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Der Circle of Influence ist einer von drei Kreisen im Modell, welche verschiedene Einflussbereiche eines Menschen darstellen. Auf Themen, welche sich in Ihrem Circle of Influence befinden, haben Sie durch Ihr Verhalten direkten Einfluss. Es handelt sich um Umstände, bei welchen Sie durch Ihr Handeln Veränderung anstoßen können.

Circle of Influence: Wie Covey die Einflussbereiche definiert

Der Circle of Influence gehört zu einem Modell nach Stephen R. Covey, das insgesamt aus drei ineinander liegenden Kreisen besteht. Den innersten Kreis nennt Covey den Circle of Control, was übersetzt so viel wie „Kreis der Kontrolle“ heißt.

In diesem Bereich liegen alle Dinge und Themen, die Sie selbst entscheiden und auf die Sie mit Ihren Handlungen direkt Einfluss nehmen können. Sie haben hier die volle Kontrolle.

Der mittlere Bereich ist der Circle of Influence, der „Kreis des Einflusses“. Hier können Sie über viele Dinge, die Sie beschäftigen, nicht direkt selbst entscheiden. Aber Sie haben in diesem Bereich dennoch die Möglichkeit, durch Ihre Handlungen Einfluss auf die Zustände zu nehmen.

Der dritte und äußere Bereich des Modells nennt sich Circle of Concern, also „Kreis der Bedenken“ oder „Kreis der Sorgen“. Hierin befinden sich Themen, die Sie zwar bewegen, die sich aber außerhalb Ihres Einflussbereiches befinden. Genau diese sind emotional oft am schwersten anzuerkennen, weil Sie sich ihnen gegenüber ohnmächtig fühlen.

https://blog.hubspot.de/sales/circle-of-influence

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Eine fundierte Auftragsklärung ist das Fundament der Coachingarbeit. Sie hat den gleichen Stellenwert vor einem Coaching mit einer einzelnen Person oder einer großen Mediation mit vielen Parteien.

Führt man eine mangelhafte oder gar keine richtige Auftragsklärung durch, kann das Probleme verursachen. Dies wird einem früher oder später um die Ohren fliegen. Eine stimmige Auftragsklärung als Coach beinhaltet, unter anderem, folgende Fragen:

1. Was ist das Ziel des Auftraggebers?

2. KDW-Fragen: Kann/Darf/Will…ich das?

3. Ökologiefragen (SystemCheck)

Das Verstehen des Ziels des Auftraggebers ist zentral, um sicherzustellen, dass die Coaching-Sitzungen auf die gewünschten Ergebnisse ausgerichtet sind. Die KDW-Fragen (Kann/Darf/Will ich das?) ermöglichen dem Coach, seine Fähigkeiten, ethischen Grenzen und Motivation in Bezug auf den spezifischen Auftrag zu reflektieren.

Die Ökologiefragen oder der SystemCheck sind entscheidend, um zu gewährleisten, dass die angestrebten Veränderungen im Einklang mit dem gesamten Lebens- und Arbeitssystem des Klienten stehen und keine unbeabsichtigten negativen Auswirkungen haben.

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Was ist das Geheimnis guter Teamarbeit?

Das versuchten viele zu ergründen. Einige hofften, dass es die Zusammensetzung des Teams sein möge. Doch damit hat das nichts zu tun. Google untersuchte in seinem Project Aristoteles 180 Teams, um Muster zu finden. Die Nemensentscheidung beruht auf dem Zitat des Philosophen Aristoteles, welches lautet„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“.

War es die Zusammensetzung? Der Führungsstil? Ein bestimmer Persönlichkeitstyp? Berufliche Hintergründe? Nichts davon. Ob wenig hierarchisch oder streng geführt: Für gute, also effektive Teamarbeit schien das nicht relevant. Was aber entscheidend war, wie die Teammitglieder miteinander umgingen. In guten Teams kamen alle zu Wort, der Umgang miteinander war respektvoll. So einfach? So einfach.

Hier ein Überblick der Effektivitätskriterien nach absteigender Wichtigkeit von oben nach unten:

1. Psychologische Sicherheit: Psychologische Sicherheit beschreibt, wie aufgehoben sich die einzelnen Teammitglieder fühlen. Vertrauen Sie so, dass sie sich auch öffnen? Glauben Sie mit Ihren Ansichten gehört und als Mensch ernst genommen zu werden.

2. Zuverlässigkeit: In zuverlässigen Teams sind alle Mitglieder dem Team verpflichtet, sind gewissenhaft und übernehmen Verantwortung

3. Struktur und Übersichtlichkeit: Die einzelnen Teammitglieder sind sich klar, welche Erwartungen an sie gestellt werden, wie sie diese erfüllen können. Sie wissen, an welchen kurz- und langfristigen Zielen das Team arbeitet. Hierin stecken auch gemeinsame mentale Modelle.

4. Sinn: Erkennen die Mitglieder Sinn in ihrer Arbeit selbst oder deren Ergebnissen. Der Sinn kann sich individuell stark unterscheiden, aber andere Studien deuten darauf hin, dass er als “tiefer” empfunden wird, wenn die Arbeitsergebnisse mit einem Mehrwert für die Gesellschaft verknüpft sind

5. Einfluss/Effekt: Was bewirkt die eigene Arbeit? Auch der individuelle Beitrag muss relevant sein und gesehen werden, genauso wie der Beitrag des Teams.

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Die alten Fälle sind ein schönes Beispiel von genialer Beobachtung und Fragetechnik.

Probiert es aus :-)

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Sherlock Holmes: Die Originale (Fälle 1-65) 

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Sherlock Holmes: Die Originale (Fälle 1-65) 

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SAVI: SOMATISCH – AUDITIV – VISUELL – INTELLEKTUELL

Checkliste für ganzheitliche und nachhaltige Lernsettings

Der Pädagoge Johann Heinrich Pestalozzi stellte bereits Ende des 18. Jahrhunderts fest, wie nachhaltiges und vertieftes Lernen erfolgen könne und müsse: Er beschrieb es als einen Prozess, bei dem möglichst viele Sinne angesprochen und die Lernenden in jeder Hinsicht aktiviert und motiviert werden.

Wie aber lassen sich Lernsettings gestalten, die im Sinne Pestalozzis ein nachhaltiges, ganzheitliches Lernen fördern können? Die den Lernenden sogar Spaß machen und Freude am Lernen wecken? Lernsettings, die in jeder Hinsicht bewegen? Aus dem Konzept des Accelerated Learning ¹ stammt die SAVI-Regel², die mittlerweile nicht mehr nur in Trainings für Unternehmen eingesetzt wird, sondern auch an Hochschulen und Universitäten.³

Sie bietet ein transparentes und schnell umsetzbares Instrument, um eigene Lernsettings in verschiedenen Kontexten, auch in Schulen und Gemeinden, daraufhin zu überprüfen, ob sie die Möglichkeit bieten, im Sinne Pestalozzis mit Kopf, Herz und Hand (und Fuß) zu lernen.

SAVI steht für:

•    S = somatisch: Lernende setzen ihren Körper und ihre Sinne ein, bewegen sich und tun selbst etwas. Sie werden in Bewegung gebracht, anstatt nur zu sitzen und etwas Vorgetragenes, Vorgeführtes oder Gezeigtes passiv aufzunehmen.

•    A = auditiv: Lernende hören einander zu und sprechen miteinander. Ihre Aufmerksamkeit wird aufeinander gerichtet, anstatt sich ausschließlich auf die Lehrperson, Vortragende und/oder das Lehrmaterial zu fokussieren.

•    V = visuell: Lernende haben die Möglichkeit zu beobachten und die eigene Vorstellungskraft zu nutzen (Imagination, Kopfkino). Sie erhalten Visualisierungen von Lerninhalten und können selbst eigene Gedanken und Ideen visualisieren, anstatt nur abstraktes Wissen aufzunehmen.

•    I = intellektuell: Lernende entwickeln eigene Lösungswege und reflektieren diese. Sie bekommen (Frei-)Raum für eigenes, experimentelles Denken und Ausprobieren. Sie dürfen selbst denken, anstatt nur aufbereitetes Wissen und Vorgefertigtes zu konsumieren.

Ob und inwieweit die vier Bereiche in eigenen Lernsettings berücksichtigt sind, lässt sich mit folgenden Fragen im Sinne einer Checkliste überprüfen:

•    Wie viel und wie oft können die Lernenden ihren Körper und ihre Sinne einbringen, sich bewegen und selbst etwas tun? Oder dominiert das passive Sitzen und Konsumieren fertigen Wissensstoffes?
•    Haben die Lernenden ausreichend Möglichkeiten miteinander zu sprechen und einander zuzuhören? Oder dominiert die Fokussierung auf eine bzw. einige wenige Personen oder auf das Lehrmaterial?
•    Werden die Vorstellungskraft und innere Bilder der Lernenden durch Visualisierungen angeregt? Wie oft also haben sie die Möglichkeit, ihr „inneres Auge“ zu nutzen? Oder werden ihnen Inhalte rein abstrakt-theoretisch präsentiert?
•    Haben die Lernenden ausreichend Möglichkeiten, selbst nach Lösungswegen für Probleme zu suchen, also experimentell zu denken und auszuprobieren? Oder wird ihnen alles vorgemacht und vorgegeben?
•    Wie viel Raum haben die Lernenden, über eigene Aktivitäten, Erfahrungen, auch eigene Fehler und Irrtümer sowie Unterschiede in den Wahrnehmungen nachzudenken und kritisch zu reflektieren? Oder bleibt es diffusen Eindrücken und Gefühlen der Einzelnen überlassen, was sie letztlich auch voneinander und über sich selbst gelernt haben?

Die verantwortliche Lehrperson blickt dabei grundsätzlich selbstkritisch auf die eigenen Unterrichtsplanungen und fragt sich: Überlasse ich den Ball überwiegend den Lernenden oder kann ich nicht abgeben?

Liegt der Ball ungefähr zu 70 Prozent der Lernzeit im Spiel- und Handlungsfeld der Lernenden? Sind also die Lernenden die überwiegende Zeit selbst aktiv (ohne dass ich mich gleichzeitig passiv zurückziehe oder gar in Luft auflöse)?

Die entscheidende Frage zu guter Letzt: Würde ich selbst gerne in meinem Unterricht, in meiner Lehrveranstaltung lernen wollen? Möchte ich so lernen?

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Accelerated Learning – beschleunigtes Lernen – ist eine Lehr- und Lernmethode, die eine nachhaltige Verankerung von Lerninhalten im Langzeitgedächtnis ermöglicht und damit zu mehr Trainingseffizienz und Praxistransfer führt.

Das Konzept des Accelerated Learning stammt von Dave Meier und beschreibt, wie Lernen beschleunigt werden kann.

Meier teilt den Lernprozess in vier Phasen ein, in denen die Lernenden ihren Lernprozess auf der Grundlage folgender Faktoren gestalten:

dem eigenen Vorwissen und der eigenen Erfahrung

dem Wissen und der Erfahrung ihres Umfeldes

neuem Input

neuen Erfahrungen

Anwendung des Neuen

Mit Accelerated Learning beschreibt Meier einen Zyklus, den du nutzen kannst, um dir selbst Wissen anzueignen oder es den Lernenden zu vermitteln.

Die vier Phasen des Lernvorgangs

1. Preparation
Hier geht es darum, die Lernenden in eine positive Lernatmosphäre zu versetzen und ihre Neugier für das Thema zu wecken. Auch Lernbarrieren sollten bereits hier abgebaut werden. Dabei hilft es, den Lernenden die Ziele und den Nutzen des zu lernenden Materials aufzuzeigen.

2. Presentation
Im nächsten Teil des Zyklus, der Presentation-Phase, kommen die Lernenden zum ersten Mal mit dem Thema in Kontakt. Diese Phase sollte interaktiv und spannend gestaltet werden, z.B. durch Fallbeispiele oder kurze Videos.
Auch Partner- und Teamaufgaben bieten sich hier an.

3. Practice
Danach beginnt der dritte Teil, die Practice-Phase. Jetzt fangen die Lernenden an, sich mehr und mehr mit dem neuen Thema zu beschäftigen. Denn das Gehirn arbeitet am besten, wenn es aktiv gefordert wird. Dabei ist es wichtig, dass sie ihr bisheriges Wissen einfließen lassen. Als Trainer ist es an dieser Stelle notwendig, die Lernenden immer wieder in vertiefende Übungen zu führen, ihnen Raum zum sicheren Ausprobieren zu geben und ihnen Hilfestellungen und Übungszyklen an die Hand zu geben. Dazu eignen sich auch praktische Versuche und Simulationen. Dies sollte immer mit Feedback, Reflexion und anschließendem erneuten Ausprobieren erfolgen.

4. Performance
In der vierten Phase, der Performance-Phase, liegt der Schwerpunkt auf der Problemlösung. Die Lernenden haben nun die Möglichkeit, erste Fälle mit dem neu Gelernten zu lösen. Dies kann zum Beispiel in Rollenspielen oder Simulationen geschehen. Wichtig in dieser Phase ist das Feedback des Trainers. In dieser Phase ist es ratsam, gemeinsame Umsetzungspläne zu entwerfen und auch Unterlagen für die Nachbereitung zur Verfügung zu stellen.

7 Leitideen

Lernen umfasst den gesamten Geist und Körper

Wenn also der ganze Körper in den Lernprozess einbezogen wird, stellt sich der Erfolg schnell ein.

Lernen ist gestalten, nicht konsumieren

Wir lernen nicht nur durch passives Aufnehmen von Inhalten, sondern vor allem dann, wenn wir neu Gelerntes in unseren eigenen Erfahrungsschatz integrieren und auf unsere Weise anwenden können.

Zusammenarbeit fördert Lernen

In einer Lerngemeinschaft lernen wir deutlich mehr als alleine, weil vor allem die Diskussion und der Gedankenaustausch mit anderen unseren Wissenszuwachs fördern.

Lernen findet auf vielen Ebenen gleichzeitig statt

Auch wenn es schwer zu glauben ist: Unser Gehirn wird umso leistungsfähiger, je mehr wir es fordern. Deshalb sollten wir es auf möglichst vielen Kanälen ansprechen.

Lernen entsteht aus dem Tun (mit Feedback)

Wenn wir an das erste Mal denken, als wir Fahrrad gefahren sind, wird uns schnell klar, dass wir heute nicht Fahrrad fahren würden, wenn wir nur theoretisch wüssten, wie man Fahrrad fährt. Natürlich brauchte es nach dem ersten Sturz auch das eine oder andere Feedback, um sicher fahren zu können.

Positive Emotionen verbessern das Lernen erheblich

Unter Stress und Angst ist unser Gehirn eher auf Flucht als auf Lernen eingestellt. In entspannten, positiven Situationen kann sich unser Gehirn in Ruhe auf Neues einlassen.

Das bildhafte Gehirn nimmt Informationen sofort und automatisch auf

Unser Gehirn kann Bilder viel schneller aufnehmen und vor allem die Informationen hinter den Bildern besser abrufen als Worte.

Übung

Wir lernen besser durch Abwechslung. Vielleicht versuchst du das nächste Mal, wenn du etwas Neues lernen möchtest, nicht den ganzen Tag nur eine Sache zu lernen, sondern verteilst mehrere kleine Lerneinheiten mit verschiedenen Themen über den Tag.

Das kann dir helfen, die Informationen aus den verschiedenen Lernbereichen miteinander zu verknüpfen und dein Wissensnetz größer und dichter werden zu lassen. Du wirst merken, wie gut du später auf das neu Gelernte zugreifen kannst.

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Potentialentfaltung Teil 1 - Im Gespraech mit Gerald Hüther - Folge 8

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Kurzversion

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Kraftvolle Entscheidungen | Potentialentfaltung | Gerald Hüther

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Blue Snowball iCE USB-Mikrofon für Aufnahmen, Streaming, Podcasting, Gaming auf PC und Mac, Kondensatormikrofon mit Nierenkapsel, Verstellbarer Tischständer, Plug 'n Play - Schwarz

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Blue Snowball iCE USB-Mikrofon Das Blue Snowball iCE plug 'n play USB-Mikrofon ist die schnellste und einfachste Möglichkeit, hochwertigen Sound für Aufnahmen und Streaming zu erhalten. Seine spezielle Nieren-Kondensatorkapsel liefert eine kristallklare Audioqualität, die Ihrem eingebauten Comput...

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https://www.qualitaet-gestalten.de/2021/01/20/aqal-ein-modell-fuer-ein-nachhaltig-erfolgreiches-verstaendnis-von-qm/

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Geld und Gehalt - Tabuthemen? Geld, Vergütung und Gehaltsstrukturen - alle Fragen, die sich um diese Themenfelder drehen, sind bis heute in deutschen Unternehmen größtenteils ein Tabu. Obwohl durch die zunehmende Digitalisierung und [...]

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Integrale Landkarte Entstehung und Evolution Aus unseren Erfahrungen aus der Praxis und Forschung haben wir auf der Basis des 4-Quadranten-Modells und den Entwicklungslinien von Ken Wilber sowie der Werteebenen von Spiral Dynamics (Graves/Beck) im Jahr 2013 das erste integrale Analyse- und Entwicklungstool im Organisationskontext entwickelt. Seither fließen kontinuierlich

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Ein Motiv ist in der Psychologie ein Beweggrund für menschliches Verhalten, der eine positive emotionale Konsequenz mit sich bringt. Häufig werden die Begriffe Bedürfnis, Drang, Trieb oder Streben synonym verwendet. Kurz gesagt ist ein Motiv ein Grund dafür, etwas zu tun.

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Gefühle, Lachen oder Gähnen sind ansteckend. Der Grund dafür sind Spiegelneuronen im Gehirn. Die Nervenzellen sind dafür verantwortlich, dass wir mitfühlend auf Mitmenschen reagieren und empfinden, was sie empfinden. Sie sollen sogar maßgeblich sein für Empathie und Sympathie und machen uns zu sozialen Wesen. Einfach erklärt: Was sind Spiegelneuronen? Wie funktionieren sie und wie steuern Sie unsere eigenen Gefühle...

Was sind Spiegelneuronen? Einfach erklärt

Spiegelneuronen (engl. „mirror neurons") sind Nervenzellen. Sie befinden sich im prämotorischen Cortex (Frontallappen) des Gehirns, der dafür sorgt, dass wir das Verhalten anderer Menschen verstehen. Oft geschieht dies, indem wir das Verhalten anderer (unbewusst) imitieren. Spiegelneuronen sind dafür verantwortlich, dass wir durch Beobachtung und Imitation Mitgefühl entwickeln.

Wissenschaftler halten Spiegelneuronen entscheidend dafür, dass wir Empathie empfinden und in der Lage sind, unterschiedliche Emotionen zu empfinden. Sie werden aktiviert, sobald wir andere bei einer Handlung beobachten oder über ihr Verhalten nachdenken.

Wie erkennt man Spiegelneuronen?

Mit bloßem Auge lassen sich Spiegelneuronen nicht erkennen. Allerdings kann die Aktivität der Nervenzellen über Elektroden im Gehirn sichtbar gemacht werden. Die Neuronen „feuern" dann, wenn wir Handlungen anderer Menschen beobachten oder interpretieren.

Forschung zu Spiegelneuronen

Entdeckt wurden die Spiegelneuronen eher zufällig bei Studien um den Neurophysiologen Giacomo Rizzolatti an der Universität Parma. Er untersuchte Anfang der Neunzigerjahre die Gehirne von Makaken, einer Primatenart. Dabei stellten die Forscher fest: Die Neuronen des Hirnareals F5c reagierten nicht nur, wenn die Affen nach einer Erdnuss griffen, sondern auch wenn die Affen nur beobachteten, wie ein Forscher nach der Nuss griff. Diese Reaktion der Nervenzellen auf das Verhalten eines anderen wurde als „spiegeln" definiert. Im Jahr 2010 gelang es den Wissenschaftlern Roy Mukamel und Itzhak Fried, die Aktivität von Spiegelneuronen ebenfalls im menschlichen Gehirn zu messen.

Die Neurowissenschaftlerin Sophie Scott vom University College London fand im Jahr 2006 überdies einen Beleg für gespiegelte Gefühle: Sie spielte ihren Probanden Laute vor, die verschiedene Emotionen wie Ekel, Angst, Triumph oder Freude ausdrückten. Prompt wurden die Hirnareale auch in diesen Fällen aktiv. Spiegelneuronen werden heute synonym auch als Simulations- oder Empathieneuronen bezeichnet.

Wie funktionieren Spiegelneuronen?

Spiegelneuronen funktionieren, indem sie beobachtetes Verhalten fiktiv nachahmen und dem Gehirn simulieren, was unser Gegenüber dabei fühlen oder denken könnte. Es sind sozusagen „Nervenzellen der einfühlsamen Art" - sie ermöglichen uns so etwas wie Einfühlungsvermögen und Sympathie.

In der Psychologie sprechen Forscher auch vom Resonanzphänomen: Je ähnlicher uns Menschen sind, je mehr Gemeinsamkeiten wir entdecken, desto eher stimmt die sprichwörtliche Chemie. Wir sind mit ihnen auf einer Wellenlänge und finden sie sympathisch. Besonders deutlich wird das in der Liebe: Verliebte imitieren intuitiv das Verhalten des Partners und harmonisieren unbewusst ihre Körpersprache. Das lässt sich aber auch manipulieren...

Spiegelneuronen machen anfällig für Manipulation

Menschen, die sich mögen, synchronisieren ihre Körpersprache, benutzen ähnliche Worte oder imitieren unbewusst die Mimik oder Gestik ihres Gegenübers (Fachbegriff: Rapport). Das funktioniert jedoch genauso umgekehrt: Wir können Sympathien subtil wecken oder gar suggerieren, indem wir gezielt und unbemerkt unser Gegenüber nachahmen (siehe Spiegeltechnik).

Spiegelneuronen sind zum Beispiel dafür verantwortlich, warum Lachen oder Gähnen ansteckend sind. Wer über den Witz des Chefs mitlacht, muss den Scherz aber nicht immer lustig finden. Er oder sie kann damit ebenso versuchen, seine Gunst zu behalten oder zu gewinnen.

Menschen wollen gespiegelt werden

Der Einfluss der Spiegelneuronen geht laut Sozialpsychologie noch weiter: Menschen haben den Wunsch, ihr Verhalten und ihre Gefühle gespiegelt zu bekommen. Die Nervenzellen drücken nicht nur Anpassung und Verbundenheit aus. Wollen wir etwa zu einer bestimmten Gruppe dazugehören, entwickeln wir ein Harmoniebedürfnis und passen uns an - zum Beispiel beim Filmgeschmack, bei der Mode, bei Musik, Fußballverein oder Politik.
Ein Großteil des menschlichen Handelns orientiert sich an drei Motiven:

1. Sicherheit
Wir möchten uns sicher fühlen in der Gemeinschaft mit anderen und in unserer Umwelt.

2. Kontrollbedürfnis
Wir möchten in verschiedenen Situationen angemessen reagieren und diese kontrollieren können.

3. Wohlbefinden
Wir möchten uns und in Gruppen, denen wir angehören, gut fühlen.

Für gewöhnlich suchen wir uns dazu Menschen mit ähnlichen Interessen und übernehmen unbewusst deren Sichtweisen, Rituale oder Verhalten. Dass Gruppen Normen vorgeben, begegnet uns auch auf der Arbeit. Etwa beim (inoffiziellen) Dresscode oder wenn wir von Kollegen erfahren, welche Serien wir unbedingt gucken müssen.

Frühe Prägungen in der Kindheit

Spiegelneuronen sind schon bei Babys aktiv. Ab 9 Monaten beginnen wir unsere Umwelt bewusst wahrzunehmen und mit ihr zu interagieren. So lächeln Babys zurück, wenn sie angelächelt werden. Oder spüren auch, wenn Mama und Papa fröhlich, traurig oder wütend sind. Die Fähigkeit, Gefühle nachzuempfinden, muss allerdings trotzdem noch erlernt werden. Und dazu braucht es einen Partner.

Für gewöhnlich lernen Kinder von ihrer Mutter Gefühle zu erforschen. Machen Kinder dabei schlechte Erfahrungen, hat das Auswirkungen auf die Spiegelneuronen. Ein Kind, das zum Beispiel erlebt, dass freundlich wirkende Menschen trotzdem bösartig sind, wird misstrauischer werden. Laut Hirnforschung kommt der Lebensphase zwischen dem 12. und 15. Lebensjahr dabei eine besonders prägende Bedeutung zu: In diesem Alter verbinden sich Spiegelneuronen erneut miteinander.

Blockiertes Vertrauen und Anteilnahme

Diese Prägungen und Erfahrungen können uns ein Leben lang begleiten oder blockieren. Wer in früher Jugend Vernachlässigung, Gewalt und emotionale Kälte erlebt hat, wird nur schwer echte Anteilnahme oder Vertrauen zu anderen Menschen entwickeln können (siehe: Psychopathen).

Untersuchungen des Neurowissenschaftlers Christian Keysers ( eBook) zeigten, dass Psychopathen beim Betrachten von schmerzhaften Verrenkungen keinerlei Mitgefühl zeigten. Das zuständige Hirnareal blieb bei ihnen regungslos. Psychopathisch veranlagte Menschen sind sogar in der Lage, ihre Emotionen an- und auszuschalten - anders als Autisten. So legen jüngste Studien nahe, dass Spiegelneuronen bei Autismus nicht funktionieren.

Kritik an Spiegelneuronen

Die Euphorie um die Empathie-Neuronen hat sich inzwischen etwas gelegt. Manchen Forschern gehen die Rückschlüsse aus den bisherigen Studien zu Spiegelneuronen zu weit. Das fängt mit der Übertragbarkeit der Ergebnisse an: Ob sich Affen wirklich mit Menschen vergleichen lassen, wird immer wieder bezweifelt. Ebenso - laut Hirnforscher Gregory Hickok - das Ursache-Wirkungs-Prinzip: Seiner Meinung nach sind es nicht die Spiegelneuronen, die uns durch Imitation sozial machen, sondern andersherum: Weil wir soziale Wesen sind, imitieren wir Handlungen anderer.

Immerhin: Zweifel an der Existenz der Spiegelneuronen hat die Fachwelt keine. Lediglich dass es sich hierbei um einzelne Zellen handelt, gilt als umstritten. Die Mehrheit der Wissenschaftler geht heute stattdessen von einem komplexen System im Gehirn aus, an dem mehrere Areale mit Spiegelfunktionen beteiligt sind.

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Spiegelneuronen: Schlüssel zu Empathie und Sympathie

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Spiegelneuronen sind Nervenzellen, die uns ermöglichen, Verhalten empathisch zu verstehen oder zu imitieren. Sie machen aber manipulierbar...

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Robert Cialdini ist ein renommierter Psychologe und Forscher an der Universität von Arizona (Arizona, USA). Er erlangte internationale Anerkennung, nachdem er 1984 sein erstes Buch, Influence: The Psychology of Persuasion (zu Deutsch: Die Psychologie des Überzeugens, nicht auf Deutsch verfügbar), veröffentlicht hatte.

Cialdini arbeitete drei Jahre lang an diesem Buch und vertraute bei der Recherche auf Geheimhaltung und Täuschung. Er infiltrierte Autohäuser, Telemarketing-Unternehmen, Wohltätigkeitsorganisationen und viele andere mehr. Das Buch fasst alle seine Schlussfolgerungen zusammen und ist ein wichtiger Bezugspunkt in der Psychologie der Überzeugung geworden.
"Die Menschen sind im Allgemeinen von den Gründen, die sie selbst entdeckt haben, stärker überzeugt als von denen, die anderen eingefallen sind." Blaise Pascual
Seine Bücher erschienen der New York Times zufolge stets mit Bestsellergarantie. Das Magazin Fortune hat Cialdinis Werke in einer Liste der 100 intelligentesten Bücher der letzten Jahrzehnte hervorgehoben. In dem bereits erwähnten Buch von Cialdini geht es vorrangig um die sechs Prinzipien der Überzeugung, welche wir Menschen in allen möglichen Bereichen anwenden. Wir stellen sie vor.

1. Das Prinzip der Reziprozität

Während seiner Recherchen entwickelte Cialdini sein erstes Prinzip, das die meisten von uns noch mit ihrem gesunden Menschenverstand erklären können. Nach seinen Erkenntnissen behandeln Menschen andere so, wie sie sich von anderen behandelt fühlen. Das bedeutet, dass du gegenüber Menschen, die dir gegenüber freundlich auftreten, ebenfalls freundlich eingestellt bist. Im Umkehrschluss heißt das, dass du große Macht darüber hast, ob du gut (oder eben nicht) mit jemandem auskommst.

Die Werbung nutzt dieses Prinzip sehr häufig. Der Grund, warum manche Händler ihre Produkte manchmal kostenlos versenden, hat mit dem Reziprozitätsprinzip zu tun. Sie wissen, dass die Verbraucher diese kleine Geste zu schätzen wissen und dem Händler dadurch eher zugeneigt und treu sein wird. Ein anderes gutes Beispiel für Reziprozität sind beispielsweise Fast-Food-Unternehmen, die kostenlos Lebensmittel verteilten, nachdem die Nationalmannschaft bei der WM ein Tor geschossen oder sogar das Spiel gewonnen hat.

2. Das Prinzip der Knappheit

Cialdini entdeckte, dass Menschen eher Wert auf etwas legen, das sie als begrenzt oder exklusiv verstehen. Es spielt keine Rolle, ob das wirklich zutrifft oder nicht. Der Punkt ist, dass das, was nur einer kleinen Gruppe zugänglich erscheint, ein verstärktes Verlangen auslöst.

Die Werbewelt nutzt auch dieses Prinzip. Es ist das Prinzip, welches bei Sonderverkäufen angewandt wird, die nur ein oder zwei Tage andauern oder einen Rabatt für die ersten 50 Kunden versprechen. Das funktioniert in der Regel ganz gut. Doch wenn dieses Letzte-Chance-Prinzip in einer kurzen Zeit überstrapaziert wird, verliert der Effekt an Kraft.

3. Das Prinzip der Autorität

Dieser Grundsatz besagt, dass Menschen, die eine Machtposition inne- oder anderweitig großen Einfluss haben, in den Augen anderer Menschen auch mehr Glaubwürdigkeit besitzen. Dadurch neigen wir dazu, ihnen eher zu glauben als demjenigen, der auf der Karriereleiter ganz unten steht. Ganz gleich, ob er nun "x", "y" oder "z" sagt. Berühmten und bekannten Menschen gegenüber sind wir weniger kritisch.

Deshalb kann ein Geschäft, welches sich ausschließlich auf sogenannte "Influencer" konzentriert, in der heutigen Welt so gut funktionieren. Die Kunden wollen sich mit diesen Menschen identifizieren, also kopieren sie ihr (scheinbares) Verhalten. In diesem Zusammenhang denken sie gar nicht so sehr darüber nach, ob diese berühmten Leute in ihren Vorstellungen mit den ihren übereinstimmen oder nicht. Sie sind offen für alles, was diese „Promis" so von sich geben.

4. Prinzip der Verpflichtung und Beständigkeit

Cialdini meint, dass das Verpflichtungs- und Konsistenz-Prinzip bedeutee, dass Menschen eher bereit seien, in Übereinstimmung mit der Vergangenheit zu handeln. Es spiele hierbei keine Rolle, ob sie auf rationale Weise agieren oder nicht. Menschen neigen dazu, nach Produkten und Verhaltensweisen zu suchen, die ihrer eigenen Lebensweise entsprechen oder diese sogar bekräftigen. Das erkläre, warum so viele Menschen bei dem bleiben, was ihnen schon bekannt ist.

Dieses Prinzip der Überzeugung ist besonders im Verkauf anzutreffen. Um neue Kunden zu gewinnen, untersuchen Unternehmen zuerst die Verhaltensweisen und Gewohnheiten ihrer potenziellen Kunden. Ihre Erkenntnisse sind der Rahmen, in dem Angebote für diese bestimmten Kunden gestaltet werden. Wenn die Kunden eher emotional agieren, wird ein Unternehmen versuchen, auf Emotionalität abzielende Bedingungen zu schaffen, damit sie sein Produkt erwerben.

5. Prinzip des sozialen Beweises

Bei diesem Prinzip geht es darum, dass Menschen dazu neigen, in einer Gruppe zu bleiben. Sie unterstützen normalerweise die Meinung, von der sie annehmen, dass sie von der Mehrheit der Menschen ebenfalls unterstützt werde. Wenn viele Menschen annehmen, dass etwas richtig sei, werden andere das wahrscheinlich auch tun und umgekehrt. Wenn die meisten Leute glauben, dass etwas nicht in Ordnung sei, dann werden andere dazu tendieren, dasselbe zu denken.

Aus diesem Grund unternehmen sowohl Wirtschaft als auch Politik große Anstrengungen darin, sogenannte "Trends" zu schaffen. Zwar gibt es für diese nicht immer eine rational erklärbare Grundlage, doch sobald es gelungen ist, eine "Welle" in Gang zu setzen, ist diese fast immer erfolgreich. Sie nimmt alle mit, die nicht kritisch hinterfragen, ob sie in ihr nicht unterzugehen drohen.

6. Das Liking-Prinzip

Dieses Prinzip beinhaltet etwas, das auch als "Halo-Effekt" (vom englisch " halo" für Heiligenschein) bekannt ist. Es hat damit zu tun, dass körperlich attraktive Menschen uns viel eher überzeugen. Wir verbinden sie unbewusst mit weiteren positiven Werten und Eigenschaften wie Ehrlichkeit und Erfolg. Dieser Effekt kann auch bei Menschen auftreten, die wir aus Gründen mögen, die über die körperliche Attraktivität hinausgehen.

Aus diesem Grund verwenden Werbeanzeigen fast immer Stereotype, die dafür sorgen, dass uns das zu verkaufende Produkt gefällt. Es könnten schöne Models oder Menschen mit bestimmten Merkmalen sein, die darstellen, was die Zuschauer sein wollen.

Robert Cialdinis Prinzipien der Überzeugung finden in vielen verschiedenen Gebieten Anwendung. Der Bereich, in dem sie den größten Einfluss haben, ist jedoch das Marketing. Die moderne Idee des Marketings basiert fast ausschließlich auf seiner Forschung.
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Robert Cialdini und die 6 Prinzipien der Überzeugung

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Kennst du die Prinzipien der Überzeugung von Robert Cialdini? Sie sind der Grund, warum wir manchmal ohne Grund etwas kaufen wollen.

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Eine mächtige Schatzkiste und hohe Kunst sind systemische Fragetechniken (auch: systemische Fragen oder systemische Fragestellungen). Sie sind ein Sammelsurium aus bewährten therapeutischen Kniffen und Analysetools von Coaches & Beratern.

Sie sind Teil der Grundausstattung der Gesprächsführung für Coaching, Therapie, Führung und Pädagogik. Insbesondere sind die systemischen Fragen dann nützlich, wenn man in der menschlichen Arbeit den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht, sich im Kreis dreht oder einfach dringend ein Themenwechsel hilfreich wäre.

In kurz, die Antwort auf die Frage, „Was sind systemische Fragetechniken?"

Systemische Fragetechniken helfen denjenigen, die mit Menschen arbeiten, bei der effektiven Gesprächsführung hin zu einer Erkenntnis und Lösung des persönlichen Problems.

In diesem Artikel bekommst du eine Sammlung von systemischen Fragetechniken und Taktiken, die helfen, Zusammenhänge aufzudecken (Perspektivische Fragen, Hypothetische Fragen, Skalenfragen, Kopfstand). Oder - weil es manchmal gar nicht möglich oder sinnvoll ist, den Kern eines Problems zu freizulegen - kannst du auch den Klienten mit Fragen in Richtung Selbstorganisation lenken (Ressourcenaktivierung, Zielorientierte Fragen, Hypothetische Fragen). Die höchste Kunst sind Fragen zur paradoxen Intervention. Doch zunächst solltest du deinen Werkzeugkasten bestücken, bevor du dich an die Königsdisziplinen wagst.

Wenn du die systemischen Fragetechniken in Ruhe erlernen möchtest, kannst du dies in unserer Blended-Learning-Ausbildung zum Systemischen Coaching tun.

Nutzen von Systemischen Fragen

In der Arbeit mit Menschen können wir die meisten Techniken sowohl für das Verstehen anwenden als auch zur Intervention, um eine Weiterentwicklung zu ermöglichen.

1. Erkenntnis: Problemanalyse hin zum Aufdecken von Zusammenhängen & tieferen Dynamiken, sodass ein Verständnis möglich wird:
Welche Art von Problem ist es?
Warum ich bin davon betroffen?
Was bedeutet es für mich, dieses Problem zu haben?
Wie finde ich das eigentliche Problem heraus?
Was ist das Problem hinter dem Problem?

2. Kreativität fördern: neue Lösungen ermöglichen, Veränderung vorantreiben, Gewohnte Bahnen verlassen, Out-of-the-Box-Denken ermöglichen. Um neuartige Ideen und Ansätze zu evozieren, müssen die bisherigen Denkgewohnheiten überwunden werden. Hier helfen systemische Fragen, vor allem die hypothetischen Fragen, um hinter die Kulisse der Konventionen zu blicken. Ebenfalls äußerst nützlich für diesen Zweck sind Kreativitäts-Heuristiken.
Wie haben andere Menschen schon einmal dein Problem gelöst?
Wie kannst du deine bestehenden Kontakte nutzen, um zu deinem Ziel zu kommen?

3. Selbstorganisation fördern: manche Fragen wirken nicht kurzfristig, sondern eher langfristig und unbewusst.
Die Ressourcenfragen, die paradoxe Intervention oder auch die eher kreativen hypothetischen Fragen zielen darauf ab, den Klienten langfristig zum selbstständigen Denken und Handeln zu ermächtigen.
Was ist alles gut an dir?
Wenn du keine Änderungs sieht, wäre es leichter, dich mit dem Problem abzufinden - wie ging es dir damit?

Infografik: Übersicht Systemische Fragetechniken

Hier findest du einen Überblick zu systemischen Fragen mit Beispiel-Formulierungen. Weiter unten gibt es eine Vorlage für einen Fragebogen, um die wichtigsten Fragen im Interview zu ermitteln.

Ressourcenaktivierung

Ressourcen sind alles, was hilft, um Herausforderungen zu bewältigen: Kompetenzen, positive Erfahrungen, Wissen, soziale Netzwerke, Motivation & Energie. Sie gehören an den Anfang, denn es ist immer nützlich, die persönlichen Ressourcen ins Bewusstsein zu rufen, zu aktivieren und zu nutzen. Der Blick auf die Ressourcen schafft Sicherheit und neuen Raum für Kreativität & Selbstwirksamkeit, auch wenn sonst kein Weg zur Lösung eines menschlichen Problems in Sicht ist.

Was hat dir bisher geholfen?

Wer oder was kann dich unterstützen?

Was hast du schon unternommen?

Auf welche Verhaltensweisen kannst du in schwierigen Zeiten zurückgreifen?

Kennst du Projekte, die ähnliche Aktionen gestartet haben?

Stell dir das Projekt als Kochrezept vor: Welche Zutaten brauchst du alles? Wie gehst du Schritt für Schritt vor, um dein Gericht zu kochen?

...zur Anleitung „Utilisation von Ressourcen"
Ausnahmefragen

Manchmal sieht eine Person keine Ressourcen, und manchmal sieht eine Person nur den Mangel und das Negative. Dann hilft es ihr, nach Ausnahmen zu fragen: also Szenarien, Situationen, Erfolgen der Vergangenheit, in denen Ressourcen sichtbar wurden. Diese Ressourcen können dann vom Coach gespiegelt werden. Schauen wir uns für die Ausnahmefragen Beispiele an:

„Du sagst, du seist unproduktiv - was gab es für Ausnahmen? ... was hast du schon geschafft?"

„Du erzähltest, was du alles nicht kannst, und hättest gar keine Selbstdisziplin. Aber du hast ja die Schule und das Studium abgeschlossen - dafür muss man doch Selbstdisziplin aufbringen. Was gab es noch für Erfolge? ... Schön, und wie hast du die geschafft?"

„Du sagst, deine Ehe ist nur noch fad und eingefahren - Gibt es da auch Ausnahmen?"
... ggf. zur Unterstützung: „Was waren denn schöne Momente in der Vergangenheit? Wie hast du dich in der Vergangenheit verhalten, als mehr Leidenschaft da war?"

Zielorientierte Fragen

Willenskraft ist eine knappe Ressource und vielen Schwankungen unterworfen. Es lohnt sich, diese zu aktivieren und gezielt zu kanalisieren.

Was ist das Ziel deines Projektes?

Welches Problem willst du lösen?

Warum willst du dein Ziel erreichen?

Also ist dein Ziel, dass ... Könntest du das konkretisieren?

Woran merkst du, dass du dein Ziel erreicht hast bzw. das von dir adressierte Problem gelöst ist?

Wann ist der Punkt erreicht, an dem dein Projekt überflüssig wird?

Perspektivische Fragen

Die meisten Menschen verbinden mit systemischen Fragetechniken diese Kategorie: perspektivische Fragen (auch Zirkelfragen oder zirkuläre Fragetechniken) - denn hier geht es darum, die verschiedenen Perspektiven eines menschlichen Systems auszuleuchten. Dafür können andere Stakeholder herangezogen werden (Partner, Kollege, Chefin, Kinder ...):

Ein guter Freund hat dieses Problem, was rätst du ihm?

Was rät dir dein Partner / deine Eltern / deine Großmutter?

Wie hätte dein Umfeld reagiert?

Wer hätte positiv/negativ reagiert?

... es können aber auch gänzliche andere Positionen im Gesamtsystem eingenommen werden:

Wie sieht es aus, wenn du wie Gott auf dein Leben herunterschaust?

Was würden deine Ahnen sagen?

Als Teil des Ökosystems - welche Bedeutung hat dein Symptom?

Stell dir vor, du bist am Ende deines Lebens - was würdest du deinem heutigen Ich raten?

... oder die Perspektiven der verschiedenen inneren Anteile ( inneres System):

Trick zum Vorgehen, um verschiedene Perspektiven zu finden:

1. Du kannst dir zur Unterstützung das Gesamtsystem vorstellen.

2. Dann verändere die Perspektive im sozialen System.. Welche Menschen nah und fern blicken auf die Person, um die es geht?

3. ..und dann verändere evtl. auch die Zeitachse... Wie hättest du als Kind und als alter Mensch auf das Problem geguckt?

Hypothetische Fragen

Du sagst, du brauchst mehr Führung - Was wäre dann, wenn du sie bekämest?

Nimm einmal an, du wüsstest, was der nächste Schritt wäre, was würdest du als Erstes tun?

Stell dir vor, du hast dein Ziel erreicht, was wäre dann anders?

Die Wunderfrage:

Stell dir vor, du wachst morgen auf und ein Wunder ist geschehen? Wie sieht das aus?

Wonach du dich am meisten sehnst, wird eines Tages Wirklichkeit - Was wäre passiert?

5 Leben

Wenn du 5 Leben hättest... welche Leben würdest du gerne alternativ zu deinem jetzigen Leben führen?
Weiterführung: Hypothetische Fragen danach, wie die Frage nach den 5 Leben, laden ein, daraus weitere Erkenntnisse zu sammeln, z.B. durch

1. Was steckt da eigentlich dahinter?

2. Was fehlt mir im Leben?

3. Wie kann ich die Bedürfnisse dahinter integrieren in diesem Leben?

Fragen zur Visionsfindung

Eine Vision für die Zukunft ist grundsätzlich etwas hypothetisches, dafür helfen Fragen wie:

Wenn du von nun an nur noch 3 Jahre zu Leben hättest, wie würdest du sie verbringen?

Wenn Geld keine Rolle spielen würde, was würdest du tun?

...zu 32 inspirierende Fragen für die Visionsfindung
Skalen-Fragen

Skalen-Fragen helfen, um gefühlte Zustände und Prozesse sichtbar werden zu lassen und erzeugen eine subjektive Messbarkeit. Skalenfragen eignen sich daher hervorragend zum Erkennen von Fort- und Rückschritten im Prozess des Coachings.

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie nah bist du am Ziel?

Was musst du tun/müsste passieren, um höher zu klettern?

Stelle dir eine Skala von 1 bis 10 in deinem Raum vor: Stell dich auf die Stufe, auf der du momentan bist.

Auf dem Zeitstrahl deines Lebens: an welchem Punkt befindest du dich jetzt?

Kopfstand (Paradoxe Fragen)

Manchmal sehen wir den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr und drehen uns im Kreis. Nämlich dann wenn der Versuch etwas besser zu machen, eher Trägheit auslöst. Durch die Kopfstand-Methode nehmen wir bewusst genau die Perspektive ein, die wir sonst nie einnehmen und können so aus der Verwirrung herausfinden.

Allgemeine Umkehr-Fragen:

Wie kann es noch schlimmer werden?

Wie können wir das Vorhaben an die Wand fahren?

Was kann im schlimmsten Fall passieren?

Damit es noch schlimmer wird - was musst du tun?

Konkrete Beispiele für Kopfstand-Fragen:

Wie kann unsere Schule zum schlimmsten Ort der Welt werden?

Was könnten wir tun, damit andere Menschen Sie als richtig egoistisches Arschloch wahrnehmen?

Wie kann das Unternehmen innerhalb eines Jahres pleite gehen?

Was musst du tun / lassen / sagen, damit deine Zielgruppe dir komplett den Rücken zukehrt?

Anschließend leitest du aus den Ergebnissen das Gegenteil, bzw. positive Erfolgsstrategien. Manchmal helfen Kopfstand-Fragen auch schon, um Wachheit hervorzurufen, um dann konstruktiv weiterarbeiten zu können. Noch besser ist dafür folgende Technik:

Paradoxe Intervention

Bei der paradoxen Intervention erschütterst du den Fallgeber, um ihn aus seinen Denkmustern zu befreien. Dies setzt Vertrauen voraus, sonst kann es nach hinten losgehen. Möglich ist dies z.B. durch ein Wechseln der Rollen vom „Berater" zum „Komplizen" oder durch Identifizierung mit dem Problem („Hervorragend, weiter so mit den Selbstvorwürfen!").

Ok, dann gehen wir davon aus, dass alle Ängste & Bedenken zutreffen ...

Mutter zu Sohn: Du kaust also gerne an deinen Fingernägeln, weil das die anderen Kinder auch machen? Dann schlage ich vor, dass du der allerbeste Fingernagelkäuer von allen wirst. Du hast viel zu üben, nimm dir eine Stunde Zeit und kaue einfach nur ganz konzentriert an deinen Nägeln!

Du versuchst seit 2 Jahren abzunehmen und schaffst es nicht! Wie wäre es dann, wenn du in den nächsten 2 Monaten 20 Kilo zunimmst?

"Es gibt auch andere Menschen, denen es schwer fällt, ihre Gefühle anzunehmen. Erfolgreiche Strategien sind Alkohol, Spielsucht, andere beschuldigen, sich zu überfressen... Was ist Ihre?"

Paradoxe Interventionen helfen im besten Fall dabei, Neurosen aufzubrechen. Sie können aber, wenn wenige geistige Ressourcen vorhanden sind, auch erst einmal überfordern und verwirren. Also nutze sie weise!
>> Zur Anleitung „Paradoxe Intervention"
Worträtsel zu den Systemischen Fragetechniken

Im folgenden Worträtsel sind die Kategorien zu Systemischen Fragen als Begriffe versteckt. Finde die Begriffe, die unter dem Puzzle stehen. Als Belohnung bekommst du einen Gutscheincode. Markiere jeweils den Anfangs- und Endbuchstaben.

Verwandte Fragetechniken

1. Sokratische Fragen zielen darauf ab, vorhandene dysfunktionale Vorstellungen aufzudecken und aufzudecken. Danach wird der Person geholfen, auf die wahrere Erkenntnis selbst zu gelange. Sokrates verglich dies mit der Hebammenkunst, Hilfe zum Gebären einer Erkenntnis, auf griechisch Mäeutik.

2. Offene vs. geschlossene Fragen regulieren die Offenheit der Antwort beim Befragten: Geschlossene Fragen fordern eher zu knappen Antworten auf („Möchtest du lieber erst Zähneputzen oder eine Geschichte lesen?"), während offene Fragen viel Raum zum Antworten lassen („Wie wollen wir das Zubettgehen gestalten?").

3. 5 x Warum: Im Design Thinking erhalten die Interviewer den Auftrag, die Nutzer fünf mal hintereinander nach dem dahinterliegenden Grund ihrer Motivation zu fragen, "Ask 5 Times Why!". Damit sollen die ursprünglichen Bedürfnisse hervorgebuddelt werden.

4. Operatoren statt Fragen: Mein Ausbilder in Physikdidaktik bestand stets darauf, dass wir nicht zu viele Fragen stellen, die sonstwohin führen: das verbrauche Zeit und öffnet zu viele Nebenkriegsschauplätze. Stattdessen sollten wir lieber klar definierte Operatoren als Aufträge verwenden: Nenne, Erkläre, Vergleiche, Berechne, Skizziere, Analysiere ...

Vorlage: Fragebogen mit Systemischen Fragen

Diesen Fragebogen benutze ich oft in Workshops, um den Teilnehmern das Üben der wichtigsten systemischen Fragetechniken zu vereinfachen. Und das an einem persönlichen Beispiel. Du kannst sie als PDF speichern oder ausdrucken für ein Interview oder eine Coaching-Session.

Systemische Fragetechniken: Was bedeutet „systemisch"?

Ein Mensch und erst recht eine Gruppe von Menschen bilden ein komplexes System. Die Komplexität besteht zum Beispiel darin, dass ein Symptom durch etwas verursacht wird, was an einem verborgenen anderen Ende des Systems entstanden ist. Oder durch statistische Effekte. Besonders gute Anwender dieser Denkweise sind Osteopathen: sie betrachten das System als Ganzes und versuchen, es durch die richtige Intervention an der richtigen Stelle in Richtung Selbstorganisation bzw. Heilung zurückführen.

Tiefer einsteigen ins „Systemische":

Weitere verwandte Methoden und Kompetenzen

Die Arbeit mit Menschen ist herausfordernd: als Coaches, Pädagogen, Führungskräfte oder Therapeuten können wir Menschen helfen, ihren Geist und ihre Ressourcen sinnvoll zu kanalisieren. Neben den systemischen Fragetechniken gibt es viele weitere nützliche Elemente und Skills, die in keiner systemischen Coaching Ausbildung fehlen sollten:
...lerne systemische Fragetechniken zu nutzen in unserer Blended-Learning-Ausbildung zum Systemischen Coaching.
Nutze systemische Fragetechniken für Innovationsprozesse, Kreativität & Design Thinking

Design Thinking ist der allgemeine Ansatz, um komplexe menschliche Herausforderungen kreativ zu lösen.
Wie beim Coaching, so gibt es auch beim Design Thinking 2 verschiedene Arbeitsmodi: sie heißen Problemraum & Lösungsraum.

Zunächst ist es wichtig, ein gutes Problemverständnis zu entwickeln. Leider geschieht dies oft nicht und ein Problem wird nur oberflächlich analysiert und damit auch nur oberflächlich gelöst bzw. die Innovationen bleiben auf der gleichen „Ebene" (ein gutes Modell zu menschlichen Ebenen findest du unter Spiral Dynamics). Besonders gut in der Empathie-Phase vom Design Thinking kannst du systemische Fragetechniken nutzen, um hinter die Fassaden zu blicken.

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7 systemische Fragetechniken für Coaching & Beratung [mit Vorlage] - Karl Hosang

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Systemische Fragetechniken: Werkzeuge & Fragen für die Analyse von komplexen Problemen bei Menschen. Zirkuläre Fragen, Paradoxe Intervention & Co.

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1. Ziel des Projekts:

"Was ist das übergeordnete Ziel dieses Projekts?"

"Was soll am Ende des Projekts erreicht werden?"

2. Umfang des Projekts:

"Welche spezifischen Aufgaben oder Leistungen sind im Rahmen dieses Projekts enthalten?"

"Gibt es klare Grenzen oder Einschränkungen für den Projektumfang?"

3. Zeitrahmen:

"Welche zeitlichen Vorgaben gibt es für das Projekt?"

"Gibt es Meilensteine oder Deadline-Termine, die beachtet werden müssen?"

4. Ressourcen:

"Welche Ressourcen stehen für das Projekt zur Verfügung, einschließlich Budget, Personal und Ausrüstung?"

"Gibt es besondere Anforderungen an die technischen oder personellen Ressourcen?"

5. Stakeholder und Kommunikation:

"Wer sind die Hauptinteressengruppen oder Stakeholder in diesem Projekt?"

"Wie soll die Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten erfolgen?"

6. Risiken und Unsicherheiten:

"Welche potenziellen Risiken sind bekannt, und wie sollen sie behandelt werden?"

"Gibt es Unsicherheiten, die das Projekt beeinflussen könnten, und wie sollen sie gehandhabt werden?"

7. Qualitätsstandards:

"Welche Qualitätsstandards oder -anforderungen müssen erfüllt werden?"

"Gibt es spezifische Qualitätsprüfungen oder -überprüfungen während des Projekts?"

8. Akzeptanzkriterien:

"Wie wird der Erfolg oder die Erfüllung der Anforderungen gemessen?"

"Welche Kriterien müssen erfüllt sein, damit das Projekt als abgeschlossen betrachtet wird?"

9. Änderungen und Anpassungen:

"Wie werden Änderungen im Projektumfang behandelt?"

"Gibt es einen formalen Prozess für die Anpassung von Anforderungen oder Zielen?"

10. Vertragsbedingungen:

"Welche spezifischen Bedingungen und Vereinbarungen sind im Vertrag festgelegt?"

"Gibt es besondere rechtliche oder vertragliche Aspekte, die berücksichtigt werden müssen?"

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Coaching: 7 Fragen zur Auftragsklärung

1. Was hat der Vorgesetzte bereits unternommen, um der Mitarbeiterin seine Beobachtungen mitzuteilen und ihr ein Feedback zu geben?

2. Hat der Vorgesetzte seiner Mitarbeiterin die Option eines Coachings vorgeschlagen und ihr Einverständnis eingeholt?

3. Gibt es eine klare Auftragserteilung des Vorgesetzten im Dreiergespräch mit Coachee und Coach?

4. Was genau soll das Ziel des Coachings sein?

5. Wie werden Ergebnisse des Coachings festgehalten und kommuniziert?

6. Wie wird die angestrebte Verhaltensänderung des Coachees kontrolliert und langfristig zurückgemeldet?

7. Werden andere Mitarbeiter des Unternehmens über das Coaching informiert und ggf. mit einbezogen?

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Leadership Development

Neurosoziale Führung: Führen mit Köpfchen!

Ich habe einmal einen neuen Vorstand erlebt. Er war für den Bereich IT verantwortlich und kam von einem anderen Unternehmen und aus einem anderen Land. Kurz nach seinem Dienstantritt erklärte er allen 2.500 Mitarbeitenden in einer virtuellen Townhall seine Strategie. Dabei erwähnte er eher beiläufig, wer bereits länger als 5 Jahre in diesem Bereich arbeite, der sei wohl „betriebsblind" und den brauche er nicht bei der vorgesehenen Transformation.

Es wäre gut gewesen, der Vorstand hätte sich bewusst gemacht, dass Menschen im Arbeitskontext zwei Dinge hassen wie die Pest:

1. Das Gefühl, ausgegrenzt zu werden.

2. Fehlende Orientierung und Klarheit, wie sie einen Beitrag zum Gesamterfolg leisten können.

Wenn Menschen sich isoliert oder ausgegrenzt fühlen, dann wird mit dem Anterioren cingulären Cortex (ACC) genau die gleiche Gehirnregion aktiviert wie bei körperlichem Schmerz. Denn Isolation war in der Menschheitsgeschichte oft gleichbedeutend mit Hunger und existenzieller Not.

Der IT-Vorstand hatte mit seiner Bemerkung, er brauche niemanden, der länger als 5 Jahre im Unternehmen arbeitet, 1.500 Zuhörern eine kollektive Ohrfeige gegeben. Und so hatten diese sich auch gefühlt.

Kein Wunder, dass es ihm in der Folge nicht gelang, die Mitarbeitenden hinter seine
Strategie zu bringen und er nach einigen Jahren erfolglos aufgab.

80% des Erfolges im Wirtschaftsleben kann durch soziale Dynamiken erklärt werden

Menschen sind soziale Wesen. Wir sind es seit Urgedenken gewohnt, in Sippen zu leben. Und so ist es unser größtes Bedürfnis, einer „Sippe", also einer starken Gemeinschaft anzugehören und uns als wertvolles Mitglied dieser Gemeinschaft zu fühlen.

Ist die Stimmung gut und fühlt sich jede Person wertgeschätzt, ist auch die Gruppe motiviert, Konflikte werden offen angesprochen, gemeinsam Lösungen gesucht und umgesetzt.

Ist die Stimmung schlecht und es herrscht Sorge oder Misstrauen, ist die Gruppe unsicher, Konflikte werden unter den Tisch gekehrt, die Mitglieder verhalten sich abwartend und passiv.

Menschen in Führungsrollen kommt eine exponierte Rolle dabei zu, solche sozialen Dynamiken zu beeinflussen. Schon immer waren es die Leitfiguren oben in der Hierarchie, welche die Ressourcen und Aufgaben verteilt haben. Deshalb orientieren sich Mitarbeitende stark an ihren Führungspersonen - und deshalb hat deren Verhalten einen unmittelbaren Einfluss auf das Befinden der Mitarbeitenden.

Haben Sie im Zusammenhang mit Führung oder Strategieumsetzung schon mal über Neurotransmitter gesprochen?

Üblicherweise spricht man über Hormone, wenn sich das Gespräch um die Pubertät oder eine Schilddrüsenfunktionsstörung dreht. Doch auch, wenn wir andere Menschen als aktive Unterstützer unserer Ideen und Ziele gewinnen wollen, spielen Hormone eine zentrale Rolle.

Der Begriff „Hormon" kommt aus dem Altgriechischen hormān und bedeutet „antreiben/erregen". Hormone sind biochemische Botenstoffe, die als Signalstoffe spezifische Wirkungen und Regulationsfunktionen in Gang setzen. Sie steuern nicht nur unseren Körper, sondern auch unsere Emotionen, unsere Wahrnehmung und unser Denken.

Führung ist Kopfsache

Keine Führungskraft kann allein ihre Geschäftsziele erreichen. Sonst wäre sie nicht Führungskraft und hätte Mitarbeitende, die bei der Zielerreichung unterstützen sollen. Wer ein leistungsstarkes Team formen und gute Ergebnisse erzielen möchte, für den spielen Botenstoffe (Neurotransmitter) im Gehirn eine besondere Rolle. Diese Substanzen sorgen am synaptischen Spalt für die Informationsübertragung zwischen den Gehirnzellen. Das Faszinierende ist, dass die Regulation der Neurotransmitter davon abhängt, wie Menschen ihr Umfeld wahrnehmen und interpretieren.

Warum Neurotransmitter ein Führungsinstrument sind

Vier Substanzen prägen besonders die Vitalität und mentale Leistungsstärke der Individuen und in der Kombination auch des Teams. Sie haben einen starken Einfluss auf unseren physischen und psychischen Zustand:

Führung ist vor allem die Fähigkeit, Menschen zu bewegen, die Wege zu gehen,
die für den Erfolg des Unternehmens als sinnvoll erachtet werden.
Dabei kann Führung mentale Trigger bewusst einsetzen, um Einzelne und Teams in entscheidenden Momenten zu motivieren.

Die Wahrnehmung beeinflusst unsere Gedanken und Gefühle

Dazu muss man sich bewusst machen, wie Neurotransmitter wirken. Die Neuroampel ist hierzu ein hilfreiches Führungsinstrument. Man kann Sie in Team- oder Projektmeetings als Check-In nutzen, um zu verstehen, in welchem Zustand eine Gruppe gerade ist.

Die Neurampel misst, ob Mitglieder eines Teams sich gerade in einem „grünen", „gelben" oder „roten" Zustand befinden.

„Grün" steht für Serotonin und Dopamin. Diese beiden Botenstoffe erzeugen einen Zustand dauerhafter Leistungsfähigkeit.

Bei einem Check-In mit der Neuroampel werden Team-Mitglieder gebeten, ihr aktuelles Befinden im Hinblick auf vorgegebene Aussagen auf einer Skala von 0 (überhaupt nicht) bis 10 (voll und ganz) einzuschätzen.

Die entsprechende Aussage zum Botenstoff „Serotonin" lautet beispielsweise: „Ich fühle mich gerade energiegeladen und wertgeschätzt".

Um den Dopamin-Faktor zu ermitteln, eignet sich ein Satz wie: „Ich habe gerade das Gefühl, auf einem guten Weg zu sein".

In Hinblick auf Noradrenalin kann die Check-In-Frage lauten: „Ich bin positiv aufgeregt und gespannt".

Im Bezug auf das Langzeitstress-Hormon Cortisol kann man die Frage stellen „Ich fühle mich im Kampf- und Überlebensmodus".

Man kann die Mitglieder einer Gruppe zunächst anonym abstimmen lassen und dann jedes Mitglied einladen, kurz seinen Zustand zu kommentieren. So erhält man in einer Führungsrolle wichtige Informationen, was die einzelnen Kolleg:innen gerade bewegt und ob sie sich insgesamt in einem guten Zustand befinden.

Ist der Cortisol-Level hoch gilt das Motto: Störung hat Vorrang. Niemand lässt sich auf ein neues Thema ein, wenn man sich gerade im Überlebensmodus befindet. Oft reicht es allerdings, wenn man ausspricht, was einen gerade belastet. Allein die Aufmerksamkeit und das Mitgefühl der Kolleg:innen ist dann oft schon eine große Stütze.

Unten sind zwei Personen in unterschiedlichen kognitiven Zuständen abgebildet. Die rechte Person leidet unter Dauerstress. Hier herrscht Alarm im Kopf. Die Person fühlt sich alleingelassen und hat Angst zu versagen. Manche Situation kann diese Person lösen, aber selbst viele einfache Tätigkeiten kommen ihr jetzt herausfordernd vor.

Die linke Person ist in einem guten, vitalen Zustand. Sie kann sich gerade auf sinnvolle Ziele und Aktivitäten konzentrieren. Sie fühlt sich ihren Aufgaben gewachsen, kann ihre Wahrnehmungen stimmig einordnen und erlebt im Berufsalltag Situationen, die ihr Freude bereiten. Sie hat den Eindruck, Schritt für Schritt einem erstrebenswerten Ziel näherzukommen.

Gutes Leadership aktiviert die Neugierde

Kündigt sich eine Veränderung an, wird bei Mitarbeitern stets beides aktiviert: Die Neugierde und die Angst. Als Führungskraft sollte man beachten, dass dies zwei Aspekte ein und desselben Systems darstellen. Da der Mensch ein Gewohnheitstier ist, neigt er dazu, Veränderungen intuitiv als bedrohlich einzustufen. Wenn aber Führungskräfte in der Lage sind, Neugierde zu wecken und Chancen aufzuzeigen, werden die Mitarbeiter motiviert.

Neugierde ist der entscheidende Faktor: Dopamin - das Belohnungshormon - ist der Neurotransmitter, der ausgeschüttet wird, wenn wir neugierig sind. Gutes Leadership macht neugierig, denn es trägt dazu bei, dass die Mitarbeitenden in einem ausgeglichenen mentalen Zustand und somit maximal leistungsfähig sind. Mit Freude und ohne auszubrennen.

Die Wahrnehmung und Interpretation von Umweltdaten bestimmt über die Neurochemie unser Lebensgefühl und die geistige Leistungsfähigkeit. Im Zeitablauf entstehen in den Köpfen er Menschen riesige Datenautobahnen. Sie ermöglichen es, dass nicht alles, was auf uns einströmt, auch in unser Bewusstsein gelangt. Unbewusste Verhaltensweisen ermöglichen es uns, Routinen effizient zu erledigen. Aber sie erfordern eben auch bewusste Veränderungsstrategien.

Neue Wege in der geistigen Datenverarbeitung verankern

Um Mitarbeiter neugierig auf Veränderungen zu machen und sie zu überzeugen, neue Wege zu gehen, müssen Führungskräfte die „Nebenstraßen" ausbauen. Worauf wir unsere selektive Wahrnehmung lenken, spielt bei der Datenverarbeitung eine entscheidende Rolle. Wir können die Interpretation unserer Sinneseindrücke verbessern, indem wir unsere Erfahrungen reflektieren, die Gedanken sortieren und uns auf das konzentrieren, was uns konstruktiv weiterbringt.

Leadership bedeutet auch, in dieser Richtung Vorbild zu sein. Führungskräfte sollten sich immer wieder bewusst machen, wofür sie stehen und welche Signale sie aussenden, wenn Veränderungen anstehen.

Daraus ergibt sich ein anderes Verhalten, insbesondere auch die Art, wie wir mit anderen Menschen umgehen und kommunizieren. Gehirne sind trainierbar. Vorgesetzten kann es gelingen, dass Mitarbeiter flexibler im Denken werden und leichter bereit sind, neue Wege zu gehen.
Neurosoziale Führung bietet dabei konkrete Instrumente, um in den „Momenten der Wahrheit" für einen grünen, leistungsstarken Zustand im Team zu sorgen.

Die Grundlagen neurosozialer Führung sind in folgendem Buch beschrieben: EXPEDITION ZUKUNFT - Wie wir den Zufall nutzen können, um Ungewissheit und Komplexität zu meistern.

Kompakt und anschaulich erfahren Sie:

Neurowissenschaftliche Erkenntnisse für Menschen in Führungspositionen

Zwölf typische Denkfehler, die man in einer Führungsrolle kennen muss

Ansätze zur Entwicklung einer agilen Organisation

Bestandteile eines mentalen Navigationssystems, um kollektivem Denken eine gemeinsame Richtung zu geben.

Interviews mit dem Nobelpreisträger Muhammad Yunnus und dem Wirtschaftsphilosophen und Bestseller-Autor Nassim Nicholas Taleb („Antifragilität" und „Der Schwarze Schwan")

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Neurosoziale Führung | MLI Leadership Intitut

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Neurosoziale Führung: Was ist das? ✓ Alles zur Methode für leistungsstarke, resiliente Teams und Gemeinschaften ➔ Jetzt Beratungsgespräch vereinbaren

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Technische Führung der Gehirnfrequenz - Optimiere Deine Fähigkeiten per Knopfdruck. Patentierte Soundtechnik - biohacking at its best.

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Was ist Coaching einfach erklärt?

Coaching ist eine individuelle und zeitlich begrenzte Beratung und Begleitung von Menschen. In der klassischen Definition liefert der Coach keine direkten Lösungsvorschläge, sondern regt im Prozess seinen Klienten (Coachee) dazu an, Ziele zu hinterfragen oder zu setzen sowie eigene Lösungen zu entwickeln. Als Methode wird Coaching als Einzel-, Team- oder Projektcoaching angeboten.

Häufige Themen im Coaching sind die Persönlichkeitsentwicklung, berufliche Veränderung, Konflikte und Beziehungen, Motivation oder die Bewerbung. Bei der Bewältigung der unterschiedlichen Probleme muss der Coachee allerdings stets eigenverantwortlich mitarbeiten. Der Coach übernimmt weder Arbeiten, noch vermittelt er oder sie allgemeingültige Tipps.

Ziele

Kernaufgabe eines Coachings ist, Zugänge zu möglichen Problemlösungen und neue Wege zu eröffnen. Kurz: Das Coaching Ziel ist stets die Hilfe zur Selbsthilfe. Der Schwerpunkt der Coachingarbeit liegt auf einem interaktiv entwickelten Lösungsprozess.

Kosten + Dauer

Die Preise für eine Coaching-Sitzung variieren erheblich. Die Kosten pro Stunde beginnen bei rund 50 Euro und können bis auf 700 Euro steigen. Der Durchschnitt liegt bei 150 Euro für eine Stunde Personal Coaching. In der Regel sollte man für ein seriöses Coaching mit Wirkung rund 10 Sitzungen einkalkulieren.

Gehalt

Die Berufsbezeichnung „Coach" ist nicht geschützt. Theoretisch kann sich jeder Coach nennen. Entsprechend gibt es keine einheitlich regulierte Coaching Ausbildung. Die häufigste Variante ist die Ausbildung zum „systemischen Coach" - meist durch andere Coaches oder Coaching Institute (leider auch einige unseriöse). Erfolgreiche und gut gebuchte Personal Coaches erzielen in Deutschland ein jährliches Durchschnittsgehalt von rund 75.000 Euro. Das Gros liegt eher zwischen 40.000 und 50.000 Euro.

Steuern

Coaching ist steuerlich absetzbar. Die Kosten für eine Sitzung, ein Seminar oder Webinar sind als Werbungskosten bei der Einkommenssteuererklärung anzugeben und reduzieren die Steuer. Der Anlass für eine Teilnahme muss allerdings beruflich orientiert sein. Dazu zählen ein Bewerbungscoaching oder Karrierecoaching ebenso wie der Ausbau wichtiger Soft Skills oder Führungskompetenzen, positives Stressmanagement oder Selbstführung. Privates Beziehungscoaching eher nicht.

Grundsätze des seriösen Coachings

Viele hoffen heute, durch Personal Coaching ihr Leben zu verbessern und mehr Erfolg zu haben. Coaching kann viel, aber nicht alles! Bei Traumata, Angstzuständen, Suchtproblemen, Depressionen oder Burnout ist es völlig ungeeignet. Das ist eher das Einsatzgebiet der Psychologen und Psychotherapeuten.

Vielmehr ist der Coach eine Art mentaler Unterstützer. Ein Wegweiser, der seinem Klienten dabei hilft, selbst Erkenntnisse zu gewinnen und das Beste aus sich herauszuholen. Seriöses Coaching orientiert sich dabei an diesen Grundsätzen:

Coaching ist interaktiv
Beim Coaching geht es nicht darum, dass eine Seite arbeitet und redet, während die andere nur passiv zuhört und sich berieseln lässt. Erfolgreiches Coaching erfordert die intensive Zusammenarbeit von Coach und Coachee.

Coaching ist prozessorientiert
Ziel eines Coachings ist es nicht, vorgefertigte Lösungen zu präsentieren oder ein Problem in passende Schablonen zu pressen. Ein guter Coach begleitet und unterstützt beim Prozess der Lösungsfindung. Er oder sie ermöglicht dem Coachee, einen eigenen, individuellen Weg zu finden sowie passende Strategien zu entwickeln.

Wichtig ist zu verstehen, was Coaching kann - und was es nicht kann. Ein Coach kann vorhandene Begabungen wecken, Impulse geben, auf Verbesserungen hinarbeiten, zur Selbstreflexion anregen und Sie bei Ihrer Entwicklung unterstützen. Er kann aber keine Wunder bewirken oder Sie auf magische Weise erfolgreich machen. Schon gar nicht in kurzer Zeit.

Coaching Ablauf: Coaching-Prozess in 7 Phasen

Was passiert im Coaching? Jedes Coaching ist individuell und sollte auf die Ziele, Fragen, Bedürfnisse und Erwartungen des Coachees angepasst werden. Trotzdem verlaufen die meisten Coachings in sieben typischen Phasen:

1. Vorgespräch

In der ersten Aufwärmphase lernen sich Coach und Coachee kennen. Sie klären berufliche Hintergründe und Arbeitsweisen, bauen gegenseitiges Vertrauen auf und identifizieren die Schwerpunkte des Coachings. Oft wird dabei schon die aktuelle Situation angesprochen sowie die Ziele und der zeitliche Rahmen für das Coaching geklärt. Das erste Coaching Gespräch ist in der Regel kostenlos.

2. Vereinbarung

Die Chemie stimmt. Doch bevor es losgeht, müssen beide noch den Rahmen fixieren: Ziele? Erwartungen? Wie viele Sitzungen soll es geben? Wo und wann finden sie statt? Was ist, wenn einer absagt? Und natürlich: Was wird das Coaching kosten? Vereinbaren Sie den Rahmen bitte immer schriftlich.

3. Analyse

Das Coaching beginnt. Der Coach stellt nun vor allem Fragen, sammelt Informationen, identifiziert Problemfelder, konkretisiert diese und analysiert mögliche Blockaden oder Potenziale beim Klienten. In dieser Phase geht es darum, den status quo zu verstehen.

4. Veränderung

Der Coach gibt nun erstes Feedback, reflektiert und analysiert mit dem Coachee gemeinsam und arbeitet mit ihm oder ihr auf mögliche Handlungsoptionen und Strategien hin. Das sind aber keine Anweisungen! Vielmehr moderiert der Coach die vom Klienten gewünschten Veränderungsschritte.

5. Umsetzung

Es kommen Hausaufgaben dazu. Der Coach überträgt die identifizierten Handlungsschritte in konkrete Alltagsaufgaben. Entscheidend ist jetzt der Wille und die Disziplin des Coachees. Leicht ist die Umsetzung selten, sondern erfordert Überwindung und permanente Anpassung.

6. Erfolgskontrolle

Was ist passiert? Was hat sich verändert? - Coach und Coachee analysieren wieder gemeinsam die Effizienz und Erfolge der vereinbarten Strategien. Daraus leiten sie weitere Schritte ab oder orientieren sich neu, wenn der bisherige Weg nicht die angestrebten Ziele erreichen konnte.

7. Abschluss

Das Coaching sollte nie auslaufen. Es endet mit einem abschließenden Resümee: Was hat der Coachee gelernt? Welche Methoden und Kompetenzen hat er oder sie entwickelt? Sind die behandelten Probleme künftig ohne Coach zu meistern? Erst wenn der oder die Klientin zufrieden ist, sollte der Coachingprozess enden.

Voraussetzungen: Bin ich bereit für ein Coaching?

Ein Coaching lohnt sich nicht immer und auch nicht für jeden. Um davon zu profitieren, sollten Sie einige Voraussetzungen erfüllen. Die folgenden Punkte stellen wichtige (mentale) Bedingungen für ein Coaching dar:

Nutzen Sie als Entscheidungshilfe unser kostenloses eBook „40 Gründe, sich einen Coach zu suchen", dass Sie sich hier kostenlos als PDF herunterladen können:

Download: 40 Gründe fürs Coaching.

Checkliste: Wie finde ich den richtigen Coach?

Wie einen passenden Coach finden? Gar nicht so leicht auf einem überfüllten und unübersichtlichen Markt. Das wichtigste Auswahlkriterium ist die Chemie: Die muss zwischen beiden stimmen. Nur wer seinem Coach voll und ganz vertraut, kann von der Zusammenarbeit profitieren und lässt sich wirklich auf den Austausch ein. Weitere Kriterien für einen seriösen Coach finden Sie in dieser Checkliste:

Recherche

Vor der Wahl eines Coaches steht immer die gründliche Recherche. Bedeutet: Nicht nur googeln - nutzen Sie auch persönliche Netzwerke! Fragen Sie Menschen in Ihrem Umfeld (Personaler, Vorgesetzte, Kollegen, Bekannte), wer gute Erfahrungen mit einem Coach gemacht hat. Orientierung bieten zudem Datenbanken wie Coach-Datenbank.de oder Coachingportal.de.

Referenzen

Seriöse Anbieter haben nachprüfbare Referenzen. Obacht bei Zertifikaten: Im deutschsprachigen Raum gibt es rund 300 Institutionen für eine Coaching Ausbildung und über 20 Coaching-Verbände, die eigene Qualitätsstandards propagieren und Zertifikate vergeben. Darunter: Deutscher Bundesverband Coaching (DBVC), Deutscher Verband Coaching Training (DVCT), European Coaching Association (ECA) oder Bundesverband für Qualität in der Systemischen Arbeit (QSA). Gute Coachs haben sich meist auf eine Branche oder ein Thema spezialisiert. Fragen Sie danach, ob sich der Coach selbst regelmäßig von einem Experten begleiten lässt.

Ausbildung

Achten Sie auf die Qualifikation des Coachs. Er sollte mindestens 30 Jahre alt sein, ein Hochschulstudium (ideal: Wirtschaftswissenschaften oder Psychologie) sowie eine 12- bis 15-monatige Coachingausbildung absolviert haben. Zudem sollte er oder sie mindestens drei Jahre Berufserfahrung mitbringen und sich in Ihrem Bereich auskennen.

Methoden

Top-Coaches können unterschiedliche Coaching Methoden und Gesprächstechniken anwenden. Sätze wie „Wenn Sie Karriere machen wollen, müssen Sie...", haben dabei nichts zu suchen. Fragen Sie nach entsprechenden Weiterbildungen.

Vorgespräch

Das Vorgespräch ist eigentlich immer kostenlos. Scharlatane laden gern zu unverbindlichen Schnuppersitzungen ein und stellen diese später in Rechnung, falls kein Auftrag folgt. Dagegen gibt es kaum eine juristische Handhabe, weil Sie vor Gericht nur schwer nachweisen können, nicht beraten worden zu sein. Um dem Coach auf den Zahn zu fühlen, bitten Sie ihn, einen beispielhaften Prozess zu schildern. So sehen Sie, wie er oder sie arbeitet.

Kosten

Unterschreiben Sie nie einen Vertrag beim Erstkontakt! Seriöse Anbieter informieren, nennen mögliche Konditionen der Zusammenarbeit und gewähren Bedenkzeit. Üblich sind Preise und Stundensätze zwischen 100 und 200 Euro.

Coaching Kosten: Übernahme durch den Arbeitgeber?

Coaching ist eine Investition in die eigene Zukunft. Zum Teil eine große. Wer sich über einen längeren Zeitraum coachen lässt, muss dafür möglicherweise tief in die Tasche greifen. Wie hoch die Kosten für ein Coaching sind, hängt von der Qualifikation, den Erfahrungen und dem Ruf des Coachs sowie von de Art des Coachings (Einzelcoaching, Gruppencoaching) ab.

Im besten Fall können Sie Ihren Arbeitgeber überzeugen, dass dieser das Coaching bezahlt oder einen Zuschuss leistet. Schließlich hat das Coaching auch Vorteile für das Unternehmen: Sie erweitern Ihren Horizont und Ihre Kompetenzen, werden stressresistenter oder empfehlen sich für neue, höhere Aufgaben. Idealerweise suchen Sie vor dem Coaching das Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten und verhandeln über eine mögliche Finanzierung. Je mehr Vorteile Sie vorbringen können, desto eher wird der Chef die Kosten für ein Coaching übernehmen.

Selbstcoaching: Eine Alternative?

Falls Sie sich kein Coaching leisten können oder wollen, kann das sogenannte Selbstcoaching eine Alternative sein. Das kann zwar selten eine professionelle Persönlichkeitsentwicklung ersetzen, dafür aber Hinweise und Impulse liefern, ob Sie Ihre eigenen Ziele verfolgen und auf dem richtigen Weg sind.

Wie beim Coaching helfen auch hier systemische Fragen, die Sie sich selbst stellen können. Am besten immer wieder - denn wer fragt, der führt (sich).

Allgemeine Fragen

Was macht mich zutiefst glücklich?

Was sind meine persönlichen Stärken?

Was ist mir bisher besonders gut gelungen?

Wem könnte oder sollte ich danken?

Was war der größte Erfolg diese Woche?

Was habe ich diese Woche gelernt?

Wie komme ich zu neuer Kraft?

Mit wem sollte ich mich mal wieder treffen?

Welchen Streit sollte ich klären?

Fragen zum Selbst

Was macht mir Mut?

Welche Werte habe ich?

Welche Rolle spielen Beziehungen/Freunde/Familie?

Wie will ich leben?

Was/wer baut mich auf?

Was kann ich bei Ängsten und Zweifeln tun?

Wie kann ich mehr auf mich achten?

Fragen zum Job

Wie sehr erfüllt mich meine Tätigkeit?

Was motiviert mich?

Welche Tätigkeiten liegen mir?

Womit habe ich Schwierigkeiten?

Woran bin ich bisher gescheitert?

Wie wirken sich die Probleme aus?

Wie will ich arbeiten?

Wer unterstützt mich?

Wie kann ich mich weiterbilden?

Warum tue ich, was ich tue?

Ist das sinnvoll, was ich tue?

Was bewirke ich damit?

Fragen zum Lernen

Was habe ich vergangene Woche gelernt?

Was waren die schönsten Momente der vergangenen Woche?

Was war der größte Fehler der Vergangenheit?

Was hält mich davon ab?

Fragen an die Zukunft

Was will ich in meinem Leben erreichen?

Bringt mich meine Arbeit meinen Zielen näher?

Was will ich künftig anders machen?

Was sollte ich öfter tun?

Was kann ich (heute) tun, um meinem Ziel näher zu kommen?

[Bildnachweis: Karrierebibel.de]

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Coaching einfach erklärt + Tipps: Wie seriösen Coach finden?

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Coaching boomt. Aber was passiert im Coaching? ➠ Ausbildung, Methoden und Unterschiede + Tipps, wie Sie einen seriösen Coach finden...

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Deutsche Gesellschaft für Coaching | DGfC

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Unser Coachingverständnis - Deutsche Gesellschaft für Coaching | DGfC

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In einer Zeit unvermeidlichen Wandels in fast allen Lebensbereichen ist eine Hauptfunktion von Coaching die Begleitung bei der Veränderung von professionellen

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Die Wunderfrage wurde berühmt durch die Therapeuten Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. Mit der Wunderfrage können Klienten schnell aus einer Problemsicht in eine Lösungssicht gelangen. Sie stellen sich ihren Alltag vor, wie er nach der erfolgreichen Therapiesitzung aussehen könnte.

Beispiel für die Wunderfrage

Die Wunderfrage besteht aus mehreren Teilen. Viele Klienten erleben und beschreiben sich als ohnmächtig und in einer ausweglosen Situation.

„Ich weiß nicht, was ich tun soll.“

Diesen Menschen hilft es, eine höhere Macht einzuführen und ein Wunder zu postulieren. Lösungsorientiert zu arbeiten heißt: die Umgebung der Lösung gestalten und von dieser auf die Lösungsschritte zu schließen.

Was wäre, wenn … angenommen, Ihr Problem würde in der kommenden Nacht durch ein Wunder verschwinden …

Mit dieser Fragetechnik wecken Therapeuten die bereits schlummernden Lösungsideen in den Menschen, die in die Beratung kommen:

Angenommen, es würde in der kommenden Nacht ein Wunder geschehen. Am kommenden Morgen wäre Ihr Problem gelöst oder verschwunden:

Woran würden Sie dieses Wunder zuerst bemerken?

Wer außer Ihnen würde erkennen, dass dieses Wunder geschehen und Ihr Problem verschwunden ist?

In diesem Fragestil können Therapeuten ein auf den Klienten und sein geschildertes Problem angepasstes Interview gestalten.

Wo wird die Wunderfrage verwendet?

Die Wunderfrage kommt vor allem in der Systemischen Therapie und in der Hypnotherapie zum Einsatz, konkret: in der lösungsorientierten Kurzzeittherapie.

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DAS DVCT KOMPETENZMODELL COACH

Kompetenzen im Sinne des dvct sind Zuschreibungen an die Funktion Coach. Der Coach in diesem Sinne handelt geistig und emotional selbstorganisiert und zeigt in seinen beobachtbaren Verhaltensweisen bestimmte, grundlegende Einstellungen, die den Anforderungen des dvct e.V. entsprechen (siehe auch 5 Kompetenzbereiche).

Qualifikationen werden in der Regel in, von den Kompetenzen abgetrennten, normierbaren Prüfungssituationen nachgewiesen. Die "qualifizierten" Ergebnisse spiegeln das aktuelle Wissen und die gegenwärtig vorhandenen Fertigkeiten und Fähigkeiten wider. Ein Qualifikationsnachweis kann in diesem Sinne nicht erfassen, ob ein Coach dauerhaft selbstorganisiert und situativ ausgewogen und angemessen handeln wird. Ein solches Handeln ist jedoch ohne Qualifikation äußerst unwahrscheinlich.

DIE 5 KOMPETENZBEREICHE DES DVCT-COACHS:

Persönliche Kompetenz,

Handlungskompetenz,

Fachlich-methodische Kompetenzen,

Sozial-kommunikative Kompetenzen,

Feldkompetenz

PERSÖNLICHE KOMPETENZ
Ein Coach verfügt über Fähigkeiten, die ihm garantieren, reflektiert und selbstorganisiert zu handeln. Im engeren Sinne kann er sich selbst in seiner Tätigkeit einschätzen und hat in diesem Rahmen Werthaltungen entwickelt, eigene Begabungen und Motive identifiziert und einen Leistungsvorsatz im Sinne seines Klienten als Coach entfaltet.
In seinem Verhalten als Coach zeigt er ein hohes Maß an Übereinstimmung von Einstellungen, Verhalten und Handeln. Als Coach orientiert sich das Verhalten gegenüber Klienten an dem Wert der Einzigartigkeit der Person. Vor diesem Hintergrund entwickelt sich ein Coach in seiner Persönlichkeit weiter.

HANDLUNGSKOMPETENZ
Ein Coach ist in der Lage sein Handeln auf eigene Emotionen, Motive, Werte sowie auf alle anderen Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen, die seinen eigenen Willensantrieb im Coaching beeinflussen, zu überprüfen.
Ein Coach zeigt Fähigkeiten, sein Handeln auf den Klienten, das Veränderungsthema des Klienten, den Kontext des Klienten und die damit verbundene Umsetzung auszurichten.
Im systemischen Kontext berücksichtigt er zusätzlich die Wechselwirkungen einer Veränderung innerhalb des Unternehmens bzw. der Organisation.
Im psychologischen Kontext greift der Coach auf situativ passende psychologische Modelle und Vorgehensweisen zurück, um den Coachee (Klienten) in seinem Veränderungsprozess optimal zu unterstützen.

FACHLICH-METHODISCHE KOMPETENZEN
Ein Coach verfügt über Fähigkeiten, in der Bearbeitung von Veränderungsthemen des Klienten geistig und physisch selbstorganisiert zu handeln, d.h. er kann mit seinen fachlichen, methodischen und instrumentellen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten kreativ Veränderung auslösen und begleiten.
Ein Coach kann Wissen und Werte sinnorientiert einordnen und bewerten.
In seiner Tätigkeit geht der Coach methodisch selbstorganisiert und gestaltend vor. Methoden und Werkzeuge werden vom Coach selbst kreativ weiter entwickelt und an die eigene Persönlichkeit angepaßt.

SOZIAL-KOMMUNIKATIVE KOMPETENZEN
Ein Coach setzt sich unvoreingenommen mit seinem Klienten und dessen Kontext auseinander. Sein Verhalten ist sachgerecht und beziehungsorientiert. Er verhält sich dabei wertschätzend und respektvoll im Umgang mit Klienten und anderen im Prozess beteiligten Personen.
Er nutzt seine Fähigkeiten, um einfühlend zuzuhören, eine Beziehung zum Klienten aufzubauen und angemessen in die Kommunikation mit dem Klienten zu führen. Zur sozial-kommunikativen Kompetenz gehört auch die Fähigkeit, Konflikte wahrzunehmen, sich diesen bewusst und selbstkritisch zu stellen, seinen Standpunkt darzulegen und einen Konsens oder Kompromiss zu finden.

FELDKOMPETENZ
Feldkompetenz besteht aus den spezifischen Sach- und Fachkenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die durch Erfahrung in einem bestimmten Arbeit-/Tätigkeitsfeld erworben worden sind. Im Sinne des dvct bedeutet das, dass ein Coach im thematischen Kontext des Klienten über grundlegendes Orientierungswissen verfügt und es im Sinne seines Klienten anwendet.
Je konkreter die Feldkompetenzen des Coaches im Zusammenhang mit dem zu bearbeitenden Veränderungsthema verfügbar sind, desto stärker kann der Coach von Anfang an im Bezugsrahmen des Coachee (Klienten) agieren, und so ein Coaching auch von der inhaltlichen Seite auf Augenhöhe durchführen.

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DAS DVCT KOMPETENZMODELL COACH Kompetenzen im Sinne des dvct sind Zuschreibungen an die Funktion Coach. Der Coach in diesem Sinne handelt geistig und emotional selbstorganisiert und zeigt in seinen beobachtbaren Verhaltensweisen bestimmte, grundlegende Einstellungen, die den Anforderungen des dvct e.V. entsprechen (siehe auch 5 Kompetenzbereiche).

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1. Zielfokussierung:

"Was möchtest du konkret erreichen?"

"Wie siehst du den idealen Ausgangspunkt für dich am Ende dieses Coachings?"

2. Selbstreflexion:

"Welche Stärken und Schwächen siehst du bei dir in Bezug auf dieses Ziel?"

"Wie fühlst du dich angesichts der Herausforderungen, die vor dir liegen?"

3. Motivation:

"Was treibt dich an, dieses Ziel zu erreichen?"

"Welche Belohnungen oder Vorteile siehst du, wenn du erfolgreich bist?"

4. Hindernisse überwinden:

"Welche Hindernisse könnten auftreten, und wie planst du, damit umzugehen?"

"Was hat dich in der Vergangenheit davon abgehalten, ähnliche Ziele zu erreichen?"

5. Perspektivenwechsel:

"Wie würden andere Personen in deiner Situation dieses Problem angehen?"

"Gibt es alternative Sichtweisen auf diese Situation?"

6. Verantwortlichkeit:

"Welche konkreten Schritte kannst du unternehmen, um deine Ziele zu erreichen?"

"Wie kannst du dich selbst dazu verpflichten, diese Schritte umzusetzen?"

7. Zeitmanagement:

"Wie kannst du deine Zeit effektiv für die Verfolgung deiner Ziele nutzen?"

"Welche Aktivitäten könntest du reduzieren oder eliminieren, um mehr Zeit für deine Ziele zu haben?"

8. Lernerfahrungen:

"Welche Lektionen kannst du aus vergangenen Erfahrungen ziehen, um dieses Mal erfolgreicher zu sein?"

"Wie kannst du aus Rückschlägen lernen und gestärkt daraus hervorgehen?"

9. Selbstwahrnehmung:

"Wie siehst du dich selbst in Bezug auf dieses Ziel?"

"Welche Überzeugungen über dich selbst könnten dein Fortkommen beeinflussen?"

10. Feier der Erfolge:

"Welche kleinen Erfolge kannst du auf dem Weg zu deinem Hauptziel feiern?"

"Wie kannst du dich selbst für Fortschritte würdigen, auch wenn sie klein sind?"

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Systemische Fragetechniken - Gekonnt gefragt, gezielt geführt!: Werden Sie zum Problemlöser und erreichen Sie Ihre Ziele, dank systemischer Fragen - Für Führungskräfte, Coaches & Berater

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Systemische Fragetechniken - Gekonnt gefragt, gezielt geführt!: Werden Sie zum Problemlöser und erreichen Sie Ihre Ziele, dank systemischer Fragen - Für Führungskräfte, Coaches & Berater | Reuter, Karin | ISBN: 9783949157868 | Kostenloser Versand für alle Bücher mit Versand und Verkauf duch Amazon.

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In diesem Artikel erkläre ich Dir wie das Modell aufgebaut ist, was Dich in den vier Zimmern der Veränderung erwartet und was Du als Coach, Berater oder Führungskraft tun kannst, um Menschen in und durch Veränderungen zu begleiten.

Herkunft des House of Change

Das Haus der Veränderung ist eine Weiterentwicklung der Change-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross, die in Interviews mit über 200 unheilbar kranken Menschen feststellte, dass mit dem Tod konfrontierte Patienten ähnliche Phasen durchlaufen. Das Modell der schweizer Psychiaterin ist deswegen auch als "Trauerkurve" bekannt.

Die emotionalen Zustände unterscheiden sich vor allem durch wahrgenommene Steuerungskompetenz bzw. plump gesagt durch das Gefühl der Kontrolle. Die vier Zimmer der Veränderung lassen sich 1:1 aus der Change-Kurve von Kübler-Ross ableiten. Dabei bietet das House of Change jedoch einen kompakteren und ach "leichteren" Zugang zum emotionalen Erleben von Veränderungen als eine Trauerkurve.

Die vier Zimmer der Veränderung im Überblick

Das Haus der Veränderung besteht aus vier Zimmern, die jeweils einen anderen emotionalen Zustand eines Menschen beschreiben. Zudem geht jedes Zimmer in Anlehnung an die Change-Kurve von Kübler-Ross mit einem unterschiedlichen Level an wahrgenommener Steuerungskompetenz einher.

1. Zufriedenheit - "Es lebe der Status Quo"

2. Ablehnung - "Das darf einfach nicht wahr sein"

3. Verwirrung - "Ist das ein Durcheinander"

4. Erneuerung - "Ich habe was dazu gelernt"

Das Zimmer der Zufriedenheit - "Es lebe der Status Quo"

Das erste Zimmer im Haus auf Change ist das Zimmer der Zufriedenheit, das die Phase vor der eigentlichen Veränderung beschreibt. Mitarbeiter und Menschen fühlen sich wohl und geborgen. Die Umgebung ist geordnet und Abläufe sind sehr routiniert. Dinge nehmen ihren Lauf und es läuft vielleicht sogar wie am Schnürchen. Dinge so zu tun wie immer ist das unangefochtene Erfolgsrezept, sich abzeichnende externe Veränderungen werden mit an Arroganz grenzender Sicherheit klein geredet oder ignoriert. Es herrscht das Gefühl der uneingeschränkten Kontrolle.

Menschen genießen diesen Zustand, bis eine eintretende Veränderung den Status Quo zum Wanken bringt. Das kann ein plötzlicher externer Schock sein oder eine langsam eintretende Erkenntnis, dass eine Veränderung unausweichlich ist. Mitunter wird die sich abzeichnende Veränderung weiter ignoriert oder kleingeredet. jeder macht weiter wie bisher. Wenn klar ist, dass die Veränderung unausweichlich ist, betreten Menschen das nächste Zimmer im Haus der Veränderung, das Zimmer der Ablehnung.

Das Zimmer der Ablehnung - "Das darf einfach nicht wahr sein"

Im nächsten Zimmer im House of Change, dem Zimmer der Ablehnung wird die Veränderung bewusst wahrgenommen. Es ist klar, dass eine Veränderung unausweichlich ist und es nicht weiter geht wie bisher. Jedoch wird die Veränderung immer noch geleugnet oder im weiteren Verlauf von aktivem Widerstand begleitet. Das heißt, die Veränderung wird in Frage gestellt und offensiv mit Verweis auf den alten Status Quo schlecht geredet. Die Vergangenheit wird verteidigt oder weiter schön geredet. Es beginnt die Suche nach Schuldigen, es werden Vorwürfe laut. Zentrale Gefühle im Zimmer der Ablehnung sind Angst und Wut. Mitarbeiter und Betroffene zeigen passiven (z.B. nicht Mitmachen) oder aktiven Widerstand (z.B. dagegen sprechen). Mit starken Emotionen geht das Gefühl einer höheren wahrgenommenen Kontrolle einher.
Typische Aussagen:

"Das war vorher besser."

"Das ist nur passiert weil ..."

"Das haben wir xxx zu verdanken."

"Das darf doch nicht wahr sein."

"Ich finde das richtig scheisse."

Das Zimmer der Verwirrung - "ich weiß nicht wo mir der Kopf steht"

Im nächsten Zimmer des House of Change, dem Zimmer der Verwirrung haben wir schließlich verstanden, dass sich etwas ändern wird oder auch ändern muss. Dieser rationalen Einsicht folgt zeitversetzt die emotionale Einsicht, dass der Status Quo nicht aufrechterhalten werden kann. Es machen sich Verlustgefühle breit. Gleichzeitig sind neue Abläufe noch nicht etabliert und fehlerhaft. Es herrscht Chaos, fehlende Kontrolle und Kompetenz frustrieren dich. Die Steuerungskompetenz ist auf dem Tiefpunkt, in der Change-Kurve von Kübler-Ross durchlaufen wir das Tal der Tränen und in extremen Fällen auch eine Depression. Wir haben keine Orientierung, wünschen uns oder rufen nach Hilfe. Mit Durchlaufen des Tals der Tränen näherst Du dich der Akzeptanz, die gleichzeitig auch den Übertritt in das nächste Zimmer im Haus der Veränderung bedeutet.
Typische Aussagen:

"Ich weiß nicht mehr weiter."

"Wie konnte ich nur in diese Situation geraten?"

"Wir brauchen Hilfe, um da wieder raus zu kommen."

"Das klappt vorne und hinten nicht."

Das Zimmer der Erneuerung - "Wir sind da"

Im nächsten Zimmer des House of Change, dem Zimmer der Erneuerung, weichen die Schwere und der Nebel aus Zimmer drei langsam einer klaren Sicht. Der Tiefpunkt liegt hinter Dir, das Neue fängt an zu funktionieren, es wird immer besser und es sind sogar erste kleine Erfolge sichtbar. Die gefühlte Kontrolle und das Vertrauen steigen, werden aber von einem der Gefühl der Müdigkeit und Erschöpfung begleitet. Denn der Weg hierhin war anstrengend. Schließlich hast Du dich in den hinter dir liegenden Zimmern gewehrt, Dich emotional aufgerieben und gegen den Verlust der Kontrolle gekämpft.

Visionen und neu gewonnene Kompetenz

Mit den ersten eintretenden Verbesserungen entwickeln sich Vorstellungen darüber, wie die Zukunft aussehen kann. In Organisationen fangen nun erste Pioniere an, aktiv Pläne für diese neue Zeit zu entwickeln. Du fasst immer mehr Zuversicht und Mut neue Dinge auszuprobieren. Fehler auf diesem Weg frustrieren dich nicht mehr und schrecken Dich auch nicht mehr ab, sie werden zu einem Teil der vor Dir liegenden Lernkurve. Mit Durchlaufen dieses letzten Zimmers im Haus der Veränderung hast Du schließlich eine höhere Steuerungskompetenz als vor der eintretenden Veränderung erreicht. Du bist Dir sicher, dass dich eine vergleichbare Situation nicht mehr aus der Bahn wirft. Du freust Dich, bist aber auch sehr erschöpft.

Mit dem House of Change Model arbeiten

Das Haus der Veränderung stellt einen prototypischen Verlauf von Veränderungen dar. Für die Arbeit mit dem House of Change Model sind dabei folgende Aspekte besonders beachtens- und erwähnenswert:

1. Negative Emotionen sind normal und sollten nicht klein geredet oder unterdrückt werden.

2. Es gibt keine Abkürzungen, jeder geht durch alle Zimmer. Je nach Art der Veränderung kann das so schnell gehen, dass Du den Aufenthalt in einem Zimmer gar nicht bewusst wahrnimmst.

3. Du kannst Aufenthalte in einem Zimmer nicht beschleunigen. Das heißt, der Aufenthalt in jedem Zimmer ist individuell verschieden. Während Du schon im Zimmer der Erneuerung sein kannst, mögen andere im Team und deiner Umgebung nach im Zimmer der Zufriedenheit abhängen.

4. Es gibt Rückfälle. Das heißt, auch wenn Du schon vermeintlich durch ein Zimmer durch bist, kannst Du nochmal in ein vorheriges Zimmer zurückfallen. Deine Aufgabe als Coach oder Führungskraft ist es diesen Rückfall zu verhindern.

5. Je tiefgreifender eine Veränderung, desto länger dauert es. Wenn Du neue Bürostühle bekommst, wirst Du diese Phasen ganz sicher auch beobachten können. Du bist allerdings schneller durch alle vier Zimmer, als wenn dein Unternehmen sich einer digitalen Transformation stellt. Das Modell der logischen Ebenen, gibt Dir einen Anhaltspunkt, wie tiefgreifend eine Veränderung ist. Je höher die Ebene, desto länger dauert es.

Daraus lassen sich nun für die Arbeit mit dem Haus der Veränderung folgende Ansätze und Ideen ableiten.

Change im Team greifbar machen

Du kannst das Haus der Veränderung prima nutzen, um einen abstrakten Begriff wie "Change" begreifbar und besprechbar zu machen. Dazu kannst Du z.B. wie folgt vorgehen:

1. Stelle deinem Team das House of Change vor.

2. Erläutere die jeweiligen Phasen und skizziere insbesondere die damit verbundenen Emotionen.

3. Bitte jeden Teilnehmer aufzuschreiben, in welchem Zimmer er sich befindet (z.B. auf einer Moderationskarte oder einem Post It) und den Zettel zu falten.

4. Sammelt die Zettel ein und tragt jede Selbsteinschätzung mit einem Punkt im jeweiligen Zimmer auf einem Flipchart ab.

5. Besprecht die Ergebnisse in der Gruppe.

Typischerweise erreichst Du damit, dass Leute sich über Veränderungen auf einer Metaebene unterhalten können. Zudem hilft es zu sehen, dass Du als Einzelner nicht alleine bist, dass Kollegen vielleicht im gleichen Zimmer stecken und mit den gleichen Gefühlen konfrontiert sind. Das schafft Verbundenheit in der Gruppe und stärkt damit ein extrem wichtiges Grundbedürfnis.

Mit dieser Übung identifizierst Du ggf. auch Kollegen, die etwas weiter sind und die bereit sind andere auf ihrem Weg zu unterstützen. Zu sehen, dass andere schon durch sind, kann Mut machen. Das aber bitte in Verbindung mit dem Hinweis, dass jeder sein eigenes Tempo hat und es völlig OK und normal ist, dass es dauert und sich niemand unter Druck setzen lassen soll. Denn es gibt weder eine Abkürzung noch eine Beschleunigung.

Verständnis für Mitarbeiter entwickeln

Führungskräfte haben fast immer den Vorteil, bereits viel früher mit Veränderungen konfrontiert zu werden oder sogar ihre Gestalter zu sein. Das heißt, sie haben einen Vorsprung, sind vielleicht von Natur aus schneller und haben schon alle vier Zimmer durchlaufen. Sie sind begeistert und erfolgreich erneuert. Aus dieser Haltung heraus, konfrontieren sie dann ihr Team mit der anstehenden Veränderung. Da sie selbst schon in oder durch Zimmer vier sind, sind sie völlig perplex, dass ihre Mitarbeiter noch am Status Quo hängen, sich im Zimmer der Zufriedenheit wohlfühlen oder in das Zimmer der Ablehnung eintreten.

Deinen Mitarbeitern Zeit geben mitzukommen

Mit dem House of Change weißt Du nun, dass dieser Widerstand ein wichtiger und normaler Schritt im Laufe der Veränderung ist. Mitarbeiter, die im Widerstand sind, sind immerhin schon einen Schritt weiter als ihre Kollegen im Zimmer der Zufriedenheit. Zudem sensibilisiert dich das House of Change für den enormen Vorsprung, den Du bereits hast und lässt Dich vielleicht etwas geduldiger mit deinen Mitarbeitern umgehen. Sie brauchen Zeit auch durch alle vier Zimmer zu laufen. Dabei kannst Du sie nur mit der richtigen Ansprache begleiten und verhindern, dass sie in ein vorheriges Zimmer zurückgehen. Jedoch kannst Du die Wandlung deiner Mitarbeiter werder beschleunigen noch abkürzen.

Führungsverhalten und Kommunikation anpassen

Je nach Zimmer brauchen Menschen und Mitarbeiter ein anderes Führungsverhalten und eine andere Ansprache. Das verlangt Dir als Führungskraft eine deutlich höhere Flexibilität und je nach Zimmer ein anderes Führungsmodell ab. Besonders anspruchsvoll ist das in Zimmer zwei, denn da treten in der Regel die größten Emotionen auf.

Ansprache im Zimmer der Zufriedenheit

Die Tradition ist ein Führer, kein Kerkermeister.

William Somerset Maugham

Hier geht es darum Leute wach zu küssen und Ihnen in aller Deutlichkeit und Entschiedenheit die Veränderung vor Augen zu führen. Das kann Dir mit folgenden Ansätzen gelingen:

Klare frühzeitige Informationen geben

Wahrheiten offen kommunizieren

Raum & Zeit geben, die Informationen zu verarbeiten

Dialog: "Was bedeutet das für Dich / uns?"

Hintergründe und Entscheidungen aufzeigen

Abholen und Feedbackschleifen, was die Mitarbeiter verstanden haben

Notwendigkeit des Wandels aufzeigen "Was passiert, wenn wir uns nicht verändern?"

Ansprache im Zimmer des Widerstands

Im House of Change ist das Zimmer des Widerstands das anspruchsvollste Zimmer. Denn hier treten heftige Emotionen auf und in Verbindung mit dem Gefühl der wahrgenommenen Steuerungskompetenz und Kontrolle haben Mitarbeiter noch einen sicheren Stand. Damit kannst Du wie folgt umgehen:

Ventile schaffen und Emotionen Raum geben.

Nicht schön reden oder Gefühle ausreden, sondern Gefühle ernst nehmen und zuhören.

Offenen Dialog ermöglichen und suchen, "Wie gehen wir damit um?"

Das "Alte" würdigen, Verständnis dafür zeigen, dass Leute am Alten hängen, unter Umständen ist ihre Identität eng mit dem Status Quo verbunden.

Bei destruktivem Widerstand auch Zeichen setzen und Klarheit schaffen. Das heißt in aller Deutlichkeit aufzeigen, dass es kein Zurück zum Status Quo gibt.

Im Podcast zum Thema Changeability mit Torsten Schlautmann und Melanie Deutschmann, gehen wir auf den Punkt Widerstand noch einmal genauer ein (circa ab Minute 00:07:51). Dabei erzählen die beiden erfahrenen Change Coaches, wie diese Ansprache in der Praxis aussehen und funktionieren kann.

Ansprache im Zimmer der Verwirrung

Lernen kommt von Handeln.

Peter Senge

Im Zimmer der Verwirrung sind Leute regelrecht am Tiefpunkt und sehr verunsichert. Ihre alte Kompetenz ist ggf. nicht mehr gefragt und eine neue konnten sie noch nicht entwickeln. Es herrscht Chaos und es fehlt an Sicherheit. Deswegen ist deine wichtigste Aufgabe für Mitarbeiter in dieser Phase ein "Fels in der Brandung" zu sein und viel Sicherheit auszustrahlen. Das kannst Du wie folgt erreichen:

Priorisierung schafft Klarheit und Ordnung.

Möglichkeiten zum Ausprobieren und Mitgestaltung schaffen.

Eigenverantwortung und Selbstorganisation ermöglichen.

Viel Loben für das Ausprobieren des "Neuen".

Rollen und Verantwortlichkeiten klären.

Kurzfristige und erreichbare Ziele setzen.

Die erzielten Erfolge feiern.

Unterstützen und regelmäßiges Feedback geben.

Fehlerkultur fördern und aufzeigen, dass "Fehler" ein ganz normaler Prozess im Lernen sind.

Ansprache im Zimmer der Erneuerung

Im Zimmer der Erneuerung haben Mitarbeiter den Tiefpunkt hinter sich. Das kann jedoch zu sehr ambivalenten Situationen für einen Außenstehenden führen. Denn statt, dass Mitarbeiter vor Freude zu tanzen, weil sie über den Berg sind, sind, sie gleichzeitig sehr erschöpft. Als Führungskraft kannst Du deiner Rolle am besten gerecht werden, in dem Du folgendes Verhalten an den Tag legst:

Ambitionierte Ziele formulieren.

Erfolge erkennen und feiern.

Viel Feedback geben und vor allem loben, loben, loben.

Veränderungs- und Lernprozess verankern, lernen, festigen, trainieren.

Teamentwicklung fördern und initiieren.

Freiräume geben, Kompetenzen stärken.

Zu mehr Eigeninitiative ermutigen.

"Best practice" Austausch zw. Mitarbeitern fördern.

Hausbesetzer - Oder wenn Leute ein Zimmer partout nicht verlassen wollen

Love it, change it or leave it.

Henry Ford

In jeder Veränderung gibt es Mitmenschen und Kollegen, die einfach nicht weiterkommen. Oder auch penetrant in einem Zimmer bleiben, immer noch im Widerstand sind, wenn alle anderen schon erneuert sind und damit dauerhaft der Dynamik und dem Gemeinwohl der Gruppe schaden. Wenn Du also wirklich renitente Nachzügler hast, die trotz deiner besten Bemühungen und Versuchen im Zimmer der Zufriedenheit oder des Widerstands bleiben, dann kann es auf Dauer zum Schutz der Anderen, den Zielen des Teams oder der Organisation nur einen Weg geben. Die Hausbesetzer müssen das System verlassen. Denn nur so kannst Du vermeiden, dass sich die positive Dynamik der anderen Mitglieder im Zimmer der Erneuerung oder der Verwirrung nicht wieder umkehrt und sie in den negativen Sog ihrer Kollegen geraten. Das House of Change Model gibt Dir ein Werkzeug, um auch mit den Nachzüglern zu arbeiten und Ihnen einen Weg der Veränderung aufzuzeigen.

Fazit - Veränderungen mit dem House of Change erlebbar machen

Das Haus der Veränderung ist ein einfaches Modell, um Veränderungen begreifbar und besprechbar zu machen. Dabei kannst Du das House of Change auf jede noch so große und kleine Veränderung anwenden. Du kannst deinen eigenen Weg durch die Zimmer besser verstehen und bist dafür sensibilisiert, dass auch starke Emotionen ein normaler Teil des Prozesses sind. Vor allem aber bist Du mit dem House of Change dafür sensibilisiert, dass wir zwar alle den gleichen Weg vor uns haben, aber jeder sein eigenes Tempo hat. Das ist nicht immer einfach auszuhalten, aber unerlässlich, wenn Du eine nachhaltige Veränderung erreichen willst.

Viel Geduld dabei.

Podcast
Über den Autor

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House of Change - Die vier Zimmer der Veränderung - #DNO

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Veränderungen sind anstrengend, schwierig und mitunter sehr zäh. Und manchmal magst Du dich fragen, wieso sich andere damit so schwer tun. Das House of Change bietet Dir ein Erklärungsmodell für den Ablauf und die Dynamik von Veränderungsprozessen.

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A breathwork app for guided breathing exercises. Explore the ins + outs of your breath to connect with body, brain and self. Transformation in your hands.

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Der offene Geist, das offene Herz und der offene Wille.
Wie können wir Organisationen so gestalten, dass sie weitaus produktiver, erfüllender und sinnorientierter arbeiten?
In der Geschwindigkeit und Dynamik des Unternehmensalltages ist es oft einfacher auf das, was an uns herangetragen wird, zu re-agieren und es abzuarbeiten. Das bringt jedoch keine neuen Ergebnisse, geschweige denn Innovation und Sinnhaftigkeit. Wandel gelingt, wenn wir die Qualität unserer Aufmerksamkeit verändern. Der U Prozess bringt uns an einen inneren
Platz nicht urteilender und verbundener Präsenz, aus dem heraus wir agieren und wahrhaft Neues in die Lebens- und Arbeitswelt bringen können. Innovation kann gelingen, wenn wir es wagen, von Automatismen loszulassen und uns einer innewohnenden höheren Führung anvertrauen, die laut U Prozess von einem schöpferischen Potenzial der Zukunft kommen kann.
Woher kommen die guten und frischen Ideen, wenn es darum geht etwas Neues in die Welt zu bringen? „Um die tieferen Schichten des Lernens und der kollektiven Intelligenz zugänglich zu machen, benötigen Führungskräfte eine neue soziale Technologie, durch die drei Instrumente bewegt und gestimmt werden können: der offene Geist, das offene Herz und der offene Wille."
Otto Scharmer

Die zentrale Frage im U Prozess heißt: wer ist mein Selbst und was ist meine Arbeit wirklich? Um darauf eine Antwort zu finden, verbinden wir uns mit unseren schöpferischen Potenzialen, unseren „inneren Quellen". In unserer eigenen Intuition und in Verbindung mit einer kollektiven Intelligenz liegt die Kraft und die konkreten Ideen für die Transformation unseres Unternehmergeistes und damit unserer Lebens-und Arbeitswelt.

W. O `Brien

Presencing

Presencing ist eine relevante Sinnesqualität, die wir im U Prozess entwickeln:

Presence = Präsenz und

Sensing = Spüren.

Mit der Kernkompetenz „Presencing" können wir in der Gegenwart die beste Zukunftsmöglichkeit spüren und diese in die Realität überführen in Form von Ideen und unmittelbaren Handlungsimpulsen, dem sogenannten „Prototyping". Das bedeutet von unserem neuen „inneren Ort" heraus zu handeln. Dieser Ort der natürlichen Intelligenz ist verbunden mit einem Bewusstsein über unser Potenzial höchster Veränderungsmöglichkeiten.

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Der offene Geist, das offene Herz und der offene Wille. Wie können wir Organisationen so gestalten, dass sie weitaus produktiver, erfüllender und sinnorientierter arbeiten? In der Geschwindigkeit und Dynamik des Unternehmensalltages ist es oft einfacher auf das, was an uns herangetragen wird, zu re-agieren und es abzuarbeiten.

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nuboworkers | learn. communicate. collaborate.

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Sprichwörter wie "Schuster, bleib bei deinem Leisten" sind dabei genau das Gegenteil von dem, was ein Change Manager erreichen möchte - nämlich neue Systeme schaffen und personelle Weiterentwicklungsmöglichkeiten kreieren.

Schon seit vielen Jahrzehnten beschäftigen sich Experten mit dem Prinzip Change Management, weswegen wir auf diesem Gebiet auch zahlreiche Lösungsansätze finden. Wir nuboworkers arbeiten tag-täglich mit Veränderungen in Unternehmen und ziehen dabei gerne die Herangehensweise von Elisabeth Kübler-Ross zu Rate, die wir euch nun genauer vorstellen möchten.

Change Kurve nach Kübler-Ross

Die Veränderungskurve nach Kübler-Ross basiert stark auf der emotionalen Komponente. Wie wir alle wissen, ist der Mensch ein Gewohnheitstier und Veränderung rufen, je nach Ausmaß, starke Gefühle und Widerstände hervor. Im besten Falle sind das Vorfreude und Motivation - im schlechtesten Angst und Unsicherheit. Sicher könnt ihr euch vorstellen, dass Mitarbeiter, die sich unwohl fühlen und mit der Situation im Unternehmen überfordert sind, weniger produktiv und motiviert sind.

Ein gutes Change Management holt bei Veränderungen jeden Mitarbeiter ab und führt ihn gekonnt durch den Change-Prozess. Um das erfolgreich hinzubekommen ist es notwendig, die emotionalen Reaktionen zu verstehen, die uns das Modell von Kübler-Ross veranschaulicht:

1. Phase Schock: Veränderungen sind immer ein emotionaler Schock. Es prasseln so viele Sorgen auf einen ein, dass man sich schnell überfordert fühlt und anfängt, Ängste zu entwickeln. Die Sorge der Job-Sicherheit ist nur eine von vielen.

2. Phase Ablehnung: Der natürliche Schutzmechanismus von uns Menschen ist, Sicherheit im altbewährten zu suchen. "Das haben wir noch nie so gemacht" ist ein klassischer Satz, den wir in dieser Phase oft zu hören bekommen. Kommunikation hilft: Umso besser die Veränderung kommuniziert wird, desto eher trifft man auf Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

3. Phase Frustration: Betroffene fallen nach der aussichtslosen Ablehnung in ein Frustrations-Tief. Viele kommen hier an den Punkt der rationalen Akzeptanz, in der die Situation mental verstanden, aber nicht unterstützt wird.

4. Phase Emotionale Akzeptanz: Mittlerweile konnte man sich schon länger mit der neuen Situation befassen und beginnt sich für die neuen Wege zu interessieren.

5. Phase Ausprobieren: Langsam gewinnen Betroffene an Motivation zurück und beginnen ihre Rolle in der veränderten Situation zu erkennen. Nun ist es Zeit zum Testen und Ausprobieren. Mehr Hilfestellung führt zu schnelleren Erfolgen und auch zu schnellerem Durchlaufen dieser Phase.

6. Phase Neuorientierung: Das Mindset in eurem Unternehmen hat sich stark gewandelt und das Interesse an der eingeführten Veränderung wächst stetig. Mitarbeiter erkennen Chancen und Möglichkeiten und beteiligen sich rege.

7. Phase Integration: Der Change ist vollbracht! Das neue System, Tool, etc. wurde erfolgreich in eurem Unternehmen implementiert und wird von den Mitarbeitern gut angenommen und genutzt. Das Betriebsklima profitiert von dem guten Veränderungs-Prozess.

Ein erfolgreiches Change Management

Ihr solltet unbedingt verstehen, dass das Modell zwar in den meisten Fällen gut anwendbar ist, jeder Mitarbeiter jedoch die verschiedenen Phasen in seiner eigenen Geschwindigkeit durchläuft. Hier hilft nur individuelle Betreuung und im besten Falle ein geschulter Change Manager zur Unterstützung.

Versucht nicht zu viele Veränderungen schnell hintereinander durchzuführen, sonst werdet ihr früher oder später Mitarbeiter verlieren. Plant einen Change lange im Voraus durch und weckt die Neugier im Unternehmen. Ein großes Change-Projekt kann auch mal mehrere Jahre in Anspruch nehmen, lasst euch und euren Mitarbeitern also Zeit, bis das Projekt alle Phasen durchlaufen hat und letztendlich von allen gut angenommen wurde.

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Change Management anhand der Kübler-Ross Change Kurve - nuboRadio

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Wir nuboworkers arbeiten tag-täglich mit Veränderungen in Unternehmen und ziehen dabei gerne die Kübler-Ross-Kurve zu Rate. Zur Theorie:

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Manfred Prior hat eine Praxis in Kriftel bei Frankfurt und ist einer der renommiertesten Ausbilder für Erickson´sche Hypnotherapie, Psychotherapie, Beratung und Coaching.

Seit seinem Studium hat Manfred Prior die Frage beschäftigt, wie man Sprache in Hypnose- und Psychotherapie möglichst wirkungsvoll einsetzen kann. Die Antworten konnte er in seinen „MiniMax-Interventionen" so konzentriert, verständlich und humorvoll beschreiben, dass sie jeder sofort umsetzen und in seinem Kontext nutzen kann. So sind die „MiniMax-Interventionen" mit einer Auflage von mittlerweile annähernd 200.000 Stück eines der meistverkauften Fachbücher in Deutschland geworden und auch die fremdsprachlichen Ausgaben in England/USA, Spanien und Frankreich haben weite Verbreitung gefunden. Mittlerweile gehören die „MiniMax-Interventionen" nicht nur bei erfolgreichen Hypno- und Psychotherapeuten, Ärzten, Beratern und Coaches zum kommunikativen Standardrepertoire sondern werden auch von Lehrern (Buch „MiniMax für Lehrer"), Sozialarbeitern, Rechtsanwälten, Politikern und CEO´s in ihrem immensen Wert für effektive Kommunikation erkannt und genutzt.

In „Beratung und Therapie optimal vorbereiten - Informationen und Interventionen vor dem ersten Gespräch" erklärt Manfred Prior, warum der Klient beim Vereinbaren eines ersten Termins in einer hochsuggestiblen Verfassung ist und wie man diese Chance dazu nutzen kann, Beratung und Therapie von Anfang an gut „aufzugleisen". Manfred Priors Credo hierzu lautet: "Die stärkste Intervention, die ich auf meiner langen Suche nach Effektivität gefunden habe, sind die Informationen darüber, worauf der Klient sich im ersten Gespräch einstellen kann und was dort wichti sein wird. Nie wieder erhält man im Rahmen von Beratung, Therapie und Coaching die Chance, in so kurzer Zeit so viel Positives zu bewirken, wie bei bzw. unmittelbar nach der Terminvereinbarung."

Derzeit fasziniert Manfred Prior, wie viel besser man Menschen verstehen und in ihren Zielen unterstützen kann, wenn man das, was man verstanden hat, in einer einfachen Skizze veranschaulicht. Dieses Vorgehen hat er in seiner Lehr-DVD zu "Punkt, Punkt, Komma, Strich - fertig ist die Lösungssicht" beschrieben und demonstriert. Darüber hinaus produziert er hochwertige Lehrvideos zu moderner Hypnose und Psychotherapie ( www.therapie-film.de )

In seinem Privatleben geht Manfred Prior gerne (Sport-)Klettern und in Konzerte (Klassik und Jazz).

Seine Homepages sind: www.meg-frankfurt.de und www.therapie-film.de

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Manfred Prior stellt in diesem Band 15 zielgerichtete „Nebenbei-Interventionen" vor, die ein gemeinsames Ziel verfolgen: mit minimalem Aufwand maximale Wirkung in einer Therapie zu erzielen. Die Texte gehen zurück auf eine Kolumne, die der Autor für das „MEGaPhon", die auflagenstarke Zeitschrift ...

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“Headspace: Eine Meditationsanleitung”: Warum die Netflix-Doku genau das ist, was wir 2021 brauchen

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Wir zeigen 3 Gründe auf, warum es sich lohnt, die neue Doku anzusehen und im neuen Jahr mit Meditation anzufangen.

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Dilts Pyramide - Das Modell der logischen Ebenen als Werkzeug für deine Transformation 

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In diesem Beitrag erkläre ich Dir die Herkunft, den Aufbau und die Anwendung der logischen Ebenen für die Gestaltung deiner agilen und digitalen Transformation.

Herkunft der Dilts Pyramide

Das Modell der logischen Ebenen wurde von Robert Dilts entwickelt, einem der Mitbegründer des NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren). Deswegen sind die logischen Ebenen auch unter dem Namen NLP Pyramide bekannt.

Dilts entwickelte sein Modell der logischen Ebenen in den 1980er Jahren in Anlehnung an die Lerntheorie von Gregory Bateson. Im Verständnis von Bateson sind Lernerfahrungen immer vom Kontext abhängig und können als hierarchischer Lernprozess über vier Stufen dargestellt werden.

Dilts logische Ebenen haben nach seiner ersten Veröffentlichung mehrere Anpassungen erfahren. Damit ist das Dilts Modell heute ein wichtiger Erklärungsansatz für die positive Gestaltung von Veränderungen in sozialen Systemen und Organisationen.

Der Aufbau der Dilts Pyramide

Mit der Dilts Pyramide kannst Du erklären, warum agile Trainings wirkungslos sind, Mitarbeiter die digitale Transformation ignorieren oder der Ruf nach mehr Fehlerkultur verpufft. Bevor wir die Dilts Pyramide in den Kontext deiner digitalen und agilen Transformation stellen, erkläre ich zunächst den Aufbau des Modells der logischen Ebenen von unten nach oben.

6. Umwelt

Die unterste Ebene der Dilts Pyramide beschreibt die Umwelt bzw. den jeweiligen Kontext. Damit bezieht sich die Dilts Pyramide auf Batesons Lerntheorie. Das heißt, jede Interaktion ist kontextabhängig und in einen Raum-Zeit-Kontext eingebettet. Die Umwelt kannst Du durch die Fragen "Wer", "Wann", "Wo" und "Mit wem" erschließen und gut von außen beobachten.

5. Verhalten

Mit der nächsten logischen Ebene beschreibst Du das Verhalten. Dabei ist Verhalten immer auch in den Kontext bzw. in die jeweilige Umwelt einzuordnen. Wie auch die Umwelt kannst Du Verhalten als Außenstehender beobachten und beschreiben. Demnach sind die dazu passenden Fragen "Wie verhalten sich Menschen / Teams", "Was siehst Du?", "Was hörst Du" und "Was genau wird getan?".

4. Fähigkeiten

Auf der nächsten Dilts Ebene sind Fähigkeiten angesiedelt. Im Gegensatz zu Umwelt und Verhalten sind Fähigkeiten nicht direkt sichtbar. Das heißt, Du kannst lediglich Rückschlüsse vom Verhalten auf dafür benötigte Fähigkeiten und Kompetenzen anstellen. Also sind passende Fragen für Fähigkeiten "Was kannst Du?" oder auch "Welche Fähigkeiten brauchst Du, um das Verhalten zu zeigen?" oder "Welche Prozesse und Strategien laufen ab, damit das beobachtbare Verhalten gezeigt werden kann?".

3. Werte und Glaubenssätze

Spätestens ab der Ebene Werte und Glaubenssätze sind die logischen Ebenen nicht mehr rein durch Beobachtung zu erklären. Dabei repräsentieren Werte und Glaubenssätze die Dinge, die dir wichtig sind und für die Du einstehst. Das heißt, Du würdest zum Beispiel kein Verhalten zeigen, das deinen Werten widerspricht. Demnach sind die passende ;Fragen, um Dir die logische Ebene Werte und Glaubenssätze zu erschließen "Was ist Dir wichtig?", "Woran glaubst Du?" und "Worauf achtest Du besonders?".

2. Identität

Die nächste Dilts Ebene ist die Identität einer Person, eines Teams oder einer Organisation. In diesem Selbstbild kommt zum Ausdruck wer Du bist bzw. auch wie andere Dich sehen bzw. sehen sollen. Dabei kann das Selbstbild jedoch erheblich vom Fremdbild abweichen. Daher sind die passenden Fragen für die Erschließung der Identität "Wer bist Du?" und "Wie nehmen andere Dich / dein Team / deine Organisation wahr?".

1. Ziele und Sinn

Die Spitze der Dilts Pyramide ist die ultimative Frage nach dem Sinn und Ziel. Dabei adressierst Du auf dieser Dilts Ebene die Fragen, wofür es wichtig ist und welche Ziele Du mit einer Maßnahme, einem Team oder einer ganzen Organisation verfolgst. Das heißt, die Anhänger der Systemtheorie finden auf dieser Dilts Ebene den Zweck eines Teams oder einer Organisation wieder.

Zusammenfassung der sechs logischen Ebenen

Die folgende Tabelle gibt Dir einen Überblick über die sechs logischen Ebenen. Dabei liste ich Redewendungen auf, an denen Du erkennen kannst, auf welcher Dilts Ebene andere Personen mit Dir sprechen.

Ziel und Sinn

* Wofür ist es wichtig?
* Was ist das Ziel, was ist der Sinn?
* "Weg von" -> "Hin zu"

Ich will ...
Mein Ziel ist ...
Ich hoffe ...
Ich beabsichtige ...

Identität / Selbstbild

* Wer bin ich?
* Wie sehen andere mich?

Ich bin ...

Werte und Glaubenssätze

* Was ist Dir wichtig?
* Worauf achtest Du?

Ich glaube ...
Mir ist wichtig, dass ...
Ich kann das nicht ...

Fähigkeiten

* Was kannst Du?
* Welche Fähigkeiten brauchst Du, um das beobachtbare Verhalten zu zeigen?
* Welche Prozesse und Strategien laufen ab?

Ich kann / habe [Kompetenz| ....

Verhalten

* Was siehst und hörst Du?
* Was genau wird getan?

Ich mache / tue ...

Umwelt

* Wer, Wann, Wo , Mit wem?

Ich sehe ...

Beispiele Dilts Pyramide

Wie bereits erwähnt, gibt es keine klaren Grenzen zwischen den Dilts Ebenen. Besonders im oberen Bereich der Dilts Pyramide wird es schnell sehr "schwammig". Deswegen möchte ich Dir an zwei Beispielen den Aufbau der logischen Ebenen erklären.

Beispiel 1: Dieser Artikel

Ziel und Sinn

Wofür ist dieser Artikel wichtig?

Mit diesem Artikel möchte ich Dich für die Dilts Pyramide begeistern und dich ermutigen sie im Rahmen deiner digitalen Transformation zu berücksichtigen.

Identität / Selbstbild

Wer bin ich?

Ich bin Blogger und Berater, der digitale Transformation mehrfach erlebt hat, sie besonders gut versteht und erklären kann (letzteres könnten auch Glaubenssätze sein, aber da ich nicht schüchtern bin und aufgrund vieler guter Rückmeldungen ist das Teil meiner Identität :))

Werte und Glaubenssätze

Woran glaube ich?

Ich glaube, dass ....
→ die Dilts Pyramide Dir und deinem Unternehmen hilft Veränderungen besser zu gestalten
→ Digitale Transformation nicht ausreichend als eine systemische Herausforderung verstanden wird und die Dilts Pyramide Dir hilft, dieses Vakuum zu füllen
→ Du Dich für meine wöchentliche Portion digitaler Unordnung anmelden solltest 🙂

Fähigkeiten

Welche Fähigkeiten brauche ich?

Für einen guten Artikel sollte ich der deutschen Sprache mächtig sein, die Dilts Pyramide verstehen und in der Praxis angewendet haben, Texte schreiben, strukturieren und mich fokussieren können (siehe Umwelt). Zusätzlich sollte ich für einen gut über Suchmaschinen auffindbaren Text auch was von SEO verstehen.

Verhalten

Wie verhalte ich mich?

Ich schreibe diesen Artikel in einem gDoc vor und gebe es im Anschluss an das Lektorat weiter. Ich habe mir eine Timebox gestellt, um den Artikel heute noch fertigzustellen.

Umwelt

Was ist mein Kontext, wie sieht meine Umwelt aus?

Meine Umwelt: Meine Kinder wuseln um mich herum und fragen was ich mache.

Deine Umwelt: Du hast vermutlich gesucht und bist auf diesem Weg zur #DNO und diesem Artikel gekommen.

Beispiel 2: Mitarbeiter verhalten sich nicht konsistent

Du sitzt in einer Teambesprechung, besprichst und verkündest Entscheidungen. Alle Teammitglieder nicken und stimmen zu. Jedoch zweifeln nach der Sitzung Teammitglieder im 1:1 oder in Kleingruppen diese Entscheidungen an oder sie verhalten sich nicht entsprechend. Das heißt, Du erlebst inkonsistentes Verhalten und bist irritiert.

Hier ein paar Gedanken, wie Du dieses Verhalten mit dem Modell der logischen Ebenen erklären kannst bzw. welche Interventionen Du setzen kannst.

Zunächst kannst Du das Verhalten offen ansprechen und Mitarbeiter dazu ermutigen ihre Bedenken offen vorzutragen. Damit setzt Du auf der gleichen Ebene an, auf der Du das Problem beobachten kannst. Da Du ja nun Dilts Profi bist, weißt Du, dass das Ende der Fahnenstange möglicherweise noch lange nicht erreicht ist und das eigentliche Problem auf einer höheren Dilts Ebene liegen kann und Du auch andere Interventionen brauchst. Jedoch ist es völlig legitim in diesem Fall auch auf der Ebene des Verhaltens mit einer ersten Intervention anzusetzen.

Die nächste Intervention setzt Du auf der Ebene der Fähigkeiten an. Das heißt, Du könntest zum Beispiel mit deinem Team ein Kommunikationstraining machen, Moderationstechniken wie die Konsent-Moderation oder agile Retrospektiven einführen, um damit neue Fähigkeiten zu entwickeln. Denn möglicherweise haben deine Kollegen einfach nicht gelernt ihre Bedenken in großen Gruppen zu äußern oder auch Konflikte auszutragen.

Bis zur Ebene der Fähigkeiten sind Interventionen gut sicht- und handelbar. Und der Einkauf liebt Interventionen auf diesen Dilts Ebenen. Denn Maßnahmen sind gut bewertbar, Du kannst sie einfach einkaufen und die Anbieter versprechen schnelle Erfolge, um das gewünschte Verhalten zu erzielen. Was aber tun, wenn sich auch nach einem teuren Training und viel Seminar Romantik noch keine Veränderung einstellt?

Interventionen auf den Dilts Ebenen Werte und Identität

Wenn Du also mit Interventionen auf der Ebene Verhalten und Fähigkeiten noch nicht das gewünschte Ziel erreichst, dann kletterst Du in der Dilts Pyramide weiter nach oben. Dabei ist die schlechte Nachricht, dass Interventionen nun zeitlich und energetisch aufwendiger sind. Wenn Du Interventionen allerdings auf der richtigen Ebene adressierst, dann ist das Problem dauerhaft und nachhaltig gelöst.

Welche Werte und Glaubenssätze könnten also verhindern, dass Mitarbeiter Bedenken oder Einwände offen vortragen? Möglicherweise nehmen deine Mitarbeiter an bzw. haben in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass es der Karriere und ihrem Wohlbefinden nicht förderlich ist, Konflikte offen in der Gruppe in Gegenwart der Führungskraft auszutragen. Das liegt möglicherweise an Dir als Führungskraft, deinem Vorgänger oder der beruflichen Sozialisierung im Allgemeinen. In einem Gespräch mit deinen Mitarbeitern findest Du heraus, ob das Problem auf dieser logischen Ebene liegen kann. Um diesen behindernden Glaubenssatz aufzulösen, brauchen deine Mitarbeiter neue Erfahrungen. D.h. Du machst es am besten vor, wie Du offen und respektvoll mit Einwänden umgehst.

Möglicherweise steht auch die Identität, das Selbst-, Fremdbild des Teams oder der handelnden Personen dem gewünschten Verhalten im Weg. "Wir sind kein Team das seine Konflikte offen austrägt" oder vielleicht sogar "Ich bin ein gehorsamer Mitarbeiter". Du kannst hier nur durch Gespräche und Übungen (z.B. in dem Du die Dilts Pyramide mit deinen Mitarbeitern durchgehst) ein Gespür dafür entwickeln, ob das gewünschte Verhalten durch die Identität verhindert wird. Möglicherweise hörst Du es es aber bereits an der Sprache und kannst durch persönliche Gespräche ein Gespür entwickeln, ob die Dilts Ebene Identität betroffen ist.

Die Sinnfrage als ultimative Intervention

Schließlich erklärst Du deinen Kollegen wofür es für euch als Team wichtig ist, sich vorbehaltlos auszutauschen, Bedenken oder Einwände gegen eine Entscheidung offen vorzutragen und sich im Anschluss konsistent zu verhalten. Darüber zu sprechen und als gutes Beispiel voranzugehen (bzw. diese Identität vorzuleben) ist in jedem Fall ein guter und sicher auch wirkungsvoller Startpunkt. Zudem wirst Du in einem guten Gespräch über das "Wofür" bereits viele Hinweise erhalten, welche Dilts Ebene das gewünschte Verhalten blockiert. Dabei solltest Du allerdings nicht annehmen, dass eine einmalige Erklärung des "Wofür" das Verhalten schlagartig ändert. Denn wie bereits erwähnt, brauchen Veränderungen mehr Zeit, je weiter oben sie in der Dilts Pyramide ansetzen. Es kann durchaus sein, dass dem Wofür erst einmal zuwider laufende Identitäten und behindernde Glaubenssätze im Weg stehen.

Wirkung und Aussagen der Dilts Pyramide

Bevor wir das Modell der logischen Ebenen auf deine digitale und agile Transformation anwenden, hier ein paar allgemeine Regeln und Wirkungsmechanismen der Dilts Pyramide:

Die obere Hälfte der Dilts Pyramide lässt sich mit "Kultur" überschreiben und zusammenfassen

Jeder nimmt Veränderungen individuell wahr, was für den einen nur eine Umweltänderung ist (z.B. neuer Firmenname nach Fusion) kann bei dem anderen eine Sinn- oder Identitätskrise auslösen. Das heißt, Du kannst Maßnahmen nie pauschal einordnen, sondern darfst sie immer bezogen auf die betreffenden Personen und im Kontext bewerten.

Mit ein wenig Übung "hörst" Du auf welcher Ebene Menschen kommunizieren und wo ggf. eine Intervention nötig wäre.

Interventionen für eine gewünschte Veränderung auf einer Ebene sollten mindestens auf der gleichen, besser auf einer der darüber liegenden Ebenen stattfinden.

Je weiter oben Veränderungen stattfinden, desto schwieriger und langwieriger sind Veränderungsprozesse. D.h. während Du die Umwelt leicht ändern kannst, wird es zunehmend schwieriger je weiter Du nach oben in der Dilts Pyramide gehst.

Die untere Hälfte der Dilts Pyramide ist gut beobachtbar / beschreibbar, die obere Hälfte dagegen eher diffus und schwammig. Gleiches gilt für die Grenzen zwischen den Ebenen. Während Umwelt, Verhalten und Fähigkeiten noch gut voneinander zu trennen sind, sind die Grenzen zwischen Werten, Identität und Sinn oft fließend.

Auf der Ebene "Ziel und Sinn" solltest Du immer ansetzen und Interventionen auf allen Ebenen planen.

Die logischen Ebenen deiner digitalen Transformation

Warum Agilität scheitert - Doing agile statt being agile

Bei der Einführung von Agilität versäumen Unternehmen sich konsequent die Frage zu stellen, wofür Agilität als alternatives Organisationsprinzip ( Ziel und Sinn) eingeführt werden soll. Damit Ziel und Sinn klar sind, sollten folgende Fragen beantwortet werden:

Was ist mit der Einführung agiler Arbeitsweisen anders als vorher?

Wofür ist es wichtig, dass wir uns neu organisieren?

Was ist der konkrete Anlass uns dieser Aufgabe zu stellen?

Auch wenn es allgemeine Argumente für die Einführung agiler Arbeitsweisen gibt, wofür Agilität für ein Unternehmen wichtig ist, dürfen diese Punkte bitte unbedingt mit dem konkreten Kontext ergänzt werden, in dem sich dein Unternehmen befindet.

Agil Theater- Warum Trainings verpuffen

Statt jedoch Ziel und Sinn in den Vordergrund zu stellen, fangen Unternehmen an, die unteren Ebenen der Dilts Pyramide zu beackern. Das heißt, es werden agile Methoden geschult ( Fähigkeiten), Projektteams treten plötzlich als " Scrum Teams" auf oder es werden Dailys abgehalten ( Verhalten). Möglicherweise hängen an der Wand auch mehr Poster, Post-Its und Kanban Boards und das Büro fällt dem "new work" Hype zum Opfer ( Umwelt).

Mit der Dilts Pyramide hast Du nun ein Erklärungsmodell, warum dieses Vorgehen mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern muss. Oder zumindest der hohe Aufwand agiler Trainings in einem schlechten Verhältnis zum Ertrag steht. Denn ohne einen höheren Sinn wird dein Unternehmen keine neue Kultur oder ein agiles Mindset entwickeln. Einige wenige Mutige, die das Vakuum eines höheren Sinns vielleicht mit eigenen Erkenntnissen ausfüllen und sich motiviert völlig neue Kompetenzen aneignen, werden schnell mit der gelebten Kultur im Unternehmen kollidieren. Das führt nach anfänglicher Euphorie schnell zu Verwirrung, Frust und viel Unsicherheit. Und je mehr Du davon säst, desto schwieriger wird das Gelingen deiner agilen Transformation.

Fehlerkultur - Warum "Fuckup-Nights" wirkungslos sind

Fehlerkultur und "fail fast" werden als neuer Business Imperativ ausgegeben. Damit ist gemeint, dass wir mutiger handeln und offen für Fehler sein sollen. Schließlich sind Fehler nur Teil der Lernkurve. Also werden "Fuckup-Nights" veranstaltet in denen Führungskräfte mutig von ihren größten Fehlern berichten. Wie bewertest Du dieses Vorgehen mit dem Wissen über die Dilts Pyramide? Auf welcher Dilts Ebene finden Fuckup-Nights statt und was wären ggf. wirksamere Interventionen, um eine Kultur des Lernens zu etablieren?

"Fuckup-Nights" sind nur Umwelt

Für einen Besucher sind "Fuckup-Nights" erstmal nur eine Veränderung der Umwelt. Ich treffe nette Menschen, kriege was zu Essen und zu Trinken und Kollegen machen auf der Bühne einen Seelen-Striptease. Ein wenig Popcorn dazu und es ist wie im Kino. Selbst für die Protagonisten auf der Bühne ist es zunächst nur eine Änderung des Verhaltens. Sicher kostet es sie Überwindung und möglicherweise werden sie auch behindernde Glaubenssätze einfach ignorieren. Aber was ist der höhere Sinn und das Ziel dieser Veranstaltung? Offensichtlich sollen Mitarbeiter, keine Angst vor Fehlern haben und auch bereit sein aussichtslose Projekte schneller zu beenden.

Hindernisse auf den oberen Ebenen der Dilts Pyramide

Wenn ich in einen Flieger steige, bin ich ein großer Freund davon, dass die Ziele, Identität von Technikern und Piloten auf "Null-Fehlertoleranz" gepolt sind. Ich mag dann auch keine ermutigenden Glaubenssätze wie "wird schon nichts passieren", wenn Techniker eine lockere Schraube entdecken. Das heißt, es gibt Umgebungen da ist Sicherheit ein überlebenswichtiger Bestandteil des Sinns. Oder ein altes patriarchalisches Führungssystem hat von den Mitarbeitern jahrzehntelang verlangt "fehlerfrei" zu arbeiten und es ist zu einem wichtigen Teil der Identität geworden. Vielleicht haben Mitarbeiter auch die Erfahrungen gemacht und es ist Teil ihrer Werte möglichst unauffällig zu agieren. Vielleicht haben sie es auch nur nicht gelernt, Fehler einzugestehen oder gescheiterte Projekte mit erhobenem Haupt zu beenden ( Fähigkeiten).

Auch Fehlerkultur braucht ein höheres Ziel

Wenn Du also Fehlerkultur willst, dann darfst Du erst mal eine Antwort liefern wofür es wichtig ist Fehler zuzulassen. Das heißt, für welche Aktivitäten und in welchem Kontext wäre eine neue Fehlerkultur angebracht? Im Anschluss gilt es vor allem in deiner Organisation und deinem Team über diesen Sinn zu reden und zu reflektieren, was dieses neue Ziel mit der Identität deiner Organisation oder deines Teams macht. Schließlich darfst Du sensibilisiert dafür sein, dass Werte und Glaubenssätze dem Wunsch nach mehr Fehlerkultur entgegenstehen können. Erst wenn Du ein klares Bild der oberen Dilts Ebenen gewonnen und vor allem ein klares "Wofür" kommuniziert hast, dann spricht auch nichts gegen die Durchführung einer "Fuckup-Night".

Digitalisierung statt digitaler Transformation

Mit den Dilts Ebenen kannst Du auch den Unterschied zwischen digitaler Transformation und Digitalisierung erklären. Oder warum es deutlich leichter fällt Prozesse zu digitalisieren als sein Unternehmen digital zu transformieren.

Digitalisierung findet auf den unteren Ebenen statt

Unternehmen, die digitalisieren, arbeiten fast ausnahmslos auf den unteren Ebenen der Dilts Pyramide. Das damit verbundene und wenig inspirierende Ziel ist es, effizienter zu werden. Das heißt, es werden Prozesse digitalisiert und Mitarbeiter geschult ( Fähigkeiten) auf diesen neuen Prozessen mit neuen Tools zu arbeiten. Gemäß den neuen Abläufen ändert sich vielleicht auch deren Verhalten. Mitarbeiter haben mobile Arbeitsplätze, größere Bildschirme und werden alle mit einem iPad ausgestattet ( Umwelt). Aber ein "neues Denken" bzw. eine neue Kultur (die oberen Ebenen der Dilts Pyramide) liegen deswegen noch nicht in der Luft.

Dieses Vorgehen erinnert an Fabriken nach der Einführung der Elektrizität. Statt die neuen elektrischen Maschinen so anzuordnen, dass die Produktion und Zusammenarbeit optimal gelingt, wurden auch die neuen Maschine ; entlang der Wasserführung aufgestellt. Das heißt, auch die mit Strom betriebenen Maschinen wurden so angeordnet wie die durch Wasserdampf betriebenen Maschinen.

Warum Slack dein Unternehmen nicht revolutioniert

Dieser Effekt ist vor allem dann gut zu beobachten, wenn neue Kommunikationsplattformen wie z.B. Slack oder ein modernes Social Enterprise System eingeführt werden. Zunächst sind das in der Dilts Logik nur Änderungen der Umwelt. Diese werden ggf. mit einem Training begleitet, um ein gewünschtes neues Verhalten zu erreichen. Nach sechs Monaten schaust du in deine Slack Channels und stellst fest, dass die neue Plattform ein Software Friedhof ist. Denn statt eure Kommunikationskultur zu verändern, habt ihr nur Geld für Software und Trainings ausgegegeben und vergessen die oberen Dilts Ebenen zu beackern.

Digitale Transformation findet "oben" statt

Dagegen findet echte digitale Transformation erst statt, wenn Du auch auf den oberen logischen Ebenen deiner Organisation arbeitest. Das heißt, Du brauchst ein höheres Ziel, eine Vision und gute Antworten auf die Fragen, wieso es morgen noch besser werden kann als gestern. Wenn Du also merkst, dass Du mit vermeintlich einfachen Software- und Digital-Vorhaben auf Widerstände stößt, dann vielleicht weil Mitarbeitern Werte, Glaubenssätze, Identität oder vielleicht sogar der höhere Sinn nicht klar sind oder auch im Widerspruch zu der gelebten Kultur stehen. Um dem entgegenzuwirken brauchst Du von Beginn inspirierende Ziele für deine digitale Transformation. Und viel Zeit.

Fazit - Veränderungsdynamik wird mit Dilts transparent

Das Modell der logischen Ebenen bietet Dir einen Ordnungsrahmen, um die Dynamik von Veränderungsprozessen zu verstehen und zu gestalten. Vielleicht hast Du bereits jetzt schon erste Aha-Effekte, warum die ein oder andere Veränderung schwieriger als erwartet war oder Maßnahmen völlig verpufften. Mit der Dilts Pyramide weißt Du nun, dass Widerstand oder wirkungslose Maßnahmen Anzeichen dafür sind, dass Du auf der falschen Dilts Ebene unterwegs bist.

Veränderungen sind nicht einfach. Und das gilt im besonderen für deine digitale Transformation. Denn hier verändert sich mehr als Prozesse, Abläufe und Arbeitsplätze. Denn wenn Du dein Unternehmen auf die Bedürfnisse digitaler Märkte ausrichten willst, dann heißt das ganz oben in der Dilts Pyramide zu starten, um die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern.

Viel Erfolg dabei.

Über den Autor

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Dilts Pyramide - Das Modell der logischen Ebenen als Werkzeug für deine digitale Transformation - Andreas Diehl (#DNO)

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Die Dilts Pyramide erklärt Veränderungen über sechs logische Ebenen. Ich zeige Dir, wie die logischen Ebenen aufgebaut sind und wie Du sie für deine digitale Transformation nutzt.

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Und falls Du...

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Der Psychologie Daniel Kahneman hat das Konzept der „System 1" und „System 2" Denkprozesse in seinem Buch „Thinking, Fast and Slow" zusammengefasst, auf deutsch: Schnelles Denken, langsames Denken [1]. Für seine Arbeiten erhielt er 2002 den Wirtschaftsnobelpreis (für Psychologie gibt es keinen Nobelpreis und Ökonomie ist letztlich angewandte Psychologie).

System 1, System 2

System 1 Denkprozess wird als automatisch, intuitiv und emotional beschrieben. Es ist schnell und erfordert keine Anstrengung. Es ist für die Verarbeitung von einfachen und häufig wiederkehrenden Aufgaben verantwortlich, wie z.B. das Erkennen von Gesichtern oder das Fahren auf einer vertrauten Strecke.

System 2 Denkprozess hingegen wird als langsam, bewusst und analytisch beschrieben. Es erfordert Anstrengung und ist für die Verarbeitung von komplexen und ungewohnten Aufgaben verantwortlich, wie z.B. das Lösen von Mathematischen Problemen oder das Verstehen von komplexen Texten.

Kahneman argumentiert, dass Menschen tendenziell ihre Entscheidungen auf Basis des System 1 Denkens treffen, da es schneller und einfacher ist, aber dass es wichtig ist, das System 2 Denken aktiv einzusetzen, um sicherzustellen, dass Entscheidungen rational und gut informiert sind.

System 1 und System 2 im Gehirn

Vereinfacht kann man sagen, dass System 1 und 2 in folgenden Gehirnregionen beheimatet sind (unter Beachtung, dass das das Gehirn so kompliziert ist, dass nie nur eine Region für nur eine Funktion zuständig ist, sondern immer ein komplexes Wechselspiel im ganzen Gehirn bedeutet):

1. Das limbische System, bestehend aus dem Hippocampus, dem Amygdala und dem Nucleus accumbens, wird als Teil des System 1 Denkprozesses betrachtet, da es für die Verarbeitung von emotionalen Reaktionen und die Speicherung von Erinnerungen verantwortlich ist. Das Stammhirn ist für die Kontrolle von Instinkten und automatischen Körperfunktionen verantwortlich und löst damit schnelle, intuitiven Handlungen aus.

2. Der präfrontale Kortex, eine große Region des Gehirns, die die Vorderseite des Stirnhirns umfasst, wird oft als Teil des System 2 Denkprozesses betrachtet, da es für komplexe mentale Aufgaben wie Planung, Entscheidungsfindung und kognitive Kontrolle verantwortlich ist.

Hinweis: von System 1 und System 2 nicht als strikte Trennung der Funktionen im Gehirn betrachtet werden sollte, sondern als eine Metapher, die die Unterschiede zwischen schnellem, intuitiven Denken und langsamem, bewusstem Denken veranschaulicht.

Reiter und Elefant

Eine weitere Metapher ist die vom Reiter und Elefanten, die insbesondere für Management und Führung im Organisations- und Gruppenkontext hilfreich ist. Denn für die Personen, die Führungsverantwortung übernehmen - und sowohl für sich selbst als auch für die Personen um sie herum

1. rationale Entscheidungen herbeiführen als auch

2. unbewusste Anteile regulieren.

Mehr dazu im Artikel " Veränderung gestalten ".

Der Mensch als Tier

Den instinktiven, unbewussten Teil des Menschen kann man auch reduzieren auf „das Tier in uns". Wir Menschen sind Säugetieren und können als Primaten, also Menschenaffen klassifiziert werden. Damit tragen wir auch das Nervensystem eines Säugetier mit uns, welches nicht nur weise und liebevoll ist, sondern eben auch viele weniger schmeichelhafte Anteile hat: Angst, Gier, Sexualdrang...

Für die persönliche Entwicklung ist es hilfreich, sich dieser Anteile bewusst zu werden und sie liebevoll in unser Leben zu integrieren. Es gibt immer kreative Möglichkeiten, auch die animalischen Instinkte auszuleben, ohne sich oder anderen damit zu schaden.

Stressreaktion

Das Nervensystem hat instinktive Reaktionen auf Angst & Stress, und zwar: Fight, Flight & Freeze. Auf deutsch

Auch wenn es nach außen hin nicht sichtbar ist, kann darüber viel Energie in unserem Nervensystem blockiert sein damit, diese Stressreaktion zu verarbeiten. Durch Traumatisierungen kann, vereinfacht gesagt, die dahinter liegende Energie dauerhaft im Nervensystem blockiert sein nach dem Modell der Polyvagaltheorie.

Mehr zu den psychologischen Modellen rund um das menschliche System:

[1] Kahneman, Daniel. Schnelles denken, langsames Denken. Siedler Verlag, 2012.

[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Schnelles_Denken,_langsames_Denken

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Das wichtigste zu "Schnelles Denken, langsames Denken" (Kahnemann) - Karl Hosang

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Karl Hosang Das wichtigste zu "Schnelles Denken, langsames Denken" (Kahnemann) -

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