# data[].attributes.body
Su teoría se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Así como por los motivadores y factores de mantenimiento.

# data[].attributes.body
Los gerentes utilizan la jerarquía de Maslow para motivar a los empleados a hacer cosas que satisfagan sus necesidades. Sin embargo la teoría también dice que una vez que una necesidad se satisface por completo, un individuo no esta motivado para satisfacer esa necesidad.

# data[].attributes.body
Propone que las personas están motivadas cuando perciben que sus contribuciones son iguales a sus resultados. Esta teoría ofrece algunas recomendaciones generales útiles: usted debe reconocer que la equidad está basada en la percepción, ofrezca recompensas equitativas y asegúrese de recompensar a los mejores empleados para que no disminuyan su desempeño.

# data[].attributes.body
Esta teoría se basa en que las personas están motivadas cuando creen que pueden cumplir la tarea, que obtendrán una recompensa y que las recompensas por realizar la tarea merecen el esfuerzo.

# data[].attributes.body
Propone que las metas específicas y difíciles motivan a las personas. El establecimiento de metas incrementa el compromiso, la motivación, la energía y la persistencia relacionados con las metas.

# data[].attributes.body
Esta teoría trata de que a través de las consecuencias de la conducta, las personas estarán motivadas para comportarse de cierta forma.

# data[].attributes.body
Propone que las personas están motivadas por sus necesidades de logro, poder y afiliación. Esta teoría afirma que todas las personas tienen la necesidad de logro, poder y éxito, pero en grados diferentes. La necesidad de afiliación de McClelland es, básicamente, la misma necesidad de pertenencia de Maslow; las de poder y de éxito están relacionadas con el desarrollo personal y el crecimiento. La teoría de motivación de McClelland no incluye las necesidades de bajo nivel para las necesidades fisiológicas y de seguridad.

# data[].attributes.body
Se basa en cuatro suposiciones principales:
1) Sólo las necesidades no cumplidas motivan.
2) Las necesidades de las personas están dispuestas en orden de importancia (jerarquía) y van desde las básicas hasta las complejas.
3) Las personas no estarán motivadas para satisfacer una necesidad de alto nivel a menos que, como mínimo, se hayan satisfecho una necesidad de bajo nivel.
4) Maslow supuso que las personas tienen necesidades que pueden agruparse en cinco clasificaciones, las cuales se presentan en orden jerárquico, desde el nivel más bajo hasta el nivel más alto.

# data[].attributes.body
Motivación de los empleados con la teoría de la jerarquía de necesidades:
Una contribución importante de esta teoría es que reconoce que las personas necesitan más que un salario. En segundo lugar, incluso si no tenemos mucho dinero para otorgar aumentos, podemos organizar reuniones baratas, como parrilladas, y regalar cumplidos al personal, que no tienen ningún costo. Además, los empleados están motivados cuando perciben que las organizaciones los apoyan, lo cual, de nuevo, no tiene que ser costoso. Las personas quieren satisfacer sus necesidades de alto nivel, incluyendo la autoestima y el reconocimiento de los pares.
Por lo que una recomendación importante para los líderes es que satisfagan las necesidades de un nivel previo de los empleados para que éstas no dominen el proceso motivacional.

# data[].attributes.body
Mantenimiento, factores extrínsecos:
A los factores de mantenimiento también se les conoce como motivadores extrínsecos ya que la motivación proviene del exterior de la persona y del trabajo en sí mismo. Los motivadores extrínsecos incluyen el salario, la seguridad laboral, las condiciones de trabajo, los beneficios adicionales y las relaciones.
Motivadores, factores intrínsecos: Los motivadores intrínsecos parten de que la motivación proviene del interior de una persona a través del trabajo en sí mismo. Incluyen el éxito, el reconocimiento, el desafío y el progreso. Estos factores están relacionados con el cumplimiento de las necesidades de alto nivel y son mejores para la motivación que los factores extrínsecos.

# data[].attributes.body
Motivación de los empleados por medio de la teoría de los dos factores:
La teoría de Herzberg se ha criticado por tener apoyo limitado de la investigación. Sin embargo, la investigación actual respalda la idea de que hacer que el trabajo sea más significativo incrementa la motivación y el desempeño. Herzberg ajusta el paradigma nuevo: dice que, en primer lugar, los gerentes deben garantizar que el nivel del salario de los empleados y otros factores de mantenimiento sean adecuados. Cuando los empleados están satisfechos con su salario (y otros factores de mantenimiento)  pueden ser motivados a través de sus trabajos. Herzberg también desarrolló el enriquecimiento laboral el proceso de construcción de motivadores dentro del trabajo en sí mismo al volverlo más interesante y desafiante. Los métodos de enriquecimiento laboral se usan con frecuencia hoy en día.

# data[].attributes.body
Motivación de los empleados con una alta necesidad de logro: Presentar tareas desafiantes, fuera de la rutina, con objetivos claros y alcanzables. Brindar retroalimentación frecuente y rápida sobre su desempeño.
Motivación de los empleados con una alta necesidad de poder:
Dejar que planifiquen y controlen sus trabajos tanto como sea posible. Tratar de incluirlos en la toma de decisiones, especialmente cuando se ven afectados por la decisión. Ellos por lo general se desempeñan mejor solos en lugar de hacerlo como miembros de un equipo. Hay que tratar de asignarles una tarea completa en vez de una parte de una tarea.
Motivación de los empleados con una alta necesidad de afiliación: Asegurarse de dejarlos trabajar como parte de un equipo; ellos derivan la satisfacción de las personas con las que trabajan, en lugar de la tarea en sí misma. Alabarlos y reconocerlos mucho.

# data[].attributes.body
Motivación mediante la teoría de la equidad:
Normalmente, las personas que creen que reciben demasiadas recompensas no cambian su conducta. Por el contrario, a menudo racionalizan que merecen los resultados. Un punto de vista de la equidad es que se parece a los factores de mantenimiento de Herzberg. Cuando los empleados están satisfechos no están activamente motivados, pero los factores de mantenimiento los desmotivan cuando están insatisfechos.
De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados creen que reciben recompensas equitativas no están activamente motivados. Sin embargo, cuando creen que reciben pocas recompensas o que no reciben un trato justo, están desmotivados.

# data[].attributes.body
Poner en práctica la teoría de la equidad puede ser difícil ya que no siempre se sabe quién es el empleado de referencia del grupo o su punto de vista respecto a las contribuciones y los resultados. No obstante, esta teoría ofrece algunas recomendaciones generales útiles: usted debe reconocer que la equidad está basada en la percepción, ofrezca recompensas equitativas y asegúrese de recompensar a los mejores empleados para que no disminuyan su desempeño.

# data[].attributes.body
Las tres variables que deben cumplir con la fórmula de la motivación de Vroom:
• La expectativa se refiere a la percepción de la persona de su capacidad para cumplir un objetivo, autoeficacia.
• La instrumentalidad se refiere a la creencia de que el desempeño resultará en la obtención de la recompensa.
• La valía se refiere al valor que una persona asigna al resultado o a la recompensa.

# data[].attributes.body
Motivación por medio de la teoría de la expectativa:
Condiciones que se deberían implementar para que la teoría de la expectativa resulte en la motivación.
1. Definir claramente los objetivos y el desempeño necesarios para alcanzarlos.
2. Unir el desempeño a las recompensas. El desempeño superior se debe recompensar. Cuando un empleado trabaja duro para producir más que otros empleados y no recibe una recompensa, su productividad puede disminuir.
3. Asegurarse de que las recompensas son valiosas para el empleado. Los gerentes deberían conocer a sus empleados como individuos.
4. Asegurarse de que los empleados creen que haremos lo que dijimos que haremos. Por ejemplo, deben creer que recibirán un aumento por méritos si trabajan duro.
5. Aquí se utiliza el efecto Pigmalión para aumentar las expectativas. Las grandes expectativas pueden resultar en la profecía de auto cumplimiento del seguidor. Conforme el nivel de la expectativa se incrementa, también lo hará el desempeño.

# data[].attributes.body
Criterios para los objetivos:
1. Resultado singular, para evitar la confusión, cada objetivo debe contener solamente un resultado final. Cuando se enumeran múltiples objetivos se puede cumplir uno, pero no los demás.
2. Específico, el objetivo no debe ser difuso. Debe establecer el nivel exacto de desempeño esperado, como obtener un 10.
3. Medible, el dicho “lo que se mide se hace” es verdad. Si las personas van a lograr objetivos, deben ser capaces de observar y medir su progreso regularmente para supervisarlo y determinar si el objetivo se ha cumplido.
4. Fecha objetivo, se debe establecer una fecha específica para cumplir el objetivo. Cuando las personas tienen una fecha límite, normalmente se esfuerzan más por intentar realizar la tarea a tiempo.

# data[].attributes.body
Uso del establecimiento de metas para motivar a los empleados:
La teoría del establecimiento de metas se centró en el ámbito de los Recursos Humanos, es decir, del trabajador y las organizaciones. Así, según la teoría, las metas indican a los empleados lo que es necesario hacer o desarrollar y cuánto esfuerzo será necesario invertir. Locke relacionó la satisfacción de los trabajadores de cualquier organización con la consecución de objetivos.
El primer paso para empezar a desarrollar la motivación hacia una meta, es mostrar predisposición o intención de alcanzarla. La meta deberá ser planteada para el trabajador como un reto o desafío, y requerirá cierto esfuerzo por su parte. La motivación favorecerá el éxito de la tarea al aumentar las probabilidades de que el trabajador se esfuerce para lograrla.

# data[].attributes.body
Los cuatro tipos de reforzamiento son:
• Reforzamiento positivo, un método que consiste en estimular la conducta continua es ofrecer recompensas atractivas para el desempeño deseable.
• Reforzamiento de evitación, las reglas para el castigo están diseñadas para hacer que los empleados eviten cierta conducta.
• Castigo, se usa para proporcionar una consecuencia no deseable para la conducta indeseable.
• Extinción, incluye ignorar la conducta para hacer que el empleado deje de comportarse de cierto modo.

# data[].attributes.body
Programas de reforzamiento:
1. Reforzamiento continuo, con un método continuo se refuerzan todas y cada una de las conductas deseadas. Algunos ejemplos de este método serían una máquina con un contador automático que informa al empleado (en cualquier momento) exactamente cuantas unidades ha producido y un representante de ventas que obtiene una comisión por cada venta.
2. Reforzamiento intermitente, la recompensa se otorga con base en el paso del tiempo o el resultado. Cuando una recompensa se basa en el paso del tiempo, recibe el nombre de programa de intervalo. Cuando se basa en el resultado, recibe el nombre de de programa de proporción. Al elegir el reforzamiento intermitente, tiene cuatro alternativas:
1. Programa de intervalo fijo, dar un cheque de pago cada semana o descansos y comidas al mismo tiempo cada día.
2. Programa de intervalo variable, elogiar solamente de vez en cuando, una inspección o un examen sorpresa.
3. Programa de proporción fija, otorgar una tarifa por pieza o bono después de producir un índice estándar.
4. Programa de proporción variable, elogiar por un trabajo excelente o una lotería para empleados que no han tenido ausencias durante un periodo específico.

# data[].attributes.body
Motivación con reforzamiento: Lineamientos generales para utilizar el reforzamiento:
1. Asegurarse de que los empleados sepan exactamente lo que se espera de ellos, establecer objetivos claros: la teoría del establecimiento de metas.
2. Seleccionar el tipo adecuado de reforzamiento, es probable que una recompensa funcione mejor para algunos y la evitación, el castigo o la extinción para otros. Conozca las necesidades de sus empleados.
3. Seleccione el programa de reforzamiento apropiado, continuo en algunas situaciones e intermitente en otras.
4. No recompensar el desempeño mediocre o deficiente (usar la extinción) y castigar a los infractores.
5. Buscar el reforzamiento positivo y los elogios en lugar de enfocarse en el reforzamiento negativo y las críticas.
6. Nunca pase un día sin elogiar sinceramente a alguien.
7. Haga cosas para los empleados, en lugar de por ellos, y observará un incremento en la productividad.

# data[].attributes.body
Elogiar:
Paso 1. Decir al empleado exactamente que fue lo que hizo bien. Al elogiar a la persona mírela a los ojos. El contacto visual muestra sinceridad y preocupación. Es importante ser muy específico y descriptivo.
Paso 2. Decir al empleado la razón por la que la conducta es importante. Establecer brevemente la forma en la que la organización y/o la persona se beneficia de la acción. También ayuda decir al empleado cómo se siente usted en relación con la conducta. Sea específico y descriptivo.
Paso 3. Detenerse en un momento de silencio. Guardar silencio es difícil para muchos gerentes. La justificación para el silencio es dar al empleado la oportunidad de “sentir” el impacto del elogio.
Paso 4. Fomentar el desempeño repetitivo. Éste es el reforzamiento que motiva al empleado a continuar con la conducta deseada.