit und Motivation. Der kooperative Führungsstil wird auch als demokratischer Führungsstil bezeichnet. Nachteilig daran sind die mitunter langatmigen Diskussionen, die zeitraubend sein können.

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[Bildnachweis: Jiw Ingka by Shutterstock.com]

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Situativer Führungsstil: Definition, Vorteile, Kritik + 4 Stufen der Führung

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Ein situativer Führungsstil sieht vor, dass Vorgesetzte auf die individuelle Situation der Mitarbeiter eingehen ➠ Wie das funktioniert...

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Unsere Führung wird von vielen unterschiedlichen Anteilen geprägt.

Mit den TeamPlay-Karten haben wir die fünf Qualitäten sichtbar gemacht, die wir als Führungskräfte künftig bewusster leben und stärken möchten.

Sie stehen für die Haltung, die wir in unserem Führungsalltag kultivieren wollen – im Umgang mit Mitarbeitenden, Herausforderungen und Veränderungen.

Denn wirksam führen beginnt nicht bei Methoden, sondern bei der inneren Haltung, aus der heraus wir handeln.

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Wie verhalten sich transformationale Führungskräfte im Alltag?

Das hier vorgelegte Konzept ( Gießener Inventar der Transformationalen Führung) besteht aus konkreten Verhaltensbeschreibungen erfolgreicher Führungskräfte in der Praxis. Dieses Verhalten kann man zu sieben Kompetenzen zusammenfassen, die zu konkreten Resultaten führen. Es handelt sich also, wie oben erwähnt, um Aussagen von Praktikern, die anhand der Stichprobe auf Praxisbezug (in der Deutschen Kultur) überprüft wurden.

Identification (mehr Einfluss durch Vorbild)

Transformationale Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen und schaffen Vertrauen. Sie bewirken Respekt, Bewunderung und Wertschätzung bei ihren Mitarbeitern; sie sind verlässlich, halten ihr Wort und erfüllen hohe ethische und moralische Standards. Außerdem stellen sie die gemeinsamen Interessen und Ziele über ihre persönlichen Vorteile. Die Vorbildfunktion hat den größten Einfluss auf das Verhalten und somit die Verhaltensänderung - wesentlich größer als materielle Anreize oder Druck.

Inspiration (zu besseren Leistungen anregen und herausfordern)

Transformationale Führungskräfte inspirieren und motivieren ihre Mitarbeiter durch attraktive, anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele und die damit verbundenen Erfolgserlebnisse. Die Mitarbeiter erkennen den Sinn in ihren Zielen und Aufgaben, was den Teamgeist fördert, weil alle an der gemeinsamen Aufgabe wachsen. Dieses Verhalten der Führungskräfte bewirkt überdurchschnittliche Leistungen durch Stolz auf die Ergebnisse (Erfolgserlebnisse).

Stimulation (Veränderungen im Denken und Handeln tatsächlich bewirken)

Considertion (Talente und Stärken gezielt fördern)

Individuelle Förderung und Coaching (Consideration). Transformationale Führungskräfte fördern ihre Mitarbeiter nicht durch externe Schulungen nach dem Gießkannenprinzip. Vielmehr geben sie konstruktives Feedback zu ihren Stärken und Schwächen "on the job" und helfen bei der Entwicklung beruflicher Perspektiven. Sie agieren wie ein persönlicher Coach, der Talente und das Potenzial gezielt fördert. Das bewirkt eine Senkung der Kosten für Weiterbildung, wenn man bedenkt, dass Lernen zu 90 Prozent durch Praktizieren ("learning by doing") und nur zu 10 Prozent durch Seminare oder Training ("learning by listening") erfolgt.

Fairness (Arbeitsklima verbessert Produktivität)

Effektive Kommunikation (Fairness). Transformational führen heißt auch, dass für den Umgang miteinander faire Spielregeln und Grundsätze gelten. Werte wie Offenheit, Aufrichtigkeit, Transparenz und Respekt werden nicht nur propagiert, sondern im Alltag tatsächlich gelebt. Dazu gehört auch eine effektive, überzeugende Kommunikation, die sich auch in effektiven und effizienten Besprechungen ("Sitzungen") bemerkbar macht. Gleichzeitig sinken Reibungsverluste durch unproduktive Konflikte. Dieses Verhalten bewirkt weniger Zeitverschwendung durch unnötige, ergebnislose „Sitzungen", Debatten uns politisches Taktieren.

Entrepreneurship (unternehmerisches Verhalten)

Ziele in Resultate umsetzen, statt Aufgaben vor sich herschieben

Die übrigen Führungskräfte sind entweder hyperaktiv (ohne überzeugende Resultate), distanziert oder zaudernd. Die beiden Gruppen sind vergleichbar mit sportlichen Wettkämpfern einerseits und Verwaltungsbeamten andererseits. Siehe dazu die Seite Umsetzungskompetenz).

Die wichtigste „ Energiequelle" der transformationalen Führung sind Persönlichkeitsmerkmale wie Optimismus, Ehrgeiz, Neugier, Beharrlichkeit und Integrität. Siehe dazu unseren Persönlichkeitstest.

Resultat: mehr positive Energie, die wesentlich stärker ist als (negative) Energie durch Ängste, Zwänge oder "Druck".
Tipp: Führen Sie "transformational" mit unserem Führungskräfte-Coaching!

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Transformationale Führung: Vorteile & Wirkung (neue Studie)

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Transformationale Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen und schaffen Vertrauen. Sie genießen Respekt, Bewunderung und Wertschätzung im Alltag