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1) Estructura Organizacional

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa formal y la informal.

La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.

La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo.

La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.

2) Cuadro de Mando Integral

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

3)  Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970

El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca.

INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en un Perro.

VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.

PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos que se encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa, también se dice que hace parte del marketing.

4)  Plan Estrategico:
El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de mejora para cualquier negocio. A través de este documento se expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va conseguir.

5)  UEN:
Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.

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Mariana Mendoza
Mariana Mendoza
PROCESO DE CONTROL

 Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente. Los sistemas de información son los que nutren al proceso de control en cualquier etapa, nivel o herramienta. 

CONTROL ADMINISTRATIVO: 

Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.

CONTROL POSICIONAL:

 Análisis de la situación relativa a la organización con su medio ambiente: se dispone de pocos instrumentos, pero una herramienta eficaz es la investigación de mercado, para medir cuál es la percepción que tienen los clientes de la organización acercad de los cambios introducidos como consecuencia de nuevas estrategias en cuanto a las innovaciones tecnológicas, por ejemplo. Análisis del comportamiento de la organización en comparación con el funcionamiento de organizaciones similares.

CONTROL DE GESTIÓN: 

Control presupuestario: Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar las actividades proyectadas para determinados períodos. Por lo que se usan mucho como medio para las actividades de planificación y de control en todos los niveles de la organización. El control presupuestario consiste en la confrontación de valores presupuestados con los valores reales. Se efectúa según la naturaleza de lo medido, por ejemplo variaciones de costos, de volumen de actividad, de insumos, etc.

ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 

Muestra las relaciones entre ventas, costos variables (materia prima y mano de obra) y costos fijos (plantas y equipos).

 

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Valeria Martín
Valeria Martín
Control posicional: es el nivel en el que se comparan los planes estratégicos definidos para el posicionamiento de la organización con la posición realmente lograda. Se analiza a la organización como un todo y se ve su proyección en el contexto. Es realizado por el nivel político y se utiliza entre otras herramientas, la investigación de mercado y benchmarketing. 
 
Control de gestión: es el nivel en el que se comparan los resultados de las acciones llevadas a cabo como consecuencia de las decisiones no programadas con los objetivos o el planeamiento de gestión operativo a largo y mediano plazo. De esta forma se evalúa la gestión del nivel gerencial. Se vale del presupuesto y auditorias para su realización.
 
Control operativo: es el proceso que en el que se comparan las metas con los resultados de la decisiones programadas y el planeamiento de gestión operativo de corto plazo. Se aplica al nivel operativo. Es importante asegurar la independencia de criterios de los controladores, a fin de evitar que no se informen desvíos o problemas, o, también que no se realicen controles.
 
Presupuesto: es una estimación futura de los recursos que la organización destinará para realizar las actividades proyectadas en determinado período. Se utiliza en todos los niveles y su control consiste en comparar lo planificado con los valores efectivamente registrados. 
 
Auditoría externa: es un examen crítico, sistemático e independiente de las cuentas y estados financieros de la organización. Se revisan los activos, pasivos, resultados e informes financieros para cotejar que sean verídicos y acordes a las normas contables generalmente aceptadas. Los auditores externos tiene un rol muy importante para asegurar la honradez y su conducta es también regida por estándares contables y normas. 
 

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Sonia Cando
Sonia Cando
 DIVISIÓN DEL TRABAJO
 Se basa en asignar a los trabajadores cierta responsabilidad sobre determinadas porciones de la actividad de la organización.

 DIVISIÓN VERTICAL   
 La división vertical del trabajo da lugar a la determinación de jerarquías.

 STAFF 
Su objetivo consiste en apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.

MATRIZ DE ANSOFF
Sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización.

 ESPACIO ORGANIZACIONAL 
 Es una especie de mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas.
 

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Hace unos días descubrí a Foucault. Me impresiono la precisión con la que describe las estrategias del poder, y esta idea de “normalizar los desvíos, las -anomalías-“.Si hay algo que me deja de enseñanza esta materia es el esfuerzo enorme del sistema por estandarizar “casos, situaciones, problemas, etc”, y plantearnos supuestas respuesta de éxito, salidas… Si tengo que analizar en frio, pienso que lo que me deja hasta ahora son respuestas programadas ante problemas -a priori- típicos. Soy bastante escéptico del resultado que puedan tener en el mundo real, trabajo hace 11 años, siempre en ambientes corporativos, y hasta el momento los problemas reales que tuve que enfrentar no tienen nada que ver con el análisis de Kotler, Porter, y demás…. No termino de tener en claro si la diferencia es una cuestión local o que hablan desde un pasado para mi irrepetible en 2018. Espero responderme esto al terminar la materia.Juan José Sarlanga.
Hace unos días descubrí a Foucault. Me impresiono la precisión con la que describe las estrategias del poder, y esta idea de “normalizar los desvíos, las -anomalías-“.Si hay algo que me deja de enseñanza esta materia es el esfuerzo enorme del sistema por estandarizar “casos, situaciones, problemas, etc”, y plantearnos supuestas respuesta de éxito, salidas… Si tengo que analizar en frio, pienso que lo que me deja hasta ahora son respuestas programadas ante problemas -a priori- típicos. Soy bastante escéptico del resultado que puedan tener en el mundo real, trabajo hace 11 años, siempre en ambientes corporativos, y hasta el momento los problemas reales que tuve que enfrentar no tienen nada que ver con el análisis de Kotler, Porter, y demás…. No termino de tener en claro si la diferencia es una cuestión local o que hablan desde un pasado para mi irrepetible en 2018. Espero responderme esto al terminar la materia.Juan José Sarlanga.
 

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Marialejandra Jimenez
Marialejandra Jimenez
1. Plan operativo: son detallados. se elaboran para alcanzar objetivos especificos y a corto plazo. Se dan por situaciones recurrentes y los maneja la parte operativa de la empresa.
2. 7 S de Mc Kensey: Structure, Skills, Share Values, Strategy, Style, Staff, system
3. Centralización: Se da cuando los conocimientos técnicos pueden servir para conseguir importantes economías de escala. Implica la concentracion de autoridad para la toma de decisiones. Se determina de acuerdo al nivel de autoridad que se delega a niveles inferiores.
4.  Cuadro de Mando Integral:  Es una herramienta visual y gráfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores de gestión, con el fin de tomar mejores decisiones en forma anticipada y permite una vision desde varias perspectivas.
5.  Auditorías externas: proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y pasivos, así como los informes financieros con el objeto de verificar si están completos y exactos. La auditoría externa desempeña un papel muy importante para fomentar la honradez. • Auditorías internas: su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además las auditorías internas sirven a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control.
 

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Estefania Gangui
Estefania Gangui
1) Planeamiento estratégico: Es un punto importante en el desarrollo de la compañía. Partimos del plan estratégico para saber a donde nos dirigimos, cuáles son los objetivos etc.
2) Matriz Ansoff: Sirve para que podamos identificar las oportunidades de crecimiento.
3)División de trabajo: Gracias a la división del trabajo podemos definir las responsabilidades y autoridades, cadena de mando. Encontramos la cumbre estratégica, el núcleo operativo, la línea media. La tecnoestructura trabaja de forma paralela asesorando, teorizando y estandarizando el trabajo y por último tenemos el staff de apoyo. Cada uno de estos tendrá un mecanismo de coordinación y un grado de formalización. 
4) Organigramas: Nos sirve para representar gráficamente cuales son las áreas que componen la compañía, quien reporta a quien, cómo se vinculan entre se y la cantidad de empleados que tiene, cómo así también el nombre de los puestos y de forma más específica quienes están en esos puestos.
5)Procesos de Gestión: Estos están relacionados con productos de bienes y servicios dirigido a un público con el fin de satisfacer a las necesidades de los clientes.

 

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Marcela Leimberg
Marcela Leimberg
1) Tipologia de Planeamiento:
- Plan Estratégico: Es el que orienta y ayuda a gobernar la vida de la organización a través de los años. Aquí es donde se formulan los objetivos, se evalúa qué hacer en el futuro, se analiza la situación actual y se elaboran y ponen en marcha los planes.
- Plan Táctico: Este plan resume toda la actividad de la empresa y es un modelo valorizado de toda su gestión. Es un plan general de acción, colabora con el establecimiento de objetivos organizacionales, coordina la actividad de los sectores, asigna responsabilidades, permite el control anterior y posterior a la gestión. 
- Plan Operativo: Es el que especifica detallada y minuciosamente los planes. Se elaboran para alcanzar propósitos específicos, en general son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes. 
2) Modelo de las 7 "S" de McKinsey:
- Estructura.
- Estrategia.
- Sistemas.
- Estilo.
- Integration de personal.
- Habilidades.
- Metas de oden Superior.
3) Proceso de toma de decisiones:
- Identificación del problema.
- Identificar los criterios de la decisión
- Asignar valores a los criterios.
- Desarrollar alternativas.
- Analizar las alternativas.
- Elegir las alternativas.
- Implementar una alternativa.
- Evaluar la eficacia de la elección de la decision.
En resumen, es un proceso de ocho pasos que comienza al identificar un problema, sigue con la elección de una alternativa que podría solucionar el problema y termina con la evaluación de la eficacia de la decisión. 
4) Tipologia de Indicadores:
- Key Performance Indicators: Son medidas enfocadas en aspectos operativos que resultan críticos para el éxito actual y futuro de la organización. De su análisis se puede determinar qué hacer para incrementar el desempeño en forma dramática. 
- Performance Indicators: Nos marcan el pulso de la operación, por lo que constituyen el pilar de apoyo a la gestión diaria. Pueden ser vistos como indicadores mucho más puntuales y específicos cuando se los compara con los KPIs, y eso es así porque sirven a los efectos del control de la operación en donde resulta preciso detectar los desvíos en forma temprana. Cada área de la organización tiene su propio y específico conjunto de indicadores de performance. Como es de esperar, entonces , el volumen de indicadores de performance es significativamente mayor al de los indicadores clave de performance. 
- Key Result Indicators: Ofrecen una visión general sobre el rendimiento de la organización y son ideales para la dirección, ya que nos dicen qué hemos hecho y qué tan bien o qué tan mal lo hemos hecho. Como son el resultado final de todas las actividades de todas las áreas y equipos que conforman la organización, no permiten centrar la responsabilidad. La frecuencia de medición es mensual/trimestral. Se determinan a partir del estado de resultados de una organización. Algunos ejemplos son: ROE-ROI-ROA, etc. 
5) Tipos de Control: 
- Control preventivo: Previene problemas porque se da antes de la actividad real. Está dirigido al futuro. 
- Control concurrente: Sucede mientras una actividad está en progreso, esto permite que los gerentes tomen medidas correctivas antes de que el problema resulte muy costoso.
- Control de retroalimentación: Este control se da después de que una actividad se ha realizado. Tiene como desventaja que una vez que se cuenta con la información el daño ya está hecho y las ventajas que permite a los gerentes identificar cuán eficaz fue el planeamiento en función de si el desvío fue grande o pequeño y también por el hecho de que las personas suelen desear conocer su desempeño y por ende la retroalimentación suele motivarlos. 
 

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Sofía Donzis
Sofía Donzis
1)Tipologías de planeamiento
-Plan estratégico, estructural
o de largo plazo: orienta a la vida de la organización, objetivos a largo plazo, situación actual y se elaboran los planes.
-Plan táctico, de gestión o de
mediano plazo: es un resumen de la actividad de la organización. Es un plan general de acción, colabora con el establecimiento de los objetivos de la organización, coordina la actividad de los sectores, asigna responsabilidades, permite el control anterior y posterior a la gestión.
-Plan operativo o de corto
plazo: Especificación detallada de los planes. Se utilizan para objetivos específicos y también se utilizan para manejar situaciones recurrentes.
2) Administración por objetivos
Es un sistema que se utiliza para establecer objetivos y revisar su cumplimiento periódicamente. Logra que los objetivos sean operativos. Los objetivos generales de la organización se enlazan con los objetivos de la división; que a su vez se enlazan con los departamentos; los
cuales se enlazan con los objetivos de los individuos. Cada nivel cumple con sus objetivos y colabora con su superior. Funciona de arriba hacia abajo y viceversa.
Tiene 4 elementos: Especificidad de metas, Participación en la toma de decisiones, Un período específico, Retroalimentación del desempeño.
3) Ambiente interno
Es el espacio social donde se
entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas. Allí habitan diferentes actividades organizacionales:
-Dirección general.
-Operaciones (producción, compras, gestión de inventarios).
-Marketing y ventas.
-Contabilidad, finanzas, planeamiento y control.
-RRHH.
-IT.
-Legales.
-Asuntos regulatorios.
-Desarrollo de negocios y otros.
4) Tipologías de indicadores (agrupadas en 3 categorías)
-Key Performance Indicators: Son medidas enfocadas en aspectos operativos que resultan críticos para el éxito actual y futuro de la organización. De su análisis se puede determinar qué hacer para incrementar el desempeño en forma dramática.
-Performance Indicators: marcan el pulso de la operación, por lo que constituyen el pilar de apoyo a la gestión diaria. Pueden ser vistos como indicadores mucho más puntuales y específicos cuando se los compara con los KPIs. Cada área de la organización tiene su propio y específico conjunto de
indicadores de performance. El volumen de indicadores de performance es significativamente mayor al de los indicadores clave de performance.
-Key Result Indicators: ofrecen una
visión general sobre el rendimiento de la organización y son
ideales para la dirección. No permiten centrar la responsabilidad. Su medición es mensual o trimestral. Se determinan a partir del estado de resultados de una organización.
5) Tipos de control
-preventivo: se da antes de la actividad real por lo que previene los problemas. Es clave tomar medidas administrativas antes de que se presente el problema.
-concurrente: Surge en el transcurso de la realización de una actividad. Se toman medidas en ese momento antes de que el problema sea mas costoso. El mejor control es la supervisión directa.
-de retroalimentación: Se da al final de una actividad realizada. Desventaja: la info aparece tarde, el daño ya existe. Ventaja: permite medir su efectividad y desempeño de las personas. La retroalimentación sirve a futuro.
 

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Amanda Loayza Gallardo
Amanda Loayza Gallardo
1. Proceso de Gestion: 
Produce los acontecimientos, acciones, decisiones y operaciones en el mundo real de las transacciones, por ello se puede afirmar que la gestión transforma objetivos en resultados. 
2. Cuadro de mando integral: 
Es una herramienta visual y gráfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores de gestión, con el fin de tomar mejores decisiones en forma anticipada. 
Permite tener una visión de la empresa desde varias perspectivas simultáneamente, no limitando su análisis a los aspectos financieros. 
3. Componentes de la decición:  
a) Planteo de alternativas: son las que se presentan conformadas por variables controlables y no controlables. 
b) Asignación de consecuencias: Se establecerán los posibles resultados por cada alternativa planteada.  
c) Valoración de las consecuencias: Serán ponderadas la alternativa y su consecuencia, con la apreciación que el decidor determina, mediad con su escala de valores. 
4. Modelo de las sietes "S"
-  Estructura
- Estrategia
- Sistemas
- Estilo
- Integración de personal
- Habilidades
- Metas de orden superior
5. Administración por objetivos (APO):  
Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen de manera periódica los avances hacia el cumplimiento de objetivos y asignen premios en base a dicho avance. En lugar de usar las metas para controlar las usa como un elemento de motivación. 
 

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LORANDI MARCELA
LORANDI MARCELA
1)Centralización y Descentralización: cuando hablamos de estos conceptos, nos referimos al nivel de delegacion (en cuanto a autoridad) que hay en las decisiones que se deben tomar. En las organizaciones, generalmente, existen ambos conceptos, ya que ninguna empresa es 100% centralizada o descentralizada. Definimos centralizacion a aquellas situaciones donde existe una concentracion de autoridad para la toma de desiciones. En cambio, la descentralizacion, implica la delegacion de autoridad para la toma de desiciones.
2)Departamentalizacion: una vez que se identificaron los puestos de una organizacion, es necesario agruparlos en distintos departamentos para poder coordinar las tareas en comun que realiza cada uno. Existen distintos tipos de agrupaciones: por funciones (funcional), por producto, geografico, por cliente y matricial.
3)División  del trabajo: existe una division horizontal y vertical del trabajo. La division horizontal se da cuando las actividades a desarrollar son funcionalmente homogenias o centradas en un mismo proposito. En cambio, la division vertical se da cuando hay un nivel de autoridad diferente para las tareas a desarrollar (distintas jerarquias).
Cadena de valor: segun lo explicado por Porter, existen actividades que puede desarrollar una empresa que otorgan una ventaja competitiva. Las actividades se dividen en dos grupos: actividades primarias (logistica interna, operaciones, logistica externa, marketing y ventas, y servicios) y actividades de soporte (abastecimiento, recursos humanos, desarrollo tecnologico e infraestructura de la empresa).
BCGMatriz : sirve para identificar en que segmento conviene invertir los recursos de una empresa. La matriz BCG se divide en cuatro segmentos donde las variables son tasa de crecimiento en el mercado y participacion de mercado. El primer segmento se denomina "producto estrella", donde la tasa de crecimiento y la participacion de mercado son altas. El segundo segmento es "vacas lecheras", donde la tasa de crecimiento es baja pero con alta participacion en el mercado. El tercer segmento se llama "interrogantes", donde existe una alta tasa de crecimiento pero con baja participacion en el mercado. El cuarto y ultimo segmento se denomina "consumidoras de efectivo" donde tanto la tasa de crecimiento como la participacion de mercado son bajas.
 

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Gonzalo Romero Arroyo
Gonzalo Romero Arroyo
Centralización y Descentralizacion
La centralización es limitar y concentrar la toma de decisiones al nivel mas alto de la organización relegando a los niveles inferiores.
La descentralizacion es delegar la toma de ciertas decisiones a niveles de menor jerarquía.
La centralización/descentralizacion no es un concepto absoluto, las organizaciones no están completamente centralizadas o descentralizadas.

Planeamiento en la organización
El planeamiento es una guía para la organización. Permite que todos los recursos trabajen en conjunto y en sintonia, con espíritu de equipo, para lograr los objetivos de la organización que fueron definidos por sus lideres.

CMI
El Cuadro de Mando Integral permite a las organizaciones saber donde "están paradas" y poder tomar decisiones para proyectarse en el futuro. Mediante el análisis del Cuadro de mando los directivos de una organización pueden obtener indicadores de acuerdo a diferentes perspectivas como pueden ser, perspectiva del cliente, interna, de innovación y aprendizaje y financieras.

Modelos racionales para la toma de decisiones (Drucker vs. Simon)
la teoría sostenida por Peter Drucker dice que las personas tratan de definir lo mas posible el problema y en base a una serie de alternativas analizadas toman el curso de acción/la decisión que mas los beneficia o mejor resultado les puede dar.
Por otro lado, Herbert Simon dice que las personas simplemente conocen una versión acotada, o una versión que podemos comprender, de la realidad o del problema, ya que no podemos procesar toda la complejidad de la situación, y que con esa premisa las personas tomamos la decisión que simplemente satisface el problema y no necesariamente es la "solución" que maximiza el resultado.

Herramientas de Control de Gestión
las herramientas para el control de gestion son los presupuestos y las auditorias.
Los presupuestos pueden ser, operativos, económicos y financieros.. Los presupuestos operativos están relacionados a las cantidades de bienes materiales que se van a utilizar durante un periodo de tiempo. Por lo general esta asociado a los sectores de Producción, Ventas y Compras.
Los presupuestos económicos siguen el principio de devengado y muestran las operaciones monetarias que en teoría se van a realizar en un periodo de tiempo.
Los presupuestos financieros siguen el criterio de percibido y muestra lo que se va a gastar y lo que se va a obtener a lo largo de un periodo de tiempo.
Por otro lado, las auditorias pueden ser internas o externas, las internas permiten saber a los directivos de una organización que las operaciones se están llevando a cabo de una forma correcta en cuanto a calidad y legalidad.
La auditoria externa se sitúa sobre las finanzas y la contabilidad, y procura analizar la forma en que se llevan a cabo estas actividades dentro de la empresa con el fin de que sigan dentro del marco de lo legal.
 

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Leandro Fiore
Leandro Fiore
El control representa la última etapa del proceso directivo, el cual está formado por planificación, organización, dirección y control. 

Éste último es el encargado de examinar que las tareas se estén haciendo como previamente se acordó y que se esté trabajando para llegar a los objetivos. 

El control es un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las actividades para comprobar que estas se realizan según lo planificado, corrigiendo cualquier desviación relevante que se produzca.

No puede haber control sin una planificación previa, ni tampoco una buena planificación si no hay un estricto control.

Características para que el control sea efectivo:

• Claridad y simplicidad: claro y simple de entender tanto para quienes ejecutan como para quienes verifican. El grado de complejidad del control debe ir disminuyendo a medida que se desciende por el organigrama empresarial. 

• Adaptabilidad: debe adaptarse a las distintas circunstancias que afronta una empresa.El control no debería afectar el funcionamiento de la producción hasta no llegar a una conclusión. 

 • Eficacia: (generar señales en los momentos oportunos), eficiencia (reducir el costo) y oportunidad (las medidas correctoras deben aplicarse en el mejor momento). 

• Continuidad: ser constantes en el control, aunque sin embargo puede llegar a servir con solo controlar en el momento adecuado. 

• Adecuación: (tanto a las personas como al objeto que se controla) y aceptación por los miembros de la organización. 

• Enfoque sobre aspectos estratégicos: el control debe centrarse en aquellas áreas donde las desviaciones que se pueden presentar sean más significativas o puedan producir las consecuencias más graves.

 

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Rocío Tafur
Rocío Tafur
En el proceso decisorio, se identifican dos grandes procesos:
Primero, se identifica el problema. Es decir, la discrepancia entre lo que se espera y lo que viene aconteciendo.
Segundo, solución del problema. Para ello, mecanismos en los que se busca respuestas o cursos de acción para hallar la solución potencial.
Hay dos maneras de clasificar las decisiones: debido a su programación y naturaleza.
Por un lado, se tienen decisiones programadas (problemas repetitivos y bien definidos), no programas (nuevos problemas) y semi programadas (mix de ambos). Por otro lado, estratégicas (cursos globales de acción), tácticas (manera de instrumentar las actividades) y operativas (cómo ejecutar decisiones superiores). 
Estas decisiones van de acuerdo al nivel jerárquico de la organización.
Además, la organización es un sistema abierto lo que significa el intercambio de información y recursos con su entorno. En cuanto a entorno podemos hallar entorno específico (competidores, proveedores, clientes, etc.) y entorno genérico (factores).
Finalmente, en una organización también hallamos que el ambiente interno es el espacio social donde actividades relacionadas son coordinadas y entremezcladas.
 

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Luis Francisco Spinelli
Luis Francisco Spinelli
1- Control posicional: Nivel de control que consiste en verificar que los planes estratégicos sean ejecutados de forma correcta para lograr el posicionamiento de la organizacion.
2- Presupuesto económico: Detalla las operaciones que se desean realizar en un período , se expresa en moneda.
3- Indicadores de gestión: Herramientas que permiten evaluar el desempeño y resultados de la organización, ayudan a verificar que se esten cumpliendo con los objetivos fijados.
4-Cuadro de mando integral (CMI): Herramienta visual y gráfica que se utiliza para calcular y controlar utilizando indicadores de gestión,  con el fin de tomar decisiones en forma antitipada.
5-Administración por objetivos (APO): Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan objetivos de desempeño, a revisar de manera periódica sus avances y la asignación de premios en base a dicho avance. En lugar de usar metas para controlar, se usan como elemento de motivación.
 

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Agustina Roberto
Agustina Roberto
Division del trabajo:
Consiste en dividir en ciertas tareas/roles, las diferentes actividades de la organización, con el objetivo de mejorar la eficiencia
Se divide en 
DIVISION HORIZONTAL: division homogenea
DIVISION VERTICAL: autoridad/jerarquia 

Cadena de mando: Se refiere a la jerarquía de una organización que va desde el nivel mas alto al mas bajo, debe responder a quien?

Modelo de las siete S: Es un proceso de cambio en la empresa que para tener éxito tenes que aplicar estrategias, pero esas estrategias deben seguir los 7 pasos básicos.
-integracion de personal
-estrategia
-Estilo
-Sistema 
-Estructura
-habilidades
-metas


CMI:
Es una herramienta que funciona para visualizar como va funcionando el plan estratégico y permite corregir las desviaciones que surgen.
 
CONTROL: se define como el proceso que sirve para visualizar como están funcionando los planes, corregir y evitar desviaciones. Si se realiza el control de manera correcta, garantiza llegar a la meta de la organización.
 

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Michel Cohen
 Michel Cohen

Proceso de Control
 El control es el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarnos que se realicen conforme a los planes y se corrijan las desviaciones importantes. 

 Un sistema eficaz de control es aquel que garantiza que las actividades se cumplan de tal forma que se alcancen las metas de la organización. 

El espacio organizacional

  En el interior de una organización, el espacio organizacional es una especie de mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas (espacio no físico interno). En dicho espacio, se ubican las distintas actividades organizacionales (Dirección General, Operaciones, Marketing, Contabilidad, Finanzas, RRHH, IT, Legales, Asuntos Regulatorios, Desarrollo de negocios, etc.) y las distintas actividades conductuales que existen entre los miembros. Es posible identificar objetivamente los sectores del espacio organizacional observando la conducta de los elementos. Grupos ecológicos – Consumidores- Investigación y Desarrollo – Activistas – Medios de Comunicación - Servicios en otras industrias Accionistas Competidores Proveedores Instituciones Clientes Organización Entorno genérico Entorno específico © Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 6 El espacio organizacional no se define sólo como el espacio o ámbito físico (aunque sí es parte de sus componentes), sino que también incluye el ámbito donde se ejercen poder e influencia y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tiene de una organización (espacio no físico externo) y que son transmitidos a través de los símbolos que crea ésta y de la conducta de sus miembros, derivándose en una conducta o comportamiento organizacional. Existen cuatro tipos de separaciones de los miembros de la organización: 1. Separación geográfica 2. Separación funcional 3. Separación derivada del status o prestigio del puesto o función 4. Separación en base al poder 

La Estructura Organizacional.

 La estructura de la organización es la coordinación (relaciones) de la totalidad de los recursos (medios) que la organización utiliza para realizar sus actividades. Esta coordinación de los recursos se va modificando a medida que la organización necesita dar respuesta a los cambios que se derivan de su propia evolución o a modificaciones del medio ambiente en el cual actúa. Por lo tanto la idea de estructura que se nos presenta en administración es algo flexible, que se nos muestra de diferentes formas en momentos distintos, a pesar de corresponder a la misma organización. Toda organización existe para colocar un producto o un servicio o ambos en el mercado. 

La estructura organizacional.


 la estructura de una organización puede ser definida como: “la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.” 

Niveles de Control

 En una organización se identifican tres niveles de control: Control posicional Control de gestión Control operativo El control posicional: referido a cotejar los planes estratégicos definidos para implementar el posicionamiento de la organización en su entorno, respecto de la actuación en la realidad. Es desarrollado por el nivel político. Esta tarea requiere la capacidad de percibir el panorama total de la organización proyectada hacia el contexto. El control de gestión: está orientado a verificar la acción esperada, consecuencia de decisiones semiprogramadas o no programadas que implicaron una acción, o del planeamiento de gestión operativo a largo y mediano plazos. Pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de cada área de actividad. Se lleva a cabo en la alta gerencia y en la gerencia media. El control operativo: se centra en la comparación de lo previsto con lo real de las decisiones programadas y el planeamiento de gestión operativo de corto plazo. Requiere un sistema que permita una regulación casi automática. Es ejercitado en los niveles operativos (departamentos, oficinas, sectores, etc.). 
 

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Joaquin Ares
Joaquin Ares
1) Estructura Organizacional

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa formal y la informal.


La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.
La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo.
La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.

2) Cuadro de Mando Integral

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

3)  Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970

El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca.
INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en un Perro.
VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.
PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos que se encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa, también se dice que hace parte del marketing.

4)  Plan Estrategico:
 El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de mejora para cualquier negocio. A través de este documento se expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va conseguir.

5)  UEN:
Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.


 

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ELENA CL
 ELENA CLANSIG 

 El ambiente interno de una organización es el espacio social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas.

El modelo de la congruencia
 El núcleo del modelo es el proceso de transformación, encarnado en la organización, que se vale de la información implícita en el ambiente, los recursos y la historia, a fin de producir un conjunto de resultados. La organización tiene cuatro componentes clave: el trabajo; las personas que ejecutan el trabajo; el ordenamiento de la organización formal, que le aporta estructura y dirección al trabajo; y la organización informal -también denominada cultura- , que refleja los valores, creencias y patrones de comportamiento.

Habilidades aquellas actividades que la organización realiza mejor y por las cuales se la conoce. 

Cuadro de Mando Integral (CMI) Es una herramienta visual y gráfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores de gestión, con el fin de tomar mejores decisiones en forma anticipada. Permite tener una visión de la empresa desde varias perspectivas simultáneamente, no limitando su análisis a los aspectos financieros.  Lo que permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ángulos importantes y proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas: • ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes). • ¿En qué tenemos que destacar? (perspectiva interna). • ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje). • ¿Qué les parecemos a los accionistas? (perspectiva financiera). 

APO  Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen de manera periódica los avances hacia el cumplimiento de objetivos y asignen premios en base a dicho avance. En lugar de usar las metas para controlar las usa como un elemento de motivación. 

 

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Mural colaborativo: Nicolás Galanti.
Mural colaborativo: Nicolás Galanti.
1-       Cadena de valor: de Michael Porter. La cadena de valor desagrega la actividad general de una empresa en diferentes actividades relevantes con el fin de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa puede adquirir una ventaja competitiva al desarrollar una actividad de manera más eficiente o con un costo menor que el de sus competidores.
2-       Centralización y descentralización de una organización: la centralización implica la concentración de autoridad para tomar decisiones, la descentralización implica la delegación de autoridad para tomar decisiones. La decisión de centralizar o descentralizar dependen del tamaño de la organización, del tipo de negocio, del grado de profesionalización y de las ventajas económicas. La centralización se torna atractiva cuando se pueden conseguir importantes economías de escala. La descentralización es viable porque no todas las decisiones pueden ser tomadas por una persona, permite a la organización responder rápidamente y porque es un estímulo para la motivación.
3-       Decisión: el proceso decisorio surge ante un problema, que es un desajuste entre el nivel de desempeño existente y el deseado, como consecuencia de una deficiencia en el desempeño por ejemplo. El proceso de toma de decisiones tiene dos momentos: la identificación y la solución del problema, y varios pasos: identificar el problema, asignar los criterios de decisión, asignar valores a los criterios, desarrollar alternativas, analizarlas, elegir una e implementarla, luego se evalúa la eficacia de la decisión (se controlan las actividades para ver si el problema se resolvió o hay que ajustar algo). La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la administración y la gerencia, puede ser realizada individual o grupalmente y ayuda a la organización a aprender.
4-       Indicadores de gestión: nos permiten evaluar el desempeño y los resultados de una organización; es decir, si cumple con los objetivos o no, la eficiencia, puntos débiles y fuertes y los potenciales riesgos a los que está expuesta.
Ej. 1: KPIs (indicadores clave de performance): son medidas enfocadas en aspectos operativos, de su análisis se puede determinar que hacer para incrementar el desempeño. Características: no se expresan en moneda, alta frecuencia de medición (días/h), utilizados por el CEO y alto personal y son conocidos por todos los empleados.
Ej. 2: Pis (indicadores de performance): marcan el pulso de la operación diaria, son indicadores mucho más puntuales y específicos que los KPIs, ya que sirven para detectar desvíos operativos en forma temprana.
Ej. 3: KRIs (indicadores clave de resultado): ofrecen una visión general sobre el rendimiento de la organización, porque dicen que hicimos y si lo hicimos bien o mal. Son ideales para la dirección. Se determinan a partir del estado de resultados (ROA, ROI, etc.).
5-       Características del proceso de control: economía (el costo no debe superar a los beneficios), operatividad (deben ser sencillos), congruencia (el control debe ser coherente con la actividad relevada), significatividad (debe ser sobre actividades clave y relevantes) y oportunidad (realizarse en el momento propicio). Otros: control por excepción (verificación de situaciones que no son repetitivas) y por oposición de intereses (asignar tareas dividiendo su realización entre dos o más responsables).
 

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Compartir conocimientos de la U.11: Denise Fainstain
Compartir conocimientos de la U.11: Denise Fainstain
1.El proceso de control se trata de controlar que se realicen correctamente las actividades planificadas, y en el caso de que no esten funcionando de manera planeada, corregir esas desviaciones. 
2. Existen 3 tipos de control: 
El control preventivo, que es el control que anticipa problemas,  y trata de preveerlos para evitar futuros problemas. El control concurrente, que es el que se corrige mientras ocurre y por ultimo el control por Retroalimentacion, que se trata de corregirlo una vez despues que ocurrio
3.El nivel de control Operativo, se trata de ver los posibles desvios para poder corregirlos, a partir de sacar una conclusion de la contabilidad, de control de produccion, de diagrama PERT, del analisis del punto de equilibro....
4. En el nivel de control de Gestion (se trata de que las acciones sean las planificadas anteriormente), por un lado de encuentra la gestion a partir del Presupuesto y de la Auditoria.
El presupuesto trata de asignar recursos a lo Operativo (recursos fisicos y unidades materiales) o a lo Monetario (Economico: operaciones planeadas que se hacen en un determinado tiempo y Financiero: identifica el movimiento de ingresos y egresos que la organizacion necesitara durante un tiempo determinado)
Y la Auditoria es la forma de verificar el cumplimiento de procesos y procedimientos. Y esta puede ser interna y externa.
5.Por ultimo, existe el nivel Posicional de control: se trata de ver a la organizacion como esta parada respecto al mercado y tambien respecto a otras organizaciones.
 

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Compartir conocimientos unidad 11: Milagros Martin
Compartir conocimientos unidad 11: Milagros Martin
1. Supervision directa: A medida que una organización sobrepasa su estado más simple tiende a recurrir a un segundo mecanismo coordinador. La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.  
2. Cadena de mando:  La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a quién. Responde a preguntas de los empleados tales como: ¿A quién acudo si tengo un problema? y ¿Ante quién soy responsable?
3. Departamentalizacion:  La departamentalización se basa en el agrupamiento de actividades en determinados sectores o departamentos a fin de viabilizar la dinámica de la organización con propósitos de administración  
4. Organigrama:  Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización o parte de ella en un momento determinado de la vida de la organización. En él se indican las principales divisiones de trabajo, los niveles y las posiciones, la dependencia jerárquica y la funcional. 
5.Manual de procedimientos administrativos:  Constituyen pautas para las operaciones de un sector determinado. A veces se refieren a todas las operaciones de un sector y en otros casos comprenden una operación determinada, explicitando las pautas para todos los sectores que intervienen en la misma. 
 

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PROCESO DE CONTROL

Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente. Los sistemas de información son los que nutren al proceso de control en cualquier etapa, nivel o herramienta.

CONTROL ADMINISTRATIVO:

Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.

CONTROL POSICIONAL:

Análisis de la situación relativa a la organización con su medio ambiente: se dispone de pocos instrumentos, pero una herramienta eficaz es la investigación de mercado, para medir cuál es la percepción que tienen los clientes de la organización acercad de los cambios introducidos como consecuencia de nuevas estrategias en cuanto a las innovaciones tecnológicas, por ejemplo. Análisis del comportamiento de la organización en comparación con el funcionamiento de organizaciones similares.

CONTROL DE GESTIÓN:

Control presupuestario: Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar las actividades proyectadas para determinados períodos. Por lo que se usan mucho como medio para las actividades de planificación y de control en todos los niveles de la organización. El control presupuestario consiste en la confrontación de valores presupuestados con los valores reales. Se efectúa según la naturaleza de lo medido, por ejemplo variaciones de costos, de volumen de actividad, de insumos, etc.

ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:

Muestra las relaciones entre ventas, costos variables (materia prima y mano de obra) y costos fijos (plantas y equipos).

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Control posicional: es el nivel en el que se comparan los planes estratégicos definidos para el posicionamiento de la organización con la posición realmente lograda. Se analiza a la organización como un todo y se ve su proyección en el contexto. Es realizado por el nivel político y se utiliza entre otras herramientas, la investigación de mercado y benchmarketing.

Control de gestión: es el nivel en el que se comparan los resultados de las acciones llevadas a cabo como consecuencia de las decisiones no programadas con los objetivos o el planeamiento de gestión operativo a largo y mediano plazo. De esta forma se evalúa la gestión del nivel gerencial. Se vale del presupuesto y auditorias para su realización.

Control operativo: es el proceso que en el que se comparan las metas con los resultados de la decisiones programadas y el planeamiento de gestión operativo de corto plazo. Se aplica al nivel operativo. Es importante asegurar la independencia de criterios de los controladores, a fin de evitar que no se informen desvíos o problemas, o, también que no se realicen controles.

Presupuesto: es una estimación futura de los recursos que la organización destinará para realizar las actividades proyectadas en determinado período. Se utiliza en todos los niveles y su control consiste en comparar lo planificado con los valores efectivamente registrados.

Auditoría externa: es un examen crítico, sistemático e independiente de las cuentas y estados financieros de la organización. Se revisan los activos, pasivos, resultados e informes financieros para cotejar que sean verídicos y acordes a las normas contables generalmente aceptadas. Los auditores externos tiene un rol muy importante para asegurar la honradez y su conducta es también regida por estándares contables y normas.

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DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se basa en asignar a los trabajadores cierta responsabilidad sobre determinadas porciones de la actividad de la organización.

DIVISIÓN VERTICAL
La división vertical del trabajo da lugar a la determinación de jerarquías.

STAFF
Su objetivo consiste en apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.

MATRIZ DE ANSOFF
Sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización.

ESPACIO ORGANIZACIONAL
Es una especie de mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas.

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Hace unos días descubrí a Foucault. Me impresiono la precisión con la que describe las estrategias del poder, y esta idea de “normalizar los desvíos, las -anomalías-“.Si hay algo que me deja de enseñanza esta materia es el esfuerzo enorme del sistema por estandarizar “casos, situaciones, problemas, etc”, y plantearnos supuestas respuesta de éxito, salidas… Si tengo que analizar en frio, pienso que lo que me deja hasta ahora son respuestas programadas ante problemas -a priori- típicos. Soy bastante escéptico del resultado que puedan tener en el mundo real, trabajo hace 11 años, siempre en ambientes corporativos, y hasta el momento los problemas reales que tuve que enfrentar no tienen nada que ver con el análisis de Kotler, Porter, y demás…. No termino de tener en claro si la diferencia es una cuestión local o que hablan desde un pasado para mi irrepetible en 2018. Espero responderme esto al terminar la materia.Juan José Sarlanga.

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Hace unos días descubrí a Foucault. Me impresiono la precisión con la que describe las estrategias del poder, y esta idea de “normalizar los desvíos, las -anomalías-“.Si hay algo que me deja de enseñanza esta materia es el esfuerzo enorme del sistema por estandarizar “casos, situaciones, problemas, etc”, y plantearnos supuestas respuesta de éxito, salidas… Si tengo que analizar en frio, pienso que lo que me deja hasta ahora son respuestas programadas ante problemas -a priori- típicos. Soy bastante escéptico del resultado que puedan tener en el mundo real, trabajo hace 11 años, siempre en ambientes corporativos, y hasta el momento los problemas reales que tuve que enfrentar no tienen nada que ver con el análisis de Kotler, Porter, y demás…. No termino de tener en claro si la diferencia es una cuestión local o que hablan desde un pasado para mi irrepetible en 2018. Espero responderme esto al terminar la materia.Juan José Sarlanga.

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1. Plan operativo: son detallados. se elaboran para alcanzar objetivos especificos y a corto plazo. Se dan por situaciones recurrentes y los maneja la parte operativa de la empresa.
2. 7 S de Mc Kensey: Structure, Skills, Share Values, Strategy, Style, Staff, system
3. Centralización: Se da cuando los conocimientos técnicos pueden servir para conseguir importantes economías de escala. Implica la concentracion de autoridad para la toma de decisiones. Se determina de acuerdo al nivel de autoridad que se delega a niveles inferiores.
4.  Cuadro de Mando Integral:  Es una herramienta visual y gráfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores de gestión, con el fin de tomar mejores decisiones en forma anticipada y permite una vision desde varias perspectivas.
5.  Auditorías externas: proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y pasivos, así como los informes financieros con el objeto de verificar si están completos y exactos. La auditoría externa desempeña un papel muy importante para fomentar la honradez. • Auditorías internas: su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además las auditorías internas sirven a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control.

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1) Planeamiento estratégico: Es un punto importante en el desarrollo de la compañía. Partimos del plan estratégico para saber a donde nos dirigimos, cuáles son los objetivos etc.
2) Matriz Ansoff: Sirve para que podamos identificar las oportunidades de crecimiento.
3)División de trabajo: Gracias a la división del trabajo podemos definir las responsabilidades y autoridades, cadena de mando. Encontramos la cumbre estratégica, el núcleo operativo, la línea media. La tecnoestructura trabaja de forma paralela asesorando, teorizando y estandarizando el trabajo y por último tenemos el staff de apoyo. Cada uno de estos tendrá un mecanismo de coordinación y un grado de formalización.
4) Organigramas: Nos sirve para representar gráficamente cuales son las áreas que componen la compañía, quien reporta a quien, cómo se vinculan entre se y la cantidad de empleados que tiene, cómo así también el nombre de los puestos y de forma más específica quienes están en esos puestos.
5)Procesos de Gestión: Estos están relacionados con productos de bienes y servicios dirigido a un público con el fin de satisfacer a las necesidades de los clientes.

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1) Tipologia de Planeamiento:
- Plan Estratégico: Es el que orienta y ayuda a gobernar la vida de la organización a través de los años. Aquí es donde se formulan los objetivos, se evalúa qué hacer en el futuro, se analiza la situación actual y se elaboran y ponen en marcha los planes.
- Plan Táctico: Este plan resume toda la actividad de la empresa y es un modelo valorizado de toda su gestión. Es un plan general de acción, colabora con el establecimiento de objetivos organizacionales, coordina la actividad de los sectores, asigna responsabilidades, permite el control anterior y posterior a la gestión.
- Plan Operativo: Es el que especifica detallada y minuciosamente los planes. Se elaboran para alcanzar propósitos específicos, en general son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes.
2) Modelo de las 7 "S" de McKinsey:
- Estructura.
- Estrategia.
- Sistemas.
- Estilo.
- Integration de personal.
- Habilidades.
- Metas de oden Superior.
3) Proceso de toma de decisiones:
- Identificación del problema.
- Identificar los criterios de la decisión
- Asignar valores a los criterios.
- Desarrollar alternativas.
- Analizar las alternativas.
- Elegir las alternativas.
- Implementar una alternativa.
- Evaluar la eficacia de la elección de la decision.
En resumen, es un proceso de ocho pasos que comienza al identificar un problema, sigue con la elección de una alternativa que podría solucionar el problema y termina con la evaluación de la eficacia de la decisión.
4) Tipologia de Indicadores:
- Key Performance Indicators: Son medidas enfocadas en aspectos operativos que resultan críticos para el éxito actual y futuro de la organización. De su análisis se puede determinar qué hacer para incrementar el desempeño en forma dramática.
- Performance Indicators: Nos marcan el pulso de la operación, por lo que constituyen el pilar de apoyo a la gestión diaria. Pueden ser vistos como indicadores mucho más puntuales y específicos cuando se los compara con los KPIs, y eso es así porque sirven a los efectos del control de la operación en donde resulta preciso detectar los desvíos en forma temprana. Cada área de la organización tiene su propio y específico conjunto de indicadores de performance. Como es de esperar, entonces , el volumen de indicadores de performance es significativamente mayor al de los indicadores clave de performance.
- Key Result Indicators: Ofrecen una visión general sobre el rendimiento de la organización y son ideales para la dirección, ya que nos dicen qué hemos hecho y qué tan bien o qué tan mal lo hemos hecho. Como son el resultado final de todas las actividades de todas las áreas y equipos que conforman la organización, no permiten centrar la responsabilidad. La frecuencia de medición es mensual/trimestral. Se determinan a partir del estado de resultados de una organización. Algunos ejemplos son: ROE-ROI-ROA, etc.

5) Tipos de Control:
- Control preventivo: Previene problemas porque se da antes de la actividad real. Está dirigido al futuro.
- Control concurrente: Sucede mientras una actividad está en progreso, esto permite que los gerentes tomen medidas correctivas antes de que el problema resulte muy costoso.
- Control de retroalimentación: Este control se da después de que una actividad se ha realizado. Tiene como desventaja que una vez que se cuenta con la información el daño ya está hecho y las ventajas que permite a los gerentes identificar cuán eficaz fue el planeamiento en función de si el desvío fue grande o pequeño y también por el hecho de que las personas suelen desear conocer su desempeño y por ende la retroalimentación suele motivarlos.

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1)Tipologías de planeamiento
-Plan estratégico, estructural
o de largo plazo: orienta a la vida de la organización, objetivos a largo plazo, situación actual y se elaboran los planes.
-Plan táctico, de gestión o de
mediano plazo: es un resumen de la actividad de la organización. Es un plan general de acción, colabora con el establecimiento de los objetivos de la organización, coordina la actividad de los sectores, asigna responsabilidades, permite el control anterior y posterior a la gestión.
-Plan operativo o de corto
plazo: Especificación detallada de los planes. Se utilizan para objetivos específicos y también se utilizan para manejar situaciones recurrentes.
2) Administración por objetivos
Es un sistema que se utiliza para establecer objetivos y revisar su cumplimiento periódicamente. Logra que los objetivos sean operativos. Los objetivos generales de la organización se enlazan con los objetivos de la división; que a su vez se enlazan con los departamentos; los
cuales se enlazan con los objetivos de los individuos. Cada nivel cumple con sus objetivos y colabora con su superior. Funciona de arriba hacia abajo y viceversa.
Tiene 4 elementos: Especificidad de metas, Participación en la toma de decisiones, Un período específico, Retroalimentación del desempeño.
3) Ambiente interno
Es el espacio social donde se
entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas. Allí habitan diferentes actividades organizacionales:
-Dirección general.
-Operaciones (producción, compras, gestión de inventarios).
-Marketing y ventas.
-Contabilidad, finanzas, planeamiento y control.
-RRHH.
-IT.
-Legales.
-Asuntos regulatorios.
-Desarrollo de negocios y otros.
4) Tipologías de indicadores (agrupadas en 3 categorías)
-Key Performance Indicators: Son medidas enfocadas en aspectos operativos que resultan críticos para el éxito actual y futuro de la organización. De su análisis se puede determinar qué hacer para incrementar el desempeño en forma dramática.
-Performance Indicators: marcan el pulso de la operación, por lo que constituyen el pilar de apoyo a la gestión diaria. Pueden ser vistos como indicadores mucho más puntuales y específicos cuando se los compara con los KPIs. Cada área de la organización tiene su propio y específico conjunto de
indicadores de performance. El volumen de indicadores de performance es significativamente mayor al de los indicadores clave de performance.
-Key Result Indicators: ofrecen una
visión general sobre el rendimiento de la organización y son
ideales para la dirección. No permiten centrar la responsabilidad. Su medición es mensual o trimestral. Se determinan a partir del estado de resultados de una organización.
5) Tipos de control
-preventivo: se da antes de la actividad real por lo que previene los problemas. Es clave tomar medidas administrativas antes de que se presente el problema.
-concurrente: Surge en el transcurso de la realización de una actividad. Se toman medidas en ese momento antes de que el problema sea mas costoso. El mejor control es la supervisión directa.
-de retroalimentación: Se da al final de una actividad realizada. Desventaja: la info aparece tarde, el daño ya existe. Ventaja: permite medir su efectividad y desempeño de las personas. La retroalimentación sirve a futuro.

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1. Proceso de Gestion:

Produce los acontecimientos, acciones, decisiones y operaciones en el mundo real de las transacciones, por ello se puede afirmar que la gestión transforma objetivos en resultados.
2. Cuadro de mando integral:

Es una herramienta visual y gráfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores de gestión, con el fin de tomar mejores decisiones en forma anticipada.
Permite tener una visión de la empresa desde varias perspectivas simultáneamente, no limitando su análisis a los aspectos financieros.
3. Componentes de la decición:

a) Planteo de alternativas: son las que se presentan conformadas por variables controlables y no controlables.

b) Asignación de consecuencias: Se establecerán los posibles resultados por cada alternativa planteada.

c) Valoración de las consecuencias: Serán ponderadas la alternativa y su consecuencia, con la apreciación que el decidor determina, mediad con su escala de valores.
4. Modelo de las sietes "S"
-  Estructura
- Estrategia
- Sistemas
- Estilo
- Integración de personal
- Habilidades
- Metas de orden superior
5. Administración por objetivos (APO):

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen de manera periódica los avances hacia el cumplimiento de objetivos y asignen premios en base a dicho avance. En lugar de usar las metas para controlar las usa como un elemento de motivación.

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1)Centralización y Descentralización: cuando hablamos de estos conceptos, nos referimos al nivel de delegacion (en cuanto a autoridad) que hay en las decisiones que se deben tomar. En las organizaciones, generalmente, existen ambos conceptos, ya que ninguna empresa es 100% centralizada o descentralizada. Definimos centralizacion a aquellas situaciones donde existe una concentracion de autoridad para la toma de desiciones. En cambio, la descentralizacion, implica la delegacion de autoridad para la toma de desiciones.

2)Departamentalizacion: una vez que se identificaron los puestos de una organizacion, es necesario agruparlos en distintos departamentos para poder coordinar las tareas en comun que realiza cada uno. Existen distintos tipos de agrupaciones: por funciones (funcional), por producto, geografico, por cliente y matricial.

3)División  del trabajo: existe una division horizontal y vertical del trabajo. La division horizontal se da cuando las actividades a desarrollar son funcionalmente homogenias o centradas en un mismo proposito. En cambio, la division vertical se da cuando hay un nivel de autoridad diferente para las tareas a desarrollar (distintas jerarquias).

Cadena de valor: segun lo explicado por Porter, existen actividades que puede desarrollar una empresa que otorgan una ventaja competitiva. Las actividades se dividen en dos grupos: actividades primarias (logistica interna, operaciones, logistica externa, marketing y ventas, y servicios) y actividades de soporte (abastecimiento, recursos humanos, desarrollo tecnologico e infraestructura de la empresa).

BCGMatriz : sirve para identificar en que segmento conviene invertir los recursos de una empresa. La matriz BCG se divide en cuatro segmentos donde las variables son tasa de crecimiento en el mercado y participacion de mercado. El primer segmento se denomina "producto estrella", donde la tasa de crecimiento y la participacion de mercado son altas. El segundo segmento es "vacas lecheras", donde la tasa de crecimiento es baja pero con alta participacion en el mercado. El tercer segmento se llama "interrogantes", donde existe una alta tasa de crecimiento pero con baja participacion en el mercado. El cuarto y ultimo segmento se denomina "consumidoras de efectivo" donde tanto la tasa de crecimiento como la participacion de mercado son bajas.

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Centralización y Descentralizacion
La centralización es limitar y concentrar la toma de decisiones al nivel mas alto de la organización relegando a los niveles inferiores.
La descentralizacion es delegar la toma de ciertas decisiones a niveles de menor jerarquía.
La centralización/descentralizacion no es un concepto absoluto, las organizaciones no están completamente centralizadas o descentralizadas.

Planeamiento en la organización
El planeamiento es una guía para la organización. Permite que todos los recursos trabajen en conjunto y en sintonia, con espíritu de equipo, para lograr los objetivos de la organización que fueron definidos por sus lideres.

CMI
El Cuadro de Mando Integral permite a las organizaciones saber donde "están paradas" y poder tomar decisiones para proyectarse en el futuro. Mediante el análisis del Cuadro de mando los directivos de una organización pueden obtener indicadores de acuerdo a diferentes perspectivas como pueden ser, perspectiva del cliente, interna, de innovación y aprendizaje y financieras.

Modelos racionales para la toma de decisiones (Drucker vs. Simon)
la teoría sostenida por Peter Drucker dice que las personas tratan de definir lo mas posible el problema y en base a una serie de alternativas analizadas toman el curso de acción/la decisión que mas los beneficia o mejor resultado les puede dar.
Por otro lado, Herbert Simon dice que las personas simplemente conocen una versión acotada, o una versión que podemos comprender, de la realidad o del problema, ya que no podemos procesar toda la complejidad de la situación, y que con esa premisa las personas tomamos la decisión que simplemente satisface el problema y no necesariamente es la "solución" que maximiza el resultado.

Herramientas de Control de Gestión
las herramientas para el control de gestion son los presupuestos y las auditorias.
Los presupuestos pueden ser, operativos, económicos y financieros.. Los presupuestos operativos están relacionados a las cantidades de bienes materiales que se van a utilizar durante un periodo de tiempo. Por lo general esta asociado a los sectores de Producción, Ventas y Compras.
Los presupuestos económicos siguen el principio de devengado y muestran las operaciones monetarias que en teoría se van a realizar en un periodo de tiempo.
Los presupuestos financieros siguen el criterio de percibido y muestra lo que se va a gastar y lo que se va a obtener a lo largo de un periodo de tiempo.
Por otro lado, las auditorias pueden ser internas o externas, las internas permiten saber a los directivos de una organización que las operaciones se están llevando a cabo de una forma correcta en cuanto a calidad y legalidad.
La auditoria externa se sitúa sobre las finanzas y la contabilidad, y procura analizar la forma en que se llevan a cabo estas actividades dentro de la empresa con el fin de que sigan dentro del marco de lo legal.

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El control representa la última etapa del proceso directivo, el cual está formado por planificación, organización, dirección y control.

Éste último es el encargado de examinar que las tareas se estén haciendo como previamente se acordó y que se esté trabajando para llegar a los objetivos.

El control es un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las actividades para comprobar que estas se realizan según lo planificado, corrigiendo cualquier desviación relevante que se produzca.

No puede haber control sin una planificación previa, ni tampoco una buena planificación si no hay un estricto control.

Características para que el control sea efectivo:

• Claridad y simplicidad: claro y simple de entender tanto para quienes ejecutan como para quienes verifican. El grado de complejidad del control debe ir disminuyendo a medida que se desciende por el organigrama empresarial.

• Adaptabilidad: debe adaptarse a las distintas circunstancias que afronta una empresa.El control no debería afectar el funcionamiento de la producción hasta no llegar a una conclusión.

• Eficacia: (generar señales en los momentos oportunos), eficiencia (reducir el costo) y oportunidad (las medidas correctoras deben aplicarse en el mejor momento).

• Continuidad: ser constantes en el control, aunque sin embargo puede llegar a servir con solo controlar en el momento adecuado.

• Adecuación: (tanto a las personas como al objeto que se controla) y aceptación por los miembros de la organización.

• Enfoque sobre aspectos estratégicos: el control debe centrarse en aquellas áreas donde las desviaciones que se pueden presentar sean más significativas o puedan producir las consecuencias más graves.

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En el proceso decisorio, se identifican dos grandes procesos:
Primero, se identifica el problema. Es decir, la discrepancia entre lo que se espera y lo que viene aconteciendo.
Segundo, solución del problema. Para ello, mecanismos en los que se busca respuestas o cursos de acción para hallar la solución potencial.
Hay dos maneras de clasificar las decisiones: debido a su programación y naturaleza.
Por un lado, se tienen decisiones programadas (problemas repetitivos y bien definidos), no programas (nuevos problemas) y semi programadas (mix de ambos). Por otro lado, estratégicas (cursos globales de acción), tácticas (manera de instrumentar las actividades) y operativas (cómo ejecutar decisiones superiores).
Estas decisiones van de acuerdo al nivel jerárquico de la organización.
Además, la organización es un sistema abierto lo que significa el intercambio de información y recursos con su entorno. En cuanto a entorno podemos hallar entorno específico (competidores, proveedores, clientes, etc.) y entorno genérico (factores).
Finalmente, en una organización también hallamos que el ambiente interno es el espacio social donde actividades relacionadas son coordinadas y entremezcladas.

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1- Control posicional: Nivel de control que consiste en verificar que los planes estratégicos sean ejecutados de forma correcta para lograr el posicionamiento de la organizacion.
2- Presupuesto económico: Detalla las operaciones que se desean realizar en un período , se expresa en moneda.
3- Indicadores de gestión: Herramientas que permiten evaluar el desempeño y resultados de la organización, ayudan a verificar que se esten cumpliendo con los objetivos fijados.
4-Cuadro de mando integral (CMI): Herramienta visual y gráfica que se utiliza para calcular y controlar utilizando indicadores de gestión,  con el fin de tomar decisiones en forma antitipada.
5-Administración por objetivos (APO): Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan objetivos de desempeño, a revisar de manera periódica sus avances y la asignación de premios en base a dicho avance. En lugar de usar metas para controlar, se usan como elemento de motivación.

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Division del trabajo:
Consiste en dividir en ciertas tareas/roles, las diferentes actividades de la organización, con el objetivo de mejorar la eficiencia
Se divide en
DIVISION HORIZONTAL: division homogenea
DIVISION VERTICAL: autoridad/jerarquia

Cadena de mando: Se refiere a la jerarquía de una organización que va desde el nivel mas alto al mas bajo, debe responder a quien?

Modelo de las siete S: Es un proceso de cambio en la empresa que para tener éxito tenes que aplicar estrategias, pero esas estrategias deben seguir los 7 pasos básicos.
-integracion de personal
-estrategia
-Estilo
-Sistema
-Estructura
-habilidades
-metas

CMI:
Es una herramienta que funciona para visualizar como va funcionando el plan estratégico y permite corregir las desviaciones que surgen.

CONTROL: se define como el proceso que sirve para visualizar como están funcionando los planes, corregir y evitar desviaciones. Si se realiza el control de manera correcta, garantiza llegar a la meta de la organización.

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Michel Cohen

Proceso de Control
El control es el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarnos que se realicen conforme a los planes y se corrijan las desviaciones importantes.

Un sistema eficaz de control es aquel que garantiza que las actividades se cumplan de tal forma que se alcancen las metas de la organización.

El espacio organizacional

En el interior de una organización, el espacio organizacional es una especie de mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas (espacio no físico interno). En dicho espacio, se ubican las distintas actividades organizacionales (Dirección General, Operaciones, Marketing, Contabilidad, Finanzas, RRHH, IT, Legales, Asuntos Regulatorios, Desarrollo de negocios, etc.) y las distintas actividades conductuales que existen entre los miembros. Es posible identificar objetivamente los sectores del espacio organizacional observando la conducta de los elementos. Grupos ecológicos – Consumidores- Investigación y Desarrollo – Activistas – Medios de Comunicación - Servicios en otras industrias Accionistas Competidores Proveedores Instituciones Clientes Organización Entorno genérico Entorno específico © Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 6 El espacio organizacional no se define sólo como el espacio o ámbito físico (aunque sí es parte de sus componentes), sino que también incluye el ámbito donde se ejercen poder e influencia y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tiene de una organización (espacio no físico externo) y que son transmitidos a través de los símbolos que crea ésta y de la conducta de sus miembros, derivándose en una conducta o comportamiento organizacional. Existen cuatro tipos de separaciones de los miembros de la organización: 1. Separación geográfica 2. Separación funcional 3. Separación derivada del status o prestigio del puesto o función 4. Separación en base al poder

La Estructura Organizacional.

La estructura de la organización es la coordinación (relaciones) de la totalidad de los recursos (medios) que la organización utiliza para realizar sus actividades. Esta coordinación de los recursos se va modificando a medida que la organización necesita dar respuesta a los cambios que se derivan de su propia evolución o a modificaciones del medio ambiente en el cual actúa. Por lo tanto la idea de estructura que se nos presenta en administración es algo flexible, que se nos muestra de diferentes formas en momentos distintos, a pesar de corresponder a la misma organización. Toda organización existe para colocar un producto o un servicio o ambos en el mercado.

La estructura organizacional.

la estructura de una organización puede ser definida como: “la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.”

Niveles de Control

En una organización se identifican tres niveles de control: Control posicional Control de gestión Control operativo El control posicional: referido a cotejar los planes estratégicos definidos para implementar el posicionamiento de la organización en su entorno, respecto de la actuación en la realidad. Es desarrollado por el nivel político. Esta tarea requiere la capacidad de percibir el panorama total de la organización proyectada hacia el contexto. El control de gestión: está orientado a verificar la acción esperada, consecuencia de decisiones semiprogramadas o no programadas que implicaron una acción, o del planeamiento de gestión operativo a largo y mediano plazos. Pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de cada área de actividad. Se lleva a cabo en la alta gerencia y en la gerencia media. El control operativo: se centra en la comparación de lo previsto con lo real de las decisiones programadas y el planeamiento de gestión operativo de corto plazo. Requiere un sistema que permita una regulación casi automática. Es ejercitado en los niveles operativos (departamentos, oficinas, sectores, etc.).

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1) Estructura Organizacional

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa formal y la informal.

La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.

La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo.

La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.

2) Cuadro de Mando Integral

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

3)  Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970

El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca.

INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en un Perro.

VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.

PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos que se encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa, también se dice que hace parte del marketing.

4)  Plan Estrategico:
El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de mejora para cualquier negocio. A través de este documento se expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va conseguir.

5)  UEN:
Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.

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ELENA CLANSIG

El ambiente interno de una organización es el espacio social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas.

El modelo de la congruencia
El núcleo del modelo es el proceso de transformación, encarnado en la organización, que se vale de la información implícita en el ambiente, los recursos y la historia, a fin de producir un conjunto de resultados. La organización tiene cuatro componentes clave: el trabajo; las personas que ejecutan el trabajo; el ordenamiento de la organización formal, que le aporta estructura y dirección al trabajo; y la organización informal -también denominada cultura- , que refleja los valores, creencias y patrones de comportamiento.

Habilidades aquellas actividades que la organización realiza mejor y por las cuales se la conoce.

Cuadro de Mando Integral (CMI) Es una herramienta visual y gráfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores de gestión, con el fin de tomar mejores decisiones en forma anticipada. Permite tener una visión de la empresa desde varias perspectivas simultáneamente, no limitando su análisis a los aspectos financieros.  Lo que permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ángulos importantes y proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas: • ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes). • ¿En qué tenemos que destacar? (perspectiva interna). • ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje). • ¿Qué les parecemos a los accionistas? (perspectiva financiera).

APO  Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen de manera periódica los avances hacia el cumplimiento de objetivos y asignen premios en base a dicho avance. En lugar de usar las metas para controlar las usa como un elemento de motivación.

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1-       Cadena de valor: de Michael Porter. La cadena de valor desagrega la actividad general de una empresa en diferentes actividades relevantes con el fin de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa puede adquirir una ventaja competitiva al desarrollar una actividad de manera más eficiente o con un costo menor que el de sus competidores.

2-       Centralización y descentralización de una organización: la centralización implica la concentración de autoridad para tomar decisiones, la descentralización implica la delegación de autoridad para tomar decisiones. La decisión de centralizar o descentralizar dependen del tamaño de la organización, del tipo de negocio, del grado de profesionalización y de las ventajas económicas. La centralización se torna atractiva cuando se pueden conseguir importantes economías de escala. La descentralización es viable porque no todas las decisiones pueden ser tomadas por una persona, permite a la organización responder rápidamente y porque es un estímulo para la motivación.

3-       Decisión: el proceso decisorio surge ante un problema, que es un desajuste entre el nivel de desempeño existente y el deseado, como consecuencia de una deficiencia en el desempeño por ejemplo. El proceso de toma de decisiones tiene dos momentos: la identificación y la solución del problema, y varios pasos: identificar el problema, asignar los criterios de decisión, asignar valores a los criterios, desarrollar alternativas, analizarlas, elegir una e implementarla, luego se evalúa la eficacia de la decisión (se controlan las actividades para ver si el problema se resolvió o hay que ajustar algo). La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la administración y la gerencia, puede ser realizada individual o grupalmente y ayuda a la organización a aprender.

4-       Indicadores de gestión: nos permiten evaluar el desempeño y los resultados de una organización; es decir, si cumple con los objetivos o no, la eficiencia, puntos débiles y fuertes y los potenciales riesgos a los que está expuesta.

Ej. 1: KPIs (indicadores clave de performance): son medidas enfocadas en aspectos operativos, de su análisis se puede determinar que hacer para incrementar el desempeño. Características: no se expresan en moneda, alta frecuencia de medición (días/h), utilizados por el CEO y alto personal y son conocidos por todos los empleados.

Ej. 2: Pis (indicadores de performance): marcan el pulso de la operación diaria, son indicadores mucho más puntuales y específicos que los KPIs, ya que sirven para detectar desvíos operativos en forma temprana.

Ej. 3: KRIs (indicadores clave de resultado): ofrecen una visión general sobre el rendimiento de la organización, porque dicen que hicimos y si lo hicimos bien o mal. Son ideales para la dirección. Se determinan a partir del estado de resultados (ROA, ROI, etc.).

5-       Características del proceso de control: economía (el costo no debe superar a los beneficios), operatividad (deben ser sencillos), congruencia (el control debe ser coherente con la actividad relevada), significatividad (debe ser sobre actividades clave y relevantes) y oportunidad (realizarse en el momento propicio). Otros: control por excepción (verificación de situaciones que no son repetitivas) y por oposición de intereses (asignar tareas dividiendo su realización entre dos o más responsables).

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Compartir conocimientos de la U.11: Denise Fainstain

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Compartir conocimientos de la U.11: Denise Fainstain

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1.El proceso de control se trata de controlar que se realicen correctamente las actividades planificadas, y en el caso de que no esten funcionando de manera planeada, corregir esas desviaciones.
2. Existen 3 tipos de control:
El control preventivo, que es el control que anticipa problemas,  y trata de preveerlos para evitar futuros problemas. El control concurrente, que es el que se corrige mientras ocurre y por ultimo el control por Retroalimentacion, que se trata de corregirlo una vez despues que ocurrio
3.El nivel de control Operativo, se trata de ver los posibles desvios para poder corregirlos, a partir de sacar una conclusion de la contabilidad, de control de produccion, de diagrama PERT, del analisis del punto de equilibro....
4. En el nivel de control de Gestion (se trata de que las acciones sean las planificadas anteriormente), por un lado de encuentra la gestion a partir del Presupuesto y de la Auditoria.
El presupuesto trata de asignar recursos a lo Operativo (recursos fisicos y unidades materiales) o a lo Monetario (Economico: operaciones planeadas que se hacen en un determinado tiempo y Financiero: identifica el movimiento de ingresos y egresos que la organizacion necesitara durante un tiempo determinado)
Y la Auditoria es la forma de verificar el cumplimiento de procesos y procedimientos. Y esta puede ser interna y externa.
5.Por ultimo, existe el nivel Posicional de control: se trata de ver a la organizacion como esta parada respecto al mercado y tambien respecto a otras organizaciones.

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Compartir conocimientos unidad 11: Milagros Martin

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Compartir conocimientos unidad 11: Milagros Martin

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1. Supervision directa: A medida que una organización sobrepasa su estado más simple tiende a recurrir a un segundo mecanismo coordinador. La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
2. Cadena de mando:  La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a quién. Responde a preguntas de los empleados tales como: ¿A quién acudo si tengo un problema? y ¿Ante quién soy responsable?
3. Departamentalizacion:  La departamentalización se basa en el agrupamiento de actividades en determinados sectores o departamentos a fin de viabilizar la dinámica de la organización con propósitos de administración
4. Organigrama:  Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización o parte de ella en un momento determinado de la vida de la organización. En él se indican las principales divisiones de trabajo, los niveles y las posiciones, la dependencia jerárquica y la funcional.
5.Manual de procedimientos administrativos:  Constituyen pautas para las operaciones de un sector determinado. A veces se refieren a todas las operaciones de un sector y en otros casos comprenden una operación determinada, explicitando las pautas para todos los sectores que intervienen en la misma.