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[팀원의 타부서 전배 희망시 대응방안]


1. 공감하는 경청: 팀 구성원과 대화를 시작합니다. 그들이 그들의 생각과 감정을 공유하도록 하세요. 공감을 표시하고 그들이 듣고 이해한다고 느끼는지 확인하세요.

2. 고객의 관점 이해: 그들의 불만 뒤에 있는 이유를 이해하려고 노력하세요. 그들은 과소평가되거나, 혹사당하거나, 급여가 적다고 느끼는가? 그들은 그들의 기술이 다른 곳에서 더 잘 활용될 수 있다고 생각하는가?

3. 상황 평가: 업무부담, 작업의 특성 및 현재 보상을 검토합니다. 비슷한 역할과 책임에 대한 시장 표준과 보상을 비교합니다.

4. 인사팀 또는 경영진과 대화: 팀장으로서, 여러분은 그들의 급여를 인상할 힘이 없을 수도 있지만, 그들을 옹호할 수 있습니다. HR 이상의 경영진에게 우려 사항을 전달하고 가능한 솔루션에 대해 논의합니다. 여기에는 급여 인상, 보너스 또는 다른 형태의 인식이 포함될 수 있다.

5. 대안 탐색: 만약 임금 인상이 즉시 가능하지 않다면, 그들이 가치 있다고 느끼게 하는 다른 방법들을 생각해 보세요. 여기에는 유연한 근무 시간, 추가 휴가일, 학습 기회, 심지어 그들의 기술과 관심사에 더 잘 맞추기 위한 직무 책임의 변경이 포함될 수 있다.

6. 공개적인 커뮤니케이션: 급여가 어떻게 결정되는지, 회사가 직면한 제약 사항 등 프로세스에 대해 할 수 있는 것을 공유합니다. 투명성은 신뢰와 이해를 쌓는 데 도움이 될 수 있습니다.

7. 업무량 조정: 만약 그들이 과로한다면, 이 문제도 해결하는 것이 필수적이다. 필요한 경우 작업을 재배포하거나 더 많은 지원을 제공하거나 추가 팀원을 고용하는 것을 고려하십시오.

8. 미래를 위한 계획: 현재 임금 인상이 불가능한 경우, 언제 어떤 조건에서 가능할지 논의하십시오. 가능하면 구체적인 성능 목표와 연계하십시오.

9. 팀원 결정 지원: 여러분의 최선의 노력에도 불구하고 팀원들이 다른 팀으로 옮기거나 회사를 떠나기로 결정하면, 그들의 결정을 지지하고 가능한 한 원활한 전환을 도울 수 있습니다. 사람들이 그들의 경력 발전과 개인적인 행복을 위해 그들이 올바른 위치에 있다고 느끼는 것은 중요하다.

모든 사람이 가치 있고 동기부여가 된다고 느끼는 긍정적이고 지원적인 환경을 조성하는 것이 목표라는 것을 기억하세요. 이러한 논의는 해당 팀원의 감정과 열망을 존중하여 섬세하게 처리되어야 합니다.

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[팀원 기본 역량 제고 방안]

팀원들이 자신의 역할에 필요한 기본적인 역량이 부족한 경우, 이는 중대한 문제가 됩니다. 다음은 이 문제를 해결하는 데 도움이 되는 몇 가지 전략입니다:

1. 상황 평가: 역량이 부족한 구체적인 영역을 파악합니다. 이것은 기술적 기술, 의사소통 기술, 문제 해결 기술 또는 그들의 역할에 필수적인 다른 기술일 수 있다.

2. 피드백 제공: 관련된 개인에게 건설적인 피드백을 제공합니다. 정직하지만 공감하고 개선이 필요한 부분을 명확히 설명하십시오. 그들이 이것이 개인적인 비평이 아니라 팀 성공을 위해 필요한 단계라는 것을 이해하도록 하세요.

3. 교육 및 개발: 고객의 요구에 맞춘 교육 프로그램을 구현합니다. 이는 내부 교육, 외부 과정, 워크샵, 온라인 학습 등이 될 수 있습니다. 지속적인 학습을 장려하고 기회를 제공합니다.

4. 멘토십: 경험이 적은 팀원과 경험이 많은 팀원을 짝지어 멘토링합니다. 이것은 그들에게 지침과 더 직접적인 형태의 학습을 제공할 수 있다.

5. 성과 목표: 개선이 필요한 분야와 관련된 성과 목표를 설정합니다. 이러한 목표가 SMART(특정, 측정 가능, 달성 가능, 관련, 시간 제한)인지 확인합니다.

6. 직무 설명 검토: 직무 설명이 필요한 역량에 대해 정확하고 명확한지 확인합니다. 일부 직원들이 자신의 역할에 필요한 모든 요구 사항을 알지 못했을 수 있습니다.

7. 정기 점검: 정기 체크인을 개최하여 진행 상황을 논의하고, 문제를 해결하며, 피드백을 제공합니다. 사기를 높이 유지하기 위한 개선과 성과를 축하합니다.

8. 인력 공급: 기술 격차가 크고 긴급하게 메워야 할 경우, 이미 필요한 역량을 보유한 직원을 추가로 고용해야 할 수도 있습니다.

9. R&R 조정: 교육 및 개발 노력이 원하는 결과를 얻지 못하는 경우, 이러한 개인이 팀 또는 조직 내에서 다른 역할에 더 적합한지 고려해야 할 수 있습니다.

팀 구성원들이 성공하는 데 필요한 기술을 개발할 수 있도록 돕는 것이 목표라는 것을 기억하십시오. 그들을 비난하거나 사기를 꺾는 것이 아닙니다. 이 과정에서 인내심, 의사소통 및 지원 리더십이 핵심이 될 것입니다.

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[리더십 정의]

리더십의 정의에 대한 강의를 조직하려면 다양한 인물과 기관이 그 개념을 어떻게 바라보는지에 대한 포괄적인 이해가 필요하다. 리더십은 다양한 행동, 특성, 역할을 포함하는 다면적이다. 학자, 비즈니스 리더 및 전문 기관의 리더십에 대한 몇 가지 잘 알려진 정의를 정리해 보면~

<학자들의 관점>

잘 알려진 작가이자 리더십에 대한 연설가인 John C. Maxwell은 리더십을 "영향력 - 그 이상도 이하도 아니다"라고 정의한다 맥스웰은 다른 사람들의 행동과 태도에 영향을 미치는 리더의 능력을 강조한다.

경영 컨설턴트, 교육자, 작가인 피터 드러커는 유명한 말로 "리더의 유일한 정의는 추종자가 있는 사람이다."

역사학자이자 정치학자인 제임스 맥그리거 번스는 변혁적 리더십의 개념을 소개했다. 그는 지도자들과 그들의 추종자들이 서로에게 더 높은 수준의 도덕성과 동기부여를 하도록 만들 것을 제안했다.

<비즈니스 리더 관점>

제너럴 일렉트릭의 전 CEO인 잭 웰치는 리더십을 "비전을 현실로 변환하는 능력"이라고 정의한다 이 정의는 리더십에서 전략적 사고와 실행의 중요성을 강조한다.

펩시의 전 CEO인 인드라 누이는 "리더십은 정의하기 어렵고 좋은 리더쉽은 훨씬 더 어렵습니다. 하지만 사람들이 여러분을 지구의 끝까지 따르도록 할 수 있다면, 여러분은 훌륭한 지도자입니다."

<리더십 기관>

창조 리더십 센터(CCL)는 리더십을 "다른 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 힘과 잠재력을 발휘하여 더 큰 선(good)에 영향을 미치는 능력"이라고 정의한다 이 정의는 그들의 추종자들이 집단적 목표에 기여할 수 있도록 권한을 부여하는 리더의 능력에 초점을 맞춘다.

하버드 경영대학원은 리더십을 "당신의 존재의 결과로 다른 사람들을 더 좋게 만들고 당신이 없는 동안 그 영향이 지속되도록 하는 것"이라고 정의한다 그것은 그들의 추종자들을 발전시키고 지속 가능한 변화를 만드는 리더의 역할을 강조한다.

리더십에 대한 이러한 다른 정의는 모든 것에 맞는 정의가 없다는 것이다. 리더십은 복잡하고 맥락과 관련된 개인에 따라 달라질 수 있다. 리더 자신의 리더십 스타일을 이해하고 자신의 특정 역할에서 리더로 성장할 수 있는 방법을 찾고 실천하는 것이 중요하다.

리더의 진정한 척도는 단순히 최고가 되는 것이 아니라 팀원들의 잠재력을 배려하고 발전시키고, 그들이 공동의 목표를 달성하도록 영향을 미치고, 조직에 지속적인 기여를 하는 것이라는 것을 기억합시다.

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진심을 이끌어 내는 대화/다크우드

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진심을 이끌어 내는 대화/다크우드

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가벼운 주제로 시작하여 많이 듣고, 리액션 하나 아직 맘을 열지 않는...

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팀내 역량의 총합과 팀에 대한 기대치 사이에서 괴리가 있을 경우에 성과 관리 방법
신에게는 12척의 배가 있습니다..???로 감지덕지 하면서 끌고 가야하나요?
LS전선/재경출신

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리더십 BP 3개와 나의 리더로서 경쟁력 찾기-산아쾌

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리더십 BP 3개와 나의 리더로서 경쟁력 찾기-산아쾌

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임원을 내편으로 만들기 / 에릭

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임원을 내편으로 만들기 / 에릭

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지시/요청받은 업무에서도 성취감을 느끼게 하는 방법

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지시/요청받은 업무에서도 성취감을 느끼게 하는 방법

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-예스코 성차진-

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성과 창출을 위한 나의 역할 및 과제 재정립 -보수세

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성과 창출을 위한 나의 역할 및 과제 재정립 -보수세

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-위임과 포상
-동기 유발

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팀원들의 수동적 업무수행을 능동적 업무수행으로 전환하게 끔 해보자/아마존

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팀원들의 수동적 업무수행을 능동적 업무수행으로 전환하게 끔 해보자/아마존

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팀원들과 업무적 소통 외 일반적 소통이 부족하고 소소한 업무관여로 개인적 거리감과 업무수행에도 영향이 있는것 같아 방향전환이 필요해 보입니다.

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나만의 팀장 스타일 만들기/봉프로

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나만의 팀장 스타일 만들기/봉프로

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6개월이 지난시점에서 한건 있는거 같은데, 돌이켜보니 무엇을 했었는지 정리가 되지않습니다~

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머리로 알고 있는 내용을 행동으로 바꾸는 방법찾기 / 박인수

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머리로 알고 있는 내용을 행동으로 바꾸는 방법찾기 / 박인수

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신뢰, 약속, 준수, 칭찬

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-팀의 요구사항 설명, 발표 및 업무 최소화 할당

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교육 및 책임과 권한 부여

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교육 및 책임과 권한 부여

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작은목표 큰 성취감 / 사람관리 / 박인수

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작은목표 큰 성취감 / 사람관리 / 박인수

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신규인원 조직 적응력 향상

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- 고객만족

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나처럼 해봐(육성)/봉프로

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나처럼 해봐(육성)/봉프로

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-내편 만들기

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조직력 향상_조직관리/다크우드

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조직력 향상_조직관리/다크우드

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고래칭찬 -성과관리/산아쾌

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고래칭찬 -성과관리/산아쾌

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위임, 존중과 칭찬, 수상
주기적 F/U과 피드백