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Etapes pour réussir une communication sur Twitter pour Noël

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Etapes pour réussir une communication sur Twitter pour Noël

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4 étapes clés pour réussir sa campagne de Noël sur Twitter

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A l'approche de Noël, le réseau social Twitter livre ses bonnes pratiques pour aider les marques à planifier leurs campagnes de fin d'année.

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Inacceptable pour 60% des français !

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[Étude] 6 Français sur 10 jugent inacceptable d'attendre plus de 5 minutes en caisse

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Quelles sont les habitudes des Français lors de leurs achats en magasin ? Quel est leur rapport avec l'achat en ligne et le retrait en magasin ? Harris Interactive a mené une étude pour StrongPoint, société de solutions technologiques, afin de comprendre les habitudes des consommateurs.

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Boutiques physiques pour les Pure-Players

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Boutiques physiques pour les Pure-Players

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Des parcours clients inédits et inspirants

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7 nouvelles boutiques physiques de pure-players

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Amazon Books possède 13 magasins, Spartoo, 15, Ldlc, 24, Faguo, 8, Bonne Gueule, 4... Déployer un réseau en dur devient la voix naturelle pour les pure players, qui élargissent ainsi leur clientèle. Les nouveaux entrants prennent le même chemin, avec des parcours clients inédits et très inspirants.

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Qui stimulent les collaborateurs

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Chroniques d'experts

Les objectifs ne devraient pas avoir pour but de mobiliser les collaborateurs mais de stimuler leur créativité.

Nous en avons tous fait l'expérience : certains objectifs rendent bête, nous inhibent, ou ont des effets néfastes sur notre niveau de stress, notre motivation et notre efficacité.

Vous connaissez, bien sûr, les objectifs chiffrés hors d'atteinte, dont l'énoncé tombe comme une sanction : " Cette année, nous visons une croissance de 18%. " En renfort de ce grand classique, il existe aussi des objectifs " technicisateurs ", cumulant les abstractions et tout aussi inatteignables : " Notre objectif principal est d'atteindre l'excellence opérationnelle, grâce à notre démarche de qualité totale. " A une échelle plus locale interviennent les objectifs qui poussent à l'individualisme : " Chacun d'entre vous sera évalué en fonction du nombre de rendez-vous commerciaux réalisés. " Encore plus proche du quotidien des opérations, la famille des objectifs de micromanagement fait son apparition : " Vous devez poser ces neuf questions lors de vos entretiens commerciaux. En trente minutes maximum. "

Tous ces objectifs sont formulés pour s'assurer que les équipes sont mobilisées et que leurs efforts sont correctement orientés. Mais, dans la plupart des cas, ces objectifs engendrent du stress, de la démotivation, voire de l'exaspération. Ils coupent court à tout débat qui permettrait leur appropriation. Dans certains cas, ils génèrent même des comportements qui vont à l'encontre de l'intérêt collectif. Une chose est sûre : ils n'aident pas à donner le meilleur de soi-même. Au contraire, ils engendrent défiance, sentiment d'impuissance et/ou déresponsabilisation.

Stimuler l'ingéniosité

Dans des environnements toujours plus complexes, les entreprises qui s'en sortent sont celles au sein desquelles les équipes réussissent à être intelligentes, créatives et ingénieuses. C'est pourquoi la raison d'être d'un objectif ne devrait pas être de mobiliser (vos collaborateurs ne sont pas fainéants) mais de stimuler l'ingéniosité, de rendre intelligent au profit de l'organisation.

Imaginez-vous manager d'une équipe d'ingénieurs dans une entreprise de développement de logiciels. Vous missionnez trois développeurs pour améliorer l'interface d'une partie de votre logiciel phare. Ce groupe dispose d'un mois pour produire un premier prototype visant à répondre à une critique récurrente des utilisateurs : l'interface n'est pas assez intuitive. Quel objectif fixez-vous à ce groupe ? Vous pouvez lui fixer un objectif chiffré : " La production du prototype doit respecter une enveloppe de trente jours de développement. " Vous pouvez aussi vous appuyer sur des objectifs de micromanagement : " Passez de cinq à trois clics pour telle fonctionnalité. "

Dans l'entreprise que nous avons en tête, les managers s'y prennent différemment. Ils considèrent que leur rôle est de fournir des objectifs qui rendent intelligent et créatif. Ils considèrent également qu'ils doivent inciter leur équipe à discuter les objectifs, et idéalement à leur trouver une alternative plus adaptée (lire aussi la chronique : " Redécouvrez l'intelligence collective ") : " Votre objectif est de produire un prototype qui plaise à vos collègues. Ils doivent même être surpris par votre prototype. Vous saurez que vous avez atteint votre objectif si vos collègues ont envie de s'inspirer de votre prototype pour leurs propres développements. Pour cela, vous devez respecter une seule contrainte : trente jours de développement maximum. Voyez-vous une manière plus stimulante de formuler cet objectif ? Quelles difficultés anticipez-vous ? De quel soutien aurez-vous besoin ? "

Responsabiliser les équipes

L'objectif ci-dessus, comme tous les objectifs qui rendent intelligent, n'est certainement pas " Smart " au sens du célèbre acronyme (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporel). Il possède trois caractéristiques bien plus précieuses pour responsabiliser et stimuler l'intelligence des équipes :

1. Sa formulation décrit un effet à produire, qui comporte une dimension émotionnelle, directement observable chez des utilisateurs ou des clients ;

2. Sa formulation ne ferme aucune porte : elle ne décrit aucun cadre, ne suggère aucune marche à suivre et ne s'appuie sur aucun chiffre. Le cadre et les chiffres restent fondamentaux, mais ils ont le statut de contraintes à respecter dans l'atteinte de l'objectif, et jamais d'objectif en tant que tel ;

3. Il fait l'objet d'un débat avec l'équipe : il est ajusté afin de trouver la formulation la plus efficace, les difficultés et les risques sont identifiés, et le soutien du manager est calibré en fonction.

En procédant de la sorte, les managers rendent le travail passionnant. Les objectifs conçus pour mobiliser deviennent inutiles. Les équipes responsabilisées n'ont pas besoin de carottes ni de bâtons pour être motivées (lire aussi l'article : " Si vous voulez motiver quelqu'un, commencez déjà par vous taire ! "). Elles y parviennent très bien par elles-mêmes.

Jérôme Tougne

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Comment formuler des objectifs qui rendent intelligent ? - HBR

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Les objectifs ne devraient pas avoir pour but de mobiliser les collaborateurs mais de stimuler leur créativité. Nous en avons tous fait l'expérience : certains objectifs rendent bête, nous inhibent, ou ont des effets néfastes sur notre niveau de stress, notre motivation et notre efficacité. Vous connaissez, bien sûr, les objectifs ...

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Favoriser la creati

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Chroniques d'experts

Comment créer de la valeur dans l'entreprise en préférant la créativité à la contrainte.

Les philosophes de la pensée ancestrale chinoise et présocratique l'avaient bien compris : la nature se nourrit du jeu du vide et du plein, dans un processus contradictoire et complémentaire, comme moteur perpétuel du mouvement, des transformations et des cycles.

Les prémices des sagesses grecques et chinoises viennent, en effet, de l'observation du vide, perçu non comme un manque ou une absence mais comme un potentiel de développement, une opportunité à saisir, une non-existence qui trouvera une réalité.

Or, dans un monde de plus en plus complexe, de plus en plus organisé et informatisé, le plein impose sa logique, tandis que les quelques espaces de vide où l'on peut exercer sa liberté s'amenuisent.

Sortir du trop plein

Le plein et le vide sont aussi des notions qui permettent d'analyser le management, en distinguant le management contraint (le plein) du management créatif (le vide).

La première mission d'un manager qui accepte un nouveau poste est d'identifier, d'une part, ce qui, dans le cadre de ses fonctions, le lie directement à l'organisation globale et donc aux autres managers et, d'autre part, ce qui relève de son propre domaine, de sa zone d'autonomie au sein de laquelle il dispose d'une véritable marge de manœuvre pour décider, agir et innover.

Comme l'ont montré les recherches du sociologue Randy Hodson, la plupart des organisations s'appuient sur un management contraint, qui correspond à tout ce qui s'impose au manager dans l'exercice de ses fonctions et qui relève du plein. Certes, il s'agit d'un management essentiel à l'entreprise, nécessitant de la part des managers une capacité à optimiser les moyens mis à leur disposition. Mais tout manager se doit d'apporter un surplus d'efficacité et de créativité, en générant une " plus-value " managériale. Aussi doit-il dégager du temps au sein de son activité et de celle de ses collaborateurs pour se tourner vers ce qui doit être amélioré ou inventé (lire aussi l'article : " Comment bâtir une culture de l'originalité "). C'est-à-dire se tourner vers le vide, lieu d'exercice de la créativité, plutôt que vers le plein, lieu d'exercice du management classique.

Se tourner vers le vide

Le management du plein entraîne inévitablement, avec le temps, une stratification du fonctionnement de l'entreprise, avec des couches dont la logique est souvent reconstituée a posteriori. Tant que le manager appréhende l'environnement comme un ensemble de contraintes, il est dans la gestion du plein - au mieux dans l'optimisation, mais pas dans la création de valeur.

Il ne s'agit donc pas de recouvrir le plein existant d'autres couches, sous peine d'arriver à une situation de saturation, mais bien de se tourner vers les opportunités offertes par le vide. Cela passe par une démarche consistant à reconsidérer la logique globale des activités et des objectifs organisationnels afin de sortir, partiellement ou totalement, de cette stratification paralysante.

Préferer le vide organisé

A ce stade, une alternative se présente à vous : la délégation ou la subsidiarité - deux termes parfois utilisés de manière interchangeable alors qu'ils renvoient à des logiques managériales différentes. D'un côté, la délégation consiste à confier une responsabilité à un collaborateur en l'autorisant à exercer une partie de ses propres pouvoirs, pendant un certain temps, dans un cadre limité ou pour une mission particulière. De l'autre, selon le principe de subsidiarité, le pouvoir de décision se trouve défini au plus près de l'action, tandis que la responsabilité incombe à celui qui est le mieux placé pour l'exercer. Chacun a ainsi le pouvoir de décider de tout, à l'exception de ce qui relève du niveau supérieur, c'est-à-dire des différents niveaux hiérarchiques au-dessus du sien.

Le principe de subsidiarité paraît mieux adapté aux entreprises exerçant dans des secteurs concurrentiels où les solutions ne sont pas standardisées et où les décisions nécessitent de la valeur ajoutée. Chacun agit dans les limites de ses compétences et, lorsque la décision ne relève pas de la compétence exclusive d'un individu, la solution doit être trouvée avec sa hiérarchie (lire aussi l'article : " Repenser l'usine à décisions ").

En laissant carte blanche à ses collaborateurs, tout en leur donnant les grandes lignes des objectifs de l'équipe et de l'entreprise au sein desquelles s'inscrivent leurs actions au quotidien, le manager va créer un espace vierge, susciter une réelle implication de ses collaborateurs et une recherche spontanée de solutions innovantes.

Précisons ici que donner carte blanche à son équipe n'est pas de la délégation, laquelle relève de la gestion du plein. La liberté d'action étant de mise, il s'agit plutôt de s'appuyer sur une logique de subsidiarité pour offrir à ses collaborateurs du vide... pensé et organisé.

Transformer les managers en leaders

Il existe une condition sine qua non au management par le vide structuré. Les managers doivent être des leaders qui construisent leur crédibilité en tissant des relations de confiance avec leurs collaborateurs (lire aussi la chronique : " Le leader collectif : le pouvoir par la confiance "), en créant les conditions de leur réussite, en leur laissant exercer leur responsabilité dans leur zone d'autonomie, et en admettant le droit à l'erreur.

De quoi ouvrir la voie à une réflexion sur ce qui distingue un manager d'un leader, objet d'un vaste débat dans la littérature académique depuis le fameux article de Zaleznik, " Managers and Leaders: Are They Different? ", publié en 1977 dans Harvard Business Review. Le manager s'impose par ce qu'il fait, le leader par ce qu'il est, car il tient son autorité des membres du groupe, qui lui reconnaissent une autorité informelle. Le manager fait faire les choses, le leader crée les conditions pour que les choses soient faites, souligne le chercheur Shamas-ur-Rehman Toor dans " Differentiating Leadership from Management ". Pour envisager un management par le vide organisé, les managers doivent donc agir comme des leaders.

Anne-Laure Boncori

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Jean-Claude Sac

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Comment créer de la valeur dans l'entreprise en préférant la créativité à la contrainte. Les philosophes de la pensée ancestrale chinoise et présocratique l'avaient bien compris : la nature se nourrit du jeu du vide et du plein, dans un processus contradictoire et complémentaire, comme moteur perpétuel du mouvement, des ...

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En fonction du pays d’origine

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Business Man using Mobile Digital Tablet in the Modern Shopping Mall. Selective focus on Tablet as Communication Technology concept. Blue Colot tint in this image.© thampapon1 - Fotolia

"Neuf pays, neuf façons de faire du shopping", résume Mood Media, société gérant l'expérience client dans près de 500 000 magasins dans le monde. Pour ce faire, elle a mené avec YouGov une vaste étude pour explorer le comportement de 11 255 consommateurs répartis dans neuf pays : l'Australie, la Chine, la France, l'Allemagne, les Pays Bas, la Russie, l'Espagne, le Royaume Uni et les Etats-Unis. Objectif : mieux comprendre pourquoi les consommateurs choisissent de venir en magasin plutôt que de faire du shopping en ligne.

Des Chinois ultra connectés et sensibles à l'expérience

Ce sont ceux pour qui l'expérience-client en point de vente est la plus importante (39% vs 20% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde), ils plébiscitent la musique à 86% vs 78% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde). Les Chinois sont clairement les consommateurs les plus connectés, 91% utilisent leur téléphone en magasin contre 55% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde, et 22% des Chinois l'utilisent à chaque fois qu'ils se rendent en boutique ! Ils utilisent leur mobile d'abord pour comparer les prix, ensuite pour obtenir des informations sur les produits et enfin pour trouver des devis.

Les Américains et les Australiens : la musique avant tout

Si les Américains (54% vs 60% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde) comme les Français (53%) sont les moins influencés par les promotions pour leurs achats d'impulsion, ils sont un peu plus sensibles que la moyenne à aux publicités en magasin (10% vs 7% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde), et surtout ils adorent la musique (83% vs 78% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde). Ce sont également eux qui, avec les Chinois et les Espagnols, utilisent le plus Shazam en points de vente (24% vs 18 de l'ensemble des clients interrogés dans le monde).Mais la palme des clients les plus friands de musique revient aux Australiens ; 84 % se disent fans de musique en magasin.

Les Anglais visent la sociabilité

Les Anglais adorent faire les boutiques, pour parler à des vendeurs, comme les Français d'ailleurs, (32% vs 26% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde), mais aussi pour découvrir de nouveaux produits (59% vs 45% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde). Ils considèrent comme les Chinois et les magasins sont des lieux sociables. Ce sont aussi les clients les moins râleurs : ils ne sont que 34% à être dérangés par l'attente (vs 60% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde), ni par le fait qu'il n'y a pas leur taille ou que le produit n'est pas disponible (21%).

Les Français influencés par l'atmosphère des lieux

Les Français sont les plus influencés par l'atmosphère du magasin quand ils font du shopping, ce sont sur eux qu'elle déclenche le plus d'achats d'impulsion (39% vs 33% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde). Le magasin est pour les Français un lieu d'échange, ce sont eux qui parlent le plus aux vendeurs. Ce sont aussi eux pour qui la musique rend le magasin plus sociable (52% vs 27% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde). Enfin, ils détestent un magasin silencieux (record mondial avec 79% des Français vs 57% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde).

Des Espagnols impulsifs

Ils sont les consommateurs les plus influencés par les achats d'impulsion (72% vs 60% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde).Ce sont également les Européens les plus connectés : ils utilisent à 73% leur portable en boutique (vs 55% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde). Le téléphone leur sert d'abord à comparer les prix, ensuite à obtenir des informations sur les produits et enfin ils sont accros aux avis de leur famille ou de leurs amis (40% vs 20% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde).

Des Allemands et les Néerlandais réfractaires au mobile

Les Allemands (39 %) et les Neerlandais (38 %) sont à l'inverse ceux qui ont le moins recours à leur téléphone en magasin (vs 55 de l'ensemble des clients interrogés dans le monde), 62% des Allemands disent même ne jamais l'utiliser en boutique. Quand ils sortent leur mobile, c'est d'abord pour comparer des prix, obtenir des informations sur les produits et trouver des promotions. Les Allemands (37%) tout comme les Français (41%) et les Hollandais (49%) sont ceux qui souhaitent le moins recevoir des promotions sur leur portable.

Des Russes très exigeants

Particularité relevée par l'étude, les Russes adorent toucher les produits (87% vs 76% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde), et les avoir vite (76% vs 66% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde). Autre singularité , une atmosphère bruyante ne les dérange pas trop (17% vs 37% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde). Exigeants, ce sont eux qui détestent le plus attendre (68% vs 60% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde) mais aussi ne pas avoir le produit disponible (59% vs 50% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde). Ils sont également les moins sensibles à la musique (55% apprécient vs 78% de l'ensemble des clients interrogés dans le monde)) et pourtant ils reconnaissent à 80% que la musique améliore leur humeur en magasin !

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Expérience client: comment l'adapter en fonction du pays d'implantation [Etude]

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Qu’est-ce qui poussent les clients à privilégier les magasins physiques ? Quelles sont les attentes clés des Américains ? Des Français ? et des Chinois ? Pour le savoir, Mood Media a mené une enquête via YouGov pour comprendre les envies de la clientèle locale dans neuf pays. Voici leurs conclusions.

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Magasin shopping© halfpoint/123RF

Hervé Grelet, vice-président Retail de Diebold Nixdorf France et Benelux

La tendance actuelle est claire : le retail n'est pas mort, et il n'y a pas d'apocalypse. Au contraire, le retail subit une transformation disruptive qui le fait d'évoluer vers quelque chose de nouveau - quelque chose qui, d'une certaine manière, va au-delà de ce que nous pouvons encore conceptualiser. Les dés sont lancés et les distributeurs doivent jouer le jeu, qu'ils le veuillent ou non.

Les innovations technologiques telles que l'IA pour les recommandations d'achat, la gamification via des campagnes mobiles soutenues par NFC, la réalité augmentée, les QR codes et la technologie beacon ou encore les options de livraison du dernier kilomètre grâce à l'utilisation de drones autoguidés, appliquées au secteur du retail révolutionnent la façon dont les consommateurs font leurs achats.

L'Omniconsommateur devient lui-même le Canal

Les innovations technologiques sont allées de pair avec l'évolution des attentes consommateurs au niveau de l'engagement, des facilités et des services. Au fur et à mesure que l'industrie du retail redéfinit le parcours client, tout est remodelé et adapté pour optimiser l'expérience individuelle du consommateur à travers tous les canaux. On pourrait dire que le seul canal restant est le consommateur lui-même : le consommateur est le canal.

Les distributeurs doivent penser une expérience centrée sur le client, dans laquelle tous les canaux et les points de contacts sont organisés autour du consommateur. L'avenir réside en effet dans le management des clients et non plus dans celui des produits.

Le consommateur doit avoir la possibilité de passer d'un canal ou d'un point de contact à un autre sans rupture dans l'expérience d'achat, même lorsque celui-ci interrompt son acte d'achat et le reprend plus tard par exemple. L'activation complète de l'omnicanal nécessite des solutions logicielles intelligentes qui reconnaissent les consommateurs réguliers et anticipent leurs besoins, les retiennent et renforcent leurs relations avec leur marque grâce à des programmes de fidélité astucieux.

La technologie est disponible : en magasin, en ligne, sur mobile, et tablette ou même à proximité du magasin - les données des consommateurs peuvent être collectées pratiquement partout, puis combinées et analysées pour prendre les bonnes décisions business et offrir aux consommateurs une expérience plus personnalisée.

Proposer des expériences exceptionnelles grâce à l'analyse des données

Comment se différencier aujourd'hui dans le retail ? En proposant des expériences consommateurs exceptionnelles : celles-ci sont alimentées par les données consommateurs. Les entreprises qui réussissent seront celles qui priorisent leur connaissance consommateurs et l'anticipation de leurs besoins. L'essentiel est de disposer des données adaptées au bon endroit et au bon moment.

Pour transformer avec succès leur business model, la clé pour ces distributeurs sera de s'appuyer sur des plateformes technologiques qui leur permettent de connecter l'ensemble des points de contact du consommateur avec des systèmes back-office de manière ouverte et flexible. Les échanges de données se font alors de manière transparente, quel que soit le canal et le point de contact utilisés au sein de chaque parcours.

Répondre à ces défis permet aux distributeurs de concrétiser leur vision globale de Connected Commece et de ne plus raisonner uniquement en termes de solutions mais de penser parcours clients.

Les magasins continueront à jouer un rôle clé... et ceux qui sauront changer de paradigme pour passer d'une approche omnicanal à une approche Connected Commerce seront en mesure de proposer des parcours client sur mesure et différenciants.

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[Tribune] Le retail est mort ? Vive le Connected Commerce

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Les distributeurs et les marques grand public font face à de nombreux bouleversements sur leurs marchés, pour Hervé Grelet, vice-président Retail de Diebold Nixdorf France et Benelux. Les nouvelles start-ups obligent l'industrie à repenser ses business model traditionnels, à accepter des marges plus faibles et à investir dans de nouvelles technologies pour maintenir son lien avec des consommateurs de plus en plus connectés et exigeants.