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Valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo

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Valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo

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Cuando se valoran las diferencias, es mucho más fácil valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo. Hay dos comportamientos que son difíciles de aceptar y de valorar en el equipo:
1.- La oposición sistemática y activa
2.- La desmotivación y la pasividad

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Todo equipo busca la eficiencia: el máximo resultado en el mínimo tiempo. Cuando se trata de evaluar, con criterios objetivos, la aportación que realiza cada miembro al rendimiento del equipo, el único criterio objetivo es el tiempo dedicado por cada miembro al trabajo del equipo.

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Ser capaz de expresar a los demás miembros del equipo el reconocimientodebido a sus aportaciones y al esfuerzo que realizan

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Ser capaz de expresar a los demás miembros del equipo el reconocimientodebido a sus aportaciones y al esfuerzo que realizan

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Para los miembros del equipo, el reconocimiento más importante es el que se refiere al trabajo realizado por el equipo.
Corresponde al promotor reconocer el trabajo del equipo.
El mayor reconocimiento consiste en poner en práctica las propuestas de solución aportadas por el equipo.

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El desarrollo del ciclo IDEA exige, ante todo, un compromiso individual de las personas, porque el objetivo principal del ciclo IDEA es el autoconocimiento y el desarrollo de las competencias de las personas. También el equipo tiene que comprometerse con todos sus miembros a facilitar su autoconocimiento y a desarrollar sus competencias personales.

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Idear: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo.

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Idear: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo.

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Para que un equipo llegue a ser de alto rendimiento, sus miembros deben cumplir diversas funciones.
Función 1: Crear soluciones y resolver problemas.
Función 2: Explorar.
Función 3: Impulsar.
Función 4: Coordinar.
Función 5: Observar y analizar.
Función 6: Cohesionar.
Función 7: Implementar.
Función 8: Finalizar.
Función 9: Poseer conocimientos específicos sobre el proceso que se trata de mejorar.

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Diseñar: Organizar mentalmente los pasos necesarios para desarrollar dichacompetencia en el equipo

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Diseñar: Organizar mentalmente los pasos necesarios para desarrollar dichacompetencia en el equipo

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Una persona puede ejercer varias funciones en diferentes equipos e, incluso, en el mismo equipo, en diferentes momentos de su evolución. Depende mucho del grado de flexibilidad mental de las personas, de sus experiencias anteriores, de la composición del equipo y del grado de autonomía que tenga el equipo en su funcionamiento.
La persona debe atenerse a tres principios:
1.- Principio de autonomía de la persona
2.- El principio de la integración de la persona en el equipo
3.- Principio de negociación

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Experimentar: Poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado.

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Experimentar: Poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado.

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Se aprende a trabajar en equipo trabajando en equipo. Pero trabajando de una manera racional y sistemática. Saber cuándo y cómo intervenir en el equipo es el objetivo fundamental del aprendizaje en el trabajo en equipo.

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Aprender: Mejorar el ejercicio de una competencia, negociando con el equipo

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Aprender: Mejorar el ejercicio de una competencia, negociando con el equipo

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El aprendizaje de competencias se refiere, en primer lugar, a dichas competencias. Pero hay tres competencias genéricas o transversales que hemos considerado como imprescindibles para cualquier equipo de trabajo: Planificación, Comunicación y Negociación. estas tres últimas competencias adquieren mayor profundidad cuando se trata de planificar la función que quiere ejercer una persona en el equipo, dar la retroalimentación a otro miembro del equipo sobre la calidad de su aportación al equipo y negociar con el equipo la función que va a asumir cada uno de sus miembros.

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Técnicas para la evaluación del equipo desde la perspectiva de la distribuciónde las funciones entre los miembros del equipo

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Técnicas para la evaluación del equipo desde la perspectiva de la distribuciónde las funciones entre los miembros del equipo

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̈ La autopercepción de las competencias que posee actualmente una persona y de las competencias que podría desarrollar en el futuro dentro del equipo.
̈ La percepción de los demás miembros del equipo sobre las competencias que asume una persona en el equipo y sobre las competencias que podría asumir dentro del equipo.
̈ Comparación entre la autopercepción y la percepción externa sobre las
competencias personales.
̈ La distribución actual de las funciones en el equipo.
̈ El grado de equilibrio del equipo en su conjunto respecto a las funciones asumidas por los miembros del equipo.
̈ La posible redistribución de las funciones en el equipo.

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¿Cómo se pasa de la distribución de funciones de equipo a la distribución de lasactividades entre los miembros del equipo?

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¿Cómo se pasa de la distribución de funciones de equipo a la distribución de lasactividades entre los miembros del equipo?

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Belbin  ha dado un paso más en la elaboración de su teoría de las
funciones del equipo: ha establecido una relación entre funciones de equipo y actividades que realizan los miembros del equipo.
̈ Actividades de TRABAJO: Se refieren a un trabajo que está bien programado y que debe realizarse de una manera previamente establecida, donde el trabajador no tiene que tomar decisiones importantes.
̈ Actividades de TRABAJO: Se consideran actividades compartidas
puesto que se trata de un trabajo organizado, en buena medida, por el entorno ypor los clientes, tanto internos como externos.
̈ Actividades de TRABAJO: Son las actividades que se
aproximan a las que realizan los “Trabajadores del departamento de diseño”.
̈ Actividades de TRABAJO: Es propiamente el trabajo realizado en las
reuniones de equipo. Son las actividades que corresponden a los “Trabajadores de los equipos directivos”.

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̈ Conocerse mutuamente: Conocer las competencias que desarrollan las diferentes personas del equipo.
̈ Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada, teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidades del equipo.
̈ Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas.
̈ Potenciar sinergias: Aumentar la eficiencia del equipo.

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Autoconocimiento: Conocer las competencias que tiene y las competencias quepuede desarrollar cada persona en el equipo

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Autoconocimiento: Conocer las competencias que tiene y las competencias quepuede desarrollar cada persona en el equipo

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Tenemos tres medios para profundizar en el autoconocimiento:
̈ La reflexión sobre la propia experiencia: “¿En qué situaciones me he sentido más cómodo en el equipo?”.
̈ La reflexión sobre la retroalimentación recibida de los demás miembros del equipo: “¿En qué tipo de intervenciones he recibido mayor reconocimiento por parte del equipo?
̈ El uso de técnicas, como el programa de Belbin, para facilitar el intercambio entre los miembros del equipo.

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Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada,teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidadesdel equipo

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Negociar funciones: Asignar a cada persona la función más apropiada,teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidadesdel equipo

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equipo. En la práctica, el proceso de negociación que se da en el equipo, en relación a la asignación de funciones, sigue los siguientes pasos:
̈ Al principio, en las dos o tres primeras sesiones del equipo, nadie ve con claridad la función que ejerce cada una de las personas del equipo.
̈ Poco a poco se va viendo que hay personas que tienen un tipo de intervención más definido.
̈ El equipo, guiado por el facilitador, comienza a reconocer la importancia de ciertas intervenciones en momentos importantes del equipo.
̈ El autoconocimiento de las personas es el resultado de observar las consecuencias de las intervenciones que tiene una persona en el equipo.
̈ La negociación con el equipo.

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Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas

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Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas

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El valor formativo del equipo, la capacidad que tiene el equipo de cambiar las actitudes de las personas, depende, en buena medida de la puesta en práctica de la complementariedad.
Porque complementariedad significa “saberse complementarios” y “actuar como complementarios”. Lo importante es el resultado final que logra el equipo.
Pero el resultado final se debe a que cada uno de los miembros del equipo ha aportado lo mejor que sabía hacer.

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Potenciar sinergias: Aumentar la eficiencia del equipo

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Potenciar sinergias: Aumentar la eficiencia del equipo

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Por todo lo anterior, queda claro que la sinergia de un equipo es el resultado de una serie de factores.
La sinergia de un equipo no se improvisa.
Es fruto de una planificación detallada de la actividad del equipo y de la actividad de cada uno de sus miembros.
La planificación es necesaria, pero no suficiente.
La puesta en práctica de la planificación realizada exige un largo aprendizaje del equipo.
Una vez adquirida la competencia del trabajo en equipo, las personas llevan consigo esta competencia.

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Un equipo eficiente está formado por personas diferentes en ideas y en intereses personales, pero, al mismo tiempo, conscientes de que, al poner en común sus conocimientos y sus esfuerzos, pueden construir ideas nuevas y proyectos nuevos que integran las ideas y los proyectos individuales. En la medida en que estas ideas y estos proyectos son transferidos a la orga nización, el trabajo en equipo favorece el cambio organizacional.