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LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS COMO HERRAMIENTAS DE CONTROL INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN

PROCEDURAL MANUALS AS INTERNAL CONTROL TOOLS OF AN ORGANIZATION
Ing. María Eugenia Vivanco Vergara
Estudiantes de Maestría. Universidad Internacional Sek. República del Ecuador.

En la actualidad las organizaciones a nivel mundial se mueven mediante procesos y nace la necesidad de controlar cada proceso para que este se desarrolle de una manera eficiente por lo que es importante el control interno aplicado a manuales de procedimientos, los que al mismo tiempo son guías operativas para el proceso que se asigna a una persona o actividad dentro de una organización. El presente artículo es una recopilación de información basados en el control interno y los manuales de procedimiento como herramienta del mismo. Estos van a dar una visión general de la importancia de estas dos herramientas, posibilitan el encuentro de la base teórica del control interno y los manuales de procedimiento. Se ofrece, además, una guía de los eslabones que tiene un manual óptimo y cómo se compactan estas dos teorías, al ser el control interno base fundamental para desarrollar un manual de procedimientos en una entidad.

Palabras clave: Entidad, control interno, procedimientos.

Actually, worldwide organizations are moved by processes in which the need of control for each process arises, so they can have developed in an efficient way, this is the main reason of an internal control applied to manuals, these also works as guidelines in the operative process. This article is a compilation of information which has been based on internal control and procedural manuals as a tool of the same, which will give us an overview of the importance of these two tools. In the text below we will find the theoretical basis of the internal control and procedural manuals, a guide of the links that has an optimal manual and finally how these two theories are compacted being the internal control functioning has a based for the development of a procedure manual for an organization.

Keywords: Company, internal control, procedures.

El trueque es la forma más antigua de comercio que existe. Desde que el hombre tiene la necesidad de conocer el valor monetario de los productos que intercambia y tiene un control sobre estos surge la contabilidad, la misma que evoluciona en una ciencia adaptándose a las circunstancias de los diferentes sistemas económicos y a las necesidades de cada una de las actividades realizadas por el hombre. Así encontramos que la Contabilidad se ha especializado por tipo de industrias y actividad comercial.

"La contabilidad se evidencia a través de la anotación adecuada de las transacciones económicas efectuadas por un ente mercantil a partir de documentos que se generan o expiden. Como prueba evidente del hecho, los libros que se hayan previsto dentro del sistema deben estar diseñados convenientemente a fin de permitir el registro preciso, claro y objetivo que se constituya en fuente de información idónea".(Zapata Sanchez, 2002)

"La Ciencia y/o técnica que enseña a clasificar y registrar todas las transacciones financieras de un negocio o empresa para proporcionar informes que sirven de base para la toma de decisiones sobre la actividad". (Ayaviri García, 2010)

En consecuencia la contabilidad es una ciencia que se encarga de registrar transacciones realizadas por la entidad dentro de un periodo de tiempo con la finalidad de generar información para formar registros financieros óptimos para la toma de decisiones dentro de un ente económico. El ser humano ve la necesidad de controlar los recursos que posee para lo cual crea el control interno como una herramienta de supervisión para examinar la operatividad de una organización.

"El Control Interno ha existido siempre. Desde que se crearon las primeras organizaciones existe la necesidad de implantar controles sobre las personas que en ellas participan y sobre sus operaciones". (Baquero, 2013)

El Control Interno asegura que la información contable sea confiable frente a los fraudes dando una eficiencia y eficacia operativa para ejecutar las actividades. Un sistema de control interno es fundamental para las entidades ya que este integra normas y procedimientos para el flujo de toda la información administrativa financiera, de forma detallada para las distintas operaciones que realiza la entidad. El control interno beneficia a la empresa al brindar una seguridad sobre la razonabilidad de los estados financieros.

Los Manuales de Procedimientos son herramientas efectivas del Control Interno las cuales son guías prácticas de políticas, procedimientos, controles de segmentos específicos dentro de la organización; estos ayudan a minimizar los errores operativos financieros, lo cual da como resultado la toma de decisiones óptima dentro de la institución

De acuerdo con las Normas Técnicas de Auditoría Españolas emitidas en 1991 por el Instituto de Auditoría de Cuentas (ICAC), "el Control Interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que los activos están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente y se cumple según las directrices marcadas por la dirección". (España. Instituto de Auditoría de Cuentas, 1991)

La Auditoría de Control Interno nos dice que es un proceso diseñado para proveer razonablemente seguridad respecto del logro de objetivos en las siguientes categorías:

* Efectividad y eficiencia de operaciones.

* Confiabilidad de la información financiera.

* Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. (España. Instituto de Auditoría de Cuentas, 1991)

El Control Interno abarca el plan de la Organización y los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar sus activos, verificar la adecuada y fiabilidad de la información de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a la política establecida por la dirección (Cashin, Neuwirth & Levy, 2008).

El control Interno es una herramienta que garantiza a la alta gerencia el cumplimiento de los objetivos de la organización y el cumplimiento eficaz de las actividades asignadas a cada segmento que integra la misma. El objetivo primario del Control Interno es disminuir los riesgos internos que una entidad pueda ser afectada. En el presente artículo se mencionan dos tipos de control interno: control administrativo y contable.

Los controles administrativos implican todas las medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observación de políticas establecidas en todas las áreas de la organización.

Que los trabajadores de la fábrica lleven siempre su placa de identificación.

"El control administrativo incluye, pero no se limita al plan de organización, procedimientos y registros que se relacionan con los procesos de decisión que conducen a la autorización de operaciones por la administración. Esta autorización es una función de la administración asociada directamente con la responsabilidad de lograr los objetivos de la organización y es el punto de partida para establecer el control contable de las operaciones". (American Institute of Certified Public Accountants, 2008)

Por su parte, el control contable tiene que ver con los métodos y procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros contables.

La exigencia de una persona cuyas funciones envuelven el manejo de dinero no debe manejar también los registros contables. El requisito de que los cheques, órdenes de compra y demás documentos estén pre numerados.

El control contable comprende el plan de organización y los procedimientos y registros que se relacionen con la protección de los activos y la confiabilidad de los registros financieros y por consiguiente se diseñan para prestar seguridad razonable de las operaciones:

a) Las operaciones se ejecutan de acuerdo con la autorización general o específica de la administración.

b) Se han de registrar las operaciones como sean necesarias para:

1) Permitir la preparación de estados financieros de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados o con cualquier otro criterio aplicable a dichos estados,

2) Mantener la contabilidad de los activos.

c) El acceso a los activos se permite solo de acuerdo con la autorización de la administración.

d) Los activos registrados en la contabilidad se comparan a intervalos razonables con los activos existentes y se toma la acción adecuada respecto a cualquier diferencia. (American Institute of Certified Public Accountants, 2008)

Los manualesde procedimientos son una herramienta eficaz para transmitir conocimientos y experiencias, porque ellos documentas la tecnología acumulada hasta ese momento sobre un tema". (Torres Álvarez, 1996)

El manual de procedimientos es "un instrumento de apoyo en el que se encuentran de manera sistemática los pasos a seguir, para ejecutar las actividades de un puesto determinado y/o funciones de la unidad administrativa". (Gómez, 2001)

De acuerdo con la definición anterior se puede concluir que, si un manual de procedimientos se encarga de describir de forma detallada, y enfatiza en cada paso de una determinada actividad, entonces, dicho documento adquiere mucha relevancia para las personas que pertenezcan a una organización.

El manual de procedimientos es un documento del sistema de Control Interno, el cual se crea para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización (Palma, 2005).

Los Manuales de Procedimiento son " un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo". (DuhatKizatus, 2007)

De acuerdo con lo expuesto anteriormente se puede decir que un manual de procedimientos es un documento de apoyo para el personal de una entidad, en el cual contiene políticas, controles un detalle exhaustivo de todas las actividades a realizarse en una tarea específica.

Los procedimientos especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relación con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas establecidas señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas, etc.

Clasificación de Manuales

Contar con un Manual de Procedimientos genera ventajas a la institución o unidad administrativa para la que se diseña, y en especial para el empleado, ya que le permite cumplir en mejor tiempo con sus objetivos particulares, y utilizar los mejores medios, para así contribuir a los objetivos institucionales, a continuación mencionaremos las ventajas que ofrece el contar con un manual de este tipo.

§ Permiten fundamentar los procedimientos bajo un Marco Jurídico - Administrativo establecido.

§ Contribuyen a la unificación de los criterios en la elaboración de las actividades y uniformidad en el trabajo.

§ Estandarizan los métodos de trabajo.

§ Ayudan al desarrollo de las actividades de manera eficiente y permiten conocer la ubicación de los documentos en general. La ubicación consiste en identificar dentro del procedimiento el lugar físico en donde se encuentran los documentos que acompañan a las actividades, éste puede ser: archivero, computadora, diskette, escritorio, almacén, entre otras.

§ La información que maneja es formal; es decir, información autorizada.

§ Delimitan las funciones y responsabilidades del personal.

§ Son documentos de consulta permanente que sirven de apoyo para la mejora continua de las actividades.

§ Establecen los controles administrativos.

§ Facilitan la toma de decisiones.

§ Evitan consultas continuas a las áreas normativas y eluden la implantación de procedimientos incorrectos.

§ Eliminan confusiones, incertidumbre y duplicidad de funciones.

§ Sirven de base para el adiestramiento y la capacitación al personal de nuevo ingreso.

A saber existen dos tipos de manual de procedimiento los cuales son: manual de Procedimiento Administrativos y el contable.

"Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su. responsabilidad y participación". (Palma, 2010)

Según lo expuesto anteriormente podemos decir que los manuales administrativos son documentos que sirven como medio de comunicación y coordinación que permite tener la información organizada de la organización de acuerdo con las actividades que deben seguirse y las funciones del personal de la entidad.

1. Presentar una visión de la organización.

2. Determinar las funciones asignadas a cada departamento de la organización.

3. Establecer la jerarquía de la organización.

4. Manual de procedimientos contables.

Según Greco (2007), el manual contable consiste en "normas o instrucciones sobre prácticas, procedimientos y políticas contables en una organización que incluye el plan de cuentas y si descripción y clasificación".

Un manual de esta índole es un instrumento de información en el que se recogen, de forma secuencial y cronológica las operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones del departamento contable. La manera de archivar las facturas, la contabilización de bancos, el registro de alta de inmovilizado, etc. Son ejemplos de operaciones que deben ser definidas para que se utilicen criterios uniformes, de forma que su comprensión sea más clara. El manual debe asignar tareas a cada uno de los empleados de la sociedad, asegurar el cumplimento de las políticas internas y asegurar la fiabilidad e integridad de la información financiera. Los manuales contables son documentos que sirven de guía para realizar los procedimientos contables en una organización en el cual se detallan las políticas a seguir para el correcto manejo de cada cuenta para poder garantizar que la información financiera sea más transparente.

1. Ser una guía para las operaciones de la organización y que estas se desarrollen de una manera eficiente.

2. Ser una guía para el entrenamiento del personal.

3. Facilitar la comunicación e interpretación de los procedimientos y políticas contables.

4. Manuales de procedimiento y su vinculación con el control interno.

El control interno es una técnica de cumplimiento de objetivos por la alta gerencia el cual toma como herramienta fundamental a los manuales de procedimientos para que el personal de una organización tenga conocimiento de la correcta operatividad de esta.

El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia. El control Interno busca el mejoramiento continuo y por medio de los manuales de procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestión.

Un sistema de Control Interno es fundamental para las entidades ya que este integra normas y procedimientos para el flujo de toda la información contable, de forma detallada para las distintas operaciones que realiza la entidad. El control Interno beneficia a la empresa al brindar una seguridad sobre la razonabilidad de los estados financieros.

Los manuales de procedimiento son la mejor herramienta, idónea para plasmar el proceso de actividades específicas dentro de una organización en las cuales se especifican políticas, aspectos legales, procedimientos, controles para realizar actividades de una manera eficaz y eficiente.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

American Institute of Certified Public Accountants. (2008). Audit Sampling Task Force. New York: American Institute of Certified Public Accountants.

Ayaviri García, D. (2010). Contabilidad Básica y Documentos Mercantiles. Buenos Aires: N-DAG.

Baquero, M. (2013). Manual Práctico de Control Interno. Barcelona: PROFIT.

Cashin, J., Neuwirth, P., & Levy, J. (2008). Enciclopedia de la Auditoría. Ohio: Prentice Hall.

España. Instituto Contabilidad y Auditoría de Cuentas. (1991). Manuales de Procedimiento. Madrid: ICAC.

Fundación Wikimedia. (2016). Wikipedia. La Enciclopedia Libre. Recuperado de http://www.wikipedia.org

Gómez, G. (2001). Auditoría de Control Interno. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/Auditoría-del-control-interno/

Greco, O. (2007). Diccionario Contable. Buenos Aires: Editores SRL.

Palma, J. (2010). Manual de Procedimiento. Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

Torres Álvarez, M. (1996). Manual para Elaborar Políticas y Procedimientos. México. Panorama.

Zapata Sánchez, P. (2002). Contabilidad general. Santa Fe de Bogotá: Emma Ariza.

Recibido: Abril de 2017.

Aprobado: Junio de 2017.
Ing. María Eugenia Vivanco Vergara

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LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS COMO HERRAMIENTAS DE CONTROL INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN

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Los gerentes deben tener habilidades para pode rmotivar a sus trabajadores y organizarlos de forma correcta, como por ejemplo la reparticion de trabajo, donde el gerente debe saber socializar y trabajar en grupo para no generae problemas dentro de una empresa, además la organizacion se practica cada dia de nuestras vidas entonces un gerente ya va con el conocimiento de poder repatir y organizar bien a los demás trabajadores dandoles el trabajo por el igual sin que uno haga más que el otro.

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Los gerentes desarrollan estrategias organizacionales mediante la identificación de metas y objetivos clave, el análisis del entorno interno y externo, y la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (análisis FODA). Utilizan esta información para formular planes que alineen los recursos y capacidades de la organización con las demandas del mercado, asegurando la competitividad y el crecimiento a largo plazo. Además, implican a los diferentes niveles de la organización para asegurar la implementación efectiva y ajustar las estrategias según sea necesario en respuesta a cambios en el entorno.

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Introducción

La globalización nos obliga a reconocer que el mercado es todo el planeta, que se requiere un diseñar planes de negocio que tomen en cuenta los recursos no importa donde estén, clientes de todos los continentes, proveedores de otras latitudes, todo para optimizar la acción empresarial. Por cuanto es importante considerar a la economía de mercado como el campo natural donde las empresas se desempeñan.

Ante estos desafíos, las organizaciones tienen la obligación de ser lo suficientemente flexibles para transformar toda la estructura de negocios, y así responder a cambios estratégicos y retos del mercado. En tal sentido, para alcanzar una posición de ventaja competitiva, se necesita examinar de manera crítica el entorno, con el objetivo de identificar oportunidades externas y crear capacidades internas; se ha pasado de ser organizaciones estáticas a insertarse en un mundo dinámico, con altas exigencias que demandan una visión sistémica e integral.

En virtud de ello, se hace indispensable que las organizaciones, deban estar continuamente escudriñando el entorno, y en particular, el sector en el cual la organización se encuentra envuelta, debido a que el mismo define posteriormente una dirección estratégica a través de una secuencia de diferentes decisiones.

En este sentido, el enfoque de la gerencia estratégica contribuirá en forma definitiva a valorar el entorno, la competencia, las regulaciones gubernamentales, los avances tecnológicos, como variables críticas para asegurar la sobre vivencia y porque no decirlo el éxito de las empresas.

La Gerencia Estratégica, es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias; así mismo, se reconoce la participación basada en el liderazgo y la toma de decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.

Los cambios organizacionales, han evolucionado a medida que se generan modificaciones mentales y estructurales en el hombre, a fin de lograr ser sostenibles en el tiempo. La velocidad con que se generan los cambios a través de los años es cada vez más vertiginosa, generando en las empresas la necesidad de estar atentos a las tendencias del mercado, en las cuales los clientes cada día poseen más información debido a la facilidad de su acceso.

Así mismo, para que las organizaciones puedan alcanzar ventajas competitivas y ser sostenibles es necesario ser dinámicas dentro de su plan estratégico para lograr la capacidad de crear conocimiento, transferirlo entre sus integrantes (diferentes áreas funcionales que conforman la organización), a fin de que se desarrolle la aplicación del conocimiento.

Es importante destacar lo que señala Ohmae (2004), el pensador estratégico divide en sus partes constitutivas lo que considera problemas, tendencias, acontecimientos o situaciones que parecen venir integradas como un todo, y tras descubrir el significado de estos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, lo cual le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.

Lo anterior, conlleva al desarrollo de la empresa en su entorno o medio ambiente, conociendo, desarrollando y aplicando la gerencia estratégica como un arma poderosa en el mundo competitivo de hoy, basadas en factores como: ¿qué productos y servicios ofrecer?, ¿qué demandas del mercado satisfacer?, ¿qué segmento de clientes atender?, ¿qué tecnología utilizar? (o desarrollar), ¿qué método de ventas y distribución utilizar?, y ¿qué área geográfica atacar?

En este sentido, el gerente debe asumirse como un agente de cambio y de transformación, que conduzca a las organizaciones por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías e incluso nuevos riesgos; un agente que con su dirección y orientación, modifique comportamientos y actitudes del capital humano, un agente cultural que, con su estilo de gerencia, reforme y difunda la cultura organizacional, utilizando técnicas de desarrollo gerencial dirigidas a incrementar la habilidad del liderazgo y resaltar los valores institucionales.

Para García (2010), el propósito del pensamiento estratégico es ayudar a las organizaciones, en la exploración de los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que preparar a las mismas para un posible mañana único. En consecuencia, el pensamiento estratégico de la empresa es la coordinación de varias mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.

El Pensamiento Estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos, basado en los sentimientos, más que analítico, basados en información. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros del equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. De aquí se infiere la importancia del pensamiento estratégico, y radica en que es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas, sin este fundamento las decisiones y acciones subsecuentes quizá sean fragmentadas e inconsistentes para el buen desempeño a largo plazo de la empresa (Chiavenato y Sapiro, 2011).

Toda organización necesita tener un norte, directrices o políticas que alguien, que faciliten a través del análisis, tanto interno como externo, saber cuáles son los objetivos que se espera obtener en el futuro y es allí cuando surge la planeación estratégica, como parte de la gerencia estratégica para definir el alcance, lo que se quiere ser y establecer, y cuál es la razón de ser de la empresa son algunos de esos aspectos importantes que van a permitir plantear las estrategias necesarias para cumplir con lo que se espera.

En la organización se pueden analizar las estrategias con relación a cómo se van a implementar en el corto o largo plazo, con mirasa lograr los objetivos propuestos en las políticas de la empresa. Pero también podrían revisarse desde el punto de vista de la sostenibilidad y del direccionamiento, a través del establecimiento de objetivos globales y específicos que lleven a obtener los mejores resultados con los recursos que se tienen.

Más aún, es probable que las estrategias se enfoquen en la competitividad y el entorno, y es ahí cuando muchos empresarios hacen ver lo valioso qué es aprender y adaptarse a los cambios en forma más rápida que los competidores.

Esta investigación busca analizar como la gerencia estratégica como herramienta para la toma de decisiones en las organizaciones, or cuanto los gerentes deben delinear un direccionamiento en la organización que permita lograr ser más competitivos.

Se asume para efectos de la investigación desarrollada, una postura enmarcada en una metodología cualitativa. Este estudio tiene como característica la revisión de textos, revistas científicas, tesis y otros documentos que son el resultado de otras investigaciones, reflexiones de teóricos, lo cual representa la base que sustenta la exploración; y, en tal sentido, el conocimiento se construye a partir de su lectura, análisis, reflexión e interpretación por parte del investigador.

A continuación se realizan algunas reflexiones teóricas sobre la gerencia estratégica, se describen algunos elementos que la constituyen, donde se desarrollan el diagnostico organizacional, la filosofía de gestión de las empresas, el direccionamiento estratégico y la evaluación estratégica, y, finalmente se realizan las reflexiones finales.

La gerencia estratégica. Algunas reflexiones teóricas.

La administración estratégica, también denominada dirección estratégica, direccionamiento estratégico, gerencia estratégica o planificación estratégica, exige el análisis de las organizaciones desde la perspectiva integral, asi como la adopción de visiones ampliadas, adoptando y adaptando por parte de los tomadores de decisiones, modelos mentales que faciliten armonizar la visión del mundo y de sus participantes (Chiavenato y Sapiro, 2011).

Su abordaje desde una concepción tradicional, se ha ido perfeccionando y complementando con visiones modernas, acompañadas de avances que se han ido incorporando en la literatura especializada (Thompson y Strickland, 2001; David, 2003; Chiavenato, 2001; Hitt y col., 2004; entre otros), esto incluye entre otros aspectos, definiciones, elementos y etapas básicas que integran y amplían la visión de la administración o gestión en las organizaciones actuales.

En este sentido, la administración estratégica es definida por autores diversos, estando estos en sintonía con la forma de concebirla, pues en la mayoría de los casos existen coincidencias en los elementos o aspectos claves considerados en su definición. Citando un clásico en el área, David (2003), plantea que esta puede ser definida como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos; delinea por un lado la misión de la organización, mientras que por el otro lado su dirección futura, los objetivos estratégicos a largo plazo, a la vez que define estrategias y políticas para lograrlos; todo ello apoyado en procesos de evaluación del entorno tanto externo como interno a la organización.

Para David (2003), la administración estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Permite tomar decisiones sobre el tipo de esfuerzos de planeación que deben hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, qué se hará con los resultados.

Según el autor, la planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Sin embargo, para la mayoría de las organizaciones, representa una serie de planes y acciones producidas después de un período de tiempo específico. Responde a un proceso continuo, particularmente en lo que respecta a la formulación de estrategias (David, 2003), esto debido a los cambios continuados del contexto.

En sintonía David (2003), establece que la administración estratégica, se concentra en la formulación de estrategias de una empresa basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático.

Precisando lo anterior, Thompson y Strckland (2001), puntualizan que la administración estratégica debe asumirse como un proceso y no como un acontecimiento aislado de la vida organizacional, a la vez que establece cinco tareas:

1. 1. desarrollo de una visión estratégica de la organización, precisando hacia dónde se dirige.

2. 2. determinación de objetivos que permitan convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que se deberá alcanzar.

3. 3. creación de estrategias que apunten al logro de objetivos.

4. 4. puesta en práctica de la estrategia de manera eficiente y efectiva.

5. 5. evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos en la visión, la dirección, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, vista desde la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Por su parte Francés (2006) comparte las definiciones anteriores al definirla como un proceso sistemático que establece lineamientos estratégicos para una organización. El autor precisa que este proceso toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores pueden hacer, destacando que la estrategia ejecutada se alimenta también de la emergente, que surge de la actividad diaria, y que se incorpora a la estrategia formulada.

Autores como Betancourt (2006) establecen que debe ser vista como el "arte y/o ciencia de anticipar y generar el cambio, con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio".

Rivas y Velásquez (2009) plantean que la gerencia estratégica, se puede concebir como una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades devenidas de un entorno turbulento sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y de lo formal.

En este contexto, cabe expresar que la gerencia estratégica encaja dentro del concepto de organización inteligente introducido en 1990 por Peter Senge (2009), pero ya acuñado por Seymour Papert en la década de los '60, la cual involucra la estrategia a todos los sectores de la organización rompiendo el paradigma de los niveles de la administración científica; es decir, que este involucramiento de las personas en la gestión estratégica, y la internalización de la visión en cada uno de los miembros de la organización, es lo que convierte a una organización en inteligente.

La gerencia estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar fases específicas (Saavedra, 2005):

1. 1. la atención de la administración general o tradicional: enfoque centrado en el control operativo de las actividades de la empresa, utilizando como base el planeamiento financiero básico.

2. 2. planeamiento de actividades de manera más completa, agregándose el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos.

3. 3. se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido, proponiéndose una evaluación competitiva, se agrega en esta etapa una evaluación, desde diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan a una empresa para lograr sus objetivos. La fase final para el autor, se denomina Administración Estratégica, consistente en la formulación de estrategias basadas en la creación de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático.

Al respecto, plantea Saavedra (2005), que la aplicación de la metodología de la administración estratégica, luego de su fase introductoria en la administración de empresas, logra desarrollar procesos sistematizados que permite estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el análisis de las capacidades internas de la organización.

Con la gerencia estratégica, se desarrolla un pensamiento estratégico que constituye la parte no analítica del trabajo del estratega, la esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginación, discernimiento, intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para aprender (Chiavenato y Sapiro, 2011). Para los autores, el pensamiento estratégico, es la forma en la que los estrategas visualizan el mundo exterior, situaciones desafiantes e inciertas, definiendo técnicas para la definición y resolución de problemas.

En este contexto, producto de la evolución del concepto, la administración estratégica adquiere características propias, que se puede definir e identificar por la calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan, siendo éstos más dinámicos productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento (Day Y Reibstein, 1997; citado por Saavedra, 2005); esto aunado a movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado (Saavedra, 2005).

Durante el proceso evolutivo de la gerencia estratégica, este proceso de gestión logró sistematizar procesos organizacionales, contribuyendo en la formulación de la estrategia, el estudio del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías denominadas, oportunidades-peligros, en cuanto a las capacidades internas, fortalezas debilidades, de manera que se pueda formular una estrategia realista, para la obtención de los objetivos principales que ha definido la empresa. (Mintzberg, 1990).

También logró concentrar la atención en el desarrollo de visiones de negocio a largo plazo, siendo el calificativo de estratégico el que le permitirá ir definiendo y redefiniendo prácticas de gestión ante escenarios futuros complejos y con alto dinamismo. Es la encargada de definir misiones, visiones y objetivos, políticas y estrategias como parte del sistema gerencial de una organización, apoyado sin lugar a dudas en la diagnosis del contexto en el que se encuentran inmersas las organizaciones y complementado con el análisis minucioso de elementos internos que forman parte del sistema de gestión de las organizaciones.

En consecuencia, la gerencia estratégica se diferencia de la administración tradicional por el simple hecho, de que la primera logra que toda la organización se compenetre inequívocamente de la dirección que debe tomar y mantener la empresa; esto a pesar de la relación existente entre los conceptos tradicionales de administración y los incorporados bajo la visión estratégica de concebir las organizaciones (Saavedra, 2005).

Elementos de la Gerencia Estratégica

Al propiciar el análisis de la gerencia estratégica, se hace necesaria su desagregación, en miras a descomponer su esencia y precisar cada uno de los elementos que la integran. Al asumir la gerencia estratégica como un proceso, esta desprende ciertos elementos, también denominados tareas (Thompson y Strckland, 2004), etapas del modelo integral de dirección estratégica (David, 2003), entre otras connotaciones que ha recibido a través del tiempo. Lo importante, es que los autores (Thompson y Strickland, 2004; David, 2003; Hitt y col., 2004; Chiavenato, 2011 y 2001) coinciden en ellos, independientemente del nombre que reciban.

Es de destacar que el modelo de Gerencia estrategica presentado, subyace de estudios procedentes de la escuela de la planificación, la cual aborda la estrategia como un proceso formal (Chiavenato y Sapiro, 2011), a la vez, la escuela del diseño que asume la estrategia como un proceso de adecuación y la escuela del posicionamiento cuyo norte es la estrategia acogida desde un proceso analítico. En todo caso de ello deriva el modelo de administración estratégica presentado por clásicos como Steiner (1983), Mintzber (1990) y Lampel (2001), Glueck (1997), por nombrar algunos clásicos que han dejado grandes aportes en este particular.

Desde la perspectiva de los autores consultados, y con la finalidad de sustentar teóricamente la investigación realizada, se asumen en el orden establecido las siguientes etapas: de la administración estratégica (Figura N°1).

Diagnóstico organizacional: Análisis de los factores esenciales

Kotler y Armstrong (2001) plantean que el diagnóstico organizacional parte de un análisis completo de la situación de la empresa, éste incluye la desagregación de los elementos externos a la organización, así como las consideración de aspectos internos; esto exige la realización de un sondeo del ambiente externo e interno a la organización, identificación de factores, variables, actores o elementos existentes que de manera directa e indirecta afectan las operaciones de la organización.

La importancia en la realización de este tipo de análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto a de su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para ser competitiva.

En este orden de ideas David (2003), plantea la necesidad de una auditoría integral de la organización, para abarcar la evaluación del entorno (factores externos) y la evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa (factores internos).

Factores del contexto externo a las organizaciones

Las organizaciones están ubicadas en un complejo contexto económico, político, tecnológico, social, cultural y demográfico, a los cuales debe adaptar sus estrategias para alcanzar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Los factores del macro entorno se escapan del control de las organizaciones de modo positivo, negativo, directo o indirecto. La idea, de acuerdo con Hitt y col. (2004), es comprender factores externos que regulan los comportamientos de la organización, entre ellos, algunos de índole económica, política, tecnológicos, sociales, legales, entre otros. El reconocimiento y análisis de los factores externos es fundamental para garantizar una visión integral de la organización ante contextos complejos. Hitt y col. (2004).

Por su parte, David (2003), define las fuerzas externas como, situaciones que se traducen en cambios en la demanda de los consumidores, lo que puede afectar los tipos de productos y servicios desarrollados por la organización, el posicionamiento estratégico empresarial, las estrategias de segmentación del mercado y la selección de empresas para adquirir o vender.

A continuación se precisan cada uno de estos factores:

Las dimensiones económicas del entorno son de vital importancia para las empresas y organizaciones. Las condiciones económicas representan una fuerza que repercute en las organizaciones, en su ciclo de vida, en las tasas de inflación e interés, periodo de crecimiento económico, recesión en el cual las personas disminuyen el consumo de bienes y servicios, depresión y recuperación, momento en que la economía pasa de la recesión a la prosperidad, entre otros D'Alessio (2008).

Los factores sociales impactan de manera significativa la mayoría de los productos o servicios desarrollados, así como a los mercados y clientes, van desde los cambios sociales, demográficos, culturales y ambientales, desprendiéndose de estos cambios oportunidades y amenazas las cuales deben tomar en cuenta las grandes o pequeñas organizaciones, sean estas lucrativas o no (David, 2003).

Por su parte, Thompson y Strickland (2004), establecen que estos factores sociales pueden constituirse en fuerte promotores de cambios en la demanda de la industria. Para Hitt y col. (2004) los factores socio-culturales están referidos a los valores culturales de una sociedad, debido a que éstos representan las bases de toda organización social, y generalmente impulsan los cambios demográficos, económicos, tecnológicos y políticos.

En síntesis, el éxito de la gerencia estratégica para cualquier organización, depende en gran medida del análisis y diagnóstico que se ralice al contexto al cual pertenece la organización. En este sentido David (2003), plantea que la recolección y evaluación de la información sobre los competidores del sector es un factor básico para la formulación de estrategias con éxito.

Factores internos a las organizaciones: elementos clave

La necesidad en las organizaciones de realizar un diagnóstico interno, partiendo de la premisa de que toda empresa posee fortalezas y debilidades en sus áreas funcionales, es esencial, pues en toda organización existen elementos fuertes o débiles que deben identificarse (David, 2003).

Por ello, es fundamental la identificación de elementos que a lo interno de la organización y bajo un total control de ella, deben reconocerse y trabajar por su gestión adecuada. Este análisis permitirá determinar fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. El conocimiento y dominio de las fortalezas de la organización demostrarán su superioridad frente a los competidores ya que se establecerán como ventajas competitivas.

Estructura organizativa

Para conceptualizar la estructura organizativa, David (2003) la concibe como el patrón de diseño o modelo con el cual se organiza una entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. La estructura adecuada, permite comprender la diferencia entre una empresa y otra, siendo necesario, adoptar la estructura organizacional más conveniente a las prioridades o necesidades competitivas de la organización (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además debe reflejar la situación de la organización, por ejemplo, edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado de complejidad y dinamismo con el entorno.

En organizaciones donde su naturaleza está constituida por la manufactura de insumos, con la finalidad de generar bienes, las funciones de producción ocupan un lugar fundamental en el éxito de sus actividades. Según David (2003), las funciones de producción y operaciones abarcan las entradas de insumos, su transformación y las salidas de productos que varían a través de las industrias y mercados.

Elementos de la planificación estratégica: Sistema gerencial/Filosofía de gestión

De acuerdo con David (2003), la planeación no es más que el proceso por medio del cual se determina si se debe realizar una actividad o tarea, se constituye en un mecanismo eficaz para alcanzar los objetivos propuestos, a la vez que ayuda a la empresa a obtener el efecto máximo de un esfuerzo dado, de igual forma permite reunir los recursos necesarios y realizar las tareas de la manera más eficiente poshible, con miras a evitar el menor desperdicio y obtener una utilidad justa.

La planeación ejerce un impacto positivo en el rendimiento de la empresa y del recurso humano, pues permite identificar y aprovechar las oportunidades externas, y al mismo tiempo minimiza el efecto de la amenaza. La planeación ofrece a una empresa la posibilidad de adaptarse a mercados cambiantes y poder trazar su rumbo desarrollándose como una organización proactiva más que reactiva.

En esta visión estratégica asumida para el análisis de las organizaciones, confluyen una serie de elementos o etapas que permiten precisar elementos representativos del entorno interno a la organización. Estas son las siguientes:

La misión de la organización se basa en una declaración duradera de sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, en ella se identifica el alcance de la organización y debe describir los valores y prioridades de la misma establece la razón de ser de la organización y responde a la interrogante ¿cuál es nuestro negocio? "Quiénes somos, Qué hacemos y Por qué estamos aquí" (Chiavenato, 2011; Thompson y col. 2004; David, 2003).

De acuerdo con Para Thompson y col (2004) la misión ofrece información de la organización de carácter descriptivo, identifica los productos o servicios, especifica las necesidades que pretende satisfacer, los clientes o merados a los que se dedica atender y su propuesta para complacer al cliente.

La misión determina la razón de ser de una organización, es decir justifica su existencia, por lo que debe ser el norte que dirige la toma de decisiones y todas las actividades que se desarrollen deben estar encaminadas a este fin.

Los autores plantean que la misión debe contener los siguientes atributos:

1. 1. Dar sentido al trabajo.

2. 2. Concentrar los esfuerzos de la gente.

3. 3. Concreta y clara.

4. 4. Comprometedora.

5. 5. Tangible.

6. 6. Convincente.

7. 7. Llegar al corazón de los empleados y también del cliente externo cuando este lo conoce.

8. 8. Reflejar las creencias fundamentales de la organización.

Para definir la visión, se deben tener en cuenta algunos elementos fundamentales como son:

1. 1. Panorama Futuro, el cual debe considerar el entorno económico y regulatorio en el que la organización va a competir, aspecto este que resulta determinante en los actuales momentos donde la apertura masiva de nuevos mercados obliga a revaluarse continuamente para ser competitivo. En este contexto económico es importante tener en cuenta aspectos como: el crecimiento del producto interno bruto, la inflación, las barreras arancelarias, la productividad, la balanza comercial, los recursos energéticos, la política industrial y los tratados internacionales y.

2. 2. Marco competitivo, referido al conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios competitivos entre sí. En este aspectos son frecuentes las alianzas estratégicas y privatizaciones, al igual que la compra de empresas con el fin de buscar dominio en el mercado. (Riveros, 2007)
La visión se formula desde la alta gerencia y debe poseer características como: coherente convincente; amplia y detallada; positiva e inspiradora y compartida por el equipo directivo, los colaboradores y los empleados.

Para el autor David (2003), los objetivos son declaraciones las cuales describen la naturaleza, el alcance, el estilo, así como los ideales de una organización para el mediano y largo plazo. En conjunto configuran una definición operativa de la visión, cuyo logro permitirá saber si se ha alcanzado o no. A su vez, cada objetivo estratégico debe responder (en la perspectiva en la que está planteada) haciendo las siguientes preguntas: ¿Qué se quiere lograr?, ¿Cuándo se debe lograr?, ¿Cómo se sabrá si se ha logrado?, éstos permiten determinar los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado para ser consistente con la orientación y propósitos estratégicos definidos en la misión. Los objetivos estratégicos deben ser: mensurables, comprensibles, congruentes, realistas, jerárquicos, estimulantes, coherentes, alcanzables, motivadores, planteados para el mediano o largo plazo.

Por su parte, Francés (2006), define los objetivos sobre la base de una acción, indicada por un verbo en infinitivo, y una variable estratégica, generalmente multidimensional; por ejemplo: incrementar la rentabilidad, reducir los costos, maximizar el valor. También pueden definir el estado que se desea alcanzar en relación con la variable (ser líderes en el mercado nacional, contar con estándares internacionales de desempeño).

David (2003), define las políticas de una empresa como un proceso en el cual se utilizan las vías para hacer operativa las estrategias trazadas por una empresa, la política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, al igual que la estrategia. La política empresarial proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos o mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos, en otras palabras, tiene como objetivo facilitar la creación y el desarrollo de empresas o industrias, es un proceso en el cual las personas:

Las políticas de una organización deben incluir las directrices, reglas y procedimientos con el propósito de propiciar esfuerzos encaminados al logro de los objetivos establecidos (David, 2003). Las políticas por lo general se establecen según cada actividad, mercadeo, finanzas producción, operación, diseño entre otros.

Según David (2003), los valores organizacionales son cualidades de la cultura de las empresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos indispensables para alcanzar logros colectivos. Sin duda son aprendizajes estratégicos, componentes de la base de principios de la empresa, para nada estáticos, pues pueden estar sujetos a modificaciones, siempre y cuando ofrezcan nuevas oportunidades para la comprensión del fenómeno con el que se encuentre involucrado.

Por su parte, Francés (2006), plantea los valores organizacionales como el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones; además forman parte de la cultura organizacional, estableciendo los limites en los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella, tanto en el plano organizacional como en el plano personal, son atributos de las personas, de los grupos (como son las empresas), que guían su conducta.

En tal sentido, es relevante enfatizar que los valores están relacionados con las cualidades o actitudes deseadas por la empresa hacia sus empleados (por ejemplo: empatía, sinergia, entre otras). Es un factor principal para la consecución de los objetivos, además no todos son iguales para todas las empresas, ni tampoco son estáticos, es decir, pueden cambiar con el paso del tiempo.

Las estrategias se refieren a diversas elecciones administrativas que existen entre diversas opciones, es decir se constituyen en el medio para lograr el fin (objetivo deseado), son acciones que se definen para consolidar el logro de los resultados propuestos (Chiavenato, 2011; Thompson y Strickland, 2004; David, 2003).

Para David (2003) las estrategias son medios por los cuales se logran los objetivos; incluyen expansión, diversificación, adquisición y desarrollo, penetración en el mercado y reducción de costos. Son acciones que requieren toma de decisiones por parte de la gerencia ya que estas tendrán efecto en las funciones de la empresa.

Direccionamiento estratégico

El direccionamiento estratégico se define como la formulación de las finalidades y propósitos de una organización, donde se consignan los objetivos definidos para un largo plazo que apuntan a la perdurabilidad, sostenibilidad y crecimiento de la misma que sirve de marco referencial para los objetivos y lineamientos consagrados en el plan estratégico.

El Direccionamiento estretegico nace con la necesidad que tiene la alta gerencia de orientar y enriquecer las competencias gerenciales y conducir a las organizaciones en la gestión integral y afianzar la competitividad del negocio con el conocimiento y aplicación de métodos eficaces.

Según Dess y Lumpkin (2003), el proceso de dirección estratégica considera el transcurso de tres etapas: la determinación de los objetivos estratégicos (análisis), la formulación estratégica o implementación de los planes tácticos y operativos (elección, decisión), y la implantación o ejecución de la estrategia (acción). Esto significa que luego de formular los Objetivos Estratégicos y de realizar el análisis situacional se proceden a diseñar estrategias de mejoramiento que nos van a permitir lograr los objetivos propuestos.

En cada una de las etapas del proceso de direccionamiento estratégico se debe establecer una adecuada integración de la organización con el entorno, tomando como base de su cambio y mejora continua, las exigencias del sistema o entorno.

Por esta razón, las empresas deben ejecutar sus decisiones de forma contundente, para responder a los cambios del entorno, entre las cuales se pueden destacar: la practicidad de los procesos, y el desarrollo de una cultura de conocimiento, que permita la innovación constante con enfoque en la productividad de alto nivel.

Proceso de evaluación estratégica

La evaluación de la estrategia según David (2003), se vuelve cada vez más difícil con el tiempo por muchas razones. Las economías domésticas y mundiales eran más estables en años anteriores, los ciclos de vida de los productos eran más largos, los ciclos de desarrollo de productos eran más prolongados, el avance tecnológico era más lento, los cambios ocurrían con menor frecuencia, había menos competidores, las empresas eran débiles y había más industrias reguladas.

Medición del desempeño

La medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo sistemático aplicado en una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos. Dicha evaluación resulta útil para, validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación), asi como para brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su personal. Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la organización, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos.

Evaluación del rendimiento

Otra actividad importante de evaluación de la estrategia es la medición del rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de las estrategias deben ser cuantificables y verificables con facilidad.

Toma decisiones/Acciones correctivas

De acuerdo con diversas investigaciones y enfoques teóricos, la toma de decisiones puede definirse como: "Un proceso amplio que puede incluir tanto la evaluación de las alternativas, el juicio, como la elección de una de ellas (...)" (Artieta y González, 1998:368). En otras palabras, la toma de decisiones hace referencia a la capacidad cognitiva para elegir; lo que involucra: análisis, categorización, juicios probabilísticos, construcción de alternativas y decisión.

Para David (2003), la toma de decisiones es un proceso intencional que combina el análisis de la información, la confrontación de alternativas, la valoración de las opciones y, finalmente, la toma de la decisión. Se trata de formarse en el uso de métodos sistemáticos, es decir, estructurados y coherentes con el campo disciplinar, técnico o académico de la decisión; elegir entre las posibilidades, previamente identificadas, la mejor forma de proceder valorando las implicaciones y consecuencias de tal forma que se revele el nivel de compromiso con ella. Un método sistemático se funda en datos, en recabar información de calidad, verificarla y contrastarla con otras del campo de producción específico y de otros. Se trata de redescubrir, de acuerdo con la experiencia y la práctica opciones y caminos más consistentes con el tipo de decisión a tomar.

Reflexiones finales

La gerencia estratégica es una herramienta fundamental en cualquier tipo de organizaciones, en esta oportunidad se estudiaron elementos esenciales de esta herramienta desde la perspectiva teórica considerando visiones clásicas de autores especializados en el área.

El análisis estratégico genera una perspectiva sobre el presente y futuro de la organización, dejando en claro las oportunidades que ofrece el entorno y las competencias de la empresa. Es importante generar y seguir procesos lógicos de desarrollo estratégico. Sin embargo, la experticia e intuición de los gerentes es fundamental, puesto que seguir un proceso metodológico no garantiza el éxito organizacional.

Todas las organizaciones poseen una estrategia, que las dirige hacia algún rumbo, por ello requieren de una estrategia formal, derivada de un análisis del ambiente, de valorar las fortalezas y las debilidades e identificar las oportunidades en donde la organización tuviera una ventaja competitiva.

Por tanto, es evidente la necesidad de que las empresas adopten métodos o técnicas acordes a los nuevos tiempos que les permitan sobrevivir e incluso crecer y consolidarse en estos ambientes que son cada vez más turbulentos y complejos. Es aquí donde, sin duda, gerencia estratégica tendrá un papel más preponderante.

La gerencia estratégica es de vital importancia en todas las organizaciones. El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia. También es importante destacar que los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan y ocurran cambios que los gerentes lo reconozcan como necesario y beneficioso yque varíen en el transcurso del tiempo.

Es de destacar que la principal, ventaja competitiva es el talento humano creativo y altamente especializado y, sin duda la tecnología como medio y fin de conducir desarrollos significativos con grandes aportaciones no solo para las empresas, sino para el país y la región en la cual se desenvuelven.

Finalmente, la gerencia estratégica permite la toma de decisiones del gerente, las cuales deben asumirse como transformaciones, que conduzcan a las organizaciones por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías e incluso nuevos riesgos; y a nuevos comportamientos y actitudes del capital humano. Todo ello, utilizando herramientas que permitan un desarrollo gerencial dirigido e incrementar la habilidad del liderazgo y resaltar los valores institucionales.

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Gerencia estratégica: herramienta para la toma de decisiones en las organizaciones

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The strategic management in the organizations is of great importance, as it is who defines the direction of the business in the immediate future; In this s...

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¿Qué son las técnicas de administración?

Ser un gran jefe implica ayudar a aumentar la productividad de los empleados y la satisfacción con el empleo mediante una administración eficaz. Las buenas técnicas de administración incluyen la creación de un ambiente amigable en el que los empleados tengan autonomía y se sientan motivados para sobresalir. Todos hemos tenido malos gerentes. Los gerentes ineficaces pueden microgestionar, ser excesivamente controladores, centrarse demasiado en los detalles y en lo que no salió bien, o fomentar un mal equilibrio entre el trabajo y la vida.

Independientemente de lo que quieras creer, la productividad de los empleados comienza por la buena administración. Según el Bureau of National Affairs, los negocios de los EE. UU. pierden $11,000 millones por año por la renovación de personal, que, a menudo, es consecuencia del desencanto de los trabajadores. La buena noticia es que, como propietario de un negocio pequeño, hay cosas simples que puedes hacer para administrar a tus empleados más eficazmente y mantener a tu equipo motivado y productivo.

En este artículo, analizaremos técnicas de administración eficaces, así como técnicas de administración para gerentes nuevos, técnicas de administración para mejorar la productividad y técnicas de administración para motivar a los empleados.

Principales técnicas de administración

Otorga reconocimiento cuando es merecido.
Un estudio de empleados realizado por la plataforma de administración de la ludificación y el comportamiento Badgeville halló que el 70% de los trabajadores se sienten más motivados por el reconocimiento que por las recompensas monetarias. Los empleados reconocidos por su buen trabajo tienden a sentir un mayor compromiso emocional con su empleo, lo cual da como resultado directo un mayor esfuerzo (en otras palabras, mayor productividad y mejoras en los resultados). Es más, un estudio de TINYpulse, una firma de compromiso de los empleados, halló que solo el 21% de los empleados se sienten firmemente valorados en el trabajo. Así que no seas tímido: expresa con calidez tu alegría por un trabajo bien hecho.

Reconoce cuándo deshacerte de alguien.
Una persona de bajo rendimiento en el equipo puede reducir la productividad del equipo entre un 30% y un 40%, pero, si tienes varias manzanas podridas, no te apresures demasiado a darles la notificación de despido. Muéstrales, en cambio, que estás dispuesto a ayudarlos a mejorar antes de rendirte. (Ve el inciso número cuatro). Si su comportamiento no mejora, o si empeora, puede ser hora de decir adiós. Esto puede resultar particularmente difícil si estás acostumbrado a contar realmente con esos empleados y su ética de trabajo se ha deteriorado, o si llevan tiempo trabajando contigo y sientes aprecio personal por ellos. No es fácil despedir personas (para asegurarte de cubrir todos los aspectos legales, consulta a un profesional), pero, a veces, deshacerse de un empleado problemático es lo mejor para el negocio y, quizá, también para el mismo empleado, ya que podrá encontrar un nuevo trabajo que, con suerte, le resulte más afín.

Estilos de administración

¿Qué son los estilos de administración y en qué difieren? La consultora Hay-McBer identificó seis estilos de administración diferentes, que se popularizaron en "La inteligencia emocional", el exitoso libro de Daniel Goleman. Su investigación establece que los líderes más eficaces utilizan cuatro estilos de administración, usualmente, de forma combinada. Según la situación, algunos estilos son más productivos que otros. Examinaremos cada uno de ellos:

Estilos de administración más eficaces

Estilos de administración menos eficaces

Principales técnicas de administración para gerentes nuevos

Si no has manejado personal antes, puedes sentirte abrumado y no saber bien cómo liderar. Aquí tienes algunas técnicas de administración principales para gerentes nuevos.

Principales técnicas de administración para mejorar la productividad

Como gerente, quieres que tus empleados sean productivos y eficientes y que usen bien su tiempo. Naturalmente, también quieres que sean tan productivos como sea posible, cosa que puede resultar difícil con las diversas responsabilidades que tienes compitiendo por tu atención. Estas técnicas de administración te ayudarán a mejorar tu productividad para que tu negocio pueda funcionar más fluidamente.

Principales técnicas de administración para motivar a los empleados

Los empleados motivados se sienten más orgullosos de su trabajo y es más probable que no se vayan. El estudio de TINYpulse descubrió que las dos razones principales que motivan a los empleados a destacarse y esforzarse más en el trabajo son "el compañerismo, la motivación entre compañeros y el deseo intrínseco de hacer un buen trabajo". Eso significa que crear un ambiente de trabajo amigable y alentador en el que la gente se sienta valorada puede ayudar mucho a motivar a los empleados. Estas son otras técnicas de administración para motivar a tu personal.

Ofrece capacitación y oportunidades educativas adicionales.
No dejes que tus empleados talentosos se estanquen. Desarrolla oportunidades de capacitación y educación en el marco de tu negocio. Si tienes un pequeño negocio, no necesitas gastar mucho dinero en capacitadores profesionales, conferencias o seminarios caros. Puede ser algo tan simple como designar mentores dentro de la empresa. Esforzarse para tener un personal de alto rendimiento implica menor rotación de personal en el largo plazo. El estudio de TINYpulse descubrió que más de la cuarta parte de los empleados siente que no tiene las herramientas que necesita para alcanzar el éxito en su función. Una mejor capacitación puede ayudar. Según Business Know-How, un aumento del 10% en la capacitación de los trabajadores puede dar como resultado una mejora del 8.6% en la productividad.

Prioriza la felicidad de tus empleados.
Un empleado feliz es un empleado saludable (y productivo). Según la encuesta Workforce Mood Tracker de Globoforce del otoño de 2014, el 89% de los trabajadores consideran importante la armonía laboral para su calidad de vida general y, cuanto mayor sea la cantidad de amistades que los empleados tengan en el trabajo, menores serán las posibilidades de que busquen otro empleo. Además, estas conexiones emocionales se relacionan directamente con un equipo más productivo y comprometido. Además de fomentar las relaciones interpersonales, programa happy hours o salidas en equipo y planifica ejercicios de desarrollo de equipo al menos una vez al año. Implementa una política de vacaciones que permita realmente a tu personal tomar tiempo libre. Estimular estos "descansos mentales" permite a tu equipo volver sintiéndose renovado, recargado y más productivo.

Crédito de la imagen: "Women in Tech 61" de WOCinTech Chat, Flickr, CC by 2.0, recorte del original.

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Principales técnicas y estrategias de administración para gerentes | Square

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Entre las técnicas de administración eficaces, se incluyen cómo dirigir personas, consejos para nuevos gerentes y consejos útiles para gerentes de todos los niveles para aumentar la productividad.

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Ser un buen jefe es fundamental para aumentar la productividad y la satisfacción de los empleados a través de un liderazgo eficaz. Esto incluye no sólo crear un ambiente de trabajo positivo y acogedor, sino también implementar tecnologías que brinden a los empleados una sensación de independencia y reconocimiento. Por el contrario, los gerentes ineficaces tienden a caer en prácticas como la microgestión, el control excesivo y la falta de equilibrio entre la vida personal y laboral, lo que puede provocar insatisfacción en los empleados y una alta rotación.

Esta rotación cuesta a las empresas estadounidenses la friolera de 11 mil millones de dólares al año y, a menudo, es el resultado directo de una mala gestión. Sin embargo, los propietarios de pequeñas empresas tienen la capacidad de revertir esta tendencia implementando estrategias simples pero efectivas. Este artículo proporciona orientación sobre cómo mejorar sus técnicas de gestión y está dirigido a nuevos directivos y a aquellos que buscan aumentar la productividad y motivar a sus equipos. Exploramos formas prácticas de optimizar la gestión, motivar a los empleados y crear entornos de trabajo donde el rendimiento y el bienestar de los empleados puedan prosperar.

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Los gerentes tienen que ser capaces de resolver actividades inesperados ya que hoy en día se está viendo más la globalización en los mercados en donde se requieren gran cantidad de habilidades en el mundo de los negocios el gerente debe estar actualizado, tiene que saber identificar y desarrollar sus competencias personales.

Para que un gerente puede desarrollar sus estrategias necesita planificar, coordinar, dirigir y ejecutar las acciones correctas en la organización esto requiere de muchas habilidades y un liderazgo que se ha convertido hoy en día en un obstáculo, lo cual esta obligando a manejar un alto nivel de eficiencia y eficacia así como las habilidades y conductas. Un gerente necesita, entender, explicar, interpreta, socializar para conocer y administrar a su personal y dirigirlos a un puesto superior. Con dichos factores de acuerdo a la personalidad y características del gerente se podrán llegar a estrategias organizadas.

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Citado por SciELO

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Habilidades del gerente en organizaciones del Sector Palmicultor en el Departamento Del Cesar - Colombia
Managers skills in organizations of the Palmicultor sector in Department Of Cesar - Colombia
(Cesar, Colombia*)Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas, Universidad Popular del Cesar Valledupar
fragarpa@yahoo.com

(**) Facultad de Ciencias Básicas - Universidad de La Guajira. - Universidad Popular del Cesar
Riohacha, La Guajira, Colombia
ingenieroboom@gmail.com

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Universidad de la Guajira - Sede Villanueva
Villanueva, La Guajira, Colombia
schneydermolina@uniguajira.edu.co

Fecha de Recepción: 06/05/17 - Fecha de Aprobación: 29/06/2017

Los cambios intempestivos procedentes de la globalización de las economías en los mercados, requieren que las habilidades gerenciales tengan un papel preponderante en la sobrevivencia de las mismas, de allí, en la medida que el mundo de los negocios cambie se hace necesario el cambio en la estructura mental de quienes dirigen estas organizaciones. En este sentido, el director o gerente de cualquier tipo de organización debe actualizar y dar aplicabilidad a los tres (3) grandes grupos de habilidades gerenciales.
Este artículo tiene como propósito caracterizar las habilidades gerenciales que poseen los gerentes de las organizaciones del sector palmicultor del departamento del Cesar - Colombia y la identificación de estrategias, que permitan mejorar la gestión de los gerentes en el desarrollo de su actividad empresarial. El tipo de estudio utilizado fue la investigación de campo, transeccional, no experimental y descriptiva. La población para la presente investigación, fue de dieciocho (18) gerentes y subgerentes operativos o de primera línea, como informantes principales distribuidos en las empresas palmicultoras del departamento del Cesar - Colombia, lo que permitió identificar las características de los gerentes y proponer estrategias que permitan mejorar su gestión en estas organizaciones, enfocadas en la potencialización de las habilidades gerenciales identificadas y el desarrollo de las competencias personales.

PALABRAS CLAVE: Habilidades gerenciales; Sector palmicultor; Organizaciones; Alianzas estratégicas.

The untimely changes coming from the globalization of economies in the markets, require management skills to have a preponderant role in the survival of the same, hence, as the business world changes it is necessary to change the mental structure of those who direct these organizations. In this sense, the director or manager of any type of organization must update and give applicability to the three (3) large groups of management skills.
The purpose of this article is to characterize the managerial skills of the managers of the organizations of the palm sector of the Cesar department of - Colombia and the identification of strategies to improve the management of the managers in the development of their business activity. The type of study used was field research, transectional, non-experimental and descriptive. The population for the present investigation was eighteen (18) managers and assistant operatives or first line, as main informants distributed in palm oil companies of the department of Cesar - Colombia, which allowed identifying the characteristics of the managers and proposing strategies that allow to improve their management in these organizations, focused on the potentialization of the managerial skills identified and the development of personal competences.

KEYWORDS: Management skills; Oil palm sector; Organizations; Strategic alliances.

En el ambiente organizacional, la labor de un gerente es fundamental, teniendo en cuenta que es el llamado a planificar, coordinar, dirigir y ejecutar las acciones necesarias para mantener una correcta gestión de la organización, por lo que requiere de habilidades muy específicas para desempeñar los deberes y las actividades inherentes a su cargo; entre otras, debe desarrollar el liderazgo, que actualmente se ha convertido en un desafío. El medio educativo y cultural, fomenta el surgimiento de actitudes contrarias al liderazgo; es por ello que se debe reflexionar y analizar cuáles son los recursos necesarios para el crecimiento del líder.
Las habilidades gerenciales están constituidas por una amalgama de elementos provenientes de las grandes escuelas del pensamiento administrativo, que están subyacentes a las investigaciones realizadas y que no están definidas con claridad. Cabe destacar, que "administrar significa planificar, organizar, prever, coordinar, controlar y evaluar que las tareas se lleven a cabo mediante un proceso que requiere información veraz, útil y oportuna" (Sánchez, 2016, p. 211).
Cuando se hace referencia a las habilidades en plural, se observa que se vinculan a una tarea, implican un entorno, se demuestran en la relación de las tareas con regularidad, con eficiencia y sobre todo con aprendizaje, entendiéndose este, como el encadenamiento de conjeturas y refutaciones (Levy, 2012). Los líderes deben identificar nuevas formas de aplicar las habilidades gerenciales que tienen y también a desarrollar otras; lo que conlleva al fortalecimiento de las habilidades de los gestores de las empresas, quienes por las situaciones que los rodean están obligados a manejar un alto nivel de eficiencia y eficacia (Naranjo, 2015).
En este sentido, el presente artículo tiene como propósito identificar las habilidades gerenciales en las organizaciones del sector palmicultor del departamento del Cesar - Colombia y la identificación de estrategias, que permitan mejorar la gestión de los gerentes en el desarrollo de su actividad empresarial.
Para el desarrollo de esta investigación, se realizó un estudio exploratorio, transeccional, no experimental; posteriormente se atendió un estudio descriptivo el cual permitió identificar las características de la población objeto de estudio, así como sus habilidades y formas de conducta.

Aproximaciones a la definición de Habilidades Gerenciales

Las habilidades son capacidades que pueden expresarse a manera de conductas en cualquier momento, porque han sido desarrolladas a través de la práctica, lo cual requiere el uso de estrategias; mientras las estrategias se usan como resultado de un acto consciente, las habilidades son las capacidades o actitudes puestas en el momento del acontecimiento de forma consciente o inconsciente; entonces, una habilidad es una acción intelectual que puede emplearse en trabajos concretos. Predecir, resumir y hacer, son ejemplos de habilidades; asimismo, la habilidad es todo aquello que la organización y su gente hacen particularmente bien y se transforma en su capacidad distintiva, solo que ésta puede desaparecer cuando la competencia logre igualarla o incluso rebasarla (Madrigal, 2009).
En este sentido, la sociedad demanda la formación de profesionales con capacidades de resolver los problemas de la práctica profesional y de lograr un desempeño profesional ético, responsable y eficiente (Gonzalez, 2002). De igual forma, las habilidades gerenciales, se dan en diferentes clasificaciones, en este contexto, para que el directivo de cualquier organización logre un mejor desempeño se necesita, entender, desarrollar y aplicar habilidades interpersonales sociales, así como de liderazgo (Madrigal, 2009).
Las habilidades gerenciales son el vínculo mediante el cual la estrategia, la práctica de la administración, herramientas, técnicas, atributos de la personalidad y el estilo, trabajan para producir resultados eficaces dentro de las organizaciones (Whetten & Cameron, 2011). En otras palabras, las habilidades gerenciales son los bloques de construcción sobre los que descansa la administración efectiva, donde los directivos traducen su propio estilo y lo llevan a la práctica.
Bajo este escenario, en la actualidad se demanda la preparación del gerente o líder de una organización en el conocimiento y la interacción humana, las cuales potencian el sistema laboral que está en constante evolución, es aquí donde el nuevo directivo, empresario, líder, gerente, administrador y todos aquellos personajes que interactúan en este campo tendrán que aprender a desarrollar sus habilidades; aprendiendo a vivir con otras culturas, enfrentar situaciones impredecibles, asumiendo los retos que impone el sistema; además debe desarrollar sus habilidades de aprendizaje para conocer, hacer, convivir y aprender a emprender (Madrigal, 2009).
En el contexto actual, el gerente debe poseer habilidades como competencias suficientes para las tareas de diagnóstico, planificación, organización, supervisión y evaluación, dentro de su proceso administrativo. Además, debe ejercer adecuadamente la autoridad, demostrar dotes de liderazgo y apoyarse en sistemas de información para tomar decisiones con la participación de sus colaboradores, considerando en forma prioritaria los objetivos organizacionales (Martínez & Urribarrí, 2011). Las habilidades directivas evolucionan con el tiempo en función de los cambios que se producen alrededor de las organizaciones y por los que tienen lugar en su seno, por lo tanto, los directivos tienen la necesidad de adaptarse, transformar y actualizar sus habilidades, sometiéndolas a una actualización permanente que sólo puede entenderse en un entorno de mejora continua (Katz, 1974).

Habilidades Gerenciales en el sector Palmicultor

El análisis de las habilidades gerenciales adquiere relevancia cuando permite al ejecutivo la comprensión e interpretación de los conceptos, procesos, técnicas, funciones, sus interrelaciones con las personas y equipos de trabajos de la organización, al igual que los grupos de interés. Para el desarrollo de estas habilidades, el directivo requiere hacer uso de fuentes de información, determinar lo que necesita para hacerlo mejor, consultar lo que recomiendan los especialistas y estudiosos de estos procesos, al igual que preguntarle objetivamente a los directivos lo que ellos piensan sobre estas habilidades.
Se presume que las empresas del sector palmicultor de Colombia, requieren de una cultura organizacional, donde el desarrollo de las habilidades gerenciales se constituyan en un requisito fundamental; este tipo de gerencia puede convertir a la organización en una actividad económica enmarcada en el sector productivo en un negocio orientado hacia el cliente y dirigirlo hacia el servicio (Porter, 2009). En este sentido, las habilidades gerenciales varían de una organización a otra y hacen parte de la personalidad de la misma (Drucker, 2011); por lo tanto, constituyen una serie de elementos conductuales que se manifiestan en los escenarios para la realización de un buen clima organizacional, influyendo en el colectivo.
Las habilidades gerenciales, dentro de las empresas del sector palmicultor, pueden darse en términos del manejo de comunicaciones, sincronización de equipos de trabajos, motivación, satisfacción, liderazgo, clima y en la cultura propia de las empresas que conforman la industria del sector. Todos estos componentes son desintegrados para su análisis y comprensión, pero se requiere para su estudio considerarlos en forma global y hacer de ellos una mirada holística de la organización. De lo anterior, se infiere que lo importante es tener en cuenta dentro de la cultura organizacional de las empresas, la necesidad de estrechar la relación laboral que debe existir en una organización.
Con base en la observación asistemática del investigador, se deduce que Colombia no escapa a la realidad antes descrita, acerca de la debilidad en la aplicación de habilidades gerenciales en numerosas empresas del sector palmicultor; por consiguiente, esto podría afectar la competitividad dado que ella es inherente al proceso de productividad e innovación. Las habilidades y conocimientos, junto con el análisis estratégico, plasmados a nivel macroeconómico son los elementos principales diferenciadores de los sectores de actividad económica; dichos factores marcarán las diferencias en el desarrollo económico y por ende la sustentabilidad de las naciones (Ferrer & Clemenza, 2006).

Tipos de habilidades gerenciales

Se debe tener en cuenta que son las personas, las que hacen que las organizaciones cambien, crezcan y desarrollen el sector al que pertenecen (Porter, 2009). Sin la intervención de la mano del hombre, las organizaciones no podrían adaptarse a los nuevos modelos económicos en que viven, es por eso, que se requiere la implementación de estas habilidades gerenciales para que las personas laboren seguras y realicen los mejores aportes posibles a las organizaciones.

Consideradas como las que se adquieren en la academia, durante el transcurso de la vida profesional (experiencia) o por la conjugación de ambos escenarios; se refieren a la capacidad de llevar a la práctica procedimientos en un área específica; es decir poseer, comprender y aplicar los conocimientos técnicos propios de su campo de acción y de la organización para la que trabaja en pro de su cargo. Es de suma importancia aclarar, que las habilidades técnicas no son iguales para todos los gerentes, estas deben ser adquiridas e ir acorde con el área de desempeño laboral de cada directivo.
Las habilidades o destrezas técnicas son importantes para la mecánica del trabajo de los gerentes, porque les brindan las herramientas para entender e involucrarse en las labores de sus subalternos y así implementar un modelo de direccionamiento de acuerdo a las necesidades y requerimientos del área (Ruiz, 2013). En resumen, son las habilidades técnicas las preocupadas por la ejecución de las tareas que se ejecutan en las organizaciones de acuerdo con los métodos preestablecidos y con los recursos disponibles, además de generar modelos de evaluación apropiados. El propósito y función de todas las organizaciones, tanto comerciales como no comerciales, es la integración de los conocimientos especializados en una tarea común.

Conocimiento especializado o experiencia

El conocimiento especializado, es el conjunto de información almacenada mediante la experiencia, el aprendizaje o a través de la introspección; en el sentido más extenso del término, se trata de la posesión de múltiples datos interrelacionados, que al ser tomados por sí solos, poseen un menor valor cualitativo (Pavez, 2009). Es una habilidad que el individuo posee, lo cual, lo hace diferente de los demás, constituyéndose en una realidad consubstanciada por el rápido desarrollo de nuevos conceptos y tecnologías y por la apertura de nuevos campos de actuación e investigación.

Las habilidades humanas o sociales son entendidas como las capacidades que deben tener los gerentes para trabajar, persuadir, guiar y/o motivar a otras personas sin distinción de edad, género, clase o condición, a favor del logro de los objetivos empresariales (Ruiz, 2013). Algunas habilidades sociales como el talento, el temperamento, el autoconocimiento y la auto regulación, son inherentes al ser humano; sin embargo, otras como la capacidad para controlar el estrés y administrar el tiempo, la destreza para solucionar problemas de manera eficaz, la habilidad para generar comunicaciones efectivas, clima, liderazgo, satisfacción, motivación, equipos de trabajo, el desarrollo del poder e influencia, así como las capacidades para conducir reuniones, presentaciones y entrevistas, entre otras, pueden mejorarse y/o aprenderse con el tiempo.
Las habilidades humanísticas o sociales, son importantes en todos los niveles jerárquicos, debido a que permiten una adecuada interacción, entre subordinados y gerentes, lo que a su vez se evidencia en el mejoramiento de las relaciones interpersonales, un adecuado clima laboral e incluso un incremento de la productividad.
No obstante, ese entorno revolucionario por los acelerados cambios económicos crea en las organizaciones (entre ellas las empresas del sector palmicultor), un ambiente de amenazas en el logro de la consecución de sus objetivos propuestos, al darse situaciones del manejo de la productividad, competitividad, y satisfacción en su equipo de interés. Por tanto, las habilidades técnicas y humanas, en la gerencia moderna, son temas de interés para cualquier tipo de organización, estas a su vez sirven de complementariedad a la gestión de quien este liderando la empresa, lo que les permite la consolidación de los planes de negocios.

Los equipos de trabajo pretenden alcanzar unas metas comunes, entendiendo que las metas propuestas pueden ser conseguidas colocando en juego los conocimientos, habilidades, capacidades, información y en general, las competencias de las distintas personas que lo integran (Senge, 2012). En este sentido, los equipos de trabajo pueden congregarse en distintos tipos, dependiendo de los miembros que los compongan, el logro de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en ellos y otras características; estos equipos se caracterizan por poseer rasgos muy definidos que los distinguen de otros tipos de grupos.
El trabajo en equipo es la capacidad de un grupo de personas para realizar actividades conjuntamente en armonía a fin de alcanzar una serie de objetivos comunes, en el equipo existe una confianza mutua entre las personas en lo relacionado al trabajo y al estudio (Covey, 2003). Las decisiones se toman en forma conjunta, el grupo se solidariza con las necesidades mutuas, se distribuye la responsabilidad y se comparte el poder. La diferencia entre grupo y equipo es obvia cuando se refieren a casos extremos, pues no decimos un grupo de futbol, ni un equipo de vecinos; sin embargo, la línea divisoria no es lo bastante precisa. Es importante identificar que en un equipo de trabajo se presentan mayores exigencias para sus miembros en cuanto a la forma en que se involucran afectivamente en el desarrollo de sus actividades.

La motivación, son aquellos factores internos y externos que mueven a la persona para actuar de una determinada manera (Benavides, 2002). La búsqueda de elementos que permitan enfocar las energías de las personas hacia direcciones específicas ha sido una constante, así como encontrar elementos que permitan encauzar el esfuerzo, la energía y la conducta de los participantes hacia el logro de los objetivos que buscan las organizaciones y los propios empleados.
La motivación es un factor importante para alcanzar los objetivos, tanto de una empresa o de un equipo de trabajo (Drucker, 2011). En este sentido, hay que considerar que las organizaciones no pueden motivar a sus colaboradores, lo que si pueden hacer es que el lugar de trabajo cuente con un ambiente propicio para la automotivación del personal y los equipos de trabajo. Bajo este escenario, la motivación, puede surgir de las necesidades del ser humano (Chiavenato, 2004), o surge de una tercera persona o se puede presentar una automotivación. Por otro lado también puede presentarse de la nada la desmotivación; esos cambios emocionales que se suelen tener por pequeñas complicaciones que se presenten, lo cual afecta directamente lo laboral.
La motivación en los equipos de trabajo, se debe llevar acabo como una técnica, ya que la presencia de cualquier colaborador adecuadamente motivado en un grupo de trabajo traerá buenos resultados, ya que este ejecutará lo mejor posible sus funciones y desarrollará bien las tareas laborales. Esto es provechoso tanto para la organización como para el grupo de trabajo, porque tendrá mayor probabilidad de obtener resultados mejores.

La satisfacción es un estado del cerebro producido por una mayor o menor optimización de la retroalimentación cerebral, en donde las diferentes regiones compensan su potencial energético, dando la sensación de plenitud e inapetencia extrema; cuando la satisfacción acompaña a la seguridad racional de haberse hecho lo que estaba dentro del alcance de nuestro poder con cierto grado de éxito, contribuye a sostener un estado armonioso dentro de lo que es el funcionamiento mental (García, 2006).
La satisfacción en el lugar de trabajo implica la sensación de agrado o desagrado que el trabajador experimenta; puede cambiar incluso en trabajadores que ocupan exactamente el mismo puesto y condiciones laborales. Un trabajador con determinadas características personales puede estar satisfecho con su cargo y otro con un perfil distinto puede sentirse totalmente insatisfecho. Ante estas situaciones es conveniente evaluar periódicamente la satisfacción de cada uno de los empleados de la empresa.
Es prácticamente imposible determinar qué factores van a tener satisfechos a todos los empleados, pero si se quiere generar y mantener la satisfacción de los trabajadores, se debe asegurar que la remuneración sea adecuada, la coordinación, supervisión y retroalimentación sean claras y oportunas, que exista buen clima laboral en el cual prevalezca el trabajo en equipo, la solidaridad y que tanto la naturaleza de las actividades a desarrollar como las condiciones de trabajo sean convenientes y motivantes (Robbins & Judge, 2009). Por lo tanto, es muy probable que las personas que tengan talentos adecuados puedan lograr mejores desempeños en el cargo y por ende, ser más exitosos generando mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes), coadyuvando en el éxito de la organización.

Es una condición humana universal, es una acción sobre personas no sobre maquinas o aparatos, en el intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas; por tanto, líder es quien guía a su equipo de trabajo hacia un objetivo en común.
El liderazgo es la capacidad o habilidad que orienta el camino a seguir, a través de la estimulación por su influencia de todas las áreas que conforman un sistema organizacional, potenciando al máximo cada una de ellas, logrando a través de la creatividad el incremento de la productividad, traducida en la satisfacción de necesidades, con el fin de alcanzar los objetivos generales de la empresa (Maxwell, 2003). "Tradicionalmente existen dos perspectivas que definen este concepto, la primera de ellas estudia al liderazgo como una posición de jerarquía dentro de una organización y la otra analiza al liderazgo como un proceso de influencia social" (Helland & Winston, 2005; en Acosta et al., 2015, p. 40).
Otros conceptos manifiestan que los líderes se encuentran en evolución constante personal, ocupándose a la vez de estimular a los demás hacia su propia evolución, por medio de la capacidad que poseen para transmitir su enfoque, motivando a todos los que están a su cargo, logrando su aprobación y consecuente adhesión, para alcanzar las metas fijadas por la organización.

Habilidades Conceptuales

Son las capacidades de ver las imágenes del conjunto, de reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos. Estas habilidades permiten pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratégicos de largo plazo (Cleghorn, 2005). La habilidad conceptual hace referencia a las ideas, la habilidad humana se concentra en las personas y la habilidad técnica tiene que ver con las cosas. Al respecto, esta habilidad permite que los individuos se encuentren en sintonía con los objetivos de la organización total y no solamente con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.
Los gerentes de las organizaciones requieren del manejo de destrezas conceptuales, éstas suponen el desarrollo de una forma efectiva de pensamiento y de una manera de visualizar las empresas como un todo, como un engranaje que debe funcionar a la perfección (Ruiz, 2013). Existen elementos determinantes estrechamente relacionados con las habilidades gerenciales, entre ellos se destacan (Madrigal, 2009):
Creatividad: La creatividad es entendida como un proceso de descubrimiento o producción de algo nuevo, valioso, original, útil y significativo, partiendo de informaciones ya conocidas; abarca la posibilidad de solucionar un problema ya conocido y descubrirlo en donde el resto de las personas no lo ven. Se da en diversos y heterogéneos escenarios, y no solo beneficia al individuo que lo genera sino también a la humanidad.
La creatividad, se define como la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas, la capacidad de encontrar nuevas y mejores modos de hacer las cosas; también afirma que "es la facultad de reorganizar de algún modo original los elementos del campo perceptivo" (Rodríguez, 1995, citado por Madrigal, 2009, p. 115). Los estudiosos de las organizaciones definen la creatividad como la habilidad de combinar ideas en una forma única o hacer asociaciones insulares entre las ideas (Robbins & Judge, 2009), esto permite ver los problemas de diferentes formas y en consecuencia identificar todas las alternativas viables.
Reflexión: La reflexión es la capacidad que tienen las personas de formar ideas y representaciones de la realidad en su mente, relacionando unas cosas con otras, el pensamiento es una cualidad humana (Madrigal, 2009). La reflexión es una facultad que posee el hombre que incluye la emoción, la razón y la emoción, porque se libera de la certidumbre y la razón debido a que de acuerdo a lo que se ve, se elabora un constructo racional, lo cual es un acto trascendente (Maturana, 2000).La reflexión es además, considerada una virtud hoy en día, si se tiene en cuenta que el estilo de vida estresante que se lleva, no permite detenerse a pensar antes de actuar impulsivamente.
Este pensamiento incorpora la misión, visión, objetivos, valores y estrategias de la empresa, por tanto las reflexiones a nivel organizacional requieren inclinarse por una transformación en la postura de la dirección para posibilitar la adaptación rápida de la organización al entorno cada vez más cambiante.
Innovación: La innovación es la herramienta especifica en los empleados, es el medio por el cual se explota el cambio como una oportunidad para hacer algún negocio diferente donde se denotan recursos con características específicas para las personas, los cuales soportan la creación de riquezas (Drucker, 2011). Etimológicamente, el termino proviene del latín innovare, que significa cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades. En este sentido, el impacto de los cambios en las organizaciones podrán producirse a través de las innovaciones que se incorporen, marcadas a su vez por la aceptación del mercado y su éxito en el mismo, puede tratarse de innovaciones radicales que persigan a través de algo novedoso apropiarse de todo el mercado o de innovaciones que por sus características estén orientadas a la reducción de costos.
Comprender la tecnología: El desarrollo científico y tecnológico es uno de los factores más influyentes sobre la sociedad contemporánea. Es importante comprender la tecnología como herramienta gerencial para desarrollar acciones en un mundo tan agitado competitivamente (Serna, 2010). Comprender la tecnología y la ciencia como herramientas para nuestro crecimiento personal y profesional, es también esencial para nuestro bienestar.

Acosta, Zárate & Garzón (2015), analizaron la relación entre el liderazgo transformacional y la esperanza en 100 líderes empresariales chilenos. Los autores identificaron que el componente determinación de metas tiene una relación positiva con las variables educación y tiempo en el cargo actual, empleados directos a cargo y experiencia en manejo de personal. En cuanto a planeación para lograr las metas, el análisis muestra solamente una relación positiva con la experiencia en manejo de personal.
Naranjo (2015), realizó un estudio enfocado a caracterizar las habilidades gerenciales en los líderes de las medianas empresas de Colombia, se identificaron aspectos como el ejemplo, valorado en promedio en 14.8 %, compromiso real, valorado con un 16.1 %, cómo entender el éxito con 10.8%, el valor de los valores, 9.9% y todas las anteriores con un 48.4%.
Martínez & Urribarrí (2011), analizaron las habilidades gerenciales en las organizaciones de la economía social ubicadas en el estado Trujillo - Venezuela, se podrá observar con dos instrumentos de escala tipo Likert y confiabilidad de 0.9414. Los resultados se obtuvieron a partir de la cuantificación conjunta de los resultados del liderazgo ciudadano, bajo el estudio de la proactividad, trabajo en equipo e innovación, así como aprendizaje en equipo y diálogo. De los encuestados, el 67% se ubica en que altamente existen las habilidades gerenciales en las organizaciones de la economía social, el 0% se ubica en altamente existente, el 33% las considera medianamente existentes y el 0% las considera inexistentes.
Frías, Roys & Ucrós (2009), identificaron como habilidades gerenciales en directivos de la Universidad de la Guajira, la autoestima, la comunicación, la participación y el desempeño. La investigación identificó que las habilidades gerenciales de los directivos, referentes a la autoestima, es reconocida con un 86%, la comunicación obtuvo un 87%, la participación un 97% y el desempeño un 93,5%.
Ferrer & Clemenza (2006), estudiaron las habilidades gerenciales como fundamento de la estrategia competitiva en los sectores de actividad metalmecánica venezolana. Para las habilidades humanas o sociales en el sector, expresaron no sentirse identificados con lo que hacen y que su trabajo igualmente no es valorado (intencionalidad 17%); al igual que consideran baja las relaciones interpersonales (4%); así mismo las habilidades intelectuales o conceptuales aumentan en el gerente según la escala y tipo de organización (65%).

Diseño de la investigación

Se realizó un estudio exploratorio transeccional, no experimental; posteriormente se atendió un estudio descriptivo que permitió identificar las características de la población objeto de estudio, así como sus conductas y sus habilidades. La población de estudio fue el conjunto de empresas del sector palmicultor en el departamento del Cesar - Colombia, sin necesidad de una selección sistemática, pero previstas de características homogéneas tales como:

Empresas del sector palmicultor que poseen en su organigrama cargos gerenciales de iguales áreas.

Empresas del sector palmicultor que posean en sus cargos gerenciales descripción de funciones de igual despliegue gerencial.

Empresas del sector palmicultor ubicadas en los municipios de Becerril, Codazzi y Copey.

La población, está conformada por las empresas Palmeras de Alamosa S.A.S localizada en el Municipio de Becerril, Palmeras de la Costa S.A en el Municipio del Copey y Hacienda las Flores, en el Municipio de Codazzi, departamento del Cesar - Colombia, identificando como fuente primaria a todos los gerentes y sub gerentes operativos o de primera línea, como informantes principales de las mismas. La muestra censal, fue de dieciocho (18) sujetos; de los cuales se obtuvo información mediante encuesta para establecer el uso de las habilidades investigadas en cada una de sus actividades.

Confiabilidad del instrumento

Una vez aplicados los instrumentos, se calculó la confiabilidad por el método de coeficiente Alfa de Cronbach, para el que se requiere una sola administración de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 1, es decir, sólo se aplica calculando el coeficiente aplicable en cuestionarios tipo Likert, donde el coeficiente cero (0), significa nula confiabilidad y uno (1), representa total confiabilidad, considerando la siguiente fórmula. En la tabla 1 se presenta la escala de valor de resultados.

Dónde : Coeficiente de Cronbach, : Número de item, Varianza de los puntajes de cada ítem, Varianza de los puntajes totales

Tabla N°1: Escala de valor de resultados

Fuente: Ruiz (2013)

Dicha estimación de la confiabilidad, facilitó contar con un coeficiente de confiabilidad del instrumento para asegurar la consistencia de las respuestas ubicado en 0.85. Para el caso, el instrumento aplicado denotó un rango de magnitud de muy alta confiabilidad y consistencia de las respuestas.

Técnica de análisis de la información

Se utilizó, la técnica estadística descriptiva con medidas de tendencia central, para llevar a cabo el tratamiento de la información obtenida, con el fin de realizar el procesamiento de los resultados arrojados a través de la aplicación del instrumento, el cual permitió la descripción de las variables de estudio, específicamente a través del uso de las técnicas de tendencia central (Hernández et al., 2010).
Bajo el mismo orden, se utilizó la media o promedio aritmético, permitiendo la categorización de ítems, indicadores, dimensiones y las variables de estudio, con relación a analizar las habilidades gerenciales en empresas del sector palmicultor en el departamento del Cesar.

Resultados de la investigación

Se realizó el procesamiento, el análisis e interpretación de los datos obtenidos de la población de estudio, recabados a través de la utilización de un instrumento dirigido a dieciocho (18) informantes claves, como son los dirigentes de la Gerencia General, Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia Legal, Gerencia de Comercialización, Gerencia de Producción y Gerencia de Mantenimiento de todas de las empresas del sector palmicultor en el departamento del Cesar, Colombia.
Se podrá observar como la población respondió según los ítems de los indicadores, permitiendo tabular los resultados utilizando media, porcentaje absoluto y porcentaje frecuencial para un posterior análisis de los resultados.
En la tabla 2, se observa que la dimensión se encuentra con un promedio de 2,76. Igualmente se identifica que los indicadores más altos son Conocimiento Especializado con 50,00%, el indicador Motivación con 66,67% y el indicador de Creatividad con 66,67% donde se identifica que la población estuvo de acuerdo en que algunas veces estos indicadores se encuentran presente.
Los indicadores Liderazgo, Reflexión, Innovación y Comprender la Tecnología, se encuentran indicando sus porcentajes en la opción de casi nunca, lo cual indica que se encuentran por debajo de la media dentro de las empresas palmicultoras.

Tabla N°2: Dimensión tipos de habilidades gerenciales

Fuente: Elaboración propia

En la Tabla 3 se presenta el promedio de la dimensión en 2,53 indicando que está por debajo de la media. De igual forma, se observa que el indicador Conocimientos en los equipos posee el porcentaje 61,11% expresando que algunas veces se encuentra presente.

Tabla N°3: Dimensión mecanismos

Fuente: Elaboración propia

La tabla anterior muestra que el 50% de la población expresa que el indicador Entrenamiento Corporativo, se encuentra casi nunca en aplicación en las empresas palmicultoras. El indicador Cultura en el equipo con porcentaje de 50,00% donde los encuestados, expresan que las empresas realizan el esfuerzo de desarrollar una cultura que les permita aumentar los resultados de las tomas de decisiones gerenciales. Por otro lado, el indicador capacitación en las personas presenta un porcentaje de 37,04% donde la población expresa que algunas veces es importante para las empresas crear espacios que posibiliten la formación de una cultura organizacional.

Discusión de los resultados

Para las habilidades gerenciales en las empresas del sector palmicultor, los resultados muestran que la motivación se encuentra cerca de la media, expresado así por el 66,67% de los encuestados. La motivación es un factor externo e interno que permiten que las personas actúen de determinada manera, así como encontrar los elementos que permita canalizar sus esfuerzos energía y conducta para el logro de los objetivos (Benavides, 2002).
En cuanto a las empresas palmicultoras, el componente motivación es de gran importancia, ya que con el mismo se alcanzan los objetivos, sin embargo los equipos de trabajo según el 44,44% de los encuestados, dicen que se encuentran pos motivados a trabajar de esa manera, lo cual induce a sugerir la automotivación para todo el personal.
Por otro lado, el indicador Creatividad se encuentra cerca de la media, indicando que el 66,67% de la población expresa que algunas veces, la misma está dada como un proceso de producción de algo nuevo y significativo, considerando que en las empresas palmicultoras parten de la información ya conocida para resolver algún conflicto presente.
Referente al indicador Pensamiento Estratégico, se observa que el 44,44% de la población indica que algunas veces existen alianzas estratégicas donde se utilicen dentro de los mismos miembros de la empresa, ya que se realizan proyectos con otras instituciones de manera que algunas veces se mueve la competitividad.
La caracterización de los mecanismos para verificar las habilidades gerenciales de segunda generación en empresas del sector palmicultor, presentan que el entrenamiento corporativo se encuentra por debajo de la media, ya que el 50% de la población opina que casi nunca se desarrollan actividades de crecimiento personal y laboral que fortalezcan las competencias de los participantes en la empresa.
El indicador Cultura de Equipo, que posee de promedio 2,36 se ubica por debajo de la media, evidencia que el 50% de la población considera que algunas veces en las empresas palmicultoras se lleva a cabo un proceso de desarrollo que potencie los equipos de trabajo para mejorar su capacidad de solución de problemas.

Estrategias que permitan mejorar la gestión de los gerentes

Estrategia 1: Identificar la creación del conocimiento que reside en los individuos en búsqueda de un criterio de interés, los cuales permitan reunirlos en grupos de innovación, práctica y acción a través de actividades útiles para la organización en entornos dinámicos e innovadores.

Requerimientos - Tiempo:
Para el logro de esta acción orientada hacia los gerentes y subgerentes, se requiere un periodo de seis (6) meses, en cada caso se requiere lo siguiente:

Un recurso humano alineado a la gestión del conocimiento de los gerentes, como de los subgerentes con compromiso firme y consciente de toda la organización, en especial de sus líderes, con un aprendizaje generativo y continúo a todos los niveles.

Los gerentes y subgerentes requieren un compromiso consciente sobre los recursos intangibles de su dirección presentes en los individuos; de igual manera, reconocer sus capacidades que impulsan la innovación en armonía con su equipo de trabajo, haciendo de éste un factor decisorio para establecer alianzas, así como, en las mejoras continuas de las técnicas de producción que logren elevar la imagen de proyección de la organización.

Estrategia 2: Gestionar las capacidades adheridas al talento humano, apoyándose en los activos intangibles, lo cual puede incluir elementos de habilidades tecnológicas, conocimientos, habilidades en los sistemas de dirección, físicos y valores que sustentan todo el conjunto.
Requerimientos - Tiempos:
Para el logro de esta acción, en los gerentes y subgerentes se propone su ejecución en un periodo de doce (12) meses, por lo cual se requiere:

Aplicar la estrategia 1 de esta propuesta para cada organismo a estudiar.

Una clara descripción del cargo de cada uno de los puestos existentes en el organigrama de las empresas, de tal manera, que permita evaluar lo requerido por el personal en cada uno de ellos.

Promover técnicas de aprendizaje basadas en las competencias de los mismos, apoyadas en una integración interfuncional con el entorno de la organización y su función en el puesto que ocupa.

Se concluye que las empresas palmicultoras deben aumentar la motivación como factor que permite que las personas actúen de determinada manera, alcanzando el cumplimiento de las metas. De igual forma se detectó que los procesos de producción de estas empresas requerirán encaminarse hacia el logro de algo nuevo y significativo, considerando que estas parten de información conocida para resolver algún conflicto presente.
Por otro lado, se identifica que las habilidades gerenciales, requieren fortalecerse con el entrenamiento corporativo, ya que asegura que los gerentes y subgerentes permanezcan competentes y creativos dentro de la organización. Seguidamente, se finiquita que las empresas palmiculturas, requieren de la creación de espacios, donde las habilidades gerenciales sean apoyadas por el conocimiento, encontrando en ello un Know How, influenciado por la repetición de procesos continuos a través de los años de servicios y que generalmente no dan cabida a nuevas ideas por sus líderes debido a la poca importancia de reconocimiento de las competencias de los individuos en sus equipo de trabajo.
Es fundamental desarrollar actividades en las empresas palmiculturas que vayan dirigidas hacia el consumo y la comercialización, así como a atender varias necesidades sin perder el horizonte de la creatividad e innovación según las habilidades gerenciales de cada gerente y subgerente.
Para fortalecer las habilidades gerenciales en empresas del sector palmicultor, se recomienda evaluar el nivel de innovatividad del individuo para adaptarla a las necesidades de la organización con el fin de mejorar la gestión del conocimiento, así como las habilidades gerenciales. También es importante gestionar las capacidades adheridas al talento humano apoyándose en los activos intangibles, lo cual puede incluir elementos de habilidades tecnológicas, conocimientos, habilidades en los sistemas de dirección, físicos y valores que sustentan todo el conjunto.

Dr. Francisco José García Payares

Doctor en Ciencias Gerenciales. Magister en Gerencia Empresarial. Vicerrector de Investigación y Extensión de la Universidad Popular del Cesar. Profesor del Programa de Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas, Valledupar (Colombia).

Magíster en Desarrollo Empresarial. Ingeniero Agroindustrial. Profesor ocasional tiempo completo en la Facultad de Ciencias Básicas y Aplicadas. Universidad de la Guajira, Riohacha (Colombia).

Mg. Schneyder José Molina Romero

Magíster en Gerencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo. Administrador de Empresas. Profesor Catedrático en Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de la Guajira, Sede Villanueva (Colombia).

1. Acosta-Prado, J. C., Zárate Torres, R. A., & Garzón Castrillon, M. A. (2015). Relación entre el liderazgo transformacional y la esperanza. Estudio de 100 líderes empresariales chilenos. Visión de futuro, 19(2), 38-58. Recuperado el 6 de julio de 2016 a partir de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=357941099002. [ Links ]

2. Benavides Espindola, O. (2002). Competencias y competitividad: Diseño para organizaciones latinoamericanas. (McGraw Hill - Interamericana de Colombia, Ed.) (1.a ed.). Bogotá, Colombia. Recuperado el 12 de junio de 2016 a partir de http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/17580/1/resena3.pdf. [ Links ]

25. Serna, H. (2010). Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión - Teoría y Metodología. (3R, Ed.) (10ma ed.). Bogotá, Colombia. Recuperado el 30 de julio de 2016 a partir de https://es.scribd.com/doc/66872891/Gerencia-Estrategica-HUMBERTO-SERNA-GOMEZ

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Habilidades del gerente en organizaciones del Sector Palmicultor en el Departamento Del Cesar - Colombia

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Citado por SciELO Similares en SciELO Habilidades del gerente en organizaciones del Sector Palmicultor en el Departamento Del Cesar - Colombia Managers skills in organizations of the Palmicultor sector in Department Of Cesar - Colombia (Cesar, Colombia*)Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas, Universidad Popular del Cesar Valledupar fragarpa@yahoo.com (**) Facultad de Ciencias Básicas - Universidad de La Guajira.

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Un gerente tiene conocimiento financiero ya que es un grado de relevancia que se da mediante cálculos una pieza fundamental que tienen todo organismo como empresas y entidades de rubro nacional e internacional, el análisis financiero es clave para realizar las actividades dentro de las organizaciones lo cual permite tener un futuro planeado con información de rendimientos, gastos, endeudamientos y así también prevenir estos.

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análisis financiero: una herramienta clave para la toma de decisiones de gerencia

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Análisis financiero: una herramienta clave para la toma de decisiones de gerencia

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Autorías: Cristhian Marcillo Cedeño, Clara Aguilar Guijarro, Néstor Gutiérrez Jaramillo. Localización: 593 Digital Publisher CEIT. Nº. 3, 2021. Artículo de Revista en Dialnet.

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Segun el video, para desarrollar un plan estrategico hay que seguir una serie de pasos. El primero es ver en que situacion se encuentra la empresa para eso se aplica el FODA. El segundo es decidir a donde se quiere llegar estableciendo la mision, vision y objetivos u metas. El tercer paso es establecer donde se quiere ir utilizando la estrategia competitiva (liderazgo en costos, diferencicacion y nichos de mercado). En cuarto es precisar como se llegara a tal objetivo. Por ultimo es el paso del control en donde se ve si se esta yendo de acuerdo al plan para eso se puede hacer un estudio del mercado.

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2218-36202020000400045

Segun el articulo los gerentes de esta organizacion primero planifican para poder formular sus estrategias y asi ver si tienen que tomar acciones inmediatas. Para identificar que tipo de estratgia utilizaran usaron el FODA, MEFE Y PEYEA para mejorar el nivel de sus servicios.

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Plan Estratégico de la Empresa y Elección de su Estrategia  ✨| Economía de la empresa EVAU 28#

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El trabajo de gerentes es algo que a que aprender, el gerente gobiernar, ser un buen técnico de lo que sea ayuda en este proceso , él gerente conoce el importe y el gasto de las ventas, cuanto vale cada cosa, siempre presente en la mente del gerente, cuanto se ganas, conocer el margen de ventas, decide lo que le conviene , para evitar peligros como perdida de dinero,decide que se hace y no se hace, también tiene que saber que herramientas se tiene para dicha situación y saber cuando usarlas, conocer el stock ,conocer el saldo de clientes y proveedores, para ver si se están financiando o no, un gerente tiene dudas para mejorar , hacer mas cosas como llevas cursos o llevar un coach , todo siempre con ganas de aprender y entusiasmo, y siempre comprobar que todo valla en orden comprobando la responsabilidad de todos.

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En esta Historia, Juan nos cuenta de forma fácil y amena que debe hacer y conocer un gerente. Aspectos a tener muy en cuenta por gerentes de pequeñas empresas.