# data[].attributes.headline
Kompetencje przyszłości – czego powinny nauczyć się dzieci zanim dorosną

# data[].attributes.subject
Kompetencje przyszłości – czego powinny nauczyć się dzieci zanim dorosną

# data[].attributes.body
Podejście dotyczące szkoły na przykładzie Erazmus+

# data[].attributes.headline
Oto, zdaniem liderów z całego świata, najważniejsze kompetencje przywódcze

# data[].attributes.subject
Oto, zdaniem liderów z całego świata, najważniejsze kompetencje przywódcze

# data[].attributes.attachment_link.title
Oto, zdaniem liderów z całego świata, najważniejsze kompetencje przywódcze

# data[].attributes.attachment_link.description
Choć niektóre z nich nie będą zapewne zaskoczeniem, trudno je opanować, częściowo dlatego, że doskonalenie ich wymaga działania wbrew naszej naturze.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Macierz kompetencji to jedno z narzędzi do zarządzania procesem standaryzacji pracy zarówno w operacjach produkcyjnych, jak i w dziale Utrzymania Ruchu. Istnieje wiele definicji zarządzania. Większość z nich sprowadza się do tego, że zarządzanie to kierowanie ludźmi w taki sposób, aby osiągnęli postawione im cele. Podobnie brzmiącą definicję przyjął jeden z guru zarządzania - Ricky Griffin. Według niego zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. W przypadku wdrażania Total Productive Maintenance (z ang. totalne produktywne utrzymanie ruchu, TPM) nadrzędnym celem jest zero awarii na maszynach. Zasoby, które pomagają osiągnąć ten cel to ludzie, głównie operatorzy. Są oni najbliżej maszyny, a dzięki temu są w stanie najszybciej zareagować na usterki w jej funkcjonowaniu. Usterki są natomiast przyczyną awarii. W TPM operatorzy powinni być odpowiedzialni za wykonywanie codziennych kontroli w pracy maszyny, zwanych autonomiczną konserwacją. Właśnie wtedy są w stanie dostrzec wszystkie usterki zanim one przerodzą się w awarie.
Mając zdefiniowany cel i określone zasoby należy wyznaczyć szereg działań, aby cel został osiągnięty. Według Griffina działania te powinny następować według ustalonego cyklu:

Planowanie zadań.

Organizowanie pracy.

Motywowanie i uczenie ludzi, aby chcieli te zadania realizować.

Kontrolowanie poprawności wykonywanych zadań.

Cykl ten jest zbieżny z podejściem Plan-Do-Check-Act (z ang. zaplanuj-wykonaj-sprawdź nadzoruj, PDCA), które zostało opisane przez Williama Edwardsa Deminga. Efektywne przeprowadzenie tych działań z pewnością skutecznie przełoży się na osiągnięcie celu. I to jest zazwyczaj największe wyzwanie w każdej organizacji. Często określanie zadań dla pracowników sprowadza się w firmach wyłącznie do powiedzenia operatorowi, że musi on czyścić i konserwować maszynę. To jest niestety niewystarczające z dwóch głównych powodów. Po pierwsze operator prawdopodobnie nie będzie tego robił (brak świadomości po co ma to robić oraz brak fazy kontrolowania i nadzorowania). Po drugie, jeżeli mimo tego zacznie to robić, to z pewnością będzie popełniać błędy. Często w fabrykach słyszy się stwierdzenie, że powstała awaria spowodowana była właśnie przez błąd ludzki. Nigdy się z tym nie zgadzam. Uważam, że błąd ludzki jest tylko efektem złego systemu zarządzania, a precyzyjnie źle realizowanych zadań zarządczych. Przyczyn źródłowych błędów ludzkich należy doszukiwać się w (Rysunek 1):

Braku albo złym procesie szkolenia operatorów.

Nieprzestrzeganiu standardu pracy przez operatorów, ale z tego powodu, że standard pracy był źle opracowany.

Braku systemu nadzorowania i audytowania operatora po szkoleniu.

Rys. 1. Przyczyny źródłowe błędów ludzkich
Źródło: Misiurek B., 2015, Metodyka standaryzacji autonomicznych procesów eksploatacyjnych zorientowana na poprawę efektywności maszyn zautomatyzowanych, Praca doktorska, Uniwersytet Technologiczny we Wrocławiu, s.50

Dokładniej przedstawione powyżej przyczyny źródłowe błędów ludzkich zobrazuje przykład z fabryki z branży Automotive. Na wtryskarce pracującej w trybie automatycznym zauważono, że najwięcej zdefiniowanych strat w jej wykorzystaniu spowodowanych jest przez awarię podajnika wibracyjnego A (Rysunek 2).

Rys. 2. Bezpośrednie przyczyny postojów dla wybranego procesu automatycznego formowania wtryskowego na obrabiarce
Źródło: Horbal R., Misiurek B., 2009, Lepsza wydajność dzięki szkoleniom stanowiskowym metodą TWI, MM Magazyn Przemysłowy, nr 8/9, s. 44-47

Analiza kart spływu z produkcji wykazała, że owszem awaria podajnika A zdarza się najczęściej, ale tylko u jednego operatora i tylko na jego zmianie. Okazało się, że operator ten, podczas działań związanym z autonomicznym utrzymaniem ruchu, czyścił podajnik suchą szmatką. Standard przewidywał czyszczenie go szmatką nasączoną denaturatem. W efekcie opiłki kurzu osiadały na podajniku i doprowadzały do wielu drobnych przestojów. Problem z początku techniczny, okazał się problemem związanym z błędem ludzkim. Jak jednak wspomniałem wcześniej, nie uważam, że określenie „błąd ludzki" wskazuje rzeczywisty problem. Okazało się, że operator ten nie miał świadomości, dlaczego powinien używać do czyszczenia podajnika szmatki nasączonej denaturatem. Ponadto denaturat zamykany był w szafce oddalonej o kilkaset metrów od stanowiska. Okazało się również, że operator po szkoleniu ani razu nie był sprawdzony przez swojego przełożonego. W tym wspomnianym przypadku zaistniała każda z przyczyn źródłowych straty przypisywanych do błędu ludzkiego. Z moich doświadczeń wynika, że większość strat w procesach produkcyjnych związanych jest z błędami ludzkimi. Ich przyczyną źródłową są przede wszystkim zaniedbania w zarządzaniu. I nie ma tu znaczenia, czy są to procesy manualne, czy maszynowe. Wszędzie występuje praca ludzka, chociaż może zmieniać się jej charakter. Błąd ludzki to problem, który należy wyeliminować. Problemy natomiast eliminuje się wyłącznie wtedy, kiedy uderza się w ich przyczyny źródłowe.

Wróćmy do definicji zarządzania, a więc określania działań, które powinno się realizować z wykorzystaniem zasobów, aby osiągnąć postawiony cel. Przełożonych w realizacji tych działań wspiera program Training Within Industry (z ang. szkolenia w przemyśle, TWI). Program TWI powstał podczas II Wojny Światowej w USA, aby wspierać przełożonych w zarządzaniu personelem. Program TWI kierowany był głównie do mistrzów, brygadzistów i doświadczonych operatorów. Pierwotnie jego celem było wyćwiczenie w nich umiejętności instruowania pracowników, doskonalenia obecnych metod pracy oraz utrzymywanie dobrych relacji z pracownikami. Po II wojnie światowej program TWI przekazano między innymi do Japonii, gdzie takie firmy, jak Toyota czy Sanyo wykorzystały go, aby zbudować fundamenty do rozwijania swoich efektywnych metod produkcji. Jak dowodzą badania, japoński system produkcyjny Toyoty (ang. Toyota Production System, TPS) został oparty w 100% na programie TWI. Obecnie program TWI utożsamiany jest z filozofią szczupłego zarządzania (ang. Lean Management, Lean). Wiele narzędzi i metod należących do filozofii Lean powstało w oparciu o program TWI. Japończycy zauważyli, że program TWI daje skuteczne metody wspierające proces zarządzania pracownikami przez przełożonych. W Tabeli 1 zestawiono w jaki sposób program TWI wspiera realizację działań w procesie zarządzania.

Tabela 1. Jak program TWI wspomaga przełożonych w zarządzaniu ludźmi

Działania przy zarządzaniu Metody programu TWI wspierające realizację zarządzania procesem autonomicznej konserwacji w TPM

Planowanie zadań

Macierz kompetencji (ang. Skill Matrix)

Organizowanie pracy

Tworzenie instrukcji pracy standaryzowanej dla zadań autonomicznej konserwacji

Motywowanie i uczenie

Przekazywanie wiedzy metodą TWI Instruowanie Pracowników

Kontrolowanie poprawności wykonywanych zadań

Audytowanie procesów

W tym artykule przedstawione zostanie w jaki sposób planować zadania autonomicznej konserwacji z wykorzystaniem macierzy kompetencji (ang. Skill Matrix). Sposób tworzenia instrukcji pracy standaryzowanej, który związany jest z organizowaniem procesu autonomicznej konserwacji, został opisany przeze mnie w artykule Rola standaryzacji w autonomicznej obsłudze maszyn, który ukazał się w magazynie Służby Utrzymania Ruchu w numerze 5 (55)/2015 (wrzesień - październik 2015). W artykule tym można zobaczyć przykładową instrukcję autonomicznej konserwacji z firmy LG Display. Znajdują się tam również wskazówki na co należy zwracać uwagę tworząc Instrukcję Pracy Standaryzowanej. W tym samym numerze ukazał się artykuł Pani Doroty Bieniek o temacie: 7. Filar TPM. Szkolenia - czyli jak efektywnie działać z TPM. W artykule tym została opisana metoda TWI Instruowania Pracowników. Jest to najbardziej efektywna metoda przekazywania wiedzy praktycznej. Jej stosowanie możliwe jest wyłącznie wtedy, kiedy dla operacji opracowana została wcześniej Instrukcja Pracy Standaryzowanej. Ostatnie działanie związane z kontrolowaniem poprawności wykonywanych zadań, a więc z audytowaniem, opisane zostanie w kolejnym numerze. Tam przedstawionych zostanie między innymi 10 zasad tworzenia kart audytowych oraz przykłady takich kart dla działań autonomicznej konserwacji z różnych fabryk.

Podczas planowania zadań do realizacji w ramach autonomicznej konserwacji ważne jest opracowanie narzędzia zwanego macierz kompetencji. Macierz kompetencji powinna zawierać zbiór wszystkich operacji wchodzących w skład działań autonomicznej konserwacji (min. czyszczenie, smarowanie, dokręcanie itd.) oraz wykaz operatorów, którzy dane operacje powinni wykonywać. Przykład jak powinna wyglądać macierz kompetencji przedstawiono na Rysunku 3. Przedstawiona macierz kompetencji pochodzi ze stanowiska zrobotyzowanego z firmy, która jest czołowym producentem narzędzi do spawania.

Rys. 3. Macierzy kompetencji dla działań autonomicznej konserwacji
Źródło: Misiurek B., 2015, Metodyka standaryzacji autonomicznych procesów eksploatacyjnych zorientowana na poprawę efektywności maszyn zautomatyzowanych, Praca doktorska, Uniwersytet Technologiczny we Wrocławiu, s.225-229

Macierz kompetencji powinna być użytkowana przez bezpośrednich przełożonych. W przypadku działań autonomicznej konserwacji wyjątkowo tą osobą może być pracownik działu Utrzymania Ruchu. To on również wyznacza operacje jakie powinni posiąść operatorzy bezpośrednio produkcyjni w ramach działań konserwujących na maszynach. Macierz kompetencji przedstawiona w przykładzie wyszczególnia sześć operacji składających się na autonomiczną konserwację:

Czyszczenie maszyny.

Inspekcję maszyny.

Dokręcanie luźnych elementów (min. śrub).

Smarowanie maszyny.

Reakcja na najczęściej pojawiające się awarie w pracy maszyny bez potrzeby wzywania pracowników UR.

Wypełnianie i zgłaszanie karty usterki.

Dla każdej operacji zawartej w macierzy kompetencji powinna zostać opracowana Instrukcja Pracy Standaryzowanej, na której wyszczególnione są główne kroki, wskazówki i przyczyny występowania wskazówek. Taki podział jest istotny, aby można było poprowadzić szkolenie zgodnie z metodą TWI Instruowanie Pracowników. Ponadto macierz kompetencji pozwala ocenić każdego z pracowników przez swojego bezpośredniego przełożonego z tego, na jakim poziomie potrafi wykonywać daną operacją. Taka ocena jest niezbędna przy planowaniu szkoleń. Macierz kompetencji wymaga również określenia optymalnej liczby operatorów, którzy potrafią wykonywać daną operację (cel) i porównać ją z rzeczywistą liczbą operatorów, którzy mogą samodzielnie przy tej operacji pracować. Bazując na legendzie opisanej na przykładzie (macierz kompetencji - rysunek 3), pracownik nie jest w stanie samodzielnie wykonywać pracy kiedy:

Nie przeszedł szkolenia w ogóle.

Jest w trakcie szkolenia (ma oznaczone 25% umiejętności).

Ma 50% umiejętności, co oznacza, że potrafi wykonywać operację, ale cały czas pod kontrolą przełożonego. Z tego też powodu instruktaż nadal trwa, a pracownik nie jest całkowicie samodzielny.

Natomiast jako pełnoprawnego pracownika do wykonania pracy uznaje się operatora, który:

Ma 75% umiejętności, co oznacza, że przeszedł szkolenie i samodzielnie może pracować na stanowisku pracy.

Może szkolić (100% umiejętności), co oznacza, że poza wykonywaniem pracy, operator może szkolić innych operatorów (posiada wiedzę jak to robić).

Dla przykładu operacja czyszczenia maszyny ma określony cel w liczbie 7 pracowników, którzy powinni potrafić ją wykonywać. Ten cel jest osiągnięty. Ponadto dwóch z tych pracowników może również szkolić innych operatorów. Zupełnie inna sytuacja jest ze smarowaniem maszyny. Tam cel został określony w liczbie 4 pracowników, a operację tą potrafi wykonywać tylko 2 pracowników. Macierz kompetencji, aby mógł działać w praktyce, musi mieć określone cele dla każdego pracownika. Dzięki nim wiadomo kogo należy szkolić i z jakiej operacji. Zalecam zawsze rozpocząć proces standaryzacji od opracowania narzędzia zwanego własnie macierz kompetencji, bo ono nie tylko wskazuje luki kompetencyjnej, ale określa dla których operacji powinno zacząć się przygotowywać Instrukcje Pracy Standaryzowanej jako pierwsze.

Opracowanie macierzy kompetencji stanowi początek we wdrażaniu procesu autonomicznej konserwacji maszyn. Macierz kompetencji wskazuje luki kompetencyjne wśród pracowników, pozwala wybrać operacje do standaryzacji oraz wyznaczyć zarówno trenerów wewnętrznych, jak i osoby, które muszą przejść trening. Po opracowaniu Instrukcji Pracy Standaryzowanej dla poszczególnych operacji i przeszkoleniu z nich pracowników w oparciu o metodę TWI Instruowanie Pracowników, należy utrzymać system poprzez kontrolę pracowników. W szczupłym zarządzaniu narzędziem wspierającym utrzymanie poszczególnych systemów jest audytowanie. Audyty to jednak nie tradycyjnie rozumiana kontrola pracowników. To narzędzie doskonalące procesy. Najważniejsza zasada audytowania brzmi: zawsze wiń procesy, nigdy nie wiń ludzi. O tym, jak utrzymywać autonomiczną konserwację dowiesz się w następnym numerze magazynu. To ostatni krok w działaniach zarządczych przy wdrażaniu autonomicznej konserwacji.

LITERATURA

Griffin R., 2013, Management, Texas A&M University, South - Western, USA

Horbal R., Misiurek B., 2009, Lepsza wydajność dzięki szkoleniom stanowiskowym metodą TWI, MM Magazyn Przemysłowy, nr 8/9, s. 44-47

Horbal R., Misiurek B., 2009, Rozwój umiejętności mistrzów i brygadzistów wg metody TWI. Szkolenie podwładnych, Zarządzanie Jakością, nr 1, s. 27-29, s. 31-35

Portal Internetowy LeanTrix, stan na 04.01.2016, link: https://leantrix.com/pl/o-twi/

Liker J., Meier D., 2008, Toyota Talent. Rozwijaj swoich pracowników na sposób Toyoty, MT Biznes, Warszawa

Misiurek B., 2015, Metodyka standaryzacji autonomicznych procesów eksploatacyjnych zorientowana na poprawę efektywności maszyn zautomatyzowanych, Praca doktorska, Uniwersytet Technologiczny we Wrocławiu

Misiurek B., 2016, Standardized Work with TWI, Productivity Press, New York

Autor: dr inż. Bartosz Misiurek, CEO LeanTrix

Artykuł opublikowano w magazynie Służby Utrzymania Ruchu (Styczeń - Luty 2016)

# data[].attributes.attachment_link.title
Zarządzenie w TPM poprzez program TWI i macierz kompetencji

# data[].attributes.attachment_link.description
Macierz kompetencji to jedno z narzędzi do zarządzania procesem standaryzacji pracy zarówno w operacjach produkcyjnych, jak i w dziale Utrzymania Ruchu. Istnieje wiele definicji zarządzania. Większość z nich sprowadza się do tego, że zarządzanie to kierowanie ludźmi w taki sposób, aby osiągnęli postawione im cele.

# data[].attributes.body
Program luty

# data[].attributes.body
Lekcja to po słowacku dział (partia materiału)

# data[].attributes.body
Klikając ikonę Webex uruchamiasz stronę gdzie po kilku sekundach pojawia się Join from your browser. Wpisujesz swoje imię oraz adres e-mail i rozmawiamy

# data[].attributes.attachment_link.description
Simple, modern video meetings for the global workforce. Join from anywhere, including your desktop, browser, mobile device, or video room device.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Taksonomia Benjamina Blooma jest klasyfikacją celów nauczania w edukacji pod względem rodzajów celów stawianych przez nauczycieli uczniom.  Publikacja Blooma z 1956 roku uważana jest za  niezbędną literaurę z zakresu szkolnictwa.

[heart_this]

Oryginalny podręcznik dotyczył wyłącznie jednej z trzech sfer. Bloom nie opracował szczegółowo pozostałych choć dostrzegał taką konieczność. Prawie 20 lat później Barry Ziff zaproponował na bazie nauk Blooma stworzenie koła taksonomicznego . Miało ono ułatwić dobór różnorodnych aktywności podczas lekcji oraz podpowiedzieć nauczycielowi, jakich konkretnych produktów może oczekiwać od uczniów, aby rozwinęli potrzebne im umiejętności.

Proces kształcenia dzieli się na trzy sfery:

poznawczą . kognitywną (wiedza i umiejętności intelektualne),

afektywną (uczucia, motywacja, empatia, wartości i postawy),

psychomotoryczną (zmiany i rozwój określonych zachowań, które wymagają koordynacji umysłowej i fizycznej).

Każda ze sfer dzieli się na kategorie. Takie poziomy zaawansowania, które można usystematyzować od najprostszego zachowania uczącego się do najbardziej złożonego. Bloom usystematyzował umiejętności uczącego się w pięć podstawowych kategorii:

1. wiedzę,

2. zrozumienie,

3. zastosowanie,

4. analizę,

5. syntezę,

6. ocenę.

Edukacja na wyższych poziomach zależna jest od osiągnięcia wiedzy i umiejętności na niższych poziomach. Celem tej taksonomii jest przede wszystkim motywacja nauczycieli do koncentrowania się na wszystkich trzech dziedzinach ponieważ to one tworzą całość kształcenia.

Świat byłby zbyt piękny, gdyby to co miało ułatwiać i ulepszać pracę jedynie ją ułatwiało i wzbogadzało. Zakurzone przez upływ czasu i dziwne przyzwyczajenia metody niektórych wykładowców na pewno sprowadzą się do próby wbicia Wam do głowy drogą siłową koła taksonomicznego. Jakkolwiek skomplikowane wydawałoby nam się koło taksonomiczne Blooma wystarczy spojrzeć na uśmiech pana Benjamina by chcieć się go nauczyć. Nie wiem jak Wam, ale mnie poznanie wizerunku twórcy jakiejś nauki zawsze ułatwiało jej zapamiętanie. Nagle dana teza naukowa niezależnie od tego jak mi się podobała, lub wręcz przeciwnie, przybierała ludzkie oblicze. Benjamin Bloom był amerykańskim psychologiem i pedagogiem i naprawdę znał się na rzeczy. Już jako dziecko przejawiał ogromne zaciekawienie światem.  Dosłownie „pożerał” książki i dokładnie zgłębiał każdy intrygujący go temat. Co ciekawe, wszystko co czytał, bardzo dobrze zapamiętywał. W dzieciństwie w Lansford w Pensylwanii bibliotekarka nie pozwalała zwracać mu książek, które dopiero co wypożyczył, ponieważ nie dowierzał, że Benjamin tak szybko je przeczytał. Jako wykładowca i naukowiec uważał edukację za proces, który jest wysiłkiem na rzecz wykorzystania ludzkiego potencjału. Kolejnym wysiłkiem miało być pełne wykorzystanie własnego potencjału w celu „ogarnięcia” danej nauki. Podstawa jego taksonomii opierała się również na założeniu (to Wam się spodoba), że nie wszystkie cele i efekty uczenia się są takie same. Na przykład zapamiętywanie faktów, choć ważne, nie jest tak samo ważne, jak zdolność uczenia się  analizy lub oceny. Słusznie, przecież bez zdolności analizy i oceny nie wykorzystamy wykutych na pamięć informacji. Po informację natomiast w naszej erze rozwoju komputerowego zawsze już chyba będziemy mogli sięgnąć gdziekolwiek byśmy się nie znaleźli.

W 2000 roku (Lorin Anderson – student Blooma) taksonomia Blooma uległa lekkiemu przekształceniu (Revised Bloom’s Taxonomy). Zamieniły się nazwy kategorii z rzeczowników na czasowniki i  kolejność kategorii 5 i 6, czyli syntezy i oceny..

Całą resztę przedstawię Wam  w postaci grafik ponieważ ten sposób wydaje mi się o wiele przyjemniejszy. Kliknijcie na zdjęcie i otwórzcie je sobie w nowym oknie, żeby lepiej rozczytać napisy.

WIEDZA

Jakie korzyści dla zdrowia płyną z jazdy na rowerze?

Specyfika (terminologia, konkretne fakty)

Sposoby i metody postępowania (konwencje, trendy i sekwencje, następstwa, klasyfikacje i kategorie, kryteria, metodologia)

Znajomość pojęćć ogólnych i abstrakcyjnych na danym obszarze (zasady i uogólnienia, teorie i struktury).

ROZUMIENIE

Porównaj korzyści płynące z jazdy na rowerze i biegania.

Uczeń okazuje w jaki sposób zrozumiał poznane fakty poprzez porządkowanie, porównywanie, tłumaczenie, interpretowanie, opisywanie oraz ustalanie głównych idei.

Tłumaczenie

Interpretacja

Wnioskowanie.

ZASTOSOWANIE

Świadomy wybór jazdy na rowerze (lub biegania) umotywowany preferencjami, możliwościami i zdrowiem.

Zastosowanie nabytej wiedzy, faktów, technik i zasad w rozwiązywaniu problemów wynikających na innym gruncie lub w innej sytuacji.

ANALIZA

Wymienić rodzaje rowerów przeznaczone do konkretnego typu jazdy, wybrać jeden przypadek i omówić dlaczego taki wybór byłby najodpowiedniejszy.

Wyprowadzanie wniosków i dowodów na poparcie twierdzeń. Analizowanie informacji oraz na bazie motywów lub przyczyn dzielenie ich w grupy.

Analiza elementów

Analiza relacji między elementami

Analiza zasad organizacyjnych.

SYNTEZA

Wskaż błędy popełniane podczas jazdy na rowerze i na niewłaściwym rowerze. Wytłumacz w jaki sposób można zniwelować te błędy by jazda służyła naszemu zdrowiu i nie narażała go na uszczerbek.

Łączenie elementów w nowe struktury lub proponowanie alternatywnych rozwiązań.

Tworzenie unikalnej komunikacji

Tworzenie planu lub proponowanie zestawów działań

Wyprowadzenie zbioru abstrakcyjnych relacji.

OCENA

Czy uważasz, że jazda na niewłaściwie dobranym rowerze nadal jest zdrowa? Uzasadnij.

Przedstawianie i argumentacja opinii poprzez wyrażanie sądów na bazie zdobytej wiedzy.

Ocena w zakresie kryteriów wewnętrznych

Ocena w zakresie kryteriów zewnętrznych

Jeśli będziecie chcieli wykorzystać wykonane przeze mnie grafiki na stronie, w prezentacji, lub pracy pisemnej, proszę Was o podanie źródła rysunku, w postaci nazwy, lub linka do mojej strony.

Literatura:

1. Półturzycki K. – Dydaktyka dla nauczycieli

2. Gołębniak B.D. – Nabywanie kompetencji do refleksyjnego nauczania, (w:) Uczenie metodą projektów

3. Słownik pedagogiczny PWN

4. Okoń W. – Wprowadzenie do dydaktyki ogólnej

źródło fot. Benjamin Bloom – designingoutcomes.com

autor

# data[].attributes.attachment_link.title
Taksonomia Blooma – dlaczego każdy nauczyciel powinien znać jej podstawy?

# data[].attributes.attachment_link.description
Taksonomia Benjamina Blooma jest klasyfikacją celów nauczania w edukacji pod względem rodzajów celów stawianych przez nauczycieli uczniom. Publikacja Blooma z 1956 roku uważana jest za niezbędną literaurę z zakresu szkolnictwa.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Matryca kompetencji (ang. skill matrix) jest to bardzo proste graficzne przedstawienie istotnych dla pracy całego zespołu umiejętności każdego wchodzącego w jego skład pracownika. Co to oznacza? Do czego się przydaje? Zapraszamy do lektury.
Co to jest matryca kompetencji?

I - Graficzne przedstawienie - łatwość przyswajania informacji

W matrycy kompetencji stawia się przede wszystkim na czytelność. Czy wolisz spojrzeć na prosty wykres, czy przeczytać jego skomplikowany opis? Lean Management mocno akcentuje przydatność zarządzania wizualnego, które pozwala oszczędzić bardzo dużo czasu. Drogą wzrokową ludzie łatwiej i szybciej przyswajają informacje.

Z matrycy korzystają zarówno członkowie zespołu, jak i kadra zarządzająca. Patrząc na matrycę są oni w stanie zobaczyć, na jakim etapie rozwoju danej kompetencji znajduje się pracownik. Do oznaczenia tego stosowana jest pięciostopniowa skala.

Skalę tę opisuje się następująco:

1. - Nie posiada danej umiejętności - nie wie, jak wykonać daną czynność, nigdy tego nie robił

2. - Uczy się - zaczyna nabywać umiejętność, uczy się podstawowych czynności

3. - Potrafi wykonać podstawowe czynności - posiada już podstawowe umiejętności z danego zakresu, ale nie potrafi jeszcze pracować w pełni samodzielnie

4. - Pracuje samodzielnie - jest w stanie poradzić sobie z większością sytuacji, wymagających danej umiejętności, rzadko potrzebuje wsparcia

5. - Uczy innych - opanował daną umiejętność na tyle dobrze, że jest w stanie nauczyć jej innych pracowników.

II - Kompetencje - wypadkowa wiedzy i doświadczenia

Kompetencje to wypadkowa wiedzy oraz doświadczenia. Wiedza z danego zakresu, czyli wiedza "jak to zrobić", jest zdobywana przy pomocy procedur czy instrukcji stanowiskowych. W oparciu o nie możemy sprawdzić, czy pracownik faktycznie wie, co ma zrobić. Drugi aspekt kompetencji - doświadczenie - jest nabywane w trakcie wykonywania danej czynności. To dzięki kolejnym powtórzeniom danej akcji pracownik nabywa pełną kompetencję w jej wykonywaniu.

Tak rozumiane kompetencje możemy umieścić na matrycy.

III - Umiejętności istotne dla funkcjonowania całego zespołu

Przy tworzeniu matrycy kompetencji danego pracownika nie będziemy uwzględniali jego wszystkich umiejętności, a jedynie te z nich, które są istotne z perspektywy funkcjonowania zespołu. Dzięki temu lista posiadanych przez każdego pracownika kompetencji będzie bardziej praktyczna, a jej zastosowanie możliwe.
Zastosowanie matrycy kompetencji
Najbardziej oczywistą funkcją matrycy kompetencji jest pokazanie managerowi, na jakim etapie rozwoju znajdują się jego pracownicy. Dzięki zebraniu w jednym miejscu kompetencji wszystkich członków zespołu manager może ocenić, które kompetencje zespołu są niewystarczająco rozwinięte oraz na czym powinien skoncentrować się w takcie szkoleń. Być może zadań jednego typu zespół wykonuje więcej, albo to właśnie one są kluczowe dla jego funkcjonowania? Patrząc na matrycę kompetencji można ocenić, które umiejętności pracowników należy dodatkowo rozwijać, poprzez zapewnienie im odpowiednich szkoleń bądź wsparcia. Ocenie umiejętności poszczególnych pracowników pozytywnie wpływa na cały zespół: zebranie kompetencji w jednym miejscu pozwala zaplanować rozwój poszczególnych osób tak, by ich kompetencje możliwie jak najlepiej się uzupełniały.

Matryca kompetencji jest przydatna także w przypadku codziennego zarządzania. Wyobraźmy sobie, że jedna z członkiń naszego zespołu, Zosia, jest na wakacjach. Zosia jest tą osobą, która do tej pory wystawiała faktury kosztowe. Dzięki matrycy kompetencji można zobaczyć, kto z pracowników także posiada tę umiejętność. Powiedzmy, że jest to Franek. Teraz wiemy już, że pod nieobecność Zosi w przypadku konieczności wystawienia faktury kosztowej należy zwrócić się do Franka. Może się to wydawać oczywiste, jednak w przypadku kilkunastoosobowego zespołu, który wykonuje dwadzieścia różnych procesów, znajomość poziomu rozwoju wszystkich kompetencji każdego z pracowników może już nie być takie prosta. W takim przypadku matryca może rzeczywiście ułatwić przydzielanie zadań do posiadających odpowiednie kompetencje, osób.

Korzystając z naszego przykładu, wyobraźmy sobie taką sytuację. Zarówno Zosia jak i Franek chcą jechać na urlop w tym samym czasie. Czy możemy im na to pozwolić? Jeśli nie ma w zespole trzeciej osoby, która potrafiłaby poradzić sobie z fakturami kosztowymi, wiemy już, że któryś z tych dwóch pracowników będzie musiał zostać i nie możemy zgodzić się na jego wyjazd. Jest to też od razu informacja dla menagera, że daną kompetencję należałoby rozwijać wśród innych pracowników, tak, żeby taka sytuacja nie powtórzyła się w przyszłości. Widzi on także, którzy z pracowników mogą wesprzeć pozostałych w nabywaniu potrzebnych umiejętności.

Najmniej oczywiste zastosowanie matrycy kompetencji dotyczy oceny postawy pracowników. W sytuacji, w której matryca kompetencji została nie tylko raz stworzona, ale jest na bieżąco uzupełniana, jesteśmy przy jej pomocy w stanie zobaczyć, który z pracowników poszerza swoje kompetencje. Jesteśmy w stanie uchwycić to, co jest często tak ciężkie do wychwycenia - zaangażowanie w rozwój, będące jedną z części składowych postawy pracowników. Gdy zatrudniamy kilka osób, będących bazowo na tym samym poziomie, a po kilku miesiącach widzimy, że jedna z nich zdobyła kilka punktów na skali, podczas gdy pozostali znajdują w tym samym, co na początku punkcie, otrzymujemy bardzo ważną informację. Wiemy, kto chce się uczyć i wykonuje świadomą pracę w tym kierunku. Z naszej perspektywy taki pracownik jest lepszy, bo bardziej zaangażowany w pracę całego zespołu. Zyskujemy kolejną informację do ogólnej oceny danego pracownika.
Czy warto wdrożyć matrycę kompetencji?
Matryca kompetencji to narzędzie bardzo proste, które jednak, jeśli zostanie dobrze wdrożone i stosowane na co dzień jest w stanie bardzo mocno wpłynąć na indywidualną mobilizację członków zespołu jak i całego teamu. Stymuluje do uczenia się oraz pozwala w pędzie codziennych zajęć pamiętać o dalszej perspektywie i własnym rozwoju. Przydaje się także w codziennym zarządzaniu, przy przydzielaniu zadań czy planowaniu pracy. Dzięki matrycy kompetencji jesteśmy w stanie dostrzec i monitorować ścieżkę, prowadzącą do idealnego stanu, w którym posiadamy w pełni elastyczny zespół, mogący zamieniać się wykonywanymi zadaniami.

# data[].attributes.attachment_link.title
Matryca kompetencji - co to jest i do czego służy?

# data[].attributes.attachment_link.description
Matryca kompetencji (ang. skill matrix) jest to bardzo proste graficzne przedstawienie istotnych dla pracy całego zespołu umiejętności każdego wchodzącego w jego skład pracownika. Co to oznacza? Do czego się przydaje? Zapraszamy do lektury. Co to jest matryca kompetencji? I - Graficzne przedstawienie - łatwość przyswajania informacji W matrycy kompetencji stawia się przede wszystkim na czytelność.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Cykl Deminga (określany też jako cykl PDCA z ang. Plan-Do-Check-Act lub cykl P-D-S-A z ang. Plan-Do-Study-Act lub koło Deminga) - schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania (ciągłego doskonalenia, kaizen), stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii.

Cykl Deminga występuje w 2 wersjach: popularnej i oryginalnej.

To wersja najbardziej znana, P-D-C-A, upowszechniona przez kręgi związane z zarządzaniem przez jakość i normami ISO dotyczącymi zarządzania jakością. Według tej wersji cykl Deminga składa się z działań następujących po sobie w porządku logicznym (określenia przyjęte przez polskich specjalistów):

1. ZAPLANUJ (ang. Plan): Zaplanuj lepszy sposób działania, lepszą metodę.

2. WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do): Zrealizuj plan na próbę.

3. SPRAWDŹ (ang. Check): Zbadaj, czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty.

4. POPRAW (ang. Act): Jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę (obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj jego stosowanie.

Edwards Deming w ostatnich latach życia zgłaszał zastrzeżenia do interpretacji trzeciego kroku cyklu, która jest zbyt uproszczona i nie ujmuje sensu metodyki tzw. projektowania eksperymentalnego (Design of Experiments, w skrócie DOE). Na skutek tych uwag oraz interwencji uczniów i współpracowników Deminga, przywrócono wersję oryginalną - P-D-S-A[potrzebny przypis]:

1. ZAPLANUJ (ang. Plan): Planuj każdą zmianę z wyprzedzeniem. Przeanalizuj obecną sytuację oraz potencjalne skutki zmian zanim jakiekolwiek podejmiesz. Z góry przemyśl, co powinieneś zmierzyć, aby przekonać się, czy zrealizowałeś swój zamiar. Zaplanuj pomiar, jako jeden z elementów realizacji zmiany. Myśl o pomiarze aż do następnego kroku (przez cały okres planowania). Opracuj plan wdrożenia zmiany, zadbaj przy tym o pełną obsadę tego przedsięwzięcia właściwym personelem oraz zaangażuj właścicieli procesów.

2. WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do): Przeprowadź pilotażowe wdrożenie zmiany w małej skali, w kontrolowanych warunkach (tzn. najpierw przeprowadź eksperyment, bądź zbuduj prototyp).

3. ZBADAJ (ang. Study): Gruntownie przeanalizuj rezultaty eksperymentu. Wyprowadź wnioski - co zebrane dane mówią na temat skuteczności próbnego wdrożenia?

4. ZASTOSUJ, DZIAŁAJ (ang. Act): Podejmij właściwe działania, aby wdrożyć takiego procesu, który wytworzył rezultaty najbardziej pożądane.

# data[].attributes.attachment_link.description
Cykl Deminga (określany też jako cykl PDCA z ang. Plan-Do-Check-Act lub cykl P-D-S-A z ang. Plan-Do-Study-Act lub koło Deminga) - schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania (ciągłego doskonalenia, kaizen), stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii. Cykl Deminga występuje w 2 wersjach: popularnej i oryginalnej.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Taksonomia celów Benjamina Blooma

fot. www.ojezyku.pl/

Kilka tygodni temu natrafiłem na starą, lekko pożółkłą kartką.
To była kartkówka, którą przeprowadziłem w pierwszym roku mojej pracy w szkole.

1. Wymień jedną postać historyczną stworzoną przez szatanów w „Kordianie" Słowackiego.
2. Ile lat ma Kordian, gdy pierwszy raz poznajemy go w dramacie Słowackiego?
3. Jaki był stosunek Laury do Kordiana?
4. Jak na imię ma Włoszka, z którą związał się Kordian?
5. Jaką radę, dotyczącą Polski i Polaków, udzielił Papież Kordianowi?
6. Kim był Podchorąży w grupie spiskowców?

Na takie pytania uczniowie musieli odpowiedzieć w styczniu 2014 roku.

Dlaczego już nie zadaję takich pytań? Pierwszy raz o taksonomii celów Benjamina Blooma usłyszałem jeszcze na studiach. Wtedy to było jedno z wielu pojęć, które nic mi nie mówiło poza tym, że jest. Niedawno odkryłem ją również dla siebie i zrozumiałem, że można z niej korzystać nie tylko przy planowaniu lekcji,
ale także przy planowaniu prac, które przekazujemy uczniom.

Wtedy też zrozumiałem, że pytania z 2014 roku odnosiły się tylko do wiedzy, a ja zaniedbywałem:

zrozumienie wiedzy,

jej zastosowanie,

analizę,

syntezę

i ocenę.

Taksonomia Blooma (nazywana inaczej taksonomią celów nauczania) to klasyfikacja celów nauczania w edukacji autorstwa Benjamina Blooma z 1956 roku. Można z niej korzystać, pracując nad lekcją, przygotowując ćwiczenia czy zadania dla uczniów. Po taksonomię sięgam, projektując pytania do kartkówek i sprawdzianów, gdy omawiamy wybrane lektury.

Jak to wygląda w praktyce? Zademonstrujmy na „Kordianie" Juliusza Słowackiego.

WIEDZA (np. dlaczego Juliusz Słowacki nie zgadza się z ideą mesjanizmy mistycznego zaproponowaną przez Adama Mickiewicza w „Dziadach, cz. III"?)

ZROZUMIENIE (np. podobno podróże kształcą. Omów, jaki wpływ na Kordiana miały jego podróże i czego podczas tych podróży się nauczył/co zrozumiał)

ZASTOSOWANIE (np. W akcie III Kordian miał tajne spotkanie w lochach kościoła św. Jana. Miał tam przemówienie do spiskowców, w których próbował przekonać ich do zamachu na cara. Kordianowi nie udało się przekonać zgromadzonych spiskowców. Napisz przemówienie dla Kordiana, w którym będziesz bardziej skuteczny od głównego bohatera. Twoim celem jest przekonać spiskowców do zamachu. Napisz to przemówienie, tak jakbyś to Ty był Kordianem. Użyj wielu emocjonalnych i logicznych argumentów)

ANALIZA (np. Kordian jest bohaterem dynamicznym, czyli takim, który się zmienił/przeszedł przemianę. W akcie I Kordian jest kimś zupełnie innym niż w akcie III. Napisz, na czym polega przemiana tej postaci)

SYNTEZA (np. porównaj Kordiana z innym znanym Ci bohaterem romantycznym)

OCENA (np. czy Twoim zdaniem Kordian mógłby zostać przywódcą i stać na czele armii, która wyzwoli Polskę? Uzasadnij swoje stanowisko).

# data[].attributes.attachment_link.title
Taksonomia celów Benjamina Blooma - Patryk Kleczkowski

# data[].attributes.attachment_link.description
fot. www.ojezyku.pl/ Kilka tygodni temu natrafiłem na starą, lekko pożółkłą kartką. To była kartkówka, którą przeprowadziłem w pierwszym roku mojej pracy w szkole. 1. Wymień jedną postać historyczną stworzoną przez szatanów w „Kordianie" Słowackiego. 2. Ile lat ma Kordian, gdy pierwszy raz poznajemy go w dramacie Słowackiego? 3.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Taksonomia Blooma jest to klasyfikacja celów nauczania w edukacji autorstwa Benjamina Blooma. Określa różne kategorie celów, jakie nauczyciele stawiają uczniom. Taksonomia ta po raz pierwszy zaprezentowana została w 1956 roku w publikacji Taksonomia celów kształcenia, klasyfikacja celów edukacji, Podręcznik I: Sfera poznawcza. Publikacja uważana jest za podstawowe i niezbędne dzieło z zakresu szkolnictwa.

Wiele mitów wzrosło wokół taksonomii, prawdopodobnie z powodu ludzi, którzy informacje o niej czerpali z drugiej ręki. Sam Bloom wypowiedział się o podręczniku w ten sposób: jedna z najczęściej cytowanych, ale najrzadziej czytanych książek w amerykańskiej edukacji.

Kluczem do zrozumienia taksonomii, jej zmian i uzupełnień na przestrzeni lat jest świadomość faktu, że oryginalny podręcznik dotyczył wyłącznie jednej z trzech sfer. Jednocześnie pojawiły się oczekiwania, że dodatkowy materiał wypracuje inne dziedziny. Bloom rozważył podjęcie takiej próby, co oświadczył w notatce z 1971 r.: Idealnie byłoby, gdyby każda dziedzina posiadała własną taksonomię stworzoną we właściwym jej języku, bardziej szczegółową, zawierającą słownictwo wypracowane przez jej ekspertów, odzwierciedlającą właściwe jej podziały i poziomy kształcenia, z możliwymi nowymi kategoriami, ich kombinacjami oraz odpowiednimi pominięciami.

Taksonomia Blooma dzieli się na trzy sfery celów: poznawczą, afektywną i psychomotoryczną. Nauka na wyższych poziomach zależna jest od osiągnięcia wiedzy i umiejętności na niższych poziomach. Celem taksonomii Blooma jest motywowanie nauczycieli do koncentrowania się na wszystkich trzech dziedzinach, tworzących holistyczną (całościową) formę kształcenia.

Sfera poznawcza (kognitywna)

Umiejętności poznawcze koncentrują się wokół wiedzy, rozumienia i krytycznego myślenia. Wyróżniamy tu sześć poziomów:

Wyodrębnianie z pamięci wcześniej wyuczonego materiału poprzez przypominanie faktów, terminów, podstawowych pojęć i odpowiedzi.

Znajomość specyfiki - terminologia, konkretne fakty.

Znajomość sposobów i metod postępowania - konwencje, trendy i sekwencje (następstwa), klasyfikacje i kategorie, kryteria, metodologia.

Wiedza o pojęciach ogólnych i abstrakcyjnych na danym obszarze - zasady i uogólnienia, teorie i struktury.

Pytania typu: Jakie korzyści zdrowotne wynikają z jedzenia jabłek?

Ukazywanie rozumienia faktów poprzez porządkowanie, porównywanie, tłumaczenie, interpretowanie, opisywanie oraz ustalanie głównych idei.

Pytania typu: Porównaj korzyści zdrowotne z jedzenia jabłek i pomarańczy.

Rozwiązywanie problemów w nowych sytuacjach poprzez zastosowanie nabytej wiedzy, faktów, technik i zasad w inny sposób.

Pytania typu: Jakiego rodzaju jabłka są najlepsze do pieczenia ciasta, i dlaczego?

Analiza informacji i ich podział na części poprzez rozpoznawanie motywów lub przyczyn. Wyprowadzanie wniosków i dowodów na poparcie twierdzeń.

Analiza elementów

Analiza relacji między elementami

Analiza zasad organizacyjnych

Pytania typu: Wymień cztery dania przyrządzane z jabłek i wyjaśnij, które z nich ma największe korzyści zdrowotne. Dostarcz argumentów, by uzasadnić swoje zdanie.

Zestawianie wszystkich informacji w innowacyjny sposób poprzez łączenie elementów w nowe struktury lub proponowanie alternatywnych rozwiązań.

Tworzenie unikalnej komunikacji

Tworzenie planu lub proponowanie zestawów działań

Wyprowadzenie zbioru abstrakcyjnych relacji

Pytania typu: Przekształć „niezdrowy" przepis na jabłecznik na „zdrowy", zastępując wybrane składniki. Wyjaśnij korzyści zdrowotne wynikające z zastosowania wybranych składników zamiast poprzednich.

Przedstawianie i obrona opinii poprzez wyrażanie sądów o słuszności pomysłów lub jakości pracy w oparciu o założone cele.

Ocena w zakresie kryteriów wewnętrznych

Ocena w zakresie kryteriów zewnętrznych

Pytania typu: Czy uważasz, że podawanie dzieciom szarlotki jako przekąski po szkole jest zdrowe? Uzasadnij.

Niektórzy krytycy taksonomii Blooma w sferze poznawczej aprobują istnienie tych sześciu kategorii, ale kwestionują ich kolejność. Ponadto, zmienione wydanie taksonomii Blooma przeniosło Syntezę na stopień wyższy niż Ewaluację. Niektórzy uważają, że trzy najniższe poziomy są uporządkowane hierarchicznie, natomiast trzy kolejne - równolegle. Inni natomiast twierdzą, że czasami lepiej jest przejść do Aplikacji przed wprowadzeniem pojęć. Takie myślenie wydaje się odnosić do sposobu uczenia się skoncentrowanego na problemie.

Sfera emocjonalna (uczuciowa, afektywna)

Umiejętności w sferze uczuciowej opisują sposób, w jaki ludzie reagują emocjonalnie, oraz ich zdolność do odczuwania bólu i radości innych (empatii). Cele afektywne zwykle prowadzą do wzrostu świadomości postaw, emocji i uczuć. Rozróżniamy pięć poziomów w sferze uczuciowej:

Najniższy poziom, uwaga ucznia jest bierna. Bez tego poziomu uczenie się nie może wystąpić.

Uczeń aktywnie uczestniczy w procesie uczenia się, nie tylko odbiera bodziec, ale również na niego reaguje.

Uczeń określa wartość obiektu, zjawiska lub informacji.

Uczeń potrafi zestawić różne wartości, informacje oraz pomysły i ulokować je we własnym schemacie; porównywanie, odnoszenie i opracowanie tego, co się umie.

Pewna dominująca cecha ucznia wywiera wpływ na jego zachowanie i staje się dla niego charakterystyczna.

Sfera psychomotoryczna

Umiejętności w sferze psychomotorycznej opisują zdolność do manipulacji fizycznej narzędziem lub instrumentem, jak ręka lub młotek. Cele psychomotoryczne zwykle koncentrują się na zmianach i rozwoju zachowań oraz umiejętności.

Bloom i jego koledzy nie stworzyli podkategorii dla umiejętności w dziedzinie psychoruchowej, ale od tego czasu inni nauczyciele konstruowali własne taksonomie. Elizabeth Simpson (1972) wykreowała taką taksonomię, która przyczynia się do wyjaśnienia zachowań typowych dla uczniów i sportowców wyczynowych. Proponowane przez nią poziomy to:

Możliwość wykorzystania bodźców sensorycznych do prowadzenia aktywności ruchowej.

Gotowość do działania. Obejmuje stan umysłowy, fizyczny i emocjonalny. To trzy dyspozycje, które predestynują reakcje osoby na różne sytuacje (nastawienie, sposób myślenia).

Wczesne etapy uczenia się złożonych umiejętności, które obejmują naśladownictwo, próby i błędy. Efektywność uzyskuje się poprzez praktykę.

Jest to pośredni etap uczenia się złożonych umiejętności. Wyuczone reakcje stają się przyzwyczajeniem, a ruchy są wykonywane sprawnie, z pewnością siebie.

Umiejętne wykonywanie czynności mechanicznych, które wymagają skomplikowanych wzorów ruchu. Sprawność jest sygnalizowana przez szybkie, dokładne i wysoce skoordynowane odtwarzanie, wymagające minimum energii. Ta kategoria obejmuje wykonywanie ruchów bez wahania.

Umiejętności są dobrze rozwinięte. Jednostka może modyfikować wzorce ruchu, dopasowując je do wymagań.

Tworzenie nowych wzorców ruchowych w celu dopasowania ich do danej sytuacji lub konkretnego problemu. Efekty kształcenia podkreślają kreatywność opartą na wysoko rozwiniętych umiejętnościach.

Bibliografia

1. Taxonomy of Educational Objectives: The Classification of Educational Goals; pp. 201-207;B. S. Bloom (Ed.) Susan Fauer Company, Inc. 1956.

2. A Taxonomy for Learning, Teaching, and Assessing - A Revision of Bloom's Taxonomy of Educational Objectives; Lorin W. Anderson, David R.

3. Krathwohl, Peter W. Airasian, Kathleen A. Cruikshank, Richard E. Mayer, Paul R. Pintrich, James Raths and Merlin C. Wittrock (Eds.) Addison Wesley Longman, Inc. 2001

4. Taxononmy of Educational Objectives. Handbook II: The affective domain; Krathwohl, D. R., Bloom, B. S., Masia, B. B.; 1964.

Linki zewnętrzne

# data[].attributes.attachment_link.description
Taksonomia Blooma jest to klasyfikacja celów nauczania w edukacji autorstwa Benjamina Blooma. Określa różne kategorie celów, jakie nauczyciele stawiają uczniom. Taksonomia ta po raz pierwszy zaprezentowana została w 1956 roku w publikacji Taksonomia celów kształcenia, klasyfikacja celów edukacji, Podręcznik I: Sfera poznawcza. Publikacja uważana jest za podstawowe i niezbędne dzieło z zakresu szkolnictwa.