# data[].attributes.body
Teljes hatásom alatt áll
részben van rá hatásom
nincs rá hatásom

# data[].attributes.body
CÉL:
egyéni cél vs csoport cél
megrendelő célja
szponzor cél
"nem tudom" ügyfélválasz kezelése
Egy Team coaching SolCirc2 hány ülés?
Cél-e a négy fázis elkülönítése?
Tanácsadás vs coaching
0-ás a skálán
Mikor helyes, mi az a helyzet, amikor be lehet vinni egy teamcoachingot?
Mennyi ideig tart egy teamcoaching?

# data[].attributes.body
Teamcoaching könyv

# data[].attributes.body
konkrétabb fogódzó
hogy kell így hozzá nyúlni egy témához?
Agenda fejlesztés
Tanulási utak és célok
Gyakorolni a SolutionCircle 2.0 mentén gyakorolni
Keretrendszer és módszerek

# data[].attributes.body
Megoldások nyomában, nekem óriási élmény volt (D.Pali)

# data[].attributes.body
irány vs vágyott állapot
(process question <> goal question)

A problémáról szóló beszélgetés (feltárás, kutatás, diagnózis, terápia, coaching stb.) problémákat szül. A megoldásról szóló beszélgetés (feltárás, kutatás, diagnózis, terápia, coaching stb.) megoldásokat.
A megoldások rendszerint nem a problémára épülnek, sőt, tapasztalatunk szerint a megoldásoknak rendszerint semmi közük a problémához.

Skála tánc: az úton-levésre emlékeztetni, az elért eredmények és erőforrások méltatása, és az előre vivő erők kihangosítása.

Előre lépés jelei vs akció terv
a csoport által meghatározott jelek egyben irány és példa mindenkinek, hogy milyen hozzájárulások, viselkedések, cselekvések lesznek figyelemre méltóak; a csoport tagjai ezeket tudják ÖNKÉNTESEN "beletenni" a siker érdekében (nincs felelős, határidő, stb.)

# data[].attributes.body
Első nap csevegése

# data[].attributes.body
azzal dolgoztatok ami itt van
elismerni, ami van
nem agenda mentén menni tovább
benne maradni a helyzetben
partnerként kezelni a csoportot
erőforrásközpontban reagálni
előfeltevés: mit gondolok bele a visszajelzésbe
minden előkerülő probléma lehetőség is
résztvevők magukról, a tanulásukról gondoskodnak, és nem pedig a coach (tréner) vagy a folyamat ellenében tesznek
Coach dolgozik tempóval, kérdezési stílussal
ügyfél a legnagyobb szakértő

# data[].attributes.body
Ha a megoldásfókuszú teamcoachingban arra ügyelünk, hogy a csapattagok interakciójában megszülethessen, nyilvánvalóvá válhasson a remélt változás, akkor számos pillanatban keressük a módját, hogy a moderált beszêlgetés helyett/mellett egymással találkozhassanak. Például így:
[mire jó ez a formátum]
[hány fövel]
[hány perc alatt]
[eszközigény]

# data[].attributes.headline
áttekintés: megoldásfókuszú + team + coaching

# data[].attributes.subject
áttekintés: megoldásfókuszú + team + coaching

# data[].attributes.body
9:00-10:30
10:45-12:15
ebéd: 12:15 - 13:15
13:15-14:45
15:00-16:30

# data[].attributes.body
3:47-töl kezdödik a beszélgetés. Innentöl 7 perc, ok?

# data[].attributes.attachment_link.title
Insoo Kim Berg   Irreconcilable Differences Session 1

# data[].attributes.body
Egy °teamcoaching° videó: egy angol kolléga 32 percet dolgozik egy csapattal (angolul)

# data[].attributes.body
hogy az ügyfél ügye legyen a sorvezetö (youtube-on beállítható a

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Probation and Parole Officers Association NSW

# data[].attributes.attachment_link.title
Professor Chris Trotter presenting to the 2015 staff development seminar

# data[].attributes.body
[egyéni alkalmazási ötletek] [3-100] [20-xx]  [1-1 lap, kártya + íróeszköz]
Ha azt szeretnénk, hogy a csapattagoknak kreatív, talán nem remélt ötletei támadjanak, megkérdezhetjük egy 'véletlen' rendeszerben a közös bölcsességet.
1. mindenki kiválaszt egy alkalmazási kérdést, mellyel kapcsolatban újabb ötleteket szeretne
2. a lapja másik oldalára feljegyez egy esetet, melyben sikerült már ilyesmit elérnie...... talán részben, talán más kontextusban...
3. 3-4 fös csoportokban dolgozva körbe mennek: A: felteszi a kérdését B: elmeséli rá, a saját sztoriját, így: Na, Erdöl eszembe jut egy történet. Talán valahogy hasznos lehet neked is a saját kérdésedhez..... és elmondja a lapja hátára vázolt 'siker(ülés)-sztorit'.
4. Mikor körbeértek, meg lehet osztani a "nyereséget": milyen inspirációk keletkeztek.

Egymás "hasznos félreértesével" szerzünk így tapasztalatot, inspirálva ezzel a heurisztikus, célzott valóságteremtö gondolkodást. Ahhoz a tudathoz is szoktatjuk magunkat, hogy az emberek kreatívan és lehetöségeik szerint legjobban értelmezik, ami történik, amit meghallanak.....

# data[].attributes.body
[lehetőségek kitalálása belehelyezkedve a vágyott jövőbe] [1-100] [5-60] [nincs eszközigény]
Mikor?
Ha egy teamcoaching során a jövőre vonatkozó ötleteket pontosítani akarjuk. Egy folyamat számos pontján hasznos lehet, az utolsó harmadban is, mikor a közeljövőben megmutatkozó lehetséges előrelépéseket szeretnénk kidolgozni.
Hogyan?
Körben ülünk. Megkérünk mindenkit, hogy álljon fel. Óramutató járásával egyező irányba haladva odébb ülünk egy székkel, és mikor a fenekünk eléri az új széket: máris megérkeztünk a (vágyott) jövőbe.
Ezután, a jövőben, bármely aktivitás hasznos lehet: egyéni, páros, csoportos gyűjése annak, mi történik, milyen jelei vannak a változásnak.
Ha fontosnak tartjuk, a fázis végén vissza is hozhatjuk a csapatot a jelenbe: a jövőszékről valamennyien az óramutató járásával ellentétesen következő székre ülünk vissza.
Változat
Időgéppel is utazhatunk, ha nincsenek székek. Megkérünk mindenkit, hogy keressen egy gombot a ruháján. Sípszóra nyomja meg a gombot, és máris valamennyien a jövőben vagyunk....
A jövőben pl. Riporteres formátumban válaszokat gyűjthetünk különféle témákkal kapcsolatban (pl. mit értékeltek az ügyfeleink a munkánkban az új stratégia bevezetése óta). A jelenbe visszatérve összesítjük a válaszokat.

# data[].attributes.body
[megerősítés] [3-100] [6-15] [nincs eszközigény]
Ez a pár perces aktivitás megerősíti az egyént abban, ami már működik. A csoportban a kölcsönös megbecsülés és elismerés légkörét teremtheti meg.

A (3-4 fős) kis csoport egy tagja hallgatja, amit a többiek ‘pletykálnak’ róla.

A pletyka az alábbi két egyszerű szabály betartásával történik:

-       “a háta mögött”, egyes szám 3. személyben beszélnek az illetőről (“Éva tud…”, “Éva ezt úgy csinálta, …”) és egymáshoz, nem ahhoz intézik szavaikat, aki hallgat.

-       A pletyka az erősségekről és képességekről szól, melyeket felfedeztek és megfigyeltek a soron lévő társuknál (“azt kedvelem benne…”, “feltűnő az a képessége, hogy…”, “nagyon hasznos volt, ahogy …)

Akik csinálják, általában elég hamar megkedvelik és értékelik EZT a pletykát ahhoz, hogy örömmel kísérleteznek

variációkkal és alkalmazásokkal:

·      Bemutató kör újonnan érkező csoporttagnak:

A csoporttagokat megkérjük, hogy mutassák be egymást új társuknak úgy, hogy egymás nélkülözhetetlen hozzájárulásáról pletykálnak, azt, amit kedvelnek benne.

·      Ezzel a formával olyankor is jó tapasztalatokat szereztünk, ha egy csapaton belüli konfliktus miatt beszélgetünk.

·      Az érintett füle hallatára róla ‘elejtett’ elismerés gyakran hasznosabb megerősítés, mint ha direkt méltatnánk egy viselkedési formát: vezetők, kollégák, szülők  beszélhetnek így valakiről, aki fontos nekik…

Hasznos megjegyzések

Megfigyeltük, hogy az, hogy valakiRŐL és nem hozzá beszélünk (ú.n. indirekt beszéd) a pozitív pletyka során segítségére van annak, akiről pletykálnak. Leveszi róla a nyomást és megkönnyebbíti a megerősítő visszajelzések elfogadását. Újra és újra javasoljuk, hogy térjünk vissza a közvetett beszédhez, ha visszaesnénk a direkt visszajelzés hagyományos formájába.

# data[].attributes.body
[különféle vélemények összegyűjtése][5-50 fő][20-40 perc][előkészített lapok egy-egy kérdéssel]

Hogyan?

Minden résztvevő kap egy kérdést, és meg kell tudnia, hogyan vélekednek arról a különböző csapattagok. A válaszgyűjtés során különféle "stratégiák" lehetségesek: ( ;) pillangóhoz hasonlóan virágról virágra szállni, azaz) minél többekkel beszélni, vagy ( ;) méhecskeként elmélyülni egy virág kelyhében, azaz) alapos beszélgetést folytatni a kérdésről valakivel.
Munkahipotézis: Indulj ki abból, hogy akit megkérdezel, az a szakértője ennek a témának...
Ezután egy-két kérdést/választ kérhetünk az egész csoport nyilvánossága előtt: valami, ami meglepett, aminek megörültél...
Nagyobb csoportokban egy-egy kérdésért 2-3 teamtag felelős, akik a begyűjtött válaszokat közösen dolgozzák fel.

Mikor?

Különösen alkalmas a jövöugrásban megvalósítható "tervezésként". Az előző coaching óta megtett előrelépések / szerzett gyakorlati tapasztalatok közkinccsé tételére is ajánlott.

Mi célból?

Egyenletesen oszlik meg a válaszokért való felelősség. Rövid időre mindenki beszélgetésbe elegyedik mindenkivel. Attól, hogy rövid idő alatt minél több jelenlévőnek kell feltenni a kérdéseket, szórakoztató feszültség keletkezik, de gyakoriak az elmélyült beszélgetések is. Gyorsan több szemponthoz lehet a véleményeket összegyűjteni.

# data[].attributes.body
[Vissza- és előretekintés] [6-100 fő] [15-25 perc] [oklevél]
Mikor?
Egy több napos folyamat zárásaként.
Hogyan?
Már az utolsó fázis elején elárulhatod nekik, hogy mindenki egy személyre szabott oklevelet fog kapni. A záráskor mindenki kapjon előkészített kinyomtatott példányt, amely három részből áll:
* a)  Azon képességek/cselekvési módok listája, amelyekben a csapattag megerősödött és amelyeket elsajátított.
* b)  Következő lehetséges apró jelek a közös cél irányába, melyek a további előrelépést mutatják és skálázás arról, hogy mekkora bizakodással tekint a megvalósításra.
* c)  A megfigyelt képességekről való visszajelzések, amelyek a megvalósítás során jól jönnek majd.
Az első két részt mindenki önmagának tölti ki. Aki elkészült, az oklevelét a kör közepére helyezi és elvesz egy másikat. A harmadik részt a többiek töltik ki, aláírják majd újra leteszik a lapot a középre. Kisebb csapatban (14 főig) mindenki írhat mindenki oklevelére, nagyobb csoportoknál pedig 10 perc után kiadhatod a következő instrukciót: Ha már legalább 5 aláírás szerepel a nálad lévő oklevélen, akkor tartsd magadnál. Végezetül gratulációk és tapsvihar közepette sorban kiosztják az okleveleket egymásnak.

Apróságok
Saját vagy a megbízó logóját rá lehet nyomtatni a papírra, ami emelheti az oklevél fényét játékosan vagy hivatalosan. 160 grammos papírra jobban lehet írni, és külsőre megközelíti a hivatalos oklevelet.
Bevált az is, ha csak üres lapokat osztottunk ki és ki-ki magának, vagy kedvenc kollégájának készítette elö a tanúsítványt. Olyan szép, szeretetteljes megoldások születtek, amilyenre egy nyomtató se képes.
Ha csak kevés idö van az átadásra, szívesen alkalmazzuk a 'káosz' rendszerü gratulációt: megkérünk mindenkit, hogy álljanak fel, kezükben az egy társuknak átnyújtandó oklevéllel. Két feladatuk lesz: pár szavas méltatással átnyújtani az oklevelet, és valakitöl átvenni a sajátjukat. Ha mindkét feladat teljesítve, akkor várjuk vissza öket a körben.
Érdemes azzal számolni, hogy az emberek kíváncsiak. Miután megkapják az oklevelüket, szükségük lesz néhány perce, hogy a csoporttársaik hozzászólásait elolvassák.

# data[].attributes.body
[megtett előrelépések méltatása] [2-20 fö] [15-30 perc] [üres A4-es]
Mikor?
Foglalkozás elején.
Hogyan?
Egy A4-es lapra, egy x-y (x=idő, vízszintes; y=felfelé a sikerek, lefelé a nehézségek, függőleges) koordináta rendszerbe mindenki felrajzolja az utóbbi 1 hét/hónap/év/adott időszak görbéjét. A görbe aszerint kanyarog föl és le, stagnál stb., hogy az adott személynek milyen sikerei, nehézségei, élményei voltak. Az görbét ki lehet egészíteni szimbólumokkal, jelekkel, ábrákkal.
Ezután mindenki maga elé, és a többiek felé tartva a rajzát elkezd sétálni a teremben. Ha összetalálkozik valakivel, kölcsönösen rákérdeznek egy-egy momentumra az görbéből, ami felkeltette az érdeklődésüket.
Pl. Hogy csináltad, hogy ott egyszer csak meredeken elkezdett felfelé ívelni a görbéd? És még mit csináltál? Hogyan tudod ezt a későbbiekben hasznosítani?
Vagy: Látom, hogy van egy stagnáló szakasz a csúcs közelében elég sokáig. Te milyen jelekből tudtad, hogy a csúcs közelében vagy? És a környezeted ezt miből vehette észre? Mit tettél, hogy fenntarsd ezt az állapotot?

Majd elköszönnek és keresnek egy újabb beszélgetőtársat.

# data[].attributes.body
„Amire figyelmünket irányítjuk, abban történik a tanulás.“ Tim Gallwey

Mire alkalmas?

Ez a szerény kis feladat aktivizálja a résztvevőkben azt, hogy egymásra erőforráskutató szemmel tekintsenek. Azt a képességüket gyakorolják, hogy a másik erősségeire és pozitív kimenetelű történeteire emkékezzenek. Így új energiákkal teli élénk hangulat lesz és könnyebben veheti kezdetét a közös konstruktív munka. Tapasztalatok szerint a gyakorlat mindenféle munkához hasznos nyitást és kölcsönös elfogadást teremt.

Hogyan?

Pl. így: „Közösen fogunk ma [...]. Ehhez a legjobb képességeinkre van szükségünk. És egy dologban biztosak lehetünk: az ehhez szükséges összes képesség megvan a csapatban. A következő percekben lépjetek oda egymáshoz, és köszöntsetek egymás után annyi embert, amennyit csak tudtok. Közben van egy kis feladat: miközben egymással kezett fogtok, egymás szemébe néztek, megszólítjátok egymást és jó reggelt kívántok, indítsatok el egy rövid filmet a fejetekben: ennek az embernek milyen erősségeit és különösen előnyös tulajdonságait ismered, milyen helyzeteket tudsz felidézni, mikor megmutatkoztak a kompetenciái. Gondolataidat tartsd meg csendben magadnak, és menj tovább a következő személyhez!“

3-5 perc után (vagy amikor az üdvözlések nagy része már lezajlott), megszakítjuk a jelenetet egy jellel, és meghívjuk a résztvevőket a munka folytatására.

Amit szeretünk benne

A feladat alacsony kockázatú, mindenki önmaga értelmezi a feladatot az instrukciók alapján és végül az erőforrás-fantázia eredménye nem kerül kimondásra. A résztvevők visszajelzése az, hogy igen különleges és kellemes élmény, amikor a másik szemébe néznek, és tudják, hogy a partner éppen valami jót gondol. Amikor pedig a köszöntések tempója felgyorsul annyira, hogy nem ugrik be a másik erőforrása, akkor is ott lesz egy igen hasznos szívből jövő nevetés és kézrázás.

Forrás

Akkor találtuk ki és alkalmaztuk először a feladatot, mikor egy 50 fős szervezetben a teamcoachingunk reggelén rossz híreket közöltek a csapattal, és nekünk kellett folytatni a munkát egy másik témán. Egy erőteljes „válaszfalra“ volt szükségünk, valamire, ami mástípusú energiát hoz a terembe. Ebben a helyzetben a „Csendes erőforrásköszöntés“ mentőövként érkezett.

# data[].attributes.body
[célokból megvalósítható projektek] [6-30] [20-120 perc] [nincs]
MOP= Multiple Organisational Scale Björn Johansson ötlete alapján
Hogyan?
A résztvevők a definiált szervezeti célok, vagy a megfogalmazott megkívánt jövőelemek mentén kis csoportokat (2-6 fő) alkotnak aszerint, hogy a témák melyikéhez kívánnak és tudnak hozzájárulni. Az adott témát elhelyezik egy skálán, ahol a 10-es az elképzelhető legjobb állapot, 1-es az ellentéte. Javasolt (munkalapra vagy flipchartra irt) kérdések segítségével cselekvési alternatívákat fogalmaznak meg a 10-eshez, a jelenleginél eggyel, kettővel, esetleg hárommal magasabb skálaértékekhez. E fázis után érdemes egy megosztó, kölcsönösen inspiráló kör a párhuzamosan dolgozó kiscsoportok között. Következő lépésben a varhato előrelepest jelző mérföldköveket talál ki a kis csoport és a javaslattételben különbséget tesznek a saját mozgásterükben lehetséges változások és a másokat is érintőötletek között. “Titkos” hatékony akciókat is meghívunk.
Mikor?
Ha komplex kérdésfeltevésben több projekt, akcióvonal kínálkozik. Ha használni akarjuk a csapat kezdeményező erejét.
Mi célból?
A kisebb formációban való munka növeli az elköteleződést. Azt is látjuk, ha így dolgozunk, hogy a vita inkább a lényegi kérdések mint a részletek mentén zajlik és ezt hatékonynak élik meg a csapattagok.

# data[].attributes.body
[erőforrások nevesítése a teamben] [2- ] [5-10 perc] [moderációs kártyák]
Hogyan?
Mindenki felírja a keresztnevét vastag filccel egy kártyára. Megkérdezzük a csapatot, ha a nevekben az illetőnek a team szempontjából fontos erősségei, különösen jó tulajdonságai lennének elrejtve, mely erősségeket látják meg az egyes nevekben? Kezdésnek ki-ki ír egy erősséget a saját kártyájára valamelyik betű felhasználásával. Ezután továbbadják a kártyát a körben mellettük ülőnek, aki a hozzá került kártyára feljegyez egy hasznos tulajdonságot az illetőről. Kisebb teamekben ezt addig folytatjuk, míg mindenkihez elért minden névkártya. Nagyobb teamben 6-8 fordulat után arra kérünk mindenkit, figyelje meg egy darabig (pl. a délelőtt végéig) a kártyatulajdonost és aztán arra kérünk mindenkit, hogy egy szóbeli visszajelzés keretében nyújtsa át a kártyát neki.
Mikor?
Bármikor ☺. Ha a teamtagok jól ismerik már egymást és teret szeretnénk engedni az erőforrások visszajelzésének. Ha pl. hosszabb ideig folyt a megbeszélés és ritmust szeretnénk váltani. Ha növelni szeretnénk a csapat elképzeléseit arról, hogyan, mely meglévő erőforrásokra támaszkodva érhetnek el pl. egy kitűzött célt.
Mi célból?
A játékos feladat hasznos fejtörést okozhat. A megkötéshez való alkalmazkodás aktiválja a gondolkodás rugalmasságát. Integráló hatású: a figyelem minden csapattagra egyelően irányul.
Variációk és további ötletek
__Mikor visszakapják a teamtagok a kártyájukat, megosztják körben azt a tulajdonságot, melyet valaki ráírt a kártyára és nagyon örülnek neki vagy kellemesen meglepte őket.
__Mindenki maga dolgozik a saját kártyájával és megosztja a szomszéddal a legsikerültebbeket.
__Gyakorlott csapatban alkalmazhatjuk azt a megszorítást, hogy a név betűí az erőforrások kezdőbetűi legyenek.
__Ez a forma lehet bemutatkozó kör is, ha a coach nem ismeri még a csapatot.

# data[].attributes.body
[a hétköznap sikereinek méltatása] [4-40 fő] [15-30 perc] [előzetes feladat!]
Hogyan?
A teamtagoknak azt az előzetes megfigyelési feladatot adjuk, hogy gyűjtsenek minél több apró sikerpillanatot a coachingot megelőző időből, majd válasszanak ki egyet, melynek ők maguk is aktív részesei és ezt ‘hozzák magukkal’. A coaching első szakaszában kis csoportokban arra kérjük a teamtagokat, hogy próbálják meg kitalálni, egy-egy résztvevőt sorra véve, hogy melyik, nemrég történt kisebb-nagyobb sikert választotta az illető. Néhány perces találgatás után feloldja az illető a talányt és elárulja, mire esett a saját választása. Ezután a következő csoporttag kerül sorra.
Mikor?
Ha a figyelmet a team hétköznapjaiban történő sikerpillanatokra szeretnénk irányítani. Ha fontos, hogy nőjön a csapattagok érzékenysége egymás sikerei iránt. Ha a teamcoaching kezdetére a megerősítő visszajelzések finom formáját keressük.
Mi célból?
A figyelem fókusza a meglévő erősségekre és sikerekre irányul. Kis csoportokban a teamtagok megerősítő és tiszteletteljes figyelemmel fordulnak egymás iránt.

# data[].attributes.body
[a fantázia bevetése az erőforrások megerősítésére] [2-30 fő] [kb. 10 perc] [képválaszték]
Hogyan?
Megkérjük a csapat tagjait, hogy egy képgyűjteményből válasszon mindenki spontán egy-egy képet. Ezután áruljuk el, hogy a képek a team további, a célok irányába történő fejlődéséről tartalmaznak jóindulatú és megerősítő utalásokat. Megkérjük a teamtagokat, hogy párokban vizsgálják meg a választott képeket és próbáljanak meg minél több konkrét utalást “megfejteni” belőlük. Néhány perc beszélgetés után képet cserélnek a párban, a következő páralkotás után már az új képeket "értelmezik".
Ezután plénumban is meghallgathatjuk a legtalálóbb üzeneteket.
Mikor?
Alkalmas egy teamcoaching végén, hogy a lehetséges további fejlődéssel kapcsolatban cselekvési ötletek támadjanak. Használhatjuk kezdéskor is, ilyenkor pl. a team erőforrásairól szóló üzeneteket keresünk a képeken.
Mi célból?
A képek (át)értelmezése beindítja a fantáziát és gyakran visz több könnyedséget a folyamatba.

# data[].attributes.body
[az erőforrások optimális használata plénumhelyzetekben] [6-100 fő] [2-5 perc] [nincs anyagszükséglet]
Hogyan?
A résztvevők kettesével összedugják a fejüket és elsuttogják egymásnak, ami az előző szakaszról az eszükbe jut. Olyan csöndben beszélgetnek, hogy sem a coach nem érti, amit mondanak, sem a többieket nem zavarják.
Mikor?
Idealális, mint a véleményalkotás és -tisztázás gyors és egyszerű formája egy olyan közös szakasz után, amikor sok ötletet vitattunk meg. Gyakran maguk a teamtagok kezdeményezik azáltal, hogy elkezdenek a szomszédjukkal sugdolódzni. Különösen hasznos, ha a résztvevőknek később kérdéseket kell tudniuk feltenni vagy az eddigi eredményekből kiindulva egy további szakaszban önállóan dolgozni.
Mi célból?
A figyelem újra felfrissül és a párhuzamosan zajló beszélgetések által hatékonyan használjuk az időt. Ha azt is gondoljuk, hogy a változás az interakcióban van, akkor már bizonyára itt volt az ideje, hogy a sok hallgató interakcióba léphessen.

# data[].attributes.body
[Erőforrások visszajelzése sikersztorik alapján] [3-100 fő] [20-45 perc] [elegendő öntapadó címke és 1 db A3-as papír/fő]
Hogyan?
A csapattagok 3-6 fős csoportokban ülnek, amikor a következő feladatot kapják: meséljenek el egyet a munkájukban megélt sikertörténetek közül. A többiek tisztázó kérdéseket tehetnek fel, melyek segítik kidomborítani, mivel járult hozzá a mesélő a sikerhez. Eközben lejegyzik a címkékre azokat az erősségeket, amiket kihallanak a történetből. Egy címke - egy tulajdonság.
Mikor már minden kíváncsi kérdés elhangzott és a történet a végéhez ért, a csoporttagok felragasztják a megírt címkéket a mesélő ruhájára. A feladat addig tart, amíg minden egyes résztvevő ruhájára felkerülnek a saját visszajelzett tulajdonságai.
Miután minden kiscsoport elkészült, érdemes még teret és időt adni, hogy a csapattagok érdeklődéssel és örömmel tekintsenek egymás matricáira. A feladat például lehet az, hogy sétáljanak körbe a teremben és keressenek valakit, akivel legalább 3 megegyező erősségük van. Vagy mindenki fogja meg egy olyan ember kezét, akivel van megegyező erőssége, egészen addig, amíg az egész csapat egy vagy több kört alkot.
Ezután hívd meg egyéni munkára a résztvevőket: ragasszák fel maguk számára értelmesen rendezve a címkéiket egy A3-as lapra, ami egy saját „Erősség Profil“ megalkotásához vezet. Természetesen ki is egészíthetik a címkéket. Azokat az erősségeket pedig, amelyekkel az illető egyáltalán nem ért egyet, ragaszthatja a papír hátoldalára.
Végül mielőtt a papírokat kiakasztjátok, felajánlhatod az erősségek priorizálásának lehetőséget: jelöljék meg a résztvevők önállóan, hogy melyik 3-4 erősségükről szeretnének elhíresülni a csapatban vagy a részlegen.
Mikor?
Ha azt szeretnénk, hogy a résztvevők sikertörténeteik megosztásával a munkájuk során megtett előrelépéseiket tudatosítsák. Ha emellett azt is támogatnád, hogy az erősségek megnevezése a csoportkultúra részévé váljon, akkor Neked készült ez a feladat. Ha a csapat hosszabban marad az esemény helyszínén, akkor a kiakasztott kiállítás szép keretet biztosíthat a további munkához.
Miért?
Sikertörténetek segítségével az erősségek megfogalmazása könnyebb, mint általában. A felcímkézett csapat mulatságos képet nyújt, és az első bámulat után élvezni kezdik a résztvevők a címkézést.
Forrás:  Jesper Christiansen gyakorlatai közül

# data[].attributes.body
[megoldási stratégiák megerősítése] [3-100 fő] [15-30 perc] [nincs anyagszükséglet]
Hogyan?
A résztvevők kiválasztanak a közel¬múltból három apró történetet, melyeket (a team hétköznapjaiban) sikerként éltek meg. Kettő ezek közül valós történet legyen, a harmadik olyasvalami, amit szeret¬nének elérni, de még nem történt meg. Ezután háromfős csoportban dolgoz¬nak tovább. Először egyvalaki megnevezi a három történetet, két partnere kiválaszt közülük találomra egyet. Ezt az esetet meghallgatják részleteiben is, majd addig tesznek fel kérdéseket (hogy csináltad azt, hogy... ? Hogy sikerült... ? És hogyan reagált x, amikor te... ?), amíg filmszerűen maguk előtt látják a történteket. Ezután visszajelzést adnak arról, hogy mely fontos képességeket vélnek felfedezni társuk viselkedésében, aki megköszöni a visszajelzést és semmi módon nem árulja el, hogy megtörtént vagy kitalált esetről van-e szó.
Ezután szerepcsere, míg mindhárman sorra nem kerültek.
Mikor?
Különösen alkalmas második vagy további találkozások során a teamcoachingban.
Mi célból?
Azzal, hogy mint megtörtént esetről részletesen beszélünk valamiről, amit szeretnénk elérni, nő a valószínűsége, hogy ezen részletek segítségével legközelebb ténylegesen sikerül megtenni a kívánt fejlődési lépést. A szükséges képességeket "megelőlegezzük" önmagunknak (és egymásnak), ez gyakran mint önmagát beteljesítoő jóslat hat. Ha mindvégig "nem szabad elárulni" egymásnak, hogy valós-e a történet, vissza sem kell vonni ezt az előleget...

# data[].attributes.body
egy (SF-ben is képzödött de nem tisztán megoldásfókusszal dolgozó) kolléga az egyik szerzöje ennek a cikknek. Egy olyan alkalmazâst írnak le, hogyan szolgálhatja egy meetingen egy coachingkérdés (zárás: mennyire vagyunk elégedettek azzal, ahogy együttmüködtünk) a "kultûra" alakulását

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Tartalom: Molnár Károly, Bankó Ádám, Kreatív író: Pőcz Adriana

KÉRDÉSEK, AMIKRE A CIKK VÁLASZOL

Mi az, amitől a megbeszélést záró retró (visszatekintés) a szervezeti kultúra váltásnak fontos eszköze és nem csak pusztán egy új facilitációs eszköz?

Hogyan tud létrejönni a kultúra váltás során az oda-vissza hatás a facilitátor és az emberek között, és mitől nem lesz ez a facilitátor szóló játéka?

Mi a meetinget záró retró célja? Mi a különbség az összegzés és a retró között?

Hogyan lehet facilitátorként segíteni a visszatekintést és tanulni belőle?

A meeting kultúra váltás folyamatának egyik lépése a facilitátorok képzése a másik pedig a kultúra váltáshoz szükséges eszközök bevezetése a facilitátorok által. Ezek között élen jár a megbeszélést záró retró (a továbbiakban csak "retró"), ami nem pusztán egy új kipróbálandó szervezetfejlesztő eszköz, hanem a kultúra váltás fontos pillére. Megnyitja a lehetőséget a visszajelzésre, közös gondolkodásra és tanulásra. A retró, teljes nevén "retrospektiv", visszatekintést jelent. A sokak által ismert összegzés a megbeszélés tartalmi zárását jelenti (" Mit beszéltünk meg?"), és ilyen formában a megbeszélés része , a retró pedig a "Hogyan jutottunk el a megbeszélés tartalmához és ez jó volt így nekünk?" kérdésre keresi a választ, aminek célja a tanulás. A facillitátor leghatékonyabb eszköze a retró során a nyitott kérdések használata, amivel segíti a résztvevők visszatekintését és erősíti bennünk annak érzetét, hogy ők is szerves részei és egyenrangú partnerei a változásnak és fejlődésnek, nem pedig annak "elszenvedői". Az, hogy a megbeszélés végén tudunk-e szánni időt a retróra igazából annak a kérdésnek az eldöntése, hogy szánunk-e időt arra, hogy fejlődjünk, vagy mindig csak a fát vágjuk, de a fűrészt nincs időnk megélezni az állandó favágás miatt.

A retró és a tanulási kör
Azért járjuk a tanulási kört, hogy folyamatosan fejlődjünk:

indulunk abból, hogy észre sem vesszük, hogy mi az, ami nem működik,

ebből eljutunk oda, hogy észrevesszük ami nem működik,

ha ezt látjuk és értjük, akkor elkezdhetünk arról beszélgetni, hogy mit csináljunk másként

megállapodunk valamilyen módosításban és ezt kipróbáljuk

a következő retro alkalmával visszatekintünk és megnézzük, hogy ez működött-e. Ha nem, új megoldást keresünk.

Ahhoz, hogy a teljes tanulási körön végig tudjunk menni, ki kell jönnünk egy bizonyos dedikált időre a megbeszélés témáiból. Ezért nem része a retró a megbeszélés tartalmi összegzésének, hanem egy különálló egység.

Hogyan kezdjük el a retro bevezetését, ha mi magunk is még csak tanuljuk a facilitátori szerepet és/vagy teljesen új dolog ez a csapat számára?

Ha egy olyan csapatban kezdünk el retrót facilitálni, akik még ezzel nem találkoztak, akkor fontos rögtön a megbeszélés elején keretezni, hogy a megbeszélés végén x percet a retróra fogunk szánni.

A retrózás minimál verziója a visszajelzések összegyűjtése. Azt, hogy rögtön a meetingen megbeszéljük, hogy a visszajelzés mit jelent nekünk, és mit tanulhatunk ebből a kezdetleges fázisban el lehet engedni. Az összegyűjtött visszajelzéseket ezután érdemes facilitátori szupervíziós ülésen átbeszélni, és hozni egy döntést arról, hogyan lehet őket tovább gördíteni. Így épül fel fokozatosan az egész tanulási kör, amit egy idő után a facilitátor egyedül is végig tud vinni a meetingen.

"Easy - peasy" kérdés

Ha senki sem akar megszólalni a retrón, akkor el lehet indulni körbe is, így mindenkire sor kerül. Vannak nagyon egyszerű facilitáló kérdések például: "1-10 skálán mennyire értékeled a mai meetinget hatékonynak?" A résztvevő mond egy számot, amit nem kell megindokolni. A facilitátornak ez ugyan kevés információ lesz, de a résztvevőt segíteni fogja ez a visszagondolásban és értékelésben. Következő alkalommal hozzátehetjük a "Miért?" vagy " És erről mit gondolunk? " kérdést a számos értékeléshez. A fokozatos bevezetés segít, hogy ne terheljük túl a résztvevőket. Annyit újítsunk egyszerre, amit könnyen meg tudnak ugrani.

A számbeli válasz alternatív verziója, amikor a résztvevők felemelik a kezükek bizonyos fokban. A fej fölé emelt kéz azt jelenti, hogy a megbeszélés nagyon jó volt, a föld felé irányított, hogy nagyon rossz, a vízszintes pozíció pedig a közepes értékelés.
A facilitátor hordozza a megállapodásokat
A facilitátor feladatai közé tartozik az utánkövetés is. Ő hordozza magában az előző meetingen megbeszélt változtatásokat és ezekre felhívja a figyelmet a következő meeting elején: "Emlékeztek a múltkori meeting végén azt beszéltük meg, hogy megpróbáljuk jobban meghallgatni egymást. Akkor ma próbáljuk így." Aztán a retróban pedig megkérdezi "Hogy sikerült a meeting most hogy X-re figyeltünk?" Nehezítő körülmény, ha az előző alkalomhoz képest, amikor a megállapodás megszületett a csapat összetétele megváltozik. Ha valaki mégis ott van az előző meetingről, akkor vele egyénileg lehet beszélni a változtatások utánkövetéséről.

Milyen kérdésekkel érdemes facilitálni a retrót?

Tegyünk fel sok nyitott kérdést, mert ezekre bőven és kifejtően lehet válaszolni, beindítják a beszélgetést, "megnyitják" a megkérdezetttet, és sok információt képesek a felszínre hozni.

Figyeljük meg, hogy facilitátorként a megfogalmazásunkban a csapat részeként definiáljuk magunkat, vagy vannak "ti" és én? Ez befolyásolni fogja a kérdések megfogalmazását.

A retróval rá lehet kérdezni a meeting BÁRMELYIK részére (a felkészülésre, az érkezésre, a pontosságra, a fókuszra, az eredményekre, az előző meeting után elvitt feladatokra, stb.). A retro során összegyűjtjük, hogy mi az, ami nagyon jól megy, mi az ami kevésbé és ezeket összegezve a csapat hoz valamilyen döntést a változtatásokról.

Ha már a meeting során valamelyik résztvevő spontán kimondja, hogy "Legközelebb ezt ne így csináljuk", akkor ezt érdemes felírni és kihangosítani hogy " A meeting végén visszatérünk erre a felvetésre". Ezáltal megmarad a fókusz, és nem egyszerre történik a "Mi?" és a "Hogyan?" megbeszélése. Az ilyen megjegyzést érdemes rögtön megragadni és kihangosítani, mert így az emberek össze tudják kötni a fejükben, hogy " Ja, ezt jelenti a visszatekintés és erre jó ez!"

Az elején nagyon nehéz facilitátorként fókuszt tartani a hogyan-on, hogy a csapat ne menjen vissza azokhoz a témákhoz, amik 2 perce a meeting alatt még élet-halál kérdések voltak.
Facilitáló kérdések és hogyan ne kérdezzünk Facilitáló kérdések retróhoz

Mi volt jó, mi lehetett volna jobb?

Elérte a megbeszélés a célját? Mi segített? Mi akadályozott? Kiegészítő kérdés : Szerinted mi miatt nem érte el? Mondj 3 dolgot, ami akadályozott minket, hogy elérjük a célunkat.. ( Megj . Érdemes megvizsgálnunk, hogy milyen célt állítottunk fel, és az mennyire volt tiszta a résztvevők számára.)

Mennyire tartottuk a fókuszt?

Mennyire sikerült közösen döntésre jutnunk ? Mennyire érzitek azt, hogy egyértelmű az, amit megbeszéltünk? Mennyire sikerült közös megértésre jutnunk? A kiegészítő kérdések pedig: Ez mennyire lett jól leírva? Mennyire segít minket az, amit leírtunk?

Mennyire tudtuk meghallgatni egymást?

Ki mennyire érezte, hogy szükség volt rá itt? Szükség volt itt most mindenkire? Van aki úgy gondolja, hogy feleslegesen hívtuk meg erre a meetingre? Hiányzott valaki erről a megbeszélésről?

Mennyire tudtatok/tudtunk a szerepekben/szerepünkben maradni?

Minden információ rendelkezésünkre állt, hogy döntést tudjunk hozni?

Mennyire tudtuk/tudtatok utánkövetni?

Hogyan vagyunk az evéssel-ivással a meeting alatt?

Hogyan vagyunk a késésekkel vagy a meeting alatti ki-be járkálással?

Hogyan rögzítjük a meeting lényegi tartalmát? (Lehet, hogy bizonyos típusú meetingekhez más típusú rögzítésre van szükség, vagy lehet hogy van általánosan jó? Melyik forma jó a résztvevőknek és melyik a facilitátoroknak?)

Hogyan lehet fejleszteni bármelyik részét a meetingnek, hogy jobban szolgálja azokat az embereket, akik ott vannak?

Hogyan vagyunk az eltöltött idővel? Mennyi volt a meetingből a hasznos beszélgetés?

Ahogy nem javaslunk kérdezni és miért nem
Mit csinálnátok másként?
Nem javasolt, mert rögtön a döntés részre ugrasztja a résztvevők figyelmét. Ha még nincs meg az a meeting kultúra, hogy először a meglátásainkat egyeztetjük, akkor a döntésről való beszélgetés könnyen meddő vitákat generál, ahol mindenki a saját megoldási ötletét sulykolja, miközben még abban sem értettünk egyet, hogy mire keresünk megoldást.
Mi volt jó, mi volt rossz?
Az agilis szemléletben használt formája ugyanennek a kérdésnek: Mi volt jó, mi lehetett volna jobb? Pszichológiailag az emberek teljesen másként reagálnak a két kérdésre. Az agilis szemléletmód nagyon hangsúlyozza azt, hogy ne ragadjunk bele a rosszba, mert a "rossz" elindítja a panaszkodási kört. A panaszkodás energiája végigsöpör mindenen és mindenkin és beleragaszt a problémába és tehetetlenségbe. Ha a résztvevőknek azt kell megfogalmazniuk, hogy "hogyan lehetett volna jobb", kevesebb eséllyel indul el a gondolkodásuk a panaszkodás irányába, míg a "mi volt rossz" kérdés hatására szinte biztosan.

Tartottuk a fókuszt? Hatékonyak voltunk?

Beszélgettünk vagy megbeszéltük valamit?

Mindenki el tudta mondani, amit akart?
Ki mennyire érezte magát hasznosnak a megbeszélésen?
Ez veszélyes kérdés, mert nagyon kevés ember vallja be, hogy ő nem volt hasznos, sértő lehet hallani ha ezt mondjuk valakire. Kérdezd helyette inkább azt, hogy " Van aki úgy gondolja, hogy feleslegesen hívtuk meg erre a meetingre?" illetve "Hiányzott valaki erről a megbeszélésről?"
Megmaradt mindenki a szerepében?
Kérdések a retró facilitálásának gyakorlatából
Kérdés#1: A meetingen fontos, hogy a facilitátor teret adjon a résztvevőnek, hogy az el tudja mondani, hogy egy feladatot miért nem tudott megcsinálni. Ha teret kap erre, akkor oldódik a feszültsége. Ugyanúgy facilitátori feladat viszont leállítani a nem konstruktív beszélgetéseket. Hol van a kettő között lévő jó határ?
Erre nincs szabály. A facilitátornak az a szerepe, hogy a realitással szembesítse a résztvevőket. Ha kialakult a " Ezt meg kell csinálni" - "De én nem tudom megcsinálni." - "Meg kell csinálni." - "De én nem tudom" párbeszéd, akkor itt a realitás valahol sérült. A résztvevőkben nem tiszta, hogy az-e a realitás, hogy valamit mindenképpen meg kell csinálni, vagy az, hogy az az illető nem tudja megcsinálni, vagy a kettő között van valahol. Ezt a facilitátor segíti kideríteni. Ebben a példában valószínűsíthető, hogy prioritási probléma áll a háttérben. Lehet, hogy annak az embernek jelenleg tele van a feladatlistája. Akkor tudna egy új feladatba belekezdeni, ha valamit a már meglévő feladataiból kiszedünk, vagy arrébcsúsztatunk. Itt két embernek kell leülni és megbeszélni a problémát: aki a feladatot elvégzi, és aki hatáskörrel rendelkezik a prioritásokat illetően.

Kérdés#2: Az ilyen meetingeken általában pont azzal van baj, hogy nincs ott az a személy, aki tudna dönteni a prioritási listáról.

Ha facilitátorként látod, hogy két jelenlévő ember szituációját egy harmadik tudná feloldani, aki viszont nincs ott, akkor szimplán azt tudod mondani, hogy "Ebben nem fogunk tudni dönteni, mert kell hozzá az XY. Szervezzünk egy hármas meetinget, ahol XY eldönti, hogy ennek a leadnek milyen prioritásait változtatja meg, hogy ez a feladat beférjen, vagy ez a feladat nem fog beférni és más megoldást kell találni. Most mi itt ezt nem tudjuk megoldani. Ezzel egyetértetek?" Azzal is rövidre lehet zárni a vitás helyzetet, ha kimondod, hogy "Egyetértetek ti ketten, hogy ti most itt ezt nem fogjátok tudni megoldani és kell egy harmadik személy ehhez?" Ha azt mondják, hogy igen, akkor már le is zárhatod a témát.

Ha a vezető attitűdje az, hogy az ember 100% terheltségen van, és ő ennek ellenére eldönti, hogy akkor ezentúl legyen 150%-on, akkor ez megint csak lehet retró téma.

A facilitátor mindeközben azt is keresi, hogy hogyan tudunk elébe menni a dolgoknak. A kompetenciájába beletartozhat az is, hogy egyáltalán felveti azt a kérdést, hogy vajon hová fog vezetni egy ilyen döntés? Nem elégszünk meg facilitátorként azzal a megoldással, hogy 100%ról feltolunk valakit 150% terheltségre és akkor befért az a feladat, amit meg kell csinálni, hanem rögtön végig gondoljuk azt is, hogy ennek mi lesz a következménye? Elfogadjuk, hogy ez esetleg a minőség rovására fog menni? Vagy elfogadjuk azt, hogy valószínűleg három ember felmond? Ha ezek realitások, akkor ezek tudatában kell meghozni a döntést. Ezeknek a nyílt kimondása elébe megy annak, hogy egyébként mindannyian titkon tudjuk, hogy milyen árat fizetünk a döntésért, csak erről senki sem beszél.

A konfliktusos helyzetekben tehát éber figyelemmel kell keresni a konfliktus feloldási pontját. Ehhez annak meglátása kell, hogy miért nem érti a két fél egymást.
Kérdés#3: A retro már nem szakmai beszélgetés, hanem az emberi együttműködésről, érzésekről szól. Hogyan akadályozzuk meg, hogy a beszélgetés ne menjen át személyeskedésbe?
Valóban megtörténhet, hogy valaki személyeskedik, mert vannak dolgok, amiket a legegyszerűbb megszemélyesítéssel kifejezni, pl. Tihamér agresszív volt a meetingen. Az ilyen mondat élét azzal lehet elvenni, ha a megszemélyesítés mögé megyünk, és a mondatot egy asszertív közléssé fogalmaztatjuk át: a beszélő arról beszéljen, hogy őt hogyan érintette valami, ne pedig arról, hogy a másik mit csinált. A fenti példa ilyen átfogalmazása lehet például "Nekem nagyon nehéz volt azt megélnem, hogy alig tudtam megszólalni, mert állandóan az beszélt, akinek erősebb volt a hangja." Ha nincs benne az asszertivitás a szervezeti kultúrában, akkor nem egyszerűek ezek az átfogalmazások.

Segít, ha legalább a facilitátor ismeri ezt a fajta kommunikációt. A retró folyamán facilitátorként mindig kérd azt, hogy az emberek saját maguk élményéről beszéljenek, és arról, hogy mire van/lenne szükségük. Ez ráirányítja a figyelmüket arra, hogy ne egymással küzdjenek, hanem a bajjal. Az egymással küzdés energia pocsékolás, a bajjal küzdés megoldás orientált.
Kérdés#4: Akárhányszor nekifutottam a retrózásnak és hagytam a meeting végén 10 percet, mindig az történt, hogy megszólalt egy nagyon jó témával egy nagyon fontos ember, és nem tudtam elvágni a meetinget, hogy bele tudjunk menni a retróba.
Van, amikor a retrót elengedjük, és a hosszútávot feláldozzuk a rövidtávú picit értékesebb dolog érdekében. Ez önmagában nem baj, azt kell figyelni, hogy ezt hányszor csináljuk meg. Ha tényleg sikerül a meeting közben rajta tartani a fókuszt a meeting tartalmán, akkor ettől a nagyobb fókuszáltságtól, hamarabb végeztek a program pontokkal és nem lesz állandóan rohanás az utolsó 5 percben.

Több eszköz együttes használatával érhetjük el, hogy a meeting végén maradjon idő a retróra is:

Ha a csapatban az a minta, hogy a meeting vége előtt 5 perccel hozzák be a fontos témákat, akkor ezt az " utolsó 5 percet" előrébb lehet hozni, azzal, ha a meeting végét is előrébb hozod. Ha 60 perces a meeting, akkor 45 percnél azt mondod, hogy " Van még 10 percünk, most még a legfontosabb dolgokat beszéljük meg, és utána jön 5 perc retró." Ha előre szólsz, hogy még van 10 perc, akkor az utolsó 10 percet időnyomás alá helyezed. Facilitátorként abban segíted az embereket, hogy le tudják zárni a szakmai gondolataikat, befejezettnek tekintsék ezek megbeszélését, és utána váltani tudjanak és visszatekinteni az egész meetingre. Nem az a cél, hogy erővel elvágd a gondolataikat, hanem hogy ők maguk legyenek képesek lekerekíteni őket. Az "időprés" egy természetes eszköz a nagyobb fókusz megteremtésére. Igazából az lenne a cél, hogy az egész meeting annyira fókuszált legyen, mint az utolsó 5 perc.

Ha az időeltolással nem sikerül orvosolni a helyzetet, akkor mindenképpen fontos kihangosítani a realitást: "Látom, hogy itt most egy nagyon fontos téma merült föl, ez most itt a retro ideje. Szerintetek melyik fontosabb - a retro vagy ennek a témának az átbeszélése?" Ezzel felvetjük annak a kérdését, hogy szánunk-e időt arra, hogy fejlődjünk, vagy mindig csak a fát vágjuk, de a fűrészt nincs időnk megélezni az állandó favágás miatt. Ha az emberek sokszor egymás után azt felelik, hogy inkább maradjon el a retró, akkor egy idő után biztosan meg fog bennük jelenni az igény, hogy "Most már csináljunk végre egy retrót is." Ha csak elengeded a retrót, de ezt nem jelölöd le, akkor kicsúszik az emberek tudatából, mert nem is tudják, hogy kellene, hogy legyen. Még akkor sem rakják ezt össze, ha a meeting elején keretezted, hogy lesz retró ( arra ki emlékszik már?). Ha a történés kellős közepén mondod, hogy " itt most a retrónak lenne helye, de másról beszélünk", akkor elkezded beemelni a retrót a tudatukba, ami egy idő után valóban meg is fog történni.

Ha az a tapasztalat, hogy egy 30 perces stand-up meetingen mindenki csak "szájtép", akkor meg lehet próbálni 10 percnél elvágni, felállni és abbahagyni a meetinget és ezt rendszeresen csinálni 2 hétig. Ettől elkezd megérkezni annak az érzete, hogy mi fér bele 10 percbe. Ez az elvágás az első alkalmaknál fájdalmas lesz ugyan, de fokozatosan megérkezik annak az érzete, hogy mennyire kell fókuszálni és hatékonynak lenni, hogy beleférjünk a 10 percbe. Ha továbbra is hagyjuk 30 percesre nyúlni a 10 perces stand-upokat és lezárjuk annyival, hogy "Hát ma is 30 percig tartott a 10 perces stand-up, de végül is megbeszéltünk minden fontosat. Majd legközelebb jobban figyelünk erre.", akkor beleesünk az ígérgetésbe, ami hosszútávon gyengíti az akaraterőt és borítékolható, hogy a 30 perces stand-upból soha sem lesz 10 perces.

Megosztás egy facilitátortól: Szoktam azt csinálni, hogy a meeting végén azt mondom, hogy maradjon ott általam választott 3 ember és velük megcsinálom a retrót. Ez általában felpezsdíti a többieket is, mert nem akarnak belőle kimaradni és így végül ott marad mindig az egész csapat.

Igen, ebbe belejátszik a FOMO (Fear of Missing Out), valamint ha valóban csak három ember maradna ott, az erősebb keretezést tud csinálni.
Kérdés#5: Amikor én belsősként facilitálom a meetinget, akkor saját érdekem is, hogy a fontos téma ami felmerül az utolsó 5 percben meg legyen beszélve, és ennek érdekében elengedem a retrót. Egy külsős facilitátor, akinek nincs ilyen szoros kapcsolata a szervezettel milyen arányban engedné el a retrókat?
Minden esetben fontos lejelölni, hogy a retro következne. Facilitátorként azt kell megérteni, hogy a meetingen ülő embereknek a témáik végigbeszélése a fontos, " a meeting végén retrózni fogunk" mondat nekik semmit sem jelent. Azt sem tudják mi az, azt meg pláne nem, hogy az mire lesz nekik jó. Nem tudják végig gondolni, hogy számukra miért fontos, hogy fejlődjön a meeting és szervezeti kultúra a retrók által. Ennek pedig egyáltalán nem az a megoldása, hogy ovó bácsiként/néniként kijelentjük, hogy " Márpedig retro lesz!". Ehelyett megpróbáljuk úgy keretezni és fókuszálni a meetinget, hogy a végére ne maradjon olyan téma, amit meg kell még beszélni, hanem legyen időnk a retro-ra. A direktív kijelentések ellenállást szülnek és hatásukra a "retró" szitokszóvá válik. "Már megint retróznunk kellett és nem tudtuk megbeszélni azt, amit kellett volna!" Ettől maga a retró is meg fog halni, hiába szánunk rá időt, mert az emberünk csak végig üli, de igazából ő a saját témáját szerette volna befejezni és egyáltalán nem fog tudni arra gondolni, hogy mit mondjon a retrón. A csapat kezébe kell adni a döntés lehetőségét a retróról. "Most a retró jönne. Értem, hogy most nem tudtok erre figyelni. Legközelebb figyelünk arra, hogy legyen retro, mert ez egy fontos dolog. Ez a meeting kultúra váltásnak az egyik fontos része, mert ezáltal kezdjük el tanulni, hogyan legyenek jobb meetingjeink." Az ő kezükbe kerül ezáltal a döntés arról, hogy akarnak-e tenni a fejlődésért, vagy ugyanazt ismételgetni körbe-körbe.
Kérdés#6: Mit lehet csinálni azzal, ha szándékosan sokkal több megbeszélendőt visz be valaki egy meetingre, mint amennyit az időkeret engedne? Nálunk ez rendszeresen megtörténik, mert fogalmuk sincs az embereknek, hogy mennyit fog beszélni a kolléga, vagy hogy közben összevesznek-e valamin. Ezért megoldásként inkább bedobálják az összes témájukat, amiről feltételezik, hogy nem fognak végig érni, de bíznak közben a csodában is, hogy hátha mégis.
Egyszerűen felhozod retró témaként. "Miért hoztunk annyi anyagot erre a retróra, ami 2 órára is sok lett volna, és közben összesen 45 percünk volt? Ki hogy van ezzel?"

Cheat sheet: meeting kultúra fejlesztés megbeszélés végi mini-retrókkal

Retro célja: visszatekintés, értelmezés, közös elhatározás - vagyis tanulás

Meeting végi összegzés még a meeting része, a Mit-ről szól. A retro a Hogyan-ról szól.

Meeting elején keretezzük

lesz majd visszatekintés, mikor, mennyi idő

Hozd vissza a korábbi megállapodásokat is, emlékeztesd a csapatot. pl. "Múltkor megbeszéltük, hogy X módon csináljuk most. Csináljuk?"

Időben szólni a meeting lezárásról
pl. :40 percnél szólok, hogy még 10 perc van hátra, kerekítsük le a meetinget és utána retrózunk

Amikor idő van, lejelölöm, hogy most van a retró idő.
Ha kérést kapunk, hogy még maradjunk a témánál → Döntsön a csoport elengedjük a retro-t, vagy a tartalmi beszélgetést állítjuk meg.
Next time vissza lehet hozni, az elejére, hogy múltkor elengedtük. Akarjuk most, hogy megtartsuk?

Meeting közben is érdemes szétválasztani a mostani célhoz szóló tartalomtól, és a felmerülő javítási ötleteket (hogyan jobban). A közben felmerülő retro témákat tegyük parkolópályára, a végén ez adhat kiindulópontot a retro-hoz.

Konfliktust hogy kezeljünk?
Beszélj arról, hogy neked mire van szükséged (ne arról, hogy a másik milyen ember). Ne egymással küzdjünk, hanem a bajjal.

# data[].attributes.attachment_link.description
Tartalom: Molnár Károly, Bankó Ádám, Kreatív író: Pőcz Adriana KÉRDÉSEK, AMIKRE A CIKK VÁLASZOL Mi az, amitől a megbeszélést záró retró (visszatekintés) a szervezeti kultúra váltásnak fontos eszköze és nem csak pusztán egy új facilitációs eszköz? Hogyan tud létrejönni a kultúra váltás során az oda-vissza hatás a facilitátor és az emberek között, és mitől nem lesz ez a facilitátor szóló játéka?

# data[].attributes.body
[Korábbi tapasztalatokat láthatóvá tenni] [4-100 fő] [5-30 perc] [üres tér, anyagszükséglet nincs]
Mikor?
Amikor a csoporttal egy új cél felé indulsz, és hasznos lehet, ha tisztán látszik mindaz, amiből és amire építkezni lehet. Így egy újabb projekt/folyamat nem is annyira ismeretlen terület, hanem hozzájárul a meglévő működő stratégiák és képességek elmélyüléséhez.
Mi történik?
A résztvevőket kérd fel, hogy válasszanak a teremben egy 1-től 10-ig terjedő skálát, és saját megítélésük szerint álljanak rá oda, ahol szerintük a csapat már tart. Azok, akik így egymás közelébe kerültek – 2-4 fős kiscsoportok – folytassanak eszmecserét arról, hogy mi az, ami az adott ponton már működik, tehát nem kellett lejjebb állniuk a skálán.
Szereped
A coach körbejárhat és kíváncsi érdeklődéssel belehallgathat a beszélgetésekbe.
További lehetőségek
Ugyanezen a skálán felkérheted a csapattagokat arra, hogy jövőbeli előrelépéseiket vagy a remél skálaértéket járják be és reflektálják:
„Hol fogtok állni a következő lépés után, és mit fogtok ott másként csinálni?“ „Milyen messzire szeretnél jutni? Milyen szituációkban fogsz te ott másként cselekedni?“
A térbeli, láthatatlan skálát arra is fel lehet használni, hogy a teamcoaching aktuális haszna után érdeklődhess, és megtudakold a résztvevőktől, hogy mi az, ami hasznos számukra és mi lenne az, ami a hasznosságot tovább fokozná.
Finomságok
Azáltal, hogy az egymás közelében állók beszélgetni kezdenek, kollegiális eszmecsere indul meg egyenjogú szerepekből. A feladat segíti a skálaértékek egyediségét úgy, hogy homályos marad ki melyik konkrét értéken áll, és csak a megosztott megélt tapasztalatok, megfigyelések számítanak.

Forrás: SolutionSurfers

# data[].attributes.body
így "feltérképezhetjük" az ügyfél narrációját.

# data[].attributes.attachment_link.title
A Dialogikus orientáció modellje - Solutionsurfers Magyarország

# data[].attributes.attachment_link.description
Haesun Moon: Modell #1: ahogy prezentálom ezt a kedves diagramot, amit nagyjából két éve használunk a coachképzésünkben. Ez egy egyszerű (sőt talán könnyű) térkép, ami egészen jó okkal kapott ilyen komoly nevet. A térképet a mikroanalízis nemzetközi kutatóinak, Joel Simonnak és Lance Taylornak a munkája ihlette.

# data[].attributes.headline
Itt egy magyar feliratos Insoo videó egy holland suliból:

# data[].attributes.subject
Itt egy magyar feliratos Insoo videó egy holland suliból:

# data[].attributes.body
WOWW megközelítés

# data[].attributes.body
-azzal, hogy abból építkezünk, amit az ügyfelünk mondott, jelezzük, hogy hallottuk/értettük (ezért nem csekkolja az SF szakember, hogy 'jól értettük-e)
-a kérdés kinyit egy válaszspektrumot (tehát tudatosan döntünk arról, hogy miféle válaszokat szeretnénk hallani, a kérdéssel növeljük ezek valószínüségét is)
-a kérdéssel építjük a köztünk és a megválaszoló közti viszonyt, "kultúrát": köztünk ilyen dolgok számítanak
bövebben és teljesebben: Dominik Godat és Elfie Czerny podcastjában:

# data[].attributes.body
[egyéni célok megfogalmazása] [3-100 fő] [15-30 perc] [nincs anyagszükséglet]
Hogyan?
Hármas vagy négyes csoportokat alkotunk. Ezek tagjai körben egymás után teszik fel a kérdéseket. Egy-egy körre elegendő akár csak 2 percet adnunk.
-mi foglalkoztat/izgat mostanában különösen a munkádban? -és még mi?
-mit szeretnél mindebből továbbfejleszteni?
-miről fogod a következő 72 órában észrevenni, hogy már el is kezdtél ebben fejlődni?
Ezután a csoport tagjai sorban kihangosítják, milyen erősségeknek lehettek tanúi az egyes válaszokat hallva (pozitív pletyka).
A módszer neve (Björn) annak forrására utal: egy svéd kollégánktól, Björn Johanssontól tanultuk.
Mikor?
Alkalmas már hosszabb ideje együtt dolgozó, de új teamekben is. Ha a hétköznapi gyakorlat tapasztalatait be akarjuk vonni a teamcoaching folyamatába.
Mi célból?
A felfokozott figyelem egymás fejődési ötleteire irányul. A strukturált beszélgetés során máris megtermékenyítőek egymás megszólalásai...

# data[].attributes.body
egy angol nyelvü kísérletem (HK), egy webinárium keretében esef teamcoachingot megfoghatóvá tenni....

# data[].attributes.body
Mit CSIN´ALUNK ha *útirány/az egész értelme * vágyott jövö * skálatánc * elörelépés jelei * "fázisokat" kezdeményezünk teamcoachként egy csapatban

# data[].attributes.body
"Elöfeltevés" alatt olyan ?tételmondatokat? értünk, melyekböl kiindulunk a munkánk során. Adottnak vesszük, nem kell bizonyítani vagy megcáfolni, de megvitatni se muszáj, csak simán így döntünk. Viszont - és ez szerintem elöny :) - el se kell "hinni" öket, tehát lehet úgy is dolgozni megoldásfókuszúan, hogy ma megtetszettek ezek az elöfeltevések és mostantól kísérletezek vele (tehát nem kell elöbb a megfelelö "szemléletet" vagy "hozzáállást" vagy "hitet" elsajátítanom internalizálnom vagy bármi, simán csak....... elkezdek így dolgozni).
Egy svéd kollégánk egy egész könyve(cské)t csinált abból, hogy összeszedte az SF szakirodalomban listazott 'elöfeltevéseket'. Közös munkánkra visszatekintve én erre a négy darabra szorítkoznék:

-"megvan bennük a szándék"
-ki-ki a saját valóságának a szakértöje
-mindig van valami, amire építeni lehet
-a remélt/vágyott/megcélzott jövö cselekvési részletei valószínüsítik, hogy ilyen cselekvések megtörténnek

# data[].attributes.headline
Mit remélsz a képzésen való részvételedtöl? És még mit?

# data[].attributes.subject
Mit remélsz a képzésen való részvételedtöl? És még mit?

# data[].attributes.body
Tegyük fel, mindez megtörténik, hogyan fog a haszna megmutatkozni a hétköznapjaidban, csapatokkal való munkádban?

# data[].attributes.body
[erőforrások feltárása a csapatban][8-100 fő][15-30 perc] [előkészített kártyák a keresés szempontjaival]

Mikor ?

Ha egy teamben a folyamat elején fel akarjuk hívni a figyemet a már meglévő erőforrásokra, vagy ha az a fontos cél, hogy a teamtagok nyitott és kölcsönösen segítőkész hozzáállással forduljanak egymás felé.

Hogyan?

Személyenként egy-egy lapot készítünk elő, melyen a tervezett folyamathoz fontos tapasztalatok/erősségek/tudás van megfogalmazva keresési kritériumok formájában: -keresem azt, aki jól tud bánni konfliktusokkal -keresem azt, aki emlékszik olyan helyzetre, melyben nem veszítette el a fonalat, pedig jó oka lett volna rá...

A folyamat/nap elején adunk mindenkinek egy-egy lapot, melyet kiegészítenek saját keresési szempontjaikkal, olyan dolgokkal, melyekre kiváncsiak a csapatban. Ezután 10-15 percen át a csoporton belül keresnek minél több olyan személyt, akire a keresési szempontjaik közül legalább egy ráillik és feljegyzik a nevét a lapra.

Mi célból?

Már a folyamat elején erősödik annak tudata, hogy a szükséges erőforrásokat érdemes a teamen belül keresni. Az aktív keresés jó ürügy arra, hogy olyan teamtagokkal is beszédbe elegyedjen bárki, akivel a hétköznapokban nem lenne annyit együtt. A teamcoach figyelemmel kísérheti, mely erősségre ki adta meg a nevét és bátran építhet ezekre a résztvevőkre, ha a szükség úgy kívánja.

# data[].attributes.body
egy alapos cikk.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A megoldásfókuszú vállalati tanácsadás, sok más módszerhez hasonlóan, egy pszichoterápiás módszerből származik, mégpedig a megoldásközpontú rövidterápiából. A vállalatoknál, illetve vállalatokkal végzett munkánk nagy része azokra a gondolatokra és eszközökre épül, amelyeket a Brief Family Therapy Center-ben

Milwaukee-ban 1978 és 2007 között Steve de Shazer, Insoo Kim Berg és sok munkatársuk együtt fejlesztett ki. A következőkben egyrészt azokat a körülményeket szeretnénk ismertetni, amelyek a Brief Family Therapy Center megalapításához vezettek, másrészt pedig szeretnénk bemutatni az alapítás utáni időszakot.

Tartalom

A megoldásfókusz történeti háttere

1. A „Solution Focused Brief Therapy" mint kiindulópont

2. Milton Erickson

3. A rendszerszerű családterápia milániói iskolája

4. Mental Research Institute

5. A Brief Family Therapy Center Milwaukee-ban

6. Alkalmazhatóság szervezetek esetén

2. A Solution Focus filozófiája

1. Induktív, deduktív, konstruktív?

2. Az elmélet nélküli elmélet

3. Az elmélet haszna

4. A munkánk alapegysége a személy a más személyekkel folytatott interakcióival

5. A szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak

6. Az interakciók fejlesztésében irreleváns az okok elemzése

7. A változás folyamatosan történik - mi pedig megkeressük a hasznos változásokat és építünk rájuk

3. Megoldásközpontú linkek
Milton Erikson

Milton Erickson ennek a kornak kiemelkedő terapeutája volt. A munkáját roppant kreatívan végezte, mindig inkább az adott kliens érdekelte és kevésbé a klienshez rendelt patológia. Mind Grinder és Bandler, az NLP kimunkálói, mind John Weakland, a Palo Alto-i Mental Research Institute egyik alapítója, példaként használta fel Milton Erickson terápiás munkáját a saját módszerei kidolgozásakor. Milton Erickson többszörösen mozgássérült volt. Tizenhét éves korában járványos gyermekbénulást kapott, és egész életére kerekesszékbe kényszerült. Gyakran emlegetik az ő hihetetlen gyógyulását a kliensei erősségeibe és erőtartalékaiba vetett hitének a forrásaként. Úgyanúgy, ahogyan ő képes volt kínokkal teli munkával újra mozogni a teljes bénulást követően, úgyanúgy képesek a kliensei is lépésről lépésre kilábalni a nehéznek látszó körülményekből és élethelyzetekből.

Milton Erikson

Ahogyan ő is mindent felhasznált, hogy a mozgáskorlátozottsága ellenére mind a szakmájában, mind a magánszférájában teljes életet tudjon élni, koncentrálva mindarra, ami a számára még működik és reményt ad, a klienseinek is segíthe, ha arra összpontosítanak, ami használhat nekik a probléma megoldásában. Milton H. Erickson terapeutaként felhasznált minden erőforrást, amelyet a klienseinél talált: „A pszichoterápia célja az kell legyen, hogy a ügyfelet a leginkább hozzá illő, rendelkezésre álló és elfogadható módon segítse. Ebben a segítségnyújtásban a terapeutának teljes mértékben tiszteletben kell tartania és ki is kell használnia azt, amit a kliens prezentál. Annak, amit a kliens a jelenben tesz és amit a jövőben tenni fog, erősebb hangsúlyt kell kapnia annál, hogy egy múltbeli esemény vajon miért is történt. A pszichoterápia sine qua non-jának a kliens jelen- és jövőbeli alkalmazkodásának kell lennie. Milton Erickson eljárása határozottan eltért az addig a pszichoterápiában szokásos eljárástól. A pszichoterápia még nagyon erősen az orvosi modellt követte. Általános volt a feltevés, hogy az az ember, aki a problémáival pszichoterapeutához fordul, pszichés betegségben szenved. A betegség okait genetikai, fejlődési, szervi vagy intrapszichés adottságokban keresték. Erre a feltevésre alapozva logikusnak látszott, hogy vagy gyógyszeres kezelést, vagy az intrapszichés állapotok diagnosztizálását és a diagnózishoz illő kezelését kell alkalmazni.

A rendszerszerű családterápia Milániói iskolája

Azt, hogy a pszichoterápiás segítség ilyetén értelmezésekor a kliens környezetét messzemenően figyelmen kívül hagyják, a Milániói családterápia és a Palo Alto-i Mental Research Institute ismerte fel. Felismerésüket részben a rendszerelmélet és a kibernetika alapozta meg, amely sok jelenséget a rendszerek és az azokat szabályozó körfolyamatok szintjén, és kevésbé a rendszer adott elemének a vizsgálatával próbál inkább magyarázni. A családterápiában ez aztán például azt jelenti, hogy egy családban élő skizofrén kliens vizsgálatakor nem szabad elszigetelten csak magát a „tünethordozó" személyt vizsgálni, hanem figyelembe kell venni a teljes család interakcióit is. Innentől kezdve tehát már nem az egyén pszichéjének a belső állapotai, hanem a család rendszerének interakciói szorultak orvoslásra.

Mental Research Institute

Hogy a terápiás cselekvés eme új szemlélete által megteremtett lehetőségeket kutatni és fejleszteni lehessen, Don Jackson 1958-ban Palo Alto-ban megalakította a Mental Research Institute-ot. Ebben az intézetben hozta létre aztán 1966-ban Dick Fish, John Weakland és Paul Watzlawick a Brief Therapy Centert. Számukra az volt a fontos, hogy a kliens helyzete „mélyebb okainak" keresése nélkül koncentrálhassanak a kliens kívánságaira és problémáira. Abból indultak ki, hogy minden kliens, mielőtt első ízben egy terapeutához fordult volna, már számos kísérletet tett a probléma megoldására. Az alkalmatlan megoldások szülte ördögi körben a kliens aztán egyre inkább elveszti a hitét, hogy valami még változhat. Ennek a feltételezésnek a háttere ismét csak a rendszerelméletben keresendő, miszerint egy rendszeren belül lehetségesek újra és újra visszatérő minták, mivel a rendszer bizonyos mintákkal stabil és képes saját magát fenntartani. Ahhoz tehát, hogy kikerüljünk egy a kliens által már nem kívánt mintából, valami egészen mást kell tenni, mint előtte. Az a tanács, hogy „Ha valami, amit csinálsz, nem működik, csinálj valami mást!", az MRI intézet egyik fontos felismerése volt.

Insoo Kim Berg és Steve de Shazer

Később Insoo Kim Berg és Steve de Shazer, a Brief Therapy Center egy egyirányú tükröt használt, amely mögött a terápiás konzultációkat más terapeuták is követhették anélkül, hogy a klienst zavarták volna. Az MRI célja az volt, hogy rövidebb terápiás formákat dolgozzanak ki, és megállapítsák, a terápiás beszélgetés mely interakciói különösen hasznosak a kliens számára. Fontos felismerés volt, hogy különösen hasznos, ha a terapeuta nem szakemberként lép fel, hanem szerényen a tudatlanság álarcát ölti magára. Az ügyfél így támogatást kap, hogy saját megoldásokat keressen. Abból indultak ki, hogy ezeket a megoldásokat aztán nagyobb elánnal követi majd, mintha azokat a terapeuta javasolta volna. Insoo Kim Berg és Steve de Shazer a hatvanas évek végétől vettek részt a Mental Research Institute munkájában, fontos inspirációkat kapva itt későbbi munkájukhoz.

A Brief Family Therapy Center Milwaukee-ban

Steve de Shazer és Insoo Kim Berg 1978-ban megalapítja Milwaukee-ban a Brief Family Therapy Centert, ahol aztán sok évig olyan nevekkel kutatták, milyen interakciók hasznosak egy terápiás beszélgetésben az ügyfél sikere szempontjából, mint James Derks, Marvin Weiner, Elam Nunnaly, Eve Lipchik, Alex Molnar, Marilyn Lau Court és Wally Gingerich. Ahogy az MRI-ben is, egyirányú tükörrel dolgoztak, amely mögött a munkatársak követhették a terápiás beszélgetéseket. A terápia eleinte még erősen kötődött az MRI-féle szemlélethez: a sikertelen megoldási kísérletek problémaciklusát meg kell szakítani. A „Keys to Solutions" című, 1985-ben megjelent könyvében Steve De Shazer leírja a problémaorientáltságtól a megoldásorientáltságig vezető utat. Ahelyett, hogy a terápiát a terapeuta hipotéziseire építenék, inkább azt kell elősegíteni, hogy megtalálják a probléma kivételeit. Nem arról volt már tehát szó, hogy megállapítsák, melyek a sikertelen kísérletek, hanem épp ellenkezőleg, arra kellett összpontosítani, amit az ügyfél már tesz, és működőképes. Az 1988. évben Steve de Shazer „Clues: Investigating Solutions in Brief Therapy" című könyvében merül fel a csoda kérdése Milton Erickson időbeli pszeudoorientációs technikájára építve. Sok történet kering arról, hogyan keletkezett ez a megoldásközponti tanácsadásban majdnem „tipikus" rákérdezés a csodára. Az egyik bájos változat szerint Insoo Kim Berg egyik hölgykliense, miután felsorolta mi mindent kellene megváltoztatni, hangosan felsóhajtott: „Ehhez viszont csodára lenne szükség!", és Insoo egészen frappánsan így replikázott: „És tételezzük fel, hogy ma este hazamegy, fogat mos, mindent megcsinál, amit így estefelé csinálni szokott, elálmosodik, lefekszik aludni, és éjszaka megtörténik a csoda, csak úgy, és a problémák, amelyek miatt Ön most itt van, szertefoszlanak ... miről ismeri fel ezt először a következő nap reggelén?" A Clues-ban Steve de Shazer első alkalommal ír Ludwig Wittgensteinről és a családi hasonlóságok koncepciójáról. Ennek révén arra világít rá, hogy az általánosítások (mint például a diagnózisok) elkendőzhetnek olyan, fontos különbségeket, amelyek pedig segíthetnek az ügyfél problémájának a megoldásában. Steve de Shazer mindig kritikusan foglalkozott Wittgensteinnel, és idővel egyre nagyobb hasonlóságot látott Wittgenstein filozófiája és a megoldásfókuszú személet között. A későbbi műveiben egyre jobban felismerhetők az e koncepcióval kapcsolatos részek - különösen a legutolsó, könyvében, a„More than Miracles" címűben.

Alkalmazhatóság szervezetekben

Maga Steve de Shazer és Insoo Kim Berg eleinte keveset foglalkozott a módszereik szervezetekben való felhasználhatóságával. - Insoo Kim Berg később érdeklődni kezdett a téma iránt, és szemináriumokat is tartott coachingiskolák számára. Steve de Shazer még sokáig meglepődve tapasztalta, hogy szervezetben dolgozó emberek mennyi mindent kezdenek az ő módszerével.

Mark McKergow és Paul Z Jackson 2002-ben publikálta „The Solutions Focus" című könyvét - amely elsők között foglalkozott a szervezeten belüli megoldásfókuszú munkával. Louis Cauffman holland nyelven publikálta az „Oplossingsgericht Management" című művét. Németországban Lilo Schmitz és Birgit Billen szintén könyvet adott ki a megoldásfókuszú munkatársi beszélgetésekről. 2002 óta a SOLWorld közösség szervezésében éves konferenciákat tartanak a szervezeten belüli megoldásfókuszú szemléletről. 2008-ban alakult meg az első szövetség a szervezeten belüli munka megoldásfókuszú minőségfejlesztésére: a The association for the quality development of solutions focused consulting and training támogatja a megoldásfókuszú szemlélet hatékonyságának és minőségének kutatását, és nemzetközi akkreditációt is végez. Azóta a világon már több száz szakember dolgozik ezzel a bámulatos módszerrel.

A megoldásfókusz filozófiája

Induktív, deduktív, konstruktív?

A megoldásfókuszú terápia keletkezését gyakran „induktív folyamatnak" állítják be. E helyütt szeretnénk némileg megkérdőjelezni ezt az értékelést. Insoo Kim Berg és Steve de Shazer, illetve a többi résztvevő primer módon azt próbálták kideríteni, hogy mely interakciók hasznosak a terápiában. Ennek során mindig fontos volt a számukra, hogy minden kliens különböző és hogy minden terápiás beszélgetést az ügyfélhez kell igazítani. Fontos, hogy a terapeuta megtartsa a kliens nyelvhasználatát és a kérdéseiben és megfogalmazásaiban tartsa magát a kliens szavaihoz. A kliens minden válasza új kérdéshez vezet, és minden kérdés egy válaszhoz anélkül, hogy a terapeuta részéről előregyártott „stratégia" állna a háttérben. Steve de Shazert rendszerint az alábbi mondattal idézik: „Nem tudhatod, mit kérdeztél, míg az ügyfél nem válaszolt." Nem arról volt szó, hogy egy az összes ügyfélre egyformán alkalmazható elmélet szülessék, hanem sokkal inkább arról, hogy meglegyenek a szükséges eszközök - kvázi lehetőségként - az ügyféllel folytatott segítő interakcióhoz.

Az induktív módszert az jellemzi, hogy az egyedi esetből megpróbálunk következtetést levonni az általánosra. Az induktív kutatás azt célozza, hogy sok egyedi eset megfigyeléséből általános elveket, törvényeket vagy szabályokat határozhassunk meg. Alapjában véve itt Insoo Kim Berg és Steve de Shazer eljárása túllépi az induktív és deduktív megközelítést. Sem arról nincs szó, hogy az egyedi esetek alapján általános következtetésekre jussunk, sem arról, hogy egy elméletet vagy egy hipotézist hihetővé tegyünk.

Az elmélet nélküli elmélet

A megoldásfókuszú rövidterápia kialakulása alapvetően elmélet nélküli vállalkozás volt. Később persze akadtak ideillő elméleti koncepciók, mint például a diskurzuselmélet vagy Ludwig Wittgenstein filozófiája - a pszichológia viszont, amely a megoldásközpontú rövidterápia kialakulásakor tudományosnak számított (és ma is messzemenően annak számít) erre semmiképp nem volt alkalmas.

A megoldásfókuszú tanácsadás kialakulásának „elméletmentessége" miatt a megoldásközpontú tanácsadók számára többféle lehetőség nyílik a megoldásfókuszú szemlélet elméleti alátámasztására. A megoldásfókuszú tanácsadást mi a tudományos pszichológia egy teljesen újszerű, gyakorlati ágának tartjuk - de más magyarázatok és besorolások is lehetségesek.

A megoldásfókuszú tanácsadásról és idegtudományokról Brugge-ben tartott SOL-konferencia egyik munkacsoportjában, amely az InterAction, a szervezeteken belüli megoldásközpontú munka magazinjának első számában megjelent cikknek adott inspirációt, Mark McKergow és Kirsten Dierolf arra kérték a résztvevőket, hogy minél különbözőbb hagyományokból és álláspontokból kiindulva magyarázzák a csoda kérdésének a hatásosságát. Az idegtudomány szempontjából azt lehetne mondani, hogy a csodával kapcsolatos kérdés bizonyos hatással van az agyi kémiára. Az Erickson-féle hipnózis fényében világos, hogy a csoda kérdése egy hasznos transzállapothoz vezet. Egy rendszerelméleti szakember talán a minta megszakításáról beszélne, egy tranzakcióelemző esetleg abból indulna ki, hogy itt a célállapotbeli felnőtt én megnyilvánulásáról van szó. Mindezek a magyarázatok értelmesek és jogosak az adott iskola „nyelvtana" szempontjából. Az alábbiakban hozunk néhány példát a lehetséges magyarázatokra, amelyeket érthetőnek, következetesnek, jól levezethetőnek tartunk, és amelyekkel így vagy hasonló formában találkoztunk a Steve de Shazerrel folytatott beszélgetéseinkben, illetve az ő könyveiben. De itt is fontos tudnunk, hogy például a Ludwig Wittgenstein nyelvfilozófiájára való hivatkozás csak 1988-től jelenik meg Steve de Shazer műveiben.

Az elmélet haszna

Mire jó tehát, ha a megoldásfókuszú tanácsadás különböző magyarázataival kritikusan foglalkozunk? A tanácsadásainkon nincs rá feltétlenül szükség. A tapasztalatunk szerint azonban vannak olyan magyarázatok és besorolások, amelyek a terapeuták és tanácsadók számára megkönnyítik, hogy a fókuszt az adott kliensre, ügyfélre helyezzék, és vannak olyan magyarázatok és besorolások, amelyek inkább a feltételezett belső dinamikákon vagy külső kategorizáláson át vezető kerülőúton közelítenek. Álljon itt erről egy történet, amelyet Milton Ericksonról mesélnek:

Egy hallgató (sokan azt állítják, hogy Ernie Rossie volt az illető) Erickson kerekesszéke mellett ülve figyelte a terápiás beszélgetést. A hallgató erősen összpontosított, Erickson minden szavánál és mozdulatánál próbált rájönni, hogyan is kell értelmezni őket. „Aha, ez egy transzindukció, az elbizonytalanítás taktikáját használja, érdekes, lehetett volna inkább..." Egyszer csak hirtelen és ellentmondást nem tűrően szakították ki a gondolataiból, amikor talán túl elkalandozva meredt a terítőre. Erickson bökte oldalba a könyökével, és azt mondta neki: „Fiam, a páciens ott szemben ül!"

Az elméletmentes módszer teóriájának számunkra a következő próbát kell kiállnia: Nem állhat az ügyféllel folytatott segítő interakció útjába, ha lehet, azt inkább segítenie kell. Ludwig Wittgenstein filozófiája, főként a késői pszichológiai filozófiája, és a diskurzív pszichológia ugyanabba a csapásirányba mutat. Ahova korábbi iskolák gondolatépítményeket helyeztek filozófiai kérdések tisztázására, ott Wittgenstein az interakció, a nyelv és a nyelv által állított csapdák felé fordul. Az alábbiakban azt mutatjuk be, miképpen illik éppen emiatt Ludwig Wittgenstein filozófiája a megoldásközpontú tanácsadáshoz. További bátorítást kaptunk Rom Harrétól, illetve fontos ötleteket merítettünk a diskurzív pszichológiáról írt művéből, amely Wittgenstein és Vigotszkij gondolataira épül.

Hogy az elméleti megfontolások struktúráját a lehető legegyszerűbbé tegyük, négy fő tézist állítottunk fel, és a továbbiakban ezeket szeretnénk plauzibilissé tenni:

A munkánk alapegysége a személy a más személyekkel folytatott interakcióival együtt

A szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak

Az interakciókban való előrehaladás szempontjából az okok elemzése irreleváns

A változás folyamatosan történik - azonosítjuk a hasznos áltozásokat, és építünk rájuk

A megfogalmazáson sokáig töprengtünk, beszéltünk más megoldásközpontú tanácsadókkal (legtöbbet az Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training alapítóival), és tudjuk, hogy ez a négy fő téma biztosan nem magyaráz meg mindent végérvényesen és összefoglalóan mindarról, amit a megoldásközpontú alapokról el lehet mondani. Arra teszünk itt komoly kísérletet, hogy bemutassuk azt, amit az elméleti alapoknak tartunk, feltételezünk.

A munkánk alapegysége a személy a más személyekkel folytatott interakcióival

Abból indulunk ki, hogy a munkák alapegysége a személy. A személy érez, cselekszik és gondolkodik, és a vele való munkánk ebben a „nyelvtani keretben" zajlik.

A molekuláris magyarázatok (pl. agykémia és neurotudomány) képesek megvilágítani a testi „eszközeink" használatát, a rendszerelméleti magyarázatok pedig képesek megmagyarázni a megfigyelt rendszerről kapott képet - azonban mindkettő csak másodrangú a szervezeten belül végzett tanácsadói vagy menedzseri cselekvésünk szempontjából.

Az egyszerűség mellett, amelyet ez a szemlélet nyújt, megengedi nekünk, hogy az embereket is cselekvő és felelős személyekként észleljük. Az ügyfeleinket és munkatársainkat nem tekintjük tudattalan folyamatok által ájultan vezérelt lényeknek - a hamisan vélelmezett kauzalitás helyébe számunkra az intencionalitás lép: az, amit a személyek akarnak és amit tesznek érte.

A továbbiakban szeretnénk a „személyt" még közelebbről leírni. Rom Harré „The Singular Self" című könyvében világosan és érthetően megírja: „One person per body and one body per person." Van ugyan néhány ritka eset, amikor kétségek merülnek fel e tekintetben, pl. a többszörös-személyiség zavar esetén, mégis, ez a kijelentés majdnem minden ember vonatkozásában vitathatatlan. A személy Harré számára „a létezésnek megtestesült, közösségileg azonosítható és egyedként felismerhető, nem elemezhető formája, amely köré az emberi létforma épül. Személynek lenni azt jelenti, hogy az ember egyetlen személy (numerikus azonosság) és az is marad (kvalitatív azonosság).

Ludwig Wittgenstein

A világ minden nyelvén létezik olyan nyelvi megoldás, ami azt jelzi, hogy valamit a beszélő helyéről és szempontjából mondanak. Az indoeurópai nyelvekben ez az egyes szám első személy. Egy pillantás a nyelvre, és azonnal világossá válik az alapvető különbség: az „itt áll egy tehén" és „itt vagyok én" első pillanatban párhuzamos kijelentéseknek hatnak. Csak miután egymás mellé tesszük az „itt nem áll tehén" és az „itt nem vagyok én" állításokat, válik szemléletessé, hogy az „én" mindig az „itt"-et jelenti.

Ennek a belátása Ludwig Wittgenstein filozófiájának fontos felismerése. Ha azt jelentjük ki: „Ő ugyanaz a személy, mint tegnap" - szükségünk van kritériumokra, hogy tudhassuk, vajon ez a kijelentés helyes vagy helytelen. Ha magunkról állítjuk: „Én ugyanaz a személy vagyok, mint tegnap", akkor számunkra nincs olyan kritérium, amelyhez a kijelentés igazságtartalmát köthetnénk. Én tehát nem „tudhatom", hogy én ugyanaz a személy vagyok-e, mint tegnap. A „tudom" a kétség vagy az ellenőrzés lehetőségét implikálja.

Hogy „én" mint személy, mint egy a térben és időben megtestesült pont, amely az én tapasztalataimat megszerezte az életutam során (és főként, amiből csak egy van) vajon ugyanaz a személy-e mint tegnap, abban egyszerűen biztos vagyok. Ez egy „hinge belief", egy olyan állítás, amelyet észszerűen nem tudunk kétségbe vonni. „A „hinge belief" nem hamisítható, empirikus megfigyelés vagy ismeretelméleti következtetés, hanem logikus bizonyosság, amely a normális ember számára megkérdőjelezhetetlenül és kimondatlanul létezik. Csupán úgy néznek ki, mintha empirikus következtetések lennének, azonban látni fogjuk, hogy az indokolhatatlan, szükséges és pragmatikus alapját a tudásunknak a bizonyosságaink képezik és nem a tudásunk tárgyai vagy a tévedhető ismeretelméleti vállalkozásaink magját képező propozíciók (Danièle Moyal-Sharrock).

A pszichológia és a szervezetpszichológia számára ez azt jelenti, hogy - amint már fent is említettük - az elemzés és megfigyelés alapegysége a személy.

A pszichológia számára kétféle módszertan kínálkozik: a személyek közötti interakciók világának vizsgálatára használja például a történelem, a lingvisztika, az irodalomtudomány, a filozófia, a diskurzuselemzés technikáit, a molekuláris világban pedig az anatómia, a fiziológia, a molekuláris biológia stb. eszközeit. Mi kizárólag az első módszertant tanulmányozzuk: ugyanis a vállalaton belül végül is a személyek interakciójáról van szó és kevésbé ezeknek a személyeknek a fizikai adottságairól.

Ha abból indulunk ki, hogy a cselekvésünk alapegysége a személy, tehát a „a létezésnek olyan nem elemezhető formája, amely köré az emberi létforma épült" a többi emberrel (akik, mint olyanok, szintén személyek) folytatott interakcióival együtt, akkor ez azt is jelenti, hogy mi a szervezetpszichológia sok más módszerétől eltérően nem a „belső fizikai állapotokból", a „belső teamekből, az „én részeiből", tehát nem az emberi belsőben levő, valamilyen nagy hatású egységekből indulunk ki. Semmi sem történik észrevétlenül, belül elrejtve: minden, szabadon hozzáférhetően a felszínen van.

Az olyan pszichológiai kutatást, amely tulajdonságokat, például az önbecsülést vagy az ember extrovertáltságát kérdőívekkel próbálja mérni, magunk is legfeljebb úgy ítéljük meg, ahogyan a vállalatok gyakran interpretálják: kérdésesnek.

Pszichológia tulajdonságokat kérdőívek segítségével „mérni" nem ugyanaz, mint a hőmérsékletet hőmérő segítségével. Azonban mindkét módszerre a „mérőeszköz" fogalmát használják.

A hőmérő higanyoszlopa mindig 30 fokot mutat, ha az azt körülvevő molekulák egy bizonyos sebességgel mozognak. Egy az „önbecsülést" mérő kérdőív nem ezt csinálja. Mindazonáltal ma már a „mért önbecsülést" gyakran az emberi viselkedést megalapozó oknak tartják: „Egyszerűen nincs önbecsülésedet, különben ezt nem tűrnéd: dolgozzál ezen!" Aztán az ember azzal kezd el foglalkozni, hogy növelje az „önbecsülését" és nem azzal, hogy kevesebbet tűrjön el. Megpróbálja esetleg a tanácsadó vagy a terapeuta segítségével kideríteni, hogy honnét származik az önbecsülés hiánya, esetleg akár a saját családtörténetében kutakodva stb. Önmagunk alulértékelését a problémás viselkedés indokának tekinteni olyan, mintha valaki azt a tényt, hogy egy tigris a macskák családjába tartozik, annak az indoklásaként használná, hogy miért tisztálkodik és „dorombol", ha elégedett (Harré: 2002). És - hogy a példánál maradjunk -, ha nem tisztálkodna eleget és ebből problémája származna, azt tanácsolnák neki, hogy tökéletesítse egy kicsit a macska mivoltát.

A tudományos (vagy a kommersz szervezetpszichológia bizonyos eseteiben áltudományos) pszichológia kérdőívei nem egy korábban ismeretlen érték „mérésére" szolgálnak, hanem meghívást jelentenek egy kis szórakozásra. Taxonmómiaként rendszereznek és nem valamely okozati mechanizmus feltárását célozzák. Hogy még egyszer Rom Harré radikális szavait idézzük: „A pszichodinamika és a kognitív pszichológia egész irdatlan apparátusa a legrosszabb esetben fantáziálás, a legjobb esetben metafora."

Egyes tanácsadói kapcsolatok arra épülnek, és abból élnek, hogy a tanácsadó az ügyfélnek az ügyfélről olyasmit mond, amelyet az addig nem ismert: a stratégiai tanácsadók például a vállalat egyes mérőszámaiból megállapítanak valamit, majd ennek az adatbázisnak az alapján segítenek az ügyfélnek optimalizálni a folyamatokat. Itt valóban olyan valamit mérnek, ami az ügyfél számára addig ismeretlen volt. Hasonlóan ahhoz, ahogyan a hagyományos pszichológia metaforikusan támaszkodik természettudományos módszerekre, a tanácsadók, akiknek vállalat változási folyamatának az alakítását kell segíteniük (az ún. folyamat-tanácsadók, akik csak a változási folyamatra specializálódtak és nem tartalmi dolgokra), szintén használják a természettudományos képes beszédet.

Ennek egyik példája a széles körben elterjedt „változási görbe". Ez Elisabeth Kübler-Ross svájci orvos és pszichiáter találmánya, aki 1969-ben publikálta az „On Death and Dying", a német változatban „Interjúk haldoklókkal" című könyvét. Kétszáz haldoklóval készített interjút, és az interjúk alapján a biztos halálhoz való hozzáállásukat öt fázisra osztotta. Ez a leírás és klasszifikáció más haldoklók és hozzátartozóik számára a helyzet kezelésében fontos leírása volt a „normalitásnak", ugyanúgy, ahogy mindenkinek segít, ha megtudja, más emberek ugyanúgy éreznek, küzdenek, mint ahogyan ő.

A Kübler-Ross féle változásgörbe

A Kübler-Ross-féle szakaszokat (tagadás és izolálás, düh, alkudozás, depresszió, elfogadás) ezt követően pszeudoeszközként (lásd fent) egyre többen alkalmazták a változási tanácsadók közül. Nem azt mérik, mint a stratégiai tanácsadók, hogy hány termék hagyja el a gyárat óránként (mérőműszer), hanem azt „mérik", hol is áll a dolgozói kollektíva a változási görbén (ami legtöbbször a Kübler-Ross-féle szakaszok valamilyen variációja).

Ebből a „mérésből" aztán megfelelő intézkedéseket vezetnek le. Különösen érdekes, amikor a „tagadás" és „düh" fázisában a tanácsadók szemében a ténymegállapító besorolás oksági viszonnyá lép elő. A munkatársak elutasítják az új koncepciót, mert a „düh" szakaszában vannak. A dolgozók maguk ugyan nem tudják, hogy a „düh" fázisa miatt van az, hogy elutasítják a koncepciót, de a tanácsadó tudja, és meg is tudja mondani a vezetésnek.

Mi a változásra, változtatásra a menedzsment, a tanácsadók és a dolgozók közös ügyeként, eljárásaként tekintünk, amelyben először minden oldal együttműködik, és amelyben az a lényeg, hogy odafigyeljenek egymásra azért, hogy ez így is maradjon.

A pszichológiának - ahogy fent már leírtuk - személyekkel és az ő interakcióikkal kell foglalkoznia. Fontos, hogy leírja és magyarázza a személyek tapasztalásait és magatartását.

Először azt gondolhatná az ember, a pszichológiának az ember „belső tapasztalásaival", mint a külső viselkedéstől elválasztott és attól különböző valamivel kell foglalkoznia. Mi viszont abból indulunk ki, hogy mind az ember tapasztalásait, mind a viselkedését főként a jelek tudatos használata jellemzi (a másokkal folytatott interakciókban vagy a magunk számára). A mi személyes tapasztalásunk, a gondolataink szavakban és jelekben történnek, ugyanúgy ahogy a viselkedésünket más emberekkel vagy a környezetünkkel szemben a jelek használata vagy interpretációja határozza meg. Az elgondolkodás, az érzés, az észlelés, az interakció: mindez szimbólumok és jelek használatával történik, és az embert többek között arról ismerjük meg, hogy képes a jelek ilyen manipulációjára. Más fajok erre minden esetre csak igen korlátozott mértékben képesek.

Aki tehát az ember tapasztalásait és viselkedését és az egyének és szervezetek kölcsönhatását szeretné leírni és magyarázni, annak a jelek - személyes és közösségi jelek - használatával, azaz e jelek „nyelvtanával" kell foglalkoznia. „Ha abból indulunk ki, hogy a mentális események lényegében szimbolikusak, akkor minden pszichológia bizonyos értelemben "nyelvtan". Ez azt jelenti, hogy az értelem struktúrája és a magán és közösségi diskurzus egy és ugyanaz." (Rom Harré)

A szervezeti tanácsadás ezért számunkra az interakciók olyan fejlesztése, ami eljuttatja a szervezetet oda, hova elérni szeretne. „A discursive practice that always draws them forward" (Rom Harré)

A szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak

A „szervezet" fogalmát a szociológia, az üzemgazdaság, a közgazdaság különböző menedzsment-, vezetői- és tanácsadói szemléletei nagyon különböző módon határozzák meg és látják. Az a mód, ahogyan a „szervezet" szót használjuk, és hogy milyen metaforákkal töltjük fel, nagy befolyással van arra, hogy mit cselekszünk a szervezetekkel együttműködve, illetve azokon belül: a megszokott nyelvünk megváltoztatja az észlelésünket és a valóságunkat. Gareth Morgan Images of Organisations című könyvében bemutat néhányat a „szervezet" szó manapság népszerű metaforáiból és háttereiből.

A szervezetet értelmezhetjük például mint:

gépet

organizmust

agyat / tanuló lényt

kultúrát

pszichikai börtönt (pl. a mások kontrollálására irányuló tudattalan szándékunk manifesztációját, elnyomott szexualitást stb.)

fluxust és transzformációt

autopoietikus rendszert (rendszerelmélet)

attraktort (káoszelmélet)

szabályzókört (kibernetika)

eszközt az uralkodásra.

Morgan könyve két fontos felismeréshez segít hozzá bennünket:

Az, hogy milyen metaforákat (azaz melyik nyelvet, melyik nyelvtant) használjuk egy szervezetnél, befolyásolja, hogy miként cselekszünk benne. Ha azt feltételezzük, hogy a szervezet „olyan, mint egy gép", akkor más változtatási mechanizmusokat tartunk hatásosnak, mint akkor, ha abból indulunk ki, hogy egy szervezet inkább „mint organizmus" viselkedik. Az első esetben eljárásokról és struktúrákról kell gondoskodnunk, a második esetben inkább azt tartanánk jónak, ha a szervezet olyan irányba növekedne, amely a számunkra hasznos, és ott állítanánk gátat, ahol a szervezetet, mint egészet, kár éri. A metafora közvetlenül befolyásolja a cselekvésünket. Ahogy a személyek a szervezeten belül a szervezetről beszélnek, korlátozza vagy bővíti a szervezet cselekvési lehetőségeit - ezért a tanácsadásban hasznos, ha olyan metaforákat használunk, amelyek lehetőleg sok cselekvési lehetőséget hagynak nyitva.

A szervezetfejlesztés számára az egyik rendkívül hasznos metafora, hogy a szervezet a tagjai párbeszédeiből és az azokra épülő cselekvésekből áll, amelyek viszont szintén nagy részben párbeszédekből tevődnek össze. Így a célokat egyeztető megbeszélés, a stratégiafejlesztés, egy teammegbeszélés, egy értékesítés első sorban társalgás. A vállalatot akkor tudjuk a leggyorsabban és legtartósabban megváltoztatni, ha megtaláljuk az útját, hogy a társalgásokat ebben a szervezetben és erről a szervezetről megváltoztassuk. Ilyenkor a szervezet lényegével/lényegén dolgozunk.

Ha megváltoztatjuk, hogy a személyek miként beszélnek a vállalatról és milyen interakcióik vannak a vállalatban, a vállalatot változtatjuk meg. A vállalaton belül minden társalgásunknak változtató hatása van: a cselekvésünk alapegysége azonban a személy marad és nem a „társalgások rendszere" lesz.

Ez a hozzáállás némileg ellentmond a hagyományos rendszerszerű vagy rendszerdinamikus tanácsadásnak. Utóbbi a szervezetre rendszerként tekint, amellyel szemben a tanácsadó áll. A tanácsadó a vállalaton belüli interakciók „rendszerét" figyeli és fölöttébb ügyelnie kell arra, hogy ne veszítse el a köztük levő távolságot. „Itt tehát az a fő szabály, hogy az ember végtelenül éber és figyelmes legyen, hogy a saját különbözőségét ne veszélyeztesse. Ez a különbözőség alapvető és elengedhetetlen alapfeltétel (...)" (Klaus Gwochowiack és Joachim Castella).

Amikor a cselekvő, vágyakozó, gondolkodó, önmagukat ösztönző személyekből álló rendszereket összetévesztik az olyan rendszerekkel, mint például az időjárás, amely legalább elemeiben kauzális hatásmechanizmusoknak van alárendelve, a szervezet „rendszerének" még egy olyan saját dinamikát is tulajdonítanak, hogy az lehetőleg meg szeretné őrizni a fennálló állapotát. E cél érdekében arra törekszik (tehát a rendszer és nem az egyes személy - érdekes nyelvtani zavar), hogy a tanácsadót az uralma alá vonja: „A rendszerek (...) arra tendálnak, hogy "maguk alá gyűrjék, bekebelezzék" a külső tanácsadót. (sic!) És mindezt semmi esetre sem gonosz szándékkal. Ez sokkal inkább a dolog logikájában gyökerezik. (sic!) Mivel a rendszerek arra törekszenek, hogy lehetőleg stabil állapotba kerüljenek, amely a számukra lehetővé teszi a zavarmentes működést." (idem) Ahhoz tehát, hogy a tanácsadó „rendszerdinamikailag" (és a legtöbb rendszerszerű szemléletben) hatást fejthessen ki, kívül kell helyeznie magát a tanácsadásban értintett rendszeren.

Ez a hozzáállás a rendszerszerű családterápia korai időszakából származik (lásd fent). Az ún. homeosztázist teszi rendezőelvévé, tehát a rendszernek azt a fent leírt tendenciáját, hogy törekszik visszatérni egy stabil állapotba. Steve de Shazer az egyik irányadó cikkében, a „ Az ellenállás halálában " írja: „Ahhoz, hogy a családterápia terén egy fogalmi elhatárolás használható legyen, világos válaszokat kell adnia arra a kérdésre, hogy "Mit jelent ez az elhatárolás a klinikai gyakorlat számára?" (de Shazer)

Ha a szervezetet rendszerként fogjuk fel, amely ugyanazoknak a törvényszerűségeknek engedelmeskedik, mint más rendszerek, és azt a tanácsadói tevékenység alapegységének választjuk, és a tanácsadó a rendszerrel szemben áll, akkor ez az elhatárolás kedvezőtlen hatással van a kívánt változás valószínűségére. A tanácsadó önmagát nem a szervezettel együttműködve, hanem sokkal inkább vele oppozícióban látja, és ennek megfelelően a szervezet részéről ellenállásra számít a változással szemben. „Ha a homeosztázist szervezeti koncepcióként használjuk, az "ellenállást" valami olyannak látjuk, amely a családban van, és úgy írjuk le, mint amit a család csinál. Nem tekintik a terapeuta és a család közti interakció eredményének. (Az ellenállás) (...) a terepeutát és a családot ellenséggé teszi." (de Shazer)

A tanácsadó és a szervezet együttműködésébe tehát már fogalmilag előre programozva zavaró tényező kerül. A tanácsadó ismét tud valamit a „rendszerről", amit „a rendszer" önmagáról nem tud. Értelmezési és interpretációs fölénybe kerül, amely ellen „a rendszer" érthető módon védekezik. Ezt az ellenállást természetesként kezelik, várják, és a szervezet egyedüli problémájaként írják le. Ahelyett, hogy mindketten az együttműködésen dolgoznának, és azzal törődnének, hogy a személyek között melyek a hasznos interakciók, amelyek előreviszik a szervezetet, azzal vannak elfoglalva, hogy a szervezet ellenállását a változással szemben megtörjék. Az etikai nehézségeken túl, amelyeket a jogok és kötelességek ilyetén elosztása idéz elő, számunkra az ilyen eljárás és gondolkodás nagy kerülőnek látszik.

A változás folyamatosan történik - mi pedig megkeressük a hasznos változásokat és építünk rájuk

A megoldásfókuszú tanácsadásban abból indulunk ki, hogy a változás folyamatos. Ha a vállalatok interakciókban állnak és annyira komplexek, hogy az okok elemzése és ezzel a beavatkozások hatásainak a lineáris előrejelzése nem lehetséges, hogyan lehetünk akkor egyáltalán képesek egy vállalatot vezetni? Heinz von Förster már megállapította, hogy az emberek nem triviális gépek, azaz nincs egyértelmű viszony az inputés az output között. Nem mondhatjuk meg tehát biztonsággal, melyik viselkedési formánk eredményez javulást a kívánt irányba, és melyik nem.

Ami azonban lehetséges, az hogy megtaláljuk a helyes irányba vezető dolgokat. Ha egy összekülönbözött team a segítségünket kéri, hogy teremtsünk a számukra újra egy elfogadható légkört, megkérdezhetjük őket, mitől lenne a légkör egy kicsit jobb. A különbségek közül azokat keressük, amelyek ugyanolyan környezetben a kívánt irányba visznek. Eközben természetesen nem tudjuk, hogy ennek a magatartásnak az erősítése biztosan javuláshoz vezet-e - azonban erősen valószínűsíthetjük. Ezenkívül az erről szóló beszélgetés azt eredményezi, hogy a team újra reménykedni kezd a probléma megoldásában, és emiatt úgy látszik, az erőfeszítés is jobban megéri és hasznos a megoldás szempontjából. A jó helyzetekés a nem olyan jó helyzetek azonosításával a team talán rájön arra is, hogy mit kellene inkább kerülnie. Tőlünk aztán támogatást kap abban, hogy kitalálja, mit szeretne ehelyett tenni.

A szervezetben minden interakciónak hatása van a szervezetben levő személyekre és többi interakcióra. Ez lehetővé teszi a számunkra, hogy a szervezet sok pontjával kezdjünk el egyszerre foglalkozni és kis változásokkal indítsunk, olyanokkal, amelyeknek esetleg nagy hatásuk lehet.

A tanácsadó és a szervezetben levő személyek a jó együttműködésük révén közösen találják meg a következő lépéseket, amelyek illenek a szervezethez, és amelyeket a szervezetben levő személyek támogatnak.

Az interakciók fejlesztésében irreleváns az okok elemzése

A fenti két mondatból („a munkánk alapegysége a személy az ő más személyekkel folytatott interakcióival együtt" és „a szervezetek személyekből és az ő interakcióikból állnak") világossá válik, hogy a munkánk számára a gyakoribb ok-okozati mechanizmusok irrelevánsak. Nem feltételezzük sem nagy hatású belső egységek (mint hozzáállás, motiváció, ösztönzők) létezését, sem nagy hatású külső egységek meglétét (mint például egy rendszer, amely saját dinamikát gerjeszt). Azonban függetlenül ennek a két feltételezett oksági összefüggésnek az irreleváns voltától, nem találjuk hasznosnak az oksági összefüggésekben való gondolkodást, amikor szervezeten belül jobbításról vagy a személyek életének coachinggal vagy terápiával történő jobbításáról van szó. A megoldásközpontú szemlélet többek között azért viseli ezt a nevet, mert feltételezi, hogy lehet megoldást találni anélkül, hogy a probléma okait beható vizsgálatnak vetnénk alá. A megoldásnak és a problémának ezekben az esetekben nincs feltétlenül közük egymáshoz.

Vessünk egy rövid pillantást a filozófiailag gyakran vitatott „okság" vagy „kauzalitás" fogalmára. Wittgenstein and Psychology című könyvében Rom Harré és Michael Tissaw egyszerű és használható definíciót adnak: „A pszichológiában az olyan szavak sokrétű használata, mint az „ok", „okoz" stb., a kauzális magyarázatok három alapvető jellemzőjét implikálja: Először, egy eseményről akkor mondjuk, hogy egy másikat okoz, ha a feltételezett ok és annak hatása között rendszeres korreláció van. Másodszor, a kauzalitás relációja mindig aszimmetrikus, az októl a hatás felé vezet. Harmadszor, az ok és a hatás között szükségszerű a viszony, azzal, hogy a hatásnak mindig követnie kell az okot, kivéve, ha valami közbejön." (Harré és Tissaw)

Az emberek komplex rendszerekben élnek. Komplexnek akkor tekintünk egy rendszert, ha úgy épül fel, hogy a rendszert, mint egészet, nem lehet azzal leírni, hogy a részeit leírjuk. Vélhetően nem vitatja senki, hogy nem lehet egy vállalat teljes komplexitását leírni. Minden leírás szükségképpen elmaradna a realitástól, és mivel a vállalaton belül és a vállalat környezetében sok, egymást kölcsönösen befolyásoló tényező van, a valamely probléma megoldásához feltárni kívánt kauzális összefüggések feltételezése igen kevéssé praktikus.

"A pszichodinamika és a kognitív pszichológia egész irdatlan apparátusa a legrosszabb esetben fantáziálás, a legjobb esetben metafora."

Rom Harré
Filozófus, pszichológus

Szinte valamennyi probléma esetén, amellyel a tanácsadói gyakorlatunkban szembesülünk, olyan sok a paraméter és olyan sok a befolyásoló tényező, hogy lehetetlennek látszik, utólag olyan ok-okozati összefüggéseket találni, amelyek eleget tesznek ennek a definíciónak. Ha egyszer szemügyre vesszük a „szokásos gyanúsítottakat", gyorsan világossá válik:

Tegyük fel, Meier asszony az egyedi coaching során ezt mondja nekünk: „Megpofoztam a gyerekemet, mert olyan mérges voltam." A felállított kauzalitás a következő: „A haragom okozza a viselkedésemet, azaz a pofozást."

Ha valóban okozati viszonyról van szó, akkor Meier asszony mindig felképeli a gyerekét, amikor mérges (aszimmetrikus reláció az ok és a hatás között, a hatásnak mindig követnie kell az okot, ha semmi nem jön közbe). Ha viszont az érzelmeket nem gondoljuk oknak, hanem egy helyzet kísérőjelenségének, mellékkörülményeinek, akkor jobban segíthetünk az ügyfelünknek, hogy több cselekvési opció közül válasszon, mint ha a helyzetet ennyire megváltoztathatatlannak fogjuk fel. Ha az érzelem nem egy olyan ok, amit fel kell tárni, akkor a coaching vagy a terápia során sem szükséges nagyobb figyelmet szentelni neki, mint a helyzetek egyéb kísérőjelenségeinek, mellékkörülményeinek.

Steve de Shazer azt írja erről a Több mint csodában:

„A hagyományos filozófia és pszichológia az érzelmeket és érzéseket olyan belső állapotként vagy erőként írja le, amelyek intim és gyakran kauzális módon kapcsolódnak a terápia tárgyát képező problémákhoz. Ez az individualista lineáris és kauzális látásmód az érzelmek és érzések megértésében inkább azok szubjektív voltát tekinti kiindulópontnak, semmint a közösségi vagy társadalmi voltukat (a fordítást e cikk szerzője módosította).(...) Wittgenstein ezzel szemben az érzelmeket egészen más fényben látja. Említi például azt a kontextust, amelyben az individuum az érzelmet megéli. (...) Az érzést (...) nem lehet megérteni, ha lehántjuk róla a kontextusát, amely otthont ad neki; ha ezt tesszük, az érzés titokzatos, a mindennapi élettől elhatárolt valamivé válik. (...) Wittgenstein szerint (...) kivétel nélkül minden belső folyamatot vagy állapotot (...) egy külső kontextus definiál." (de Shazer)

Az érzelmek helyzetekben merülnek fel, és befolyásolásukra a legjobb módszer, hogy olyan helyzeteket keresünk, amelyekben jobb érzelmek merülnek fel. Hogy egészen tautológikusan fogalmazzunk: Ha az emberek jobban vannak, akkor jobban vannak. Semmi esetre sem azért kell, hogy jobban menjen nekik, hogy aztán más, jobb helyzeteket legyenek képesek találni, ha mégis, akkor inkább fordítva.

Alább még egy példa szemléltetésül: Schulze úr eljön hozzánk, és a coaching segítségével szeretné megváltoztatni az érzéseit: ugyanis biztosabbnak szeretné érezni magát a főnökével szemben. Ha a coach az érzésekből mint kauzális mechanizmusokból indul ki, akkor azt kérdezné, hova is vezet a bizonytalanság, mi sikerül félre, ha Schulze úr bizonytalannak érzi magát. A beszélgetés során a bizonytalanságot próbálnák megvilágítani, a coach-ok sokszor azt is megkérdezik, hol érzi Schulze úr a bizonytalanságot a testében - minden a probléma körül forog, és a helyzet a probléma a megfogalmazása miatt mind a coach-nak, mind a coach-olt ügyfélnek egyre nehezebbnek látszik.

Egészen máshogy néz ki, ha a keresőoptikát a beszélgetés során a kívánt megoldás felé fordítjuk. A megoldásközpontú coaching során azt kérdeznénk Schulze úrtól, vajon mi lenne a haszna, ha biztosan érezné magát. Hogy is néz ki pontosan az a másfajta fellépés? Mit vesznek észre rajta mások? Mikor mondhatjuk, hogy egy kicsit már sikerült neki? Nem a bizonytalanság érzése van a fókuszban, hanem helyette Schulze úr az egész helyzetével, az ő összes viselkedési formájával, interakciójával, mellékkörülményeivel és érzéseivel. Azzal, hogy beszélünk a lehetséges megoldásról, egyre kézzelfoghatóbbá és ezzel valószínűbbé válik. Ahogy Steve de Shazer és Insoo Kim Berg mondta:

Hasonló a helyzet más, feltételezett kauzális összefüggésekkel is, mint például: „A team azért dolgozik rosszul, mert hiányzik nála a motiváció" - itt sem azon dolgoznánk, hogy növeljük a motivációt, és nem is arról beszélnénk, hogy mi idézi elő a hiányát, hanem azon, illetve arról, hogy olyan környezetet teremtsünk, amelyben az emberek jól tudnak dolgozni.

Az imént már részletesen írtunk arról, hogy nincs sok értelme a kategorizálást összekeverni a kauzális összefüggésekkel. Itt még egyszer szeretnénk rámutatni, hogy az olyan személyiségdiagnosztikák mint például az MBTI, a DISC teszt stb., ha rosszul alkalmazzák őket, oda vezethetnek, hogy a változás valószínűtlenebbé válik: valaki introvertáltnak tartja magát és ezért úgy gondolja, hogy értékesítőként nem képes jól tárgyalni - a diagnosztika révén a stabilitást szuggeráljuk, amely viszont figyelmen kívül hagyja a kontextust és a különböző élethelyzeteket, és beszűkíti a személy lehetőségeit.

A megoldásközpontú tanácsadás tehát nem egy anamnézisre, diagnózisra és kezelési tervre épülő hagyományos orvosi eljárás. Az emberi élet komplexitása miatt nem található az okoknak és hatásoknak lineáris láncolata, és minden pszichológiai magyarázó és oksági feltételezés olyan segédkonstrukció, amely miatt eleinte nehezebbnek látszik a probléma megoldása. A megoldásközpontú tanácsadás ehelyett a tanácsadó és az ügyfél közötti interakciókra koncentrál. Ezek valószínűbbé teszik, hogy az ügyfél képes lesz javulást elérni. Abból indulunk ki, hogy ezek a megoldáskereső eljárások hasonlítanak egymásra, és hogy [a különböző esetekben - ford.] függetlenül a probléma kategorizálásától hasonló eszközök nyújtanak segítséget (lásd alább az eszközök részben).

Az interakciókban kívánatos haladás szempontjából irreleváns az okok elemzése - talán még káros is. Sok olyan példát ismerünk, amelyekben az okok elemzése személyi kérdések esetén káros volt. A munkatársak elégedettségét javítani kívánó felmérés olyan beszélgetésekbe torkollik, hogy milyen elégedetlenek a munkatársak. Az okok elemzésére épülő konfliktustréning oda vezet, hogy a konfliktusok eszkalálódnak. A munkahelyi vezető elveszti a motivációját, mivel a személyiségteszt azt mutatja, hogy nem „igazi vezető". Mivel a megoldásközpontú tanácsadás megvan az ilyen oksági kutakodás nélkül, közvetlenül és reményt keltően arról tudunk beszélgetni, hogy a problémás interakciók helyett milyen interakcióknak kellene történniük - azokról az előrelépésekről tehát, amelyeket az interakciók során el kell érni, hogy aztán azon dolgozzunk, hogy el is érjük őket. Ha a vállalatok komplex képződmények, amelyek interakciókból állnak, akkor biztosan ez az eredménnyel kecsegtető út.

Ezzel kapcsolatban Insoo Kim Berg és Steve de Shazer fogalmazta meg a megoldásközpontú tanácsadás első két alapelvét:

„Ha valami működik, csinálj belőle többet!"

„Ha valami nem működik, hagyd abba és csinálj valami mást!"

A harmadik alapelv: „Ha nem ment tönkre, ne is javítsd meg!" arra vonatkozik, hogy a megoldásközpontú tanácsadásban - ahogy már említettük - abból indulunk ki, hogy minden eset más. Ezért egyetlen csoportot sem konfrontálunk más csoportok eredményeivel, amellyel neki össze kellene hasonlítania magát, hogy „objektív" javulást érjen el. Hogy mi „ment tönkre", azt az ügyfél határozza meg, és nem a tanácsadó. A tanácsadás során a tanácsadó és az ügyfél egy konstruktív interakciójáról - vállalat esetén a vállalaton belüli konstruktív interakcióról - van szó annak az egy vállalatnak a mindenkori komplex helyzetében, annak az egy ügyfélnek vagy annak az egy csoportnak az esetében. Mivel különböző vállalatok, csoportok vagy ügyfelek helyzete nem igazán hasonlítható össze, nem szúr szemet egy az összehasonlításkor esetleg megállapított deficit sem, ami viszont megint csak könnyebbé teszi az együttműködést. Mivel bennünket nem érdekelnek a magyarázatok, és nem akarjuk a deficiteket megállapítani, ezért a megoldásfókuszú tanácsadás nagyon erőforrás- és előrelépés-orientált tanácsadási forma.

Megoldásfókuszú linkek

A szerző Kirsten Dierolf, a Solutions Academy igazgatója, MCC coach, coachképző és mentor coach. A cikk eredetileg a Solutions Academy honlapján jelent meg.

Fordította: Szabó Elemér

Kép: Paul Hanaoka / Unsplash

# data[].attributes.attachment_link.description
A megoldásfókuszú vállalati tanácsadás, sok más módszerhez hasonlóan, egy pszichoterápiás módszerből származik, mégpedig a megoldásközpontú rövidterápiából. A vállalatoknál, illetve vállalatokkal végzett munkánk nagy része azokra a gondolatokra és eszközökre épül, amelyeket a Brief Family Therapy Center-ben Milwaukee-ban 1978 és 2007 között Steve de Shazer, Insoo Kim Berg és sok munkatársuk együtt fejlesztett ki.