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vidéo qui pourrait être intéressante

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D'après le Baromètre santé et qualité de vie au travail 2018, 4 salariés sur 10 ne se sentent pas reconnus par leur hiérarchie. Booster le sentiment de reconnaissance est la priorité n° 1 pour améliorer le bien-être au travail. Lengow, entreprise sélectionnée parmi les 4 finalistes des Trophées QVT en région Pays de la Loire nous donne quelques pistes.

Dans cette PME nantaise spécialisée dans des solutions de référencement pour les commerçants, la prophétie du pape de la pop culture, Andy Wharol, est suivie à la lettre. Chaque salarié a droit à son " quart d'heure de célébrité ". Ainsi, depuis 2015, l'entreprise utilise Workplace (Facebook@work) comme réseau social interne. Tous les collaborateurs possèdent un compte. Cette plateforme permet d'informer et de sensibiliser sur les actions mises en place au sein de la société mais surtout de créer du lien entre les salariés. Ils peuvent ainsi mieux se faire connaître et prendre le lead sur des groupes de travail qui se mettent en place spontanément.

Les salariés sont également mis à l'honneur grâce à des interviews filmées diffusées en interne. Tous les mois, un article est consacré sur le blog de l'entreprise à valoriser le parcours, le métier et les idées d'un salarié. Bilan : une implication plus importante des salariés et des prises d'initiatives.

Pour en savoir plus sur les actions mises en place pour développer le sentiment de reconnaissance, poursuivez avec l'interview de Floriane Courtois, responsable communication interne.
Transcript de l'interview de Floriane Courtois, Responsable communication interne LENGOW
Nous sommes une plateforme qui permet aux e-commerçants de développer la visibilité et la performance de leur catalogue produits.

Quelles actions pour développer le sentiment de reconnaissance ?
Par exemple il y a l'interview du mois. C'est une interview qui est diffusée en interne et en externe sur notre blog et qui permet de mettre en avant le salarié, son parcours, son quotidien, donc on est vraiment sur l'humain.
De manière complémentaire, on a la vidéo interview métier où là on est plus sur le professionnel, les missions du poste, les compétences, les échanges avec les autres équipes.
Un 3ème point peut être les " team-talk ", c'est une présentation, c'est un format qui permet aux salariés ou aux équipes de prendre la parole et de présenter les projets, finalisés, en cours ou à venir.
C'est extrêmement valorisant pour le porteur de projet mais également cela permet d'informer toutes les équipes sur l'actualité de l'entreprise.

Et ça marche ?
Ça marche, en tout cas on a de très bons retours sur le baromètre annuel " qualité de vie au travail ", on a par exemple 94% des salariés qui recommanderaient Lengow à un ami.

Echanges de bonnes pratiques : vos conseils ?
Formez vos managers sur l'importance de la reconnaissance au travail et la puissance de ce levier pour le bien-être et la motivation des équipes.

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Best practice QVT : comment améliorer le sentiment de reconnaissance

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D'après le Baromètre santé et qualité de vie au travail 2018, 4 salariés sur 10 ne se sentent pas reconnus par leur hiérarchie. Booster le sentiment de reconnaissance est la priorité n° 1 pour améliorer le bien-être au travail. Lengow, entreprise sélectionnée parmi les 4 finalistes des Trophées QVT en région Pays de la Loire nous donne quelques pistes.

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un peu vieux mais cela peut te guider

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la reconnaissance au travail doit être un levier pour la politique RH

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Tendance Traitement des données analytiques, formations en libre accès et expérience collaborateur seront les grandes préoccupations des responsables RH.

Plus que jamais, le professionnel des ressources humaines est un chef d'orchestre, qui doit faire jouer la partition de l'entreprise à l'ensemble des collaborateurs, tout en permettant à chacun de révéler le meilleur de lui-même. Avec quels outils et quelles bonnes pratiques en 2018 ? Quatre sociétés spécialistes des solutions RH - Hogan, Lumesse, Talentsoft, et Top Employers Institute - ont recensé les tendances fortes et livrent leurs conseils. Synthèse en dix mots-clefs.

1. Collaboration

Les jeunes générations, qui sont aussi les plus connectées, importent leurs habitudes au sein des entreprises. " La communication à sens unique leur est complètement inconnue, et les médias sociaux font partie intégrante de leur quotidien ", note le cabinet Lumesse, fournisseur de solutions de gestion des talents. La mise en place d'un réseau social interne peut stimuler les échanges entre collègues, à condition que ce soit au sein d'une petite unité volontaire et déjà familière des instruments numériques. Mais le fonctionnement en mode collaboratif peut se décliner d'autres manières : dans des groupes en formation, pour établir des contenus de présentation, ou des projets entre collaborateurs. Ces pratiques de collaboration " favorisent l'apprentissage informel, auto organisé et mis en réseau, et stimulent un bon workflow, " assurent les spécialistes de Lumesse.

2. Data

" Lorsqu'un collaborateur actualise et soigne son profil LinkedIn, ou lorsqu'il passe plus de temps que d'habitude sur les forums spécialisés, cela signifie peut-être qu'il est sur le départ ", préviennent les spécialistes de Lumesse. Une solution de gestion des talents doit aujourd'hui prendre en compte les médias sociaux, et prévenir l'entreprise à temps pour " chercher le dialogue avec le collaborateur ". Ceci, " naturellement dans le respect de la protection des données et selon les avantages légaux et contractuels, " précise Lumesse. Les données analytiques des candidats et employés constituent un outil essentiel pour tous les travaux de planification du personnel. Sur une plate-forme de formation, l'historique de chaque utilisateur permet de faire des suggestions en fonction de ses centres d'intérêt ou des choix de ses pairs. " Les décideurs des ressources humaines peuvent déjà fusionner les données dans un 'tableau des relations' et analyser l'activité individuelle, l'interaction au sein des équipes et le fonctionnement de toute l'entreprise, détaillent les experts du cabinet Hogan, spécialisé dans l'évaluation de la personnalité et le développement du leadership. C es outils les aident à prédire des éléments décisifs comme une démission prochaine, celui qui travaillera en équipe plus efficacement ou celui qui sera le meilleur candidat pour le job. " Et les experts d'imaginerpas si lointain, où les likes sur Facebook, comme les préférences sur Spotify , donneraient des prédictions précises sur la stabilité émotionnelle des candidats, tout comme leurs achats sur Amazon révéleraient s'ils sont consciencieux ou pas.

3. Diversité

L'ère des clones, sortis d'une même école ou université et embauchés par cooptation à des postes similaires, touche à sa fin. Les entreprises innovantes " ont bâti des équipes inclusives et diversifiées ", afin de " gagner la course à l'innovation et à la transformation digitale ", constate-t-on au Top Employers Institute, spécialisé dans la certification des organisations pour leurs pratiques en ressources humaines et management. Elles créent ainsi " les conditions de confiance et la transparence entre les générations, les métiers et les expériences ". Même constat chez Talentsoft, qui pousse la logique encore plus loin. Les entreprises doivent se doter d'un " management audacieux et ouvert, qui libère les potentiels créatifs ", et " s'appuyer sur des collaborateurs non-experts capables d'apporter un regard différent ".

4. Engagement

La " motivation " du salarié a laissé place à la notion d'engagement . Condition de la performance de l'entreprise, l'engagement des collaborateurs est devenu la préoccupation majeure des DRH. Pour cette raison, les entreprises redoublent de mesures visant à améliorer la reconnaissance et le bien-être au travail. " L'activité principale du manager chargé de l'engagement des employés consiste en l'analyse constante et le monitoring de leur bien-être, grâce aux études et aux outils de données analytiques qui lui permettent de mettre en place des actions proactives, " observe-t-on chez Hogan. Autre notion essentielle : l' empowerment, qui place les collaborateurs au coeur des décisions et renforcerait leur fidélisation. Le principe ? " La direction cède une partie de ses pouvoirs aux collaborateurs. Ceux-ci ont alors un oeil sur le talent management et peuvent façonner activement leur parcours et leur activité. Ils découvrent des processus, obtiennent plus d'autonomie et de responsabilités, par exemple en matière de formation continue ". Avec la mise en place de mesures d'empowerment, on relève " une augmentation considérable de la satisfaction des collaborateurs ", souligne-t-on chez Lumesse.

5. Expérience collaborateur

Déclinaison du concept d'expérience client ou utilisateur, l'expérience salarié repose sur les ressentis et expériences vécus tout au long de son parcours au sein de l'entreprise, du recrutement au départ. Les responsables RH " doivent devenir des designers d'expériences pour les collaborateurs, leur proposer du sur-mesure, leur permettre de personnaliser l'organisation de leur cadre de travail, élaborer des expériences intégrées, personnalisées et à forte valeur ajoutée, " résume-t-on chez Talentsoft. Une façon de fidéliser les salariés, d'améliorer leur engagement, et in fine d'optimiser les performances individuelles et collectives.

6. Formation à la carte

L'heure est au libre choix, à l'autonomie. Encore plus au cours des prochains mois, lors de l'entrée en vigueur de la réforme de la formation professionnelle voulue par le gouvernement . Chacun aura la possibilité de s'inscrire, seul, aux formations de son choix. Les RH doivent désormais " aider à orienter les salariés dans un nouveau parcours d'apprentissage ", rappelle Talentsoft, société spécialisée dans les applications cloud de gestion des talents et de formation. L'autre tendance forte est le " blended learning ", mêlant coaching, réalité augmentée, réalité virtuelle et présentiel. Le salarié accède librement, y compris depuis son mobile, à la plate-forme de son entreprise proposant contenus, vidéos, exercices et autres catalogues de formations. " Les employeurs les plus avancés offrent désormais à leurs collaborateurs des outils d'orientation et de sensibilisation, au lieu d'imposer des plans de formation génériques bâtis par les managers et les RH ", soulignent les spécialistes du Top Employers Institute. " Aujourd'hui plus de 75 % des Top Employers en France disposent de portails dédiés permettant aux salariés de piloter leur propre développement professionnel, avec un libre accès à une très large palette de ressources, internes comme externes. Oser mettre l'accent sur les choix individuels permet d'augmenter l'engagement et le taux de réussite des évolutions individuelles, tout en préservant la cohérence avec les besoins de l'organisation. "

7. Gamification

Voilà un excellent outil de motivation. La gamification " désigne l'utilisation d'éléments typiques de jeux sur ordinateur dans un autre contexte, " expliquent les experts de Lumesse. Sur un site internet, ou en situation d'apprentissage ou de travail. En cas de prestations exceptionnelles ou d'apports d'idées innovantes, le collaborateur peut se voir attribuer des points bonus, crédités sur le réseau social interne sous forme de médaille ou de badge. Au bout d'un certain nombre de points, il obtient une récompense sous forme d'une demi-journée de congés.

8. Nomadisme

A l'heure des ordonnances Macron, les dispositifs de travail à distance se multiplient. Logiciels SaaS, cloud, multiplication des terminaux : le collaborateur dispose désormais partout d'outils qui lui permettent de mener à bien son travail habituel. Le nombre de salariés pouvant télétravailler a augmenté de 14 % entre 2015 et 2018 chez ses clients français, note le Top Employers Institute. " En lien avec les demandes sociétales croissantes liées à la parentalité, les attentes des collaborateurs se portent désormais d'avantage sur les solutions favorisant l'équilibre des temps disponibles, les aménagements horaires, les équipements digitaux et les aides à la famille. " Ce n'est pas tout. " Les espaces dits Flex workplace sont aujourd'hui accessibles à un plus grand nombre de collaborateurs ". Le Top Employers Institute, estime que cette pratique a progressé de 25 % en deux ans en France : " 70 % de nos Top Employers ont intégré ce nouveau mode de fonctionnement dans leurs locaux. "

9. Performance opérationnelle

La progression des systèmes d'information dans les ressources humaines (SIRH), le traitement des données, l'utilisation des réseaux sociaux modifient en profondeur le rôle des ressources humaines. De nouveaux métiers sont apparus : HR data analyst, community manager, talent technology integrator, HR marketing manager, chief digital training officer... De quoi " permettre aux RH d'apporter la preuve de leur contribution à la performance métier de l'entreprise ", note le Top Employers Institute. Basé à Amsterdam, l'institut a recueilli des données auprès de 800 sociétés européennes, dont 77 françaises, lors d'audits réalisés entre 2015 et 2018. " En 2015, 20 % de nos Top Employers évaluaient leur stratégie RH en fonction de leur performance opérationnelle contre 43 % en 2018, notent les auditeurs. Cette mesure du retour sur investissement fait des ressources humaines un service fortement contributeur au résultat de l'entreprise. "

10. Transparence

En ce qui concerne la structure et la philosophie des rémunérations, une plus grande transparence est de mise. Celle-ci doit donner " aux employés plus de visibilité sur les principes qui sous-tendent leur rétribution " et instaurer ainsi " une culture de confiance ", souligne-t-on au Top Employers Institute. Chez les entreprises clientes de cet institut, " la formalisation des politiques de rémunération et avantages ainsi que la classification des postes ont progressé de 10 % depuis 2015. " L'enjeu est de permettre au collaborateur de saisir " les étapes d'évolution ", confirme-t-on chez Lumesse. " Il n'y a rien de plus difficile à accepter pour un talent que de se voir refuser une promotion pour des raisons qui lui sont incompréhensibles. Avec une vue à 360°, on peut au moins réduire le risque de déception. "

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Ressources humaines : 10 tendances fortes

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Plus que jamais, le professionnel des ressources humaines est un chef d'orchestre, qui doit faire jouer la partition de l'entreprise à l'ensemble des collaborateurs, tout en permettant à chacun de révéler le meilleur de lui-même. Avec quels outils et quelles bonnes pratiques en 2018 ?

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Au-delà de la réponse à un besoin, la pratique de la reconnaissance est un outil très puissant pour mobiliser les personnes. Reconnaitre une personne pour son travail, ses efforts ou ses compétences, c'est l'aider à entretenir une image positive d'elle-même et à poursuivre ses actions dans ce sens.

Encouragé à développer ses compétences et à continuer ses efforts pour surmonter les difficultés de son quotidien, un salarié qui se sent reconnu sera plus motivé et plus engagé au sein de son entreprise.

Alors, comment faire ? Pratiquer la reconnaissance au travail s'apprend. A condition de respecter certaines étapes.
Etape n°1 - Reconnaitre, c'est d'abord connaître
Ecouter les personnes, apprendre à les connaître et à décrypter leur besoin de reconnaissance, voici les premiers pas, indispensables, de la démarche. Etre attentif et comprendre, avant de chercher à agir. Nathalie préfère-t-elle être reconnue pour ses résultats ou en tant que personne ? Que souhaite exprimer Gérard quand il dit ne pas être reconnu à sa juste valeur ?
Etape n°2 - Détecter son propre besoin de reconnaissance
Pratiquer la reconnaissance envers les autres, c'est d'abord avoir fait le point avec soi-même. En effet, son propre besoin de reconnaissance constitue un filtre dans la compréhension du besoin de reconnaissance des autres. Par exemple, si je pense ne pas être reconnu sur le plan salarial, j'imagine qu'il en est de même pour tout le monde. Or chez d'autres personnes, même si ce besoin existe, ce n'est pas forcément le besoin actuel, problématique ou prédominant.
Etape n°3 - Entretenir des relations de qualité avec les personnes
La reconnaissance s'exprime au travers des signes de reconnaissance que l'on exprime vis-à-vis des personnes. Entretenir des relations de qualité avec les autres, c'est se donner des opportunités multiples d'exprimer des signes de reconnaissance adéquats. Dans le cadre d'une bonne relation de travail, un e-mail de remerciement, un mot d'encouragement, une phrase diffusée dans le réseau social interne, la mise en valeur d'un projet en réunion constitueront des signes de reconnaissance authentiques, donc bien reçus et motivants.
Etape n° 4 - Savoir remettre en question ses propres comportements
Pris par les urgences, il peut nous arriver d'oublier de reconnaître les efforts d'un collaborateur au sein d'un projet particulièrement chronophage ou de valoriser ses résultats sur un dossier épineux.
Ces comportements peuvent être interprétés par les personnes concernées comme un manque flagrant de reconnaissance. Savoir remettre en cause ses comportements pour ajuster ceux qui pourraient ne pas être appréciés est une étape indispensable dans la maîtrise de l'art de la reconnaissance.

L'incontournable : passer du temps avec chacun de ses collaborateurs est en soi un beau signe de reconnaissance, car c'est la preuve que dans votre emploi du temps surchargé vous le considérez comme suffisamment important pour lui accorder de votre temps précieux. Ce sont également des moments d'échange où vous mettez en œuvre toutes vos qualités humaines de discernement, d'encouragement et de communication constructive.
Etape n°5 - Pratiquer la méthode essais-ajustements
Démarrer par des signes de reconnaissance à faibles impacts, être attentif aux réponses des personnes concernées, veiller à être équitable vis-à-vis de tous, apprendre de ses erreurs, continuer en ajustant ses comportements, tels sont les basiques de l'apprentissage qui petit à petit s'intègrera naturellement dans les pratiques professionnelles.
Etape n°6 - Intégrer la reconnaissance dans son rôle opérationnel
Ecouter ses collaborateurs pour comprendre les enjeux, leur montrer sa confiance en les responsabilisant, recadrer quand il le faut, les reconnaître dans leur travail au quotidien et dans les moments clés de leur évolution professionnelle, sont des composantes essentielles pour les accompagner dans leur réussite.
Le double bénéfice de la reconnaissance ? Donner aux autres le moyen de s'épanouir et dans un même temps développer son propre rayonnement professionnel.

A propos de l'auteur

Laure Becker est consultante en Ressources Humaines et Management, spécialisée dans le développement des compétences comportementales des managers. Elle revient de 4 ans aux Etats-Unis où elle a acquis et mis en œuvre des outils de positive leadership.

Elle est l'auteur du livre " L'Art de la reconnaissance au travail", paru récemment chez Dunod InterEditions.

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La pratique de la reconnaissance au travail en 6 étapes. Par Laure Becker

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" Je ne suis pas reconnu ", " On est considéré comme des numéros ici ", " Je ne demande pas grand-chose, un minimum d'encouragement et de reconnaissance "... Tels sont les commentaires que l'on entend dans les couloirs des entreprises. Le manque de reconnaissance s'exprime à tous les niveaux.

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Pour faire le lien avec la reconnaissance

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Analyse scientifique de la reconnaissance au travail

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Analyse scientifique de la reconnaissance au travail

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La reconnaissance est devenue une demande quasi unanime chez les salariés. L’analyse montre qu’elle comprend quatre dimensions spécifiques.

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10 questions sur la reconnaissance au travail

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La reconnaissance au travail est désormais un enjeu majeur de la gestion des ressources humaines et constitue la clé de la motivation des salariés. Revue de bonnes pratiques susceptibles d'améliorer la satisfaction et l'implication des salariés.

Améliorer la motivation des salariés est devenu le Graal de nombreux DRH, qui multiplient les actions pour renforcer la fierté d'appartenance et la satisfaction des collaborateurs. Sans nier l'importance de la reconnaissance monétaire, on sait désormais que les salariés souhaitent être reconnus au-delà du salaire pour agir comme des acteurs motivés et engagés dans l'entreprise. L'enjeu est de taille, car le manque d'engagement augmente significativement le turnover, l'absentéisme et les risques psycho-sociaux. À l'inverse, lorsqu'ils se sentent reconnus en tant qu'individus pour leurs résultats et leurs compétences métier comme pour leur investissement dans leur travail, les salariés sont en mesure de donner le meilleur d'eux-mêmes et de booster la productivité de l'entreprise. Les acteurs qui se sont fixé pour mission d'accompagner les entreprises dans le développement de stratégies de reconnaissance sont nombreux, depuis le cabinet de consulting classique jusqu'aux start-up proposant des solutions pour améliorer et mesurer en temps réel le niveau de reconnaissance, donc d'engagement, des salariés. C'est par exemple le cas de l'entreprise d'origine québécoise OfficeVibe, dont les clients sont présents dans une centaine de pays.

Théorie des deux facteurs

Le psychologue américain Frederick Herzberg a en effet identifié la reconnaissance comme un facteur déterminant de motivation. Il a également souligné que, contrairement aux idées reçues, la rémunération n'en est pas l'élément le plus important. Il distingue ainsi des facteurs considérés comme normaux : rémunération, conditions et charge de travail, proximité du domicile, ambiance dans l'entreprise et dans l'équipe. Leur absence procure l'insatisfaction, mais leur présence ne suffit pas à motiver. Les facteurs qui génèrent la motivation tiennent aux responsabilités offertes, à l'intérêt du travail, aux possibilités de formation et aux perspectives d'évolution. Selon la théorie des deux facteurs, un salarié peut donc être à la fois satisfait de sa rémunération et de ses conditions de travail, tout en n'étant pas motivé.

Rencontrer individuellement chaque salarié

Les DRH connaissent bien la formule devenue proverbiale de l'humaniste Jean Bodin, selon laquelle " il n'est de richesse que d'hommes ". " C'est encore plus vrai dans le tertiaire, souligne Bruno Wierzbicki, directeur relations humaines et logistique d'ACMN-Vie, société d'assurance-vie du groupe Crédit Mutuel. Pas de machine, de stock, ni de matière première. Le seul actif, c'est l'humain. Lorsqu'en fi n de journée, les salariés quittent l'entreprise, celle-ci ne vaut plus rien. " Volontiers provocateur, cet ancien pilote de chasse reconverti dans les ressources humaines affirme que connaître, c'est déjà reconnaître. C'est pourquoi en arrivant chez ACMN-Vie, il a tenu à rencontrer individuellement chacun des 200 salariés. Comment s'organiser, lorsqu'on sait que les entretiens sont particulièrement chronophages ? Un peu de rigueur est nécessaire : prévoir une heure par entretien, laisser une demi-heure de battement entre chacun pour régler urgences et imprévus, réserver deux demi-journées par semaine disponibles par exemple. " En début d'entretien, précise Bruno Wierzbicki, j'explique simplement que je voulais rencontrer la personne pour lui dire en face qu'elle est importante pour nous, et le faire de vive voix. Que l'entretien peut s'arrêter là, mais que je suis prêt à écouter et échanger, en posant un cadre, celui de l'absence de jugement, et en rappelant que tout ce qui sera dit restera entre mon interlocuteur et moi. " Sur ces bases, l'entretien est facile, et pour éviter la confusion avec un entretien d'évaluation, on peut parler par exemple de la vie de famille, des hobbies, ou des meilleurs souvenirs dans l'entreprise.

Définir des actions prioritaires

Chez GRDF (Gaz Réseau Distribution France), dans le cadre du projet d'entreprise participatif GRDF 2018, les équipes RH et les managers ont déployé en 2016 une démarche " Reconnaissance ". Sept priorités ont été définies pour créer un environnement reconnaissant, rendre lisible l'ensemble des dispositifs RH et accompagner une évolution du modèle managérial. La pédagogie est la première priorité, avec l'édition d'une plaquette envoyée au domicile de l'ensemble des 11 400 salariés, en plus de figurer dans l'espace " Reconnaissance " de l'intranet. Deuxième priorité : la conception du livret manager. " Il présente neuf axes pour intégrer la reconnaissance dans les pratiques managériales au quotidien, explique Marie-Noëlle Dupeyron, déléguée performance développement RH diversité. Faire confiance a priori, responsabiliser, accorder de l'autonomie et permettre la prise d'initiative, être attentif aux collaborateurs et proche de l'activité, fixer les objectifs en commun et les piloter, etc. Ce sont quelques-uns des modes de développement de la reconnaissance. "

Les autres priorités pour associer la reconnaissance au processus de transformation de l'entreprise portent sur l'explication des composantes de la rémunération globale, l'intégration de la reconnaissance dans l'entretien annuel, l'équité, la transparence et la communication sur le sujet, qui fait largement appel à l'intranet, aux newsletters et au mailing. Les premiers retours sont d'ores et déjà positifs et un premier bilan de la démarche a été réalisé à l'été 2017 au moyen d'enquêtes, d'entretiens et de partages de bonnes pratiques.

Modifier les modes de management

Pour Corinne Nicol, chargée de mission RH et développement des compétences à l'association LPO-Agir pour la biodiversité, la reconnaissance peut être déployée dans tout type de structure, quels que soient sa taille et son métier. On ne présente plus la célèbre Ligue de protection des oiseaux, dont le siège est situé à Rochefort en Charente-Maritime, mais précisons qu'elle emploie 146 salariés auxquels il faut ajouter 20 CDD et qu'elle va prochainement intégrer des dizaines de collaborateurs issus d'associations locales affiliées. " En 2016, la LPO a lancé un plan d'action " Reconnaissance au travail ", précise Corinne Nicol. Nous avons été accompagnés par l'Agence régionale pour l'amélioration des conditions de travail (Aract), qui a utilisé une méthodologie précise, intégrant des entretiens individuels menés par l'agence avec des salariés. " Le plan d'action, encore en cours de définition, portera notamment sur la modification des modes de management. Les dispositifs participatifs sont généralisés, par exemple pour mettre en place les modifications liées à la réforme territoriale, auxquels les cadres sont systématiquement associés. Certaines mesures mises en place sont très appréciées. " Vis ma vie " consiste à passer une journée dans un autre service, aux côtés d'un référent. Cette initiative est structurée et fait l'objet d'un rapport cadré. Elle permet de développer le sentiment d'appartenance à une communauté, mais est également très valorisante pour l'accueillant comme pour le découvreur. En multipliant ce type d'actions, le Graal n'est peut-être pas si loin !

La reconnaissance est au cœur d'un cercle vertueux en faveur de la performance de votre entreprise car elle agit favorablement sur la marque employeur et facilite le recrutement et la valorisation de vos talents. Quelles sont les formes et les conséquences de la reconnaissance, en quoi est-elle un facteur clé de succès pour l'évolution professionnelle de vos cadres ? Venez échanger pendant deux heures sur vos pratiques, dans le cadre des matinales organisées par l'Apec qui se dérouleront du 9 novembre au 12 décembre 2017. Pour connaître les dates et lieux, contactez votre consultant·e Apec ou notre service client au 0 809 361 414.

Article publié dans Apec RH #22, le magazine de l'Apec.

Pour plus de renseignements, contactez-nous par mail : apecrh@apec.fr

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Reconnaissance entre l'entreprise et les salariés : tout n'est pas qu'une question d'argent

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La reconnaissance au travail est désormais un enjeu majeur de la gestion des ressources humaines et constitue la clé de la motivation des salariés. Revue de bonnes pratiques susceptibles d'améliorer la satisfaction et l'implication des salariés. Améliorer la motivation des salariés est devenu le Graal de nombreux DRH, qui multiplient les actions pour renforcer la fierté d'appartenance et la satisfaction des collaborateurs.

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La reconnaissance au travail est un enjeu croissant dans les entreprises et devient l'un des vecteurs de leur performance économique.Elle passe par un nouveau comportement des managers. Explications...

Pour avoir un score financier plus élevé, de plus en plus de dirigeants savent qu'ils doivent désormais
investir dans la reconnaissance non monétaire et former leur management en ce sens.

L'âcre symbole de l'autorité patronale pour les titulaires du pouvoir hiérarchique cède la place à des aptitudes où le manager est un entraîneur, convaincu que la confiance, les encouragements et les félicitations sont plus vertueux que la sanction systématique.
La direction par objectif, ou le management aux résultats, sont désormais remplacés par la récompense de l'originalité, de l'initiative, de la créativité et de la qualité des idées.

L'autorité s'en trouve profondément changée, avec à la clé de nouvelles questions :
- comment engager le management dans la voie de la reconnaissance non monétaire ?
- est-il possible de sanctionner les cadres qui ne respectent pas cette conduite ?
- les sanctions traditionnelles s'appliquent-elles et sont-elles toujours adaptées à cette nouvelle forme de pratique managériale et de culture d'entreprise ?

Évolution des relations professionnelles

Alors que le contrat de travail ne peut pas disparaître, ses caractéristiques historiques changent, car le monde du travail a profondément évolué.

Désormais, les relations professionnelles au sein de l'entreprise permettent d'observer le délitement du lien de subordination par la remise en cause de l'autorité hiérarchique, associée à une exigence
d'autonomie des salariés de plus en plus prégnante.

De plus, l'éclatement géographique de l'entreprise favorise ce phénomène. Le télétravail, les ordinateurs et téléphones portables ont fait tomber les murailles des sociétés qui enfermaient le personnel de l'entreprise dans un établissement géographiquement délimité.

Enfin, le développement croissant de la responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) participe à ce mouvement, qui influe considérablement sur le comportement des collaborateurs.

Or, les vieilles pratiques d'encadrement des salariés et les croyances ont la vie dure. Un chef est encore plus respecté en France quand il est craint que lorsqu'il est plébiscité.

Si la direction décide d'investir dans cette nouvelle organisation, il est irréaliste de croire que tous les membres de l'entreprise favoriseront ce développement et l'accompagneront.
D'où une première interrogation : faut-il donner un cadre juridique à la reconnaissance non monétaire ? Deux enjeux sont sous-jacents à cette question. Le droit à la reconnaissance au travail
conduit à défi nir des règles écrites inhabituelles et à dessiner une organisation nouvelle du travail plus autonome et beaucoup plus communicante.

Fondamentaux de la reconnaissance au travail

Mais, avant de cerner l'éventuel cadre juridique de la reconnaissance au travail, il est indispensable de préciser ses principales caractéristiques. En d'autres termes, quels sont ses fondamentaux.
On soulignera en premier lieu que la reconnaissance ne constitue que le dernier bloc d'un ensemble beaucoup plus vaste dont la présence de tous les éléments est indispensable pour la mobilisation des équipes :
- la confiance, c'est-à-dire la cohérence entre les paroles et les actes des dirigeants et de la hiérarchie ;
- le sens, c'est-à-dire la cohérence entre le projet d'entreprise et le but du travail accompli quotidiennement ;
- l'équité dans les décisions de management et dans le partage des résultats ;
- et enfin le respect et la reconnaissance dans les relations interpersonnelles.

La reconnaissance au travail s'appuie sur des valeurs de respect et d'appréciation des hommes et des femmes au travail, tant à propos de leur investissement personnel et de leurs résultats qu'à propos de leurs compétences ou de leur droit à la parole et à l'influence sur les décisions.

Pratiquer la reconnaissance au travail, c'est par exemple :
- engager tous les salariés dans la recherche de l'innovation ;
- reconnaître les idées exceptionnelles, mais plus encore ceux qui les ont eues ;
- développer les groupes de résolution de problème ;
- décentraliser les prises de décisions ;
- consulter le personnel avant toute prise de décision : " À vous la parole " ;
- encourager les délégations ;
- laisser prendre des initiatives à chaque collaborateur ;
- donner de la latitude décisionnelle à chacun ;
- reconnaître les efforts de chacun, même si les résultats ne suivent pas toujours ;
- favoriser les moments de convivialité ;
- privilégier le bien-être et éradiquer la souffrance au travail.

Comme l'a souligné l'étude de référence de l'Université Laval (1), les pratiques de reconnaissance, aussi appropriées soient-elles, risquent de ne pas être efficaces si elles ne sont pas appliquées en respectant certains critères de qualité :
- la sincérité dans son expression ;
- la réactivité dans son témoignage ;
- la proximité hiérarchique ;
- la variabilité dans les formes de reconnaissance pratiquées ;
- la personnalisation de la reconnaissance;
- la légitimité de celui qui l'exprime ;
- la spécificité dans sa formulation ;
- la cohérence avec les objectifs et les priorités de l'organisation.

Ainsi, un programme de reconnaissance au travail mobilise avant tout une attitude managériale, de sorte que c'est essentiellement au niveau des relations individuelles qu'il faut envisager un cadre juridique, s'il doit en exister un.

Le manque de reconnaissance face aux juges

Tout d'abord, une interrogation vient à l'esprit : savoir si " la reconnaissance au travail " n'est pas une condition inhérente à l'exécution normale du contrat de travail.
À l'étude de décisions de justice récentes, la réponse ne va pas de soi.
Selon la jurisprudence, un comportement méprisant et des propos dégradants d'une supérieure hiérarchique à l'égard d'une salariée peuvent caractériser du harcèlement moral (2). Il en va ainsi lorsqu'un supérieur hiérarchique s'adresse à un salarié en termes agressifs et déplacés, sans aucune justification, et s'acharne contre lui et porte atteinte à la santé de l'intéressé (3).

De même, a été jugé constitutif d'une faute grave un comportement irrespectueux, agressif, méprisant, voire humiliant ne pouvant pas être justifié par les contraintes des fonctions d'une responsable de ligne de caisse, qui s'est poursuivi malgré les mesures mises en place par la direction (4).
Dans ces décisions, les juges considèrent comme inacceptable la violence morale faite au personnel, ce qui constitue la forme la plus extrême de manque de reconnaissance.
Mais si les juges admettent qu'un employeur puisse sanctionner le plus grave des outrages professionnels, ce n'est pas pour autant qu'ils sanctionnent l'absence de reconnaissance en tant que telle.

L'irrespect à l'égard des collaborateurs n'est pris en considération que s'il s'accompagne de propos excessifs et désobligeants, de pressions quotidiennes et de sanctions et observations répétées et sévères (5). Finalement, le défaut de reconnaissance au travail n'est pas sanctionné par les juges, faute d'encadrement juridique ad hoc. Dès lors, pour renforcer cette approche, faut-il mobiliser le contrat de travail, prévoir une charte sur la reconnaissance au travail ou se fonder sur une décision unilatérale, soit sous la forme d'une note interne, soit sous celle d'une lettre personnalisée ?

Risques de la contractualisation

Les dispositions contractuelles ont, pour le juge, une portée très limitée lorsqu'il s'agit d'imposer à un salarié le respect d'une obligation professionnelle additionnelle, privative d'une de ses libertés.

On l'a vu pour les clauses de mobilité, de non-concurrence et de discrétion. La jurisprudence estime, notamment sous le visa de l'article L. 1121-1 du Code du travail, que " nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ".
En somme, le juge veille à ce que les clauses additionnelles du contrat de travail définissent de façon précise l'obligation du salarié et surtout ne confèrent pas à l'employeur le pouvoir d'en étendre unilatéralement la portée. Il semble de ce fait difficile de traduire les principes de la reconnaissance au travail en obligations contractuelles efficaces.
Pas plus qu'il ne peut être prévu que le manque de reconnaissance au travail constituera une faute susceptible d'entraîner un licenciement. Selon la jurisprudence, aucune clause du contrat de travail ne peut valablement décider qu'une circonstance quelconque constitue une cause de licenciement. Le juge conserve le droit d'apprécier, dans le cadre des pouvoirs qu'il tient de l'article L. 122-14-3 du Code du travail (devenu L. 1235-1), si les faits invoqués par l'employeur dans la lettre de licenciement peuvent caractériser une cause réelle et sérieuse de licenciement (6).
À force de restreindre la liberté contractuelle de l'employeur, la jurisprudence rend délicate la mise en œuvre d'une disposition favorable au personnel en raison des contraintes qu'elle fait supporter à l'encadrement. La piste contractuelle ne semble pas la mieux adaptée pour asseoir la reconnaissance au travail.
Elle semble d'autant plus inadaptée, si l'on considère que cette nouvelle obligation peut s'analyser aussi en une modification du contrat de travail imposant au cadre une tâche essentielle d'animation d'équipe, l'obligeant ainsi à réduire son propre travail.

Charte adjointe au règlement intérieur

On connait les chartes éthiques qui fixent un ensemble de valeurs et de règles de comportement qu'une entreprise entend faire respecter par ses salariés.
Elles peuvent être associées à un dispositif d'alerte professionnelle, lorsque leur objet est limité aux seuls domaines financier, comptable, bancaire et de lutte contre la corruption (7). Mais cela est exclu pour une charte portant sur la reconnaissance au travail.
Elle peut en revanche édicter des prescriptions relevant du domaine du règlement intérieur et être soumise à son régime juridique (8). Certaines de ces règles impératives touchent la façon de manager une équipe et de l'impliquer dans un projet, mais elles imposent aussi des principes comportementaux dont l'objet tend à améliorer la qualité de vie professionnelle. L'optique santé au travail est donc, de ce point de vue, incluse dans cette charte.

Dans ce cas, la charte sur la reconnaissance au travail s'apparente à une adjonction à un règlement intérieur et ne peut entrer en vigueur qu'après l'accomplissement des procédures d'élaboration et de publicité prévues pour lui. L'employeur doit, en outre, recueillir l'avis du comité d'entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel et consulter aussi le CHSCT, dès lors que la charte aborde des matières relevant de la santé des salariés. Puis, elle doit être affichée sur les lieux de travail et
dans les locaux où se fait l'embauchage et à leur porte, déposée au secrétariat du conseil de prud'hommes de la situation de l'établissement où le travail est exécuté, et enfin communiquée en
deux exemplaires à l'inspecteur du travail, accompagnée de l'avis du comité d'entreprise et du CHSCT.

L'approche disciplinaire, si elle n'est pas à exclure d'emblée, n'est pas exempte de défauts.
En effet, " la reconnaissance au travail " ne ressort pas d'une réglementation sur la santé-sécurité, au sens strict du terme, même si toutes les études internationales démontrent que le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail. Elle ne vise pas plus la discipline.

Par ailleurs, si la direction adjoint la charte " de reconnaissance au travail " au règlement intérieur, elle risque de rencontrer les plus grandes difficultés pour affirmer que le non-respect de certaines de ses règles donne lieu à sanction et notamment pour les comportements les moins déviants.
Enfin, l'approche disciplinaire semble délicate à mettre en œuvre au regard
du principe même de reconnaissance au travail. La procédure disciplinaire est enfermée dans des délais impératifs, incompatibles avec une amélioration progressive des modes de management
et avec un processus favorable au dialogue avec le manager concerné.
De toute évidence, le manque de reconnaissance au travail relève plus d'une d'insuffisance professionnelle que d'une faute disciplinaire. Code de bonne conduite du personnel Le code de bonne conduite du personnel ne fait l'objet d'aucune réglementation.
Il énonce des engagements moraux et des valeurs philosophiques, en matière de reconnaissance, sur lesquels l'entreprise veut communiquer, sans que ces déclarations d'intention aient une réelle portée juridique.
Il s'agit d'un document établi unilatéralement par l'employeur.

Il précise les conditions dans lesquelles le management doit assumer les relations interpersonnelles. Il ne contient aucune interdiction, ni de règles à suivre scrupuleusement, mais
simplement des conseils, des orientations et des préconisations.
C'est un outil d'aide au management qui ne revêt de ce fait aucun caractère disciplinaire. Le manque de reconnaissance de ses collaborateurs au travail par un manager s'analyse, dès lors, comme une insuffisance professionnelle. Mais la direction doit prouver que la carence de reconnaissance rend impossible la poursuite des relations professionnelles. La Cour d'appel de Toulouse a ainsi jugé injustifié le licenciement d'un chef d'équipe motivé par des problèmes relationnels engendrés par son comportement, qui était considéré trop directif par certains de ses subordonnés, car il n'était pas
établi que cette attitude avait empêché la poursuite du contrat de travail, y compris sur un autre site (9).

Réagir au manque de reconnaissance émanant d'un manager

Les juges considèrent comme justifié le licenciement d'un responsable incapable d'animer une équipe (10). Or, la reconnaissance au travail est le reflet d'une organisation nouvelle dans l'entreprise, avec une prise de conscience par l'encadrement qui est le premier
acteur à être investi de cette mission.

Mais, dans le cadre d'un management plus participatif et plus créatif, n'est-il pas paradoxal, voire contradictoire, d'envisager de châtier les réfractaires et les incompétents, ceci d'autant plus que,
si la reconnaissance n'est pas exprimée avec authenticité, on peut rapidement tomber dans la manipulation ?
Dans ces conditions, deux préalables sont à prendre en considération. Tout d'abord, pour caractériser le manque de reconnaissance, le management doit être formé.
Le Code du travail prévoit que l'employeur a l'obligation d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail.
Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations (11). Ainsi, le licenciement d'un cadre est sans cause réelle et sérieuse dès lors que ce dernier n'a pas reçu la formation nécessaire pour diriger un service, poste auquel il venait d'être promu (12). Cette formation doit être, par ailleurs, d'une durée suffi sante. Un stage d'initiative ou de sensibilisation ne suffi t pas (13). En d'autres termes, il semble exclu d'investir sérieusement la reconnaissance au travail si le management, en débutant par le comité de direction, ne reçoit pas une formation en ce sens d'une durée suffi sante au regard du niveau et de la qualité des relations interpersonnelles dans l'entreprise.
Cette étape préalable à la formation permet d'identifier les symptômes du désengagement du personnel dans l'entreprise et d'adapter le cursus que doit suivre l'encadrement.
Ensuite, le constat d'un manque de reconnaissance n'est pas plus facile, même si beaucoup d'entreprises tentent d'avoir une mesure qualitative de celle-ci à l'aide d'enquêtes d'engagement.
On peut, tout d'abord, se demander si le mauvais score d'un manager, constaté par l'une de ces enquêtes, peut justifier une décision de l'employeur, sans qu'ils puissent en débattre entre eux. Si le principe du contradictoire ne s'impose pas à ce niveau, un échange avec l'intéressé est fortement recommandé au titre de l'harmonisation des nouvelles pratiques de communication. Ce n'est qu'après que la direction peut se forger une conviction et prendre position.
Cette décision doit être équitable et marquer la volonté de faire progresser la reconnaissance au travail, plus que de châtier celui qui l'a ignoré. En effet, cette valeur s'accommode
mal du sentiment d'injustice ou de la brutalité perçue par le personnel. La répression s'associe peu avec la reconnaissance. La décision ne peut qu'être imprégnée du principe qui a été violé par le contrevenant. Une réaction tout en nuance et murement réfléchie est ici essentielle. Un recadrage dans les formes, avec le souci de " faire grandir l'autre ", est une forme de reconnaissance.
À l'inverse, une décision agressive et disproportionnée peut décrédibiliser
la " reconnaissance au travail " mise en avant par la direction, en transformant les managers en " gibiers " et la reconnaissance en " artillerie ".

Rappeler au code de bonne conduite

Si le tout répressif semble de toute évidence à exclure, il n'est pas non plus envisageable d'accepter des comportements de la part de managers qui iraient à l'encontre des principes qui gouvernent la reconnaissance au travail et qui en favorisent le déploiement dans l'entreprise.
Dans la mesure où le manque de reconnaissance au travail est une affaire de nuance dans le comportement, où il est parfois difficile de mettre en évidence une faute professionnelle,
c'est, nous l'avons vu ci-dessus, un processus fondé sur la sensibilisation, puis la formation, qu'il
est conseillé de décliner. Si malgré ces échanges, aucun progrès n'est constaté, alors la direction peut durcir sa posture en initiant une " procédure de mise en garde ".
Pour éviter toute confusion avec une procédure disciplinaire, dont on a vu l'inadéquation, la direction doit utiliser une terminologie appropriée. Ainsi doit-elle impérativement éviter d'utiliser des termes comme " faute professionnelle ", " violation d'une règle ", " méconnaissance d'un principe ", " infraction au code " ou encore de parler " d'avertissement ", de " sanction " ou de " blâme ". En ce sens, le juge considère que constitue un avertissement la lettre d'un employeur
qui adresse en juillet divers reproches à une salariée et l'invite de façon impérative à un changement radical, avec mise au point ultérieure au mois d'août (14). Prudence encore, car constitue une décision disciplinaire celle qui réduit les attributions d'une salariée en raison de faits par ailleurs
sanctionnés par un avertissement, ce dont il résulte qu'ils sont considérés comme fautifs par l'entreprise (15).
Parce qu'il s'agit d'une insuffisance professionnelle, les termes utilisés dans les correspondances doivent traduire une mauvaise exécution du travail ou une ignorance du code de la reconnaissance au travail. Il s'agit d'un manque de compétences, indépendant d'une volonté délibérée d'enfreindre ces règles. La jurisprudence considère en effet qu'une " lettre de recadrage ", constatant une
insuffisance professionnelle, ne constitue pas une sanction disciplinaire (16). Le développement d'un processus, où les principes non respectés sont d'abord rappelés et rattachés aux manquements observés par la direction, permet ensuite de consacrer ce principe en objectif professionnel et de justifier une décision finale prise en fonction de l'intérêt de l'entreprise, si cet objectif n'est pas atteint. Il reste à savoir comment mesurer cet objectif, lorsqu'il s'agit de manque de reconnaissance au travail.

Décliner des objectifs

Pour la jurisprudence, les objectifs sont définis unilatéralement par l'employeur dans le cadre de son pouvoir de direction. Après avoir vérifié que ceux définis par la direction sont réalistes et constaté qu'en dépit d'une mise en garde et d'un avertissement les résultats du salarié n'ont cessé de se dégrader sans que l'intéressé puisse imputer cette baisse à des causes extérieures, les juges considèrent que le licenciement est justifié (17). L'attendu de cette décision peut être source d'inspiration si on l'applique aux relations interpersonnelles. Le juge pourrait prendre en compte des objectifs d'amélioration de la reconnaissance au travail, comme :
- la progression du taux d'engagement ressortant des enquêtes menées auprès du personnel managé par le cadre concerné ;
- l'augmentation du nombre des réunions, des déjeuners ou des rencontres d'équipe ;
- la baisse du taux d'absentéisme ;
- la diminution du turn-over ;
- la pacification des relations locales...

Le caractère réaliste des objectifs fixés par l'employeur est établi par comparaison aux résultats atteints par les autres membres de l'encadrement et par référence au temps laissé à l'intéressé pour les atteindre. Un article sur ce point connu des DRH a déjà été publié dans les Cahiers du DRH (18).

La reconnaissance est devenue une exigence encore plus marquée pour les nouvelles générations de collaborateurs. Ne pas l'appréhender sous son angle juridique serait en diminuer l'efficacité et réduire la pérennité à un simple effet de mode.

(1) Jean-Pierre Brun et Ninon Dugas, " La reconnaissance au travail : une pratique riche de sens ", CGSST de l'Université Laval, oct. 2002.
(2) Cass. soc., 20 juin 2012, n° 11-18.408.
(3) Cass. soc., 9 févr. 2010, n° 08-45.069.
(4) Cass. soc., 29 févr. 2012, n° 10-16.846.
(5) Cass. soc., 21 sept. 2011, n° 10-17.463.
(6) Cass. soc., 14 nov. 2000, n° 98-42.371.
(7) Cass. soc., 8 déc. 2009, n° 08-17.191.
(8) Cass. soc., 28 mai 2008, n° 07-15.744.
(9) CA Toulouse, 15 mai 2003, n° 02-4713, Rousset c/ Sté Fast maintenance.
(10) Cass. soc., 5 nov. 2009, n° 08-44.590 ; Cass. soc., 23 sept. 2003, n° 01-43.595.
(11) C. trav., art. L. 6321-1,al. 1 et 2.
(12) Cass. soc., 12 mars 1992, n° 90-46.029.
(13) D'après la jurisprudence, est abusif le licenciement d'un salarié prononcé en raison de son inadaptation aux nouvelles méthodes de gestion informatique, dès lors que le stage d'initiation à l'informatique de trois jours suivi par celui-ci était manifestement insuffisant pour exiger de lui un bon usage de cette technique (Cass. soc.,5 déc. 1996, n° 94-44.034).
(14) Cass. soc., 26 mai 2010, n° 08-42.893.
(15) Cass. soc., 9 févr. 2010, n° 08-44.608.
(16) Cass. soc., 22 janv. 1991, n° 87-42.844.
(17) Cass. soc., 22 mai 2001, n° 99-41.838 et n° 99-41.970.
(18) Sylvain Niel, " La gestion "offensive" des faibles contributeurs ", Les Cahiers du DRH, n° 68-69, 13 nov. 2002.

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MANAGEMENT : Promouvoir la reconnaissance au travail

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La reconnaissance au travail est un enjeu croissant dans les entreprises et devient l'un des vecteurs de leur performance économique.Elle passe par un nouveau comportement des managers. Explications... Pour avoir un score financier plus élevé, de plus en plus de dirigeants savent qu'ils doivent désormaisinvestir dans la reconnaissance non monétaire et former leur management en ce sens.