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1971 – Loi Delors sur la formation professionnelle continue 

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1971 – Loi Delors sur la formation professionnelle continue 

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Mise en place : 16 juillet 1971.

Objectif : Reconnaître un droit à la formation pour les salariés et instaurer l’obligation pour les entreprises d’investir dans la formation (contribution légale).

Impact : Début d’une politique structurée de formation professionnelle, axée sur l’adaptation des compétences à l’emploi.

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Mise en place des Négociations Annuelles Obligatoires (NAO)

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1984 – Développement de la formation continue

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1984 – Développement de la formation continue

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Loi Séguin renforce le droit à la formation des salariés et l’accès à des congés de formation.

Impact : Plus de possibilités pour les salariés de suivre une formation hors du temps de travail classique.

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Introduction du bilan de compétences comme outil de réflexion professionnel et développement de la formation tout au long de la vie.

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Entre 2003 et 2009 : Accord National Interprofessionnel (ANI)

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Entre 2003 et 2009 : Accord National Interprofessionnel (ANI)

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Création de l’entretien professionnel obligatoire

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2004 – Loi sur la formation professionnelle tout au long de la vie

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2004 – Loi sur la formation professionnelle tout au long de la vie

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Mise en place du DIF (Droit Individuel à la Formation).

Objectif : Permettre à chaque salarié d’acquérir 20h de formation par an, cumulables jusqu’à 120h.

Impact : Individualisation du droit à la formation, responsabilisation du salarié sur son parcours de compétences

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2009 – Création du Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels (FPSPP).

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2009 – Création du Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels (FPSPP).

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Impact : Mieux orienter les financements vers les publics fragiles (chômeurs, salariés peu qualifiés).

But : Sécuriser les parcours professionnels dans un contexte de crise économique.

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·      Contexte : Trente Glorieuses → Choc pétrolier (1973).

·      Plein emploi remis en cause, début du chômage structurel.

→ Premières réflexions sur la planification de la main-d’œuvre (GPEQ).

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2014 – Loi relative à la formation, l’emploi et la démocratie sociale

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2014 – Loi relative à la formation, l’emploi et la démocratie sociale

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Grand tournant :

-Création du Compte Personnel de Formation (CPF) (remplaçant le DIF).

-Création du Conseil en Évolution Professionnelle (CEP).

Impact : Le salarié devient acteur de son parcours. Le CPF est rattaché à la personne (et non plus à l’entreprise) et le suit tout au long de sa carrière.

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2018 – Loi "Avenir Professionnel" (loi Pénicaud)

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2018 – Loi "Avenir Professionnel" (loi Pénicaud)

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Mise en place : Septembre 2018.

Évolutions :

CPF crédité en euros (500 € par an, jusqu’à 5 000 €, majoré pour les moins qualifiés).

Développement de l’apprentissage et de la certification des compétences (CléA, RNCP, etc.).

Création de France Compétences, organisme national de régulation.

Impact : Simplification du système, autonomie accrue des individus, montée en puissance de l’alternance et du digital learning.

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·      Montée du chômage de masse, désindustrialisation, crises économiques.

·      Politiques publiques de lutte contre le chômage.

→ Apparition de la notion de GPEC, pour adapter qualifications ↔️ besoins.

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·      Mondialisation et ouverture des marchés.

·      Développement de la tertiarisation et des nouvelles technologies.

→ La GPEC se structure autour de l’anticipation des compétences.

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·      Internet et économie numérique transforment le travail.

·      Vieillissement de la population active en Europe.

·      2005 : Loi de cohésion sociale → obligation de négocier la GPEC (≥ 300 salariés).

→ GEPP devient un outil de sécurisation des emplois et d’anticipation des métiers sensibles.

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·      Crise financière de 2008 → impact durable sur l’emploi.

·      Développement des emplois précaires, auto-entrepreneuriat, ubérisation.

·      2017 : Ordonnances Macron (CSE) → la GEPP devient un sujet de dialogue social.

→ La notion évolue vers une logique de mobilité et d’adaptabilité.

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Contexte de mondialisation.

Centré sur la gestion des talents,

Concept RSE en discussion pour l’intégration de la fonction RH,

Début de la digitalisation : recrutement digitalisé (2003 LinkedIn), et des SIRH intégré,

L’essor des contrat atypique (CDD, interim,…),

Notion de diversité et inclusion,

GPEC : 2005 Loi Borloo,

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·      Transition écologique et numérique au cœur des mutations.

·      COVID-19 : télétravail massif, transformation brutale des organisations.

→ Passage officiel de la GPEC → GEPP, centrée sur les parcours professionnels et l’employabilité.

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·      Révolution numérique (IA, automatisation).

·      Transition écologique (métiers verts, reconversion massive).

·      Nouveaux dispositifs (Transitions collectives, CPF, Pro-A).

→ La GEPP devient un levier stratégique de transformation sociale et organisationnelle.

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Évolutions :

-Meilleure prise en compte de la formation dans la lutte contre le chômage.

-Accent sur la reconversion et l’employabilité.

Impact : Favoriser les transitions professionnelles dans un marché du travail en mutation (digitalisation, métiers verts).

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Contexte de transformation numérique.

Réseaux sociaux : aident au recrutement

Création et utilisation : Big Data & Analytics RH

Formations digitalisées

Notion de QVT

Essor de nouvelles façon de travailler : télétravail

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Covid-19 crise sanitaire mondiale >> 2020 changement des modes de travail >> télétravail massif

Objectif : assurer la continuité de l’activité et protéger la santé des salariés.

Impacts RH :

-Télétravail généralisé, souvent sans préparation

-Nouveau management à distance basé sur la confiance, l’autonomie et la communication digitale

-Digitalisation accélérée : outils collaboratifs (Teams, Zoom…), dématérialisation des processus RH (formation, onboarding, paie)

-Nouveaux enjeux de qualité de vie au travail : équilibre vie pro/perso, isolement, risques psycho-sociaux

Pourquoi marquant ?

-Un changement mondial inédit

-Accélération de la transformation digitale et pratiques RH

-Un rôle stratégique des RH (com, orga, etc)

-Le télétravail devenu un standard (critère ajd)

-Une nouvelle relation au travail (demande de plus de flexibilité, d'autonomie)

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2023-2024 – Nouvelles régulations sur le CPF

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2023-2024 – Nouvelles régulations sur le CPF

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-Mise en place d’un "reste à charge" pour certains CPF (participation financière de l’apprenant à hauteur de 102,23€).

-Impact : Limiter les fraudes, responsabiliser les bénéficiaires.

Évolution : Le CPF reste l’outil central de gestion des compétences, mais plus encadré.

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Contexte de Flexibilité & Digitalisation.

Culture d’entreprise et engagement

CPF : 2015

GEPP : 2017 Ordonnance Macron

Développement massif du digital workplace (Slack, Teams, Workplace by Meta)

RSE et Développement Durable au centre des préoccupations

Flexibilité du temps de travail

Essor et les débuts de l’IA

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Montée du chomage et crise industrielle

Pris de conscience sur l'importance du capital humain

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Arrivé de l'informatique et de l'informatisation

Nouvelle manière de travailler et gain de temps

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Changement de nom et d'envergure : administration du personnel devient Gestion du personnel. Elle va se concentrer sur la relation entre l'employeur et les employés, la motivation, la formation, et le développement des compétences.

Impacte des 30 glorieuses :

Réduction des avantages sociaux : Fin de la période de prospérité car elle se trouve mise à mal lors de la crise.

Rigidité du marché du travail : Les entreprises deviennent plus prudentes dans leurs recrutements et leurs investissements en ressources humaines. exemple Moins d’investissement dans la formation car la priorité change

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La loi sur la formation professionnelle continue est instaurée, obligeant les entreprises à participer au financement de la formation de leurs salariés

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La loi sur la négociation collective et la représentation syndicale est renforcée, avec la reconnaissance de nouveaux droits syndicaux.

La loi sur l’égalité professionnelle entre hommes et femmes est adoptée, visant à réduire les discriminations dans l’emploi.

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Evolution de la fonction RH sur un passage d'une fonction de gestion du personelle pour des fonction plus stratégique

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Management interculturel et Systèmes d’Information RH (SIRH)

Les dirigeants ont dû gérer des équipes multiculturelles, ce qui a donné naissance au management interculturel. En parallèle, les premiers Systèmes d’Information RH (SIRH) sont apparus, permettant une informatisation partielle de la paie et de la gestion administrative du personnel.

American Institute for Managing Diversity (AIMD) s'est imposé comme le premier think tank américain consacré à la diversité, fournissant des conseils pionniers à de grandes entreprises telles que Procter & Gamble, Coca-Cola, Avon, Quaker Oats, CBS, AT&T, Union Pacific, et IBM

Pfizer, Dell, et Hewlett‑Packard ont été parmi les premières à adopter des outils numériques RH comme les portails self-service pour les employés (gestion des congés, accès aux bulletins de paie, données personnelles) dès les années 1990

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Crise pétrolière : qui entraîne une stagnation économique, une inflation et des changements dans la société. Les impactent : Stagnation ou ralentissement de la croissance de l'emploi : La croissance économique ralentit, ce qui limite la création d'emplois.

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1991 : Interdiction de discrimination à l'embauche

1993 : Accord sur la formation

1998 : Loi aubry (passage de 39 h à 35h)

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Entre 2020 et 2025, l’innovation managériale la plus marquante reste le management hybride basé sur les résultats et appuyé par l’IA et les données RH, avec une forte attention au bien-être et à l’éthique.

Travail hybride : généralisation et nouveaux défis

Les pratiques managériales qui se développent dans ce contexte incluent :

Le management par objectifs et résultats, plutôt que par présence.

La formation des managers à encadrer à distance.

L’aménagement d’espaces physiques et d’horaires flexibles optimisés pour l’hybridation.

People Analytics et IA en RH

L’intelligence artificielle appliquée aux RH et l’analyse de données continuent de s’intensifier.

SkyHive, partenaire d’Unilever et d’Accenture, a déployé dès 2020 des solutions d’IA pour identifier les gaps de compétences et offrir des parcours de reconversion interne

Bien-être / Éthique en RH

Programmes centrés sur QVT, inclusion, éthique, amélioration de l’expérience collaborateur

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Le Design Thinking est une approche itérative et non linéaire qui vise à résoudre des problèmes complexes ("wicked problems") en se centrant sur l’utilisateur. Elle combine analyse de contexte, empathie, prototypage, tests, et co-création dans une boucle continue, parfois appelée “The Loop”

Impact sur le management : passage d’un mode hiérarchique à un mode collaboratif, centré sur la valeur utilisateur, impliquant des itérations, des feedbacks réguliers, et une responsabilisation partagée des équipes.

Agilité et Innovation

Approche qui met l'accent sur la flexibilité, l'adaptabilité et la réactivité

déploiement massif d'outils collaboratifs

Innovation RH (SIRH)

Design Thinking pensée qui vise réorganiser les processus autour des besoins utilisateurs plutôt que sur des logiques purement techniques ou hiérarchiques

IBM Phil Gilbert, a implanté cette pensée dans l’ensemble de l’entreprise, jusqu’à former des milliers de designers et générer des résultats mesurables (NPS +20)

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1970-1990

TQM : Méthode permettant d'impliquer l'ensemble des salariés dans la recherche de la qualité et l'amélioration continue des produits, services et processus

Le but : améliorer la qualité continu et impliquer tout le monde

Création :

- Crée dans les entreprises japonais après la guerre.

- Le but de cette création rattraper leur retard technologique et améliorer la qualité de leurs produits pour être compétitives à l'export.

- Cette méthode apparaît pour la première dans l'entreprise Toyota et d'autres entreprises ce sont inspirées de cette méthode comme Sony , Nippon , Steel, Canon.

Outils ou pratiques concrètes utilisés pour mettre en œuvre cette philosophie sont : Kaizen, cercles de qualité et contrôle statistique

Impact organisationnel :

Passage d'une organisation hiérarchique traditionnelle à une organisation participative

Création de groupe de travail

Tous les salariés sont impliqués dans l'amélioration continue

Mise en place de Feedback réguliers entre salariés et managers

Utilisation du contrôle statistique des procédés pour piloter les décisions.

"Lean Management" :

Origine : apparait pour la 1ere fois chez Toyota en 1980 et diffusion en Occident entre 1988-1990

Principes: Le Lean Management est une approche de gestion et d'organisation du travail qui vise à maximiser la valeur pour le client tout en minimisant les gaspillages dans les processus

Objectifs :

Créer de la valeur pour le client selon ses besoins réels

Eliminer tout ce qui n'apporte pas de valeur par exemple le gaspillage

Améliorer continuellement les processus ( avec l'outil Kaizen)

Rendre le flux de travail plus fluides et efficaces

- Impacts organisationnels :

Meilleure réactivité face à la demande

Réduction drastique des coûts et délais

Accent sur la polyvalence et la responsabilisation des équipes

Début de la diffusion mondiale des pratiques japonaise