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안녕하세요 우리 조에서 해결해보고 싶은 문제정의 8가지를 업데이트 해 두었습니다. 아이디어가 떠오를때마다 잊지 않도록 이곳에 기록을 남겨주세요.

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안녕하세요 우리 조에서 해결해보고 싶은 문제정의 8가지를 업데이트 해 두었습니다. 아이디어가 떠오를때마다 잊지 않도록 이곳에 기록을 남겨주세요.

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무엇이든 질문해주세요~

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무엇이든 질문해주세요~

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안녕하세요! 링크컨설팅 주현희입니다~

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안녕하세요! 링크컨설팅 주현희입니다~

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- 이미 결정된 회사 결정을 구성원 입장고려(의견개진할 기회 없이) top down 통보
- 구성원들이 납득하기 어려운 의사결정을 내리고 의견 수렴없이 통보하는 문제
- 변하지 않는 회사, 돌아오지 않는 메아리

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- 보상, 인수소식 등 때 되면 공지되어야 할 정보들이 때를 지나 외부소식을 통해 듣는 문제
- 소통매너(결과에 대한 협의과정 포함) 및 타이밍이 부적절한 문제
- 외부 채널에서 보도하는 회사소식과 나중에 전달받는 공지 내용 사이에 차이가 있음 (GAP때문에 소문무성, 불신..)
- 소통을 하는 척만하고, 소통의 결과를 구성원 우선이 아닌 외부에 우선하는 문제

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- 상대방의 의견을 무시하고 일방향의 소통을 하는 문제
- 배경, 입장의 다름을 받아들이고 이해하려는 노력 부족
- 상대가 물어보는 질문에 대답하지 않고, 본인하고 싶은 말만 하는 문제

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- 구성원 Voice를 들을 수 있는 통로가 있음에도 무시하고 귀닫아 신뢰하락
- 애초에 400% 통보는 없었을 것 > 회사가 구성원을 보는 시각
- 쌍방향 소통이 아닌 강압적인 통보로 소통이 막히는 문제

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우리 분과의 세부문제정의

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우리 분과의 세부문제정의

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- 답정너, 어차피 안 바뀐다(체념/포기) 결과에 대해 전달 받지 못함

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- 업무 외적으로 사적인 충성을 요구하는 문제
- 승진, 인사평가 등 때문에 라인타기 위해서 편을 가르고 뒷담화, 성과 가로채기, 팀 이기주의가 발생
- 언니문화 (줄세우기, 세력형성)
- 조직간 경쟁 강조, KPI위주의 업무 수행
- 경쟁문화로 인해 책임지지 않으려는 문제

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- 리더들이 너무 바빠서 마음과 달리 충분하고 지속적인 피드백을 하기 어려운 문제
- 공감만 하고 피드백이 없는 문제
- 구성원 의견 수용만 할 뿐 교통정리 없이 무한 반복하는 문제
- 정성적이고 구체적이지 않은 피드백, 일회적 소통
- 중요 소통 문제가 회식자리에서 이야기 되었다가 흐지부지 처리되는 문제 / 어려움을 호소하자 "술한잔하며 얘기하자" > 실컷 얘기하고 원점으로

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LG 경제 연구소 칼럼 

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LG 경제 연구소 칼럼 

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존중과 관련된 칼럼 자료 입니다

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추석 연휴간 짐콜린스 

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추석 연휴간 짐콜린스 <Good to Great>를 좀 읽어보려고 합니다. 위 칼럼에서 해당 책 내용을 인용했더라구요.

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안녕하세요.홍성호 TL입니다. 어제 워크샵 일찍 나오느라 각자 1개의 소주제 배정받았다고 하는데 저의 소주제는 어떻게 되나요?

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경윤권) 객관적으로 본인의 성향을 인

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경윤권) 객관적으로 본인의 성향을 인지 시킬 수 있는 기회부여가  필요함. 자연스럽게 인지할 수 있도록 MBTI Test 등을 활용하는 것도 방법일 듯..

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경윤권) 유튜브 검색해 보다가 공감가는 영상이 있어서 링크 걸어봅니다ㅎㅎ

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경윤권) 유튜브 검색해 보다가 공감가는 영상이 있어서 링크 걸어봅니다ㅎㅎ

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https://youtu.be/GTOsuStPRno

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1. 궁예형
ex) 누구인가 누가 내 말을 거역하는가
정면충돌 피하기
상대의 언어로 말하기

2. 내로남불형
ex) 나는 되는데 너는 안돼
(가랑비 옷 젖게하기)
여러사람이 말하거나 반복적으로 말을하여 서서히 상대를 설득하는 빙법

3. 습관적 반박형
ex) 아니 근데~
(업무의 경우)
반박에 대한 답변 예상해두기
반박의 여지가 있는 소재 피하기

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회사의 중요 Official 결정 및 소식에 있어서, "갑작스레" 통보받는 경우가 많다고 구성원들이 체감한다.

- 언론에 나갈 법한 Contents의 경우라면, '최소' 하루 혹은 반나절 전이라도 사내 소식 공유 통로를 통하여 이러이러한 의사 결정이 되었다. 라고 알려주면 좋을 것 같다.
- 결과에 대한 사전 공지 뿐만 아니라, 과정에 대한 "필요한 정도" 혹은 "이런 것들을 고려 중이다" 정도의 사항들은 충분히 Official한 채널로 공유된다면, 구성원들이 소통 매너 및 회사에 대한 신뢰도가 높아질 것 같다.
- (주주나 노조 등에 알려져선 안되는) 기업 정보 라는 미명 하, 구성원들에게 충분히 사전 공유될 수 있는 과정조차 비밀에 부쳐짐
- 물론 기업 경영에 있어서 모든 Source의 A-Z를 공개할 수 없음은 구성원들도 잘 알고 있다.

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- 세부적인 것 까지는 아니라도, "A항목, B항목, C항목이 우선 고려되어야 하며, D항목, E항목의 리스크가 있었고, F라는 Factor도 논의된 바 있으나, 결국 어떤 어떤 사유로 인해 현재 이러한 논의로 이어지고 있다 혹은 이러한 결정이 되었다."와 같은 식

AS-IS: (소문만 무성하다가) 결정사항 전사채널 및 이메일로 공유
TO-BE: "특정 Topic"에 있어서, A,B,C,D,E,F들이 (정량적/세부 지표들은 없더라도)이 고려되고 있는 과정이다 혹은 이러한 과정들로 이러한 결과가 도출되었다 - 의 느낌

- 1. 기업의 이익에 반하고, 2. 사실과 관련이 없으며, 3. 논거가 전혀 없는 선동식 정보의 자작 및 유출 적발 시, 출처에 대한 과감한 징계는 필요하다고 생각
단, 그 정보의 사실이 아니라 할 시라도, "충분히 해당 구성원 및 다수가 그렇게 생각할 수 있는 합리적 의심의 요소가 있다면, 충실히 해명할 필요는 있는 듯)

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정보의 외추 선 공개 관련

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정보의 외추 선 공개 관련

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회사의 의중을 궁금해하는 구성원들도 다수 있긴 함 (일부로 흘리는 건지 - 여론 볼려고, 혹은 회사 정책상 그런건지, 아니면 실수인지)
혹은 사내에 내부 기자단 Group이 있어서, 회사의 의중과 무관하게 개인적으로 회사 내부 정보를 공유하고 있는지

- 사내 PR팀의 여러 정책들과, 그러한 것들 관련한 여러 대응에 있어서 민감한 부분들이 있겠지만, 좀 더 섬세한 정책/지침의 요구가 필요해 보임 (시대적 변화)

MZ세대, 중에서도 90,00년대생들에 대한 여러 의견/이견들이 있겠지만, 결국은 저 세대가 하이닉스에 입사를 하고, 미래를 이끌어갈 핵심 인재들이 될 것이니, "시대"의 요구에 맞게 회사의 내부 소통 시점/Contents도 변화가 필요

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경윤권) 간단하게 설문 결과 실시간 공유 유도

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경윤권) 간단하게 설문 결과 실시간 공유 유도

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간단하게 설문 결과를 종료 시점에 맞춰서 투명하게 공개하면 문제 없을 듯..

결과 공유가 없으면 설문 방향이 추진자 의도와 맞지 않아서 은폐하려 한다는 의심을 할 수 있음

Cube 등을 통해서 실시간 설문 결과를 보이게 하는 것도 방법이 될 듯

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경윤권) 선의의 경쟁은 좋지만

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경윤권) 선의의 경쟁은 좋지만

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부서간 애매한 영역의 업무들에 대한 선긋기는 리더들이 명확히 해줘야 불필요한 감정 소모성 경쟁을 피할 수 있음

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경윤권) 요청한 흔적들을 남겨보자

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경윤권) 요청한 흔적들을 남겨보자

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구성원간에도 업무 협업할 때 메일등을 통해서 흔적을 남기듯이 응답이 없을 때는 과거 요청했던 메일등을 통해 재차 요청해보는 것은 어떨까..? 아마 리더들께서 바빠서 얼굴을 못 보는 경우가 많을텐데 메일로 서면 보고(?) 후에 기회가 될때 확인 하셨는지 물어보면 한 번 더 각인(?) 시키는 효과가 있음 (개인적인 경험)

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물도 급하게 마시면 체한다.

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물도 급하게 마시면 체한다.

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SURVEY를 취합 받고, 그 결과물을 바탕으로 행동으로 이어지는 일련의 과정들이 너무 급하게 코 앞에 두고 하니까 좀 넓게 생각하기 어려운 부분이 있는 것 같습니다. 현안의 펼처진 문제점들에 대해서 내부적으로 차분하게 검토를 하고, 현실적인 방안을 만들고 그 방안에 대한 구성원들의 피드백을 받는 과정이 있으면 좀 더 구성원 친화적이고 멋진 결과물이 나올 수 있을 것 같습니다.

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현재 서베이에 대한 구성원들의 신뢰도가 낮습니다.

1. 서베이를 한다고해서 그것에 대한 피드백이나 개선이 된 적이 거의 없음. 심지어 결과 공개 조자 안되는 서베이도 있습니다.

2. 자기들이 듣고 싶은 답변이 올 떄 까지  반복 서베이 또는 무언의 압박이 가하도록 했던 경우가 많았음
ex) 팀내 참여율을 가지고 리더들을 압박, 팀내 점수? 등등

3. 중복적인, 유사한 내용의 SURVEY도 근절되어야 합니다.

지금까지 하던거 반대로 해서 신뢰도 회복이 중요해 보입니다.

피드백 후 실질적 개선 변화,  즉각적인 서베이에 대한 투명한 공개가 필요해 보입니다. (잊혀질 때즘 하지말고)

그리고 서베이 참여율 높히는게 중요하지만, 강제적(협박적)인 방법으로 유도하는 문화는 사라져야 합니다.

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이영화) 삼성전자 소통 성공 사례 두번째

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이영화) 삼성전자 소통 성공 사례 두번째

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2009년 11월 오픈한 삼성전자의 ‘삼성전자 라이브(LiVE)’ 역시 사내외 정보와 이슈의 신속한 전파를 통해 임직원들의 활발한 정보 교류에 초점을 맞췄다. 주된 콘텐츠는 그룹 전사적으로 8개 사업부 총 31명의 ‘라이브 리포터즈’가 활동하고 있다. 이곳 역시 회사 실적, 인사 발표, 내부 이슈 등을 ‘라이브’를 통해 전 직원이 공유한 결과 과거 회사 소식을 외부 언론을 통해 접한다는 임직원 불만 여론이 사라졌다. 또한 ‘익명 댓글’ 참여가 가능한 댓글 상담실, 이슈 토론방 등의 코너를 운영해 임직원의 자유로운 의견 개진의 채널을 열어줌으로써 기존의 사내 커뮤니케이션 방식의 한계를 극복했다는 평가다. 현재 ‘라이브’는 하루 평균 페이지 뷰는 25만 이상을 돌파했고 그중에서 동일인을 제외한 페이지뷰인 유니크 뷰는 4만을 넘어 섰다.

박장호 삼성전자 커뮤니케이션팀 과장은 “삼성전자는 2030대 젊은 직원들이 70% 이상이다. 젊은 친구들의 스타일에 맞게 조직이 움직이고 있다”며 “소통의 사각지대가 사라지자 임직원과 경영진이 수평적 구조는 물론 업무에서 선순환 구조로 개선됐다”고 설명했다. 2008년 9월 문을 연 삼성에버랜드의 ‘삼성에버랜드 투데이’는 삼성에버랜드의 사내 통합 미디어 채널이다. 투데이 뉴스, 이벤트, 영 스토리 등의 섹션에 회사 사업 현황 및 경영진 메시지, 사업부 현장 임직원 소식, SEN사내방송 등의 콘텐츠를 제공한다. 하우종 삼성에버랜드 커뮤니케이션팀 과장은 “전사 임직원 대상 리뷰 결과 사업부별 신규 사업 현황 및 경영진 메시지를 담은 기획 기사를 통해 회사의 미래 비전과 사업 현황을 신속하게 파악할 수 있다는 평을 받았다”고 했다.

삼성은 오래전부터 소통의 중요성을 강조해 왔다. 2008~2009년 상당수 계열사들은 젊은 직원들과의 소통 창구가 될 온라인 커뮤니티를 강화하고 사보 개편 작업에 나서는 한편 경영진 역시 소통 경영을 외쳤다. 당시 이건희 회장이 직접 소통해 나선 것은 아니지만 ‘소통을 통한 경쟁력 확보’라는 이 회장의 뜻이 반영됐다는 평가다. 2009년 삼성그룹 홍보팀 명칭을 삼성 커뮤니케이션팀으로 변경한 것도 이건희 회장의 소통 경영 지론을 반영한 것으로 풀이된다. 삼성 전사 커뮤니케이션 팀원은 컨트롤타워인 삼성 미래전략실 커뮤니케이션 팀원 30여 명을 포함해 300여 명으로 구성됐다. 이는 지난해 말 있었던 사장단 인사와도 연결될 수 있다. 이인용 삼성 커뮤니케이션팀장의 사장 승진은 단연 눈에 띄는 인사 소식이었다. 이건희 회장이 그간 강조해 온 ‘소통하는 기업’을 홍보 담당자들이 제대로 풀이했다는 점을 사내에서 인정받은 것이란 분석이다. 삼성은 이미 제품과 서비스에서 글로벌 톱티어(선두 업체)다. 기업의 메시지도 일류 기업답게 정직하고 진실해야 하며, 정직하고 진실한 메시지를 통해 신뢰를 얻는 것이 삼성 커뮤니케이션이 지향하는 역할이다.

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이영화) 삼성전자 소통 성공 사례 세번째

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이영화) 삼성전자 소통 성공 사례 세번째

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‘삼성 청원’ 등장… 직원 5000명이 ‘좋아요’ 누르면 임원이 답변

삼성전자가 최근 ‘청와대 국민청원’ 코너와 비슷한 사내 익명 게시판을 도입, 다수 임직원이 공감한 글에는 경영진이 직접 답변하는 제도를 신설했다. MZ세대(1980년대 이후 출생한 20~30대) 직원들과 소통하려는 시도다.

25일 삼성전자에 따르면, 올 초 회사 사내 게시판에 ‘오감톡’이라는 익명 코너가 신설됐다. 임직원이 경영진의 공식 답변을 요구하는 내용의 글을 올려 1개월 이내에 5000명 이상으로부터 ‘공감’ 클릭을 얻으면, 회사 또는 담당 임원 명의로 그 글에 직접 답변해준다는 콘셉트의 코너였다. ’20만명 이상 동의하면 정책 담당자가 직접 답변'하는 청와대 인터넷 홈페이지 국민청원 코너와 같은 구조다.

오감톡에는 개설 한 달간 20건 이상의 글이 올라왔고, 지난 24일에는 실제 임원이 답변하는 사례도 나온 것으로 전해졌다. 글은 사내 보안과 관련한 불편 사항을 해결해 달라는 요구였다고 한다. 삼성전자 관계자는 “새 게시판은 자기주장이 뚜렷하고 요구 사항도 분명한 MZ세대의 이야기를 가감 없이 듣고 소통하려는 취지”라며 “공감 5000개를 얻지 못하더라도 필요하다고 판단되면 답변할 것”이라고 말했다. 하지만 국내 직원 규모만 10만9000명이 넘는 점을 감안하면 생각보다는 질의 내용이 많지 않다는 의견도 있다.

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이영화) [KT 의 쌍방향 소통 성공 사례]

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이영화) [KT 의 쌍방향 소통 성공 사례]

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KT 는 재계 리더가 와서 강연하는 ‘아침경영강좌’를 진행한다. 이 강연은 KT 본사는 물론 전국 지사에도 사내 방송과 인터넷 방송을 통해 실시간 중계된다. 특히 직원들은 궁금한 점이나 느낀 점들을 실시간 댓글로 올렸다. 박 회장은 강연이 끝난 뒤 댓글로 올라온 질문에 답하기도 했다.

또 KT 는 사내 인트라넷을 통한 집단 지성도 적극 활용했다. ‘아이디어 위키 (WIKI)’ 를 통해 회사 개선 아이디어 제안을 할수 있다. 실제로 받아들여진 사례도 적지 않다. 지난해 1월부터 올해 3월까지 3만여건이 등록됐고 댓글도 13만여건에 이른다. 예를 들면 사내 네트워크 서비스 센터가 보유한 전력 분야 측정기를 활용해 신종플루 의심 환자를 찾자는 아이디어가 채택돼 고가의 열 감지 카메라를 구입하지 않아도 됐다.

미하이 칙센트미하이 미국클레어몬트 경영대학 교수는 <몰입의 경영>을 통해 “회사 목표가 직원들에게 전달되고 의사 소통이 원활해야 몰입이 이루어진다. 이는 직원들을 조직을 위해 자발적으로 일할 수 있게 해주는 원동력이 되어 곧 성과로 이어진다.” 고 강조했다.

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이영화) [뒷골목을 찾는 사람들의 심리 : 편안한 소통 채널의 중요성]

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이영화) [뒷골목을 찾는 사람들의 심리 : 편안한 소통 채널의 중요성]

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최근 핫해진 성수동, 익선동, 연남동 등의 동네를 보면 주요 특징이 있다. 좁은 뒷골목들이 굽이굽이 들어서 있고 그 안에 숨어있는 맛집, Bar 들이 즐비다. 이는 사람들의 심리를 보여준다고 생각한다. 뒷골목에 숨어 있고 싶어하는 편안함이 그 동네에 대한 매력을 가져오는 것이다. 편안한 소통을 위해서도 이와 같은 사람들의 숨고 싶은 심리, 편안함을 제공해 줄 수 있는 플랫폼이 필요하다. 딱딱한 그룹웨어의 공지사항 글에 과연 얼마나 많은 사람들이 댓글을 달고 자유롭게 소통할수 있을까 ? 보다 사람들이 편안해 하고, 숨을 수 있는 별도의 게시판/플랫폼이 쌍방향 소통을 원활하게 만든다.

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이영화) 사내 소통 과정을 거쳐 기업 목표를 공유하는 회사에서 일하는 직원은 그렇지 못한 회사에서 일하는 직원보다 업무에 대한 열정이 세 배 가량 높다.  – 하버드비즈니스리뷰’ 

 ‘인트라넷 등으로 직원들이 소통할 수 있는 환경을 갖춘 기업은 그렇지 않은 기업보다 생산성이 20%~25% 높다. 이는 연간 1조 3000억 달러 (한화 약 1400조 원) 에 이르는 수익 잠재력이다. – 맥킨지 글로벌 연구소 리포트’

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이영화) 사내 소통 과정을 거쳐 기업 목표를 공유하는 회사에서 일하는 직원은 그렇지 못한 회사에서 일하는 직원보다 업무에 대한 열정이 세 배 가량 높다.  – 하버드비즈니스리뷰’ 

 ‘인트라넷 등으로 직원들이 소통할 수 있는 환경을 갖춘 기업은 그렇지 않은 기업보다 생산성이 20%~25% 높다. 이는 연간 1조 3000억 달러 (한화 약 1400조 원) 에 이르는 수익 잠재력이다. – 맥킨지 글로벌 연구소 리포트’

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기업을 경영하는 입장에선 누구나 임직원이 회사 일을 자기 일처럼 생각하고 최선을 다해주길 바란다. 실제로 ‘회사 일이라면 뭐든 적극적으로 참여하는 임직원(engaged employee)’은 현대 경영학의 핵심 키워드 중 하나인 동시에 경영학에서 가장 근본적으로 추구해야 할 목표였다. 하지만 “회사 일을 내 일처럼”이 마음 먹는다고, 누가 강조한다고 절로 되는 건 아니다. 그 때문에 현실에서 이런 유형의 임직원은 한낱 이상(ideal), 혹은 겉도는 유행어 정도의 느낌에 머물러온 게 사실이다.

하지만 최근 인터넷 이용률이 크게 늘면서 ‘어쩌면 현실에서도 충성도 높은 임직원을 늘릴 방법이 있을 것’이란 희망이 생기고 있다. ‘마법의 열쇠’는 사내 소통, 다시 말해 회사 내에서 임직원 간에 오가는 메시지 교류 문화다. 실제 변화도 일어나고 있다. 하버드비즈니스리뷰에 따르면 지난해 미국 내 기업에서 임직원과 경영진 간 협력 행동은 1990년대 중반에 비해 50% 이상 증가했으며, 협력이 필요한 성격의 업무가 전체의 80%에 이르렀다. 보도는 “이런 변화를 가능케 한 핵심 요인 중 하나는 급속도로 업그레이드된 디지털 소통 환경”이라고 진단했다. 글 서두에서 제시한 통계들은 그런 변화의 단면을 보여준다.

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이영화) [내부 경쟁 위기를 극복한 삼성 화재의 캠페인 – 얼굴 맞대게 ‘멍석’ 깔기] 

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이영화) [내부 경쟁 위기를 극복한 삼성 화재의 캠페인 – 얼굴 맞대게 ‘멍석’ 깔기] 

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내부경쟁 건 – 삼성화재에서 실시한 조직 진단 결과 보험업계의 특성상 영업과 보상 부문이 Trade-off 관계 이기 때문에 영업 부문에서는 매출 증대를 위해 보험 상품을 더 많이 팔려고 하지만 반대로 보상 팀에서는 손해를 줄이려고 보수적인 태도를 보여 두 팀간 충돌이 있을 수 밖에 없었다. 결국 본사와 현장광의 괴리. 부서한 이기주의 발생으로 회사의 위기 이슈가 되었다

삼성화재 신문화 파트는 구성원간 대면 접촉을 극대화 하기 위해 ‘멍석’깔기를 목표로 정했다. 이렇게 해서 나온 게 ‘이심전심 절친 캠페인’ 이다.

‘절친 파트너’ 활동은 업무 연관성이 높은 부서를 중심으로 부서끼리 연결을 시킨다. 예를 들어 영업교육파트와 인재개발센터를, 일반 심사 파트 (보험계약 심사) 와 손해사정기획파트 (보험금 지급) 을 각각 만나게 해주는 것. 같은 회사지만 얼굴은 몰랐던 상대 부서의 직원들과 서로 알아가고 친해지라는 취지다. 부서끼리 호프데이를 열거나 구내 식당에서 음식을 만들어 대접했다. 회사가 밥상을 차려주니 직원들은 숟가락만 얹으면 됐다.

캠페인 초반에는 현장에서 냉소적인 반응을 보이기도 했다. 당장 처리 해야 할 업무로 바쁜데 본사 사람들을 만나는 ‘일’까지 해야 하냐는 것. 그러나 모임이 진행되면서 현장과 본사의 분위기나 소식을 궁금해하는 사람이 늘어났고, 현장 의견이 반영되면서 업무 여건이 개선되는 등 가시적 성과가 나타났다. 서로 얼굴을 익히니 프로젝트를 진행하는데 도움이 된다는 평가도 나왔다. 이는 자신의 업무에 영향을 받는 사람을 짧게라도 만나 대화를 나누면 그렇지 않은 사람보다 동기 부여 수준이 더 높다는 점을 감안한 것이다. (DBR 5호, ‘단 5분의 대화로도 생산성을 높일 수 있다’ 참조)

삼성화재는 절친 캠페인의 연장 선상에서 현재 ‘소통 배구 대회’를 하고 있다. 196개 모든 부서가 토너먼트로 배구 경기를 치러 8월 임직원이 한데 모여 최종 우승팀을 가리는 것. 승부 자체보다 경기를 하면서 몸을 부딪치고 뒤풀이를 하면서 대화를 나누는 데 초점을 두고 있다.

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■ 하이통 관련 6분과 제안 사항 브레인스토밍

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■ 하이통 관련 6분과 제안 사항 브레인스토밍

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- (궁금통에 답변 일원화 한다고 할 시) 답변률을 신호등처럼 표시하는 것도 좋을 것 같음
- 혹은 답변이 달리면 이메일로 확인할 수 있도록 하는 것도 좋을 것 같음
- 기본적으로 소통 일원화(=카테고리 정리)는 좋은 방향 같음
- 하이통에 모든 글들을 답변하긴 어렵겠지만, 추천이나 공감이 높은 글들은 꼭 회사에서 답변을 해야한다(국민청원 느낌)와 같은 Rule이 생겨도 좋을 것 같다는 생각을 한 적 있다 그러면 사람들이 소통이 더 된다고 느낄 것 같다
ex) 무대응이 원칙이나, 추천 수가 n개 이상이 되면, 답변을 해야한다 - 국민청원 BM

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이영화) 탁월한 리더는 피드백이 다르다 <저자 김상범>

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이영화) 탁월한 리더는 피드백이 다르다 <저자 김상범>

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[피드백이 없으면 직원들은 무능해지고, 리더는 독재자가 된다! ]

피드백은 누구에게나 필요한 거울과 같다. 때로는 목적지까지 올바로 인도해 주는 내비게이션과 같다. 그리고 당신과 조직의 성장과 성과 창출을 위한 선물이다. 피드백은 당신과 조직이 경로를 벗어나기 전에 조언해 줄 수 있는 조기 경보 시스템을 갖추는 것이다. 리더는 평상시에 피드백을 통해 직원들이 성장하고 노력할 기회를 주어야 한다.

피드백은 겉으로 보기에는 단순한 개념이다. 하지만 수많은 요인이 그 효과를 증가시키는 경향이 있다.『직무수행관리』의 공동 저자 오브리 C. 대니얼스와 제임스 E. 대니얼스는 피드백의 효과를 증가시키는 10가지 조건을 다음과 같이 제시하였다.

· 기본 정보를 구체적으로 제공하라.

· 수행자가 통제 가능한 정보를 제공하라.

· 즉각적으로 빈번히 피드백하라.

· 상황에 맞게 개별 피드백과 집단 피드백을 제공하라.

· 스스로 자신의 수행을 관찰하도록 고무시켜라.

· 자기관찰이 어렵다면 책임자가 관찰한 내용을 제공하라.

· 향상에 초점을 두어라.

· 이해하기 쉬운 방법으로 피드백하라.

· 그래프 형태로 피드백하라.

· 강화에 대한 선행 자극이 되도록 피드백하라.

<2장_리더의 핵심역량> 중에서

어쨌든 다른 결과를 기대한다면 행동을 변화시켜야 한다. 결과에 의한 관리는 수동적인 접근 방법이며, 상당히 비효율적이다. 결과란 행동의 최종 산물로, 결과를 초래한 행동은 이미 발생한 것이다. 따라서 결과를 초래한 원인을 파악하려면 행동을 분석하고 재구성해 봐야 한다. 이것은 이미 언급 했듯이 복기를 하는 것과 비슷하다. 만일 당신이 결과에 의한 관리를 한다면, 이는 바둑에서 이미 패하고 난 뒤, 복기를 통해 패인을 알아보려는 것과 같다고 할 수 있다. 결과에 의한 관리를 하는 사람들은 항상 어떤 문제가 발생하고 난 뒤에야 비로소 “뭐가 어떻게 된 거야” 하고 묻는다. 이렇게 묻는 시점은 이미 문제가 심각해지고 난 후다.

이와 대조적으로 적극적인 관리자들은 조직에서 원하는 결과가 무엇인지 파악한 후, 그 결과를 이끌어 내는 행동이 무엇인지 파악한다. 이처럼 주요 행동을 파악하고 나면 관리자는 이러한 행동들이 발생했을 때 그에 대해 피드백을 해 주면 된다. 만약 이처럼 행동을 체계적이고 일관성 있게 피드백하면 주, 분기, 연 단위 결과 보고서를 보지 않고도 그 결과를 예측할 수 있다.

<3장_성과관리와 피드백> 중에서

직원을 가르치려 들기 전에 무엇이 문제인지, 어떻게 하면 그 문제를 해결할 수 있을지 함께 논의하는 것이 합리적이다. 다만 직원이 업무를 맡은 지 얼마 되지 않아서 그와 같이 하는 것이 별로 의미가 없을 때에는 생략해도 된다.

또한 관리자가 어떻게 조치해야 하는지에 관해 절대적인 확신이 있고, 직원도 관리자의 뜻에 전적으로 동의할 경우 직원들을 문제 해결 과정에 참여시킬 필요는 없다. 이런 상황에서 관리자가 원하는 것을 분명히 말해 주지 않고 직원들을 대화에 참여시킬 경우, 직원들은 오히려 관리자의 의도를 오해할 수도 있다. 이처럼 예외적인 경우를 제외하고는 직원들과 대화할 때 그들의 의견을 진심으로 묻고, 이야기를 경청해야 한다.

<4장_효과적인 피드백 방법> 중에서

최근 조직문화는 수직적인 것에서 수평적인 것으로 바뀌고 있다. 이러한 변화는 앞으로 더욱 활발해질 것이고, 리더에게는 숙제를 제공할 것이다. 이 때 조직의 리더는 무엇을 어떻게 해야 할까? 피드백이 그 답이다.

우리의 일상은 피드백의 연속이다. 가정이든 사회든 피드백을 주고받지 않는 사람은 없다. 하지만 적절한 피드백에 대해 고민하는 리더는 많지 않다. 이 책은 조직에서 피드백의 힘과 필요성, 방법 등을 세밀하게 다루고 있다. 일상에서 활용하기에도 그만이다.

직원들의 직무 수행에 변화를 원하는가? 그렇다면 리더인 당신부터 변해야 한다. 그렇다면 무엇을 어떻게 바꿀 것인가? 그 첫 번째 답으로 이 책은 피드백을 말하고 있다. 피드백만 바꿔도 당신 주변의 모든 것을 바꿀 수 있다.

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이영화) 편의식 개선 설문 피드백을 통해 느낀점

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이영화) 편의식 개선 설문 피드백을 통해 느낀점

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구성원들 인터뷰 결과 설문조사를 통해 '회사에서 구성원들의 Voice 를 듣고 반영하고 있구나' 라고 느꼈던 사례와 그렇지 못한 사례 2가지.

[좋았던 설문 사례]
1. 전사 편의식 개선 설문 조사
- 좋았던 점 :  설문 참여율을 높이기 위해 메일/공지사항 등으로 적극 홍보하여 많은 이들이 참여할 수 있게 함. 편의식 개선 설문 조사 구성원 응답 결과를 보기 좋은 형태로 공지사항/메일/방송 등으로 공유 함으로서 구성원들로 하여금 '우리들의 의견이 반영되고 있다. 소통이 되고 있다.'라고 느끼게 함.
- 아쉬웠던 점 : 즉각적 피드백이 눈에 보이게 실천 된 점은 좋았으나 구성원들이 체감할 만큼 메뉴에 있어서 큰 개선 점은 보이지 않아 아쉬웠다는 의견이 있음.
= 종합 의견 : 앞으로의 설문 조사도 이번 편의식 설문 건처럼 즉각적으로 눈에 보이는 피드백을 실시한다면 구성원들이 더욱 더 소통이 되고 있다고 느낄 수 있다고 생각.

[개선이 필요한 설문 사례]
1. R&D Culture Index 팀/CoE 설문조사
- 설문 진행 기간 : 21년 7월 12일 ~19일
- 설문에 대한 전략기획 피드백 : 8월 23일
- 설문조사 결과로 달라진게 있는지 ? '잘 모르겠음' 으로 응답.
- 구성원 의견 : 본 설문 조사는 우리 팀의 조직 문화를 진단하고 개선이 필요한 점을 파악하여 조직 별 개선 활동을 유도하기 위해 실시됨. 여러차례 설문 미응답자들을 독려하여 응답율은 높았으나, 사후 처리가 실망스러움. 팀원들의 설문 조사에 대한 결과를 전략 기회에서 Summary 형태로 제공하여 나 뿐만 아니라 다른사람들의 공통된 의견을 한눈에 볼 수 있었다는 점은 좋았으나, 설문 조사 결과를 배포만 할 뿐 설문결과에 포함된 개선이 필요한 사항을 피드백 하려는 리더/회사 측의 조직 문화 개선 활동이 진행되지 않았기 때문에 '설문조사 하면 뭐하지? 달라지는게 없는데..' 라는 인식을 갖게 함. 이러한 사례들이 쌓이면 구성원들은 소통이 단절 된다고 느낄것이며 향후 일어날 중요한 설문에도 참여율이 낮아질 가능성이 높을 것.
모든 설문에는 반드시. 피드백이 동반되어야 함.

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Culture Survey 이후 구성원들이 그 변화와 목적이 피부로 와닿지가 않아서  매번 할 때마다 진정성 있게 하지 않는 것이 아닐까 생각됩니다.

나의 생각과 / 전사 구성원들의 평균적인 생각이 어떤지 알아야 Culture Survey 에 의미가 있을 것 같습니다.

설문 조사 결과를 구성원들에게 실시간 공유하면 좋을 것 같습니다.

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Survey 결과에 대한 Feedback이 없는 부분에 대한 문제를 해결하기 위해서 SURVEY 전용 게신판 만들고, Survey 결과를 구성원들한테 공유해주면 좋을 것 같습니다.

SURVEY 할때 해당 항목에 어떤 대답이 몇표 나왔느냐가 궁금한게 아니라, 결국 회사에서 그 대답들을 보고 어떻게 하겠다는 방향이  중요한 부분이라고 생각됩니다.

Skynet에 게시판을 만들고 Survey 결과를 공유하고, 피드백 해주는게 어떨까요!!!

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Survey 결과 Feedback Level 정의
Level 1. 설문 조사만 하고 결과 공유 안 함
Level 2 . 원초적인 단계로, 설문조사 결과만 구성원에게 공유
Level 3. 설문 조사 결과를 기반으로, 구성원 별도 공지 없이 회사에서 긍정적인 행동으로 옮김
Level 4. 회사 결정 사항 공유 및 왜 그런 결정을 하게 된 사유, 고민, 노력에 대해서 구성원들에게 공유
Level 5. 회사의 긍정적인 행동과 결단을 통해, 앞으로 우리가 나아가고자, 이루고자 하는 예상 기대 효과까지 공유

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수많은 Survey 종류 및 3만명의 구성원의 목소리를 사람이 더 처리하기에는 무리가 있습니다.

상기 사유로 설문조사에 대한 결과를 통계적으로 확인 하기 위해서 Big Data 전문가를 편입한 것으로 알고 있습니다.

구성원의 설문조사 결과를 투명하게 디스플레이하고,  개선 대책에 대해서 통계적인 관점에서 유의미한 방향으로 추진될 수 있도록 Big Data를 활용하여 정리하고 분석하는 모습으로 가야합니다.

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0. 현재 모습 : Survey 진행 → 구성원 의견 수렴 → 구성원 의견 반영 하여 최종 결정 및 Action → 구성원 만족도 Zero

개선1. Big Data를 활동하여 회사에서 Survey에 대한 결과를 분석 실시.

개선2. 이를 토대로 가장 이상적인 방향으로 최종 결정 및 공유

개선3. 결정하게 된 이유, 그리고 향후 기대 효과까지 전달

개선4. 최종 결정 사항에 대한 구성원들의 지속적인 피드백 받기.

개선5. 구성원 대다수가 만족할때까지 Survey Item 유지 및 Update

단순히, 우리 Survey 의견 받아서 개선했으니 끝~이 아닌, 개선에 대한 구성원들의 만족도를 지속적으로 Feedback 받고, 일정 수준 이상의 구성원이 만족했을 때 해당 Item을 Close.

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홍성호/국내 기업 MZ세대를 위한 다양한 소통 사례

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홍성호/국내 기업 MZ세대를 위한 다양한 소통 사례

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결국 국내 다른 기업에서 MZ세대 (1980~2000년대 사이 출생자) 직원이 늘어감에 따라 소통하는 방식의 다양성 또한 늘어가고 있는 추세이며 해당 내용의 기사를 확인하면 실질적으로 저희 회사에서 이미 시행 중인 내용이 대부분입니다. 다시 역으로 생각해보면 우리는 이미 실행 중인 다양한 채널이나 소통 방식에서 불필요한 부분이나 개선 필요한 부분을 과감하게 변화시켜 고도화를 하는게 맞으나 일단 시작은 했고 그 다음 지속적인 관계 유지 과정이 없어서 구성원 입장에서 '광'만 파는 느낌으로 전락하는 것으로 여겨집니다.

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미래 세대 속마음 알아야 지속 가능(MZ세대)

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미래 세대 속마음 알아야 지속 가능(MZ세대)

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삼성전자는 MZ세대와 경영진이 직접 소통할 수 있는 창구인 '밀레니얼 커미티'를 부서별로 운영하고 있다.

영상디스플레이사업부에는 20~30대의 생각과 경험을 사업부장에게 직접 전달하는 'MZ 보드(MZ Board)'가 있다. 회사의 제품과 소비자 트렌드에 대한 생각을 나누고 사회관계망서비스(SNS)에서 이슈가 되는 중요 사안들에 대해 의견을 나누며 소통하는 창구다.

무선사업부는 2018년부터 소비자와 MZ세대의 눈높이에서 사업부 현안을 논의하고자 다양한 직군·세대의 임직원 100명을 모집해 사업부장 등 주요 경영진과 직접 소통하는 채널을 운영 중이다. 이를 통해 임원과 직원이 한자리에 모여 관심 사항을 논의하고 최신 트렌드를 공유한다.

디자인경영센터는 MZ세대의 젊은 디자이너들로 구성된 '크리에이티브 보드(Creative Board)'를 마련했다. 센터장에게 디자인, 트렌드, 조직문화에 대한 의견을 전달할 뿐만 아니라 프로젝트 리더들에게도 MZ세대의 시각과 목소리를 전달하는 가교 역할을 하고 있다.

경영지원실은 'GenZ 멘토단'을 통해 경영진과 MZ세대 간 상호 이해를 돕고 있다. 온∙오프라인 멘토링을 통해 MZ세대의 성장과 고민을 나누고, 고객 관점에서 제품 트렌드 및 인사이트를 전달한다.

메모리사업부 역시 경영진부터 사원까지 하나의 방향을 가지도록 하기 위해 매월 사업부장 주관하에 다양한 직책·세대의 사원들과 대화하는 시간을 갖는다.

https://www.ajunews.com/view/20210716154241987

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MZ세대가 경제 활동의 주축으로 떠오르며 우리나라 기업의 체질을 바꾸고 있다. 개인의 결정권과 취향, 개성, 일과 삶의 조화 등을 추구하는 MZ세대를 구성원과 소비자로 만난 기업들도 이에 맞춰 다양한 변화 방향을 모색하고 있다.

MZ세대란 1980~2000년생을 일컫는 밀레니얼 세대와 1995~2004년생을 뜻하는 Z세대를 합친 말이다. 통계청의 2019년 인구총조사에 따르면 MZ세대에 해당하는 인구는 총 1797만4000명이다. 전체 인구의 약 34.7%를 차지하는 것으로 집계된다.

MZ세대의 입사가 늘어나고 있어 기업들은 세대 간 소통 창구 마련에 분주한 모습이다. 소통을 확대해 세대 간 갈등을 줄일 뿐만 아니라, 신사업 방향 등 기업 발전 방향을 모색하겠다는 의도다.

삼성전자는 MZ세대와 경영진이 직접 소통할 수 있는 창구인 '밀레니얼 커미티'를 부서별로 운영하고 있다.

영상디스플레이사업부에는 20~30대의 생각과 경험을 사업부장에게 직접 전달하는 'MZ 보드(MZ Board)'가 있다. 회사의 제품과 소비자 트렌드에 대한 생각을 나누고 사회관계망서비스(SNS)에서 이슈가 되는 중요 사안들에 대해 의견을 나누며 소통하는 창구다.

무선사업부는 2018년부터 소비자와 MZ세대의 눈높이에서 사업부 현안을 논의하고자 다양한 직군·세대의 임직원 100명을 모집해 사업부장 등 주요 경영진과 직접 소통하는 채널을 운영 중이다. 이를 통해 임원과 직원이 한자리에 모여 관심 사항을 논의하고 최신 트렌드를 공유한다.

디자인경영센터는 MZ세대의 젊은 디자이너들로 구성된 '크리에이티브 보드(Creative Board)'를 마련했다. 센터장에게 디자인, 트렌드, 조직문화에 대한 의견을 전달할 뿐만 아니라 프로젝트 리더들에게도 MZ세대의 시각과 목소리를 전달하는 가교 역할을 하고 있다.

경영지원실은 'GenZ 멘토단'을 통해 경영진과 MZ세대 간 상호 이해를 돕고 있다. 온∙오프라인 멘토링을 통해 MZ세대의 성장과 고민을 나누고, 고객 관점에서 제품 트렌드 및 인사이트를 전달한다.

메모리사업부 역시 경영진부터 사원까지 하나의 방향을 가지도록 하기 위해 매월 사업부장 주관하에 다양한 직책·세대의 사원들과 대화하는 시간을 갖는다.

현대자동차그룹도 대표들이 직접 임직원과 소통하는 '타운홀 미팅'을 운영 중이다. 특히 2019년과 올해는 정의선 현대차그룹 회장이 직접 나서 임직원들과 소통하며 주목받기도 했다. 올해는 '현대자동차 그룹의 미래 이야기'라는 주제로 온라인 미팅을 열고 임직원들의 사전 질문에 대해 답하고, 미래 비전에 대해 공유했다.

경영진에게 요즘 문화를 이해시키기 위해 MZ세대를 코치로 내세운 곳도 있다. LIG넥스원은 '리버스 멘토링'을 기획했다. 대표와 주요 경영진, 1980~1990년 출생한 사원들이 모여 '역멘토링'을 하는 모임이다. 김지찬 대표이사와 이건혁 PGM사업부문장, 권병현 C4ISTAR사업부문장, 이현수 해외사업부문장, 이수영 코퍼레이트 센터장 등이 멘티가 돼 젊은 구성원들의 목소리를 듣는다.

리버스 멘토링은 '꼰대와 요즘 것들', '건야호', '719', 'Global人싸', '꼰대는 없다' 등 다섯 개 팀으로 구성돼 지난 4월 첫 모임을 가졌다. 이달까지 각 팀별로 함께 최신 트렌드를 경험한다. 가상현실(VR), 디지털 기기 등 최신 IT 트렌드 체험, SNS 제작 및 운영, 성수동, 홍대, 샤로수길 등 핫플레이스 방문, 2030세대 문화·관심사 공유 등이 예정돼 있다. 첫날에는 '집단 셀카'로 출석체크를 마치며 프로그램을 적극적으로 동참하겠다는 의지를 다졌다.

최근 국방·민수의 경계가 빠르게 허물어지고, 디지털 트랜스포메이션(DX)이 가속화하고 있다. 방산업계에도 뉴노멀 시대에 부합하는 소통 채널과 리더십의 확보는 중요한 과제가 됐다. LIG넥스원은 리버스 멘토링 프로그램이 경영진과 MZ세대 사원들이 서로를 이해하고, 조직의 변화와 발전 방향을 함께 모색하는 계기가 될 것으로 기대하고 있다.

김지찬 대표는 "우리가 만드는 무기를 현장에서 직접 다루는 군인 대부분이 MZ세대"라며 "MZ세대의 생각이 회사와 무기 개발에도 반영돼야 국방력도 튼튼할 수 있다는 생각으로 만남을 청했다"고 말했다.

한화시스템은 최근 방산업계 최초로 도입한 사내벤처 프로그램인 '프런티어'를 통해 사내 아이디어 공모전을 진행하고 1990년생인 하헌우 선임연구원(대리급)을 리더로 선발하며 주목받았다. 하 선임은 새롭게 출범하는 초소형 위성용 시스템팀을 맡아 위성체를 보다 작고 가볍게, 그리고 적은 돈으로 만드는 것을 가능하게 하는 시스템 개발을 이끈다.

MZ세대가 주요 소비권력으로 떠오르며 기업들의 마케팅 방식도 변화하고 있다.

최근 마케팅 분야에서 떠오르고 있는 화두는 '메타버스(Metaverse)다. 가상·초월을 뜻하는 메타(Meta)와 현실세계를 의미하는 유니버스(Universe)의 합성어다.

가장 주목받는 메타버스 플랫폼은 네이버 '제페토'다. 증강현실(AR) 아바타로 즐기는 일종의 SNS다. 제페토는 사용자(개인)를 표현하는 아바타를 통해 가상의 공간에서 친구들과 소통하며 놀이·쇼핑·업무 등 다양한 활동을 즐길 수 있는 서비스다. 제약 없이 자유롭게 원하는 활동을 할 수 있다는 점에서 글로벌 MZ세대들에게 주목받고 있다. 2018년 출시 이후 사용자가 기하급수적으로 늘며 올해 2억명을 돌파했다.

국내 기업들도 제페토를 적극 활용하고 있다. 제페토를 통해 MZ세대 잠재 소비자들을 더욱 발굴한다는 전략이다.

삼성전자는 무관중으로 열리는 도쿄올림픽을 많은 소비자가 경험할 수 있도록 하기 위해 제페토 내에 '삼성 갤럭시 하우스'를 개설했다. 갤럭시 하우스 방문자들은 올림픽과 관련한 콘텐츠와 비디오 부스 등을 즐길 수 있다. 또한 갤럭시 하우스의 최상층에는 최초 공개되는 BTS 셀피존을 4주간 운영할 예정이다.

현대차는 제페토 내에서 중형 세단 '쏘나타 N라인'을 구현해냈다. 플랫폼 내 인기 맵(공간)인 다운타운과 드라이빙 존에서 쏘나타 N 라인을 시승할 수 있게 했다.

업계 관계자는 "MZ세대가 본격적인 경제활동을 시작하면서 기업 내·외부적으로 많은 변화를 만들고 있다고 느껴진다"며 "기업들이 더욱 적극적으로 MZ세대와 소통할 방법을 고민하고 있는 것 같다"고 말했다.

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"미래 세대 속마음 알아야 지속 가능"...기업들, MZ세대 덕에 '체질 개선'

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MZ세대가 경제 활동의 주축으로 떠오르며 우리나라 기업의 체질을 바꾸고 있다. 개인의 결정권과 취향, 개성, 일과 삶의 조화 등을 추구하는 MZ세대를 구성원과 소비자로 만난 기업들도 이에 맞춰 다양한 변화 방향을 모색하고 있다. MZ세대란 1980~2000년생을 일컫는 밀레니얼 세대와 1995~2004년생을 뜻하는 Z세대를 합친 말이다. 통계청의 2019년 인구총조사에 따르면 MZ세대에 해당하는 인구는 총 1797만4000명이다.

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이어서) MZ 세대 배우자

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이어서) MZ 세대 배우자

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경영진에게 요즘 문화를 이해시키기 위해 MZ세대를 코치로 내세운 곳도 있다. LIG넥스원은 '리버스 멘토링'을 기획했다. 대표와 주요 경영진, 1980~1990년 출생한 사원들이 모여 '역멘토링'을 하는 모임이다. 김지찬 대표이사와 이건혁 PGM사업부문장, 권병현 C4ISTAR사업부문장, 이현수 해외사업부문장, 이수영 코퍼레이트 센터장 등이 멘티가 돼 젊은 구성원들의 목소리를 듣는다.

리버스 멘토링은 '꼰대와 요즘 것들', '건야호', '719', 'Global人싸', '꼰대는 없다' 등 다섯 개 팀으로 구성돼 지난 4월 첫 모임을 가졌다. 이달까지 각 팀별로 함께 최신 트렌드를 경험한다. 가상현실(VR), 디지털 기기 등 최신 IT 트렌드 체험, SNS 제작 및 운영, 성수동, 홍대, 샤로수길 등 핫플레이스 방문, 2030세대 문화·관심사 공유 등이 예정돼 있다. 첫날에는 '집단 셀카'로 출석체크를 마치며 프로그램을 적극적으로 동참하겠다는 의지를 다졌다.

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[밀레니얼 직장인 리포트 ②] "퇴근후 한잔" 부장님의 소통…"낮엔 뭐하고" 밀레니얼엔 두통

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[밀레니얼 직장인 리포트 ②] "퇴근후 한잔" 부장님의 소통…"낮엔 뭐하고" 밀레니얼엔 두통

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'승진'은 유인 요인도, 위협 수단도 못돼

본인 업무 성과나 회사와 관련된 일이라면 무엇이든 자세히 설명을 듣고자 하는 밀레니얼 직장인의 성향은 설문조사 결과에서도 드러났다.

인사고과 방식에 대한 불만 정도를 묻는 질문에 54%가 '공개 원칙 없음'이 가장 마음에 들지 않는다고 답했다. 또 20·30대 직장인 중 45.8%가 '인사고과 결정 시 상사와 면담하지만, 의견 교환이나 지도는 거의 없다'고 답했다. 대기업 계열 패션회사에 다니는 과장 정 모씨(36)는 "분기에 한 번씩 상사와 업무 성과 평가에 대한 대화를 나누지만, 내 얘기를 진지하게 듣고 있다는 느낌을 받아본 적이 없다"고 말했다.

반면 인사고과 과정에서 '상사와 충분히 의견 교환이 이뤄진 경우'에 불만이 있다고 답한 청년 직장인은 3%에 그쳤다. 단순 면담만 거쳤으면 34%, 면담이 없는 경우엔 58%가 불만이라고 답했다. 이는 상사와의 소통 수준에 따라 만족도가 크게 달라진다는 것을 보여준다.

국내 한 대기업 HR 담당 임원은 "요즘 젊은 세대는 회사가 어떻게 돌아가는지를 최고경영자(CEO)에게 직접 듣고싶어 하고, 실제 글로벌 기업들은 대면이든 영상이든 여러 수단을 통해 고위 임원들과 직원이 쌍방향 소통을 한다"며 "하지만 우리나라 기업 관리자들은 여전히 '나도 모르는 것을 너희가 왜 궁금해하느냐'는 식의 사고를 하고 있다"고 비판했다.

승진과 관련해서는 '관심 많다'(36%)와 '관심 없다'(34%) 간에 유의미한 차이가 드러나지 않았다. 이에 대해 한국리서치는 "이유는 다양하겠지만 밀레니얼 직장인들이 승진에 목을 매지 않음을 보여준다"며 "결국 승진은 20·30대 직장인에게 있어서 매력적인 유인이나 위협적인 무기가 아님을 뜻한다"고 설명했다.

성과급 제도에 대해서는 '성과 비례'가 불만이란 답변이 28%였던 반면 '일률 적용'에 대한 불만은 17.3%에 그쳤다. 밀레니얼 직장인의 보수성을 보여주는 대목이다. 휴가제도와 관련해 불만이 가장 많았던 건 '1회 사용 휴가일수 한정'(38%)이었고, 만족률이 높았던 건 '모든 휴가 한꺼번에 사용'(49%)과 '자기계발 휴직 신청'(47%)이었다. 그밖에 '회사 내 더 많은 면적을 할애해야 할 공간'으로는 '사원 휴게 공간'(37%)을 꼽았고, 가장 선호하는 회식 빈도는 '한 달에 한 번'(37%)이었다.

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언론에 나올 법한 민감한 콘텐츠최소 

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언론에 나올 법한 민감한 콘텐츠최소 하루전 사내 소식 공유. 통로로 알려줄 것
ex) ~한 내용이 ~일보에 올라갈 예정

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결과 뿐 아니라 과정에 대한 것도 오

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결과 뿐 아니라 과정에 대한 것도 오피셜 공유콘콘텐츠 공유
ex) 의사결정에 있어서 A, B, C 항목이 우선적으로 고려되었으며 D, E도 고려 안할 수 없었고 F, G라는 현실적 대안 조건도 있었다.

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회사의 의중을 궁금해하는 구성원들이 

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회사의 의중을 궁금해하는 구성원들이 다수 ( = 일부로 언론이 정보를 흘려 언론플레이, 혹은 회사 정책인지? 실내 내부 기자만 Group? -> PR외의업무 및 대입방식 설명

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(좋든 싫든) MZ 세대가 이미 다수

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(좋든 싫든) MZ 세대가 이미 다수이고 앞으로 00년생 이후 회사 주축이 될 구성원들이 많아질 것은 자명함. → 영상 / 밈 / 컨텐츠에 익숙한 세대에 맞게 소통 live 채널 대응(필수자질)

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신뢰가 없다면 오히려 오해 

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신뢰가 없다면 오히려 오해 ↑

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루머의 콘텐츠가 사실이 아니더라도 충

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루머의 콘텐츠가 사실이 아니더라도 충분히 구성원 다수가 생각(오해)할 수 있는 합리적 의심 요서가 있다고 판단되면 발본색원 대신 충실한 해명이 우선!

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(언론 노출 시) 노출 루트(공식채널

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(언론 노출 시) 노출 루트(공식채널, 루머)가 모호 (회사 해명 및 사후대처 필요)

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설문조사 후 반드시 설문 summary와 그에 의한 개선 결과를 설문 응답자에게 공유함을 원칙으로 한다.

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전사 서베이 결과는 매주 진

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전사 서베이 결과는 매주 진행사항 공유 (status, 결과)

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서베이 전용 게시판(아카이빙

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서베이 전용 게시판(아카이빙) 운영

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서베이 진행 → 의견 수렴 → 최종 

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서베이 진행 → 의견 수렴 → 최종 결정 및 액션 → 결정사유(why) 공유 → 기대효과공유

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서베이 결과를 AI, BIG Data 활용한 분석 실시

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서베이 결과에 대한 지속적인

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서베이 결과에 대한 지속적인 피드백 및 일정수준 이상 구성원 만족시 close

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소통 Lv Board를 만들어 구성원&리더의 소통 Lv의 눈높이를 맞춘다.

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조직별 가상의 소통 롤 모델

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조직별 가상의 소통 롤 모델을 수집하여 이러한 리더를 원한다는 것을 표출한다.

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다수 임직원이 공감하는 익명 게시판 

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다수 임직원이 공감하는 익명 게시판 글에는 경영진이 직접 답변
기준 : 5000명 (1개월내)
(Idea by 삼성청원)

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궁금통에 답변 일원과 답변률

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궁금통에 답변 일원과 답변률을 신호등처럼 (Data Board) 상단 표시

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<국민청원 방식>
무대응 원칙을 고수하는 채널이라도 추천수가 n개(1000개?) 이상이되면 회사가 답변해야한다.
<관심유도>

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답변 달리면 cube / email로 답변완료알림 / 콘텐츠 확인 가능하도록

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챌리져스 앱 활용캠페인성 이벤

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챌리져스 앱 활용
캠페인성 이벤트에 인증개념 도입
ex) 플랭크 1분, 7시기상 등

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조직보상 (상과급 등)의 변화추이 및

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조직보상 (상과급 등)의 변화추이 및 보상 현황을 공유할 수 있는 제도를 보완한다.

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자사주 배정 후의 배정 주가들에 대한

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자사주 배정 후의 배정 주가들에 대한 관리는 전혀 없는 상황. 추가적인 관리 필요

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서베이 결과 구성원들에게 공

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서베이 결과 구성원들에게 공유

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매너온도 제도

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1on1주제
매달 (혹은 격달) 창신 주제로 전사설문 및 투표 후, 해당 주제로 진행

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무조건 맞추기 보다 서로 배

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무조건 맞추기 보다 서로 배려하되 소통의 코드를 서로 맞추자

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업무영역 교통정리의사결정은리더

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업무영역 교통정리
의사결정은리더가
액션은 구성원이

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자기계발 휴가 도입 (1년 무급휴가)

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자기계발 휴가 도입 (1년 무급휴가)
→ '콩' 활용

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회사 주요 이슈 / 정책은 

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회사 주요 이슈 / 정책은 언론 보도 전, 구성원에게 최우선 공유를 원칙으로 한다. (임원 live 방송 소통 必)

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업무 외 문화 / 생활 매니저 필요<

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업무 외 문화 / 생활 매니저 필요
MZ세대
불필요한 야근 X
당위성, 이유 확실 → 야근 O
개인 삶 워라벨 홍보, 개인 역량 향상 중요

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성격유형 + 성향에 따른 프로그램 가

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성격유형 + 성향에 따른 프로그램 가이드 / 지원 필요

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맞춤 소통을 배우자ex) 결론

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맞춤 소통을 배우자
ex) 결론부터~ vs 차근차근 설명

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구성원 개인 업무 스타일 / 성장 파

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구성원 개인 업무 스타일 / 성장 파악 필요 → 버크만 검사
→ 명패기입
→ 색깔별 구분 → 조를 만들어 친해지길 바래

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구성원들 성격 유형 분석 후 공유 (

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구성원들 성격 유형 분석 후 공유 (MBTI)
ex) 이렇게 말해주면 좋아요

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이영화)  [모바일 혁명, 사내 커뮤니케이션의 새 장(場) 열다]

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이영화)  [모바일 혁명, 사내 커뮤니케이션의 새 장(場) 열다]

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디지털 시대를 맞아 빠른 속도로 부상 중인 사내 소통의 기원은 영단어 ‘인터널 커뮤니케이션즈(internal communications)’다. 원래 뜻은 ‘(그 성격과 무관하게) 조직 구성원 사이에서 이뤄지는 소통’. 하지만 산업 시대에 들어오며 이 개념은 주로 기업 종사자 간 의사소통을 원활하게 해 해당 기업의 생산 효율성을 높이려는 맥락에서 거론돼왔다(물론 이를 위해 임직원 복지와 관계 개선 자체에 역점을 두는 경우도 있었다). 여러 가지 설(說)이 있지만 19세기 말 영국 비누 제조업자 레버 형제(Lever Brothers)가 자국인 직원들로 구성된 공동체 조성을 목표로 상당액을 투자한 사례가 ‘최초 사내 소통 사례’로 꼽힌다.

이후 한동안 사내 소통은 ‘정책 결정자가 내린 결정을 전 임직원이 잘 이해하고 충실히 이행하도록 교육하는 과정’을 의미했다. 이 경우, 대개의 소통은 △상부에서 소수 임원이 협의해 기업의 활동 방향과 내용을 정하고 △단계별 내부 회의를 거쳐 △브리핑이나 업무 지시 형태로 전체 임직원에게 그 내용을 정확히 전달하는 구조로 이뤄진다. 일명 ‘톱다운(top-down) 방식’, 혹은 ‘방송(broadcasting) 모델’로 불리는 의사 결정 구조다.

초기 형태가 흔들리기 시작한 건 전적으로 인터넷, 그중에서도 인트라넷과 같은 조직 내부 전용 인터넷 때문이다. 회사 전체가 돌아가는 모습을 책상에 앉아 PC로, 아니 언제 어디서나 스마트폰으로 훤히 볼 수 있게 되면서 예전엔 엄두 내지 못했던 일도 과감히 시도하게 된 것이다. 실제로 요즘 인트라넷 환경이 갖춰진 기업 소속 임직원은 그 환경을 십분 활용, 회사 일을 더 잘 이해하고 자신의 업무도 수월하게 파악한다. 그뿐 아니다. 업무상 도움을 주고받을 수 있는 타 부서 동료들과도 간편하게 연락한다.

변화는 자연스레 자기 표현 기회 증가로 이어졌다. 특정 실무를 맡은 임직원의 의견을 회사 전체에 알리기 쉬워졌고, 회사에서도 그렇게 하는 것의 이점을 이해하고 적극 장려하기 시작했다. 삼성전자 집단지성 시스템 ‘모자이크’ 사례를 다룬 2015년 4월 1일자 스페셜 리포트[5]에서도 확인했던 것처럼 임직원의 경험과 직관을 보다 효율적으로 공유하기 위해 디지털 미디어를 활용하는 건 세계적 추세다. 한 예로 유럽연합(EU)은 노동자가 자신이 소속된 회사 일에 대한 구체적 사항을 알고 그와 관련, 의견을 존중 받을 수 있는 권리에 대해 구체적으로 명시한 규정을 만들기도 했다.

이런 경향은 기업 내 밀레니얼 세대 임직원 비중이 커지며 한층 강화되는 추세다. (밀레니얼 세대와 그 뒤를 이은 Z세대에 관해선 올 초 삼성전자 뉴스룸이 두 차례에 걸쳐 집중적으로 조명했었다[6].) 어느덧 30대에 접어든 밀레니얼 세대, 그리고 Z세대는 하나같이 일에서 ‘의미’를 찾고 싶어한다<아래 그래픽 참조>. 자신이 의미를 부여하는 일에 관한 한 누구보다 적극적이며 열정적으로 참여하려는 성향을 보인다.

그리고 사내 소통은 이들의 참여를 적극 독려하는 창구 역할을 해주고 있다. 실제로 오늘날 기업 문화의 상당 부분은 사내 소통으로 인해 달라지는 추세다. 직원들의 가치관과 태도 변화가 사내 소통의 성격을 바꿔놓기도 한다. ‘위에서 아래로’ 일색이었던 소통 방식이 ‘옆에서 옆으로’, 혹은 ‘아래에서 위로’ 자유롭게 뒤섞이며 하나의 목소리로 통합돼가는 것이다. 인터넷을 기반으로 한 디지털 미디어의 발달은 이 같은 변화에 불을 댕기고 있다.

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WS4에서 워딩 / 잘못된 사례 논의 후, 확정 예정

즉시 실행 가능하고, 이미 실행부서에서 부분적/점진적으로 실행 중인 사항이라 생각됌

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다수 구성원들이 공감하는 의견/제안/문의글에 대한 회사 측 답변 제시 Rule 구축

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다수 구성원들이 공감하는 의견/제안/문의글에 대한 회사 측 답변 제시 Rule 구축

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1. 이름 선정
(1안) 하이닉스 신문고
(2안) BEST 공감 보이스
====>(주변에 투표 받는중입니다..)

2. 게시판 선정
- 사내 익명게시판 (ex 하이통)이 이미 존재하지만 구성원들 다수가 참여하는 대표성이 미흡. 색깔이 퇴색됨.
새로운 소통 Portal system 구축하여 system 내 카테고리로 [가제: 하이닉스 신문고 or BEST 공감보이스] open

3. 규칙
(1) 한 주 (week) 와 한 달(month) 단위로 소통 포탈 게시판 내 가장 하이닉스 구성원들의 많은 공감을 받은 제안/문의/의견 게시글은 게시판 상단에 고정되어 노출되며 이글에 대한 회사 측 답변 제공. 답변 완료 시 식별가능하도록 신호등 처리

(2) 단순 비방 욕설 글 / 회사 경영과 무관한 글 / 개인사,젠더,일반 동료 구성원 고발 글 -> 회사 측 응답 대상에서 제외함.

(3) 권고사항 : 회사 경영에 대한 구성원들의 제안/문의/의견 BEST 게시글들 중 2~3건 정도는 매분기 진행하는 All hands meeting에서 소개/사측 대답 권고

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by 이규영TL님

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by 홍성호TL님

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by 경윤권

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4차 워크숍 사전 아이디어 구체화 가이드

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4차 워크숍 사전 아이디어 구체화 가이드

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소통공감 디자인 워크숍_4차 아이디어 도출 (패들렛) 공유용)

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소통공감 디자인 워크숍_4차 아이디어 도출 1분과, 6분과

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https://drive.google.com/file/d/1ejZvULwq9-l7w0iAR9fklM6uJxWvVJzV/view?usp=sharing

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by 구본왕