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A função da área de Compras/Suprimentos é realizar acordos junto ao mercado com fornecedores que ofereçam vantagens relacionadas na cadeia de suprimentos, para proporcionar, dessa maneira, valor à organização, o que reflete economicamente no resultado da área e no global.

As áreas de compras têm focos diferentes que dependem, de forma simplista, da forma como a empresa vê esse departamento, o negócio que está inserido e tamanho da empresa, no entanto os indicadores, mesmo que visto sob prismas diferentes, são razoavelmente constantes.

Abaixo destacam-se alguns:

: esse indicador é o mais simples no entanto acompanhado de detalhes é de extrema importância não somente pela natureza óbvia, mas pelas análises, exemplo: a clássica comparação entre realizado x orçado. Há desdobramentos interessantes também como Share por Gerência, Coordenação, Supervisão, etc, CAPEX e OPEX, principais categorias de compras, além da análise individualizada por comprador, fornecedor ou outro;

: KPI difícil de uma definição sólida porque depende do negócio, forma de enxergar o conceito principal e da própria liderança. Normalmente em materiais o acompanhamento é simplesmente preço anterior x preço mercado x preço praticado. Seriam 2 divisões principais: negociação e de fato. O primeiro normalmente é aplicado para compras que não são recorrentes, mudaram de escopo ou para novas concorrências, ao passo que o segundo é aquele do preço contra preço. Ainda merecem destaque os temas cost avoidance e delta câmbio que precisam ser considerados, talvez não como um retorno financeiro mas reconhecidos como esforço da área de compras;

Prazo Médio de Pagamento (Payment Terms): negociado e efetivo. O primeiro é o firmado comercialmente e o segundo é que demonstra a real saída do caixa. Ambos são importantes e tem impacto direto no fluxo de caixa. A comparação entre eles é de muito válida para negociadores que precisam ter uma noção junto ao fornecedor da eficiência da empresa em faturar;

: o prazo acordado com o fornecedor e o interno desde o momento da requisição a efetivação da compra e pagamento. É muito importante medir o desempenho de parceiros não somente para compará-los com os acordos oficialmente assinados (SLAs) mas também na pesquisa de mercado e busca de novos para o portfólio. O tempo interno é vital para área de suprimentos não ser pega de surpresa em uma negociação no argumento que o processo interno de aprovação, pagamento e etc é ineficiente, desse modo, fazendo com que fornecedores tenham que se blindar com cláusulas fora das padrões das minutas, tomando tempo de montagem de contrato (assunto igualmente complexo para outro post);

TOP Suppliers: uma das mais requisitadas análises para gestão de indicadores de Compras/Suprimentos é qual a lista dos principais fornecedores por Spending contudo derivam-se alguns indicadores: nível de concentração de compras, ou seja, quantos fornecedores do total concentram 80% do gasto? Qual o número Total de Fornecedores?

Métricas diversas merecem destaque: evolução de preços, quantidade de pedidos de compras e contratos, SLA de fornecedor e interno e Qualidade, algumas são simples derivações, outras merecem um foco específico.

Nessa plataforma poderá encontrar muitos desses indicadores, Dashboards pré-modelados e detalhes em nível de comprador:

Tem algum indicador a acrescentar ou alguma sugestão? Ficaremos extremamente gratos com sua contribuição!

Abs

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Gestão de Indicadores de Suprimentos/Compras

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A função da área de Compras/Suprimentos é realizar acordos junto ao mercado com fornecedores que ofereçam vantagens relacionadas na cadeia de suprimentos, para proporcionar, dessa maneira, valor à organização, o que reflete economicamente no resultado da área e no global.

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O que é a Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)?

O gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) é o gerenciamento ativo das atividades da cadeia de suprimentos para maximizar o valor do cliente e alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Representa um esforço consciente das empresas da cadeia de suprimentos para desenvolver e gerenciar as cadeias de suprimentos das formas mais eficazes e eficientes possíveis. As atividades da cadeia de suprimentos cobrem tudo, desde o desenvolvimento de produtos, compras, produção e logística, bem como os sistemas de informação necessários para coordenar essas atividades.

"Supply Chain é a rede de organizações envolvidas, através de ligações a montante e a jusante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor sob a forma de produtos e serviços nas mãos do consumidor final" - da Logística e da Gestão da Cadeia de Suprimentos por Martin Christopher

O conceito de Supply Chain Management (SCM) baseia-se em duas ideias principais:

O primeiro é que praticamente todos os produtos que atingem um usuário final representam o esforço acumulado de várias organizações. Essas organizações são referidas coletivamente como a cadeia de suprimentos.

A segunda ideia é que, enquanto as cadeias de suprimentos existiram há muito tempo, a maioria das organizações apenas prestou atenção ao que estava acontecendo dentro de suas "quatro paredes". Poucas empresas entenderam, muito menos gerenciadas, toda a cadeia de atividades que finalmente entregou produtos para O cliente final. O resultado foi desconectado e, muitas vezes, cadeias de fornecimento ineficazes.

O que é Supply Chain Management?

Cada pesquisador define o gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma diferente. No entanto, gostaríamos de fornecer a definição de gerenciamento de cadeia de suprimento simples como abaixo,

"Supply Chain Management (SCM) refere-se à coordenação de produção, inventário, localização e transporte entre os participantes em uma cadeia de suprimentos para alcançar a melhor combinação de capacidade de resposta e eficiência para o mercado que está sendo servido" - da Essential of Supply Chain Management por Michael

Para aprofundar, o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem 6 componentes importantes como abaixo,

É uma rede

Muitas empresas têm o departamento que controla várias atividades dentro da cadeia de suprimentos. Assim, as pessoas são levadas a acreditar que o SCM é uma "função" que não é. Supply Chain é, na verdade, uma "rede" consiste em muitos jogadores. Uma estrutura genérica de cadeia de suprimentos é tão simples como Fornecedor, Fabricante, Grossista e Varejista (é mais complexo no mundo real, mas uma ilustração simples serve a finalidade).

A palavra "gestão" pode ser explicada brevemente como "planejamento, implementação, controle". Supply Chain Management é então o planejamento, implementação e controle das redes.

Informação tem que fluir

Outro atributo importante do gerenciamento da cadeia de suprimentos é o fluxo de material, informação e finanças (dinheiro). Mesmo pensado que existem 3 tipos de fluxo, o mais importante é o fluxo de informações, também conhecido como compartilhamento de informações.

Quando os dados da demanda não são compartilhados, cada jogador da mesma cadeia de suprimentos deve fazer algum tipo de especulação. De acordo com o gráfico acima, o revendedor tem uma demanda de 100 unidades, mas cada jogador tende a manter o estoque mais e mais a cada passo do caminho. Isso resulta em custos mais altos para todos na mesma cadeia de suprimentos.

Quando a informação é compartilhada do varejista para o fornecedor, todos não precisam manter o estoque tanto. O resultado é um custo menor para todos.

A coordenação é essencial

O compartilhamento de informações requer um certo grau de "coordenação" (também é referido como colaboração ou integração em artigos acadêmicos). Você se pergunta quando as pessoas começaram a trabalhar juntas como uma rede de rede de suprimentos? Em 1984, as empresas do setor de vestuário trabalharam juntos para reduzir o tempo total de entrega. Em 1995, as empresas da indústria automotiva usaram o Electronic Data Interchange para compartilhar informações. Então, trabalhar como uma "cadeia" é a prática do mundo real.

Evite objetivos conflitantes

Trabalhar como uma rede de rede de suprimentos requer o mesmo objetivo, mas isso geralmente não é o caso (mesmo com alguém da mesma empresa). "Objetivos em conflito" é o termo usado para descrever a situação quando cada função quer algo que não vá bem juntos. Por exemplo, a compra de pessoas sempre coloca as ordens para os vendedores mais baratos (com um tempo de entrega muito longo), mas as pessoas de produção precisam de material mais rapidamente.

Para evitar objetivos conflitantes, você precisa decidir se deseja adotar estratégia baseada em tempo, estratégia de baixo custo ou estratégia de diferenciação. É necessária uma direção clara para que as pessoas possam tomar as decisões adequadamente.

Saldo de custo/serviço

O conceito de custo/serviço de trade-off apareceu já em 1985, mas parece que as pessoas realmente não entendem. Quando você quer melhorar o serviço, o custo aumenta. Quando você deseja reduzir os custos, o serviço sofre. É como uma "gangorra", a melhor maneira de fazer é tentar equilibrar os dois lados.

O exemplo do mundo real é que um "novo chefe" pede que você reduza os custos em 10%, melhore o nível de serviço em 15%, as voltas de inventário duplo e assim por diante. Se você realmente entende o conceito de trade-off do custo / serviço, você concordará que não pode vencê-los todos. A maneira mais apropriada de lidar com isso é priorizar seus KPIs.

Fomentar o relacionamento de longo prazo

Para trabalhar como a mesma "equipe da cadeia de suprimentos", o relacionamento de longo prazo é uma chave. Caso contrário, você é apenas uma empresa separada com uma estratégia / agenda diferente. Assim, a academia continua a pregar sobre a importância da construção de relacionamento, mas não é para todos.

Como medir a cadeia de suprimentos?

Existem inúmeros indicadores para avaliar o desempenho de uma cadeia de suprimentos e o papel de cada empresa é saber quais dessas métricas ela deve utilizar. Este ponto é crucial para uma organização e para toda a cadeia, pois a partir desta análise é que a empresa poderá enxergar novas oportunidades de crescimento e melhoria.

É importante ser coerente com o número de indicadores utilizados. Muitos indicadores podem sobrecarregar a empresa com informações que nunca chegam a constituir um panorama coerente. Igualmente, um único indicador é normalmente inadequado, em função de sua dificuldade em abranger todos os aspectos importantes que devem ser mensurados e por ignorar as interações entre as características importantes da cadeia, não abrangendo aspectos críticos dos objetivos estratégicos da organização.

Como avaliar?

Uma boa avaliação de desempenho deve estar norteada pela visão estratégica central da empresa, a partir da qual se pode determinar o mapeamento de pontos que devem ser avaliados para medir o quão perto dos seus objetivos a empresa encontra-se.

Uma escolha correta dos indicadores tornará possível o monitoramento do desempenho e a identificação de áreas carentes de atenção, aumentando a motivação, melhorando a comunicação e fortalecendo as finanças da empresa. Na medição de desempenho de Cadeias de Suprimento, atividades que não estejam sob controle direto de uma só empresa devem ser avaliadas e controladas em conjunto pelos parceiros da cadeia de suprimento.

Agora vamos ver algumas sugestões de maneiras de se mensurar a cadeia de suprimentos fornecida por alguns autores. Todos eles compartilham do pensamento que a complexidade de uma cadeia não pode ser renegada à um pequeno grupo de pessoas. Sem que todas as integrantes chaves estejam presentes, criar um sistema de monitoramento da cadeia será inútil, com grande esforço sendo empregado em algo em que não se vê valor.

Tabela 01: Indicadores de desempenho balanceados. Fonte: PRTM apud Stewart (1995)

Tabela 02: Indicadores de desempenho do modelo de Beamon (1999).

Figura 01: Como o gerenciamento da relação com clientes afeta o EVA (Valor Econômico Agregado). Fonte: Traduzido do trabalho de Lambert e Pohlen (2001)

Cadeia de suprimentos

É isto que falamos em nosso Green Belt: a importância das métricas. Não adianta medir tudo, nem tampouco medir nada. Também não adianta medirmos de uma maneira indisciplinada que gere medições erradas. Isto nos leva a entender o processo errado e a tomar decisões errôneas. Não é isto que queremos, concorda? Por isto que toda a análise de sistema de medição que lá fazemos, nos ajuda a desenvolver os Dashboard e sistemas de medição corretos, adequados à sua realidade. Vamos desde o setor logístico ao setor fabril. Abordados no Green Belt e Black Belt.

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Cadeia de Suprimentos: métricas e indicadores para Six Sigma

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O gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) é o gerenciamento ativo das atividades da cadeia de suprimentos para maximizar o valor do cliente e alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Representa um esforço consciente das empresas da cadeia de suprimentos para desenvolver e gerenciar as cadeias de suprimentos das formas mais eficazes e eficientes possíveis.

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ILOS - Especialistas em Logística e Supply Chain

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Segundo o CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals), gerenciamento logístico é o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e a armazenagem de bens, servi ç os e informa çõ es do ponto de origem at é o ponto de consumo com o prop ó sito de atender as necessidades do cliente.

Quem trabalha no segmento já conhece essa definição de alguma forma, seja por meio de estudos ou da prática do dia a dia. Mas como saber se o gerenciamento logístico está sendo bem implementado? De acordo com o Supply Chain Operations Reference ( SCOR Model), medidas de desempenho podem ser usadas para medir a habilidade do supply chain de atingir os objetivos estratégicos e esses objetivos podem ser classificados em 5 atributos.

Confiabilidade: habilidade de desempenhar tarefas como o esperado

É a capacidade de entrega do supply chain focando no resultado do processo. Os indicadores típicos desse atributo são: produto correto, no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, em perfeitas condições, com a documentação correta, para o cliente certo.

Velocidade: rapidez com que as atividades são desempenhadas

É a velocidade que o supply chain fornece o produto para o cliente. Os indicadores típicos desse atributo medem tempos de ciclo como lead time e tempo de atendimento do pedido.

Flexibilidade: capacidade de adaptação às influências externas

É a habilidade de responder às mudanças de mercado para manter ou ganhar vantagem competitiva frente à concorrência. Os indicadores desse atributo medem a capacidade de mudar o planejamento.

Custos: custo de executar o processo logístico

É a soma de todos os custos envolvidos no supply chain como mão-de-obra, material, gestão, transporte, armazenagem, etc. Um típico indicador desse atributo é o custo da mercadoria vendida.

Efici ê ncia: Habilidade de usar os ativos de forma eficiente

É o quanto se consegue de resultado com os ativos fixos ou imobilizados disponíveis. Alguns indicadores desse atributo são produtividade, dias de estoque, retorno sobre capital, etc.
Figura 1: Atributos de desempenho do Supply Chain Fonte: ISCOR Model, adaptado por ILOS
Repare que os três primeiros atributos estão relacionados ao atendimento ao cliente (externo), enquanto que os dois últimos estão voltados para os objetivos internos da empresa. E cada um deles busca uma parte dos objetivos do supply chain management. Este é um bom modelo para classificar seus indicadores e entender melhor a estratégia da sua empresa. Será que seu viés estratégico está mais voltado para o lado externo (cliente e mercado) ou interno da sua empresa (custo e eficiência)?
Figura 2: DESAFIO: Como você classificaria os indicadores a seguir nos 5 atributos (Confiabilidade, Velocidade, Flexibilidade, Custos e Eficiência)? Fonte: ILOS Referências: http://www.ilos.com.br/web/scor-model-uma-breve-introducao/ http://www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council/frameworks http://cscmp.org

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Arquivos indicadores de desempenho; KPIs; SCOR; SCOR Model; supply chain management - ILOS - Especialistas em Logística e Supply Chain

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Segundo o CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals), gerenciamento logístico é o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e a armazenagem de bens, servi ç os e informa çõ es do ponto de origem at é o ponto de consumo com o prop ó sito de atender as necessidades do cliente.

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Como você classificaria os indicadores a seguir nos 5 atributos (Confiabilidade, Velocidade, Flexibilidade, Custos e Eficiência)?

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Este post é uma continuação do assunto " Indicadores de desempenho na logística com excel". Se você ainda não leu a parte 1, em que foram apresentados 6 KPI's:

KPI Acuracidade do Inventário;

KPI Custos de Transporte Como um % das Vendas;

KPI Coletas no Prazo;

KPI Visibilidade dos estoques;

KPI Custo por Pedido;

KPI Taxa de Atendimento dos Pedidos.

A sua metodologia (forma de cálculo), um passo a passo no excel e a planilha disponibilizada gratuitamente para você treinar, clique aqui para ler a parte 1 ou aguarde até o final do artigo.

Neste post, também serão abordados 6 KPI's essenciais para a Logística e que podem ser customizados para outras áreas:

Você aprenderá mais sobre os seguintes KPI's no excel:

KPI Utilização da Capacidade de Armazenagem;

KPI Utilização da Capacidade de Carga dos Veículos;

KPI Tempo Médio de Carga ou Descarga;

KPI Tempo Médio de Permanência do Veículo;

KPI % de Pedidos Completos e no Prazo;

KPI % Estoque Indisponível para Venda.

1. OTIMIZANDO OS RESULTADOS LOGÍSTICOS COM INDICADORES DE DESEMPENHO (KPI) EM EXCEL
A mensuração do desempenho, é essencial para as organizações, pois monitorando o desempenho, podemos tomar decisões mais rápidas e de forma otimizada.

Nos dias de hoje, uma organização que não possui indicadores, ficará para trás de seus concorrentes.

Também não precisamos sair desenvolvendo centenas de indicadores de desempenho somente para apresentar nas reuniões e causar um impacto. Os indicadores devem ser muito bem pensados e ter claramente um objetivo.
2. KPI UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM
Este KPI mede a ocupação volumétrica (m ³) ou número de posições (paletes) de um armazém, Centro de Distribuição etc.
Cálculo:
(Ocupação Média em m³ / Capacidade de Armazenagem em m³ ) x 100

Vamos fazer o seguinte exemplo no excel:

Armazém SP

Célula C8 = 100.000 corresponde a capacidade de armazenagem em m ³

Célula D8 = 75.000 corresponde a ocupação média em m ³.

KPI Armazém SP = (D8/C8) *100
KPI Armazém SP = 75,00%
O KPI View, tem por objetivo gerar uma visualização rápida entre o KPI e a sua meta. O KPI atual é mostrado na cor vermelha, enquanto a Meta, em Azul. Para aprender a desenvolver o KPI view, leia o artigo indicadores de desempenho parte 1.
3. KPI UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE DE CARGA DOS VEÍCULOS Cálculo: (Carga Total Expedida / Capacidade dos Veículos Utilizados) x 100
Este KPI mostra o quanto da capacidade de carga dos veículos a empresa está utilizando. É um KPI de extrema importância, pois sinaliza diversas informações essenciais para a logística, como a ociosidade dos veículos, a necessidade de mais investimentos na frota (própria ou por meio de um operador logístico).

Exemplo no excel:

Mês set/15.

Célula C8 = 15.000 corresponde a carga total expedida no mês em m ³.
KPI Utilização da Capacidade de Carga dos Veículos = (C8/D8) *100 KPI Utilização da Capacidade de Carga dos Veículos = 75,00% 4. KPI TEMPO MÉDIO DE CARGA OU DESCARGA Cálculo: (Hora de Saída da Doca - Hora de Entrada na Doca) No Excel:
Célula D8 = 20.000 corresponde a capacidade total dos veículos utilizados em m ³.

O KPI tempo médio de carga ou descarga mede o tempo de permanência dos veículos nas docas de recebimento ou expedição. Embora simples de calcular como os anteriores, ele possui uma aplicabilidade prática fantástica. Por meio dele, é possível programar melhor as janelas de recebimento dos fornecedores, abrir ou fechar docas, etc.

Transportadora A.
KPI Tempo médio de carga ou descarga = (D8 - C8) KPI Tempo médio de carga ou descarga = 01:10 5. KPI TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA DO VEÍCULO Cálculo: (Hora de Saída da Portaria - Hora de Entrada na Portaria) No Excel:
Célula C8 = 08:20 corresponde ao horário de entrada na doca.

Célula D8 = 09:30 corresponde ao horário de saída da doca.

Este KPI é uma ampliação do anterior, pois além dos tempos de doca, todos os outros tempos também são considerados, ou seja, abrange desde a autorização pela portaria até a sua saída. Geralmente este KPI é trabalhado em conjunto com o de tempo médio de carga e descarga.
KPI tempo médio de permanência do veículo = (D8 - C8) KPI tempo médio de permanência do veículo = 01:35 6. KPI % DE PEDIDOS COMPLETOS E NO PRAZO Cálculo: (Pedidos Completos e no Prazo / Total de Entregas) x 100 No Excel:
Transportadora A.

Célula C8 = 08:00 corresponde ao horário de entrada na portaria

Célula D8 = 09:35 corresponde ao horário de saída da portaria.
KPI % de Pedidos Completos e no Prazo = (D8/C8) KPI % de Pedidos Completos e no Prazo = 57,78% 7. KPI % ESTOQUE INDISPONÍVEL PARA VENDA
Este KPI é bastante amplo, porque além de mensurar o percentual de pedidos completos (sem fracionamento), também "olha" se foi entregue no prazo. Quanto maior este indicador, melhor para a organização, pois possui uma relação direta com níveis de serviços altos.
Cálculo: (Estoque indisponível em R$ / Estoque Total em R$) x 100
10/10/2015

Célula C8 = 90 corresponde ao total de entregas realizadas no dia.

Célula D8 = 52 corresponde ao total de pedidos completos entregues e no prazo.

As empresas que utilizam este KPI, conseguem otimizar as atividades relacionadas com a minimização de danos por causa da movimentação inadequada, armazenagem e também a logística reversa com os fornecedores.
KPI % Estoque Indisponível para Venda = (C8/D8)*100 KPI % Estoque Indisponível para Venda = 11,11%
Quanto menor for este KPI, melhor para a empresa, já que sinaliza que a maior parte do estoque está disponível para ser comercializado.

No Excel:

Item A
clique aqui para ler a parte 1 Planilha indicadores de desempenho Parte 2
Célula C8 = R$ 5.000,00 corresponde ao valor do estoque indisponível do item A para comercialização.

Célula D8 = R$ 45.000,00 corresponde ao valor do estoque total do item A.

Forte Abraço e até o próximo artigo!

Blog expertsdalogistica.com.br

Blog de logística + Blog de excel

(crédito das imagens 1 e 2 : https://pixabay.com/pt/)

Referência dos indicadores: GELOG-UFSC 2005

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INDICADORES DE DESEMPENHO KPI NA LOGÍSTICA EM EXCEL [PARTE 2] - experts da logistica

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Este post é uma continuação do assunto " Indicadores de desempenho na logística com excel". Se você ainda não leu a parte 1, em que foram apresentados 6 KPI's: KPI Acuracidade do Inventário; KPI Custos de Transporte Como um % das Vendas; KPI Coletas no Prazo; KPI Visibilidade dos estoques; KPI Custo por Pedido; KPI Taxa de Atendimento dos Pedidos.

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Os indicadores de desempenho ( KPI - Key Performance Indicator) são essenciais para acompanhar a evolução dos negócios e/ou operações de qualquer setor.

Na área da Logística, são fundamentais, pois é com base neles, que muitas decisões são tomadas sobre possíveis otimizações.

Este artigo aborda 6 KPI's essenciais para a Logística e que podem ser customizados para outras áreas:

Você aprenderá mais sobre:

Como desenvolver um KPI no excel;

Como criar um KPI View profissional no excel;

Como adaptar os KPI's para as suas operações;

Como utilizar a função REPT para gerar um gráfico de frequência.

1. POR QUE MEDIR O DESEMPENHO?
Em algum momento você já ouviu esta frase clássica?

"Não se pode administrar o que não se pode medir". Peter Drucker.

Existe diversas razões para uma organização medir o desempenho, dentre elas, destaca-se:
2. KPI ACURACIDADE DO INVENTÁRIO Cálculo: (Estoque Físico Atual por SKU / Estoque Sistema por SKU) x 100 Vamos fazer o seguinte exemplo no excel:

Criação da cultura de excelência;

Buscar a melhoria no desempenho;

Fornecer suporte para a tomada de decisão;

Divulgar os resultados de forma transparente.

Este KPI indica à diferença entre o estoque físico e o estoque registrado nos sistemas. Quanto maior o valor percentual obtido no cálculo, menor é a diferença do estoque físico em relação ao do sistema.

Item A

Célula C3 = 1050 corresponde ao estoque físico
KPI Item A = 80,77%
Célula D3 = 1300 corresponde ao estoque registrado no sistema.

KPI Item A = (C3/D3)*100
Função REPT Argumentos:
O KPI View, tem por objetivo gerar uma visualização rápida entre o KPI e a sua meta. O KPI atual é mostrado na cor vermelha, enquanto a Meta, em Azul. ( Obs: clique na figura para uma melhor visualização)

Para gerar esta visualização, é necessário apenas uma função do excel bastante simples, porém muito poderosa e que poucas pessoas conhecem!

Texto: é o texto que se deseja repetir.

Número_Vezes: é um número positivo que especifica o número de vezes que o texto deve ser repetido.
=REPT("|";E3)
Para gerar o KPI View do Item A e dos demais, siga os seguintes passos:

Digite na célula B10
3. KPI CUSTOS DE TRANSPORTE COMO UM % DAS VENDAS Cálculo: (Custo Total de Transportes R$ / Vendas Totais R$) x 100 Vamos fazer o seguinte exemplo no excel:
Explicação: A função irá repetir o caractere "|", esta barra vertical quando agrupada, dá um efeito de gráfico de frequência. A quantidade de repetição é dada pela referência da célula E3, que no caso, é a que contém o KPI 80,77%.

Obs: Ao invés de inserir uma célula de referência para repetir, poderíamos digitar diretamente o valor a ser repetido. Ex: Ao invés de digitar E3, poderia ser digitado 80,77 manualmente, porém se o KPI sofrer alteração, você terá que modificar manualmente. Por isso, a primeira opção é a melhor de se trabalhar.

Este KPI tem por objetivo mostrar a participação dos custos de transportes em relação às vendas totais da empresa. Quanto menor for o valor deste KPI para a empresa, melhor será a contribuição para a sua performance econômico-financeira.

Mês set/15.
KPI Custo de Transporte = 19,61% 4. KPI COLETAS NO PRAZO
Célula C9 = R$ 500.000 corresponde ao custo total de transporte no mês.
Cálculo: (Coletas no Prazo / Total de Coletas) x 100 No Excel:
Célula D9 = R$ 2.550.000 corresponde às vendas totais no mês.

KPI Custo de Transporte = (C9/D9) *100

O KPI coletas no prazo mensura o percentual de coletas realizadas dentro do prazo. É um indicador importantíssimo para monitorar o nível de serviço com transportadores.

Um valor alto deste KPI, significa que menos coletas são efetuadas em atraso. Dependendo da empresa, isto pode ser um parâmetro para desenvolver um SLA ( Service Level Agreement).
KPI Coletas no Prazo = 82,67% 5. KPI VISIBILIDADE DOS ESTOQUES
Mês set/15.

Célula C9 = 7.500 corresponde ao total de coletas no mês.
Cálculo: (Hora do Registro no Sistema - Hora do Recebimento Físico) No Excel:
Célula D9 = 6.200 corresponde ao total de coletas realizadas no prazo no mês.

KPI Coletas no Prazo = (D9/C9)*100

Este KPI mede o tempo transcorrido entre os produtos recebidos e a sua disponibilização no sistema para comercialização.

Ele é muito importante, pois muitas organizações acabam perdendo vendas pela ineficiência (demora na disponibilização dos produtos no sistema).
KPI Item P001 = 03:45 6. KPI CUSTO POR PEDIDO
O objetivo é minimizar o tempo entre o recebimento e o lançamento no sistema.
Cálculo: (Custo Total do Armazém / Total de Pedidos Expedidos) No Excel:
Item P001

Célula C9 = 12:35 corresponde ao horário de recebimento.

Célula D9 = 16:20 corresponde ao horário de lançamento no sistema.

KPI Item P001 = (D9 - C9)
KPI Custo por Pedido = R$ 20,00 7. KPI TAXA DE ATENDIMENTO DOS PEDIDOS
Este KPI mensura o rateio dos custos operacionais do armazém, em relação a quantidade de pedidos expedidos.
Cálculo: (Pedidos Integralmente Atendidos / Total de Pedidos Expedidos) x 100
Quanto menor for o valor deste KPI, mais eficiente é a operação do armazém.

Mês set/15

Célula C9 = R$ 500.000 corresponde ao custo total do armazém no mês.

Célula D9 = 25.000 corresponde ao total de pedidos expedidos no mês.

KPI Custo por Pedido = (C9/D9)
KPI Taxa de Atendimento dos Pedidos = 72,00%
Este KPI mede o percentual de pedidos atendidos na quantidade e de acordo com as especificações do cliente.

Quanto maior for este KPI, melhor para a empresa, pois reflete os pedidos que são entregues sem fracionamento de itens por causa de falta de produtos em estoque, avarias, erros na separação etc.
Indicadores de Desempenho Parte 1
No Excel:

Data: 10/10/2015

Célula C9 = 150 corresponde ao total de pedidos expedidos no dia.

Célula D9 = 108 corresponde ao total de pedidos integralmente atendidos no dia.

KPI Taxa de Atendimento dos Pedidos = (D9/C9)*100

Obs: o horizonte de tempo, é de acordo com a necessidade da empresa, poderia, ao invés de dias, ser semanal, mensal etc.

Forte Abraço e até o próximo artigo!

(crédito das imagens 1 e 2 : https://pixabay.com/pt/)

Referência dos indicadores: GELOG-UFSC 2005

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INDICADORES DE DESEMPENHO NA LOGÍSTICA EM EXCEL [PARTE 1] - experts da logistica

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Os indicadores de desempenho ( KPI - Key Performance Indicator) são essenciais para acompanhar a evolução dos negócios e/ou operações de qualquer setor. Na área da Logística, são fundamentais, pois é com base neles, que muitas decisões são tomadas sobre possíveis otimizações.

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INBRASC - Festo se destaca com modelo de indicadores de performance

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INBRASC - Festo se destaca com modelo de indicadores de performance

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Veja a reportagem completa no site: http://www.inbrasc.org.br/ - Alessandro Coppo, gerente de Suprimentos e Logística da Festo Automação relata modelo de Indicadores de Performance e como a empresa consegue atingir importantes resultados para o supply chain.

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INBRASC - Festo se destaca com modelo de indicadores de performance

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Veja a reportagem completa no site: http://www.inbrasc.org.br/ - Alessandro Coppo, gerente de Suprimentos e Logística da Festo Automação relata modelo de Indicadores de Performance e como a empresa consegue atingir importantes resultados para o supply chain.

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Elaborar resumo. Postar no Google Sala de Aula.