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Comment devenir un leader « authentique » ?

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Comment devenir un leader « authentique » ?

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 9 minutes

En combinant les mots, les actions, les environnements de travail et les expériences avec l'authenticité, les dirigeants peuvent véritablement créer une culture de la confiance à laquelle les salariés aspirent aujourd'hui.

Le nouveau P-DG d'une société de conseil mondiale voulait se connecter avec ses employés, partager sa vision et communiquer la culture qu'il souhaitait voir appliquer à son organisation. Avec les meilleures intentions, il a envoyé une newsletter mensuelle. Après un certain temps, il en a mesuré les résultats et a découvert que 90% des personnes ne l'avaient même jamais ouverte.

A l'âge de l'information, les mots - sur lesquels les dirigeants comptent si souvent s'appuyer pour affirmer leur leadership - n'ont pas l'impact voulu. Les grandes organisations ont de la difficulté à se développer, se battent pour créer une "disruption" avant d'être "disruptées" et recherchent avec excitation les fondamentaux pouvant donner naissance à de nouvelles idées. Mais elles sont souvent démunies quand il s'agit de communiquer l'orientation et de valoriser les gens. Ce manque de connexion contribue à l'érosion de la confiance - une confiance pourtant indispensable pour encourager la prise de risque requise pour innover (lire aussi la chronique : " Le leader collectif : le pouvoir par la confiance " ).

Manque de fidélité

Un manque de confiance est mis en évidence par la faible fidélité des employés à l'égard de leurs organisations. Le qualificatif utilisé par PwC à l'égard des milléniums, qui constitueront les trois quarts de la main-d'œuvre mondiale d'ici à 2025 est "fidélité-light".

- Plus de 25% s'attendent à avoir six employeurs ou plus (au cours de leur carrière)

- 38% actuellement en poste affirment qu'ils recherchent activement un nouvel emploi

- Seulement 18% s'attendent à rester à long terme avec un employeur

Crise de confiance

Pour améliorer leurs marges bénéficiaires, moult grandes organisations ont adopté une approche de réduction des coûts. Les suppressions d'emplois, la réduction d'avantages pour la retraite (notamment dans certains pays anglo-saxons où les entreprises avaient coutume d'abonder les plans d'épargne retraite de leurs employés) et la montée en puissance de l'automatisation ont alimenté l'angoisse des travailleurs et un manque croissant de confiance à l'égard des entreprises. Le 2017 Edelman Trust Barometer rapporte que la confiance est une valeur en crise partout dans le monde et que la crédibilité des P-DG a chuté à un niveau sans précédent.

Dans le même temps, les problèmes d'engagement continuent de peser sur les entreprises. Le rapport Steelcase Global Report: Engagement and the Global Workplace a enquêté sur des salaires dans 20 pays. Ses découvertes renvoient à des recherches similaires menées par un institut comme Gallup - plus d'un tiers des travailleurs sont désengagés et un autre tiers des employés se situent quelque part au milieu : ni volonté de nuire ni désir d'aider leur entreprise à aller de l'avant. Les organisations ne peuvent plus recourir au "cost-cutting" pour assurer leur croissance. Les problèmes complexes et enchevêtrés d'aujourd'hui requièrent des employés engagés qui ont le pouvoir de collaborer, de créer et d'innover.

Nouvelle approche

Les leaders des organisations doivent adopter une nouvelle approche - adopter un style plus authentique pour reconstruire la confiance, favoriser des niveaux d'engagement plus élevés et renforcer les compétences des salariés. Les dirigeants iconiques ayant des légions d'adeptes le font avec des mots, des comportements et des symboles - tous œuvrant de concert pour délivrer un message puissant. Bill George, professeur à la Harvard Business School, et auteur de True North: Discover Your Authentic Leadership, aime raconter l'histoire du fondateur de Starbucks, Howard Schultz. Ce dernier a grandi en esquivant les créanciers après que son père a perdu son emploi à la suite d'un accident. Des décennies plus tard, Starbucks est devenue la première entreprise américaine à offrir des soins de santé à tous ceux qui y travaillent, y compris les travailleurs à temps partiel. " Les leaders authentiques sont des personnes sincères et fidèles à ce en quoi elles croient ", a déclaré Bill George à HBR. "Ils ont du courage, de la compassion, de l'empathie - des qualités de cette nature - et ils construisent des relations solides à long terme".

Identifier les barrières cachées

Construire la confiance, la fidélité et la connexion nécessite des actions réfléchies et intentionnelles. Beaucoup des structures traditionnelles dans le monde du business créent des obstacles non intentionnels au leadership authentique. Les dirigeants doivent gérer des relations dépassant des frontières organisationnelles et géographiques - amplifiant le besoin d'être mobiles et éloignés du bureau. Et ils doivent se plonger rapidement dans un large éventail de sujets chaque jour, ce qui peut entraîner une surcharge d'informations et créer des défis importants pour atteindre tous les niveaux de l'organisation.

Nos recherches nous indiquent également que, alors que les manières de travailler changent, l'environnement de travail, lui, ne change pas. La plupart des dirigeants travaillent toujours dans des bureaux individuels traditionnels. Un dirigeant m'a raconté une histoire bien trop commune sur la façon dont les gens devaient franchir six portes avant d'atteindre son bureau. Voilà une claire déconnexion entre les mots que les dirigeants utilisent pour décrire la culture d'entreprise qu'ils souhaitent et le message que leur espace de travail envoie. Si vous devez franchir six portes pour voir votre n+1, que dit votre environnement de la volonté de l'entreprise de s'engager ouvertement ou de promouvoir une participation égalitaire ?

Pour retrouver la confiance et la fidélité et accroître l'engagement, les dirigeants doivent adopter une approche plus centrée sur l'homme, axée sur l'authenticité et l'accessibilité. Et, avec les mots et les actions, l'environnement de travail peut être un facteur important permettant des changements de comportement. Ce comportement au fil du temps crée une culture.

A l'opposé, des dirigeants comme Richard Branson, le patron de Virgin, poussent les gens à prendre de grandes décisions. Richard Branson s'est exprimé sur l'importance des politiques qui traitent les gens comme des "adultes capables" - comme offrir des congés illimités, fournir des technologies intégrées et promouvoir le bien-être sur le lieu de travail. "Si les heures de travail standard ne s'appliquent plus, alors pourquoi les conditions de travail sont-elles standard ? ", écrit-il.

Utiliser le pouvoir des signaux

Richard Branson porte rarement de cravate, son style est plutôt " casual ". Il est facile de trouver des images d'autres P-DG de la Silicon Valley - Mark Zuckerberg de Facebook en est un - qui souscrivent à une stratégie similaire. Avec cette attitude naturelle, ils sont bien différents de tous ces managers qui, par leur tenue vestimentaire et leur attitude fermée, envoient consciemment des signaux puissants qui peuvent les dépeindre comme inaccessibles et hors de portée.

Un titre, un bureau et une assistante exécutive sont autant d'éléments qui façonnent une image intimidante. Les dirigeants doivent aider à faire tomber les barrières automatiquement mises en place par la structure de l'entreprise. Votre société encourage-t-elle les individus à s'habiller de manière confortable ? Les dirigeants incarnent-ils cette idée ou ne font-ils qu'en parler ? Richard Branson dit qu'il parcourt les couloirs de l'entreprise en coupant les cravates des gens ! Cela peut être un peu extrême, mais le message est clair : au travail, nous voulons que vous soyez votre "moi authentique".

L'environnement de travail peut aussi envoyer un signal fort. Limitez la séparation physique en éliminant les barrages entre les dirigeants et les employés. Combien d'étages quelqu'un doit-il parcourir pour vous rejoindre ? A quelle fréquence sont-ils susceptibles de voir les leaders travailler, collaborer, penser ? Un leader mondial de l'imagerie logicielle basé à Paris cherchait des moyens d'encourager la collaboration avec le leadership, mais les dirigeants étaient tous assis dans des bureaux individuels, au dernier étage du bâtiment. Chaque porte était équipée d'un système de sécurité à codage numérique ; et une fois cette barrière franchie, les visiteurs se trouvaient face à un assistant surveillant le niveau de sécurité suivant. A quelle fréquence pensez-vous que les employés osent s'adresser aux dirigeants, même dans des environnements partagés comme le hall d'entrée ou la cafétéria, sachant que les leaders ont pris tellement de soin à s'isoler?

Une fois dans la même pièce, quels signaux sont envoyés ? Voyez la différence entre une salle de réunion traditionnelle avec une longue table où chacun fait face au responsable qui a organisé la réunion et un espace similaire avec un bureau à angle droit qui permet aux gens de s'asseoir l'un à côté de l'autre et de travailler épaule contre épaule. Quel environnement est le plus susceptible d'encourager la libre expression des idées ? Est-ce que quelqu'un a un meilleur fauteuil que les autres ou est-ce que tout le monde a des chaises offrant le même niveau de confort, d'aspect et de qualité ? Est-ce que quelqu'un "préside" la discussion ou est-ce que tout le monde a un accès égal à la technologie et aux tableaux blancs ?

Prendre le pouls

Les dirigeants peuvent réconcilier confidentialité et accessibilité. En restant cachés dans les étages supérieurs, les dirigeants protègent leur pré carré et leurs secrets. Mais ils encouragent également d'autres personnes à les protéger en ne divulguant pas les mauvaises nouvelles, et parfois, les nouvelles indispensables. En s'isolant du reste de leurs salariés, comment les leaders peuvent-ils vraiment jauger le moral des employés, leurs réactions et leurs préoccupations, sinon à travers le prisme des autres ou lors des interactions espacées dans le temps ? Comment un dirigeant peut-il sentir le pouls, le rythme de l'organisation, ses rêves, ses soucis et ses idées émergentes ?

En travaillant au même étage que leur salariés, les dirigeants sont plus susceptibles de ressentir le pouls de l'organisation. Pour préserver une certaine intimité, il est possible de créer une variété d'espaces que les dirigeants peuvent utiliser en fonction du type de travail qu'ils doivent effectuer. Les leaders devraient s'autoriser à se laisser parfois "interrompre" pendant la journée. Ces moments peuvent être orchestrés par le choix de l'endroit où travailler à des moments spécifiques de la journée ou au contraire en envoyant des signaux qui signifient que ce n'est pas le moment d'être dérangé. Plus l'organisation et ses employés découvrent comment les dirigeants travaillent et se comportent authentiquement, plus le niveau de compréhension et de confort s'élèveront et créeront une véritable culture de confiance.

Modèle d'authenticité

Enfin, en tant que leaders, nous devons donner un cadre à l'authenticité, la modeler en quelque sorte. Les dirigeants devraient manger dans le café où tout le monde mange. Comportez-vous de la même façon que les personnes qui travaillent dans l'entreprise. Faites preuve de proximité en organisant des réunions dans un espace social tel qu'un café ou une salle de détente (lire aussi l'article : " Pour être un bon leader, créez du lien" ). En étant vus dans un environnement plus détendu, les dirigeants s'éloignent des signes formels de la hiérarchie et apparaissent plus humains.

Pour innover et avoir des idées, il faut que les employés se sentent en sécurité lorsqu'ils mènent des expérimentations, qu'ils connaissent des échecs, qu'ils prennent des décisions ou des risques intentionnels. L'innovation est le résultat d'une interaction et d'une collaboration entre de plus en plus de personnes ayant des compétences uniques et leurs leaders. Une culture d'entreprise favorisant la confiance entre les employés à qui l'on demande d'innover et leurs leaders exige un changement visible dans les comportements de leadership.

Créer des expériences authentiques poussera les salariés à adopter de nouveaux comportements plus enclins à franchir de nouvelles frontières, à avoir de nouvelles façons de penser et de faire, et finalement à obtenir de meilleurs résultats commerciaux. Le Steelcase Global Report: Engagement and the Global Workplace a mis en évidence un lien clair entre les entreprises les plus prospères et le haut niveau d'engagement d'une grande partie de leurs effectifs.

En combinant les mots, les actions, les environnements et les expériences avec l'authenticité, les dirigeants peuvent véritablement créer la culture de la confiance à laquelle les employés aspirent aujourd'hui. C'est seulement alors que nous pouvons réengager les salariés, rétablir la confiance et la fidélité, et créer une équipe prête à prendre les risques nécessaires à l'innovation et à la croissance.
Photos : Steelcase
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Guillaume Alvarez

Vice-président senior Europe, Moyen-Orient et Afrique de Steelcase, groupe mondial dont l'activité est axée sur le mobilier de bureau et l'optimisation de l'espace de travail, il est aussi président de l'European Executive Council. .

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Comment devenir un leader " authentique " ?

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 9 minutes Le nouveau P-DG d'une société de conseil mondiale voulait se connecter avec ses employés, partager sa vision et communiquer la culture qu'il souhaitait voir appliquer à son organisation. Avec les meilleures intentions, il a envoyé une newsletter mensuelle.

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La gestion du changement en 8 étapes, sous forme de conte, pdf en français :-)

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de 4’58’’ to 6’28’’

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Pourquoi les bons leaders vous donnent un sentiment de sécurité

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Qu’est ce qui fait un grand leader ? Le théoricien du management Simon Sinek suggère que c’est quelqu’un qui fait en sorte que les employés se sentent en sécurité, qui attire son personnel dans un cercle de confiance. Mais créer confiance et sécurité, en particulier dans une économie inégale, signifie prendre de grosses responsabilités.

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Certes en anglais (elle n'existe pas en français) mais qui rassemble tous les aspects de la gestion des changement et est utilisé par APMG pour se certifier en gestion du changement :-)  Une mine!

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de 7'24'' to 15:00

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Nelson Mandela destroys Ted Koppel Part 2

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Véronique M. Projets, gestion de projet, développement personnel et management d'équipe

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Les émotions avec un film de Pixar :-) Pour tous les âges!

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Kit de gestion de projet avec changement

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Kit de Projet Stagiaires - Planification

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Manuel