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Qu'est-ce qu'un style de direction ?

Le style de direction correspond à la manière d'exercer le pouvoir et la façon pour un dirigeant d'établir les relations avec ses subordonnés.

Le style de direction est contingent car il dépend de nombreux facteurs tels que : la personnalité et les caractéristiques du dirigeant, la taille de l'entreprise, la propriété de l'entreprise, l'environnement de l'entreprise…

Quels sont les différents styles de direction dans l'entreprise ?

L’analyse de Rensis Likert (1903 – 1981) permet de distinguer quatre styles de commandement : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif.

Le style autoritaire : l'autorité du dirigeant est fondée sur la crainte et le respect des ordres reçus. Le dirigeant prend les décisions et les annonce ensuite aux membres de l'entreprise. Il ne laisse aucune initiative à ses subordonnés, utilise les menaces et les sanctions.​

Le style paternaliste : le dirigeant dispose d'une autorité incontestée et entretient des relations de proximité avec ses subordonnés. Il prend autoritairement les décisions. Il utilise un système de récompenses et de sanctions comme moyen de motivation. Le bien-être des salariés est pris en compte.

Le style consultatif : le dirigeant entretient des rapports de confiance avec ses subordonnés qui sont consultés avant la prise de décision finale. Le dirigeant encourage le travail en équipe et utilise les récompenses comme système de motivation.

Le style participatif : il s'agit ici de permettre aux salariés de participer réellement à la gestion de l'entreprise. La prise de certaines décisions est décentralisée. La motivation des salariés est basée sur la participation et sur l'intéressement aux résultats. Le style participatif s'est développé à partir des années 1960 aux États- Unis et en France à partir des années 1980.

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Première étape : la lecture du sujet

Lisez une première fois les faits qui vous sont énoncés pour avoir une vue d’ensemble des thématiques abordées.

Repérez les éléments inutiles ou superflus pour les écarter.

Repérez les éléments essentiels que vous devez retenir (dates, termes, chiffres…).

Prenez une feuille de brouillon et classez les faits par ordre chronologique (au besoin faites un schéma).

Deuxième étape : la qualification et le résumé des faits   (mineure du syllogisme)

Vous devez d’abord qualifier les faits et les prétentions des parties, c’est-à-dire leur donner une forme juridique.

Ex : José, âgé de 14 ans… deviendra « un mineur ». Josette, incapable de gérer son argent et âgée de 83 ans… deviendra une « personne vulnérable ». Arthur qui a acheté une voiture chez son garagiste et qui souhaite s’en débarrasser… deviendra « un particulier a conclu une vente avec un professionnel de l’automobile et souhaite annuler le contrat ».

Vos qualifications établies au brouillon, résumez les faits au propre en adoptant une démarche chronologique et précise, sans oublier les éléments essentiels et sans extrapoler.

Troisième étape : la détermination du problème de droit

Une fois le résumé des faits achevé, vous devez déterminer le problème de droit.

Celui-ci peut figurer explicitement dans le cas pratique (ex : comment protéger Jeanne ? ; Arthur peut-il revenir sur l’achat de sa voiture ?…). Dans ce cas, reprenez la question posée.

A défaut de problème posé (ex : quid juris? ; conseillez Arthur…), il vous appartient de problématiser les faits, c’est-à-dire de rechercher ce qui pose juridiquement problème dans le cas exposé et de le transcrire en une formule interrogative.

Quatrième étape : l’identification des règles de droit applicables   (majeure du syllogisme)

Votre problème posé, vous devez dégager puis présenter les règles de droit applicables aux faits de l’espèce.

Une façon pertinente de faire est la suivante :

1°)  Définitions succinctes des termes ;

2°)  Règles applicables ;

3°)  Conditions de mise en œuvre de ces règles (notamment modalités de preuve) et exceptions ;

4°)  Effets juridiques de ces règles ;

5°)  Jurisprudence (évolution ? absence de jurisprudence ? position souple ou restrictive ? etc.…) ;

6°)  Doctrine.

Cinquième étape : l’application aux faits et la résolution du cas   (conclusion du syllogisme)

C’est la conclusion de votre devoir, vous devez appliquer les règles de droit exposées au cas concret.

Vous devez envisager l’ensemble des réponses possibles afin de ne pas être pénalisé ; la solution n’est pas forcément positive.

Vous devez être clair, précis et  motiver suffisamment vos réponses (votre réponse ne doit pas tenir en une phrase…).

«  Conseils de présentation :

Si le cas pratique soulève plusieurs questions, vous pouvez vous en servir comme d’un plan. Ainsi, une introduction avec le domaine général du cas et les faits juridiquement qualifiés, puis I. Première question, II. Seconde question… etc.

Si le cas n’est composé que d’une question générale, votre exercice prendra la forme suivante : Introduction, puis I. Règles applicables, II. Solutions.

Bien sûr, il vous appartient d’habiller les titres en fonction de l’énoncé du cas pratique.

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Le toyotisme désigne une organisation du travail élaborée dans les années 1960 par l'ingénieur japonais Taiichi Ono et mise en place au sein de l'entreprise Toyota.

Le toyotisme se veut d'abord une amélioration du taylorisme et du fordisme considérés comme insuffisants pour assurer une adaptation rapide des entreprises aux marchés. Il est fondé sur une plus grande responsabilisation des travailleurs qui voient leurs tâches enrichies, qui deviennent polyvalents et qui doivent s'impliquer dans leur équipe. Leurs avis sont pris en considération ; ils participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution.

La production est pilotée par la demande et fonctionne en flux tendus ("juste-à-temps"). La recherche de la qualité est privilégiée tout au long de la chaîne de production. La lutte contre le gaspillage et les coûts superflus s'appuie sur l'objectif des 5 zéros : zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro délai.

Le déploiement du toyotisme a pris plusieurs dizaines d’années au Japon. Certains de ses principes ont été mis en place dans les grandes multinationales :

Le juste-à-temps,

L’autonomisation des machines,

L'autonomisation des équipes (kaizen),

Le kanban : système d’étiquettes pour indiquer le nombre de pièces à produire,

Les cercles de qualité.

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Le taylorisme est une méthode de travail dans l'industrie mise au point par Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Elle consiste en une organisation rationnelle du travail qui est divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des travailleurs spécialisés.

L'objectif du taylorisme est d'obtenir la meilleure productivité possible des agents au travail et une moindre fatigue. Son organisation est confiée à un Bureau des Méthodes qui décompose le travail en opérations élémentaires qui sont étudiées, mesurées et chronométrées.

Le taylorisme est l'une des composantes du travail à la chaîne qui a été mis en place dans l'industrie automobile par Henry Ford (fordisme).

Le taylorisme est aussi appelé organisation scientifique du travail (OST).

Taylor a montré la grande efficacité de sa méthode dans la sidérurgie et l'a formalisée dans son livre intitulé "The Principles of Scientific Management" (1911). Elle est cependant critiquée comme étant éprouvante et démotivante.

Le terme post-taylorisme est utilisé pour désigner une organisation de travail qui, sous diverses formes, permet aux travailleurs de participer aux décisions relatives à la production :

• rotation des postes de travail,
• élargissement et enrichissement des tâches,
• groupes semi-autonomes,
• cercles de qualité.

L'objectif est d'éviter les problèmes induits par le taylorisme comme la démotivation des travailleurs.