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Durante la fase de Ejecución de un proyecto de Oil & Gas, el Director de Portafolio solicitó elevar la madurez analítica mediante la estandarización de indicadores y herramientas digitales. Inicialmente, el equipo operativo presentó una fuerte resistencia debido a una brecha en la etapa de Conciencia, al no comprender el valor estratégico ni el sentido del cambio en su rutina diaria. Esta fricción dilató la transición durante meses; sin embargo, al alcanzar la etapa de Consolidación durante la etapa final del proyecto, el personal logró validar los beneficios de la gestión a través de reportes confiables que optimizaron la toma de decisiones en el terreno.

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Proyecto:  Desarrollo de un técnico en turismo con estudiantes en vulnerabilidad social:

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Proyecto:  Desarrollo de un técnico en turismo con estudiantes en vulnerabilidad social:

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Reto: Convencer a los candidatos que de que el programa es muy profesional y que les va a dar un empleo. Lo importante es retenerlos mientras dure la capacitación.

Se realizaron varias acciones: 1. contratar un trabajador social, 1 psicólogo y 1 sociólogo para entener la parte de la dinámica social de las familias, los traumas de la infancia y la madurez del desarrollo de la persona para enfrentar un cambio social.

El cambio no solo estaba en la personas sino en como esa personas se ve entre otras con nuevos conocimientos y visión de vida.

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Pienso que una de las etapas que más resistencia tuvo fue al cambio de la estructura de los juzgados, de pasar de juzgados independientes con su propio equipo a oficinas unificadas que brindan servicios a un grupo de jueces. Parece que la aparente pérdida de control de su equipo fue de los elementos más críticos. No obstante, al preservar por los jueces su rol de Director del proceso según la nueva ley, garantizó que los jueces tuviesen la última palabra con relacón al proceso y a su decisiones.

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Esta campaña adquiere relevancia en un momento donde la organización está en crisis. Donde hay una crisis reputacional y hay desmotivación y poco involucramiento de las personas en lo que sucede con la organización debido a que muchas de las leyes que se aprobaron en ese momento específico, eliminaron y redujeron beneficios salariales e incentivos y ajustaron negativamente el fondo de pensiones de quienes trabajaban en la organización. Esto vino a desafiar el accionar del RRHH para poder no solo elevar la motivación del personal si no también su identificación con el propósito de la organización. La estrategia estaba clara, el plan de acción también pero nunca se pudo ejecutar y mucho menos consolidar. Fueron muchas las aprobaciones que pasó el proyecto, los jerarcas se mostraban algunos con pocas expectativas de los resultados y otros incrédulos aunque una gran parte de los liderazgos creían que era una respuesta importante en ese momento y que sacudiría la forma de pensar de las personas. Sin embargo; la insistencia de los directores de RRHH de que pasara por múltiples aprobaciones y la llegada de la pandemia impidió que se le dieran recursos al proyecto y por lo tanto no se pudo ejecutar. Han habido esfuerzos para rescatarlo en los últimos años pero la organización ahora pasa por desafíos muy distintos y por lo tanto cuando en una época donde ocupabas que tu gente se enfocara en lo que puede controlar a su alrededor desde un punto de vista individual pero resolutivo, ahora la necesidad de la organización es generar una conciencia colectiva del propósito organizacional y la necesidad de que cada persona sume al gran aporte que genera esta organización al país que pertenece. Por lo tanto en el caso de este proyecto la mayor resistencia se presentó en la propia ejecución cuando se retiraron los recursos y el contexto nacional y mundial, cambió.

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En un proyecto que llevamos a cabo en la organización tuvimos varios aspectos en los que tuvimos problemas a la hora de la gestión del cambio, la implementación de la información ciento por ciento digital tanto en planos como en documentos y una organización que se dedica a construir viviendas siempre tiene muchas aristas y muchos desafíos, tal vez el más importante de estos desafíos fue el cambio y la cultura de la empresa ya que pasar del papel todo digital la implementación de las herramientas y el software utilizar era clave las capacitaciones, la forma de consultar los planos, la manera como los obreros tenían que revisar cada uno de estos siempre costó mucho trabajo.

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Las organizaciones necesitan ser competitivas. Hoy por hoy, el recurso humano sigue siendo el principal activo de una organización. Por tanto, es fundamental que, cuando se realicen cambios de infraestructura, entre otros, e involucre al personal.

Estuve en un proyecto donde sólo se consideraba el mejorar la infraestructura, pero los salarios de los empleados seguía igual, muy por debajo de los salarios en el mercado en esa industria. La reacción del personal fue totalmente negativa. No deseaban más responsabilidades, y su pensamiento era que les estaban mintiendo, que si existía dinero para inversión, pero no para mejorar su condición de vida.

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La implementación de una PMO en GCP no es un proyecto técnico, es un cambio organizacional estratégico.

El éxito dependerá de:

Involucrar a quienes ejecutan (no imponerles)

Mostrar valor temprano

Equilibrar estandarización con flexibilidad operativa

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En mi experiencia, las etapas donde se presenta mayor resistencia en los proyectos son aquellas donde se rompe el equilibrio inicial y las personas comienzan a percibir el impacto real del cambio, especialmente al inicio de la ejecución y durante el llamado “valle de la desesperación”. Es en ese punto donde el entusiasmo inicial desaparece y surgen dudas, miedos y cuestionamientos sobre si el cambio realmente vale la pena. He observado que esta resistencia no proviene de una oposición directa al proyecto, sino de la incertidumbre, la pérdida de control y la falta de claridad en los beneficios. Por ello, considero que estas etapas requieren una intervención activa, enfocada en reforzar el sentido del cambio, acompañar a los equipos y generar resultados tempranos que devuelvan la confianza. Ignorar estas señales o asumir que el tiempo resolverá la resistencia suele agravar la situación y poner en riesgo la adopción sostenible del cambio.

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Aún lo recuerdo como si fuera ayer...

Tenía 19 años y era estudiante de ingeniería industrial.

El gran reto fue encontrar a personas que no soportaron que un "jovencito" llegara como supervisor de producción de una línea de montaje. Fue muy frustrante al inicio.

Pero fui resiliente.

Descubrí la manera de poder acercarme a ellos.

Les hice ver que no importa si han habido muchos jefes antes de mí: MI GESTIÓN sería diferente basándome en un solo pricipio:

ser buena persona con ellos y un buen líder.

26 años después de esa experiencia, la sigo implementando.

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Uno de los proyectos donde mayor resistencia experimenté fue durante un proceso de reestructuración organizacional en una empresa inmobiliaria que venía acumulando pérdidas en varios desarrollos recientes. La etapa más crítica fue la de implementación de la nueva estructura, particularmente cuando se ejecutaron despidos y se redefinieron roles. La resistencia fue emocional y operativa: incertidumbre, desconfianza hacia la dirección, disminución del compromiso y temor a nuevos recortes. El “valle de la desesperación” fue evidente en el clima interno y en la productividad.

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Desarrollo de la automatización de los procesos administrativos y contables del Departamento, la etapa que presentó mayor resistencia fue la “Ejecución” en la que se llevó a cabo la implementación del desarrollo, en esta etapa todas las personas se enfrentaron con la nueva realidad, por lo que fue importante, establecer un diagnóstico inicial, crear una visión convincente, ejercer un liderazgo y se crearon alianzas sólidas en cada grupo de trabajo, se trabajó con una planificación cuidadosa, seguido de procesos de capacitación, acompañamiento y formación de una cultura de gestión  del cambio, los riesgos y lecciones aprendidas, lo que permitió integrar el cambio en la cultura de nuestro Departamento. (Emma CR)

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En el contexto del proyecto de Rediseño de las Administraciones Regionales, las etapas y factores que presentaron mayor resistencia, la aplicación de los cambios en estructuras y procesos, se busco sensibilizar de previo el cambio, y definición de indicadores de gestión para seguimiento y visualización de los resultados.

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Trabajo por células, el proyecto a comentar es sobre un cambio que se dio en unas tiendas de retail en donde los trabajadores ya no solo estarían trabajando en un área especifico si no que apoyaran a todas las áreas dependiendo de la necesidad. Esto trajo un reto bastante grande a la hora de implementar, ya que existía mucha resistencia al cambio.

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El caso en estudio es el de un proyecto de implementación de un Centro de Contacto para atender llamadas y chats de clientes externos en un departamento de servicio al cliente, el cual durante años solamente ha ofrecido soporte y comunicación por medio de correo electrónico. Las etapas de mayor resistencia fueron las de ejecución y consolidación, ya que la mayoría de personas (principalmente Ingenieros de Ventas Internas) expresaban que se sentían en un Call Center y que esto no les agregaba ningún valor a sus carreras profesionales.

Como parte de la gestión de las resistencias, se les brindó acompañamiento personalizado para equiparlos con scripts para atender las llamadas, FAQs y entrenamientos con sesiones prácticas para que se familiarizaran con posibles escenarios y con la nueva herramienta a utilizar. Adicionalmente, se identificaron personas que en el cuadrante de "olla de oro" y se les pidió que dieran testimonio de sus experiencias y cómo el nuevo proceso y herramienta les había facilitado su trabajo y mejorado la experiencia de los clientes.

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La etapa que más noté debil en el proyecto de diversificación de productos en mi empresa, fue la de comunicación.

Aunque todos estuvimos enterados de la necesidad del cambio, fue muy dificil entender cada uno de los role, los entregables y las fechas a cumplir.

La definición del proyecto desde un inicio debió ser mejor explicada para lograr sintonia entre los stakeholder.

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Implantación de un sistema digital de control del tiempo

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Implantación de un sistema digital de control del tiempo

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Tuve la oportunidad de participar en un proyecto para implantar un sistema digital de control del tiempo para mejorar la transparencia en la facturación de los proyectos y la presentación de informes a los donantes.

El proyecto consistió en seleccionar una herramienta, formar al personal e integrar el sistema en las operaciones diarias.

Aunque las fases iniciales -creación de urgencia y formación de una coalición rectora- tuvieron buena acogida, la mayor resistencia surgió durante el paso 4 del modelo de Kotter: Conseguir un ejército de voluntarios. Los miembros del personal, especialmente los coordinadores sobre el terreno, consideraban que el sistema era intrusivo y temían que se utilizara para controlar la productividad en lugar de apoyar la eficiencia del proyecto.

La resistencia se debía a la falta de confianza y a una comunicación deficiente. Muchos empleados no participaron en los primeros debates y consideraron que el cambio era vertical y no se ajustaba a la cultura de colaboración de empresa.

Para resolverlo, el equipo del proyecto organizó sesiones de escucha, invitó al personal sobre el terreno a codiseñar plantillas de informes y replanteó el sistema como una herramienta de empoderamiento para ayudar a los equipos a demostrar su impacto de forma más eficaz. Una vez que el personal vio sus aportaciones reflejadas en el diseño del sistema y comprendió su propósito, la adopción aumentó significativamente.

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En uno de los proyectos en los que participé —la implementación de una nueva estrategia digital para un laboratorio clínico, que incluía la gestión de citas en línea y la digitalización de los resultados—, las etapas que presentaron mayor resistencia fueron la de capacitación y adopción del sistema.

El personal del laboratorio llevaba muchos años trabajando con procesos manuales, y al introducir una plataforma tecnológica, surgieron temores relacionados con el uso de la herramienta y con la posibilidad de que la automatización reemplazara algunas funciones. Algunos colaboradores incluso evitaban utilizar el sistema, prefiriendo seguir con los registros en papel “por si acaso”.

Para superar estos desafíos, se implementaron varias acciones de gestión del cambio. En primer lugar, se promovió una comunicación clara y empática, explicando los beneficios reales del proyecto no solo para la empresa, sino también para cada empleado (como la reducción de errores y la facilidad en sus tareas diarias). Luego, se realizaron capacitaciones prácticas en pequeños grupos, donde los colaboradores podían aprender a su ritmo y resolver dudas con acompañamiento directo.

Además, se estableció una fase piloto en la que se implementó el sistema parcialmente, permitiendo a los equipos adaptarse gradualmente. Con el tiempo, la resistencia disminuyó, y los mismos empleados comenzaron a proponer mejoras en el uso del sistema.

Creo que la clave fue involucrar a las personas desde el principio, escuchar sus preocupaciones y darles herramientas para sentirse parte del cambio, no víctimas de él. Esa experiencia me enseñó que los proyectos no solo se tratan de tecnología o procesos, sino principalmente de personas y confianza.

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Durante la implementación de un sistema ERP diseñado in house, se evidenció una fuerte resistencia al cambio por parte del equipo con mayor antigüedad en la institución. Este grupo, acostumbrado a procesos manuales y estructuras de trabajo tradicionales, percibió la transformación tecnológica como una amenaza a su zona de confort y a su rol dentro de la organización.

Ante este escenario, fue necesario aplicar estrategias de gestión del cambio enfocadas en la comunicación, sensibilización y acompañamiento, con el propósito de disminuir la resistencia y aumentar la aceptación del nuevo sistema.

Acciones implementadas:

1. Charlas de sensibilización:
Se desarrollaron espacios participativos para explicar el propósito del cambio, los beneficios del ERP y cómo impactaría positivamente en la eficiencia y la carga laboral.
👉 Se abordaron temores, se aclararon malentendidos y se reforzó el sentido institucional del cambio.

2. Seguimiento cercano al proceso de implementación:
Se establecieron reuniones periódicas para monitorear los avances, atender dificultades y recoger retroalimentación del personal usuario.
👉 Esto permitió generar confianza y demostrar apertura al diálogo.

3. Medición de adopción y desempeño:
Se aplicaron instrumentos de evaluación para medir la curva de adopción y los resultados funcionales del sistema, ajustando la estrategia según los hallazgos.

4. Apoyo de la Dirección General:
Se logró el respaldo visible de la Dirección General (DG), quien reforzó la importancia del proyecto como una prioridad institucional.

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Se presentó gran resistencia al cambio, pues desde la alta gerencia, no se informó sobre este proyecto y más bien se impuso a los colaboradores, lo cual provocó disgustos y miedo a este cambio, pues no se sabía con exactitud cúal era el propósito del mismo.

Esto provocó una baja colaboración de parte del personal, y confusión en los procesos de implementación, aunado a cierta desconfianza hacia el proveedor del software y su profesionalismo que dejaba mucho que desear.

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Proyecto cambio proceso para pago proveedor

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Proyecto cambio proceso para pago proveedor

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Se necesitaba mejorar un proceso para que el pago a un proveedor fuera mas rápido. para esto se planteo cambiar el proceso de resumen de los ítems para no colocar ítem por ítem en formatos y luego pedir firmas. por lo que en la fase de planificación diria se tubo inconvenientes porque se necesita entender por que era necesario tener toda la información y que era requerido o no variar para autorizar pago al proveedor al final se logro optimizar la revisión del reporte proveedor con lo comprado para realizar una revisión pero mas rápida y fácil.

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Proyecto construcción de 2 salas de conferencia

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Proyecto construcción de 2 salas de conferencia

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Proyecto de infraestructura en el que se van a construir dos salas nuevas en el lobby de la oficina. Esto va a dar a los empleados la opción de tener dos salas de conferencia adicionales, también van a tener el equipo para que se puedan conectar por teams a reuniones y van a estar en el primer piso haciendo que sean accesibles a personas que no pueden subir gradas porque las otras salas estan en un mezzanine. Ya se ha comunicado a los empleados de este proyecto. Lo que si genera por varios meses es polvo y ruido por la construccion lo cual es una incomodidad para los empleados, al mismo tiempo que hace que el lobby de la oficina no se vea bonito porque ahi es donde va a ser la construccion.

La etapa que más generó resistencia al cambio due la de la ejecución de la obra (la construcción física). Esto por las siguientes razones:

Impacto directo en el ambiente laboral: polvo, ruido, desorden visual.

Interrupción de la rutina: el lobby es un espacio de tránsito y bienvenida, y su uso se verá limitado.

Percepción negativa: aunque el resultado final será positivo, el proceso puede ser visto como una molestia innecesaria si no se comunica bien.

Las soluciones que se encontraron fueron las siguientes:

Comunicación clara y continua

Informar con antelación las fechas clave de la obra.

Explicar los beneficios concretos: accesibilidad, tecnología, más salas disponibles.

Usar cartelería visual en el lobby con mensajes positivos y avances del proyecto.

2. Gestión del entorno durante la obra

Instalar barreras acústicas y visuales para reducir el impacto del polvo y ruido.

Asegurar limpieza diaria del área de trabajo.

Redirigir el tránsito de personas para evitar zonas críticas.

3. Participación de los empleados

Incluir a representantes de los empleados en decisiones menores (colores, nombres de salas, etc.).

Habilitar un canal de feedback para que puedan expresar molestias o sugerencias.

4. Quick wins y refuerzo positivo

Mostrar avances semanales con fotos o videos.

Celebrar hitos del proyecto (ej. finalización de obra gruesa).

Recompensar la paciencia de los empleados con pequeños gestos (cafés, snacks, agradecimientos públicos).

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Se deseaban implementar 17 módulos de SAP S4 HANA, en una organización farmacéutica, muchas áreas presentaron inquietudes al mismo tiempo y se resistían a los cambios del proceso, no obstante, se realizó un comité de gestión de cambio que implico al líder de cada área, haciéndolo parte del cambio y parte de la solución al mismo tiempo.

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En mi país, como en todo lado, los proyectos traen cambios y no siempre caen bien al inicio. Un ejemplo claro fue cuando migramos a un nuevo sistema de facturación. La mayor resistencia se dio en dos momentos: primero, al anunciar el cambio (por miedo a lo desconocido) y luego, al comenzar las capacitaciones (por inseguridad con la tecnología). Ahí es clave escuchar, acompañar y demostrar que el cambio es para mejorar.

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Muchas personas mayores han vivido procesos de cambio mal implementados (reformas fallidas, modas pasajeras, recortes disfrazados de mejoras), y eso genera escepticismo. Piensan: “Esto ya lo intentamos antes y no funcionó” o “Esto es más trabajo para lo mismo”.

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Etapas Resistencia al Cambio Proyecto Solar

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Etapas Resistencia al Cambio Proyecto Solar

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La mayor resistencia se presentó en personas y herramientas, por el miedo al cambio tecnológico y la percepción de pérdida de control o valor individual. La solución más efectiva fue involucrar tempranamente al equipo, mostrar beneficios tangibles en etapas piloto, y garantizar formación y acompañamiento.

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Resistencia en la compra de una empresa en otro pais.

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Resistencia en la compra de una empresa en otro pais.

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Uno de los temas mas complejos fue el cambio de las herramientas de trabajo y la consolidación de indicadores, lastimosamente hubo un grupo que estuvieron en contra de esta compra y aunque eran muy importantes en la transición no aportaban, se decidio apartarlos del proyecto y buscar personas mas proactivas logrando en muy poco tiempo alinear los procesos

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Cuando una empresa adquiere otra y se empieza el proceso de fusión, siempre hay mucha incertidumbre en como se estructurara el cambio. El mayor reto que he experimentado en este cambio es la adaptación al mismo sin que este claro el como se va a implementar, y que solo un area empiece con el cambio y las otras areas con las que se trabaja dia a dia no esten al tanto y sea ajeno este cambio para ellos.

No ver progreso en la claridad y en la preparacion para el cambio a traido frustacion y desmotivacion de los empleados, quienes son la clave de este proceso ya que de su adaptacion depende el exito de la fusión.

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Superando Resistencias Contractuales - Andrea Martinez

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Superando Resistencias Contractuales - Andrea Martinez

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En mi experiencia trabajando en proyectos para el desarrollo internacional, una de las resistencias más notorias ocurrió durante la etapa inicial, cuando se trataba de definir el mecanismo de la relación contractual. La resistencia surgió entre la agencia (donante) y el socio implementador, debido a la diferencia de enfoques en cuanto al tipo de contrato a utilizar: la agencia prefería un contrato formal, mientras que el implementador buscaba un acuerdo de cooperación que le diera mayor flexibilidad. Esta diferencia de expectativas generó un reto considerable durante las negociaciones.

Al principio, fue complicado encontrar un terreno común, ya que la agencia quería tener el control total del proyecto, mientras que el implementador deseaba mantener su libertad para ejecutar el trabajo. Sin embargo, después de varias conversaciones, logramos llegar a un consenso: optamos por un acuerdo de cooperación que permitiera que la agencia tuviera un rol activo y sustancial en el proyecto, pero sin restringir la autonomía del implementador como socio técnico. Este compromiso permitió respetar las necesidades de ambas partes y establecer una base contractual sólida.

Este tipo de resistencias a menudo se presentan desde las primeras fases, incluso antes de la formulación completa del proyecto. Lo importante es abordar estas diferencias desde el principio, ya que al sentar las bases de manera colaborativa, se puede lograr un entendimiento mutuo que facilite la implementación y reduzca conflictos más adelante.

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Durante la etapa de socializacion con las comunidades en el cambio de un plan de ordenamiento territorial, se presento mucha resistencia, teniendo en cuenta que cada zona a estudiar tenia una perspectiva o una expectativa diferente a la planteada por las autoridades ambientales. Algunos vieron el cambio de ordenamiento terrotorial desde el punto de vista de negocio, mas las autoridades ambientales desde el punto de vista de proteccion ambiental y las autoridades locales dentro de un punto de vista de proteccion de suelos de importancia agricola con el fin de no romper las barreras de produccion de alimentos. La conciliacion de estos conceptos fue bastante dificil mas aun con las dificultades economicas que presentaba la region.

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En una empresa tecnológica, se decidió implementar un nuevo sistema ERP para centralizar y optimizar procesos. Sin embargo, los empleados mostraron resistencia desde el inicio, temiendo que la automatización eliminara sus puestos o aumentara su carga laboral. Los gerentes de área, acostumbrados a manejar datos manualmente, desconfiaban del sistema y preferían mantener sus métodos tradicionales. Aunque se ofrecieron capacitaciones, muchos colaboradores no las aprovecharon, argumentando falta de tiempo. Esto generó retrasos en la implementación y frustración en los líderes del proyecto. Solo tras incluir a los empleados en la configuración del sistema y destacar los beneficios individuales, se logró avanzar.

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Implementación del Nuevo ERP en la Nube. Por Marielisa Vizcaya

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Implementación del Nuevo ERP en la Nube. Por Marielisa Vizcaya

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Durante la implementación del nuevo ERP en la nube, encontramos que las etapas que presentaron mayor resistencia fueron:

1. Fase de Planificación

Los empleados temían un aumento en la carga administrativa y una pérdida de autonomía.

Solución: Involucramos a los gerentes de proyecto en el diseño de los procesos desde el inicio y les proporcionamos capacitación detallada sobre los beneficios del nuevo sistema.

2. Fase de Capacitación

Desafío: Hubo una resistencia significativa debido a la curva de aprendizaje pronunciada de las nuevas herramientas.

Solución: Implementamos talleres prácticos y asignamos mentores para proporcionar soporte continuo, facilitando el dominio de las nuevas herramientas.

3. Fase de Transición

Desafío: La transición al nuevo sistema provocó interrupciones temporales en los procesos, causando frustración.

Solución: Establecimos un equipo de soporte dedicado para resolver problemas en tiempo real y minimizar el impacto en la productividad.

A través de estas soluciones, logramos superar los desafíos y asegurar una implementación más suave del ERP, beneficiando a toda la organización y mejorando nuestra eficiencia operativa

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Para calificar cada una de las dimensiones del cambio relacionadas con el proyecto de transformación en FoodforLife S.A, utilizaremos la escala del 1 al 5, donde:

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Para calificar cada una de las dimensiones del cambio relacionadas con el proyecto de transformación en FoodforLife S.A, utilizaremos la escala del 1 al 5, donde:

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• 1: Bajo impacto/gestión deficiente

• 5: Alto impacto/gestión óptima

Dimensiones del cambio:

1. Personas:

Calificación: 3

Aunque se ha contado con el liderazgo del maestro zen, su enfoque ha sido más sobre la armonización del ambiente, lo que ha descuidado la participación activa de los empleados. Los colaboradores han mostrado desmotivación y resistencia al cambio, lo cual indica que el manejo de la dimensión de “personas” ha sido insuficiente. Es necesario fortalecer la comunicación, el entendimiento del cambio y el compromiso de los empleados para lograr una adopción más efectiva.

2. Procesos:

Calificación: 4

El cambio parece estar bien estructurado en términos de los procesos de gestión del proyecto, incluyendo la creación de indicadores de consolidación del cambio. Sin embargo, la desmotivación de los empleados puede indicar que algunos de los procesos diseñados no han sido lo suficientemente eficaces en cuanto a su ejecución, seguimiento y adaptación a las necesidades del equipo.

3. Herramientas:

Calificación: 4

Existen herramientas de seguimiento y monitoreo, como los indicadores de consolidación del cambio, que permiten observar el progreso del proyecto. No obstante, la implementación de estas herramientas no ha logrado su objetivo de manera óptima, ya que los empleados aún tienen dudas sobre el cambio. Aunque la infraestructura de herramientas está presente, parece que su utilización podría mejorar.

4. Estructura:

Calificación: 3

La estructura de liderazgo con el maestro zen ha demostrado ser influyente, pero no ha logrado integrar completamente a los empleados. El CEO confía en este enfoque, pero la falta de atención directa a las resistencias y expectativas del equipo revela una debilidad en la estructura de apoyo al cambio. La creación de coaliciones más amplias (como los “campeones del cambio”) podría mejorar este aspecto.

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Por lo genera los proyectos de construcción no han tenido mucho problema con el cambio. Si puedo mencionar que durante el covid con la aplicación de los protocolos de bioseguridad si fue un desafío cambiar paradigmas

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En la implementacion de nuestro ERP, el cambio de AS400 a D365 represento un reto ya que teniamos colaboradores con mas de 20 años trabajando con AS400 y hubo que trabajar con ellos para migrar a esta plataforma mas novedosa, con una cultura organizacional que respaldaba su uso y que tambien pedia a gritos un cambio, con ellos se trabajo para ir desarrollando y mostrando las funcionalidades de manera que fueran acostumbrandose a trabajar con esta nueva plataforma y de manera gradual ir eliminando el recurso del AS400

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La mayor resistencia siempre va a nacer del temor de comenzar algo nuevo, ya sea para bien o para mal: lo que implica un cambio en la rutina, en el uso y costumbre. De ahí que debe ser gestionado desde la perspectiva de las personas involucradas, trabajando diariamente en la comunicación, repitiendo el mensaje: objetivos, beneficios, metas.

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Un ejemplo de aplicación del análisis de gestión del cambio en contextos complejos se puede ver en el proyecto de construcción de la presa de Agua Zarca en Honduras. Este proyecto hidroeléctrico enfrentó resistencia significativa de las comunidades locales y organizaciones ambientales debido a preocupaciones sobre impactos ambientales, sociales y de gobernanza corporativa

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Desafíos principales:

1. Resistencia comunitaria: Las comunidades locales, especialmente las comunidades indígenas Lenca, se opusieron al proyecto debido a la falta de consulta adecuada, preocupaciones sobre la pérdida de recursos naturales y el impacto en sus formas de vida tradicionales.

2. Conflictividad social: Hubo tensiones significativas entre los defensores del proyecto, las autoridades gubernamentales y las comunidades locales, exacerbadas por la falta de transparencia y la percepción de intereses corporativos sobreponiéndose a los intereses comunitarios.

Soluciones aplicadas:

1. Diálogo y consulta: Para abordar la resistencia comunitaria, se implementaron procesos de diálogo y consulta más inclusivos y transparentes. Se buscó involucrar activamente a líderes comunitarios y representantes indígenas en las decisiones clave del proyecto y en la evaluación de impacto ambiental.

2. Mediación y mitigación: Se llevaron a cabo esfuerzos de mediación para reducir las tensiones sociales. Esto incluyó la intervención de mediadores neutrales y la implementación de medidas de mitigación específicas para abordar preocupaciones ambientales y sociales identificadas por las comunidades afectadas.

3. Compromiso con estándares internacionales: Para mejorar la gobernanza corporativa y la responsabilidad social, las empresas involucradas se comprometieron a cumplir con estándares internacionales de derechos humanos y sostenibilidad, incluidos los Principios Rectores sobre Empresas y Derechos Humanos de la ONU.

Estas soluciones ayudaron a mitigar los desafíos de resistencia y conflictividad en las etapas críticas del proyecto Agua Zarca. Sin embargo, es importante destacar que el proyecto sigue siendo un ejemplo de cómo los proyectos de desarrollo deben considerar cuidadosamente los aspectos ASG desde el principio para evitar o mitigar conflictos y maximizar los beneficios sostenibles para todas las partes involucradas.

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Hola!, en mi caso me toco liderar la implementacion de un cambio de un proyecto que vino a generar un impacto de mayor relavancia en el elemento de las personas, es decir la comunidad donde se estaba implementando el proyecto, en un prinicipio no les parecio el cambio, hubo resistencia como se ha mencionado, proque intepretaban que este "cambio" no les iba a beneficiar a ellos. En este sentido, se abordo una estrategia de alta comunicacion no solamente con los lideres de las comunidades, si no que a nivel publico con todo los miembros, se abordo una estrategia de comunicacion y dialogo abierto para que pudieran conocer todas las implicaciones, y que papel jugarian ellos como actores claves con este nuevo cambio. El proceso llevo su tiempo, que a la vez ayudo a poder evacuar las dudas y generar un mejor empoderamiento de parte de los miembros de la comunidad. Saludos,

Claudia

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En los Proyectos que hemos gestionado siempre la mayor oposición en la gestión del cambio se da con las personas que, regularmente se les hace más difícil aceptar el cambio en los procesos de implementación, ya sea por algún requerimiento que se desea mantener o modificar, o alguna falta de comprensión sobre el alcance luego incluso de haber agotados varias sesiones para socializar las propuestas.  Este tipo de situaciones aumenta los riesgos en la gestión saludable de los proyectos, ya que atrasan la puesta en marcha, puede crear un cambio significativo en la estructura y el costo del mismo.

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Hace dos años me toco encabezar la implementación de un software de gestión de proyectos para construcción. Este cambio implicaba cambios en los procesos de la empresa, cambios de formularios, etc.

Al momento de iniciar la implementación se hizo una presentación a todo el equipo de trabajo de la oficina central de la empresa, y todos quedaron muy motivados con las virtudes del sistema que se implementaría. No obstante una vez inicio la implementación, cayeron en cuenta que todos los procesos migrarían a esta plataforma, por lo que todo el equipo tuvo que tomar capacitaciones y tuvo que empeñar un esfuerzo extra para poder lograr los objetivos de la implementación.

El riesgo evidentemente estaba latente y hubo una tiempo donde había estrés e incertidumbre en lo que se acoplaban a los nuevos procesos y manejo de la información. Sin embargo pasado el valle de la desesperación los resultados positivos se han potencializando y en efecto esta tecnología nos ha generado muchos beneficios ya que somos mar rápidos y acertamos mas con las desiciones.

Saludos a todos.

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David Delgado: En mi caso por experiencias vividas es fundamentar la comunicación, talleres para explicar los beneficios del cambio. Siempre tendremos un porcentaje de resistencia al cambio que acompaña la curva de aprendizaje. Hay que aplicar un buen liderazgo e inteligencia emocional para alcanzar el objetivo.

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David Delgado: En mi caso por experiencias vividas es fundamentar la comunicación, talleres para explicar los beneficios del cambio. Siempre tendremos un porcentaje de resistencia al cambio que acompaña la curva de aprendizaje. Hay que aplicar un buen liderazgo e inteligencia emocional para alcanzar el objetivo.

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Lo referido por ustedes hace referencia a cuál de las dimensiones del cambio presenta mayor resistencia, coincidiendo en las personas, ya que la resistencia no podría materializarse en los procesos, la estructura o la tecnología.

La resistencia se identifica en el ciclo de vida del cambio, ya que la única dimensión con la capacidad de sentir y actuar por si misma, es la gente.

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En lo personal, he identificado que la mayor resistencia en la gestion del cambio radica en el nivel de personas. La negativa de estar dispuestos a adoptar algo nuevo vulnera la comodidad. Estamos tan comodos que en ocasiones cuestionamos la necesidad de cambiar. Para el caso particultar, queriamos hacer un cambio en las medidas de seguridad del personal de instalación, en ocasiones el personal se resistia al cambio y alegaba ¨nunca hemos tenido accidentes para que necesitamos estos equipos¨, ya que para ellos ciertos equipos pudiesen ser un poco incomodos.

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Principalmente el mayor reto siempre ha sido que las personas entiendan los beneficios de cambiar y los problemas al no cambiar. Evidenciar este balance y hacerlo saber a todos los involucrados es clave para la aceptación del cambio. 

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Principalmente el mayor reto siempre ha sido que las personas entiendan los beneficios de cambiar y los problemas al no cambiar. Evidenciar este balance y hacerlo saber a todos los involucrados es clave para la aceptación del cambio. 

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La resistencia en la gestión del cambio, en los proyectos que he trabajado, siempre se destaca la dimensión a personas. Normalmente se resuelve pagando una cantidad de dinero donde las partes quedan conforme.

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Para mí, la mayor resistencia en la gestión del cambio será a nivel de la dimensión personas.

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Buenas noches,
La mayor resistencia ha sido, el de las personas,  la palabra más usada era: "porque siempre se ha hecho así",  como lo hemos podido mitigar, no erradicar a aún ha sido,  el llevar a cabo un proceso colectivo y a la vez  personalizado con los más resistentes,  de explicaci[on del cambio, la necesidad del cambio, las ventajas y entrenar, repetir y reafirmar.