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ManpowerGroup Argentina El futuro del trabajo comienza a definirse hoy 08abril2025

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How to Reskill Your Workforce in the Age of AI

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By now, it’s probably clear to most of us that the Age of AI has arrived. Artificial intelligence applications promise to transform nearly every aspect of business, from analytics to product development to customer experience to pretty much everything else. What’s less clear is how we can best manag…

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Disruption used to be an exceptional event that hit an unlucky few companies - think of the likes of Kodak, Polaroid, and Blackberry. But in today's complex and uncertain world, as we face challenges ranging from climate change to digitization, geopolitics to DEI, organizations must treat transformation as a core capability to master, as opposed to a one-off event.

At the same time, leaders must recognize that transformation is fraught with risk. In 1995, John Kotter found that 70% of organizational transformations fail, and nearly three decades later, not much has changed. Our own research, in which we spoke to more than 900 C-suite managers and more than 1,100 employees who had gone through a corporate transformation, showed similar results: 67% of leaders told us they had experienced at least one underperforming transformation in the last five years.

Considering that organizations will spend billions on transformation initiatives over the next year, a 70% failure rate equates to a significant erosion of value. So, what can leaders do to tilt the odds of success in their favor? To find out, we interviewed 30 leaders of transformations and surveyed more than 2,000 senior leaders and employees in 23 countries and 16 sectors. Half of our respondents had been involved in a successful transformation, while the other half had experienced an unsuccessful transformation.

So what tactics did the leaders of successful transformations use to manage the emotional journey? To find out, we built a model to predict the likelihood that an organization will achieve its transformation KPIs based on the extent to which it exhibited 50 behaviors across 11 areas of the transformation. This model revealed that behaviors in six of these areas consistently improved the odds of transformation success. Organizations that are above average in these areas have a 73% chance of meeting or exceeding their transformation KPIs, compared to only a 28% chance for organizations that are below average. Our research suggests that any organization that can effectively implement these six levers will maximize their chances of success.

Our research also found that a key difference in successful transformations was that leaders embraced their employees' emotional journey. Fifty-two percent of respondents involved in successful transformations said their organization provided the emotional support they needed during the transformation process "to a significant extent" (as opposed to 27% of respondents who were involved in unsuccessful transformations).

Transformations are extremely difficult on a personal level for everyone involved. In the successes we studied, leaders not only made sure their teams had the processes, resources, and technology they needed - they also built the right emotional conditions. These leaders offered a compelling rationale driving the transformation, and they ensured employees had the emotional support they needed to execute. This meant that when the going inevitably got tough, employees felt appropriately challenged and ultimately energized by the stress.

By contrast, leaders of the unsuccessful transformations didn't make the same emotional investment. When their teams hit the inevitable challenges, negative emotions spiked, and the team entered a downward spiral. Leaders lost faith and looked to distance themselves from the project, which led employees to do the same.

The Six Key Levers of Transformations

So what tactics did the leaders of successful transformations use to manage the emotional journey? The six levers that maximize the chances of success, according to our research are:

1. Leadership's own willingness to change

Many people believe that a leader's job is to look outward and give others guidance, but our research suggests that to help their workforce navigate a transformation, leaders need to look inward first and examine their own relationship with change. "If you are not ready to change yourself, forget about changing your team and your organization," as Dr. Patrick Liew, executive chairman at GEX Ventures, told us.

In our interviews, leaders spoke of working on their own development, including engaging more with their emotions and becoming accustomed to the discomfort that accompanies personal growth. Leaders needed to "look into a mirror," as one told us, and realize that they were part of the problem before the shift to a positive trajectory could take place. They needed to remove their own fear before they could help their employees get through this change.

"As someone who was tasked to lead this [transformation], if I'm being honest with you, it was pretty unsettling at the start, because I think by nature most of us like to know the path we're going on," as one COO from the automative industry told us. And a senior vice president in the global business services industry described needing to become more vulnerable and honest on their path to self-discovery: "I think I became even more aware of myself, who I am."

2. A shared vision of success

Creating a unified vision of future success is another all-important foundation point of a transformation. In our research, 50% of respondents involved in successful transformations said the vision energized and inspired them to go the extra mile to a significant extent (as compared 29% of respondents in low-performing transformations).

Employees must understand the urgent need to disrupt the status quo. A compelling "why" can help them navigate the inevitable challenges that will arise during a transformation program. Many of the workers who took our survey said that they "wanted" and "needed" the vision to be communicated clearly. When leaders share a clear vision, the workforce is more likely to get on board. But if people don't understand the vision or need for transformation, success is hard to achieve.

"It's not about me telling people 'This is what's going to happen,'" as a managing director in the medical device industry told us. "It's about me creating this shared sense of ownership...and then [coaching] my team on what they need to achieve. We very consciously want our teams to really buy into this is how we, as a collective, want to work."

3. A culture of trust and psychological safety

Trust and care from leaders can make a difficult transformation more emotionally manageable. At the most basic human level, we all know what it feels like to be seen, listened to, and heard by another person. It can validate our effort, motivate us to work harder, and help assuage emotions like doubt, fear, anger, and sadness. Workers in our study shared that they wanted leaders who were patient and who also had, in the words of one employee, a "calm and teachable spirit."

In a workplace with a high degree of psychological safety, employees feel confident that they can share their honest opinions and concerns without fear of retribution. When trust and psychological safety are missing, it's difficult to persuade your workforce to make necessary changes. For example, one senior leader told us that employees at their company were extremely fearful of the transformation and didn't feel that they could speak up about the problems they saw. Not surprisingly, the transformation did not go well.

4. A process that balances execution and exploration

Transformations obviously need disciplined project management to drive the program forward. But our research showed that leaders of successful transformations created processes that balanced the need to execute with giving employees the freedom to explore, express creativity, and let new ideas emerge. This empowers the workforce to identify solutions or opportunities that better meet the long-term goals of the transformation.

"Innovation requires the right people and processes," said one respondent to our anonymous survey. "Both are critical to encourage collaboration and experimentation."

We also found that creating space for small failures can ultimately lead to big success, whereas fear of any failure can lead to missed opportunities. Forty-eight percent of our respondents involved in successful transformations said the process was designed so that failed experimentation would not negatively impact their career or compensation to a significant extent. By contrast, only 29% of respondents in unsuccessful transformations said the same.

5. A recognition that technology carries its own emotional journey

The leaders in our study ranked technology as the biggest challenge they faced in their transformation efforts. There are a lot of emotions to manage when new systems or technology are introduced, from stress over how it works to fear about whether it will cause job loss or slow down the system.

In the underperforming transformations we studied, we saw the narrative shift away from the vision to focus on the technology itself. Whereas in the successful transformations, leaders ensured that technology was seen as the means to achieve the strategic vision. Furthermore, they prioritized quick implementations of new technology - focusing on a minimum viable product rather than perfect implementation. Lastly, they invested resources into skill development to ensure the workforce was ready to create value using the new technology.

"There were kickoff sessions with our senior managers to bring them in at the beginning of the process," a vice president of a company in the media/advertising industry explained. "These sessions aimed to show them that what was being built was something that they had helped design, rather than something that was presented to them as a fait accompli...This minimized the numbers of active detractors."

6. A shared sense of ownership over the outcome

In the successful transformations we studied, leaders and employees worked together to co-create an environment where everyone felt a shared sense of ownership over the transformation vision and outcome.

A prime example of this is many companies' rapid shift to virtual and remote working during the pandemic. Because of the speed and urgency of the change, leaders needed to collaborate closely with the workforce to create new ways of working and be much more responsive to their views on what was or wasn't going well. This mass co-creation helped build a sense of pride and shared ownership across both leadership and the workforce.

"In a transformation, things pop up all the time," as Christiane Wijsen, head of corporate strategy at Boehringer Ingelheim, told us. "When you have a movement around you, supporters will buffer it and tweak it each time. When you don't have this movement, then you're alone."

. . .

To conclude, it's worth reiterating that all transformations are tough. Even during successful programs, there will come a time where people start to feel stressed. The skill at this difficult stage is being able to energize your workforce and turn that heightened pressure into something productive, as opposed to letting the transformation spiral downward into pessimism and underperformance.

What we saw throughout our research is that leaders who are truly working with their employees are much more successful. They acknowledge and manage emotions, rather than pushing them aside or ignoring them. The best leaders create vision across the organization and a safe environment to work together and listen to each other.

"You've got to be very, very respectful of people at a working level," as Thomas Sebastian, CEO of London Market Joint Venture at DXC Technology, told us. "You've got to understand the emotional side and consider a completely different perspective, such as how is this transformation going to make their life easier."

Success begets success. Once a workforce has undergone a successful transformation, they will be ready to go again. And given the pace of change in the world, organizations have got to be ready to go again.
Author's note (May 31, 2023): The authors would like to thank Debi Brannan, Zhibo Qiu, Bhavnik Mittal, Ryan Gavin, and Andres Cardona Jaramillo for their contributions to this article.

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6 Key Levers of a Successful Organizational Transformation

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Organizational transformations are extremely difficult on a personal level for everyone involved. A team of researchers found that in successful transformations, leaders not only made sure their teams had the processes, resources, and technology they needed - they also built the right emotional conditions.

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A recruitment funnel helps talent managers attract, evaluate and hire talented employees. When done well, a hiring funnel can simplify a time-consuming recruitment process for your organization.

This article will explain what a recruitment funnel is, the stages in a funnel, and the steps you can follow to create your hiring funnel.

Let's dive in.

What is the recruitment funnel?

A recruitment funnel is a framework that defines the recruiting process. The funnel covers the talent acquisition process from the time you post your job description to when your candidate signs an offer letter. The process begins with attracting as many potential candidates as possible at the top of the funnel and narrowing candidates down until you're left with only the top applicants.

The hiring funnel has different stages, each with its own objectives and outcomes. This helps a recruitment specialist understand the performance of the organization's hiring process and know where to improve.

Why is a hiring funnel important?

The goal of a hiring funnel is to build a scalable, systematic, and effective process for attracting and hiring top talent. It helps HR and the business to break down the hiring process into stages that help in gathering data to help the organization understand where they are in the recruitment process.

According to Matthew Ramirez, CEO at Rephrasely, data from the recruitment funnel has proved to be invaluable: "We used data to identify bottlenecks in our hiring process and made changes accordingly. We discovered that our application process was too long and that's why we had high dropout rates. We shortened the amount of time candidates had to apply to five minutes. And this helped us fill open positions."

By analyzing each stage of your recruitment funnel, you will be able to determine areas you need to focus more on in order to attract top talent, successfully move them through the hiring process and increase job offer acceptance rates.

Recruitment funnel stages

A hiring funnel has different stages, each with its own set of goals and outcomes. While each organization may have its unique recruitment funnel, here are common stages:

1. Awareness

The top of the funnel begins with building your organization's brand awareness. At this stage, potential candidates may not be aware of your company and the services you offer. By building your brand's recognition, potential candidates will immediately know of your business and may be more interested in working for you. In fact, 75% of job seekers consider an employer's brand before applying for a job.

What HR can do:

2. Attraction

The next step in your hiring funnel is all about attracting job seekers and candidates to the specific open roles.

At this stage, potential candidates already know about your brand but have not applied for a position at your company yet. The main activities at this stage are:

Writing recruitment ads and job descriptions

Advertising job openings in different places, including job boards, social media, and your careers page

Finding creative ways to attract candidates, such as outreach campaigns

What HR can do:

Develop well-crafted job descriptions: Avoid jargon and ensure your ideal candidate can quickly understand the responsibilities and roles of the position in your job description. Optimize your title and job descriptions your candidates will search for online.

Adopt programmatic advertising: This enables you to target your ideal candidate based on demographics.

Create referral bonuses for your employees: Employee referrals are a great way to expand your reach to potential candidates, particularly as the employee will probably only refer people within their network who they believe are a good fit. Create a referral bonus program and inform your employees about it.

Get hiring managers to reach out: A LinkedIn report found that 56% of candidates are more likely to respond if a hiring manager reaches out.

3. Interest

Now that you have attracted candidates to your organization, the next steps lie with the potential candidates. In the Interest phase of the recruitment funnel, potential candidates are actively researching your company by visiting your website or your social media channels to understand more about what you offer.

According to LinkedIn, 53% of candidates get information about the organization from their website, 38% from LinkedIn, and 32% from contacts at the company.

At this stage, your role will be to:

Optimize your digital presence, particularly on your own website and social media platforms

Ensure that information is available to inform the potential candidates

Provide candidates with any requested information.

What HR can do:

Boost your employer branding: Conduct a brand audit to understand how the market perceives your brand. Review Google search results about your business. Read comments on your social media pages to gauge the responses on your audience and review what information you, as a company, are providing on your website and social media channels.

Make information accessible: Make it easy for potential candidates to access information by adding a FAQ section on your website. Create videos that answer commonly asked questions about your recruitment process or shares hiring success stories. Update your About Us and Careers pages to showcase the best of your business.

4. Applying

Finally, your potential candidates have begun applying to your available positions. It's interesting to note that it generally takes two to three months for most companies to move candidates from the application stage to hire. So ensuring that the right candidates are successfully applying is an important milestone to achieve.

Research from Recruiter.com found that most job applications have a completion rate of only 10.6% due to the complexity of the application process, which indicates that it is crucial to get the application stage right.

Building a good candidate experience is critical at this stage. Recruiters need to focus on:

1. Ensuring that the application process is not too complex to reduce drop-off

2. Keeping candidates informed of the process

3. Continuously assessing areas of improvement within your application process.

What HR can do:

Google simplifies its hiring process

5. Evaluating

The goal at this stage as a recruitment specialist is to evaluate your potential candidates' skills, experience, and knowledge in detail. This is a challenging stage because you may receive hundreds of applications and don't have the time or resources to manage all of them.

To help you successfully evaluate applicants, you may want to consider setting tests to gauge candidates' skill levels, competencies or even personality tests.

Additionally, a quality ATS will help automatically check, sort, and shortlist potential applications at scale.

What HR can do:

Jack Underwood, CEO at Circuit, recommends assigning some "homework" to evaluate an issue and brainstorm solutions before the interview.

"You can [then] get a feel for how the candidate may perform on the job. Let them set their own deadline to see their time management skills. Some excellent candidates don't interview well, this activity is a good equalizer."

6. Interviewing

After creating a shortlist of your potential candidates, the next step of your funnel is to conduct interviews.

This stage is usually the most time-consuming, a LinkedIn survey reports that interviewing candidates can take up to 7 hours a week for small businesses, and the more interview rounds, the more hours will be spent on interviewing applicants.

It is recommended to have 3 interview rounds as your benchmark. This will, of course, be impacted by factors such as whether you are hiring for a senior or more technical position. However, too many interviews might leave your candidates feeling drained and less likely to accept an offer later on, or worse, drop out of the interview process.

The work at this stage as a recruiter is:

Providing the interviewee with information about the interview and the process.

Organizing a hiring team to conduct tier-based interviews.

Preparing the hiring team to ask the right questions and avoid unconscious bias.

Also, your interview focus should factor in the candidate's expectations, needs, and wants.

What HR can do:

7. Hiring

Congratulations. You're now at the end of the hiring funnel, ready to make a formal job offer to the ideal candidate. At this stage, top candidates are evaluating offers from other companies and recruiters.

To increase your chances of the candidate accepting your offer, do this:

Take time to learn about the candidate's objectives and motivations

Understand what they are looking for in a position

Know their career goals in the coming years

Ask about the benefits they want in a new job.

Once your candidate has accepted the offer and signed, communicate the next steps in your onboarding process.

What HR can do:

Bring more to the table than compensation: Compensation is important to candidates, but that won't always be enough. Showcase why your company is a better fit for the candidate and how you can advance their career.

Tell a riveting company story: Candidates want to feel that they are a part of something greater. Explain your core values and company goals and describe how the role will make an impact within the organization.

Describe skill growth opportunities: Candidates want to know that their roles will be challenging and can lead to additional growth.

Key takeaways

A streamlined hiring process: A hiring funnel gives your company the opportunity to create an efficient hiring process step by step.

Create your recruitment funnel: Follow our seven-step checklist to know how to build your company's hiring funnel.

Keep track of your hiring funnel metrics: Measure and optimize every step of your hiring funnel to know where you need to improve.

Prioritize candidate experience: All the steps in a recruitment funnel enable your organization to give candidates a smooth applying experience.

FAQs

What is a recruitment funnel?

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Framing the challenge: Think like a researcher

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Leading in a boundaryless world

Your organization and its leaders are facing a pivotal reframing moment as business and societal shifts continue to change the trajectory of organizations' human agendas. To thrive, leaders must evolve in tandem with their organizations and adopt a new set of fundamentals to mobilize workers and teams against new outcomes.

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Reimagining leadership

Leadership in a boundaryless world is less about formal authority and more about use of insight, personal accountability, connection to values, and action.

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This means you

Leaders today can be anyone who mobilizes workers to get work done and is no longer contingent on position, hierarchy, or the number of direct reports.

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The choice in front of you

This is your opportunity to take advantage of the lack of boundaries to reframe your role in creating the future of your organization.

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No es la primera vez que Gary Hamel alerta de la burocratización de las organizaciones. Quizá lo más alarmante sea que sus investigaciones detectan un crecimiento de la misma en la última década: "El número de burócratas gestionando la economía de EE.UU. ha crecido un 114%; mientras que el resto de categorías han aumentado menos de un 50%". Y peor aún, que "existe una correlación entre ese incremento de la burocracia y el constante decrecimiento de la productividad en los países de la OCDE. No estamos ante problema de competitividad entre individuos o compañías, sino de la economía en su totalidad".

Como suele, Hamel aporta soluciones. Gracias a la serie de conferencias Insight to impact -una iniciativa de Thinkers50 y Outthinker que pretende un aprendizaje colaborativo de forma global, mediante un proceso dirigido por los coaches y pensadores internacionales más brillantes-, Hamel compartió las principales ideas y recomendaciones que recoge en su último libro, Humanocracy (Humanocracia), "una guía para crear organizaciones que sean tan maravillosas como las personas que están dentro de ellas".
UN CAMBIO RADICAL
Vivimos tiempos extraordinarios. La pandemia está poniendo a prueba nuestra resiliencia como nunca antes, las grandes burocracias apenas tienen capacidad de respuesta y las verdaderas soluciones emergen, en todo el mundo, desde redes de médicos, sanitarios y cuidadores. Todos ellos personas que piensan y trabajan desde una perspectiva horizontal, comparten información y datos en tiempo real, y se dedican a mejorar los protocolos y a desarrollar soluciones. Pero, claramente, la pandemia no es el único reto al que nos enfrentamos.

El cambio climático, el impacto de las migraciones, la movilidad de los trabajadores, las injusticias sociales y raciales, los problemas que la tecnología y la robótica generan al eliminar puestos de trabajo o los conflictos geopolíticos actuales son desafíos que se están produciendo al mismo tiempo.

En esta época sin precedentes, necesitamos poder disponer de todo el ingenio que tiene la humanidad, aprovechar las tremendas oportunidades que nos brindan innovaciones como IoT, 5G, IA o la biotecnología, y sobre todo liberar las capacidades de cada persona. Esa es suficiente razón para concluir que necesitamos una revolución en el management.

En esta época sin precedentes, necesitamos poder disponer de todo el ingenio que tiene la humanidad y liberar las capacidades de cada individuo

Habitualmente, utilizamos el término "gestión" para referirnos a ese grupo de individuos que gestionan a otros, pero el management también es un compendio de acciones y actuaciones que hacen que las personas se unan para realizar cosas que de forma individual no serían capaces de llevar a cabo. Esta tecnología social, la más importante de la humanidad, hoy necesita reinventarse. Nuestro potencial como especie está limitado por nuestra capacidad de ponernos de acuerdo y coordinar actividades para alcanzar resultados y éxitos colectivos.

Pensemos en la enorme transformación vivida en las últimas décadas en los modelos de negocio, que no en los modelos organizacionales o de gestión. Hemos pasado del pago con chequeras a realizar trillones de transacciones de forma digital a través de Apple Pay y AliPay; de un número muy limitado de canales de televisión, a más de 30 millones de canales en YouTube... Estamos ante transformaciones radicales, y la cuestión es: ¿Podríamos imaginar un cambio con un nivel de radicalidad similar en la forma de gestionar organizaciones? ¿En el modo en el que estas seleccionan a sus líderes? ¿En cómo contratan a las personas? ¿En la manera de realizar sus inversiones y diseñar sus estrategias?

A la mayoría nos resulta difícil imaginar estos cambios, pero es esencial pensar en opciones tajantes frente al statu quo del mundo de la gestión. Estoy convencido de que nos urge una transformación extrema. Nuestras organizaciones se ven imposibilitadas por su falta de humanidad, mientras que quienes están dentro de ellas sí que tienen la capacidad da cambiar... y hay datos que lo corroboran.

Según Gallup, solamente el 15% de los trabajadores se sienten comprometidos con su trabajo, el 18% muestran total desinterés por la gestión o sus responsabilidades y el 60% aunque físicamente presentes están desinvolucrados, no aportando su capacidad, ingenio, pasión ni valor. Estos datos no han variado desde 1980, independientemente de lo que hayamos hecho. Lo llamativo no es que solo el 15% esté realmente comprometidos con su labor, sino que el 89% están de acuerdo y a gusto con la función que desarrollan, pero definen el "cómo" se les gestiona como su principal problema.

Igual de asombroso resulta que admitamos que el 70% de los trabajos necesitan de poca o ninguna originalidad (dato de la Oficina de Estadísticas de Trabajo de EE.UU.). Ese dato lo dice todo de nuestra concepción de las personas como recursos programables.

La burocracia tiene muy poco espacio para el arte, el amor, la creatividad, la curiosidad y todas esas características que nos hacen humanos y que, curiosamente, son las que hoy generan valor

Aunque sea frecuente escuchar a economistas y políticos hablar de empleos que solo requieren de una baja formación, estoy totalmente en contra de ese concepto. No existe ningún trabajo que, inherentemente, requiera de bajas cualidades o cualificaciones. Los denominados empleos low skills también califican a esas personas de forma equivocada. Son mayoría los empleos que no otorgan a las personas oportunidades para hacer crecer sus habilidades, y su aportación de valor al mismo.

De acuerdo con el estudio en grandes organizaciones que realizamos con Harvard Business Review, el 65% de los empleados perciben que las ideas que aportan se tratan con desinterés, incluso hostilidad; pero, la quizás peor estadística es que el 76% afirma que la política y burocracia de su organización son muy relevantes a la hora de la promoción interna y los ascensos.
ARQUITECTURA ENRAIZADA
Nuestras corporaciones se basan en un modelo burocrático donde se practica un juego de multijugador, que hay que aprender a jugar si se desea ascender. Quien ha aprendido a acumular recursos, rechazar las culpas y masajear los datos a su favor -las reglas del juego- ascenderá, aunque no crezca su aportación de valor. Es por ello que, en muchas organizaciones, los equipos burocratizados influyen más que la competencia real a la hora de avanzar.

En nuestro libro Humanocracy, Michele Zaninni y yo aportamos hechos concretos que confirman que mientras que las personas son valientes, retadoras, creativas y resilientes, la mayoría de las organizaciones se muestran reticentes a realizar cambios profundos, son incapaces de gestionar innovaciones radicales que transforman sectores, además de soler ser lugares con poca humanidad para trabajar, que desperdician la capacidad de sus empleados: el legado de la burocracia.

Al final, la burocracia es la mezcla de dos conceptos: estructuras militaristas jerárquicas que conforman el control de mando junto con principios científicos de la gestión, que sostienen que, si se ha encontrado la mejor forma posible de realizar un trabajo, se debe exigir a los empleados que, como regla, la sigan. Si bien ambas ideas son potentes, y no absolutamente erróneas, limitan el progreso de las corporaciones.

Esas estructuras donde el poder va goteando hacia abajo se representan con imágenes piramidales que distinguen entre managers en el vértice y trabajadores en la base, entre los "listos" y los sumisos. Un modelo así desaprovecha increíblemente la capacidad humana, siendo un obstáculo para el cambio. En estas organizaciones un problema debe traspasar muchas capas jerárquicas hasta llegar a la atención del vértice y, para entonces, la reacción es ya tardía.

Nuestras empresas no son hoy mucho más capaces que hace cuatro décadas en dimensiones como resiliencia, innovación o valor, aunque puedan ser más eficientes y algo más rápidas

Como muestra de ese pensamiento jerárquico y piramidal, aquí hay algunas citas. A. G. Lafley, CEO durante dos periodos de Procter & Gamble, afirmó: "Hay oportunidades que solo un CEO puede ver y toma de decisiones que solo un CEO puede hacer". La realidad es que el CEO raramente está mejor posicionado que las personas que le rodean, sobre todo, porque habitualmente está aislado por capas de gestión e invierte demasiado tiempo en asuntos internos.

Otra frase singular es de Dominic Barton, ex global managing director de McKinsey. "El CEO, CFO y CHRO -sentenció- han de mirar al futuro con visión global creando la ruta de la organización, mientras que el resto de los equipos deben dedicarse exclusivamente a las operaciones". Una organización con solo tres personas mirando al futuro, poco futuro encontrará. Barton es un ejemplo de la arrogancia existente en nuestras empresas... lo contrario de lo que predican Kevin Nolan, CEO de GE Appliances, o Jos de Blok, fundador y CEO de Buurtzorg.

Podríamos decir que la ideología de la burocracia es el control pero, como todas las ideologías hoy, está a punto de perder el sentido común. Evidentemente, una organización necesita cierto nivel de control pero, cuando el control es un mero liberador de la ansiedad de sus líderes frente a la complejidad del mundo o cuando solo es un impulso por ostentar el poder sobre las personas, el resultado final es una ideología que impide liberar el genio creativo.

El sociólogo alemán Max Weber dijo hace ya más de un siglo que "la burocracia tiene éxito si se deshumaniza". En otras palabras, la burocracia tiene muy poco espacio para el arte, el amor, la creatividad, la curiosidad y todas esas características que nos hacen humanos y que, curiosamente, son las que hoy generan valor.

La burocracia es una tecnología del siglo XIX. Durante los inicios del management en la industria, la mayoría de los empleados eran analfabetos y las habilidades administrativas poco frecuentes; se necesitaba a los managers para saber qué hacer. Ser manager en 1890 era el equivalente a ser hoy un científico de datos o un genetista. Entonces las mayores ventajas eran la escala por volumen. Recabar y distribuir información resultaba caro y la jerarquía era la herramienta usada para procesarla, elevándola al vértice superior por un jefe único que, previamente, había consolidado las aportaciones de los empleados.

Hoy la información es fácil de distribuir. Todos pueden tener una visión global del negocio y la práctica totalidad de los empleados goza de una buena educación y formación, pero, aún así, el modelo burocrático persiste. ¡Peor aún, ha crecido en la última década!
UNA LACRA EN EXPANSIÓN
Tras haber mapeado corporaciones, hemos comprobado que en los últimos 35 años el número de burócratas gestionando, supervisando y administrando la economía de EE.UU. ha crecido un 114%, mientras que el resto de categorías menos del 50%.

Además, nuestras economías se burocratizan por las características de auto-preservación propias de la burocracia, no por regulaciones gubernamentales. Cada vez que una empresa se enfrenta a un problema, nombra a alguien: un Chief Experience Officer, con un nuevo equipo a su cargo. Puestos nuevos como Chief Transformation Officer, Chief Digital Officer, Chief Customer Officer, Chief Compliance Officer, Chief Diversity Officer... acarrean nuevos equipos y justifican más regulaciones, más reglas, más instrucciones... Al crear más capas, se reduce la autonomía de los empleados.

La correlación entre el aumento de la burocracia y el decrecimiento de la productividad en los países de la OCDE es evidente, y tiene graves consecuencias sobre el incremento de ingresos de los empleados ordinarios. La caída de la productividad genera mayor desigualdad y no permite responder a las presiones del populismo. No estamos ante un problema de competitividad entre individuos o compañías, sino ante un problema de la economía en su totalidad.

Según el estudio realizado en 28 países por Edelman, para el 56% de la población el capitalismo ya no está al servicio de la gente "normal". En cambio, los inversores, CEOs y grandes fortunas sí que han tenido magníficos resultados, mientras que los empleados ordinarios no experimentan una mejora correlativa, no encontrando en el trabajo la dignidad y la oportunidad que buscan.

Ante un contexto así: ¿Podemos desmantelar la burocracia? ¿Podemos cambiar la tecnología social que utilizamos para gestionar las organizaciones del mundo?
¿PODEMOS DERRIBAR LA BUROCRACIA?
Mi respuesta es sí; la podemos desbaratar, y para hacerlo están las "4 emes": motivación, mentalidad, modelos y migración.
1) Motivación (motivation)
Uno de los obstáculos para llegar a la conclusión de lo imperativo que es acabar con el modelo burocrático es la invisibilidad de la mayoría de los costes que genera dentro de la organización. Los costes de la burocracia no aparecen reflejados en ningún informe de ingresos y gastos. Obviamente se percibirán incrementos de gastos de personal, pero existen otras realidades -la apatía, el aislamiento, la política interna, el conservadurismo...- que representan costes muy reales y difíciles de detectar.

Tendemos a prestar atención y hacer seguimiento de lo mesurable. Hace una década, pocas compañías medían su impacto medioambiental, recogían datos sobre la diversidad de sus trabajadores... hoy es práctica habitual. Igual debería suceder con los costes que genera la burocracia. Por eso, Michele Zanini y yo creamos el BMI: Bureaucratic Mass Index, que nos permite empezar a perfilar el nivel de ralentización y el peso de la burocracia en las organizaciones. Es una herramienta gratuita descargable en Humanocracy.com/bmi. Se trata de un punto de partida, pero los inversores y accionistas, entre otros, deberían hacer que los CEOs trabajasen en la reducción de este índice.

Si atendemos a las motivaciones que han ido transformando las realidades pre-existentes: la sustitución de la aristocracia por formas democráticas de gobierno, la eliminación de la esclavitud, el desvanecimiento de los patriarcados... vemos que en todos estos casos, lo importante no es un argumento utilitario ni económico, sino que cada ser humano tiene derecho a la oportunidad de crecer y utilizar plenamente sus propios dones, y es desde esta perspectiva desde donde hemos de comenzar.
2) Mentalidad (mindset)
Si bien es un concepto vinculado con la motivación, requiere de un proceso algo más complejo para actuar. En cualquier momento histórico suele existir una estructura de conocimiento dominante, que comienza con un paradigma en la parte superior y con unos conceptos y unas creencias fundamentales bajo él. Por ejemplo: ¿Para qué sirven las organizaciones? ¿Qué aportan al mundo de los negocios? ¿Cuál es el rol de las personas dentro de ellas? Estos puntos de vista están insertados en lo que llamaremos mentalidad.

Bajo el paradigma inicial se generan una serie de problemas y estos, una vez identificados, se seleccionan teniendo en cuenta cuáles merecen ser resueltos; y ese proceso de resolución nos lleva hacia unos principios. Si, pongamos por caso, el problema a resolver es cómo arreglar el autogobierno, llegaremos a conceptos como: un sistema judicial independiente, una persona un voto, la libertad de prensa y de religión...

Una vez que hemos creado unos principios relevantes en relación con el problema que queremos solventar, empezamos a racionalizarlos (los principios) a través de procesos internos dentro de las organizaciones. Por ejemplo, procesos para asignar recursos, para generar planes y estrategias, etc. Dichos procesos condicionan las conductas diarias, pues determinan cómo se rellena una solicitud de recursos, cómo se evalúa el rendimiento... Y esas prácticas, a su vez, motivan el resultado.

Por lo tanto, tendremos una serie de paradigmas-problemas-principios-procesos-prácticas y resultados, que definirán la mentalidad en la organización.
3) Modelos (models)
Llevamos mucho tiempo intentando innovar en las organizaciones. Hemos pasado por los grupos T del Instituto Tavistock a finales de los 60 y principios de los 70 al Total Quality Management y la mejora continua; de los equipos de alto rendimiento al modelo Lean start-up y, en la actualidad, está en boga la metodología agile y mindfulness training... Y me pregunto por qué estas ideas han generado tan poco cambio.

Nuestras corporaciones no son hoy mucho más capaces que hace cuatro décadas, o al menos no en dimensiones como resiliencia, innovación o valor. Pueden ser más eficientes y algo más rápidas, pero no esencialmente más capaces. Creo que se debe a que cuando trabajamos para cambiar una organización, empezamos generalmente por procesos y prácticas, tales como: qué es lo que hacen, cuál es su proceso para la valoración de los empleados y para el desarrollo del liderazgo... Raramente trabajamos sobre las visiones paradigmáticas o los principios. Si continuamos trabajando solo en los niveles de prácticas y procesos, no cambiaremos los antiguos paradigmas, no implementaremos cambios radicales.

En los últimos años, se han producido algunos experimentos radicales pero fueron marginalizados y burocratizados. Para romper este círculo, hay que combatir las creencias más enraizadas: paradigmas.

La relación entre los seres humanos y las organizaciones en el modelo burocrático es que la institución contrata empleados para producir ingresos, productos o servicios. La causa por la cual el 85% de las personas no se identifican ni comprometen con su trabajo es porque el individuo es considerado como un servidor, un recurso humano; y es consciente de que la organización le considera un mero instrumento.

Si a un individuo se le permitiese apalancarse en la corporación para, además de ganarse la vida, tener impacto, su cambio sería tremendo.

Recuerdo la primera vez que conocí a Zhang Ruimin, CEO de Haier. Había leído mi libro The Future of Management y me dijo: "Gary me gusta la visión que propones. ¿Alguien ha hecho esto antes?". "Aún no", le contesté. "Pues nosotros nos vamos a tirar a la piscina y lo vamos a hacer. Queremos dar a todos los empleados el derecho de ser su propio CEO, porque los empleados no son un medio para un objetivo, son un fin en sí mismos". Lo que ha hecho Haier comienza con esa premisa y el cambio ha sido radical e increíble.

Como en el modelo burocrático las personas son un factor de producción, el problema del compliance (conformidad, cumplimiento) subyace. ¿Cómo conseguimos que las personas hagan lo que se les dice? ¿Cómo lograr que acepten los estándares y la forma de trabajar, además de los requerimientos de los clientes?

Con vigilancia y actividades orientadas a la aquiescencia, se consigue más control; pero, ¿y compliance? Hay incluso bancos que destinan a ello un billón de dólares/año. Desde mi perspectiva, eso es algo innecesario. El banco más consistentemente rentable de la última década ha sido el Svenska Handelsbanken, y no tiene estructura para compliance. En la burocracia, el problema radica en maximizar el cumplimiento; en la humanocracia, la solución se basa en maximizar la contribución. Siempre necesitaremos control, pero el objetivo es lograr que las personas estén dispuestas a dar diariamente lo mejor de sí mismas.

Tras el cambio de paradigma viene el cambio en los principios, porque estos no siempre serán capaces de solventar nuevos problemas. Eso no significa que todos los principios sean malos, sino que algunos ya no funcionan.
4) Migración (migration)
Durante 20 años, nuestras investigaciones han prestado atención a las vanguardias posburocráticas. Tras analizar compañías que se están gestionando con una o dos capas de managers y con equipos increíblemente capaces en primera línea, hemos observado que construyen sus modelos de management con nuevos principios. En Humanocracy les dedicamos un amplio capítulo, pero me gustaría destacar algunos de ellos.

El principal es el sentido de propiedad ( ownership). En estas organizaciones, cada empleado se siente dueño de la compañía y goza de autonomía para tomar decisiones reales de negocio. Trabaja en algo que siente como suyo, beneficiándose de un plan de retornos e ingresos financieros. Como consecuencia, estos trabajadores se han convertido en emprendedores.

El segundo principio de la humanocracia son los mercados ( markets), el mejor camino para asignar los recursos. Con millones de inversores que mueven dinero rápidamente aportando recursos a nuevas compañías, los mercados son los mejores coordinando actividades. En empresas como Haier, hay miles de microempresas independientes que se contratan entre sí, dando y recibiendo servicios internamente en un mercado social denso, donde la coordinación ocurre bajo mecanismos de mercado, y no a través de diferentes capas de coordinadores y gestores.

En estas corporaciones, la meritocracia ( meritocracy) domina, porque saben que la jerarquía tiene muy poca o ninguna correlación con quienes realmente están generando valor. La jerarquía formal se establece, en el mejor supuesto, por la competencia administrativa; en el peor, es una jerarquía de capacidades políticas, sin expertise, conocimiento ni aportación real.

Desplazándonos hacia organizaciones con múltiples jerarquías vemos cómo, de forma natural, la influencia se correlaciona con lo que cada uno brinda. Se va creando a través del conocimiento real y el valor aportado.

El cuarto principio es comunidad ( community). Las personas trabajan mejor cuando se sienten parte de un grupo pequeño, cercano y que se cubre las espaldas entre sí. En los entornos de alta confianza es donde se toman decisiones arriesgadas. Según Gallup, solo 2 de cada 10 empleados dicen tener un amigo próximo en el trabajo; necesitamos organizaciones que sean comunidades.

La experimentación ( experimentation) es crítica. Las empresas que quieran adelantarse al futuro necesitan ser laboratorios. Esto solo se consigue con libertad para experimentar con recursos. También tienen que ser organizaciones abiertas ( openness), inquietas, curiosas y capaces de aprender del exterior y cerrar acuerdos con terceros. Nuevamente, Haier es un ejemplo en esto.

Un último principio es la paradoja ( paradox). En las burocracias, erramos en la gestión de paradojas como escala y agilidad, disciplina y libertad, eficiencia y creatividad. Mejorar en estas áreas significa, en primer lugar, poder identificar el equilibrio entre ellas. La primera línea debe saber combinar la información y conocimientos necesarios para gestionar dinámicamente las tensiones en tiempo real, dando el mejor resultado agregado.

Estos principios de la humanocracia deben estar profundamente insertados en el ADN de la organización.
Gary Hamel es pensador líder de management, profesor de Estrategia y Emprendimiento en London Business School y autor de bestsellers. Publicado en Executive Excellence n170, octubre 2020. Foto de Gary Hamel: © GMR Photography & Film | Gerry Mayer-Rohrmoser

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Humanocracia: un nuevo management, de Gary Hamel

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No es la primera vez que Gary Hamel alerta de la burocratización de las organizaciones. Quizá lo más alarmante sea que sus investigaciones detectan un crecimiento de la misma en la última década: "El número de burócratas gestionando la economía de EE.UU. ha crecido un 114%; mientras que el resto de categorías han aumentado menos de un 50%".

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Randstad

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Los algoritmos, por sí solos, no nos liberarán de las injusticias, la desigualdad, el hambre o la explotación de unos por parte de otros. ¿Cómo serían los algoritmos desarrollados por y para personas y organizaciones sociales preocupadas por vivir en un mundo más justo para todxs?

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Los algoritmos, por sí solos, no nos liberarán de las injusticias, la desigualdad, el hambre o la explotación de unos por parte de otros. ¿Cómo serían los algoritmos desarrollados por y para personas y organizaciones sociales preocupadas por vivir en un mundo más justo para todxs?

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Argentina

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10Pines, una empresa de software de Argentina, sorprende con un enfoque novedoso para decidir los salarios de sus empleados. La compañía permite a su personal decidir el sueldo de sus compañeros, en un intento por avanzar hacia la transparencia y la democracia en la toma de decisiones.

La experiencia fue retratada en un informe de la BBC, donde Ariel Umansky, trabajador de la empresa, cuenta que decidió rechazar su propuesta de aumento salarial del 7% en diciembre del año pasado. El argumento es que no podía justificarlo frente a sus colegas. Incluso, señaló que era la segunda vez en cinco años que rechazaba un aumento en 10Pines.

"Me sentí un poco inseguro y expuesto por estar cerca o incluso encima de personas que consideraba que tenían un mejor desempeño que yo", explicó Ariel, y advirtió que "es fácil sentirse como un fraude".

La compañía tiene dos tipos de aumentos de sueldo: por inflación y por crecimiento. El primero se realiza al menos dos veces por año y es igual para todos los empleados.

Respecto al segundo ítem, para " el aumento por crecimiento hay 3 revisiones al año, donde un grupo de interesados se junta para revisar la escala de sueldos. Este está formado por roots y la idea es que vayan rotando, siempre tratando de incluir al menos un miembro de cada equipo para tener referencias de sus compañeros. Partiendo de la evaluación que cada pino haya hecho con su mentor, se analiza si el sueldo es representativo de sus responsabilidades. En caso de ser necesario un ajuste de escala, se propone un aumento", indica su página web.

10Pines es una empresa de tecnología fundada en 2010 con 85 empleados, que tiene sede en Buenos Aires. Posee clientes como Burger King y Starbucks, y crean cosas como tarjetas de fidelización en línea para clientes, aplicaciones y plataformas de comercio electrónico.

"Un aspecto clave (de los salarios abiertos) no es saber cuánto ganan todos, sino saber quién gana más que quién, es la jerarquía, ¿verdad?", dijo Umansky.

En este sentido, la empresa apunta a tener una jerarquía plana y transparente con sus empleados, tanto como sea posible. Luego de un período de prueba de tres meses, el nuevo personal se une al resto del equipo en reuniones abiertas mensuales en las que se deciden las cuestiones clave de la compañía: nuevos clientes potenciales, gastos, finanzas y salarios.

"Parece un delirio que nadie le diga qué hacer a nadie, pero es la extrema confianza que nos tenemos la que nos lleva a ser responsables y empujar para el mismo lado. Sin embargo, no siempre pensamos todos igual y solemos debatir bastante cada decisión que tomamos. Lo importante es que toda decisión se toma por consentimiento, o sea, se busca que no haya nadie con dudas o en contra de lo que se está proponiendo. Esto es diferente del consenso, donde se busca que todos estén de acuerdo, o de la votación, donde puede haber gente que no quede conforme", señala la página web de 10Pines sobre la toma de decisiones.

De esta forma, la empresa igualmente tiene figuras de alto nivel que son socios, conocidos como "asociados" y "maestros". "Como no hay jefes que decidan los aumentos, delegamos el poder al pueblo", señala Jorge Silva, cofundador y "maestro", "no queremos una brecha salarial como en Estados Unidos", sentencia.

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La empresa argentina donde tus compañeros de trabajo deciden tu salario

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10Pines, una empresa de software de Argentina, sorprende con un enfoque novedoso para decidir los salarios de sus empleados. La compañía permite a su personal decidir el sueldo de sus compañeros, en un intento por avanzar hacia la transparencia y la democracia en la toma de decisiones.

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Google iniciará este mes el regreso progresivo y voluntario a sus oficinas y en septiembre solo permitirá el teletrabajo desde casa tras analizar caso por caso, con lo que acabará así la apuesta por el trabajo remoto a la que obligó la pandemia por el covid-19.

En una comunicación interna obtenida por el canal CNBC, Fiona Cicconi, la nueva jefa de personal de Google, recomienda a los 130.000 empleados de la multinacional que se vacunen y reconoce que tras un año de trabajo en remoto entiende que haya opiniones encontradas sobre el regreso a las oficinas.

En el comunicado se explica que las oficinas de Google comenzarán a reabrirse con una capacidad limitada en función de criterios que incluyen el aumento en la disponibilidad de vacunas y la incidencia a la baja en los casos de Covid-19. "Debido a que la situación sigue siendo dinámica, continuamos adoptando un enfoque gradual para que los empleados vuelvan de una manera segura a la oficina donde podamos. El regreso sigue siendo voluntario hasta septiembre para todos los empleados de Google", añade.

Al menos tres días presenciales

Un portavoz de Google España explica que, en cualquier caso, "la vuelta a las oficinas dependerá de cada país y de cómo evolucione en cada uno la incidencia del Covid-19". Si no hay ningún cambio ni se dispara de nuevo el virus, a partir del 1 de septiembre todo aquel empleado que quiera teletrabajar durante más de dos semanas al año deberá solicitarlo formalmente y solo "en los casos más excepcionales" se permitirá teletrabajar hasta doce meses.

Los empleados trabajarán en presencial al menos tres días a la semana y deberán residir cerca de sus oficinas, que comenzarán a reabrir en capacidad "limitada" este mismo mes y dependiendo del avance en la disponibilidad de vacunas de la zona y de la progresión de los casos de covid-19.

¿Qué hacen los otros gigantes?

El plan de regreso a las oficinas de Google, que fue retrasado a finales de año pasado, contrasta con las promesas de otros gigantes tecnológicos como Twitter o Facebook, que abogaron por permitir el trabajo en remoto a quien lo deseara de manera indefinida.

Además, contrasta con el mayor uso de los servicios de Google en la nube tanto para oficinas como para colegios que ha supuesto la pandemia, precisamente gracias a la extensión del teletrabajo.

Facebook adelantó hace unos días que espera que sus trabajadores del área de San Francisco (California) comiencen a regresar a sus puestos de trabajo el 10 de mayo y que las oficinas tengan una ocupación del 10% desde ese momento.

Microsoft ya ha comenzado a permitir el regreso a la oficina en su sede de Redmond (estado de Washington), aunque ha prometido mantener el teletrabajo durante el tiempo que el coronavirus sea un riesgo e incentivar la flexibilidad laboral.

Uber comenzó esta misma semana a reabrir sus oficinas a un 20% de capacidad ante la extensión de la campaña de vacunación y pese a que los contagios han repuntado ligeramente en EE UU y las autoridades han alertado de una cuarta ola.

El sector de alquiler y venta de espacio de oficinas está pasando por unos complicados momentos de redefinición debido a la posibilidad de que en menor o mayor medida la flexibilidad en el teletrabajo se instale entre la mayoría de empresas como resultado de la pandemia.

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Google quiere revocar el teletrabajo en septiembre: así es su plan de vuelta a las oficinas

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Google iniciará este mes el regreso progresivo y voluntario a sus oficinas y en septiembre solo permitirá el teletrabajo desde casa tras analizar caso por caso, con lo que acabará así la apuesta por el trabajo remoto a la que obligó la pandemia por el covid-19.

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Ejemplos de preguntas para una selección basada en competencias

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Mercer

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7 tendencias de Marca Empleadora en el 2020

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7 tendencias de Marca Empleadora en el 2020

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El mundo ha cambiado por completo y, ahora más que nunca las personas deciden trabajar en una empresa afín a sus intereses, valores y cultura.

Además, como empresas, nos ha cambiado el terreno de juego, tanto a la hora de atraer talento como a la de explicar nuestra propuesta de valor y Employer Branding, ya que las oficinas, por ejemplo, ya no es el único espacio de trabajo ni la única forma de trabajar.

Os comparto 7 tendencias (que ya no deberían ser tendencia) para transmitir eficazmente nuestra Propuesta de Valor y así atraer y retener al mejor talento.

Y no son ideas, sino que aplicándolas en mis proyectos este último año, hemos conseguido:

Duplicar el número de inscritos a ofertas

Aumentar un 50% del número de inscritos cualificados

Ir un 2X más rápido al contratar

Reducir del coste de contratación

Empezamos:

#1 CONOCER MÁS QUE NUNCA QUE ES LO QUE QUIERE LA PERSONA QUE QUIERES CONTRATAR

¿Qué debemos comunicar? ¿Cómo construimos el mensaje para atraer al talento?

Debemos conocer muy bien a la persona que queremos contratar. La forma más fácil de hacerlo es a través del CANDIDATE PERSONA.

A través de una serie de entrevistas que haremos a aquellos trabajadores nuestros que nos gustaría clonar, podemos llegar a conocer muy bien al talento que tenemos dentro de nuestra empresa (EMPLOYEE PERSONA) e identificar que valora la persona de trabajar en esa posición y en esa empresa.

De este modo podremos convencer con firmeza a los mejores candidatos para que trabajen con nosotros.

Este primer paso, nos servirá para construir una Propuesta de Valor y un Employer Branding relevantes.

Además, gracias al Candidate Persona, aumentaremos el ratio de adecuación de los candidatos inscritos a la oferta, ya que le estaremos dando mucha información relevante para él, no solo qué hará y los requisitos, y podrá ver si le encaja nuestra cultura de nuestra empresa.

#2 CONSTRUIR Y COMUNICAR TU EMPLOYER BRANDING EN TU WEB

Una vez tenemos claros los argumentos para atraer al mejor talento, ¿cómo lo hacemos? ¿cómo lo comunicamos?

Igual que tenemos una página web para vender nuestros productos y servicios, necesitamos una página de empleo que explique porqué alguien querría trabajar con nosotros, que nos hace especiales, cómo es el día a día de nuestra empresa, testimoniales, fotos, y todo la información relevante de trabajar con nosotros para que podamos convencer al mejor talento de trabajar con nosotros.

Porqué alguien querría trabajar con nosotros, que nos hace especiales, cómo es el día a día de nuestra empresa, testimoniales, fotos, y todo la información relevante de trabajar con nosotros

Y ahora, no solo debe enseñar fotos de la oficina y cómo se trabaja en ella, sino que si se está teletrabajando, también debería explicar cómo es el día a día en esta nueva realidad.
Tener una buena página de empleo, nos ayudará a convencer al mejor talento, y a ayudarle al candidato a ver si encaja en nuestra empresa.
Te dejo las dos últimas páginas de empleo que he hecho recientemente en mis proyectos: Streamloots y Consultia IT

#3 OFERTAS DE EMPLEO EN FORMATO INBOUND RECRUITING Y VÍDEOS

Las ofertas de empleo tienen que ser repensadas desde 0. Tiene que pasar de ser un "funciones y requisitos" a un "misión, motivación, propósito y beneficios".

Se trata de contar la historia que hay detrás de esa posición y su contexto. Con historia y contexto, el candidato se siente más motivado a querer ser la persona que ocupe ese puesto.

Las ofertas de empleo son la herramienta perfecta para convencer a alguien de trabajar en nuestra empresa mostrando lo que los Candidate Persona te han contado acerca de lo que valoran de trabajar en tu empresa.

El propósito de las ofertas de empleo es convencer a los candidatos, no explicar todas sus tareas

Otra herramienta que tenemos al alcance de nuestras manos son los vídeos. En minuto y medio podemos tener un vídeo donde el recruiter o el director del departamento explique la posición vacante. Este minuto y medio de vídeo transmite mucho más que un simple texto siendo convincente e innovador al mismo tiempo.

Cuando el reclutamiento es masivo, también se podemos crear páginas dedicadas a esa oferta de empleo.

Invierte tiempo en la creación de Ofertas de Empleo Inbound, porque luego te lo ahorrarás consiguiendo muchísimos más candidatos y más cualificados que publicando la oferta de modo tradicional.

#4 UTILIZA LAS REDES SOCIALES PARA MOSTRAR CÓMO ES TRABAJAR EN TU EMPRESA

Todos utilizamos redes sociales en nuestro día a día e igual que las utilizamos a nivel comercial, comuniquemos a través de ellas nuestra cultura y cómo es trabajar en nuestra empresa.

Si lo hacemos de forma transparente, convenceremos y atraeremos al mejor talento.

Lo bueno de las redes sociales es que existen millones de posibilidades. Desde subir contenido del día a día de los trabajadores en Instagram, hasta hacer directos en LinkedIn o YouTube.

Puedes desde subir contenido del día a día de los trabajadores en Instagram, hasta hacer directos en LinkedIn o YouTube.

#5 LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO EMPIEZA DESDE QUE ES CANDIDATO

El empleado empieza a interactuar con la empresa desde el momento en el que ve la oferta de empleo, no desde que se incorpora al puesto, así que... ¡haz que su experiencia contigo sea memorable!

Cuidemos el primer contacto con el candidato. Por ejemplo, ¿Tu mensaje de confirmación a la inscripción hace que me emocione y desee formar parte de vuestra empresa? ¿Incluyes vídeos de la empresa o un pdf, explicando todas las fases del proceso de selección?

Si ahora mismo estás enviando un mensaje soso, diciendo solamente "Hemos recibido tu candidatura", dedica unas horas a pensar cómo puedes mejorar tus mensajes de bienvenida, de seguimiento, etc.

Humaniza tu marca. Humaniza el contenido del estos mensajes con toda la información posible y la experiencia de cada persona que se inscriba en esa oferta impactará de forma muy positiva.

Y si no te comunicas con tus candidatos, pon un ATS en tu vida, para mi es la herramienta básica de cualquier recruiter.

Igual que tenemos un CRM de ventas, necesitamos un ATS. (Si no sabes qué ATS elegir, comenta en el post o escríbeme y te aconsejaré un par).

#6 CREA TU PROPIA COMUNIDAD DE TALENTO CON UN ATS

¿Qué más podemos hacer con nuestro ATS?

Todas las personas que se inscriben en nuestra oferta tienen un interés común: nuestra empresa. Creemos una comunidad con todas ellas creando una base de datos.

¿Para qué?

Poder contactarles al abrir una posición nueva. ¡Ahorra tiempo y dinero!

Lanzar campañas de comunicación con la intención de estar siempre en su mente y mantenerles informados acerca de trabajar con nosotros o con contenido interesante.

Ir construyendo un Pipeline de candidatos y poco a poco tener nuestro propio portal de empleo.

#7 IMPLICA A TUS EMPLEADOS Y DIRECTIVOS PARA QUE SEA EMBAJADORES

Actualmente, esto es un punto clave. Muchos de nosotros ya no trabajamos en la oficina juntos y no podemos hacer muchas de las cosas que hacíamos antes.

Entonces, ¿cómo compartimos momentos y se lo mostramos al mundo? Empoderando a nuestra gente para que comparta su día a día, sus reuniones virtuales o cualquier otro aspecto que refleje nuestra propuesta de valor.

Las empresas las forman las personas, cuenta sus historias

Los empleados comunicando contenido de Employer Branding a través de sus perfiles personales de LinkedIn son la mejor fuente de credibilidad de nuestra empresa. Crea un programa de embajadores y los beneficios se verán tanto externa como internamente.

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Todas estas tendencias las trabajamos con la metodología Inbound Recruiting ordenando y dotando de coherencia a todos los elementos mencionados.

¿Cómo podemos cambiar el reclutamiento y empezar a aplicar el Inbound Recruiting en nuestra empresa?

Gracias al Máster de Inbound Recruiting, que dará comienzo este martes 19 de enero, aprenderás paso a paso de cómo aplicar estas 7 tendencias a tu empresa y toda metodología con ejemplos reales de mis proyectos, y tendrás deberes de irlo aplicando a medida que avancemos con las sesiones.

¿Te apuntas al movimiento del Inbound Recruiting?

Si quieres que te explique en 15 minutos más en detalle el máster, reserva una llamada conmigo sin compromiso. Reservar llamada con Toni

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7 TENDENCIAS EN ATRACCIÓN DE TALENTO Y EMPLOYER BRANDING EN 2021

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El mundo ha cambiado por completo y, ahora más que nunca las personas deciden trabajar en una empresa afín a sus intereses, valores y cultura.

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Randstad

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Así como la manera de relacionarse con los demás, trabajar y salir de compras cambió, la forma de buscar empleo también lo hizo. Hasta ahora, la búsqueda de candidato alargaba los procesos y genera mayores costos para las empresas. Con el objetivo de encontrar una solución, tanto para las empresas como para las personas que se encuentran en la búsqueda de un empleo, surgió WorkOn.

La aplicación, que ya está disponible para descargar a través de Android y iOS. Cabe señalar que no tiene ningún costo para los postulantes, mientras que las empresas podrán utilizarla de forma gratuita durante un mes y luego tendrán que abonar un monto fijo mensual que incluye búsquedas ilimitadas y otros beneficios.

Búsqueda en tiempo real

La app funciona de la siguiente manera: primero, los usuarios deberán descargar la aplicación, seleccionar si serán empresas que ofrecen empleo o postulantes que buscan trabajo y registrarse con su número de celular. Luego, dependiendo del lugar que ocupen en el ecosistema, tendrán que crear un perfil y completar una serie de datos personales en simples pasos.

En el caso de los postulantes, en vez de tener que cargar su currículum completo, como en otras plataformas de búsqueda de empleo, deberán grabar un video de hasta 20 segundos en el que podrán presentarse, decir lo que saben hacer, contar su experiencia laboral y destacar las cualidades de su personalidad. Una vez completado este paso, tan solo activando la opción "ON", los candidatos pasarán a estar automáticamente postulados y visibles, para que las empresas puedan contactarlos cuando necesiten cubrir un puesto que coincida con su perfil.

Por su parte, a través de la geolocalización, las empresas podrán identificar a los candidatos más cercanos a la oficina o lugar de trabajo indicado que se adaptan al perfil solicitado. Además, tendrán la oportunidad de contactarlos en tiempo real utilizando el chat de la aplicación.

Una vez iniciado el contacto entre la empresa y el postulante, ambas partes podrán puntuar su experiencia a través de un sistema de calificación por estrellas, que permanecerá en sus perfiles como un indicador de calidad para futuras búsquedas y postulaciones. De esta manera se creará un ecosistema virtuoso tanto para los postulantes como para las empresas.

Empresas que ya usan WorkOn

Sancor Salud, Walmart, Viamo, Changomas y Grupo Mezcla- a cargo de la selección de personal de distintos locales gastronómicos, como La panadería de Pablo, Orne y Casa Cavia-, son algunas de las empresas que ya comenzaron a utilizar WorkOn.

"En base a mi experiencia como profesional de RRHH y habiendo trabajado con empresas de distintos tamaños, comencé a notar un punto débil que era necesario dinamizar y resolver: el proceso de selección de personal, demasiado extenso para los tiempos del negocio. Es así, que comenzamos a idear una solución que agilice los tiempos y la calidad de los procesos de selección, resolviendo, tanto la contratación de personal por tiempo indeterminado, como las urgencias sobre la demanda de personal por un plazo de tiempo determinado, una modalidad cada vez más frecuente en este contexto de imprevisibilidad que nos trajo la pandemia", explicó Fabio Boggino, CoFounder de WorkOn en una nota del sitio Perfil.com.

Para más información pueden acceder a la siguiente página: https://workon.global/.

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Preparate para un nuevo trabajo: cómo funciona el "Mercado Libre" de las búsquedas laborales en tiempo real

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Así como la manera de relacionarse con los demás, trabajar y salir de compras cambió, la forma de buscar empleo también lo hizo. Hasta ahora, la búsqueda de candidato alargaba los procesos y genera mayores costos para las empresas.

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Primero, encontrar el Para que?

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Randstad presenta Tiempos de Talento, la primera miniserie sobre Employer Branding en Argentina. A través de un recorrido de cinco episodios, se muestran los resultados más relevantes de la última edición del Randstad Employer Brand Research, el estudio independiente sobre employer branding más completo e inclusivo a nivel mundial, y se pone en valor los casos de Toyota, Mercado Libre, Aeropuertos Argentina 2000 y Banco Galicia, marcas empleadoras que se destacan del resto y que a pesar de la adversidad que debieron enfrentar por la pandemia revalidaron sus títulos, mostrando una vez más de que están hechas y por qué son las elegidas por el talento argentino.

episodios

RANDSTAD ARGENTINA SA Av. Corrientes 1898, CABA, Empresa de Servicios eventuales habilitación número 1241
SOLUCIONES RANDSTAD SA Av. Corrientes 1898, CABA
TRADING INTERNACIONAL SA Sarmiento 991, Rosario
TRADING SERVICIOS SA Av. Corrientes 1898, CABA

RANDSTAD, HUMAN FORWARD and SHAPING THE WORLD OF WORK are registered trademarks of Randstad N.V.

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Enfrentamos grandes desafíos y tenemos por delante aún un escenario complejo por el impacto en la economía que dejará el paso de la pandemia. Sin dudas serán tiempos difíciles, tiempos en los que el talento va a marcar la diferencia y será el motor que empuje la recuperación.

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Webinar: People Analytics, ¿qué es y para qué sirve? | EAE Business School

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Caso Santander

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Santander Talent Score. Machine Learning para la selección de personas

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Modelos de Impacto, negocios y monetarización_Glosario

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Hace algunas semanas aterricé en esta organización diferente a todas, para hacer un trabajo distinto al de la totalidad de sus integrantes. Llevaba un par de años sabiendo de dicha empresa por su forma de organizarse internamente, su cultura y sus valores. Eso desde afuera me sonaba como ir a Disney cuando era niña (bueno, al final nunca fui, no sé si sería buen ejemplo).

La primera gran barrera de entrada para mí era que son en su mayoría programadoras y programadores y... ¿yo qué podría aportar ahí? Pero bueno, la magia sucedió y hoy escribo este primer post del lado de adentro.

Llevaba ya un tiempo en contacto por diferentes temas con un par de sus integrantes, por lo que más o menos podía imaginarme con qué me iba a encontrar, pero creanme que lo que pasó desbordó por mucho las expectativas que tenía.

En general, cuando escuchamos esto de las empresas sin jefes y que las decisiones se toman con participación igualitaria y cuya auto organización abarca todas las tareas que se deben tener en cuenta para funcionar... es difícil de creer. Cuando lo contamos a personas que vienen de realidades muy diferentes, con organizaciones muy jerárquicas o con áreas muy distribuídas (y a veces muy desconectadas), genera desconfianza. La mayoría se hace preguntas como "¿pero dónde está la trampa?". No la hay. Funciona.

Voy a contarles algunas cosas que pasaron durante esta época de inducción, de aterrizaje, de descubrimiento...

Para empezar, los temas de logística habituales a los que se enfrentan muchas empresas cuando alguien está por entrar: ¿Tenemos compu? ¿Tiene instalado lo necesario? ¿Tiene usuario creado? ¿Le dieron permisos? ¿Dónde se va a sentar? (E imaginen todo esto agravado por un contexto de pandemia y cuarentena, en que las chances de que algo salga mal son aún mayores). Les cuento un secreto: hace casi 25 años que trabajo en empresas de diferente rubro... es la primera vez que tuve TODO disponible mi primer día de trabajo.

Me pasó que la semana antes de mi primer día comenzaron a consultarme por el tipo de equipo que necesitaba, sistema operativo y otras cosas. El viernes previo a ese primer día de trabajo, una pina (Así es como se denominan las personas integrantes de la empresa) organizó una tremenda logística para que una persona pasara a buscar mi futura compu por la casa de alguien y la trajera a la mía. En el camino hubo calles cortadas, confirmaciones de direcciones y datos de matrícula de taxi, entre otras cosas, que hicieron que la prueba se superara de forma exitosa solamente porque había una persona auténticamente ocupada y preocupada en que esto ocurriera.

Luego llegó ese gran primer día. Claro que sin ir a una oficina física donde alguien me reciba, para mí era medio raro. A las 10am en punto me conecté a un link previamente acordado y fue como entrar en un jardín escondido. Había varias personas esperando mi llegada, todos sabían de mí y sabían qué iba a hacer. Tenían una agenda de onboarding organizada con detalles increíbles.

Para empezar, hubo una charla de introducción entre todas esas personas, que fueron de alguna forma anfitriones de la bienvenida y me acompañaron durante todo el día.

Para seguir, nos conectamos a una aplicación que simula de forma gráfica las instalaciones de la oficina: hall de entrada, islas de escritorios, salas de reuniones, cocina, etc. Yo que conocía las oficinas desde antes, sentí de verdad como que iba atravesando esa puerta acompañada de mis anfitriones.

Lo que ocurrió después lo voy a guardar en mi corazón como uno de los mejores primeros días de trabajo de mi vida. En las diferentes partes de esta oficina virtual había personas de cada proyecto para darme la bienvenida, presentarse y contarme lo que hacen. Quizás contado en palabras escritas no llego a transmitir lo que sentí en ese momento, porque vi y escuché a personas realmente emocionadas por recibirme, participando de ese momento no porque un protocolo lo indique sino porque lo estaban disfrutando y eso, lo juro, fue hermoso.

Posteriormente volvimos, junto a mis anfitriones, a nuestra reunión privada donde recorrimos un manual de introducción a la organización. No me lo mandaron por mail para que lo lea solita, no es un bodoque desactualizado con procedimientos de cosas que quizás nunca iba a usar. No. Es de verdad un manual de cosas útiles para tener de referencia, actualizado y bien pensado para alguien que recién ingresa. Y lo recorrimos en equipo para aprovechar el momento y hacer preguntas, dar feedback y todos los comentarios o dudas que me surgieran de primera mano.

Seguimos a continuación con aspectos administrativos, para lo cual habían dos personas con todo listo y una buena predisposición tan gigante que conmueve. Personas de administración con las que realmente se siente que se puede contar ante cualquier duda o dificultad. No por un tema de amistad, ni porque yo requiriera un trato especial, sino porque son personas que hacen las cosas poniendo el corazón, empatizando. Siendo humanos, en pocas palabras. Parece algo básico escrito así... pero prometo que es un valor muy especial que no tienen todas las organizaciones.

Y el día no había terminado, al final se me sumó nuevamente una de aquellas primeras anfitrionas para explicarme otra de las tareas habituales que llevan adelante cada día.

Ese primer día quedé agotada. Por la cantidad de información, por la cantidad de personas nuevas que había conocido y por la cantidad de nuevos frentes que se me habían abierto. Pero también por haber sentido un flash de cámara tamaño universo al ver en primera persona cómo gira esa gran rueda de la horizontalidad.

Los siguientes días no fueron menos emocionantes. Diferentes personas se me acercaban (por Slack, claro) para complementar alguna información que había quedado pendiente, pedirme datos para algunos registros, sumarme a canales de Slack, proponerme actividades de integración, saber si tenía dudas o, incluso, para saber simplemente cómo estaba. ¿Parece menor? No lo es...

Llegó el primer viernes y participé de la primera standup general. Ese día todos se conectan para compartir cómo fue su semana en los diferentes grupos de trabajo. Es algo muy cortito y que a la vez aporta un montón. Existe una presentación de base donde cada grupo completa un slide con su información de esa semana... me quedo corta de palabras para contarles las cosas que logran con una sola slide. El esfuerzo de diseño y creatividad para contar en un minuto su semana, marcando algo bueno y algo desafiante y algo gracioso.

Bueno, sí, sentí vértigo ese primer viernes. Por un momento sentí que no iba a poder hacerlo así de ágil el siguiente viernes... y después vi cómo disfrutan el momento y aprovechan lo que cada quien tiene para aportar, sea mucho o poco. Una catarata de chats que corren en paralelo durante la presentación marcan una identidad particular de este evento y le aportan un calor humano increíble. Todo eso hizo que se me derritieran los miedos al terminar la primera standup.

Durante las siguientes semanas me fui metiendo en cosas tales como las clases de inglés, un amigo invisible para cumpleaños, canales de género, canales de mascotas. Muchas cosas que me hacen sentir menos aislada y más en contacto con este nuevo universo que elegí descubrir.

En paralelo, el trabajo, claro. Rodeada de personas dispuestas a apoyar y contribuir con el avance de las tareas. Dando feedback constantemente. Disponibles para conversar cuanto sea necesario respecto a cómo hacer las cosas, qué se entiende como bueno, qué se puede mejorar, qué se espera. Dando espacio real para ideas y visiones diferentes. Haciéndome sentir que estoy aportando con mi llegada, dándome espacio para desarrollarme tanto cuanto quiera.

El feedback constante, señores y señoras... es un gran diferencial ,desde mi punto de vista, de esta organización. Todo el mundo necesita tener una devolución externa de lo que está haciendo. No para cambiar, necesariamente, pero al menos para saber cómo lo ven desde afuera y, con suerte, llevarse algunas ideas que sumen.

Desde mi punto de vista, para dar y recibir feedback constante es necesario estar en un ambiente que se pueda sentir como seguro. Tener las barreras defensivas bajas para poder darlo y tomarlo de una forma sana y productiva, sin pensar que puedan haber intenciones ocultas al decirlo.

Mi conclusión de estas primeras semanas de trabajo en 10Pines es que, cuando las personas hacen las cosas porque quieren, porque tienen un propósito claro en lo que hacen (en vez de tener que cumplir una orden o una política organizacional que no siempre comparten), todo sale mejor.

Ver a otras personas ocuparse de temas que afectan al resto, motiva mucho a hacerlo también. Es responsabilidad compartida. Sentir que cuando no hago algo posiblemente estoy perjudicando a un compañero o compañera, no a una organización sin cara definida. Sentir también que los buenos logros se alcanzan con el esfuerzo de todo el equipo. Todo esto contribuye a que nos sintamos parte, que hagamos las cosas con ganas y no por obligación, que nuestro día a día, así como el resultado, sea mejor.

Durante estos primeros días no fue necesario contar con personas expertas en recursos humanos. Me acompañaron programadores y programadoras con muchas ganas de hacer las cosas bien, con la preocupación de que "el nuevo/la nueva" se sientan tan felices de estar ahí como yo me estoy sintiendo ahora.

Si después de leer esta experiencia todavía te quedan dudas... preguntame lo que quieras. Organizaciones horizontales, organizaciones auto organizadas, organizaciones con propósito, organizaciones sin jefe... funcionan.

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¿Cómo es llegar a una organización horizontal?

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Cuando escuchamos esto de las empresas sin jefes... es difícil de creer. La mayoría se hace preguntas como "¿pero dónde está la trampa?". No la hay. Funciona. Les contaré algunas cosas que pasaron durante esta época de inducción, de aterrizaje, de descubrimiento...

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Webinar sobre la importancia de crear embajadores de marca

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Juan Ferrer es experto en gestión del cambio en corporaciones. Está especializado en la gestión empresarial y su adaptación a la transformación digital. Los procesos en las pymes están cambiando y éstas tienen que adoptar nuevos modelos para adaptarse a la actualidad. También deben cambiar las personas que forman parte de las empresas.

Cambios que afectan a todos los niveles, y que generan nuevas denominaciones. Por ejemplo, los jefes deben olvidar metodologías del pasado y centrarse en ser 'facilitadores', tal y como defiende Ferrer. Con él, analizamos la situación de las pequeñas y medianas empresas y las claves para adaptarse a los cambios, como una de las fórmulas obligatorias para alcanzar el éxito empresarial.

¿Cómo deben afrontar las pymes los cambios? ¿Con qué herramientas?

Lo principal que deben tener, tanto pymes como grandes empresas, es una estrategia. Aquí es donde suele fallar todo. Lo clásico es, los de arriba piensan y los de abajo ejecutan. Eso sí, les ponemos carteles por la oficina para animarles, o mandamos newsletter, pero la gente se resiste al cambio. ¿Cómo no se van a resistir si no se sienten partícipes, ni muchas veces se invierte tiempo en explicar todas sus consecuencias? En cambio, si invertimos tiempo generando participación, la gente hace suyo el cambio. No se tiene una arquitectura para escuchar, canalizar, retar y generar mejora e innovación continua.

Hay dos opciones: top-down o bottom-up.

Y considero que la primera genera resistencia y la segunda implicación. Y basta citar el caso de Stora Enso, gigante de la pulpa de celulosa, siendo la corporación más antigua del mundo, nacida en 1288. Ellos crearon un programa donde se invitaba a "cuestionar las viejas formas de hacer las cosas y encontrar soluciones nuevas y diferentes, para satisfacer a los clientes, accionistas y empleados". A dicha convocatoria se presentaron un total de 250 empleados. Eso habla de una fuerza y energía que está dormida, y que con la estrategia adecuada generarían una evolución continua. Por lo tanto, las pymes deben afrontar los cambios haciendo partícipes a los integrantes de su organización y aplicando la estrategia adecuada tras activarles y enseñarles la metodología más eficiente.

¿Cómo consideras que ha evolucionado la manera de gestionar los procesos de las pymes?

No sé cómo ha evolucionado, pero sí sé cómo evolucionan cuando deciden aplicar metodologías ágiles, y activar la inteligencia y el liderazgo colectivo.

La evolución es que pasan de víctimas de un sistema ineficiente, obsoleto y con muchos problemas, a liderar el cambio en pequeñas acciones aplicando la filosofíca Kaizen (mejora continua). Siempre les hago recordar la filosofía de Tahiichi Ohno, ingeniero en Toyota, aplicando el principio Jidoka (parar de trabajar inmediatamente cuando surge un problema) que consistía en poner un cordón en cada puesto de trabajo en la cadena de montaje de coches, y cuando se percibía un error, se tiraba del cordón parando toda la fábrica y convocando a los técnicos, de tal manera que se arreglaba el error y no se prolongaba más tiempo a lo largo de la organización.

Esto lo podemos aplicar a la falta de comunicación, mejora de procedimientos, reconocimiento, etc. Es decir, no nos quejemos y activemos un equipo para resolver lo que no está funcionando. Eso se puede reflejar en que la selección de un nuevo miembro para un equipo ya no la hace Recursos Humanos, sino el propio equipo. O que las reuniones puede haber un "jefe", pero la coordinación es rotatoria, para que todos se sientan líderes y crezcan como personas y profesionales.

O como recientemente me comentaba un "ex - jefe" y ahora "facilitador", donde su equipo le pidió despedir a un compañero, porque a pesar de ser buena persona y con conocimientos, no remaba como ellos querían. Eso sí, le ayudarían a buscar otro trabajo. En resumen, mayor implicación y un liderazgo colectivo. Eso sí, en aquellas pymes que desean evolucionar.

¿Qué ventajas tiene el modelo de autogestión en estas empresas?

La autogestión parte de una responsabilidad colectiva y de unas reglas sencillas de interacción para poder enfrentarse a cualquier imprevisto o dinámica que pueda surgir.

¿Ventajas? La autonomía, pues no se pierden horas y recursos esperando que personas que no están en el campo de batalla tomen decisiones sin escuchar a quienes sufren el problema. Otra ventaja es la rapidez, y más en este mundo cambiante y con un cliente tan exigente. Además está el que ya no se pueden echar culpas a nadie. Tu o el grupo son el responsable de dar una solución al problema. Ya no vale practicar la delegación ascendente, sino que tienes la autonomía y la responsabilidad de resolverlo.

Igualmente se desarrolla un liderazgo colectivo, puesto que el propio grupo debe ser autocrítico con su funcionamiento e introducir aquellos cambios que les permitan seguir dando una respuesta a los retos que sufren. Es fascinante montar este tipo de organización y ver en las sesiones de acompañamiento y feedback cómo cada grupo ha evolucionado y ha establecido reglas de autogestión totalmente diferente. ¿Y saben lo mejor? Que todas funcionan puesto que la gente se siente responsable y son hechas a medida de ellos.

El mensaje de este modelo es claro: "el objetivo es generar resultados, pero por favor, si consideras que somos inteligentes y responsables, déjanos organizarnos para producir dichos resultados, en coordinación con todo el resto de la organización". Y aquí está la clave, la autogestión debe estar anclada en una buena coordinación con otros equipos autogestionados. Así tenemos un sistema ágil, rápido, y que respetando a la organización da una respuesta adecuada.

¿Significa esto que ya "no hay jefes"?

Tenemos que cambiar la palabra "jefes" por la de "facilitadores". El fundamento del "jefe" es que él piensa, decide y además debe controlar y exigir a los demás, porque claro, hay que desconfiar de la gente y no permitir que se relaje. ¿Pero qué pasa si hemos sabido tener a la gente motivada, (no por el jefe, sino por el propio ecosistema donde hay confianza, respeto, proyecto, desarrollo, comunicación, reconocimiento, participación, etc.) y todos ellos tienen ganas y talento? Aquí el modelo antiguo de jefe será un obstáculo. Hay un cambio de paradigma: los "jefes" deben pasar a "facilitadores" y los "empleados" a "intra-emprendedores". Como afirma quien fue el capitán del submarino nuclear USS Santa Fe, David Marquet, debemos pasar de un modelo "líder-seguidor" a un modelo "líder-líder". Es otro paradigma, otro tipo de relaciones, pero sí puedo asegurar que sabiendo hacerlo, el resultado es gente motivada, reconocida, realizada, implicada y responsable. La pregunta es ¿sabemos como jefes evolucionar para sacar lo mejor de nuestra gente?. Todo equipo y proyecto necesita un responsable, pero se puede actuar como "jefe" o como "facilitador". Incluso me arriesgo a dejar una pregunta: ¿qué sucedería si ese rol de responsable, lo vamos rotando semanal, quincenal o mensualmente? Mi respuesta basada en los hechos es que de repente surge un respeto, una empatía y una responsabilidad colectiva, porque todos van a pasar por ese rol, y además somos coherente con la cultura de la organización del futuro: una empresa líder, que crea líderes.
¿A qué retos se enfrentan las pymes en la actualidad? ¿Cómo deben asumirlos?
Es obvio decirlo, pero es así. El reto es saber gestionar el cambio de forma continua. Antes el mundo era como un partido de beisbol. Entre jugada y jugada había un largo tiempo. Ahora es como un partido de baloncesto, donde el rival, el mercado te puede cambiar de forma inmediata.

¿Tenemos una estructura, los canales de comunicación, y la metodología adecuada para ser rápidos, ágiles y atractores de talento? Además, no olvidemos que hay diferentes generaciones con diferentes valores y ambiciones. Ello obliga a buscar formas en la gestión de personas donde se combine la exigencia con el desarrollo profesional y la conciliación personal.

Los buenos trabajadores, ya no son entrevistados. Ellos entrevistan a las empresas, porque no quieren perder empleabilidad para el futuro y quieren conocer dónde se van a meter. ¿Cómo deben asumirlos? Pues con humildad y con mucha ambición.

Humildad para saber escuchar y reconocer que deben ir evolucionando. Y con ambición, para no quedarse en lo que ya saben, sino en aprender nuevas formas de trabajar y organizarse. Durante muchos años hemos visto la organización como una estructura fija. Ahora es un organismo que debe ir evolucionando. Como dicen en Spotify, "las soluciones de hoy, pueden ser los problemas de mañana". Toca ser rápidos y ágiles en esa adaptación y evolución constante.

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Adiós a los jefes. Hola a los facilitadores. - El Independiente

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Juan Ferrer es experto en gestión del cambio en corporaciones. Está especializado en la gestión empresarial y su adaptación a la transformación digital. Los procesos en las pymes están cambiando y éstas tienen que adoptar nuevos modelos para adaptarse a la actualidad. También deben cambiar las personas que forman parte de las empresas.

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¿No conocían este tipo de organizaciones?

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¿No conocían este tipo de organizaciones?

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Artículo (inglés)

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In my previous post, I explained why we need to change incentive structures if we want to build companies that are a force for good in society. There are several ways to do this. At Sharetribe, we've opted for a structure called steward-ownership. In this post, I'll dive into the background of the model, how it works in practice, and how we're applying it at Sharetribe.

First, we need to go back in time more than a hundred years.

Steward-ownership is relatively new as a term, but the underlying concept is almost as old as limited liability corporations, the structure adopted by most modern companies. The original steward-ownership model was invented by Ernst Abbe, co-owner of the successful German optics manufacturing company ZEISS, founded in 1846. Abbe had worked as a professor at the university of the city of Jena, where he invented the technology behind ZEISS's success. This likely led him to the insight that the value and the profits created by ZEISS did not belong just to him, but to everyone working at the company and society at large.

After the company's founder Carl Zeiss died in 1888, Abbe created the Carl Zeiss foundation, which has owned ZEISS ever since. The foundation ensures that the company cannot be sold and profits are either reinvested or donated to the common good. Abbe then introduced several important rights for the workers, amongst them a health and pension insurance for the workers and an 8-hour workday. He also instituted a principle that the highest salary of any ZEISS employee cannot be higher than 12 times the lowest salary a worker gets after being at the company for two years.

Today, more than hundred years later, ZEISS is thriving. Its business consists of manufacturing optical systems, industrial measurements, and medical devices. Its annual revenue exceeds 5 billion euros and annual profits 600 million euros. Charitable donations from ZEISS are an important source of funding for the university of Jena, where its technology was originally created.

Since then, several other major companies have adopted similar structures. The most well-known ones include German engineering and electronics company Bosch ( revenue 78 billion euros and profit 5.3 billion euros in 2017) and British department store chain John Lewis ( revenue 2015 11 billion pounds and profits more than 400 million pounds).

Professor Steen Thomsen, the chairman of the Center for Corporate Governance at Copenhagen Business School (CBS), has studied companies with comparable ownership structures extensively. His research shows that such companies:

1. Are more profitable than other companies in the medium term

2. Live longer - survival probability is 600% higher after 40 years

3. Are trusted more by their customers

4. Offer their employees better pay

5. Have better employee retention

In addition to all this, these companies typically generate many kinds of societal benefits that extend beyond their owners and customers. Charitable donations by ZEISS are a great example of this. Bosch, meanwhile, has been a pioneer in investing in environmentally friendly technology.

The term "steward-ownership" was coined by Purpose Network, a German organization that is researching this model, developing it further, and helping organizations transform into it. The team behind the organization also operates an impact fund called Purpose Ventures, which invests exclusively in steward-owned companies. Purpose Network works for a paradigm shift in the economy, with the goal of transforming it from profit maximization to purpose maximisation.

Based on the research Purpose Network has conducted, the following two key principles apply to all steward-owned companies.

Traditionally, a for-profit company exists to maximize returns for its shareholders. In many national legislations, it is stated that unless changed in the bylaws of the company, shareholder profit should be the north star guiding the decisions of its management.

For steward-owned companies, profits are a means to an end, not an end in themselves. In most legislations, it's possible to make this official by changing the company's purpose in its official articles of association. After this change, if the company's management sees a way to increase its profits that is in conflict with the purpose of the company, it is no longer bound to choose profits over purpose.

Sharetribe's new articles of association (which you can download from the "Documents" section of our equity crowdfunding campaign page) state the following: "The purpose of the company is to democratize the sharing economy. The company aims to foster an economy where resources are utilized efficiently, created value is distributed fairly, and people have control over the conditions of their work."

What practical implications does this change have? Let's take a concrete example. Based on a thorough analysis of the market situation of online marketplace technology, Sharetribe's management might come to the conclusion that if the company focuses its efforts solely on building steeply priced proprietary marketplace technology that helps big organizations create marketplaces where retailers can sell their products to consumers more efficiently, it could increase its profits significantly. This approach would be in conflict with the company's purpose in several ways. First of all, if our technology is accessible only to wealthy people or big organizations, we're not moving towards our purpose of democratizing the sharing economy. Second, the company would be contributing to the increased consumption of new goods instead of decreasing it, which would be in conflict with the goal of more efficient utilization of resources. Thus, in such a situation, management would be incentivized to choose a business focus more aligned with the company's purpose and ethics.

It should be noted that a company's purpose is something that should be able to evolve. For instance, ten years from now, the term "sharing economy" might no longer be used. Because of this, steward-ownership allows the company to make changes to its official purpose statement. At Sharetribe, such a change can be made if people holding two-thirds of the company's shares agree with it.

This raises the question whether a steward-owned company could initially be purpose-driven but later change its ways by redefining its purpose to profit maximization. And even if its purpose is not officially changed, these types of definitions are relatively fuzzy - they alone are not enough to guarantee that the company doesn't end up creating an incentive structure that focuses on profits if free profit distribution to shareholders is allowed. To remedy these issues, steward-owned companies often cap the returns they offer to shareholders. We'll return to this aspect a bit later. First, let's examine the second principle of steward-ownership.

The second principle of steward-ownership states that the company should be in control of people who hold active roles in it. Sometimes steward-ownership is also referred to as "self-ownership": steward-owned companies are ultimately governed by the people working in them. This guarantees that the decisions conducted by the management of the company will be in the best interest of its employees and all other stakeholders.

Typically, this principle is achieved by restricting the ownership of shares with voting rights so that these can only be held by people who have an active role in the organization. As an example, at Sharetribe, we have several different share classes. Only A-shares and B-shares have voting rights, while only C-shares and D-shares have profit sharing rights. Our articles of association contain the following statements:
"Any acquisition of the company's A, B or D Shares shall require a prior consent of the board except in a situation where D Shares are acquired by an existing holder of D Shares. As to A Shares, the consent can be given only to a person who is either in employment or in a service relationship with the company or one of its affiliates."
In practice, this statement prevents the company from being sold to an outside buyer since such a buyer cannot achieve decision-making power in the company. It also means a steward-owned company cannot be taken public in a traditional way. If a person holding voting shares decides to quit active participation in the company, they need to give up their voting shares for a nominal cost (in our case, it's one cent per share as Finnish legislation doesn't allow share redemption without payment).

Steward-ownership doesn't prescribe how the voting shares should be distributed among the team members. Currently, all of the members of our team hold some voting shares or options for them, but me and my co-founder Antti still hold the majority. The topic of how a steward-owned company should be governed is an interesting one. It's beyond the scope of this post, but we hope to return to it later.

Like a traditionally structured company, a steward-owned company might also encounter a situation where its business would benefit from an outside investment. This means that it needs to be able to offer attractive return prospects to its investors.

In the world of technology startups, the most common source of funding is venture capital. VC firms typically expect their returns to come via a company sale or an IPO. They make high-risk investments and typically expect that one out of every ten companies they invest in will be able to generate enough returns to justify all the other nine investments (which end up returning nothing). In his excellent article, venture capitalist Homan Yuen explains why a venture firm investing $1M in a startup valued $10 million needs to believe the company has the potential to produce an exit with a valuation of $1B-$2B within the lifetime of the fund (typically 10 years) to justify its investment. This explains why venture capitalists are so obsessed with "unicorns" (startups that exceed $1B in valuation).

While steward-owned companies can't generate such returns to their investors (as they won't sell or go public), this doesn't mean they can't be attractive investment targets if the investment instruments are structured in a different way. After all, as Yuen notes, venture capital funds' target returns to their investors ("limited partners") that are typically between 2x and 4x in ten years, which translates to 6-15% per annum. The only reason VC funds have such high return expectations per company is the high failure rate of VC-funded companies.

As experienced impact investor Aner Ben-Ami of Candide Group points out, venture capital should have never become the default way of funding companies. It definitely has its place in building truly disruptive, capital-intensive businesses - if you're building rockets or electric cars, for instance - but for many businesses, striving to become a unicorn can be detrimental: the increased burn rate causes the company to rapidly run out of cash before finding a sustainable business model.

What's more, Ben-Ami notes that the traditional VC model is not even that great for the venture capitalists themselves:
"In general, only the elite 'top quartile' venture funds have generated what is often referred to as "venture returns" for their investors. Unicorn hunting is a tough business!"
Perhaps companies, investors, and society at large would be better off if, instead of focusing so much of their energy on the small group of potential unicorns, more investors would fund a large amount of profitable, medium-sized businesses that can become profitable early on. This is the investment thesis of Indie.vc, a US-based venture fund started by experienced venture capitalist Bryce Roberts. On their homepage, they state:
"At Indie.vc, we believe that companies with a focus on making a product customers love and selling it at a profit from the very beginning have a distinct long-term advantage over those who don't. We'll trade slower, thoughtful, compounding growth over scaling fast and failing fast every time."
Such a focus also requires a new kind of funding instrument. Indie.vc, Candide Group, Purpose Ventures, and other pioneering investors have started investing with instruments based on profit-sharing instead of focusing on an exit.

Imagine a fund that still invests in ten companies and expects a return of 3x over a period of ten years. Instead of asking these companies to exit, it could require them to buy back its shares at a 5x price over that same period. This requires a much larger portion of these companies to succeed in generating the desired return (six out of ten), but on the other hand, they can do so without selling the company and their growth doesn't need to be enormous. Ben-Ami presents a concrete scenario where the company has annual revenue of $1M and is not yet profitable at the time of the investment. After seven years, the company is generating $10M in revenue with an EBITDA of $1.5M. That sounds like a reasonable estimate. Ben-Ami's calculations show that such growth - which would never attract a traditional venture capitalist - would be enough to provide investors with returns comparable to those of venture capital funds.

For Sharetribe, a profit-sharing model is a natural fit. In our current funding round, we offer investors redeemable shares for the price of 20 euros per piece. In the shareholder agreement, it is stated that our company uses 40% of its annual profits to redeem back these shares for 100 euros apiece until they have been fully redeemed. Our model has been inspired by a debt vehicle called Demand Dividends, which was designed to create reliable returns in impact investing, but our model uses redeemable shares instead of debt royalties.

In our projections, we expect faster growth than in Ben-Ami's scenario - while the target we agreed upon with our investors is ten years, we hope to be able to redeem all the investors' shares within six to seven years. If these projections fail, Ben-Ami's calculations show how even a relatively modest annual growth would be enough to provide a sufficient return in the target timeline.

If we don't meet the 10-year target, we would need to either redeem back the remaining shares immediately from our free cash flow, figure out a refinancing option, or continue using 100% of our EBITDA in the following years for redemptions until all investor shares are bought back. This condition ensures that it is also in the best interest of the company to redeem all the shares on time.

In our specific model, there's an aspect that gives the management of the company a personal financial incentive to ensure the investors will get their shares redeemed: there will be a "delayed compensation" waiting for them once the investor shares have been redeemed in full.

Starting a technology company is a risky business. It often involves at least some level of personal financial risk from the founders and early employees. Our situation is not an exception. Sharetribe was founded in October 2011, and during the early years of the company, we worked for a relatively low salary (during some periods even without any salary) to get the fledgling business going. Similarly, the first team members to join typically accepted a salary lower than their market rate. To compensate for this, they received stock options that would entitle them to a financial reward in case of a liquidity event in the form of a company sale or an IPO.

Our transition to steward-ownership removes the possibility of such a liquidity event. Thus, we needed to come up with an alternative way to reward the team for their early financial risk. Such incentive structures are important if we want more people to start steward-owned companies and join them. The steward-ownership model didn't have a standardized way of structuring delayed compensation, so we decided to design our own.

We opted to create one more class of redeemable shares. In our transition, the earlier shares held by founders and early team members were split in two: each old share became one A-share and nine D-shares. A-shares have voting rights but no rights to profit-sharing. D-shares don't have voting rights, but they have a similar right to a redemption as investor shares. The redemption schedule of D-shares is designed in a way that most of their redemptions will happen only once the C-shares (the shares of the investors) have been redeemed in full.

What, then, is a fair compensation for the early risk? We calculated this by assuming a situation where, instead of founding the company, we would have taken day jobs with the average market rate salary for people with our specific degree. We then calculated how much extra income we would have earned this way compared to our earnings during our time at the company, and used this calculation to give our original investment a monetary value. To this sum, we then applied the same average annual interest rate as what our investors would get in a scenario where all their shares are redeemed. We arrived at roughly 1.9 million euros (before taxes) per founder. A similar calculation was then applied to each team member, but in a way that the compensation each team member would get would be in proportion to the number of shares or options they were holding. We then had conversations with the entire team to calibrate these calculations and figure out a fair level of delayed compensation for everyone.

Beyond the share redemptions, the only other financial compensation team members (including founders) can receive is a salary, which cannot exceed market rates. Sharetribe will never pay dividends as our articles of association prevent that for A and B shares (and holders of C and D shares get their returns via share redemptions). This guarantees that once all the C and D shares have been redeemed, 100% of the company's profits will be used either to develop the company further or other activities aligned with its purpose, like charitable donations or investments in other steward-owned companies.

After this final piece of the puzzle, all the components of Sharetribe's steward-ownership structure were in place. There was just one more thing: how can we prevent the management of the company from changing the structure later on?

When a company transitions into a steward-ownership structure, it's important that the transition is permanent. This way, it can give a binding promise to all its stakeholders - employees, customers, investors, and society at large - that it won't change its ways later on and revert back to profit-maximization, even if there's a change in the company's management.

Since ZEISS, steward-owned companies have used foundations to safeguard their structures. The great thing about a foundation is that it can be assigned rules that its board must obey, no matter what their personal preferences.

Creating a new foundation is, of course, expensive and requires quite a lot of work; it wouldn't make sense for every startup to create their own. Luckily, there's no need for that: Purpose Network has created a foundation that any steward-owned company can use. The Purpose Foundation is dedicated to helping companies stay independent and mission driven for the long-term through steward-ownership.

In our case, we created one more share class (B-shares) and issued exactly one of these shares, which was then given to the Purpose Foundation. This veto share can only be used to veto any change in the company's articles of association that would attempt to dismantle the steward-ownership structure. The foundation is bound by its rules to veto any such change, and whoever is on the board of the foundation must respect these unchangeable rules.

In a nutshell: from now on, Sharetribe will always remain a steward-owned company.

Steward-ownership is not only reserved for "impact companies" trying to cure diseases, build technology for renewable energy, or tackling poverty. The model can be applied to any company that is building useful products, like the examples of Bosch, John Lewis and ZEISS show. The purpose of the structure is simply to make sure that our companies are in service of society, not the other way around. If the management of a steward-owned company comes to the conclusion that the company's net impact is no longer positive due to its negative externalities, the management is incentivized to change the company's ways.

To me, steward-ownership is a way for our society to get all the benefits of capitalism and free markets while remedying their negative effects. A decentralized market economy is an extremely efficient solution to allocating scarce resources when compared to alternative solutions like central planning. Entrepreneurship is a great way to increase the standard of living of everyone, and capitalism offers good incentives for both entrepreneurs and investors. This system has brought us enormous wealth and prosperity and lifted large amounts of people out of poverty. However, it has also brought enormous inequality and a myriad of environmental problems with it. Steward-ownership is a great example of how, with a few simple changes in how companies are structured and governed, we can get the benefits of capitalism without its downsides. To use Silicon Valley terminology, steward-ownership is capitalism 2.0.

For Sharetribe, there's another reason why the steward-ownership model is a perfect fit. The goal of our company is to do to the sharing economy what steward-ownership does to capitalism: restructure it in order to get its benefits without the downsides. This topic is discussed in another post.

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In my previous post, I explained why we need to change incentive structures if we want to build companies that are a force for good in society. There are several ways to do this. At Sharetribe, we've opted for a structure called steward-ownership.

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Los 5 rasgos distintivos de las organizaciones ágiles

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Los 5 rasgos distintivos de las organizaciones ágiles

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Los 5 rasgos distintivos de las organizaciones agiles

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Mercer

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Se buscan personas: Los Robots las necesitan

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Se buscan personas: Los Robots las necesitan

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Ulrich

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Mercer

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KPMG

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Carolina Boracchia

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Video Conferencing, Web Conferencing, Webinars, Screen Sharing

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Zoom is the leader in modern enterprise video communications, with an easy, reliable cloud platform for video and audio conferencing, chat, and webinars across mobile, desktop, and room systems. Zoom Rooms is the original software-based conference room solution used around the world in board, conference, huddle, and training rooms, as well as executive offices and classrooms. Founded in 2011, Zoom helps businesses and organizations bring their teams together in a frictionless environment to get more done.

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Las compañías también tienen zona de confort

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Las compañías también tienen zona de confort

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Marca Empleadora

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Marca Empleadora

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Marcha Empleadora

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Marca Empleadora

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Sobre los procesos de terceriazación de tareas

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Sobre los procesos de terceriazación de tareas

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Interim Leader

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En la actualidad cada vez es más frecuente que las empresas no precisen de los servicios de un CEO a tiempo completo. En este sentido se ha puesto de moda la opción de contratar a un interim leader o líder que trabaje a tiempo parcial.

El concepto de interim leader

Un líder interino es un ejecutivo operativo consumado, altamente cualificado y con una amplia capacitación en entornos corporativos o empresariales. Los ejecutivos interinos o líderes provisionales se centran en ayudar a las empresas durante los períodos de cambio, transformación o transición. Las tareas pueden ejecutarse desde unos pocos meses hasta dos años, pero el ejecutivo generalmente se enfoca en ayudar a una empresa a llegar a la siguiente etapa de crecimiento o cambio.

Algunos ejemplos en los que presta su servicio un interim leader:

Cambiar a una empresa de ingresos decrecientes o estancados.

Implementación de procesos, sistemas, controles y mejoras operativas.

Incrementar el crecimiento de una empresa para prepararla para inversión o venta.

Incremento de ventas, posicionamiento de marca y conciencia.

Los ejecutivos interinos se involucran en todo el mundo. Trabajan para compañías clientes que los necesitan desde el inicio hasta la fase de crecimiento. Pueden desempeñar sus funciones en el ámbito privado y en el público. También son apreciados en entidades sin ánimo de lucro y ONG. Algunas multinacionales robustas multimillonarias los reclaman para negocios, productos y divisiones en dificultades o en quiebra.

La baza de la subcontratación

El liderazgo eventual se ha convertido en su propia vocación profesional. Un ejecutivo debe tener una mentalidad específica para poder ingresar a organizaciones en constante cambio y ponerse al día rápidamente. Además, como la tecnología ha avanzado, los equipos pueden funcionar en cualquier momento y en cualquier lugar. Los interinos, que generalmente se enfrentan a un desafío sin importar en qué rincón del mundo, pueden trabajar con empresas, empleados y gerentes en cualquier lugar y aun así prosperar y liderar.

La subcontratación comenzó con tareas y servicios de rutina, como la entrada de datos y los centros de llamadas. Inicialmente, esta fórmula benefició a la India por encima de todos los demás destinos externos. Lo que primero fue una novedad se convirtió con el tiempo en una práctica extendida. Ahora se estima que la Externalización de Procesos de Negocio crecerá en un mercado de $260 mil millones para 2022.

A medida que generaciones de empresarios se acostumbren a este nuevo mundo de outsourcing, se podrían concebir tareas, proyectos y roles más sofisticados. Probado por primera vez en los Países Bajos, y luego extendiéndose por toda Europa, el concepto de gestión provisional ahora es mundial.

La palabra interino no es una descripción perfecta para este tipo de líder. Aunque generalmente se refiere a la naturaleza temporal del trabajo, en muchos casos un interim leader podría ser contratado por una empresa cliente por un período de años. En algunos casos, el ejecutivo puede ganar una compensación no monetaria significativa, incluida la equidad, cuando se encuentra en situaciones en las que tiene la tarea de producir un crecimiento serio para una organización.

El verdadero líder interino se caracteriza por un servicio previo en roles de liderazgo exitosos, un sesgo a favor de tomar decisiones y tomar medidas y un fuerte sentido de integridad. La integridad es vital en el rol, dado que en muchos casos el interino debe entregar noticias, estudios o recomendaciones a la junta directiva, inversionistas o propietarios que puedan ser contrarios a lo que se todos esperaban.

Cuánto cuesta un ejecutivo interino

Una vez que los propietarios, los miembros de la junta y los inversores determinan exactamente qué es un interino y cómo un interino puede ayudarlos, la siguiente pregunta es invariablemente, ¿cuánto cuesta un interim leader?

La respuesta es corta: no hay una hoja de tarifas estándar para ejecutivos provisionales. Se deben tener en cuenta los beneficios que conlleva un ejecutivo interino. Si se apuesta por los mejores interinos del mercado, estamos hablando de un grupo de élite de líderes, de proyectos y fraccionarios que han sido seleccionados debido a sus antecedentes y que cosechan resultados increíbles en las empresas.

Las situaciones de la compañía varían enormemente, por lo que el alcance del trabajo es siempre único. Cuando una empresa contacta con un interim leader, inmediatamente evalúan lo que desean lograr, lo que se necesita para crear un resultado exitoso para la compañía y si les entusiasma el desafío y creen que pueden aportar valor.

Después de que confirmen estas premisas, elaboran un plan personalizado que define el tiempo, el compromiso y la compensación. Un proceso menos reflexivo y esto podría desembocar en un resultado mediocre.

Por último, la estructura de las tarifas puede variar: por hora, diariamente, mensualmente, según el proyecto. A veces hay un bono de rendimiento, o incluso un incentivo de equidad, si se le asigna a un interim leader la tarea de crear un crecimiento increíble en una organización.

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¿Qué es un Interim Leader? - The Adecco Group Institute

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En la actualidad cada vez es más frecuente que las empresas no precisen de los servicios de un CEO a tiempo completo. En este sentido se ha puesto de moda la opción de contratar a un interim leader o líder que trabaje a tiempo parcial.

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Las rutinas diarias de trabajo son geniales por muchas razones: fomentan los hábitos productivos y un mayor enfoque en las metas importantes y personas motivadas en todo el mundo juran que son el secreto de su éxito.

Pero generalmente escuchamos sobre rutinas diarias para mejorar la productividad que sólo hablan sobre hábitos personales: meditar, escribir un diario, hacer ejercicio, elegir el desayuno, etc. Si una rutina que mentaliza para lograr las metas para ese día funciona para una persona, entonces debe funcionar para todos, ¿o no?

Los profesionales japoneses piensan que sí, y por eso han desarrollado una rutina diaria de trabajo para los equipos que buscan hacer justamente eso.

Se llama "Chorei" o 朝礼 (se pronuncia "ko-rei" para los que no hablamos japonés), y es una reunión matutina diaria que se lleva a cabo de pie y a la que todos en la compañía asisten antes de empezar el día. Puede ser muy corta, alrededor de 10 minutos, pero es una piedra angular tradicional de la cultura japonesa en el trabajo gracias a su eficacia para lograr que los equipos se alineen en torno a una misma visión y motivación cada mañana.

Sorprendentemente es muy fácil de organizar una rutina diaria de trabajo aunque la Chorei no es una reunión normal. De hecho, podría ser justamente la rutina matutina que tu equipo necesita para empezar el día con fuerza y con enfoque en una meta común.

¿Por qué Chorei?

Si bien el objetivo de una reunión del equipo diaria sirve generalmente para enterarse de las actualizaciones sobre el avance del proyecto, discutir los obstáculos que se encontraron, o distribuir las tareas diarias, el Chorei exige la asistencia obligatoria de todos los empleados por varias razones:

Para que todos estén en la misma página con respecto de las prioridades de la empresa

Para compartir actualizaciones importantes sobre la empresa

Para coordinar los horarios y las colaboraciones entre equipos

Para repetir los valores o visión de la compañía y unirse bajo esos principios

Para establecer metas o intenciones, ya sea de los individuos que quieran compartir o como equipo de trabajo

Para motivarse y emocionarse por el trabajo que se avecina

La idea es que, al reunirse por unos momentos todos los días, aquellos que comparten durante la Chorei serán más exitosos. Una fuente explica:

"Generalmente, el gerente saluda a los empleados, recitan el lema de la compañía y los jefes de departamento revisan el horario del día. También es el momento ideal para hacerse una idea clara de los problemas que han surgido.

La Chorei es la representación perfecta de la cultura japonesa en el trabajo, en donde muchas de las actividades se organizan para promover la unión del equipo, como el bonenkai (una celebración de fin de año) o el shain-ryoko (viaje de la compañía)."

Otro estudio hecho a través de la Universidad de Hitosubashi, en el que se le preguntó a ejecutivos extranjeros en Japón sobre la cultura japonesa en el trabajo, cita una fuente que dijo:

"Existen rutinas de trabajo que son exclusivamente japonesas. Por ejemplo, cada mañana se organiza un "chorei" que es como una reunión donde todos están de pie, una junta rápida, para que todos se pongan de acuerdo, e introducen recortes de prensa y ese tipo de cosas. Esto es algo muy saludable pero no creo que muchas compañías occidentales quieran implementarlo."

Sólo invirtiendo 10 minutos al día, en poco tiempo se puede crear un sentimiento de pertenencia y productividad común entre los equipos y lograr que todos se sientan cómodos compartiendo e interactuando. Y crear tu propio Chorei es sorprendentemente fácil.

Algunas reglas para la rutina diaria de trabajo

Según un blogger japonés, no existen muchos requerimientos para un Chorei efectivo salvo por:

1. Llegar a tiempo.

2. No pasarse del tiempo establecido para la reunión (digamos 10 a 15 minutos).

3. ¡Asegurarse de que todos se vayan motivados para el día que tienen por delante!

Como en cualquier rutina diaria de trabajo, la constancia es lo más importante. Tal vez a algunos les tome un par de semanas o meses sentirse cómodos y subirse a bordo. La puedes hacer más estructurada organizando la reunión diaria con una agenda de reunión compartida, eso le dará una mejor fluidez y evitarás los silencios incómodos.

Cada equipo es diferente, así que diseñar tu propia Chorei debería ser un proceso creativo colectivo. Acepta sugerencias de tu equipo sobre lo que les gustaría implementar como actividad de grupo en la mañana. Estas son algunas ideas fuera de lo común:

Incluir una meditación o visualización de pie por 3 minutos desde una app como Calm o Headspace.

Nomina a varias personas diariamente para que compartan la meta personal para la que están trabajando. En muchas Chorei, esto se considera "entrenamiento para hablar" para los empleados.

Haz que cada líder diga un mini discurso inspirador.

Busca titulares de la industria que sean interesantes o consejos de medios de comunicación relevantes para compartir el conocimiento con todos.

Mantén un registro mientras avanzas hacia una meta compartida de la compañía con un gráfico de progreso diario.

Inventa una porra o canto, ¡o sólo grita muy fuerte!

Como la meta es construir una cultura de equipo y motivación compartida, puedes experimentar y explorar distintas maneras para lograr que la reunión se vuelva una parte imprescindible de la jornada laboral.

Toma tu inspiración de la cultura japonesa en el trabajo

El Chorei tiene sus raíces en la cultura japonesa del trabajo por lo que mantiene algunos elementos tradicionales. Sin embargo, las compañías japonesas de todos tamaños y tipos, están mostrando cómo han personalizado sus rutinas diarias de trabajo para sus equipos.

Estos son algunos rituales de Chorei en los que te puedes inspirar:

La Chorei diaria en la oficina de contabilidad de Oishi, galardonada con el premio al 'Mejor lugar para trabajar', fue grabada en video por Lean Japan Study Tours e incluye saludos diarios, discursos motivacionales, felicitaciones al equipo, y el "número uno grita"-cuando cada persona toma su turno para gritar lo que quieren hacer mejor en esta vida.

Pasona, una de las compañías más grandes servicios de personal en Japón, tiene una oficina muy moderna (¡incluso tiene una pequeña granja de animales!), pero sigue respetando el ritual tradicional de la Chorei cada mañana, como compañía en general y luego como sub-equipos:

¿Recuerdas la sugerencia de gritar muy fuerte? Lean Japan Study Tours también cuenta con Teppen, una cadena de restaurantes izakaya, que tiene como objetivo hacer su "Honki no Chorei" extremadamente divertido y energizante con un montón de cantos y, bueno, gritos:

Esta reunión matutina enfocada en la positividad se ha convertido en una tendencia nacional-una que tiene cierto poder de permanencia, ya que hay un lapso de diez años entre el video anterior y una característica genial del ritual Chorei de Teppen por el Japan Times en 2007. De hecho, Teppen comenzó a hacer pública la reunión en 2004, atrayendo a más de 15 000 personas en los primeros tres años, creando entrenamientos y recursos para otros empresarios del país.

¡Iniciando el día con mi equipo con Chorei!

Hay tanto que podemos aprender de otras culturas, y la Chorei es el ejemplo perfecto de cómo podemos inspirarnos en el éxito de los equipos fuera de nuestra industria o localidad.

¿Qué estás esperando? Prueba algo nuevo y diferente desde mañana mismo con tu propia reunión de equipo, con un objetivo que va más allá de las actualizaciones de estado. Puede ser la descarga de energía (además de una taza de café) que tu equipo necesita para impulsar la colaboración y la productividad todos los días.
Traducido con amor por Brenda Vargas.

Ya sean buenos o malos, nos gustaría saber tus comentarios. Nos puedes encontrar en Twitter (@trello) o escribirnos a support@trello.com. Lee también: Atención equipos: ¡las reuniones de trabajo efectivas han llegado para quedarse!

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Prueba esta rutina diaria de trabajo japonesa para una mejor jornada laboral

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Las rutinas diarias de trabajo son geniales por muchas razones: fomentan los hábitos productivos y un mayor enfoque en las metas importantes y personas motivadas en todo el mundo juran que son el secreto de su éxito. Pero generalmente escuchamos sobre rutinas diarias para mejorar la productividad que sólo hablan sobre hábitos personales: meditar, escribir un diario, hacer ejercicio, elegir el desayuno, etc.

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Desafíos para atraer y fidelizar al talento en las organizaciones

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50 prácticas organizativas revolucionarias que cambiarán tu futuro y el de tu organización (basado en el modelo Teal)

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50 prácticas revolucionaras para reinventar tu organización

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50 prácticas revolucionaras para reinventar tu organización

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Si diriges una empresa, eres COO, Responsable de Organización o de Recursos Humanos, tienes un problema: el 66% de tus trabajadores no se siente motivado con el trabajo ni tu empresa, a la que sin embargo destinan alrededor de un 40% de sus vidas. Insostenible, ¿verdad? Puede que no. Hoy descubrimos las o rganizaciones Teal y las 50 prácticas que revolucionarán el futuro de tu organización.

¿Estamos destinados a morir de aburrimiento en el trabajo?

Por suerte, muchos estudios demuestran que:

Existen nuevos formatos de relación laboral.

Se habla también de la nube humana, plataformas que conectan empresas con freelancers de todo el mundo.

La tecnología acompaña para crear entornos de trabajo más agradables, comunicativos y participativos (consultoría por Skype, plataformas de freelancers, teletrabajo...).

Los millennials buscan otros modos de vivir y trabajar.

Las posibilidades de desarrollo profesional ya no pasan sólo por la escalera ascendente, y se abren a carreras hacia los lados y nuevas direcciones.

Y cada vez hay más líderes con la visión suficiente como para entender que el éxito de su organización. No se basa en el ritmo de crecimiento anual de EBITDA, y depende en gran medida del éxito de los profesionales que la componen.

Existen incluso índices como el Great Place to Work que se están convirtiendo en rankings de referencia para medir el éxito empresarial, y que se basan en la capacidad de estas empresas de crear entornos motivadores, que implican al trabajador, y que ponen el foco en la felicidad del trabajador. El futuro del trabajo ya está aquí.

[Tweet ""So much of what we call management consists in making it difficult for people to work" Peter Drucker"]

Las Organizaciones Teal y la reinvención de las organizaciones

En este contexto, Frédéric Laloux, ex consultor de McKinsey, y autor de "Reinventing Organizations" (el libro que está revolucionando la innovación organizativa), presenta en su imprescindible libro un resumen de la evolución de los modelos organizativos a lo largo de la historia, de la siguiente forma:

El Modelo autoritario (se hace lo que le venga bien al jefe, es decir, por amenaza).

Modelo jerárquico (que funciona por normas sociales, como la Iglesia).

El Modelo meritocrático capitalista, que funciona por el mérito de los éxitos conseguidos.

Modelo de la convivencia de las cooperativas (hagamos aquello en lo que nos pongamos de acuerdo), basado en la rectitud de uno mismo por servir al mundo, pero que sufre de la parálisis por sobre-análisis.

El nuevo modelo de organizaciones Teal. En este modelo, dejamos por fin de vestir el rostro de otros. Desarrollamos nuestro sentido de propósito individual más profundo dentro de organizaciones que nos ayudan a que así sea. Con ambición sin ser ambiciosos. No hablamos desde el miedo sino desde la fuerza interior. No somos, como profesionales / trabajadores, problemas a ser resueltos, sino potencial por desplegar. En el modelo Teal, el cambio y desarrollo personal son un disfrute, se aprende de los problemas, entendiendo que quizás hemos tenido que ver con la creación del mismo.

Cada vez más empresas están desarrollando prácticas alineadas con el Modelo Organizativo "Teal" (como él lo llama), con la filosofía principal de crear organizaciones que permitan que las personas nos sintamos plenas en el trabajo y por ende en nuestras vidas. Frédéric Laloux ha identificado las prácticas principales de estas empresas (basadas en la autogestión, la plenitud, y el propósito, como se describe perfectamente en el Blog de El Futuro del Trabajo), y lo ha hecho entrevistando a directivos de las organizaciones que representan casos más significativos de Organizaciones Teal.

Hace unos días hablamos Joan y yo con David Martí Garcés, que prologa la edición en Español del libro de Fréderic Laloux y con el que creo nos esperan apasionantes proyectos juntos (es un deseo), y estuve de acuerdo con él en que "esto" de las Organizaciones Teal:

No es un paquete para que los consultores vendamos proyectos en base a lo que dice un libro, sino es más bien un modo de vivir las organizaciones y, por ende, de enfocar la vida.

Debes tener una motivación intrínseca para querer que tu propia organización sea como las Organizaciones Teal, si luego quieres ayudar a otras organizaciones a hacerlo posible (¡así lo hacemos en Induct!).

Requiere de la implicación al máximo del liderazgo de las organizaciones, hasta tal punto que sean capaces de ceder su ego, status, necesidad de control y reconocimiento, por el bien del propósito personal y organizativo (que además es cambiante).

50 prácticas revolucionarias para reinventar tu organización

Con el objetivo de hacer de la Organización Teal algo práctico para cualquier persona implicada en la gestión organizativa y de equipos, en este post he seleccionado 50 prácticas revolucionarias de la Organización Teal (que fomentan la plenitud, el propósito y la autogestión) para que puedas empezar paulatinamente a reinventar tu organización, creando un modelo organizativo que te permitirá impulsar la innovación autogestionada en tu empresa.

De algunas de estas prácticas ya os había hablado previamente en un post sobre la "empresa abierta", otro marco similar a través del que revolucionar el modelo organizativo de tu empresa.

Organizaré en este post las prácticas por ámbitos y funciones clave de las organizaciones. No con el ánimo de "paquetizar" soluciones de consultor, sino más bien con el objetivo de que te sea más fácil encontrar caminos en tu empresa para empezar a revolucionar la forma en la que la gestionas.

Aviso de antemano que estas prácticas hay que leerlas, pensarlas, releerlas, y volver en algún otro momento para acabar de digerirlas. Cada una de ellas esconde detrás una inmensidad de reflexiones profundas. Espero que te guste. ¡Empezamos!

Planificación estratégica y gestión de la innovación

1. El propósito de la organización está por encima de su modelo de negocio. Hace tiempo hablé de Kaboom!, que, con los kits para crear parques recreacionales para niños en cualquier sitio de Estados Unidos, es un ejemplo de organización capaz de revolucionar su modelo de negocio si eso está alineado con sus valores. La compañía demuestra capacidad de redefinir su modelo de negocio (aunque aparentemente no sea sostenible o lucrativo, o directamente canibalice el negocio anterior) si ello le permite a la empresa llevar a cabo su propósito de una forma más eficaz, desde el punto de vista del cliente y usuario (¡por encima del criterio de resultados financieros!).

2. Eliminar el proceso presupuestario falso (o falseado). Los equipos, no los directivos, realizan predicciones honestas y en base a ellas se consensua un presupuesto anual. No al revés.

3. Sistema de autoevaluación por equipos, que se consulta posteriormente con la Dirección, para preparar mejor la planificación presupuestaria del año siguiente.

4. El proceso de innovación es libre de estructuras, evaluaciones, y asignación formal de presupuestos. Las personas con ideas piden consejo, y empiezan a experimentar de acuerdo a lo que decidan. Lo que parece liderar el proceso es el sentimiento interno de orgullo por realizar una u otra innovación: "¿Nos haría sentir orgullosos tirar adelante este proyecto?" No los criterios básicos estándar de presupuesto, impacto organizativo, recursos necesarios...

[Tweet ""Si tienes una planificación muy rígida, los obstáculos pueden ser insalvables" Salvador Alemany"]

Desarrollo del modelo organizativo

5. Eliminación de toda señal de status. Una posibilidad es eliminar cargos por categorías profesionales, en base a rangos. Por ejemplo, en Induct, todos somos "open innovation consultants".

6. No existe un organigrama jerárquico. Se crea lo que podría llamarse un "antiorganigrama" de la empresa: basado en Heat maps, mapa de relaciones, equipos que funcionan en paralelo dentro de un mismo paraguas (organización anidada). En su día, Lluís ya habló del Sociograma, ¿recordáis? He dibujado un posible organigrama de Induct, ya que no tenemos, y podría parecerse a algo así. ¿Qué os parece?

7. Eliminar el cargo de Directores de área o unidades de negocio. Lo que hay son equipos que se auto-organizan en base a sus habilidades y experiencia. Cuando necesitan a expertos o seniors, consultan a los "consejeros". Es decir, se fomenta la empresa sin jefes. De la que también hablé en su día.

8. Las decisiones estratégicas no se toman ni por autoridad ni por consenso: sino ¡por consejo! Los equipos toman decisiones de forma autónoma. Aunque la Dirección no esté de acuerdo.

9. Reducción del número de funciones de staff centrales (alejadas de las realidades operativas, más cercanas a modelos de control), al máximo, incluso hasta ser eliminadas. Con la autogestión, se produce el traslado de este tipo de tareas a los equipos de trabajo, en la medida de lo posible.

Gestión de proyectos y equipos

10. No existen descripciones de trabajo formales. Hay objetivos y proyectos, y una vez entendidos los propósitos generales, cada uno le pone su identidad y habilidad personal para alcanzarlos lo mejor posible.

11. Se desarrolla un formato de compromisos con los equipos de trabajo, a través de una carta de compromisos, que responda a preguntas como: "¿qué aspectos concretos voy a aportar al equipo? ¿Y, cuán comprometido voy a estar con este proyecto? ¿Cuántas horas al mes le voy a dedicar?"

12. Tomar la decisión de "¿Quién se encarga y participa de qué proyecto?" en base a un formato voluntario. Que decidan los empleados en base a recursos, capacidades, disponibilidades, y sobretodo intereses, en qué proyectos implicarse. Ya hablé en su día del caso Valve. Una opción es que, cuando hay nuevos proyectos, lanzar una llamada interna: ¿alguien se quiere apuntar? ¿con qué rol?

13. Los equipos y unidades de negocio toman decisiones estratégicas, como ya se ha dicho. Por ejemplo, cada equipo puede decidir fichar o no a personas en base a sus necesidades.

Gestión del tiempo

14. Implantar la norma del 80-20-> 80% del tiempo destinado a proyectos de la función primaria del puesto de trabajo, y 20% para temas cross y proyectos de innovación. El caso de Google es conocido por todo el mundo ( eso sí, en este caso hay debate sobre si es la norma del 20% o del 120%).

15. Habilitar un espacio participativo en el que todo el mundo en la organización pueda compartir retos y oportunidades en las que trabajar. Que se apunte a desarrollarlos quien quiera, destinando el tiempo que consideren necesario, siempre que se realicen los trabajos de la función primaria del puesto de trabajo según los compromisos adquiridos. Evidentemente, en Induct, tenemos una plataforma Induct puesta en marcha para que cada trabajador cuelgue retos y desarrolle oportunidades, buscándose su equipo de trabajo.

16. Eliminar los horarios fijos en la medida de lo posible. Se trabaja por proyectos y objetivos. Sin necesidad de "estar" presente en ningún lugar, de una hora determinada a otra. Algunas empresas desarrollan modelos mixtos: por ejemplo, en algún caso se puede abrir un periodo de entrada y salida de +/- 2 horas. Esto es, si entras dos horas antes de las 9am, puedes irte dos horas antes de las 18h.

17. Compromisos de dedicación: como profesional, tú decides cuántas horas vas a destinar al trabajo durante, digamos, el siguiente mes, trimestre, o año. Solo tienes que comunicarlo previamente a través de un compromiso con la empresa y sobretodo con tu equipo de trabajo para ajustar el salario y las necesidades de recursos de los equipos.

18. Permiso formal y expreso para que quien trabaja en la Organización Teal pueda destinar tiempo de la semana laboral a hacer frente a otros compromisos adquiridos fuera de la organización, para otros clientes (por cierto, en Induct lo hacemos así). Seamos honestos: las personas necesitan diversidad, se acaban aburriendo de hacer siempre el mismo proyecto para el mismo cliente.

Comunicación y transparencia

19. Comunicación para todos. No sólo para algunos. Filosofía de publicarlo todo: no hay información confidencial. Una plataforma social corporativa ayuda, por cierto. (práctica Induct, también). 🙂

20. Comunicación frecuente de los resultados de negocio de la compañía (trimestralmente, por ejemplo, pero también podría hacerse en tiempo real).

21. Publicar también los sueldos de todos los trabajadores (también de los directivos).

Sistemas y modelos de evaluación y remuneración

22. Cambiar las evaluaciones de desempeño por conversaciones sobre logros, aprendizaje, y anhelos. Recomendaciones: a) mencionar siempre un rasgo admirable del empleado, b) preguntar cuál ha sido su contribución a la empresa, c) preguntar qué contribuciones le gustaría hacer a la empresa, d) preguntar cómo la empresa puede ayudarle a seguir desarrollándose.

23. Feedback sí, pero no sólo de parte de los jefes. Evaluación 360 grados de todos los trabajadores (de arriba, abajo, y al lado).

24. El sueldo fijo se establece en función de las evaluaciones de los compañeros: evaluación peer-to-peer. Ya os hablamos de un nuevo módulo de reconocimiento de competencias peer-to-peer que estamos desarrollando. ¡En breve podremos contar más!

25. Incentivos (sueldo variable) por resultados globales o departamentales, no individuales.

26. Las métricas son por equipos, y no individuales.

27. En base a los resultados de las evaluaciones, cada profesional propone su nuevo sueldo. Estas propuestas de sueldos pueden realizarse también de forma privada, o también puede celebrarse una reunión pública anual en la que cada uno resume sus aportaciones y sus propuestas de sueldos (propias y de los demás). En esta reunión, en base a las presentaciones y el debate generado, al final se votan los sueldos.

28. Y el comité de sueldos da consejos sobre cuál debería ser el sueldo. Pero quien decide su sueldo al final es el propio trabajador, o bien se hace la media de las propuestas y opiniones de cada profesional.

29. En cualquier caso, el salario más alto no puede ser nunca más de 7 veces más alto que el más bajo. Otra medida que en Induct tenemos implantada.

Desarrollo profesional y formación

30. En el desarrollo profesional de cada trabajador, es importante la opinión sobre las funciones que realizan: ¿Son adecuadas? ¿Motivan? ¿Les apetecen? ¿Tienen las habilidades para llevarlas a cabo?

31. Desarrollar sesiones de coaching entre iguales. O sesiones de coaching individuales para profesionales, pagadas por la empresa.

32. Formato de capacitación y formación libre. Por ejemplo, se estipula un 3% de los ingresos de cada área a formación. Cada equipo escoge en qué formarse y con qué proveedor hacerlo. No lo decide un departamento de RRHH. Se puede hacer también en base a los consejos. No hay capacitaciones para escalar profesionalmente ni para desarrollar habilidades. Hay capacitaciones para crear cultura común y capacitaciones para desarrollo personal. Las de habilidades son dadas por compañeros.

Clima organizativo y cultura

33. Establecer elementos para reforzar el sentimiento de equipo. Por ejemplo, ¡ practica la metodología Kaos Pilot!

34. Generar un documento de normas básicas y valores (lo que sería la constitución en el modelo de "Holocracy", de la que también os he hablado), siempre revisado y discutido. Con reuniones de seguimiento de estos valores, o mediante una encuesta anual, que determine por ejemplo actitudes inaceptables dentro de la organización.

35. Fomentar las conexiones dentro de la empresa: momentos de silencio, destinar tiempo para las bienvenidas a nuevos colegas, fomentar espacios para la narración oral y el storytelling, crear encuentros semanales para agradecer públicamente los logros, explicar algo nuevo o bueno, etc. (¡las posibilidades son infinitas!). Nosotros lo practicamos en nuestras Induct Academies, que puedes seguir en Twitter con el hashtag #inductacademy!

36. Establecer nuevas formas de tener reuniones: empezar agradeciendo a otro, minuto de silencio, o tener reuniones abiertas a quien quiera participar.

37. Compartir historias de gratitud de forma recurrente, como por ejemplo "La reunión de los elogios", o emails semanales reconociendo a alguien cualquier cosa. ¡O una plataforma de reconocimientos! Permite gestionar los estados de ánimo.

Gestión de conflictos

38. ¿Comportamientos despóticos o inadecuados? Formaliza un proceso para que se gestionen dentro de los equipos primeros, reportarlos después y corregirlos.

39. Poner en marcha procesos formales para sacar los conflictos a la luz y gestionarlos con empatía (comunicación no violenta, heatmap de relaciones, control de ismos...). De la comunicación no violenta estuvimos hablando mucho con David Martí como requisito indispensable para la Organización Teal.

40. No hay despidos. Se pide a alguien que busque formas de recuperar la confianza del equipo. En tres fases: interno dentro del equipo primero, a través del coach o consejero después, y finalmente con el CEO si no se ha encontrado solución antes. Durante este proceso, se buscan opciones, nuevas funciones, cambio de actitudes o tareas, nuevo sueldo... Si no se encuentra solución, lo más normal es que el propio trabajador entienda que solo queda irse.

Espacio físico

41. ¡Que vengan los perros!! Está demostrado que mejoran el ambiente, generan mayor empatía entre las personas de la oficina, y aumentan la confianza. Y sabemos que, en los entornos de confianza, ¡los resultados son mucho mejores! Y claro, en Induct somos pro-perros (tenemos los Lunes Perrunos), y aquí tenéis el ejemplo:

42. Hacer en la medida de lo posible, que la oficina se parezca a nuestras casas: cocina de gas, juntarnos para comer... todo, por la misma razón por la que traemos a los perros.

43. Cómo decía Churchill: "diseñamos edificios que nos diseñan a nosotros". Así que en la Organización Teal se elimina la oficina sólo para el CEO, y van fuera también los silos que marcan jerarquías: aquí los programadores, aquí los "junior", allá los "senior". En cambio, asignación de espacios por sinergias, ¡o no asignación de espacios!

44. Proporcionar espacios tranquilos y silenciosos, para la meditación, el yoga, o simplemente para el bienestar de todos. Casos, ¡los hay!

Selección de personal y proceso de incorporación de nuevos empleados

45. Entrevistas de trabajo hechas por compañeros de equipo, ni por "jefes", ni tampoco por expertos en recursos humanos. Práctica que desarrollamos en Induct (¡a no ser que vayamos saturados en ese momento!).

46. Se busca en los procesos de selección conocer a la persona, no las máscaras que llevan puestas.

47. Se intenta evaluar si se encontrarán a gusto en la autogestión. Incluso se paga un dinero para probar durante un mes, para descubrirlo. ¡Incluso más de lo que cobrarían o cobrarán! (esto es algo que realiza por ejemplo la empresa Zappos).

48. Durante el proceso de incorporación: realizar una formación en aspectos soft como la autogestión, comunicación no violenta, gestión de problemas, y coaching para encontrar el propósito de cada uno.

49. Durante el proceso de incorporación, realizar formación en funciones de "primera línea" (en el caso de Induct: plataforma de gestión de la innovación), compartiendo un tiempo (puede durar hasta 4 semanas en algunos casos) con personas que realizan funciones y proyectos muy distintos al que realizará la persona una vez finalizada la integración al equipo (programadores, diseñadores web).

50. Al finalizar el proceso de incorporación, escribir una carta abierta libre de contenidos a la gente con la que se ha pasado ese periodo de incorporación, explicando aspectos como "¿Qué ha aprendido con vosotros?" O "¿Qué mejoraría de cómo trabajáis?".

Recuerda que todas estas prácticas son del mundo real, aunque parezcan al principio puramente idealistas. No pertenecen a empresas jóvenes, digitales, ni pequeñas, sino a organizaciones de distintas industrias más bien tradicionales, y que normalmente cuentan con centenares o miles de trabajadores. Así que tú también puedes hacerlo, si quieres crear un entorno de trabajo en el que las personas se impliquen, se sientan motivadas y en plenitud de sus posibilidades profesionales, y sobretodo, personales. Eso sí, ¡hazlo de forma progresiva y adaptado al contexto de tu empresa! En la página de Reinventing Organizations encontraréis casos de Morning Star, Patagonia, Zappos, y muchas más, para que podáis seguir con la inspiración.

Si quieres, puedes reinventar tu organización, el de las personas que la componen, y el tuyo propio. Seguir a las organizaciones Teal, te hará mejor.

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50 prácticas organizativas revolucionarias que cambiarán tu futuro y el de tu organización (basado en el modelo Teal)

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Si diriges una empresa, eres COO, Responsable de Organización o de Recursos Humanos, tienes un problema: el 66% de tus trabajadores no se siente motivado con el trabajo ni tu empresa, a la que sin embargo destinan alrededor de un 40% de sus vidas. Insostenible, ¿verdad? Puede que no.

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La auto gestión en las empresas empieza en vos

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La auto gestión en las empresas empieza en vos

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9 habilidades interpersonales para una organización Teal

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Cuando uno termina de leer Reinventar las Organizaciones, de Frederic Laloux, se tiene una sensación parecida a la de ver una película de Disney. Nos acaban de presentar un lugar de magia y fantasía en el que nos gustaría estar. Luego realidad es más parecida a Walking Dead. En este post pretendemos aclarar esa confusión y explicar el verdadero secreto de las organizaciones teal: self-management starts with you. La auto-organización en las empresas empieza por ti.

En uno de los muchos eventos sobre los nuevos tipos de organizaciones, distribuyeron a los participantes, en su mayoría consultores, por mesas. En cada una, tenían que elegir un aspecto de gestión empresarial: reclutamiento y contratación, vacaciones, toma de decisiones, reuniones, despido, etc. Cada una tenía que debatir cuál de las descritas en el libro de Laloux preferían. Al final, se hacía una puesta en común.

Sólo hay una manera de explicar lo que allí pasó: estábamos como niños viendo anuncios de juguetes: ¡Me lo pido, me lo pido!

Creo que se está creando el mito del unicornio teal. El primer correo que nos llegó 9Brains, hace 2 años, era de un empresario con la siguiente petición: ¡Quiero que mi empresa sea teal!. Otra vez, un joven e impulsivo consultor, nos propuso unirnos, en plan Indiana Jones, en la búsqueda del tesoro teal.

Si sigues leyendo hasta el final descubrirás el secreto de las organizaciones teal. Este artículo es, en realidad, un mapa del tesoro. En el único sitio donde hay que buscar es dentro de ti. Self-management starts with you. La auto-organización empieza contigo.

1. El mal entendido de la plenitud

Laloux explica que las aportaciones de las empresas teal al management son promover la plenitud, un propósito evolutivo y la auto-gestión. Una aclaración antes de seguir: voy a usar como sinónimos autogestión, auto-organización y self-management, aunque tienen matices diferentes.

Se define la plenitud como el no ir al trabajo con una máscara o disfraz, sino que puedas ser realmente tu mismo. En otras palabras, que no escondas tu vulnerabilidad o tus miedos. Que vayas al trabajo siendo una persona completa, con sus luces y sus sombras.

El reciente libro New work needs inner work pone las cosas en su sitio. La empresaria Joana Breidenbach y la consultora Regina Rollow decidieron ir a por esa vida de arco iris tras leer a Laloux. Cinco años después han convertido dos empresas en teal, y relatan cómo lo hicieron.

El principal mensaje es que la plenitud no es un fin, sino una necesidad imprescindible para ser teal. En otras palabras, self-management starts with you.

Esta tesis tiene mucha relación con la metáfora del pulpo que usamos en 9Brains para explicar cómo funcionan las organizaciones que han eliminado la tradicional jerarquía como forma de poder y toma de decisiones. Cada uno de los integrantes es un sensor, como las células de pulpo, que tiene la capacidad de tomar una decisión. Hacerlo supone un acto de madurez emocional y de responsabilidad. Ese es el secreto teal.

Los buenos sensores son esenciales para la forma auto-organizada de trabajar. Mientras que en una organización claramente estructurada las jerarquías fijas, las reglas y los procesos dan al empleado una orientación externa, la persona auto-organizada depende de ser capaz de leer muchas señales diferentes con el fin de encontrar en su entorno de trabajo señales que emanan de él mismo, de sus colegas y de otras partes interesadas (mercado, clientes, proveedores, etc).
Joana Breindenbach y Bettina Rollow

2. Cambiar el foco en las transformaciones organizacionales

En la mayoría de las transformaciones organizacionales se contrata a expertos en alguna metodología, que pretenden implantarla. Para eso les han llamado. Si contratas a un experto en SAFe, te dirá que es lo mejor. Si contratas a un experto en Sociocracia, te convertirá en una organización sociocrática. En general, querrán hacer lo mismo que han hecho antes en alguna otra organización y hacer más o menos ajustes, según vayan apareciendo las tensiones particulares.

Por tratar de sintetizarlo, las transformaciones de las organizaciones siguen el patrón de implantar una metodología, o marco de trabajo novedosa, o de moda, y esperar que las personas se adapten. Si no son compatibles con la nueva forma de trabajar, se les desvincula de la organización (aka, se las despide).

Así son las transformaciones que podríamos llamar de afuera a dentro. Breidenbach y Rollow probaron el camino inverso, hacer una transformación de dentro a fuera. Primero, se analizan las necesidades, los valores compartidos y qué tipo de liderazgo se precisa para que todos se sientan seguros. Después, se fomentan las habilidades de comunicación y desarrollo personal de los integrantes. El último paso es ver qué estructuras y procesos son los más convenientes. Se revisan los anteriores y se incorporan algunos nuevos.

3. Lo nadie dice sobre la auto-organización

La clave sobre la auto-organización es lo que Breidenbach y Rollow llaman equilibrio dinámico. En las jerarquías hay unas reglas fijas o una autoridad externas muy definida. No hay una necesidad de las personas que allí de trabajan por tener que usar su creatividad para resolver problemas. Las normas o el jefe lo hacen.

La auto-organización consiste básicamente en que la gestión se distribuye, de manera que la plantilla comienza a asumir responsabilidades. Las normas y el jefe han desaparecido, ya no se puede recurrir a ellos, y es el trabajador al que se le ha confiado la responsabilidad sobre un asunto, porque todos piensan que es la persona que más sabe de ese asunto, la que tiene que tomar la decisión operativa sobre ese aspecto concreto.

De manera que la auto-organización demanda un gran liderazgo interno de todos los participantes. La auto-organización, en el fondo, implica una revolución mental. Se trata de reinventar a las personas para que reinventen las organizaciones. Self-management starts with you.

Las organizaciones no se transforman, son las personas las que se transforman para cambiar las organizaciones.
Peter Senge

No habrá un jefe al que recurrir ni una norma escrita para asuntos cotidianos como, entre otros:

Tomar la última decisión

Decidir cuándo hay que empezar, seguir o dejar de trabajar.

Decirte lo que haces bien o lo que puedes mejorar.

Abordar los temores y dudas del equipo.

Miedo a qué hacer en tiempos de crisis.

4. self-management starts with you: LaS 9 habilidades personales que DEMANDA una organización teal

Cuando decimos que Self-management starts with you, nos referimos a que reinventar las organizaciones no va de cambiar estructuras sin más. Significa, ante todo, reinventar a las personas. Y, nuestro trabajo en 9Brains, es acompañarte en este viaje a recuperar tu liderazgo interno. Pregúntate qué es aquello que esperas de tu jefe: una palabra de ánimo, que tome la decisión, una valoración, etc. Entonces, eso es lo que tienes que darte a ti mismo cuando desaparece una estructura jerárquica. Ese es el trabajo interior necesario e imprescindible la auto-gestión.

4.1. Auto-responsabilidad

Una vez le pregunté a un trabajador de una empresa que arrancaba a trabajar de forma auto-organizada con metodologías ágiles su opinión del proceso. Me confesó que no estaba muy a gusto y que echaba de menos tener un jefe "cabrón".

¿Por qué las personas siguen prefiriendo tener "jefes cabrones"? Lo bueno de las jerarquías es que podemos seguir viviendo como víctimas, quejándonos de todo y lloriqueando. Es un elemento imprescindible para seguir en una relación enferma, que los psicólogos llaman el triángulo dramático de Karpman.

La auto-responsabilidad es una obligación en las organizaciones teal. Porque cualquier trabajador se convierte en un sensor de lo que ocurre fuera. No hay nadie más a quién echar la culpa. El equipo te ha designado una responsabilidad porque cree que eres la persona más apropiada del grupo.

Mientras menos se puedan orientar las personas hacia estructuras externas, más deben ser capaces de percibir los procesos y mensajes internos e interpretarlos correctamente.
Joana Breindenbach/Bettina Rollow

4.2. Autenticidad

La auto-organización no es trabajar sin jefes, sino que todos somos jefes. Las tareas que asumía la gerencia anteriormente se reparten entre el equipo de trabajo que elige la persona que cree que puede desempeñar mejor esa responsabilidad. Para ello, la autenticidad es necesaria para saber decir a los demás qué puedo aportar o no. Puede que los demás piensen que eres la mejor persona para hacer algo pero estás en una mala etapa personal y sabes que no vas a estar al 100%.

También se necesita que uno sea auténtico para saber ponerse límites a sí mismo o en qué aspectos necesito la cooperación de otros. Esto lo saben bien las personas que han empezado como profesionales autónomos y viven jornadas maratonianas, o no descansan lo suficiente.

De esto también va la autenticidad, de que los demás puedan confiar en tu palabra, en tus compromisos, que se basan en tus verdaderas capacidades y disponibilidad.

4.3. Honestidad

Laloux explicaba en su libro que las personas acostumbran a llevar una máscara en el trabajo y en las organizaciones teal podían mostrarse tal como son. La honestidad aplicada al trabajo no significa que uno tenga que mostrar todo de su vida, sino aquello que afecta efectivamente al trabajo o a la relación con los demás. Además, para llegar a este momento es necesario haber creado previamente el clima de comunicación en el grupo. Algunas metodologías proponen hacer una ronda inicial para mostrarse a los demás. Según nuestra experiencia, en las empresas tradicionales no funciona.

En definitiva, honestidad no es sinónimo de contar todo de nuestra vida o mostrar nuestra vulnerabilidad a todo el mundo. Sólo cuando sea necesaria.

4.4. Auto-crítica

Todas las personas están en su propio proceso de desarrollo. El desarrollo llega cuando se abandona el papel de víctima o acosador y uno asume la responsabilidad de sus actos y actuaciones. Cuando se culpa a otro, se impide ese avance. Actuar bajo la propia responsabilidad supone ser el primer en ver lo que puedo mejorar. También, poder trasladarlo al equipo/organización para que todos los integrantes crezcan. Por lo tanto, también es fundamental para poder tener un diálogo abierto en el equipo/organización.

4.5. Inteligencia emocional

Los mejores equipos son los que son capaces de reconocer las emociones detrás de cada actuación o decisión. Hasta ahora las emociones se quedaban en casa. De hecho, ése es el gran problema de las organizaciones, deshumanizadas por centrarse exclusivamente en los beneficios y olvidar a las personas que componen la organización.

Las auto-organización requiere contar con las emociones obligatoriamente. Mucho de lo que entendemos como cabreo con el jefe, o jefa, tiene que ver con aspectos que no hemos resuelto dentro de nosotros. Cuando no hay jefes y surge una discusión, es importante saber qué parte de esa emoción es mía o cuáles de la tensión del momento. Si no detecto la tensión que me provoca una emoción, la puedo llevar al grupo.

4.6. Retro-alimentación

Una de las tareas habituales de los jefes es la de dar aprobación a los empleados. Muchos programas de evaluación del desempeño todavía son verticales, aunque se están extendiendo los de 360º. Sin embargo, ésta se produce anualmente, y apenas sirve para responder en ambientes complejos.

Cuando estamos en equipos auto-organizados, la pregunta es ¿quién me revisa ahora? La respuesta es buscar un igual que nos diga qué hicimos bien y dónde hay potencial de mejora.

La retro-alimentación no es una moda o un trámite a cumplir. Es uno de los elementos imprescindibles de la auto-organización. Cuanto antes se produzca y con mayor frecuencia, mejor.

4.7. Transparencia

La transparencia no es una moda. Transparencia significa que una persona que toma una decisión, y en los equipos/organizaciones auto-organizadas cualquiera puede tomar una decisión, tiene que tener toda la información necesaria para tomar la mejor decisión. Eso implica no sólo información del asunto, sino de todo el entorno y el contexto en el que se mueve el equipo y la organización, clientes, rentabilidad, resultados, etc.

Por supuesto, hay aspectos que tienen una reserva legal y no pueden conocerse por todos, pero esto también debería acordarse entre el equipo.

4.8. Comunicación transparente

La transparencia también está presente en la comunicación. Cualquier tensión que se sienta se pone sobre la mesa, para que pueda, como una maestra sabia, traernos aprendizajes. Aquello que se calla termina por salir después, en forma de volcán. Esa es una de las claves de la auto-organización y es un trabajo previo a cambiar las estructuras o procesos de las organizaciones.

4.9. Un objetivo común

Por último, pero más importante, la necesidad de un propósito común es indispensable para que exista la autogestión. El propósito son los nuevos jefes. Cuando nos despojamos de una figura de poder y estabilidad, como las personas que ostentan el rango, se hace más necesaria en cada conversación y decisión tener presente cuál es el motivo y la misión que nos une. Aquello que nos acerque más al propósito común es lo que hay que hacer.

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Self-management starts with you, el secreto de las organizaciones teal

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Cuando uno termina de leer Reinventar las Organizaciones, de Frederic Laloux, se tiene una sensación parecida a la de ver una película de Disney. Nos acaban de presentar un lugar de magia y fantasía en el que nos gustaría estar. Luego realidad es más parecida a Walking Dead.

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The work we do at Corporate Rebels is beautifully diverse. One day we're giving a keynote presentation, another hosting workshops, and the next writing for our blog or upcoming book. And on yet another day, we are supporting the transformation of organizations, big or small.

Interestingly, in all these roles, one question always comes up. It's the question that everyone asks. In this blog post, we provide not just one, but four answers to this million-dollar-question.

And the million-dollar-question is?

"How to transform into a truly engaging workplace?"

This is a burning question for executives, department heads, team leaders, and employees. Why? Because many feel their current way of working simply isn't working. They experience an incredible amount of untapped potential; each and every day.

And while many seem to think they need to change something, only a few are clear about exactly what to change. Even for those who are clear about what, it is still difficult to understand how to transform into a highly progressive workplace.

Based on visits to 60+ workplace pioneers we offer 4 pathways to successful change. (The images representing the different pathways are inspired by Frederic Laloux 's Illustrated version of Reinventing Organizations.)

1. All-at-once

This is the most ambitious path. And it is not for the fainthearted. It requires tremendous conviction, perseverance and, most importantly, courage.

We've seen the all-at-once approach succeed in two different ways.

Top-down decision

The CEO is able to convince stakeholders that a radical transformation is the right path. And even if not all stakeholders are aligned (which is most likely the case) the CEO still needs to push through his or her plans with clear conviction.

While it is certainly not the easiest path, various pioneers have shown this approach can indeed work. Among them is Lars Kolind. He transformed Danish hearing aid manufacturer Oticon in an all-at-once fashion.

Collective decision

Another way to start all-at-once is the approach used by Spanish consultancy K2K Emocionando. Using their radical approach they have successfully transformed more than 50 companies. The start of their process is as beautiful as it is radical.

Before transformation starts, they require clients to make damn sure they're serious about it. The CEO has to sign a document that states that, if he or she stands in the way of a successful transformation (at any point in time), he or she can be replaced by K2K Emocionando.

Additionally, they let all the employees vote for or against the change. If less than 80% vote in favor, they won't start. They will only do so when 80% or more employees vote for change.

However the decision is made, organizations that act all-at-once have one big advantage. They can move quickly. The disadvantage? It's hard to get commitment at the very start.

But if the all-at-once approach is not an option, there are other ways to successfully transform.

2. Start with one unit

Some organizations we've observed start with a single team, department, or business unit. This unit experiments with new ways of working while the rest of the organization continues in traditional ways.

Once the pioneering unit has successfully redesigned its work, the rest follow. Other teams/departments/business units join the movement and gradually the organization as a whole transforms.

Dutch online retailer bol.com has shown the power of such a viral approach to change. What started with one team has quickly become a massive transformation. The beauty of it all? Nobody was forced to change. All teams that joined the movement wanted it for themselves-a truly viral effect.

Dutch IT company Incentro is another example. They experiment with self management in one department. Based on the lessons learned, other departments are likely to follow.

The advantages? It's less risky, and it allows you to start with the most enthusiastic part of the organization. Other parts of the organization benefit from the lessons of the pioneers.

The disadvantages? It takes longer, and sometimes it's hard to combine a progressive way of working with a traditional one. Also, it could be hard to get the rest of the organization to follow the movement-and to reach the so-called tipping point.

3. Scattered experiments

In the third approach, the organization invites all employees to start experimenting with new ways of working. Throughout the organization employees initiate experiments. There's freedom for the employees to choose their own improvements and to eventually redesign their way of working.

The most successful experiments are promoted to other areas. Via continuous and simultaneous experimentation, the organization reinvents itself.

In our consulting work we've recently supported a Dutch high tech company. We chose a combination of scattered experiments and start with one unit approaches. In two separate business units we've coached teams to design and execute experiments.

Several have now been executed successfully and are being translated to other business units. And, as interest from other business units has increased, we are now scaling up to grow internal change in a viral way.

The advantage of the scattered experiments approach is that change happens where there's enthusiasm. Another benefit is that it allows for a large number of experiments to be executed simultaneously.

A disadvantage is that it's also hard to maintain excitement for new experiments. Tackling company-wide issues is a challenge using this approach.

4. Upgrade practices one by one

The fourth pathway is by upgrading company-wide practices one by one. It's a low-risk approach, focused on one practice at a time.

Examples of practices might be compensation, budgeting, hiring, firing, on-boarding, performance management, feedback, decision making, or meetings. A single practice can be changed at once for the entire organization.

Polish IT company u2i has transformed their practices one by one. From evaluations to promotions and from salary transparency to rewards. Over time they changed so many practices they are now one of the most progressive organizations in the world.

The same holds for Swiss company Haufe Umantis. One by one they transformed their decision-making, hiring, and leadership evaluation practices. They continue to challenge current practices and push themselves to become even more progressive.

The advantage is that it's a very low risk approach to change. It helps an organization move ahead step by step, and figure out what is the next best step to take at each point in time.

The main disadvantage of this approach is that it takes a lot of time to become a true workplace pioneer. With every new practice comes a new round of convincing, negotiating, and pushing the boundaries of the current organization.

Mix it up

These approaches all show different ways to success. There's no one right or wrong way. All have advantages and disadvantages. And reality will likely be a mix of all four approaches.

Most importantly, it's up to each and every organization to find the approach that fits best and then go for it. Don't over-analyze and don't look for perfection. It simply isn't there. Take off, experiment and fine tune your approach as you make progress.

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The Million-Dollar Question Every Organization Needs To Answer

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The work we do at Corporate Rebels is beautifully diverse. One day we're giving a keynote presentation, another hosting workshops, and the next writing for our blog or upcoming book. And on yet another day, we are supporting the transformation of organizations, big or small.

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Nuevos Modelos

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Empresa con Fines

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Going Beyond Employment. Liberating Purposeful Work. Developing scalable systems to fully distribute authority and equity, all in service of the organizational purpose. The world is moving towards a purpose based economy. The For-Purpose Enterprise requires new Legal, Financial, and Social structur

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Del auto liderazgo a la empresa con propósito

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Del auto liderazgo a la empresa con propósito

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encode.org

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From Self-Management to the For-Purpose Enterprise

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Deloitte

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Laloux

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10 tendencias que marcarán la gestión del talento en 2020

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Carreras en Global Delivery Services - GDS

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Que hacen las mejores empresas para ser GPTW

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Que hacen las mejores empresas para ser GPTW

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Informe 2019

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Que hacen las mejores empresas para ser GPTW2019

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Los planes de las empresas para seguir atrayendo al mejor talento argentino

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Articulo de LN sobre atracción y fidelización del talento

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Articulo de LN sobre atracción y fidelización del talento

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Encuesta MERCO

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Ilustración Ana Monti

A pesar de los vaivenes económicos del país, las compañías que lideran el ranking Merco Talento en 2019 apuestan por el bienestar de sus colaboradores como "política de Estado"; igualdad de género y trabajo a distancia, entre las claves para estar en los primeros puestos

La Argentina va a terminar su segundo año en crisis en medio de un cambio de gobierno. Las empresas, que vieron cómo sus planes cambiaban en cada salto del dólar, ahora buscan proyectar a futuro a la espera de un rebote económico. Y, para eso, los departamentos de Recursos Humanos trabajan a toda máquina para no quedarse atrás.

Mientras tanto, en el mundo laboral sigue existiendo una paradoja. En la Argentina (y en varios otros países) los números de desempleo siguen creciendo, pero a la vez hay algunos puestos que no se llegan a cubrir porque no hay personas calificadas. Mientras las instituciones educativas, las personas y las empresas se adaptan a este desafío, hay compañías que buscan atraer y retener al talento con mejores herramientas. Y son esas firmas las que reconoce el ranking elaborado por la firma Merco, que analizó 100 compañías para encontrar a las ganadoras. El monitor Merco Talento analiza la reputación laboral de las empresas en América Latina y España desde 2000. Este año, la evaluación internacional llevó un proceso de 15.370 entrevistas de ocho fuentes de información como los trabajadores propios de cada firma, los responsables de recursos humanos, expertos y headhunters, universitarios y alumnos de escuelas de negocios, entre otros grupos. En la Argentina, al ránking de 2019 lo lidera Banco Galicia y lo siguen Toyota e YPF. Más atrás se ubicaron Unilever, Mercado Libre, Santander, Arcor, BBVA, Google y Naranja.

El ranking tiene tres valores de análisis, o tres pilares principales. Calidad laboral, marca empleadora y reputación interna. El primero se relaciona con las compensaciones, las buenas relaciones laborales que se generen dentro de una compañía y el bienestar de los empleados. El segundo, con el sector al que pertenece la firma, cuán recomendada es por sus empleados actuales y cuán deseada por los estudiantes, entre otras variables. El último incluye los valores éticos y profesionales de las organizaciones y el orgullo de los trabajadores de formar parte de esa institución.

De hecho, "orgullo" fue el principal término con el que los argentinos definieron qué sienten al trabajar en la firma donde están. En cambio, en Chile fue "desafío" y en España, "satisfacción". Y que cada empleado se sienta orgulloso está relacionado directamente con la reputación de las compañías, uno de los ítems más importantes en la era de las redes sociales, dice Manuel Sevillano, director general de Merco.

"Ofrecer solo buenas condiciones no te va a garantizar el éxito como empresa empleadora. Las compañías tienen que darse cuenta de que lo importante es la reputación, porque el talento es lo primero que reacciona a los problemas reputacionales, mucho antes que el mercado y que el valor de la acción", sostiene el ejecutivo.

El director general de Merco delinea tres tendencias en los negocios y, por ende, en el mercado laboral. El primero, el foco en el mediano plazo. "Los fondos de inversión cada vez apuestan por la sustentabilidad", dice Sevillano, y ejemplifica con una carta del CEO de la empresa de gestión de inversiones BlackRock, Larry Fink, en la que les pide a las compañías que busquen resultados sostenibles. "El talento no quiere sacrificar el futuro por obtener algo a corto plazo, porque van a una empresa con cierta vocación de permanencia", resalta.

La segunda tendencia es la flexibilidad y el trabajo en "procesos transversales" que involucren a personas de distintas áreas de cada compañía. La tercera, la globalización de las compañías. "El talento joven ya nació siendo global, quiere grupos interdisciplinarios, con conocimiento, habilidades, procedencias y culturas diversas. Buscan compañías que les den la posibilidad de viajar e instalarse en otros lados. Es por eso que las empresas con presencia internacional tienen una ventaja frente a las que no la tienen", apunta Sevillano.

LA NACION dialogó con las compañías que lideraron el ránking para conocer cuáles son las tendencias que siguen en la Argentina.

Apostar por el aprendizaje

Las compañías que lideraron el ránking de Merco apostaron por el aprendizaje continuo como una especie de "política de Estado" a pesar de los vaivenes económicos. Banco Galicia, la compañía que se llevó el primer puesto este año, implementó Campus Galicia, una plataforma de cursos online para todos sus empleados. "Allí colgamos capacitaciones, seminarios y charlas donde cada persona puede buscar su propio desarrollo. La idea es que tengan la oportunidad de capacitarse dentro de su horario de trabajo", explica Rafael Bergés, gerente de Personas de la entidad financiera.

Otro banco que también está en el Top 10, BBVA, apostó por la transformación de su personal para pasar la crisis y, además, aprovechar una reconversión digital de los talentos. "Tenemos muchas oportunidades para que la gente aprenda metodologías y sistemas nuevos. A la hora de buscar talento, no nos dirigimos a un nicho y salimos a buscarlo, sino que hacemos propuestas internas para que la gente que ya está en el banco se reconvierta", explica Rosana Rueda, gerente de la disciplina Personas y Valores de Talento y Cultura de la compañía.

Ilustración Ana Monti

En el mismo sentido, Toyota también avanza en la capacitación de sus talentos para prepararse para la automatización en la industria automotriz. "Estamos analizando las competencias nuevas de la gente que trabaja con nosotros para el futuro. Creamos un grupo de personas que trabaja dentro de la compañía en innovación, para estar atentos a lo que se viene. La firma es muy buena en el tema de mejora continua, pero también queremos ver qué podemos hacer para inventar y crear desde adentro", resalta Andrés Massuh, director de Recursos Humanos de la empresa.

Conversaciones y mensajes cercanos

La crisis dejó aprendizajes en las compañías: en épocas en las que el estrés pica en punta y la incertidumbre reina puertas adentro y puertas afuera, la forma de dialogar entre líderes y colaboradores también cambió para bien. Para Gustavo Urfer, gerente de Recursos Humanos en Grupo Arcor, una de las principales lecciones que le dejaron a la compañía estos años complicados tiene que ver con la importancia de desarrollar "vínculos humanos y liderazgo cercano que contribuyan a generar relaciones maduras y de confianza". En ese sentido, Urfer añade que la firma profundizó una gestión "en la que prima un protagonismo más alto del líder y una comunicación de mayor cercanía en todos los niveles de la organización", para ayudar a comunicar mejor las decisiones más urgentes tomadas por razones coyunturales.

La frecuencia también importa. En Google, explica Ariela Collins, máxima responsable de Recursos Humanos para SPLatAm en Google, todos los jueves se realiza una reunión llamada "All hands" en la que se reúne a todo el equipo de la compañía en la Argentina "en torno a un tema o anuncio puntual".

Dentro del concepto general de un diálogo más cercano también se inscribe el feedback. En este sentido, las empresas trabajan en un intercambio constante y ágil. Antonella Schiavoni, directora de Desarrollo de Talento en Mercado Libre, explica que la plataforma de e-commerce utiliza un bot conversacional que ayuda a fomentar la conversación entre el líder y los colaboradores. Es una herramienta que sugiere que se agenden reuniones, por ejemplo. La empresa afirma que eso decantó en un mayor compromiso por parte de todos los empleados.

Uno de los ejes del diálogo interno pasa por la comunicación de los valores de la compañía. "En los próximos años, las compañías tenemos un gran desafío en relación a los valores y los propósitos de cada marca. Los candidatos están muy pendientes de eso y poder transmitirlo en forma clara y sencilla es fundamental", sostiene Verónica Climent, gerente principal de Gestión y Desarrollo de Personas del Banco Santander.

Igualdad de oportunidades para las mujeres

Merco también elabora su ranking en países como Chile, España, Colombia y Perú. Sevillano advirtió sobre una particularidad en la Argentina: solo el 12% de las mujeres encuestadas dijo sentir discriminación "con frecuencia o habitualmente". En cambio, en España ese porcentaje asciende al 35% y en Chile, al 50%. Lo preocupante, sin embargo, es que en el país hubo un 30% de trabajadoras que prefirió no responder a la pregunta.

Hay un imperativo a la que las empresas ya no le pueden escapar: es la necesidad de generar igualdad de oportunidades para el talento femenino. Más allá de las licencias extendidas para madres y para padres y del "aterrizaje suave" después de la maternidad, las firmas están apostando por la planificación para generar un mejor desarrollo de carrera para las mujeres. Unilever incorporó beneficios para fertilización asistida y vitrificación (conservación) de óvulos "para acompañar a los empleados de distintas maneras", asegura Agustina Iino Cotado, líder de Marca Empleadora y Talento de Unilever Cono Sur. Mercado Libre ofrece un 70% de cobertura para la preservación de óvulos.

Hay industrias en las que tradicionalmente no hubo demasiadas mujeres en la plantilla. Tal es el caso de la energética. "En YPF tenemos programas de pasantías en los que el 50% del talento que se contrata es femenino, y lo mismo sucede con los nuevos profesionales", explica Florencia Tiscornia, gerente ejecutiva del Centro de Expertise RH de YPF.

Por otro lado, las compañías multinacionales apuestan por crear redes entre países para apoyar al talento femenino. Women@Google es una iniciativa de la compañía tecnológica que reúne a más de 8500 integrantes en más de 40 nacionales que busca alentar a las mujeres de la empresa a cumplir sus objetivos personales y profesionales dentro de la organización. "Creemos que la diversidad de perspectivas, ideas y cultura en los espacios de trabajo nos impulsan a crear mejores productos y servicios. Para eso ponemos foco en contratar perfiles diversos y apoyamos el empoderamiento de las mujeres", resalta Collins.

Trabajo "a distancia", en casa o en el exterior

La salud emocional es un tema que todavía es tabú en algunas compañías, pero en YPF hay un grupo dedicado especialmente a mejorar el bienestar de los empleados tanto con cursos de meditación como con herramientas para que los colaboradores integren mejor su vida personal con la profesional. Uno de los ítems de los que se valen es la flexibilidad para trabajar de manera remota, apunta Tiscornia. Para eso, ofrecen tanto la posibilidad de hacerlo desde una oficina, desde una casa, o desde una Full, las tiendas de las estaciones de servicio.

En otras compañías, el término "trabajo remoto" toma diferentes significados. Para las multinacionales, la posibilidad de relocalizar talento en diferentes filiales se convirtió en un aliado clave a la hora de atraer perfiles más jóvenes. "Más allá de la coyuntura argentina, al ser parte de un grupo global se abren oportunidades para nuestros empleados que hacen atractivo al banco", señala Rueda, de BBVA. Unilever sumó a su red de beneficios un programa para que cada colaborador pueda irse por tres meses a trabajar en cualquier parte del mundo para "acompañar distintos sueños", destaca Iino Cotado.

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recursos humanos: los planes de las empresas para seguir atrayendo al mejor talento argentino - la nacion

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Los planes de las empresas para seguir atrayendo al mejor talento argentino

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A pesar de los vaivenes económicos del país, las compañías que lideran el ranking Merco Talento en 2019 apuestan por el bienestar de sus colaboradores como "política de Estado "; igualdad de género y trabajo a distancia, entre las claves para estar en los primeros puestos

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Es un fenómeno imparable que nos va a afectar más y más pronto de lo que imaginamos.

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En un futuro cercano la mayoría de tus oportunidades de generación de ingresos van a estar mediadas por plataformas digitales. Tu jefe será un algoritmo que te asignará tareas en función de tu reputación y logros pasados. Todo eso será así a no ser que hagamos algo al respecto.

Tradicionalmente, siguiendo la teoría de los costes de transacción, organizaciones y empresas han internalizado un buen número de procesos para ser más ágiles en la consecución de sus objetivos. Lo que ocurre ahora es que, gracias a la plataformas digitales, resulta más costoso internalizar algo que conectarse a ello como un recurso externo. Las plataformas digitales reducen de manera drástica los costes de coordinación, los costes de transacción y la asimetría informativa. Todo ello cambia la naturaleza de las organizaciones y nos conduce a la plataformización del trabajo. Tu "contrato" de trabajo será definido por los términos y condiciones de la plataforma.

Las empresas vienen externalizando desde hace décadas servicios de limpieza, seguridad, reprografía, informática, etc. Ahora este proceso de externalización llegará a todos los ámbitos de su actividad. Todos.

La empresa pasará a ser un director de orquesta que tomará recursos de un talent pool bajo demanda, todo ello optimizado mediante inteligencia artificial para tener el talento que necesite, cuando lo necesite, donde lo necesite.

Las empresas que no aprendan a organizarse de esta manera dejarán de ser competitivas y sucumbirán. Los trabajadores que no sepan ofrecer su talento mediante plataformas digitales pasarán a ser parte de "la clase inútil". Es por ello que podemos afirmar que the crowd is the new cloud. Bienvenidos a la era del human cloud.

Ejemplos que ayudan a ilustrar esta tendencia por si tienes dudas:

En la escala más baja hablamos de click workers con plataformas como Amazon Mechanical Turk, Clickworker, CloudFactory o Crowdflower, entre muchos otros. Microtareas que, muy probablemente, en un futuro hará la inteligencia artificial.

Subiendo de escala en la complejidad de la tarea y en el pago tenemos los gig-workers, la fuerza laboral de la economía bajo demanda. En Uber (socios), Glovo (Glovers), Deliveroo (Riders), TaskRabbit (Taskers), etc... para tareas puntuales con entrega física. Los gigs también pueden entregarse online mediante plataformas como Fiverr, 99 Designs, Freelancer, UpWork o PeoplePerHour donde, ojo, la competencia es 100% global.

Lo más parecido a los contratos de antaño serán los trabajos temporales en el sector servicios e industria, los blue collar del mundo anglosajón. Esta categoría también se ha pasado al mundo de las plataformas. CornerJob o JobToday son ejemplos nacionales líderes a nivel mundial en este segmento. Alguna ventaja tenía que tener ser uno de los mercados laborales más precarizados en Europa, ¿no?

Cuando las tareas ya se parecen más a misiones, como pequeños proyectos o consultorías especializadas (white collar), podemos acudir a plataformas como la española Vibuk, Catalant, TopTal, Trinet, UpCounsel, etc. Incluso PwC ha creado su propia plataforma de consultores externos TalentExchange. Aquí la relación con el talento ya puede ser más personal, pero esto no implicará una relación permanente entre la empresa y el talento.

Y gestionar todo esto para la empresa va a ser un lío, ¿no? No te preocupes. Para facilitar la relación y gestión de todo este talent pool ya tenemos empresas que están creando en nuevo sistema operativo laboral. Si tienes 3 minutos no te pierdas este vídeo introductorio.

Un nuevo modelo, muchos retos por delante

Como decíamos al inicio del artículo, queda claro que la mayoría de oportunidades para generar ingresos en el futuro van a pasar por una plataforma digital. Siendo el trabajo una parte tan central y definitoria de nuestra sociedad, un cambio de este calado presenta numerosos y complejos retos.

El más simple: ¿cuándo van a ajustarse a esta nueva realidad las estadísticas de empleo y paro? Para poder conocer y progresar hay que poder medir. Por el momento todo este "empleo" queda fuera del radar de las estadísticas oficiales y de cualquier tipo de política pública.

Las plataformas digitales median, y en el fondo dictan, relaciones económicas y sociales entre los participantes. De una manera directa o indirecta los sistemas de gobernanza de las plataformas digitales acabarán definiendo cómo se organiza la sociedad del futuro. ¿Quién tiene el poder de decisión? ¿Y la propiedad? ¿Y el acceso a la información? ¿Cómo se reparten los beneficios? Debemos inspeccionar la gobernanza de las plataformas en detalle y ver cómo la política pública puede incentivar la creación de plataformas positivas.

Como sociedad no podemos aceptar el feudalismo digital al que algunas de las plataformas apuntan. Muchos de los derechos laborales y beneficios sociales que hemos adquirido en las últimas décadas corren el riesgo de desaparecer si no inventamos nuevos sistemas de mutualización de riesgos y de representación de los trabajadores diseñados basándonos en la plataformización del trabajo.

OuiShare Fest 2017: el futuro del trabajo y de las organizaciones

Lo que está en juego es muy importante, a la vez que la información disponible es muy limitada o nula. Nadie tiene las respuestas, pero todos tenemos la responsabilidad de buscarlas.

Es por ello que os invitamos a participar en el OuiShare Fest Barcelona 2017 (15 a17 de noviembre), donde uno de los pilares del programa para explorar la Sociedad en Beta será el futuro del trabajo y de las organizaciones.

Contaremos con estudios de la OCU acerca de las plataformas de la gig economy y sus impactos sociales, ejemplos de empresas como el banco ING que ya han plataformizado algunas de sus líneas de negocio, así como expertos en atracción y gestión del talento digital.

¡Si te importa diseñar un futuro en el que merezca la pena vivir no puedes faltar!

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El futuro del trabajo: 'the crowd is the new cloud'

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En un futuro cercano la mayoría de tus oportunidades de generación de ingresos van a estar mediadas por plataformas digitales. Tu jefe será un algoritmo que te asignará tareas en función de tu reputación y logros pasados. Todo eso será así a no ser que hagamos algo al respecto.

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Informe de la Comisión Futuro del trabajo OIT

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Informe de la Comisión Futuro del trabajo OIT

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La Experiencia del empleado en la Marca Empleadora

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La Experiencia del empleado en la Marca Empleadora

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La Experiencia del Empleado en la Marca Empleadora

L a Marca Empleadora no es otra cosa que la reputación de una organización como lugar para trabajar. Y esta reputación se basa, no sólo en lo que la organización cuenta de sí (PVE), sino también en lo que los clientes cuentan de ella, en base a su propia experiencia (CX), y en lo que cuentan los empleados y ex-empleados de la organización en base a su Experiencia de Empleado (EX).

Repasemos con un poco más de detalle qué significan exactamente cada una de estas siglas:

La Experiencia del Cliente son los sentimientos de los consumidores en base a la acumulación de interacciones con la compañía, representada por sus empleados, sus productos, sus locales y sitios web, sus campañas de MKT, sus valores y por supuesto, su atención al cliente.

La Propuesta de Valor para Empleados son los pilares de la experiencia de empleo en la compañía. Cómo es trabajar en esta organización, cómo es el vínculo entre las áreas, cómo son sus líderes, cuán interesante y enriquecedor es el trabajo, qué actitudes se premian y cuáles no...

La Experiencia del Empleado s on las vivencias individuales de cada uno de los empleados en relación a su trabajo en la organización. Esta experiencia se construye con el cúmulo infinito de pequeñas interacciones cotidianas, que además están muy condicionadas por cuestiones que nos suceden más allá de los límites de nuestro trabajo.

publicó hace unos meses el último Reporte del Estudio de EMPLEO IDEAL en el que se encuestó a +1.000 personas de distintas edades y niveles de formación académica para conocer cómo se construyen esos ideales. Confirmamos allí que en la construcción de la Marca Empleadora, la voz de los empleados es más poderosa que la voz de la organización.

Mucho se ha escrito acerca de diseñar estrategias de comunicación, especialmente apalancadas en el uso de redes sociales, en donde los propios empleados cuenten sus historias y experiencias de empleo en la organización. Pero ésta no deja de ser una estrategia en la que técnicamente es la organización quien habla, porque los mensajes están mediados por ella.

En cambio, cuando decimos que el 27% de las personas se apoyan en las referencias de empleados o ex-empleados de la organización, nos referimos a aquellas conversaciones más espontáneas y cercanas que se dan informalmente en los círculos familiares y de amistad. Son justamente estas conversaciones las que suponen un mayor grado de honestidad y transparencia -que por supuesto no implican un mayor grado de objetividad-. ¡E implican también cierto grado de anarquía! La única posibilidad de que lo que se converse en ámbitos privados esté en línea con la imagen que la organización desea construir, es acortando la brecha entre lo que ella cuenta de sí y las experiencia reales de empleo. Por eso, trabajar en EX es en esencia, trabajar en Cultura..

Variables como el clima de trabajo o la necesidad de las personas de ser reconocidas por su trabajo, surgen en el estudio como elementos relevantes. Nuevamente estas características, que apelan en gran medida al ejercicio individual de los líderes más que a la implementación de prácticas y políticas institucionalizadas, aparecen fuertemente en escena.

El 66,8% del total de encuestados señaló que la principal razón por la que renunciaría a un empleo es por el mal clima de trabajo, seguida por la baja remuneración que es el motivo que impulsaría a renunciar al 57,8% de las personas. El hecho de trabajar durante horarios muy extensos y la falta de reconocimiento ocupan el tercer y cuarto lugar en el ranking con el 35,5% y 31,6% respectivamente.

En este sentido, reforzamos la idea de que más allá de las definiciones organizacionales, lo que realmente gravita en la construcción de experiencias valiosas de empleo es el vínculo con el líder inmediato.

Si entendemos este esquema del modo adecuado veremos cómo, tanto en la gestión de la PVE como en la gestión de la Marca Empleadora, el rol de las áreas de Recursos Humanos es relativamente acotado. Y que en ambos temas necesita alejarse del centro.

Trabajar en la estrategia de Marca Empleadora implica trabajar en cultura. La Cultura Organizacional trasciende la palabra escrita y más allá de las definiciones formales, es lo que realmente se vive y se respira día a día en la organización. La cultura se consolida cuando las personas incorporan todo el conjunto de hábitos y comportamientos de forma espontánea y natural en su proceder diario. Y su construcción requiere de alinear a las personas, a los equipos y a la organización en su conjunto. Pero para lograr esto, es necesario trabajar en una alineación en un plano más profundo y cotar la brecha entre lo que as personas hacen, dicen y piensan.

El próximo 11 de Septiembre, tendremos el Employee Experience Bootcamp en la Ciudad de Buenos Aires. Te invito a sumate a la conversación y a pensar en formas superadoras de construir experiencias valiosas de empleo en tu organización. Podés conocer el y gestioná tu inscripción online . Nos vemos allá!

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La Experiencia del Empleado en la Marca Empleadora

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L a Marca Empleadora no es otra cosa que la reputación de una organización como lugar para trabajar. Y esta reputación se basa, no sólo en lo que la organización cuenta de sí (PVE), sino también en lo que los clientes cuentan de ella, en base a su propia experiencia (CX), y en lo que cuentan los empleados y ex-empleados de la organización en base a su Experiencia de Empleado (EX).

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Caso de éxito Unilever: cómo se preparan las grandes compañías para potenciar sus equipos

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Sin duda, las grandes empresas alrededor del mundo ya comienzan a darse cuenta de que el trabajo remoto es el futuro y, en esta ocasión, la protagonista de nuestra historia es ni más ni menos que Unilever, una de las multinacionales más importantes en América Latina y todo el globo.

Hace aproximadamente un año, Unilever nos dio la oportunidad de comenzar a trabajar con ellos . Necesitaban una fuente confiable de talento autónomo y de ideas frescas como parte de la estrategia de su programa "Be resourceful", y a muy poco tiempo de tomar acciones en conjunto, hemos obtenido resultados excelentes y superado las expectativas en todos los sentidos.

¿Creías que el trabajo freelance no es para las grandes compañías? Pues en este caso de éxito te demostraremos cómo Unilever, una empresa que sabe lo que hace, apuesta por el talento autónomo para seguir creciendo y mantenerse competitiva en el mercado laboral.

Unilever: una cultura organizacional que evoluciona y se prepara para los nuevos desafíos

Unilever está considerada como una de las mejores empresas para trabajar. De hecho, en cuarenta y cuatro países rankea en el primer lugar de "el empleador más deseado" y en tres continentes ha sido galardonada como . Y esto no es casualidad; la cultura organizacional de esta multinacional con más de cuatrocientas marcas deriva de sólidos principios de reciprocidad, la empresa que más promueve el liderazgo entre sus empleados sustentabilidad, y diversidad, asegurándose de que todas las operaciones se realicen:

"...de forma honesta, íntegra y abierta, respetando los derechos humanos, así como los intereses de nuestros empleados. Del mismo modo, respetando los intereses legítimos de aquellos con quienes nos relacionamos."

Así, Unilever pone un gran énfasis no sólo en tener empleados que realicen su trabajo con calidad absoluta, sino también colaboradores felices, que se sientan realizados y que tengan un propósito vital que los motive a seguir dando lo mejor de sí día con día . Puedes conocer un poco más sobre la cultura organizacional de Unilever .

Uno de los puntos más fuertes de esta empresa siempre ha sido , completamente dirigido por la transparencia, la orientación al logro y el no escatimar esfuerzos en encontrar al mejor candidato para cada una de las vacantes. Sin embargo, a este proceso que los caracteriza está sumándose una nueva óptica para enfrentar los su proceso de selección de talento retos emergentes del mundo laboral, a partir de la integración de talento freelance para impulsar proyectos de crecimiento estratégico.

Be resourceful: El nuevo enfoque organizacional de Unilever

Unilever es una compañía que nunca se ha conformado con "adaptarse", sino que busca ser punta de lanza con las tendencias más innovadoras del mercado laboral. Por ello, desde hace unos años viene preparándose para un presente distinto en el mundo del trabajo. "Be Resourceful" es una estrategia corporativa que funciona como un paraguas para agrupar una serie de cambios organizacionales enfocados a dar sustento para lo que se viene. Una nueva generación de trabajadores, una nueva forma trabajar y de vivir.

En otras palabras, Be resourceful tiene que ver con aprender a utilizar todo los recursos disponibles, aunque no sean los cotidianos o los de siempre: ser más creativos y pensar fuera de la caja. En todo lo relativo a buscar y sumar nuevos colaboradores, Be resourceful basa sus acciones en los trends más importantes de la nueva economía laboral:

Explosión de la llamada "open talent economy" y las habilidades del conocimiento.

Boom de plataformas digitales de talento (como Workana).

Cambio de expectativas laborales de los millennials y la generación Z.

Formas de trabajar más amigables con el equilibrio entre lo personal y lo laboral.

Necesidad de acceder rápidamente a habilidades emergentes, procesos de selección más ágiles, y que puedan superar las barreras geográficas.

Complementa ingeniosamente tus recursos, vuélvete Agile

Unilever comprende que hoy en día existe una gran abundancia de recursos, nuevas habilidades, ideas y modelos de negocio que pueden aprovecharse simplemente "desbloqueando la capacidad para crecer".

Explorar, experimentar, consolidar, inspirar y escalar son las cinco etapas cíclicas del concepto Agile de Be resourceful, enfocado, entre otras cosas, a construir mayor flexibilidad laboral, llegar a talento joven de forma más rápida y efectiva, y cumplir los objetivos sin que el factor geográfico o presencial sea un impedimento.

Workana demostró ser el aliado ideal para que Unilever cumpliera estos objetivos de manera ágil, y, buscando ofrecerles una solución lo más personalizada posible, desarrollamos en conjunto una herramienta única que le permite a la compañía ofrecer experiencia laboral a jóvenes de todo el mundo que quieren demostrar sus habilidades y sus ganas de trabajar bajo un paradigma distinto.

Programa Tu Freelo en Unilever

Unilever quería decirle al mundo que puedes trabajar con ellos también como freelancer y aunque apenas vayas comenzando en el mundo laboral. "Tu freelo" es un programa que implementamos para buscar estudiantes universitarios con skills capaces de potenciar los recursos internos de la compañía.

La idea era poner a su alcance trabajo delimitado por proyectos, que agregara mucho valor a su formación profesional y les permitiera ganar experiencia de una forma flexible desde cualquier parte del país.

Como puedes ver, Workana le permite a empresas como Unilever encontrar talento cualificado, especializado y fresco en plazos tan breves como tres días, lo que es mucho más ágil que otros procesos de reclutamiento y permite abrir un gran abanico de oportunidades para seguir creciendo.

Pero... ¿qué gana el talento joven con Tu Freelo en Unilever?

Tu Freelo es una iniciativa que va muy de la mano con los valores organizacionales de Unilever, que se basan en la reciprocidad, las oportunidade justas y el liderazgo. Apuntamos a jóvenes entusiastas, comprometidos y con gran orientación al logro que busquen:

Ganar experiencia valiosísima con sus primeros trabajos como freelancers.

Liderar proyectos de Unilever que tienen un impacto real en el mundo.

Desarrollarse profesionalmente, manejando con flexibilidad sus propios horarios.

Incorporar nuevas Skills a su perfil.

Trabajar por proyectos breves que les permitan acomodar su vida escolar, personal y laboral.

Algunos ejemplos de los proyectos que podrás encontrar en Tu Freelo:

Y por si fuera poco, en Unilever también son todo oídos para evaluar los proyectos geniales e inspiradores que quieras proponerles:

La primera experiencia "Tu Freelo" del año pasado resultó tan exitosa que otros equipos internos de Unilever Argentina también comenzaron a potenciar sus proyectos con la ayuda de Freelancers. Por ejemplo, el equipo de programadores de Rooftop de Córdoba todavía hoy está colaborando con el equipo interno de Ecommerce de Unilever, mostrándonos como siempre que la calidad del trabajo del talento independiente es bárbara. Obviamente, en el 2019 volvimos a lanzar una nueva convocatoria de Tu Freelo con muchos más proyectos y oportunidades para todos.

En el siguiente video, te contamos todo sobre el caso de éxito Rooftop-Unilever:

El recorrido que hemos transitado con Unilever va más allá de brindarles una plataforma donde puedan encontrar colaboradores y skills de forma rápida y eficiente. Tenemos la gran oportunidad de acompañar de cerca a una gran empresa que está transformándose y adaptándose a una nueva era, y hemos alcanzado un logro que nos llena de orgullo: demostrar que pueden confiar en el trabajo freelance. Tenemos en puerta un sinnúmero de proyectos en conjunto; TU freelo fue le primer paso, y vamos por mucho más.

Lo que aprendimos los unos de los otros

Unilever creció gracias al talento de Workana, y para nosotros, así como para nuestros freelancers, trabajar con Unilever también ha sido fuente de mucha motivación y aprendizajes:

"Workana a Unilever le da un valor super importante que es este nuevo mundo que no conocíamos... aprendimos de esta experiencia a conseguir otros recursos que no sean los cotidianos, los de siempre, para poder lograr el trabajo del día a día." Bárbara Maragliano - Jefa de proyecto Unilever

"Gracias a 'Tu freelo', tuvimos la oportunidad de hacer la integración del sistema de uno de los distribuidores de productos de Unilever con su e-commerce llamado "Compra Unilever". ¡Fue un a gran experiencia!" Nicolás - Rooftop Desarrollo de Software

"Esta experiencia ha sido maravillosa. Me encanta tener un aliado que realmente comparta una visión muy innovadora para aplicar estas nuevas formas de trabajo en la compañía. También es una gran fuente de aprendizaje para nosotros. Estamos muy felices y vamos por más."
Guillermo Bracciaforte - Cofundador de Workana

Hemos llegado muy lejos y aún nos queda mucho camino por recorrer. Gracias a Tu Freelo, Unilever y Workana ya está trabajando con equipos de trabajo en Chile, Colombia y Brasil. ¿Qué nos deparará el futuro? Estamos ansiosos por saberlo.

Estamos muy agradecidos con Unilever por la confianza, pero, sobre todo, con todo nuestro talento freelance por ayudarnos a seguir haciendo realidad nuestro sueño: un mundo con mejores oportunidades laborales para todos.

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Caso de éxito Unilever con Workana: Las grandes compañías se preparan para potenciar su forma de trabajar

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Hace aproximadamente un año, Unilever nos dio la oportunidad de comenzar a trabajar con ellos . Necesitaban una fuente confiable de talento autónomo y de ideas frescas como parte de la estrategia de su programa "Be resourceful", y a muy poco tiempo de tomar acciones en conjunto, hemos obtenido resultados excelentes y superado las expectativas en todos los sentidos.

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Seguramente alguna vez te pasó que estás empezando tu día y desde la cama ya sentís esas ganas de no ir a trabajar. Te estás duchando y lo único que podés pensar es en cómo hacer para no ir a la oficina. Si junto a esas ganas de no ir, encontrás que la solución es mentir y decir que estás enfermo en lugar de tener la libertad de tomarte un día off, es muy probable que estés trabajando en una organización vertical.

La organizaciones horizontales son muy diferentes de las verticales y hay formas muy sencillas de identificarlas.La forma mas sencilla es comparar los organigramas. Las horizontales no presentan una estructura piramidal como la que estamos acostumbrados a ver, con los jefes, la línea fundadora o los CEOs en el vértice de arriba, y una amplia base debajo conformada por los colaboradores más operativos. Por el contrario, su estructura se rige de acuerdo a cómo funcionan y se comunican los diferentes roles. Las organizaciones horizontales prácticamente no tienen mandos intermedios: a los colaboradores se les permite tomar decisiones del día a día sin que para ello tengan que pedir un permiso específico, y a veces hay grandes grupos autogestionados. Por ello también se las conoce como organizaciones "planas".

Las empresas horizontales están basadas en los valores que sustentan en el trabajo en equipo. Por eso, casi no existen las vías burocráticas y la comunicación se torna más fluida. Además, es muy común ver que estas organizaciones se manejen con metodologías ágiles de trabajo, lo cual también conduce a que el ambiente sea mucho más colaborativo.

Las organizaciones horizontales (holocracias, sociocracias o redarquías) requieren un perfil diferente de colaborador, muy distinto al que demandan habitualmente las grandes corporaciones o las empresas más verticales. Se busca gente que sea empática, que pueda confiar en otros y en su trabajo, que tenga la capacidad de desarrollar aptitudes de liderazgo de una manera no convencional y que tenga habilidades de comunicación así como una capacidad de escucha activa.
Foco en los valores
En sus procesos de selección, las empresas verticales apuntan a evaluar si las personas tienen las aptitudes técnicas que se necesitan para cada puesto. Las empresas horizontales, en cambio, se centran en los valores: lo primero que buscan es que los colaboradores que van a reclutar estén alineados con la empresa, y recién después apuntan a la parte técnica. Esto genera un beneficio evidente, y es que usualmente las organizaciones horizontales están libres de ciertas patologías que surgen en los lugares de trabajo, como los "politiqueos" y las disputas internas, entre otras. Además, como en este tipo de empresas la toma de decisiones queda más del lado de cada colaborador, no se observa ese particular estrés, fatiga, resignación ni apatía que suele evidenciarse en la gente que trabaja en las compañías verticales.

Ahora bien, mucha gente podría preguntarse si, al desaparecer la estructuración jerárquica convencional, no hay riesgos de que los colaboradores hagan lo que quieran y que nadie se atenga a ninguna regla, pero la realidad es que, al operar en equipo, la gente tiende a alinearse con los otros desde un lugar mucho más personal y duradero. Como hay más comunicación y colaboración, también hay mucho respeto por el trabajo del otro. El riesgo en todo caso sería que ingrese una persona que no coincida con los valores de la empresa, o que al crecer muy rápido una empresa horizontal no pueda encontrar la forma de sostener sus valores a través del tiempo.

Otro aspecto a destacar es que en las organizaciones horizontales cada empleado tiene un ownership de su trabajo muy importante, con lo cual por lo común existe una muy buena gestión del tiempo. Además la gente va más contenta a trabajar, raramente se aburre y es más feliz en el trabajo. Por lo tanto, se abre la posibilidad de tener gente más creativa e innovadora. Y desde el punto de vista del negocio, cuando una empresa está basada en valores, eso se nota hacia afuera y atrae más clientes, el flujo de trabajo tiende a ser más productivo, los equipos de trabajo más eficientes, entre muchas otras ventajas más.
Ejemplos inspiradores
En la Argentina todavía no es tan sencillo armar empresas horizontales, por varios motivos. Por un lado, cuando se quiere tener una empresa autogestionada, puede suceder que en algún punto no coincida con la Ley de Contrato de Trabajo y aparezcan algunas trabas. Por otro lado, en el país no hay una cultura instalada en torno al trabajo colaborativo, ni tenemos experiencia en esto de que el liderazgo y los roles sean compartidos en equipo y que se asuma la responsabilidad de manera conjunta.

Otro problema es que se confunde organización horizontal con equipos eficientes, es decir, muchas empresas tienen la sensación de ser horizontales, pero cuando intentamos mirar con un poco más de criterio salen a la luz muchas prácticas verticales que están enmascaradas.

No obstante, existen algunos ejemplos concretos que resultan inspiradores. Por ejemplo, Manas.Tech es una empresa de desarrollo de software que viene trabajando desde hace 15 años de manera horizontal y logró armar un caso de éxito conocido en todo el mundo. Esta empresa tiene un sistema de asignación de salarios en el que los sueldos no se negocian con ningún jefe sino que se asignan entre compañeros. Tiene una idea de colaboración muy arraigada, una distribución de roles muy específica y, además, es una firma muy transparente.

Otro ejemplo es Schmitman HR, una empresa se dedica a dar consultoría de RR.HH. para empresas de tecnología y que también se funda sobre los valores del trabajo colaborativo. Si bien es una firma bastante más joven, siempre está reevaluando su propia forma de organización, algo muy característico de las empresas horizontales. Se trata de una empresa cuyo valor principal es la honestidad: todos los colaboradores están comprometidos a formar un ambiente de trabajo donde puedan sentirse en confianza con el otro.

Tal vez te resulte llamativo ver que yo trabajo en ambas empresas, esto es posible sólo porque ambas organizaciones trabajan con absoluta transparencia y están alineadas respecto a los valores que cada una persiguen, lo que permite que no se generen conflictos laborales. Esto es casi casi una redarquía.

Creo que lo más destacable de esta configuración es que no sólo existe la posibilidad de equilibrar las tareas en ambas empresas, si no, que tengo la libertad de elegirlos y quiero hacerlo!

Ambas empresas tienen un sistema de compensación abierto: todo el mundo sabe lo que gana el resto y hay transparencia en cuanto a los números y las finanzas.

Ambas empresas tienen áreas de Recursos Humanos enfocadas en la felicidad de la gente que trabaja allí. Desde los proyectos que se toman hasta la silla o la computadora con que se trabaja apuntan a que los colaboradores elijan ir a la oficina y estén muy cómodos en su lugar de trabajo.

Otro aspecto importante es que no hay una política de vacaciones establecida sino que la gente puede manejarse a gusto: hay gente que se toma uno o dos meses, o puede trabajar durante un mes en forma remota desde otro lugar del mundo. En general los beneficios se plantean no de manera general, sino a la medida de cada persona.

En lo que concierne a la forma de organizar las empresas, el paradigma está cambiando de manera sustancial. El formato vertical irá desapareciendo poco a poco, y ya no se hablará más de jefes sino más bien de liderazgo, dentro de una propuesta integral centrada en la felicidad de cada colaborador.

Seguramente alguna vez te pasó que estás empezando tu día y desde la cama ya sentís esas ganas de no ir a trabajar. Ojala nunca más te pase

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Empresas horizontales: ¿qué son y qué traen de nuevo?

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Seguramente alguna vez te pasó que estás empezando tu día y desde la cama ya sentís esas ganas de no ir a trabajar. Te estás duchando y lo único que podés pensar es en cómo hacer para no ir a la oficina.

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KPMG

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PWC

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Deloitte

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McKinsey

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This article was written collaboratively by the McKinsey Agile Tribe, a group of over 50 global colleagues bringing expertise from the digital, operations, marketing, and organization disciplines. They integrate their deep experience and thought leadership to extract the best from McKinsey's global experience as it helps organizations transform themselves into agile organizations.
Our experience and research demonstrate that successful agile organizations consistently exhibit the five trademarks described in this article. The trademarks include a network of teams within a people-centered culture that operates in rapid learning and fast decision cycles which are enabled by technology, and a common purpose that co-creates value for all stakeholders. These trademarks complement the findings from " How to create an agile organization."

The old paradigm: Organizations as machines

A view of the world-a paradigm-will endure until it cannot explain new evidence. The paradigm must then shift to include that new information. We are now seeing a paradigm shift in the ways that organizations balance stability and dynamism.

First, the old paradigm. In 1910, the Ford Motor Company was one of many small automobile manufacturers. A decade later, Ford had 60 percent market share of the new automobile market worldwide. Ford reduced assembly time per vehicle from 12 hours to 90 minutes, and the price from $850 to $300, while also paying employees competitive rates.

Ford's ideas, and those of his contemporary, Frederick Taylor, issued from scientific management, a breakthrough insight that optimized labor productivity using the scientific method; it opened an era of unprecedented effectiveness and efficiency. Taylor's ideas prefigured modern quality control, total-quality management, and-through Taylor's student Henry Gantt-project management.

Gareth Morgan describes Taylorist organizations such as Ford as hierarchical and specialized-depicting them as machines. For decades, organizations that embraced this machine model and the principles of scientific management dominated their markets, outperformed other organizations, and drew the best talent. From Taylor on, 1911 to 2011 was "the management century."

Disruptive trends challenging the old paradigm

Now, we find the machine paradigm shifting in the face of the organizational challenges brought by the "digital revolution" that is transforming industries, economies, and societies. This is expressed in four current trends:

Quickly evolving environment. All stakeholders' demand patterns are evolving rapidly: customers, partners, and regulators have pressing needs; investors are demanding growth, which results in acquisitions and restructuring; and competitors and collaborators demand action to accommodate fast-changing priorities.

Constant introduction of disruptive technology. Established businesses and industries are being commoditized or replaced through digitization, bioscience advancements, the innovative use of new models, and automation. Examples include developments such as machine learning, the Internet of Things, and robotics.

Accelerating digitization and democratization of information. The increased volume, transparency, and distribution of information require organizations to rapidly engage in multidirectional communication and complex collaboration with customers, partners, and colleagues.

The new war for talent. As creative knowledge- and learning-based tasks become more important, organizations need a distinctive value proposition to acquire-and retain-the best talent, which is often more diverse. These "learning workers" often have more diverse origins, thoughts, composition, and experience and may have different desires (for example, millennials).

When machine organizations have tried to engage with the new environment, it has not worked out well for many. A very small number of companies have thrived over time; fewer than 10 percent of the non-financial S&P 500 companies in 1983 remained in the S&P 500 in 2013. From what we have observed, machine organizations also experience constant internal churn. According to our research with 1,900 executives, they are adapting their strategy (and their organizational structure) with greater frequency than in the past. Eighty-two percent of them went through a redesign in the last three years. However, most of these redesign efforts fail-only 23 percent were implemented successfully.

The new paradigm: Organizations as living organisms

The trends described above are dramatically changing how organizations and employees work. What, then, will be the dominant organizational paradigm for the next 100 years? How will companies balance stability and dynamism? Moreover, which companies will dominate their market and attract the best talent?

Our article " Agility: It rhymes with stability " describes the paradigm that achieves this balance and the paradox that truly agile organizations master-they are both stable and dynamic at the same time. They design stable backbone elements that evolve slowly and support dynamic capabilities that can adapt quickly to new challenges and opportunities. A smartphone serves as a helpful analogy; the physical device acts as a stable platform for myriad dynamic applications, providing each user with a unique and useful tool. Finally, agile organizations mobilize quickly, are nimble, empowered to act, and make it easy to act. In short, they respond like a living organism (Exhibit 1).

When pressure is applied, the agile organization reacts by being more than just robust; performance actually improves as more pressure is exerted. Research shows that agile organizations have a 70 percent chance of being in the top quartile of organizational health, the best indicator of long-term performance. Moreover, such companies simultaneously achieve greater customer centricity, faster time to market, higher revenue growth, lower costs, and a more engaged workforce:

A global electronics enterprise delivered $250 million in EBITDA, and 20 percent share price increase over three years by adopting an agile operating model with its education-to-employment teams.

A global bank reduced its cost base by about 30 percent while significantly improving employee engagement, customer satisfaction, and time to market.

A basic-materials company fostered continuous improvement among manual workers, leading to a 25 percent increase in effectiveness and a 60 percent decrease in injuries.

As a result agility, while still in its early days, is catching fire. This was confirmed in a recent McKinsey Quarterly survey report of 2,500 business leaders. According to the results, few companies have achieved organization-wide agility but many have already started pursuing it in performance units. For instance, nearly one-quarter of performance units are agile. The remaining performance units in companies lack dynamism, stability, or both.

However, while less than ten percent of respondents have completed an agility transformation at the company or performance-unit level, most companies have much higher aspirations for the future. Three-quarters of respondents say organizational agility is a top or top-three priority, and nearly 40 percent are currently conducting an organizational-agility transformation. High tech, telecom, financial services, and media and entertainment appear to be leading the pack with the greatest number of organizations undertaking agility transformations. More than half of the respondents who have not begun agile transformations say they have plans in the works to begin one. Finally, respondents in all sectors believe that more of their employees should undertake agile ways of working (on average, respondents believe 68 percent of their companies' employees should be working in agile ways, compared with the 44 percent of employees who currently do).

The rest of this article describes the five fundamental "trademarks" of agile organizations based on our recent experience and research. Companies that aspire to build an agile organization can set their sights on these trademarks as concrete markers of their progress. For each trademark, we have also identified an emerging set of "agility practices"-the practical actions we have observed organizations taking on their path to agility (Exhibit 2).

The five trademarks of agile organizations

While each trademark has intrinsic value, our experience and research show that true agility comes only when all five are in place and working together. They describe the organic system that enables organizational agility.

Linking across them, we find a set of fundamental shifts in the mind-sets of the people in these organizations. Make these shifts and, we believe, any organization can implement these trademarks in all or part of its operations, as appropriate.

1. North Star embodied across the organization
Mind-set shift
From: "In an environment of scarcity, we succeed by capturing value from competitors, customers, and suppliers for our shareholders."

To: "Recognizing the abundance of opportunities and resources available to us, we succeed by co-creating value with and for all of our stakeholders."

Agile organizations reimagine both whom they create value for, and how they do so. They are intensely customer-focused, and seek to meet diverse needs across the entire customer life cycle. Further, they are committed to creating value with and for a wide range of stakeholders (for example, employees, investors, partners, and communities).

To meet the continually evolving needs of all their stakeholders, agile organizations design distributed, flexible approaches to creating value, frequently integrating external partners directly into the value creation system. Examples emerge across many industries, including: modular products and solutions in manufacturing; agile supply chains in distribution; distributed energy grids in power; and platform businesses like Uber, Airbnb, and Upwork. These modular, innovative business models enable both stability and unprecedented variety and customization.

To give coherence and focus to their distributed value creation models, agile organizations set a shared purpose and vision -the "North Star"-for the organization that helps people feel personally and emotionally invested. This North Star serves as a reference when customers choose where to buy, employees decide where to work, and partners decide where to engage. Companies like Amazon, Gore, Patagonia, and Virgin put stakeholder focus at the heart of their North Star and, in turn, at the heart of the way they create value.

Agile organizations that combine a deeply embedded North Star with a flexible, distributed approach to value creation can rapidly sense and seize opportunities. People across the organization individually and proactively watch for changes in customer preferences and the external environment and act upon them. They seek stakeholder feedback and input in a range of ways (for example, product reviews, crowd sourcing, and hackathons). They use tools like customer journey maps to identify new opportunities to serve customers better, and gather customer insights through both formal and informal mechanisms (for example, online forums, in-person events, and start-up incubators) that help shape, pilot, launch, and iterate on new initiatives and business models.

These companies can also allocate resources flexibly and swiftly to where they are needed most. Companies like Google, Haier, Tesla, and Whole Foods constantly scan the environment. They regularly evaluate the progress of initiatives and decide whether to ramp them up or shut them down, using standardized, fast resource-allocation processes to shift people, technology, and capital rapidly between initiatives, out of slowing businesses, and into areas of growth. These processes resemble venture capitalist models that use clear metrics to allocate resources to initiatives for specified periods and are subject to regular review.

Would you like to learn more about our Organization Practice?

Senior leaders of agile organizations play an integrating role across these distributed systems, bringing coherence and providing clear, actionable, strategic guidance around priorities and the outcomes expected at the system and team levels. They also ensure everyone is focused on delivering tangible value to customers and all other stakeholders by providing frequent feedback and coaching that enables people to work autonomously toward team outcomes.
Mind-set shift
2. Network of empowered teams

From: "People need to be directed and managed, otherwise they won't know what to do-and they'll just look out for themselves. There will be chaos."

To: "When given clear responsibility and authority, people will be highly engaged, will take care of each other, will figure out ingenious solutions, and will deliver exceptional results."

Agile organizations maintain a stable top-level structure, but replace much of the remaining traditional hierarchy with a flexible, scalable network of teams. Networks are a natural way to organize efforts because they balance individual freedom with collective coordination. To build agile organizations, leaders need to understand human networks (business and social), how to design and build them, how to collaborate across them, and how to nurture and sustain them.

An agile organization comprises a dense network of empowered teams that operate with high standards of alignment, accountability, expertise, transparency, and collaboration. The company must also have a stable ecosystem in place to ensure that these teams are able to operate effectively. Agile organizations like Gore, ING, and Spotify focus on several elements:

Implement clear, flat structures that reflect and support the way in which the organization creates value. For example, teams can be clustered into focused performance groups (for example, "tribes," or a "lattice") that share a common mission. These groups vary in size, typically with a maximum of 150 people. This number reflects both practical experience and Dunbar's research on the number of people with whom one can maintain personal relationships and effectively collaborate. The number of teams within each group can be adapted or scaled to meet changing needs.

Ensure clear, accountable roles so that people can interact across the organization and focus on getting work done, rather than lose time and energy because of unclear or duplicated roles, or the need to wait for manager approvals. Here, people proactively and immediately address any lack of clarity about roles with one another, and treat roles and people as separate entities; in other words, roles can be shared and people can have multiple roles.

Foster hands-on governance where cross-team performance management and decision rights are pushed to the edge of boundaries. It is at this interaction point that decisions are made as close to relevant teams as possible, in highly-productive, limited-membership coordinating forums. This frees senior leaders to focus on overall system design and provide guidance and support to responsible, empowered teams that focus on day-to-day activities.

Evolve functions to become robust communities of knowledge and practice as professional "homes" for people, with responsibilities for attracting and developing talent, sharing knowledge and experience, and providing stability and continuity over time as people rotate between different operating teams.

Create active partnerships and an ecosystem that extends internal networks and creates meaningful relationships with an extensive external network so the organization can access the best talent and ideas, generate insights, and co-develop new products, services, and/or solutions. In agile organizations, people work hands-on and day-to-day with customers, vendors, academics, government entities, and other partners in existing and complementary industries to co-develop new products, services, and/or solutions and bring them to market.

Design and create open physical and virtual environments that empower people to do their jobs most effectively in the environment that is most conducive to them. These environments offer opportunities to foster transparency, communication, collaboration, and serendipitous encounters between teams and units across the organization.

Like the cells in an organism, the basic building blocks of agile organizations are small fit-for-purpose performance cells. Compared with machine models, these performance cells typically have greater autonomy and accountability, are more multidisciplinary, are more quickly assembled (and dissolved), and are more clearly focused on specific value-creating activities and performance outcomes. They can be comprised of groups of individuals working on a shared task (i.e., teams) or networks of individuals working separately, but in a coordinated way. Identifying what type of performance cells to create is like building with Lego blocks. The various types (Exhibit 3) can be combined to create multiple tailored approaches.

The three most commonly observed agile types of performance cell today include:

Cross-functional teams deliver 'products' or projects, which ensure that the knowledge and skills to deliver desired outcomes reside within the team.These teams typically include a product or project owner to define the vision and prioritize work.

Self-managing teams deliver baseload activity and are relatively stable over time. The teams define the best way to reach goals, prioritize activities, and focus their effort. Different team members will lead the group based on their competence rather than on their position.

Flow-to-the-work pools of individuals are staffed to different tasks full-time based on the priority of the need. This work method can enhance efficiencies, enable people to build broader skillsets, and ensure that business priorities are adequately resourced.

However, other models are continuously emerging through experimentation and adaptation.
Mind-set shift From: To: "We live in a constantly evolving environment and cannot know exactly what the future holds. The best way to minimize risk and succeed is to embrace uncertainty and be the quickest and most productive in trying new things.""To deliver the right outcome, the most senior and experienced individuals must define where we're going, the detailed plans needed to get there, and how to minimize risk along the way."
3. Rapid decision and learning cycles

Agile organizations work in rapid cycles of thinking and doing that are closely aligned to their process of creativity and accomplishment. Whether it deploys these as design thinking, lean operations, agile development, or other forms, this integration and continual rapid iteration of thinking, doing, and learning forms the organization's ability to innovate and operate in an agile way.

This rapid-cycle way of working can affect every level. At the team level, agile organizations radically rethink the working model, moving away from "waterfall" and "stage gate" project-management approaches. At the enterprise level, they use the rapid-cycle model to accelerate strategic thinking and execution. For example, rather than traditional annual planning, budgeting, and review, some organizations are moving to quarterly cycles, dynamic management systems like Objectives and Key Results (OKRs), and rolling 12-month budgets.

The impact of this operational model can be significant. For example, a global bank closed its project-management office and shifted its product-management organization from a traditional waterfall approach to a minimal viable product-based process. It moved from four major release cycles a year to several thousand-product changes monthly; it simultaneously increased product development, deployment, and maintenance productivity by more than 30 percent.
Mind-set shift
There are several characteristics of the rapid cycle model:

Agile organizations focus on rapid iteration and experimentation. Teams produce a single primary deliverable (that is, a minimal viable product or deliverable) very quickly, often in one- or two-week "sprints." During these short activity bursts, the team holds frequent, often daily, check-ins to share progress, solve problems, and ensure alignment. Between sprints, team members meet to review and plan, to discuss progress to date, and to set the goal for the next sprint. To accomplish this, team members must be accountable for the end-to-end outcome of their work. They are empowered to seek direct stakeholder input to ensure the product serves all the needs of a group of customers and to manage all the steps in an operational process. Following this structured approach to innovation saves time, reduces rework, creates opportunities for creative "leapfrog" solutions, and increases the sense of ownership, accountability, and accomplishment within the team.

Agile organizations leverage standardized ways of working to facilitate interaction and communication between teams, including the use of common language, processes, meeting formats, social-networking or digital technologies, and dedicated, in-person time, where teams work together for all or part of each week in the sprint. For example, under General Stanley McChrystal, the US military deployed a series of standardized ways of working between teams including joint leadership calls, daily all-hands briefings, collective online databases, and short-term deployments and co-location of people from different units. This approach enables rapid iteration, input, and creativity in a way that fragmented and segmented working does not.

Agile organizations are performance-oriented by nature. They explore new performance- and consequence-management approaches based on shared goals across the end-to-end work of a specific process or service, and measure business impact rather than activity. These processes are informed by performance dialogues comprised of very frequent formal and informal feedback and open discussions of performance against the target.

Working in rapid cycles requires that agile organizations insist on full transparency of information, so that every team can quickly and easily access the information they need and share information with others. For example, people across the unit can access unfiltered data on its products, customers, and finances. People can easily find and collaborate with others in the organization that have relevant knowledge or similar interests, openly sharing ideas and the results of their work. This also requires team members to be open and transparent with one another; only then can the organization create an environment of psychological safety where all issues can be raised and discussed and where everyone has a voice.

Agile organizations seek to make continuous learning an ongoing, constant part of their DNA. Everyone can freely learn from their own and others' successes and failures, and build on the new knowledge and capabilities they develop in their roles. This environment fosters ongoing learning and adjustments, which help deliverables evolve rapidly. People also spend dedicated time looking for ways to improve business processes and ways of working, which continuously improves business performance.

Agile organizations emphasize quick, efficient, and continuous decision making, preferring 70 percent probability now versus 100 percent certainty later. They have insight into the types of decisions they are making and who should be involved in those decisions. Rather than big bets that are few and far between, they continuously make small decisions as part of rapid cycles, quickly test these in practice, and adjust them as needed for the next iteration. This also means agile organizations do not seek consensus decisions; all team members provide input (in advance if they will be absent), the perspectives of team members with the deepest topical expertise are given greater weight, and other team members, including leaders, learn to "disagree and commit" to enable the team to move forward.

4. Dynamic people model that ignites passion

From: "To achieve desired outcomes, leaders need to control and direct work by constantly specifying tasks and steering the work of employees."

To: "Effective leaders empower employees to take full ownership, confident they will drive the organization toward fulfilling its purpose and vision."

An agile organizational culture puts people at the center, which engages and empowers everyone in the organization. They can then create value quickly, collaboratively, and effectively.

Organizations that have done this well have invested in leadership which empowers and develops its people, a strong community which supports and grows the culture, and the underlying people processes which foster the entrepreneurship and skill building needed for agility to occur.

Leadership in agile organizations serves the people in the organization, empowering and developing them. Rather than planners, directors, and controllers, they become visionaries, architects, and coaches that empower the people with the most relevant competencies so these can lead, collaborate, and deliver exceptional results. Such leaders are catalysts that motivate people to act in team-oriented ways, and to become involved in making the strategic and organizational decisions that will affect them and their work. We call this shared and servant leadership.

Agile organizations create a cohesive community with a common culture. Cultural norms are reinforced through positive peer behavior and influence in a high-trust environment, rather than through rules, processes, or hierarchy. This extends to recruitment. Zappos, the online shoe retailer acquired by Amazon changed its recruiting to support the selection of people that fit its culture-even paying employees $4,000 to leave during their onboarding if they did not fit.
Mind-set shift
People processes help sustain the culture, including clear accountability paired with the autonomy and freedom to pursue opportunities, and the ongoing chance to have new experiences. Employees in agile organizations exhibit entrepreneurial drive, taking ownership of team goals, decisions, and performance. For example, people proactively identify and pursue opportunities to develop new initiatives, knowledge, and skills in their daily work. Agile organizations attract people who are motivated by intrinsic passion for their work and who aim for excellence.

In addition, talent development in an agile model is about building new capabilities through varied experiences. Agile organizations allow and expect role mobility, where employees move regularly (both horizontally and vertically) between roles and teams, based on their personal-development goals. An open talent marketplace supports this by providing information on available roles, tasks, and/or projects as well as people's interests, capabilities, and development goals.

5. Next-generation enabling technology

From: "Technology is a supporting capability that delivers specific services, platforms, or tools to the rest of the organization as defined by priorities, resourcing, and budget."

To: "Technology is seamlessly integrated and core to every aspect of the organization as a means to unlock value and enable quick reactions to business and stakeholder needs."

For many organizations, such a radical rethinking of the organizational model requires a rethinking of the technologies underlying and enabling their products and processes, as well as the technology practices needed to support speed and flexibility.

Agile organizations will need to provide products and services that can meet changing customer and competitive conditions. Traditional products and services will likely need to be digitized or digitally-enabled. Operating processes will also have to continually and rapidly evolve, which will require evolving technology architecture, systems, and tools.

Organizations will need to begin by leveraging new, real-time communication and work-management tools. Implementing modular-based software architecture enables teams to effectively use technologies that other units have developed. This minimizes handovers and interdependencies that can slow down production cycles. Technology should progressively incorporate new technical innovations like containers, micro-service architectures, and cloud-based storage and services.

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In order to design, build, implement, and support these new technologies, agile organizations integrate a range of next-generation technology development and delivery practices into the business. Business and technology employees form cross-functional teams, accountable for developing, testing, deploying, and maintaining new products and processes. They use hackathons, crowd sourcing, and virtual collaboration spaces to understand customer needs and develop possible solutions quickly. Extensive use of automated testing and deployment enables lean, seamless, and continuous software releases to the market (for example, every two weeks vs. every six months). Within IT, different disciplines work closely together (for example, IT development and operations teams collaborate on streamlined, handover-free DevOps practices).

In summary, today's environment is pressing organizations to become more agile; in response, a new organizational form is emerging that exhibits the five trademarks discussed above. In aggregate, these trademarks enable organizations to balance stability and dynamism and thrive in an era of unprecedented opportunity.

The next question is how to get there? In a rapidly changing commercial and social environment, some organizations are born agile, some achieve agility, and some have agility thrust upon them. To learn more about how to begin the journey towards an agile transformation, stay tuned for another paper in the dynamic Agile Organization series, "The journey to an agile organization."

Article - McKinsey Quarterly

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The five trademarks of agile organizations

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This article was written collaboratively by the McKinsey Agile Tribe, a group of over 50 global colleagues bringing expertise from the digital, operations, marketing, and organization disciplines. They integrate their deep experience and thought leadership to extract the best from McKinsey's global experience as it helps organizations transform themselves into agile organizations.

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We've all seen the countless studies ( summed up excellently here) that keep reminding us talent is pretty scarce right now. There just aren't enough suitable people with the right skills to fill the positions that employers collectively want to hire for. And in case that wasn't depressing enough, the predictions are that it'll keep getting worse. Even if automation can eventually save us, what are we supposed to do in the meantime?

For a lot of employers, this talent shortage is really starting to make itself felt. Even strong employers are suffering from anything from burgeoning recruitment costs to exponentially increasing competition. The resulting slowdowns in recruitment are now hampering growth, transformation and innovation. In extreme cases, even throwing up questions around survival. It's serious (and expensive) stuff.

Nowadays, every employer I speak to seems to have a unique plethora of challenges attracting the talent they need, none are immune. However, some are far better geared up for meeting these challenges than others. Sometimes that seems fair, the employment experience they offer is pretty fantastic and warrants its reputation. Other times the reasons for their tenacity and adaptability seem less instantly obvious... until you look deeper.

I'm fortunate enough to have met literally hundreds of employers over the past five years, many at the start of their journey into employer branding, many who are presiding over revered brands, and many who are somewhere in-between. During this privileged time, I've noticed one very clear difference between the winners and losers in the talent attraction race. No, it's not budgets or resources, it's not even experience, the number one factor is undoubtedly belief!

The employers I meet who truly (and I mean truly truly) believe that influencing their future workforce in the right way is a strategic imperative, they're the ones who are consistently increasing their brand equity, improving their talent attraction metrics the most (such as cost per hire, time to hire, quality of hire), and are outperforming their industry peers.

Belief is, of course, not an easy commodity to cultivate in places where it doesn't yet exist. Even if you're already a die-hard convert yourself, that will only take you so far because talent attraction is never a one person effort. For the rest of the non-believers who play a part in your mission, be they management or other stakeholders, scepticism can be difficult to shift.

So, if you're struggling to attract the talent you need, and that's because they work with your employer brand keeps stalling (or never gets going at all), here are some of my top tips for making converts of the people you need on your team...

Data is the bible you should be preaching from

Talking about your struggles to attract the right talent is one thing, demonstrating it is another. Brand health checks, or assessment surveys, play a very useful role in quantifying just how your much your target talent are interested in a career with you, or not. A good dataset will also show the gap between you and all of your main talent competitors, which is usually another eye widener. Not necessarily because you're behind the competition, but certainly in terms of just how much competition there is out there.

"At Universum, we've seen the number of employers top talent would 'consider' working for more than double in the past decade"

Brand association is another great way to get your colleagues to sit up and take note. It's always interesting to see how your external target talent perceives the employment experience you offer. If your brand isn't very strong or hasn't been communicated well over key channels, the perception is likely to be some distance from reality. Showing this disparity to your colleagues will really help to highlight the need for action and for the more strategic management of your employer brand.

Therefore, tip one is to get hold of statistically relevant data that makes the challenges and opportunities clear and quantifiable. Once you have it, share it with your team in a way that's simple to understand and layered with insights and potential actions.

Seeing is believing

If the data wasn't enough, or you can't get hold of it, pilots are a great way to help cultivate belief. Short tactical campaigns that span a manageable time period (1-3 months) and are tied to easily measured results are a great way to prove that communicating your employment experience over key channels is effective and important.

Of course, timing will be key. My recommendation is to look towards your next recruitment initiatives, such as a grad program or internship. Then look to break the mould by running the application generation campaign like you would your employer branding, that is, take an employee-led approach and use always-on digital channels, such as your social media accounts.

Set yourself some objectives that will highlight the strengths of the approach, such as a healthy increase in application volume, landing better quality talent, increasing retention, or improvements in the offer rate at the end of the program.

If you get it right, this proof of concept will help you to create a strong case for a more strategic and long-term view to communicating with talent.

Keep it simple and palatable

I often find that employer branding sceptics have the impression that it's overly complicated, fussy, difficult and expensive. Which, since customer brand marketing departments are often all these things, stands to reason. Why would employer branding be any different?

The reality is that employer branding can function extremely effectively without all the complication, fuss and expense. I'm yet to see any top employer with an employer branding department, or budget, close to that of their marketing teams (but I'm sure it's coming). But I see these same companies executing compelling and best practice employer branding consistently and effectively.
"The main factor to their success is the belief that fuels their (relatively) small engine"
Breaking misconceptions about the insurmountable challenges of employer branding isn't necessarily easy, but it is important and can help kick start your own employer brand. I recommend gathering a selection of case studies and using them to prove that modest resources combined with a straight forward approach and strong belief can have a giant impact. I've seen several impressive case studies online (like this one or this one), that can help you on this mission.

Using these proof points to reinforce your own business case that outlines your objectives, what's needed, your approach, and the reasons to believe could win you more of that critical support you need.
About Universum
Universum, part of the StepStone Group, is a global thought leader in Employer Branding. With over 30 years of valuable experience in the field of employer branding, we have established ourselves in 60 markets globally, and our diverse workforce is physically present in 20 countries. We are uniquely positioned through our talent surveys to deliver key insights to recruiters about what future talent is looking for in a company. Our data-led, human and meaningful output has attracted more than 1,700 clients, including many Fortune 500 companies, as well as global media partners that publish our annual rankings and trend reports. Find out more at www.universumglobal.com.

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Believe in Your Employer Brand | Universum

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We've all seen the countless studies (summed up excellently here) that keep reminding us talent is pretty scarce right now. There just aren't enough suitable people with the right skills to fill the positions that employers collectively want to hire for. And in case that wasn't depressing enough, the predictions are that it'll keep getting worse.