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LOS GRUPOS CUMPLEN VARIOS TIPOS DE FUNCIONES

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LOS GRUPOS CUMPLEN VARIOS TIPOS DE FUNCIONES

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El trabajo en grupo influye para cambiar comportamientos, actitudes, valores y para disciplinar a sus miembros. Se puede hacer presión sobre los que se desvían de las normas del grupo a fin de que las cumplan, además los grupos se utilizan para tomar decisiones y llegar a consensos.

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ROLES...FUNCIONES QUE DESEMPEÑAN LOS INTEGRANTES DE UN GRUPO.

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ROLES...FUNCIONES QUE DESEMPEÑAN LOS INTEGRANTES DE UN GRUPO.

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Te invito leer el siguiente blogspot de Dany de la Vega en el cual se mencionan los diferentes tipos de funciones que cumplen los grupos.

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Los grupos cumplen varios tipos de funciones:

1-Funciones formales a la organización: aquellas que corresponden a la misión básica de la misma, aquella que se asignan al grupo y de las cuales se siente oficialmente responsable.

2-Funciones psicológicas y personales: los miembros de la organización llevan consigo una serie de necesidades y la formación de grupos puede satisfacer muchas de estas, como son:

3-Necesidad de afiliación.

4-Los medios de desarrollar, alentar o confirmar su identidad y su autoestima.

5-Un medio de establecer y examinar su autoestima.

6- Funciones mixtas o múltiples: la mayor parte de los grupos cumplen funciones tanto informales como formales, sirven las necesidades de la organización y de los miembros individuales. Es por ello que puede resultar la clave para facilitar la integración de los objetivos organizativos y de las necesidades personales.

* Reunirse en equipo es el principio.

* Mantenerse en equipo es el progreso.

* Trabajar en equipo asegura el éxito.

Una función de los grupos pequeños es resolver problemas. Algunos procedimientos típicos de resolución de problemas son:

Cada equipo propone su formulación y solución en un acetato o en papel y se asegura que cada uno de los miembros lo entienda y lo pueda explicar después.

Algunos estudiantes aventajados son invitados al azar para presentar su modelo o manera de solucionar el problema planteado.

Se espera que todos los miembros de la clase discutan y realicen preguntas de todos los modelos. La discusión se puede alternar, de toda la clase a un grupo pequeño en un momento dado y del grupo pequeño al grande de forma indistinta.

Los grupos evalúan su efectividad trabajando juntos.

Cada equipo prepara y entrega un informe con actividades que se han encomendado.

No se debe dar preferencia siempre en las intervenciones a los grupos que estén formados por estudiantes más pequeños o colaboradores, sino que las actuaciones deben ser lo más equitativas posibles. Deberemos hacer énfasis en el consenso, la negociación y el desarrollo de habilidades sociales y de equipo. Aun teniendo en cuenta todo lo visto anteriormente así pueden presentarse algunos problemas.

GRUPOS ORIENTADOS A LA TAREA.

Es el tipo de liderazgo que antepone el trabajo a realizar, las tareas, a las personas. Este estilo se da típicamente en tipos de trabajos en donde hay situaciones urgentes constantemente, situaciones que requieren decisiones inmediatas y por supuesto correctas: pilotos de avión, controladores aéreos, militares en batalla, cirujanos en algunas especialidades, traders y brokers de instrumentos financieros en tiempo real.

En la mayoría de estos escenarios, lo que apremia es la decisión y la tarea que resulta de la decisión: muchas veces no hay tiempo para consultar al equipo, para escuchar otras opiniones, no hay tiempo ni siquiera para analizar las alternativas. Se debe decidir correctamente y rápidamente.

En el ámbito corporativo existen situaciones así: los últimos días antes de salir a producción con un nuevo sistema, los últimos días antes de lanzar un producto al mercado.

Un líder orientado a la tarea es uno que se enfoca en la tarea o serie de tareas a la mano, así como en los procedimiento necesarios para lograrla. Un líder orientado a la tarea está menos preocupado con la idea de proveer a los empleados y están más preocupados por encontrar técnicas, paso a paso para lograr las metas específicas. En otras palabras, un líder orientado a la tarea podrá preguntar "¿Qué pasos podemos tomar para lograr nuestras metas financieras del trimestre?", en vez de preguntar "¿Cómo podemos construir el tipo de productividad por empleado que lleve al éxito dentro de la compañía?".

Un líder orientado a la tarea es altamente lógico y analítico y tiene una gran comprensión de cómo lograr el trabajo enfocándose en los procedimientos necesarios en el lugar de trabajo. Un líder orientado a la tarea entiende que una tarea mayor involucra varias tareas pequeñas y puede delegar el trabajo para asegurar que todo se haga en tiempo y de manera productiva.

La Orientación está muy vinculada con la asistencia al individuo, la familia, los grupos, a través de la relación que pueda existir entre el orientado y el , y para que este proceso se logre hace falta ciertas condiciones como: * Entender los problemas y situaciones interpersonales e interpersonales de los orientador . * Definir metas y tomar decisiones pertinentes. orientadores

La coordinación es una forma particular de relación entre un sujeto y un grupo. Entre ellos se comunican y aprenden juntos a la luz de un proceso de acercamiento mutuamente deseante. Es decir que se llega al momento de la coordinación después del planteamiento de necesidades comunes. Así, se produce el encuentro entre las necesidades y los deseos del coordinador, con las necesidades o deseos del grupo.
El coordinador cumple un papel fundamental, cual es, ser facilitador de la comunicación y el aprendizaje, y participa activamente con el grupo en la construcción de nuevos conocimientos.
El coordinador debería abrir el espacio para canalizar todo tipo de información, no guardándola o cosechándola para sí, sino, por el contrario, poniendo esa información en juego de modo que circule. De esta manera el coordinador estaría tomando distancia del lugar del supuesto saber, aún cuando algunos grupos intenten, muchas veces, colocarlo en él, para posibilitar la autonomía y el crecimiento del grupo. Si no fuera así, estaría detentando el poder bajo una actitud de posesión de la verdad.
Tiene una función muy activa, ya que se ocupa de señalar al grupo lo que está ocurriendo y describe sus hipótesis lanzando al grupo a nuevas formas de pensar.
Así, la tarea del coordinador apunta a promover y prevenir la salud de los integrantes, evitando interpretaciones fuera de encuadre, que resultan agresivas o invasoras.

Las funciones de un coordinador de grupos son múltiples y complejas, enumeramos algunas de ellas:

- crear, fomentar y mantener la comunicación.
- Promover y proponer actividades que faciliten el vínculo y la tarea.
- Detectar y señalar los obstáculos que se presentan en la tarea.
- Visualizar y contribuir a la elaboración y resolución de contradicciones.
- Analizar las ideologías subyacentes.
- Promover la indagación y el descubrimiento de nuevos aportes.
- Mantener y sostener el encuadre dentro del tiempo del grupo.
- Detectar las situaciones emergentes.
- Analizar la funcionalidad de los roles.
- Reflexionar acerca de las relaciones de los integrantes entre sí y con la tarea.
- Ayudar al reconocimiento de necesidades y objetivos comunes.
- Hacer explícito lo implícito de la actividad grupal.
- Acompañar el aprendizaje grupal desde el campo afectivo al conceptual.

Estos son otros roles importantes en el grupo de tareas:

GRUPOS ORIENTADOS AL MANTENIMIENTO.

Son aquellas participaciones que tienen como finalidad la configuración de actitudes positivas al grupo.

Entre los roles de mantenimiento vamos a encontrar:

1. Rol de estimulador o alentador: elogia, está de acuerdo, muestra solidaridad.

2. Rol de conciliador o armonizador: es el intermediario entre diferencias de otros miembros.

3. Rol de transigente: cede parte de su posición para llegar a acuerdos.

4. Rol de guardagujas: intenta mantener abiertos los canales de comunicación, estimulando o facilitando la comunicación de todos.

5. Rol de seguidor: sigue el movimiento grupal en forma pasiva.

6. Rol de legislador: se expresan normas y se intenta aplicarlas en el funcionamiento o en la evaluación de la calidad de la interacción grupal.

7. Rol de observador: se registran diferentes aspectos del proceso de interacción y realimenta al grupo con dichos datos.

El Trabajo Social en grupos pretende implicar a los componentes del grupo para que sean ellos mismos los que participen activamente en sus propios cambios, tanto a nivel personal como grupal, con el objetivo último de que el espacio grupal sea lo más saludable posible a cada uno de sus miembros. (Función educadora del Trabajo Social de grupo).( Freire). Función concientizadora = enseñar a los grupos a organizarse, despertar en ellos el deseo de elaborar su propio camino para enfrentar sus problemas y no esperar que la solución llegue del Estado).Tanto el T.S. como el grupo debe mantener una "retroalimentación" mutua permanente y "aprender el uno del otro", sin ello, el proceso de participación grupal corre el riesgo de extinguirse. El T.S. ha cumplido plenamente su función concientizadora cuando el grupo se aleja de éste al haber alcanzado el grado de concientización en el que ya no lo necesita más.

LAS NORMAS: Son acuerdos explícitos entre los miembros del grupo sobre qué comportamientos deben o no poner en práctica, vienen a ser reglas de conducta. Ayuda a cada una a percibir lo que está bien y mal. No son fijas, se replantean según las necesidades del propio grupo, y vienen motivadas por: - el deseo de mantener la estabilidad del grupo - rentabilidad de acciones - aprovechar el tiempo del trabajo grupal - regular comportamientos de los miembros del grupo. El Trabajador Social debe cuidar que los desvíos de las normas se encuentren dentro de un margen de tolerancia, y que no ponga en peligro la vida del grupo. Debe plantear al grupo el reiterado exceso de saltare las normas; un grupo maduro encontrará fácilmente el medio de superar el conflicto.

MANTENIMIENTO: Son roles orientados hacia el grupo a fin de regularlo y perpetuarlo, manteniendo o modificando su forma de trabajo. Es decir, están orientados a que el grupo continúe siendo un grupo. Son roles de tipo afectivo. Tienen como finalidad la configuración de actitudes positivas hacia el grupo, tendientes al mantenimiento emocional del mismo. Entre los roles de mantenimiento vamos a encontrar siete alternativas posibles: Rol de estimulador: Alienta, elogia, muestra solidaridad. Rol de conciliador: Armoniza, es intermediario entre diferencias de otros miembros, mitiga tensiones y concilia desacuerdos. Rol de transigente: Cede parte de su posición para llegar a acuerdos. Rol de guardagujas: Mantiene abierto canales de comunicación estimulando o facilitando la participación de todos. Rol de seguidor: Sigue el movimiento grupal en forma pasiva. 4 Rol de legislador: Se expresan normas y se intenta aplicarlas en el funcionamiento de la interacción grupal (similar al crítico-evaluador, pero dedicado al funcionamiento grupal). Rol de observador o comentarista: Registra diferentes aspectos del proceso de interacción y realimenta al grupo con estos datos. Puede ser un rol participante -con comentarios periódicos acerca del procedimiento grupal- o silencioso.

El Rol centrado en la tarea: Es cuando un miembro del grupo siente gran necesidad de logro centrará su rol en la tarea a realizar. 2. Rol centrado en el mantenimiento del grupo: Cuando un miembro del grupo siente necesidad de poder o necesidad de afiliación centrará su rol en el mantenimiento del grupo.

Se entiende por rol, "el papel que desempeñan los integrantes de un grupo dentro del mismo, pero que depende del interjuego dinámico del grupo y no de las características de cada individuo".

El rol, en cuanto es detectable, representa por lo menos la encarnación de ciertos aspectos sociales bien diferenciados y de esas características se pueden inferir qué rol y resistencia al cambio, si bien, guardan relaciones mediatas entre sí. El rol es, por tanto, algo distinto a la simple expresión de una funcionalidad abstracta, es un constructo posible aquí y ahora y posibilitador de un proyecto concreto".

Para que un rol exista en un grupo debe haber un depositante, que es quien asigna el rol; un depositario, en quien recae la conducta asignada por el depositante; y lo depositado, la conducta que se asigna a un cierto integrante del grupo.

De aquí, se puede hablar de cuatro tipos de roles:

1. El rol asignado: Es un rol necesitado por el grupo que puede ser o no asumido por el sujeto.

2. El rol asumido: Es un rol que se le adjudica a un sujeto y que es necesitado por el grupo, y cuya asunción puede llevar a provocar estereotipias.

3. El rol complementario: Es aquel que se da en función de otros roles designados a los integrantes del grupo, tiene la finalidad de guardar una homeostasis , y puede ser positiva o negativa (informador v.s emisario).

4. El rol suplementario: Es aquel que se da en función a la competencia en un grupo, y que afecta de manera tangible el buen logro de la tarea (agresor).

Necesariamente, para aprender a pensar, el individuo necesita del otro, ora con su presencia, su discurso, su diálogo, u otras formas de expresión posibles. Pensar, siempre es pensar en grupo.

AGENTE.

Uno de los teór...

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ROLES...FUNCIONES QUE DESEMPEÑAN LOS INTEGRANTES DE UN GRUPO.

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1-Funciones formales a la organización: aquellas que corresponden a la misión básica de la misma, aquella que se asignan al grupo y de las cuales se siente oficialmente responsable. 2-Funciones psicológicas y personales: los miembros de la organización llevan consigo una serie de necesidades y la formación de grupos puede satisfacer muchas de estas, como son: 3-Necesidad de afiliación.

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Cuando hablamos de dinámicas de grupo nos estamos refiriendo a un "Conjunto de medios, instrumentos y procedimientos que aplicados al trabajo en grupo sirven para desarrollar su eficacia, hacer realidad sus potencialidades, estimular la acción y funcionamiento del grupo para alcanzar sus propios objetivos"
para profundizar en el tema te invito a leer el siguiente curso sobre  EL GRUPO Y SU DINÁMICA "Dossier para tutoría" de  IES VICTORIA KENT

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Cuando hablamos de dinámicas de grupo nos estamos refiriendo a un "Conjunto de medios, instrumentos y procedimientos que aplicados al trabajo en grupo sirven para desarrollar su eficacia, hacer realidad sus potencialidades, estimular la acción y funcionamiento del grupo para alcanzar sus propios objetivos"
En este vídeo te lo explicamos mejor

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Te invito a leer el siguiente documento en donde encontraras diversas dinámicas de grupos  que te permitirán obtener diferentes resultados, según el propósito de cada una, ya sea para analizar problemas desde diferentes punto, crear empatía,  romper el hielo, para que cada uno de los miembros del grupo  conozca a los demás o para conformar equipos de trabajo entre otras.

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LAS TÉCNICAS DE GRUPO, LAS REUNIONES DE TRABAJO

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LAS TÉCNICAS DE GRUPO, LAS REUNIONES DE TRABAJO

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El trabajo con/de/en grupos son todas aquellas acciones y  actividades que se llevan a cabo de manera colectiva. Es decir, para que exista un trabajo grupal (en grupos, con

grupos o de grupo, las expresiones son intercambiables), sólo es necesario que las acciones se desarrollen colectivamente.. Esto significa que, para llevar a cabo un trabajo en grupo, no se

necesita de la existencia de un animador o coordinador, ni del uso de técnicas, u otro tipo de

cosas. Basta con la realización colectiva de una acción, dentro del marco de la interacción

mutua. Ahora bien, si lo que se pretende es realizar un trabajo en grupo eficaz, entonces tenemos que saber que existe una serie de técnicas o procedimientos que nos pueden ayudar a lograr con mayor eficacia los objetivos que el grupo se haya propuesto.

Te sugiero leer el siguiente documento para profundizar tus conocimientos sobre el tema.

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OCHO LECCIONES DE DANIEL GOLEMAN SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL.

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OCHO LECCIONES DE DANIEL GOLEMAN SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL.

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Te invito a leer el siguiente articulo de de la plataforma Gestionando hijos en donde menciona a Daniel Goleman que es autor de Inteligencia emocional, un libro que se convirtió en un auténtico best-seller. Propuso la idea rompedora de que la gestión positiva de las emociones era más determinante para el éxito en la vida que el coeficiente intelectual. Así ve Daniel Goleman la inteligencia emocional: en este articulo se recoge sus reflexiones más importantes y la visión de  expertos de esta plataforma.

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Daniel Goleman es autor de Inteligencia emocional, un libro que se convirtió en un auténtico best-seller. Propuso la idea rompedora de que la gestión positiva de las emociones era más determinante para el éxito en la vida que el coeficiente intelectual. Así ve Daniel Goleman la inteligencia emocional: recogemos sus reflexiones más importantes y la visión de nuestros expertos.

1.- La inteligencia no es solo racional, también hay, dice Daniel Goleman, inteligencia emocional

"En un sentido muy real, todos nosotros tenemos dos mentes, una mente que piensa y otra mente que siente, y estas dos formas fundamentales de conocimiento interactúan para construir nuestra vida mental".

"El cerebro emocional responde a un acontecimiento más rápido que el cerebro racional".

"El cerebro racional habitualmente no decide qué emociones deberíamos sentir".

Álvaro Bilbao, conocido neuropsicólogo, cuenta en nuestra plataforma que no tenemos solo un cerebro, sino tres estructuras que se han ido generando producto de la evolución: el reptiliano, encargado de la supervivencia, el emocional, que nos habla de cómo nos sentimos en cada momento, y el racional.

2.- Según Daniel Goleman, las emociones son poderosas y dominarlas es la inteligencia emocional

"Todas las emociones son, en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de reacción automática con los que nos ha dotado la evolución".

"El enfado es una emoción muy intensa que secuestra el cerebro. Cuando el enfado nos atrapa hace que se nos reorganice la memoria hasta el punto de que uno puede olvidarse, en plena discusión, de porqué ha empezado".

"El control de la vida emocional y su subordinación a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la atención, la motivación y la creatividad".

"Las emociones negativas intensas absorben toda la atención del individuo, obstaculizando cualquier intento de atender a otra cosa".

"Dominar el mundo emocional es especialmente difícil porque estas habilidades deben ejercitarse en aquellos momentos en que las personas se encuentran en peores condiciones para asimilar información y aprender hábitos de respuesta nuevos, es decir, cuando tienen problemas".

"Tal vez no haya habilidad psicológica más esencial que la de resistir al impulso".

Begoña Ibarrola, autora de cuentos infantiles y psicóloga, subraya en nuestra plataforma que "los seres humanos somos ante todo sensibles". "Las emociones nos impulsan a actuar de una determinada manera e incluso a pensar de forma diferente".

3.- Para Daniel Goleman, la inteligencia emocional es indispensable para llevar una buena vida

Daniel Goleman

" Si no dispones de unas buenas habilidades emocionales, si no te conoces bien, si no eres capaz de manejar las emociones que te inquietan, si no puedes sentir empatía ni tener relaciones estrechas, entonces da igual lo listo que seas, no vas a ir muy lejos".

"Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas son más proclives a ser efectivas en su vida, pues dominan los hábitos de su mente que fomentan su propia productividad. Las personas que no pueden controlar su vida emocional mantienen luchas internas que sabotean su capacidad de trabajar con atención y una mente limpia".

"En el mejor de los casos, el coeficiente intelectual parece aportar tan sólo un 20% de los factores determinantes del éxito".

"La inteligencia académica no ofrece la menor preparación para la multitud de dificultades -o de oportunidades- a la que deberemos enfrentarnos a lo largo de nuestra vida"

"La infancia y la adolescencia constituyen una auténtica oportunidad para asimilar los hábitos emocionales fundamentales que gobernarán el resto de nuestras vidas.

"El autocontrol emocional -retrasar la gratificación y reprimir la impulsividad- están detrás de cualquier tipo de logro".

"Las emociones descontroladas pueden hacer a personas inteligentes unas estúpidas"

"En un mundo tan cambiante encontramos que la flexibilidad, la posibilidad de adaptarse al cambio es más importante que la experiencia".

"El logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos"

"Para tomar una buena decisión tenemos que aplicar sentimientos a los pensamientos".

"Recordemos que la creencia básica que conduce al optimismo es que los contratiempos y los fracasos se deben a las circunstancias y que siempre podremos hacer algo para cambiar éstas".

Álvaro Bilbao, que participa en nuestra plataforma, nos cuenta que la toma de decisiones no es un proceso puramente racional. "El cerebro escucha e integra todas las partes del cerebro (primitivo, emocional y racional) para tomar decisiones acertadas. Incluso en la decisiones más simples también influye la emoción ".

4.- Considera Daniel Goleman la inteligencia emocional como un factor muy influyente en nuestra salud

"Las emociones perturbadoras y las relaciones tóxicas han sido identificadas como factores de riesgo que favorecen la aparición de algunas enfermedades".

"Ayudar a las personas a manejar mejor sus sentimientos perturbadores -enfado, ansiedad, depresión, pesimismo y soledad- es una forma de prevención de enfermedades. Puesto que los datos demuestran que la toxicidad de estas emociones, cuando se cronifican, equivale a la toxicidad de fumar, ayudar a las personas a gestionar estas emociones mejor podría potencialmente tener un beneficio médico tan grande como conseguir que los fumadores abandonen el tabaco".

Begoña Ibarrola nos ofrece en nuestra plataforma claves para ofrecer a nuestros hijos un entorno emocionalmente sano. Este se basa en emociones positivas y respeto ante otro tipo de emociones, "que se sientan acogidos, valorados y en un entorno seguro y tranquilo".

5.- Para Daniel Goleman, la inteligencia emocional es determinante en el aprendizaje y del éxito académico
"La tensión emocional prolongada puede obstaculizar las facultades intelectuales del niño y dificultar así su capacidad de aprendizaje". "El logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos".
"El buen desempeño de un niño en la escuela depende del más básico de todos los conocimientos: cómo aprender. Se han descubierto siete ingredientes cruciales, relacionados con la inteligencia emocional: Confianza en sí mismo y en los demás, curiosidad, intencionalidad (el deseo de tener un impacto), autocontrol, conexión con los demás, capacidad de comunicar y habilidad de cooperar con los demás".

Nos decía Álvaro Bilbao, experto de la plataforma, que, según un experimento el autocontrol de los niños predijo mejor que cualquier otra cosa " la nota en el examen de Selectividad y la satisfacción en la relación con sus compañeros y su familia y, en general, su nivel de adaptación social".

6.- Según Daniel Goleman, la inteligencia emocional nos muestra cuál es el liderazgo positivo.

Portada del libro Inteligencia emocional.

"El liderazgo no tiene que ver con el control de los demás sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un objetivo común". "Las críticas adecuadas no se ocupan tanto de atribuir los errores a un rasgo de carácter como de centrarse en lo que la persona ha hecho y puede hacer". "El respeto y el amor no sólo pueden despejar la hostilidad del seno del matrimonio, sino también de todos los demás ámbitos de nuestra vida"
"El liderazgo no tiene que ver con el control de los demás sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un objetivo común".

Sobre cómo ejercer un liderazgo positivo con tus hijos (sí, porque tú, madre, padre o educador, eres un líder) encontrarás muchas ideas inspiradoras en nuestra plataforma de la mano de Eva Bach, Álvaro Bilbao, Begoña Ibarrola, Cristina Gutiérrez, Patricia Ramírez, Alberto Soler...

7.- "Conócete a ti mismo" es una máxima para Daniel Goleman sobre inteligencia emocional
"El conocimiento de uno mismo, es decir, la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento en que aparece, constituye la piedra angular de la inteligencia emocional". "El autodominio exige autoconciencia más autorregulación, componentes clave de la inteligencia emocional".
"No permitas que el ruido de las opiniones ajenas silencie tu voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje de hacer lo que te dicten tu corazón y tu intuición. De algún modo, ya sabes aquello en lo que realmente quieres convertirte".

"La empatía siempre entraña un acto de autoconciencia".

Nos decía Álvaro Bilbao que es importante a la hora de educar "enseñar a nuestro hijo a escuchar su voz interior" y a que, cuando tomen decisiones esta "les produzca una paz interior". Begoña Ibarrola nos anima en nuestra plataforma a invitar a nuestros hijos a conocer su mundo emocional y "poner nombre a sus propias emociones", pues este será el primer paso para conseguir gestionarlas de manera positiva.

8.- Según Daniel Goleman, la inteligencia emocional es clave para nuestra vida social
"El arte de las relaciones se basa, en buena medida, en la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas". "La compasión se erige sobre la empatía que, a su vez, requiere prestar atención a los demás. Si estamos absortos en nosotros, no nos daremos cuenta de los demás y seguiremos nuestro camino, indiferentes a su sufrimiento". "La capacidad de expresar los propios sentimientos constituye una habilidad social fundamental" "La verdadera compasión implica no solo sentir el dolor del otro sino además movilizarse para ayudar a aliviarlo"
Begoña Ibarrola nos habla en nuestra plataforma de las claves para fomentar la empatía en nuestros hijos y los enormes beneficios que tiene hacerlo: previene conductas violentas, mejora la valoración en el mundo laboral, ayuda a realizar trabajo en equipo, mejora la comunicación con los demás...

Ya ves que, si quieres que tus hijos lleven una vida sana, completa y que sepan escucharse y tomar buenas decisiones, es necesario educar con inteligencia emocional. Y para conseguirlo tenemos la herramienta perfecta, un curso online de educar con inteligencia emocional, en el que expertos de la talla de Begoña Ibarrola, Eva Bach o Patricia Ramírez te ayudarán a comprender el mundo emocional y a conocer las claves para una gestión positiva de las emociones. Además, dispondrás de ejercicios interactivos y cuestionarios para ponerte a prueba.

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Ocho lecciones de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional

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Daniel Goleman es autor del libro 'Inteligencia emocional', best-seller en el que propuso la idea rompedora de que la gestión positiva de las emociones era más determinante para el éxito en la vida que el coeficiente intelectual. Recogemos las ocho lecciones de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional.

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Te invito a ver el siguiente vídeo en donde se explica que sin el estudio de esta inteligencia no se puede progresar en la vida.

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Inteligencia Emocional - El Vídeo Que Te Cambiara la Vida - Resumen Animado

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4 SIGNOS DE QUE TÚ INTELIGENCIA EMOCIONAL ES ALTA.

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4 SIGNOS DE QUE TÚ INTELIGENCIA EMOCIONAL ES ALTA.

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Te invito a leer el siguiente articulo en el cual usted sabrá si es emocionalmente inteligente o no, simplemente chequee la lista sobre cuatro signos que denotan una adecuada Inteligencia emocional que en él se encuentran.

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La Inteligencia Emocional (IE) puede significar la diferencia entre comportarse de una manera socialmente aceptable y estar fuera de lugar en una situación social determinada.

Es decir, puede marcar la diferencia entre un buen o un mal funcionamiento social. Aunque la mayoría de la gente habrá oído hablar de la IE, pocos saben cómo detectarla, ni en sí mismos ni en los demás.

Esencialmente, la inteligencia emocional es la capacidad de percibir, expresar, comprender y gestionar las emociones. Y es importante porque cuanto más comprendamos estos aspectos de nosotros mismos, mejor serán nuestra salud mental y nuestro desarrollo social.

Puede que usted crea ser una de esas personas capaces de desarrollar estas cualidades sin tener conciencia de ello. O puede que usted ya sepa, o aún no, que necesita desarrollar estas destrezas.

En cualquier caso, si mejora su IE notará que habrá sido muy útil hacerlo en diferentes tipos de circunstancias, ya sea en el trabajo, en casa, en la escuela o incluso cuando esté socializando con sus amigos.

Así que si usted quiere saber si es emocionalmente inteligente o no, simplemente chequee la siguiente lista sobre cuatro signos que denotan una adecuada IE.

1. Pensar en sus reacciones

Ante determinadas circunstancias, como por ejemplo una discrepancia que termina en una discusión, la IE puede marcar la diferencia entre distintas reacciones: la buena sería tratar de no tomárselo como algo personal, y la mala sería dejarse llevar por el enfado y terminar faltando el respeto a su interlocutor.

Efectivamente, las emociones pueden contener información útil para el funcionamiento personal y social, pero a veces estas emociones también pueden abrumarnos y hacernos actuar de maneras que después lamentamos.

Las personas que carecen de inteligencia emocional raramente suelen pensar bien en situaciones como la descrita, y son más propensas a reaccionar sin darse el tiempo necesario para sopesar los pros y los contras de cómo afrontar esa situación.

Las personas menos capacitadas para regular sus sentimientos negativos también son más propensas a tener dificultades para funcionar socialmente, lo cual puede exacerbar los sentimientos depresivos.

Las personas con depresión severa han demostrado tener dificultades para comprender y manejar sus emociones. La investigación también muestran que hay más síntomas depresivos en personas con menor IE, aunque no estén clínicamente deprimidas.

2. Ver las situaciones como un desafío

Si somos capaces de reconocer las emociones negativas en nosotros mismos y de ver las situaciones difíciles como un reto -centrándonos en las emociones positivas y perseverando- lo más probable es que tengamos una alta IE.

Por un momento, imagínese que su puesto de trabajo peligra; pues bien, ante esta incertidumbre laboral, una persona emocionalmente inteligente puede percibir un incremento de su ansiedad y dejar de preocuparse y empezar a ocuparse de esta situación (fíjense que basta quitar el prefijo "pre" para empezar a lidiar con la ansiedad mentalmente); en este caso, su IE le ayudaría a regular su ansiedad y a tratar de superar este desafío.

Sin embargo, si tuviese escasa IE, ante esta misma situación podría empezar a rumiar sobre su incertidumbre laboral, comenzando una espiral de desesperanza, constante preocupación hasta caer en una depresión.

3. Modificar sus emociones

Por supuesto, hay momentos en que las emociones pueden quitarnos lo mejor de nosotros mismos, pero si es una persona emocionalmente inteligente es probable que cuando esto suceda tenga las habilidades necesarias para controlarse.

Por ejemplo, en el caso anterior de la ansiedad ante la incertidumbre laboral, mientras que un nivel moderadamente bajo de ansiedad puede mejorar el desempeño cognitivo, aumentando la concentración y la motivación para afrontar esa situación, un nivel muy bajo de ansiedad no ayudaría a motivarse y un elevado nivel de ansiedad nos dificultaría mantenernos concentrados por la constante preocupación.

Conocer el valor adaptativo de los niveles moderados y bajos de ansiedad para afrontar los desafíos de la vida puede ser útil. Así que, si puede modificar su ansiedad, llevándola a niveles moderados, sabrá que tiene mas posibilidades de lidiar con la situación que le generó incertidumbre.

Las personas emocionalmente inteligentes saben que necesitan regular el nivel de activación de sus emociones de forma apropiada. Por esta razón, se ha evidenciado que una adecuada IE está relacionada con niveles más bajos de ansiedad.

4. Ponerse en el lugar del otro

Si usted es capaz de extender estas habilidades más allá de su propio funcionamiento personal, entonces esa es otra señal de que tiene altos niveles de inteligencia emocional.

La IE puede ser particularmente importante en puestos que requieren de un intenso "trabajo emocional", como la atención al cliente, un desempeño profesional en el que los trabajadores deben gestionar sus emociones y las de los clientes de acuerdo con las normas de la empresa. Aunque, en ocasiones un cliente decepcionado les esté gritando.

Por esta razón, el entrenamiento en inteligencia emocional en el puesto de trabajo es ahora algo habitual.

El entrenamiento en IE más efectivo se centra en la gestión y en la expresión de las emociones, las cuales están directamente vinculadas a un buen desempeño laboral y a una mejora de la comunicación con clientes y compañeros de trabajo.

También merece la pena señalar que la IE es una competencia cognitiva que puede mejorar a lo largo del ciclo vital.

Así que si cree que no tiene ninguna de estas cuatro capacidades, no tema, porque todavía está a tiempo de trabajar y desarrollar su inteligencia emocional.

*José M. Mestre es profesor de Emoción y Motivación de la Universidad de Cádiz, España. Kimberly A. Barchard es profesora adjunta de Psicología cuantitativa de la Universidad de Nevada, Las Vegas, EE.UU.

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4 signos de que tu inteligencia emocional es alta - BBC News Mundo

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La inteligencia emocional -la capacidad de entender y gestionar las emociones- es crucial para nuestra salud mental y para funcionar socialmente. Si no la tienes, es posible desarrollarla. Te contamos cómo reconocerla en ti mismo y en quienes te rodean.

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Son aquellas actividades grupales, cuyo objetivo es realizar una tarea, resolver un problema o desarrollar un proyecto contando con la colaboración de todos los integrantes del grupo. Las técnicas de grupo son, por tanto, ejercicios que van dirigidos a la tarea del grupo, a la consecución de los mismos objetivos que reúnen a las personas.
Para conocer estas técnicas te invito a leer este documento:

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Las técnicas grupales son aquellas actividades grupales, cuyo objetivo es realizar una tarea, resolver un problema o desarrollar un proyecto contando con la colaboración de todos los integrantes del grupo. Las técnicas de grupo son, por tanto, ejercicios que van dirigidos a la tarea del grupo, a la consecución de los mismos objetivos que reúnen a las personas.

Las técnicas grupales se usan dependiendo de las necesidades que el coordinadorperciba en el grupo.

Como estimulo a la participación activa y a la aceptación de la temática del contenido propuesto, es decir, se aplican para al grupo hacia la reflexión y el trabajo eficaz.

Para superar problemas internos y poder contrarrestar el normal desgaste producido por la interacción y la convivencia, así como el agotamiento producido par el trabajo hacia el objetivo; especialmente si éste no está bien organizado o si el liderazgo sólo se centra en las tareas sin atender a las necesidades afectivas.

Para evaluar la eficacia o la capacidad del grupo como colectivo en acción, de forma que, al realizar un ejercicio grupal evaluativo, todos queden informados del resultado.

Para solucionar un conflicto puntual, tal como el estancamiento en la locomoción hacia el objetivo o una dificultad de relación entre las personas que forman el grupo.

Una vez que se tienen claros los objetivos a lograr, a la hora de elegir la técnica hay tres parámetros que el coordinador ha de considerar:

Si la técnica es la adecuada para el objetivo que se persigue, y dentro de él, para una meta concreta.

Si se puede poner en práctica "con ese grupo" concreto y con cada uno de sus miembros.

Si él, se va capacitado para presentarla al grupo, ponerla en práctica y controlar su desarrollo.

En la primera sesión de trabajo en un grupo, la persona coordinadora puede encontrarse ante personas que tienen bloqueada la atención por niveles más o menos de tensión interna (ya que son personas que no se conocen, que no saben si serán aceptadas tal como son, que no saben lo que va a pasar,..) y por lo tanto, con un grupo que tiene aminorada su capacidad de escucha y participación, en definitiva, con un grupo que no resulta eficaz. Por lo tanto, es bastante importante realizar técnicas grupales en esta primera sesión, la cual es una poderosa fuerza motivadora si se logra relacionar las metas y las necesidades individuales con las colectivas.

A continuación, vamos a ver en el siguiente esquema (Iñigo Babot, 2003) una serie de métodos y técnicas didácticas que se han venido usando en formación, organizados de menor a mayor eficacia:

Como podemos ver, los métodos activos (donde el alumno es invitado a implicarse, participar, ser protagonista y descubrir) son mucho más eficaces, pues despiertan las emociones individuales que son tan impresindibles para el buen aprendizaje. El formador pierde protagonismo y pasa a un segundo plano, convirtiéndose en facilitador, guía o asesor.

Técnicas grupales: atención y motivación

de algún material extenso que es necesario revisar de manera profunda y detenida (Atención). Proporciona mucha información en un tiempo relativamente corto.

de un documento de manera total, por párrafo, por parte de los participantes, bajo la conducción del instructor. Al mismo tiempo, se realizan pausas con el objeto de profundizar en las partes relevantes del documento en las que el instructor hace comentarios al respecto.

Seleccionar cuidadosamente la lectura de acuerdo al texto.

Procurar que lean diferentes miembros del grupo y que el material sea claro.

Hacer preguntas para verificar el aprendizaje(atención) y hacer que participe la mayoría.

Cuando deseamos y necesitamos obtener una conclusión grupal en relación a un problema que involucra a todo un grupo. Cuando es importante motivar al grupo, teniendo en cuenta la participación de todos los alumnos, bajo reglas determinadas. Objetivo:

Priorizar las mejores ideas. Los participantes evalúan la importancia de cada aportación de acuerdo a los comentarios del grupo, pero teniendo en cuenta el problema definido al inicio de la sesión. Hacer un plan de acción . Una vez que se han definido las soluciones , es necesario diseñar un plan de acción y así proceder a la implementación de las soluciones.

Plantear el problema o tema que se pretende analizar de manera que los alumnos puedan ponerse a pensar sobre ella. En la pizarra o papelógrafo escribimos el problema o tema de manera que quede a la vista de todos.

Tiempo estimado de duración: En cuanto a la duración, es aconsejable que no se extienda más de 60 minutos para permitir luego las preguntas que desee realizar el auditorio durante el lapso de tiempo que se considere prudente.

4.- La liga del saber.

Objetivo : Evaluar la asimilación y comprensión de cualquier tema trabajado. Resulta motivadora para el alumnado.

Materiales y/o recursos : Tarjetas con las preguntas y tarjetas de CORRECTO/INCORRECTO. Mesas y sillas para disponer a los diferentes equipos

Explicación del procedimiento : La dinámica se basa en simular un concurso trasmitido por radio o por televisión . Los pasos a seguir son los siguientes:

- Se forman varios equipos según el número de alumnos.

problemas o situaciones concretas, cuyas respuestas requieran de la aplicación correcta de los conceptos, conocimientos, leyes , reglamentos, etc.

Tiempo estimado de duración : Se puede realizar en 2-3 horas, dependiendo del tema a evaluar.

5.- Discusión en grupos pequeños

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Técnicas grupales - Atención y motivación

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Las técnicas grupales son aquellas actividades grupales, cuyo objetivo es realizar una tarea, resolver un problema o desarrollar un proyecto contando con la colaboración de todos los integrantes del grupo. Las técnicas de grupo son, por tanto, ejercicios que van dirigidos a la tarea del grupo, a la consecución de los mismos objetivos que reúnen a las personas.

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Te invito a leer el siguiente documento en el cual se define el concepto de conflicto, se mencionan sus aspectos positivos y negativos del conflicto grupal y sobre la resolución de los mismo.

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LAS 14 MEJORES DINÁMICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

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LAS 14 MEJORES DINÁMICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

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Te invito a leer el siguiente articulo en donde las dinámicas de resolución de conflictos plantean situaciones en las que o bien se presenta un conflicto real o bien uno imaginario. Sea cual sea, los participantes deben encontrar una solución, ya sea por medio de la reflexión o debatiendo y cooperando.

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Las dinámicas de resolución de conflictos plantean situaciones en las que o bien se presenta un conflicto real o bien uno imaginario. Sea cual sea, los participantes deben encontrar una solución, ya sea por medio de la reflexión o debatiendo y cooperando.

Estas actividades suelen ser muy divertidas, implicando juegos que calman la situación generada por un conflicto grupal o que preparan a los participantes a hacerle frente a situaciones tensas en un futuro.

A continuación veremos diferentes dinámicas de resolución de conflictos, aptas para todas las edades, con materiales relativamente fáciles de realizar y eficaces a la hora de arreglar situaciones problemáticas entre personas.

14 dinámicas de resolución de conflictos recomendadas

Estas son dinámicas de resolución de conflictos recomendadas para aplicar con grupos de personas, aptas para todas las edades, fáciles de llevar a cabo y con material muy asequible.

1. Robar la bandera

El objetivo de esta dinámica de resolución de conflictos es desarrollar una mejor capacidad de toma de decisiones en equipo, además de hacer ver a los participantes de la necesidad de cooperar.

El tiempo que se demora esta actividad puede ser muy variable, no habiendo límite. El tamaño del grupo puede rondar en torno a los 25 miembros y se requerirá de un espacio más o menos amplio. De material se necesitará algo que simule una bandera, como una pica fijada en un cono.

Pasos a seguir

El juego empieza formando dos grupos antagonistas: el de los policías y el de los ladrones. Se coloca la bandera en el interior del campo de los policías, bandera la cual los ladrones tienen que conseguir.

La idea es que los ladrones consigan robar la bandera y llevarla a su campo, pero sin que sean interceptados por la policía. Si uno es interceptado, el ladrón va a la cárcel y la bandera vuelve a su sitio.

Aunque simple, con esta actividad se puede conseguir que los grupos planeen estrategias para evitar que el contrario les gane, cooperando y distrayendo a los rivales.

2. Pirañas en el río

La idea de esta actividad es salir airosos tras resolver una solución conflictiva, promoviendo la cooperación y la ayuda entre los miembros del grupo.

Se necesitan apenas unos 20 minutos dado que se trabaja con un grupo mediano, de como mucho 15 personas. Se requiere un espacio amplio, preferiblemente uno exterior. Vamos a necesitar tela, tizas, libros u otros objetos.

Pasos a seguir

El dinamizador explica que se tiene que atravesar el río sin salirse de él, que está delimitado por la tela, la tiza o cualquier otro objeto que se haya podido encontrar. Además, tienen que transportar, de un lado a otro, una serie de objetos, uno en el camino de ida y otro, diferente, a la vuelta. Cada persona se le asignará un objeto, que no puede ser llevado por los demás compañeros.

Quien se salga del camino deberá comenzar, bien desde el principio, la actividad. La actividad acabará cuando todos los participantes hayan realizado su camino de ida y vuelta.

Al finalizar, se dejará un tiempo para debatir cómo ha ido la actividad, qué estrategias se han elaborado para que todos pudieran transportar las cosas satisfactoriamente, qué objetos han costado más de transportar y cuáles más difíciles.

3. Inflarse como globos

El objetivo de esta actividad es aprender a calmarse ante una situación de conflicto.

Se requerirá como mucho de 15 minutos para llevarla a cabo, y se puede realizar con grupos de tamaños muy variados. El espacio deberá ser lo suficientemente amplio como para que los participantes puedan formar un círculo.

Pasos a seguir

El dinamizador inicia la actividad explicando que, cuando nos encontramos en una situación conflictiva, esto nos produce una reacción emocional y, también, fisiológica. La explicación debe adaptarse al nivel y edad de los participantes.

Después de esta explicación se les dice que vamos a inflarnos como globos. Primero, se tomarán respiraciones profundas, estando de pie y con los ojos cerrados. A medida que se vayan llenando los pulmones de aire, irán levantando los brazos. Este paso se repite varias veces, las suficientes para que todos hayan aprendido a hacer el ejercicio correctamente.

Después, sueltan el aire y comienzan a hacer como que se arrugan como globos, desinflándose hasta caer en el suelo. Se repite este ejercicio varias veces.

Cuando hayan pasado unos cuantos minutos y se hayan relajado, se les preguntan si creen que pueden realizar estos ejercicios cuando estén enfadados.

Puede parecer una actividad ideal para niños, que lo es, pero también sirve para adultos con problemas de control de la ira.

4. Barreras a la solución

Con esta actividad se pretende enseñar a los participantes resolver un problema, además de medir las capacidades del grupo ante una situación problemática y describir alternativas para encontrar la solución.

Dura aproximadamente una hora y se puede hacer en grupos de entre 15 o 20 miembros. Será un espacio amplio y como material basta con tener una pizarra, hojas de papel y bolígrafos.

Pasos a seguir

Se da una hoja de papel a cada miembro del grupo para que escriba el problema que haya detectado recientemente. Se doblan las hojas y se guardan en una bolsa.

Por orden, cada participante irá sacando una hoja de la bolsa y la leerá en voz alta, mientras que otro miembro del grupo irá anotando lo que se haya dicho en la pizarra. Una vez apuntados todos los problemas, se elige uno para resolver por votación.

Una vez elegido el tema, se debate qué ha pasado y, debajo del tema elegido, en la pizarra, se dibujan dos columnas. En una se apuntan las fuerzas funcionales, esto es, ventajas o aspectos positivos de la cuestión debatida, mientras que en la otra se apuntarán las fuerzas disfuncionales, es decir, desventajas o aspectos negativos.

Una vez observado todo esto, se deliberará sobre la plausibilidad del problema en sí, si se puede reformular en algo productivo de cara al grupo o si es una cuestión que se debe solucionar de forma pacífica por medio de otras actividades.

5. El árbitro

El objetivo de esta actividad es resolver una situación conflictiva entre todos los miembros del grupo a la par que se promueve el entendimiento y la empatía.

Se requieren unos 40 minutos para hacer esta actividad, ya que se trabaja con grupos grandes de 20 a 30 personas. Es especialmente útil en el aula, y se puede hacer en la clase misma. Se necesitarán pizarra, bolígrafo y papeles.

Pasos a seguir

Esta actividad es ideal realizarla cuando se ha dado una situación problemática en el aula, que afecta al desarrollo del grupo. El profesor plantea la situación en la clase, que se va a tratar de resolver de manera conjunta.

Una de las personas implicadas va exponiendo la situación. Si es necesario, se va tomando nota de los hechos y las personas que han estado involucradas en la pizarra para poder retomar, posteriormente, esos puntos.

A medida que vayan saliendo nombres el profesor tendrá que promover que las personas involucradas intervengan y expliquen su punto de vista. La idea es que de forma conjunta y a partir de las diferentes opiniones y testimonios se llegue a una solución.

Cabe destacar que aquí el profesor, o el dinamizador que pertoque, juega un importante papel, dado que tiene que dirigir el debate y fomentar la participación de todo el grupo, o al menos de quienes se han visto implicados en el incidente.

6. Juego de roles

Esta dinámica de resolución de conflictos tiene como objetivo el representar una situación, real o hipotética, a la vez que se desarrolla la empatía.

Se necesitarán unos 30 minutos para llevarla a cabo, y se puede trabajar con un grupo de 20 personas. El lugar deberá ser lo suficientemente amplio como para poder recrear la situación en cuestión o, si no se requiere mucho movimiento, un lugar en el que se puedan sentarse en círculo.

Pasos a seguir

El dinamizador planteará la situación conflictiva, sea una que haya pasado en el grupo realmente o una de imaginaria.

Si el tamaño del grupo es grande y no hay muchas personas involucradas en la situación real, se pedirá que se presenten algunas voluntarias.

La idea es que las personas voluntarias tendrán que cambiar de rol, pero antes se les darán unos minutos para que conozcan a la persona que van a interpretar y ponerse en su papel. Lo ideal es que el dinamizador les haya dado las características del personaje a interpretar, de forma oral o escrita.

Estos voluntarios interpretan su papel, mientras que el resto de compañeros prestan atención y se fijan en qué hacen. Cuando ha terminado, se procede a debatir entre quienes han cambiado de rol y quienes no, para llegar a un acuerdo en común.

7. Motivación personal

El objetivo de esta dinámica es la de demostrar que cada persona tiene motivaciones diferentes a las de los demás, además de aprender a comprender la opinión de los demás, aunque no coincida con la de uno mismo.

Esta actividad dura unos 40 minutos, y se puede hacer en grupos de tamaño medio, pudiendo llegar hasta 30 personas. Se necesita un lugar amplio en el que se puedan formar dos círculos concéntricos.

Pasos a seguir

El dinamizador pedirá que se presenten como voluntarios 6 0 7 personas para realizar la actividad. Para poder seguir este paso, es necesario que el grupo esté motivado lo suficiente como para poder presentarse de forma voluntaria.

Se les pide que se sienten formando un círculo, de tal manera que se puedan ver las caras. A continuación, el resto de compañeros formarán otro círculo alrededor de ellos.

El encargado de la actividad introducirá una cuestión a debatir. Debe ser una situación conflictiva que, o bien haya pasado en el grupo y que haya generado tensión o, también, una situación imaginaria pero que no deje indiferente a nadie.

Las personas voluntarias, es decir, las que forman el círculo interno, debatirán sobre esta cuestión. Una vez hayan acabado de debatir los voluntarios, se procederá a un gran debate con todo el grupo en su conjunto.

Es muy importante que en el transcurso del debate el dinamizador lo conduzca de la forma adecuada, evitando que no se cambie de tema ni que haya violencia.

Llegados a este punto se analizarán las siguientes cuestiones. La primera, el por qué las personas voluntarias se ofrecieron para salir y el resto no. Se les pregunta cuál era su motivación de cara a la actividad.

La segunda es preguntarles qué han sentido al ver que su opinión no coincidía con el resto de compañeros. Es muy importante fijarse si ha habido respeto entre las opiniones, si han empatizado, si alguien ha cambiado su punto de vista en el transcurso de la actividad...

8. Fantasía de un conflicto

El objetivo de esta actividad es que cada persona exprese su propia forma de resolver un conflicto, identificando estrategias diferentes y elaborar un plan común. Para ello se necesitará que los implicados lleguen a buen puerto, negociando y respetándose.

La actividad dura unos 60 minutos con grupos de entre 20 y 25 personas. El lugar donde transcurra la actividad puede ser el aula de clase o un espacio en el que los participantes estén sentados y puedan apoyarse en algo para poder escribir. De materiales necesitarán hojas de papel y bolígrafos, además de una pizarra.

Pasos a seguir

Todas las personas se sentarán. A continuación, el encargado de la actividad les explicará la siguiente situación:

"Te encuentras caminando por la calle y ves, a lo lejos, a alguien que crees que conoces. Te das cuenta que esa persona es una persona con la que tienes muchos conflictos. A medida que os encontráis más cerca te pones más nervioso porque no sabes cómo reaccionar cuando te cruces con ella. Se te ocurren algunas alternativas... decide ahora cuál eliges y tómate unos minutos para recrear, en tu imaginación, qué es lo que pasaría".

Pasado un rato, el dinamizador vuelve con estas palabras:

"Ya ha pasado, esa persona se ha ido. ¿Qué sientes? ¿Está satisfecho con la manera que te has comportado?"

Se deja a los participantes unos 15 o 20 minutos para que reflexionen sobre las alternativas que consideraron para actuar, cuál escogieron, qué motivos les empujó a escogerla y cómo de satisfechos se sienten.

Se dejan algunos minutos para que, en grupos de 3 personas, discutan la actividad. Un participante de cada grupo actuará como portavoz de cara al debate del grupo completo.

9. El Sí y el No

Esta dinámica tiene por objetivo el promover el acercamiento entre diferentes posiciones sobre un tema y fomentar la flexibilidad de opiniones.

Se necesitarán unos 40 minutos para llevar a cabo esta actividad, y se trabajará con grupos de unas 30 personas. El espacio puede ser un aula o un lugar amplio en el que los participantes se puedan mover. De material se necesitarán dos cartulinas de tamaño grande, en las que en una esté escrito un "SÍ" y en la otra un "NO".

Pasos a seguir

Las cartulinas del "SÍ" y "NO" se colocan en el aula, enfrentadas. Es muy importante que, para asegurarse de que haya libre circulación en el aula o en el espacio que pertoque, no hayan objetos de por enmedio.

Todos los participantes se colocan en el centro del espacio. El dinamizador dirá un afirmación y cada persona deberá irse a un punto del aula, en función de si están de acuerdo o no con la frase que se ha dicho.

Cuando las personas se encuentran ya situadas deberán decir, una a una, las motivaciones por las que se han ido al "SÍ" o al "NO", argumentándolas.

El dinamizador vuelve a decir otra frase y los participantes vuelven a situarse en donde estén las cartulinas acorde con su punto de vista.

10. Tela de araña

Esta actividad tiene por objetivos resolver un conflicto de forma grupal, mientras se promueve la confianza y la cooperación entre los miembros del mismo.

La actividad toma unos 20 minutos de duración, y el grupo debe ser reducido, de unas 15 personas como máximo. La edad ideal con la que trabajar es a partir de los 12 años.

Es necesario que se haga al aire libre, en un lugar en donde hayan postes o árboles en donde poner la tela de araña, hecha con una cuerda lo suficientemente larga.

Pasos a seguir

Primero se explica al grupo en qué consiste la actividad, que es atravesar de un lado al otro de la tela de araña, sin tocarla ni moverla.

Cuando todos los miembros del grupo hayan podido pasar de un lado, se debatirá y analizará como se ha desarrollado la actividad. Es decir, se les preguntarán qué mecanismos de cooperación y ayuda han formado, cómo se han sentido a lo largo de la actividad, si creían que lo iban a lograr...

Para complicar un poco la actividad, se puede poner un tiempo límite para realizar la actividad, en función del número de miembros que tenga el grupo, o también decirles que tienen prohibido hablar, que se deben comunicar mediante gestos.

11. Da la vuelta a la sábana

El objetivo de esta dinámica es la de trabajar entre compañeros, colaborando. Además, el dinamizador pretenderá estimular la búsqueda de soluciones ante una situación conflictiva nueva.

El tiempo necesario para llevar a cabo esta actividad es de unos 45 minutos, aunque se trabaja con un grupo tirando a pequeño, de entre 10 y 15 personas. Se hará en un espacio amplio, preferiblemente al aire libre. Como su nombre indica, se necesitará de materia una sábana grande.

Pasos a seguir

El encargado de la actividad pondrá la sábana en el suelo y pedirá a todos los participantes que se coloquen encima de ella. Deberán ocupar la mitad del espacio.

Cuando estén colocados, se les explicará que entre todos deberán darle la vuelta a la sábana, sin que nadie se baje de la misma pero, tampoco, pisen el suelo.

Una vez transcurrida la acción, se promoverá un debate en el que se identifiquen las estrategias que han llevado a cabo los integrantes del grupo, cómo han llegado a girar la sábana, si han necesitado cambiar el plan original...

12. Mi mapa personal

Con esta dinámica de resolución de conflictos se pretende hacer que los participantes diferencien entre elementos subjetivos y personales que aparecen en el transcurso de una situación problemática, además de potenciar la creatividad.

Se requiere como mucho una hora y se puede trabajar con grupos de 30 personas. El lugar debe ser un espacio amplio. De material se necesitarán fotocopias, imágenes o fotos.

A cada participante se le da una hoja idéntica de una fotografía, recorte de periódico o cualquier imagen. A continuación se les pide que la observen y dibujen lo que les sugiere esa imagen.

Una vez todos lo hayan hecho en una hoja aparte, cada uno mostrará su dibujo, explicando que les ha movido a dibujarlo de esa forma. Mientras tanto, el dinamizador va apuntando las diferentes formas de ver esa fotografía que han tenido los participantes.

Después de que todos hayan explicado sus interpretaciones, se pasa a debatir y reflexionar los resultados, haciéndoles comprender que cada uno tiene su propia forma de ver las cosas.

13. El escuadrón

El objetivo de esta actividad es desarrollar la creatividad mientras se fomenta el trabajo en equipo y la comunicación intergrupal.

El tiempo es ilimitado y se puede trabajar con un grupo de 25 personas. El espacio debe ser amplio, y de materiales se necesitarán folios A4 y un aro de 50 cm de diámetro. Pasos a seguir:

Se formarán grupos de 3 a 5 personas y se les entregará los papeles. La idea es que tienen que usar esos papeles para hacer una nave o avión que, al lanzarla, consiga volar hasta atravesar un aro situado a una altura adecuada para la edad de los participantes.

Cada grupo supera la prueba si consigue que su nave atraviese el aro, teniendo tres intentos por cada grupo. E stos intentos no pueden ser consecutivos, es decir, toca un intento por grupo en cada turno, así se consigue que todos lleguen a participar.

14. Sillas cooperativas

Con esta dinámica se pretende fomentar la cooperación entre los miembros del grupo mientras están resolviendo una situación problemática de manera conjunta.

Se necesitan unos 20 minutos para hacer la actividad, trabajando con un grupo mediano de unas 15 personas, aunque se puede trabajar con grupos más grandes pero requiriendo un poco más de tiempo.

Como vamos a hacer un círculo grande de sillas vamos a necesitar un lugar amplio. En cuanto a los materiales, necesitamos una silla para cada participante, algún aparato para reproducir música y que esté puesta a suficiente volumen.

Pasos a seguir

La actividad en sí es una versión del clásico juego de la silla. Se colocarán las sillas formando un círculo con los asientos mirando hacia ellos, es decir, que se vean las caras.

Suena la música y, cuando se para, todos deberán sentarse. A la siguiente ronda se quita una silla, y vuelve a hacerse lo mismo que en la primera. Nadie puede quedarse de pie. Pero como faltan sillas siempre habrá alguien que se quedará de pie.

La gracia es que, como nadie se puede quedar de pie, tengan que debatir sobre quién se queda la codiciada silla libre. A medida que falten más sillas, más complicado será encontrar una solución entre todos. El juego termina cuando resulta imposible que todos se sienten.

Lo importante de la actividad es que todos se ayuden entre ellos, y que nadie resulte discriminado. La idea que pueden extraer de la dinámica es que da igual cómo seamos, todos podemos ser víctimas de alguna carencia.

Referencias bibliográficas:

Kreidler, W. J. (2017). La resolución creativa de conflictos. Recuperado de http://centroderecursos.educarchile.cl/bitstream/handle/20.500.12246/1157/201103.OEI%20La_resolucion_creativa_de_conflictos.pdf?sequence=1.

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Las 14 mejores dinámicas de resolución de conflictos

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Selección de las mejores dinámicas de resolución de conflictos; actividades en grupos que permiten trabajar la empatía, la cooperación y la solidaridad.

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TÉCNICAS DE DINÁMICA DE GRUPOS PARA EDUCACIÓN SECUNDARIA (II)

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TÉCNICAS DE DINÁMICA DE GRUPOS PARA EDUCACIÓN SECUNDARIA (II)

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Aquí encontraras una serie de técnicas que puedes utilizar en grupos de secundaria.

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técnicas de dinámica de grupos para educación secundaria (ii)

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Técnicas de dinámica de grupos para educación secundaria (II)

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Técnicas de dinámica de grupos para educación secundaria (II) documento pdf descarga gratuita y vista previa en línea.

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LA   DINÁMICA   Y   LAS  TÉCNICAS   DE  GRUPO:  SU   APLICACIÓN   A   LA   ORIENTACIÓN   VOCACIONAL   Y   PROFESIONAL:   PARA   LOS   NIVELES   DE   BÁSICA   SECUNDARIA   Y   MEDIA   VOCACIONAL   SEGÚN   EL   MARCO   DE   LA   EDUCACIÓN   FORMAL

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LA   DINÁMICA   Y   LAS  TÉCNICAS   DE  GRUPO:  SU   APLICACIÓN   A   LA   ORIENTACIÓN   VOCACIONAL   Y   PROFESIONAL:   PARA   LOS   NIVELES   DE   BÁSICA   SECUNDARIA   Y   MEDIA   VOCACIONAL   SEGÚN   EL   MARCO   DE   LA   EDUCACIÓN   FORMAL

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Se denominan por técnicas de grupo a las herramientas y/o instrumentos que están en función de un proceso de formación u organización de la    vida grupal.
Estas se  constituyen en un medio para que aflore la   dinámica interna y externa del grupo y sus participantes.
Te invito a leer parte de la Tesis de Presbítero Juan Gonzalo, Hna Rocio Varela y Dora Luz Calle. Para optar Titulo de Magister en Orientación y Psicología

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la dinamica y las tecnicas de grupo - educación

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10 CLAVES PARA RESOLVER CONFLICTOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS.

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10 CLAVES PARA RESOLVER CONFLICTOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS.

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Estamos viviendo una época apasionante, que nos está exigiendo grandes dosis de  diálogo –inteligencia compartida- e innovación para adaptarnos a nuevos condicionantes con los que apenas habíamos vivido hasta ahora. Te invito a leer el siguiente articulo en donde podrás encontrar varias calves que te ayudaran a solucionar un conflicto.

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"El auténtico poder de una organización radica en la calidad de sus relaciones"

Estamos viviendo una época apasionante, que nos está exigiendo grandes dosis de diálogo -inteligencia compartida- e innovación para adaptarnos a nuevos condicionantes con los que apenas habíamos vivido hasta ahora. El nuevo paradigma está hoy más que nunca centrado en las personas y en nuestra capacidad para entendernos y relacionarnos y construir juntos un mundo mejor.

La neurociencia nos enseña que nuestro cerebro está programado para conectarnos con los demás. Ello comporta asumir el reto de afrontar con sabiduría las diferentes expectativas e intereses en juego y resolver las tensiones y conflictos que las relaciones generan para tomar decisiones adecuadas que beneficien a todos. Hasta ahora en nuestra cultura el conflicto era un problema. A partir de ahora nuestro éxito dependerá de que abordemos el conflicto como una oportunidad para aprender, para cambiar, para mejorar.

1 Los conflictos son inherentes al ser humano. No los evites, no tengas miedo, ¡afróntalos!

¿Cuántas veces hemos tenido la tendencia a evitar o eludir a los conflictos? Los conflictos son inherentes al ser humano, en la medida en que nuestras expectativas se enfrentan a las expectativas de los otros. Por lo tanto, estamos "condenados" a relacionar con nuestros grupos de interés, los conflictos de intereses existen, y el éxito de nuestras relaciones no radica en eludir los conflictos sino en la forma en que seamos capaces de resolverlos y aprender de ellos. Hoy ya no es tan importante la opacidad, la autosuficiencia y la derrota del competidor, como el captar nuevas oportunidades y explotarlas en un contexto de redes de relación basadas en la confianza, el diálogo y la colaboración. Si siempre mantuviéramos un consenso con todos y en todo no se produciría ningún avance, ningún cambio.

2 Enfoca las relaciones con los grupos de interés como relaciones personales

Entender las relaciones con los grupos de interés como relaciones personales nos orienta a que sean lo mejor posible. Y es esta excelencia en las relaciones personales de nuestro equipo humano con los grupos de interés la que va a marcar el rumbo de nuestras organizaciones. Hemos conseguido una calidad muy elevada en nuestros productos, pero no ha ocurrido lo mismo en los procesos de relación con nuestros grupos de interés. Algunos de nuestros más reputados pensadores afirman que una organización inteligente es aquella que consigue, como grupo de personas, hacer cosas extraordinarias en base a la forma de relacionarse, entre sí y con sus respectivos grupos de interés.

3 Conoce tu "estilo" de enfrentarte a los conflictos

¿Cómo reaccionamos antes las dificultades de relación con los demás? Todos tenemos una manera, un "estilo" más o menos permanente de hacer frente a los problemas. Nuestra tendencia se pone de manifiesto cuando ponemos en tensión dos aspectos vitales de la interacción con nuestros grupos de interés, como nuestra tendencia a la competición o a la cooperación. Tu "estilo" personal responderá a la pregunta: si mis intereses y los intereses de los demás entran en conflicto, ¿qué priorizo y con qué intensidad? El resultado de la tensión entre competir y cooperar, expresado en un eje de coordenadas, produce cinco estilos tipo de abordar conflictos. Cada uno de ellos resulta más adecuado que los demás según la situación concreta. Lo primero es diagnosticar tu tendencia personal. Después ejercitar y entrenar tu flexibilidad para optar por la más adecuada en cada situación, estando siempre alerta a la fuerza de tu tendencia personal.

4 Identifica los tipos de conflicto. La brújula indica el norte

Los conflictos siguen un patrón, tienen cierta regularidad y eso permite su control. Existen diferentes clasificaciones de tipologías de conflictos. Identificarlos y comprenderlos ayuda enormemente a saber "dónde estás" y a enfocar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Cada uno de ellos tiene unas características propias que los diferencian de los demás. Para facilitar el entendimiento los podemos agrupar en cuatro grandes categorías de conflictos: a) los relativos a creencias básicas: valores, responsabilidad, inequidad, justicia. Son conflictos relevantes porque afectan a las maneras esenciales de actuar en la vida y al concepto de justicia, de lo que está bien o mal; b) Los relacionados con el ser: autoestima, poder, identidad, de adaptación, de aceptación. Son conflictos que afectan al ser íntimo de alguno de los actores y en general están relacionados con la falta de reconocimiento del otro y con el trato. c) los relacionados con los intereses: expectativas, necesidades, legitimación. La disputa se basa en el cumplimiento de las expectativas e intereses en juego. d) los organizativos: recursos, medios, normas, información, inhibición. El conflicto se focaliza en limitaciones materiales y normativas existentes. Existen herramientas para identificar los conflictos y abordarlos de manera adecuada. Utilízalas.

5 Algunas cosas que siempre funcionan. Practícalas

Ser sensible al "otro". Significa practicar la empatía y sintonizar emocionalmente con los demás, no herir la autoestima, e incluso ayudar a las partes a aclarar sus propios objetivos, en definitiva, es otorgar reconocimiento y colocarse a la misma altura. El reconocimiento genera fuertes vínculos emocionales entre las personas.
Escucha activamente. Significa procurar comprender lo que nos están diciendo y verificarlo con preguntas que se está entendiendo correctamente lo que nos están diciendo para orientarse a la acción.
Evita romper los esquemas mentales. Cuando "rompemos los esquemas" del otro, se genera frustración, oposición irracional y resistencias al cambio. Lo que parece obvio para nosotros puede no serlo para los demás. Piensa que lo desconocido produce miedo y ansiedad.
Gestiona la agresividad. Gritar, amenazar, castigar, mostrarnos agresivos no acostumbran a ser actitudes útiles en las situaciones de conflicto, y pone a prueba nuestra capacidad de asertividad. A veces una pizca de distensión y de humor puede salvar situaciones difíciles.
Dosifica. La dosis lo es todo en gestión de conflictos. Priorizar, separar los problemas, diferenciar sus partes, encontrar el punto óptimo, normativizar de manera consensuada el proceso y establecer pautas para proceder puede ser muy útil.
Por último conviene desconfiar de los acuerdos demasiado fáciles, en los que no ha habido un adecuado contraste de opiniones.

6 Errores que debes evitar

Evita centrarte en las culpas. Céntrate en el futuro, que es donde están las soluciones; las culpas están en el pasado y provocan sentimientos negativos.
No esperes a abordar el conflicto. En general conviene enfrentarse al conflicto tan pronto como se pueda para resolverlo, no obstante, es importante tener en cuenta el ciclo del conflicto, a veces es conveniente dejar que los acontecimientos evolucionen para que las partes en conflicto sean más conscientes de la situación.
Evita la prepotencia. La humildad facilita mucho las relaciones. La prepotencia y el abuso de poder genera agresividad.
Evite el choque frontal de valores encontrados. Las posiciones por principio acostumbran a dejar poco espacio para la negociación y el acuerdo en la resolución de problemas. Vadear los principios sin renunciar a nada sustancial acostumbra a ser muy útil para llegar a acuerdos.
No ignores las emociones. No te quedes al margen de lo que sienten los demás. Tan importante son las emociones como las ideas. Todas las emociones son legítimas y no pueden ser ignoradas. Hay que repartir el foco entre el objeto del conflicto y la emociones.

7 Entrénate, sé humilde, aprende a resolver conflictos

Para aprender a resolver conflictos, primero hay que crear las condiciones para que afloren y se puedan visualizar. Esto supone en muchas ocasiones cambiar las formas de ver las relaciones con nuestros grupos de interés. Podemos continuar tomando decisiones que afectan a los demás sin contar con ellos o, por el contrario, abrir un tema a discusión, a diferentes puntos de vista, ello supone que tenemos una actitud y una predisposición a aceptar las contradicciones y a dejar espacio para aceptar las tensiones. La cuestión es si cuando tratamos con los empleados, los accionistas, los proveedores, los clientes, etc., estamos suficientemente entrenados en el análisis conjunto de problemas, la búsqueda de intereses comunes, la explicación asertiva de nuestros puntos de vista, el pedir y ofrecer, el reconocimiento de "otras" alternativas, la ruptura de posicionamientos, la escucha activa, la búsqueda de acuerdos o la negociación. En definitiva, la excelencia relacional pasa por entrenarnos en el aprendizaje de un nuevo conjunto de habilidades muy útiles para manejar las tensiones personales y tratar las diferencias.

8 Reserva espacio en tu agenda para analizar y resolver conflictos

La exigencia de acortar los tiempos es cada vez mayor. El futuro ha pasado a ser casi el presente. La aceleración en que vivimos hace que estemos sometidos a fuertes presiones para la obtención de resultados a cortísimo plazo. Mientras diseñamos nuevas soluciones y productos, gestionamos las necesidades de financiación o soportamos la presión de la competencia, no prestamos la suficiente atención a los conflictos internos y externos y los problemas de relación acaban saturando o bloqueando nuestra actividad diaria. Necesitamos por tanto, reservar en nuestra agenda tiempo y espacio para la reflexión sobre las relaciones y cuidar nuestro "capital relacional".

9 Utiliza herramientas para gestionar los conflictos

Los modelos de Conflict Management, los enfoques asociados a conceptos como "organizaciones inteligentes", "organizaciones que aprenden", "inteligencia emocional" o el "Diálogo Apreciativo", prácticas como la supervisión o el coaching, o técnicas de análisis como el "Conflict Analysis Tipology (CAT), son entre otras muchas herramientas útiles para mejora las capacidades organizativas para abordar los conflictos con los grupos de interés.

10 Enfoca y afronta los conflictos como motor de innovación

Los conflictos bien gestionados son una fuente de nuevos aprendizajes y un marco de apertura a nuevas posibilidades. Son llamadas al cambio y a la innovación. Además, si el proceso de resolución está bien gestionado puede fortalecer la confianza con los grupos de interés, lo que nos hace más fuertes y competitivos. Pero ello exige dedicación de tiempo y de recursos. Establece prioridades y manos a la obra.

* Este artículo ha estado inspirado en los libros de Josep Redorta.

@Jose Antonio Lavado
Bidea

Jose Antonio Lavado es tutor del Curso de Dialogo y Comfianza con los Grupos de Interés de @formaciónactiva

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RSE.- 10 claves para resolver conflictos con los grupos de interés - Diario Responsable

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"El auténtico poder de una organización radica en la calidad de sus relaciones" Estamos viviendo una época apasionante, que nos está exigiendo grandes dosis de diálogo -inteligencia compartida- e innovación para adaptarnos a nuevos condicionantes con los que apenas habíamos vivido hasta ahora.

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Te invito a ver el siguiente vídeo donde se mencionan algunas funciones que debe cumplir un líder

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Las empresas necesitan líderes entre sus empleados para satisfacer las necesidades de cada área o departamento de una forma estratégica. El dueño o gerente no puede encargarse de todo, es necesario contar con personas que cumplan las 6 funciones básicas de un líder. Para que te apropies más de las funciones del líder te invito a leer el siguiente articulo.

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Dentro de cada área el líder puede tener más funciones que las básicas, pero lo que si es cierto es que todos los líderes sean de un área u otra deberán cumplir las siguientes funciones básicas que expongo a continuación. Estás funciones las he ordenado basándome en el criterio de importancia, pero es importante insistir en que un buen líder debe cumplirlas todas en igual medida.

Las 6 funciones básicas de un líder

1. Planificar

Lo primero es saber hacia dónde vamos para poder crear un plan de acción que nos lleve a ese objetivo o meta. Para que un líder pueda planificar es importante que obtenga toda la información posible por parte de su superior, compañeros y colaboradores. Además deberá tener información sobre el mercado o competencia. Una vez se tiene información su función será la de definir la tarea de su grupo o equipo, dejar claro que propósito o meta tienen que alcanzar. Para ello, confeccionará un plan que sea viable.

2. Informar

Antes de hacer nada más, debería asegurarse de informar a su equipo de trabajo, clarificar el plan a seguir y aclarar dudas sobre las tareas que tienen que realizar. Mantener al corriente a todas las personas implicadas en el plan diseñado anteriormente. Pedir feedback e información de cada miembro del equipo o grupo afectado para tener en cuenta sus ideas y sugerencias.

3. Actuar

La clave es poner en marcha el plan, es una función importante pues muchas veces las personas no actúan si el líder no dice claramente que nos ponemos en marcha. Explicar el objetivo, la necesidad de actuar ya o con posterioridad y el timing esperado. Importante es que todos sepan cuales son sus tareas y cuando deben comenzar a realizarlas para que alcancen los objetivos establecidos individuales o de grupo.

4. Supervisar

Un líder no es aquel que hace lo anterior y se desentiende, despreocupándose de hacer un seguimiento o supervisión. La clave es estar pendientes de que el ritmo sea el adecuado, que todas las acciones se realizan y limitar los debates y dudas a lo relevante para el plan trazado. En este seguimiento y supervisión se ejerce control de los equipos incitándoles a pasar a la acción o a tomar decisiones.

5. Apoyar

No es solo estar presentes en la sala, sino que significa motivar al personal. Dar aprobación y feedback sobre las aportaciones que hace cada miembro. Animando al grupo y personas o aplicando la disciplina si es necesario. Es importante que todos sientan que son parte del equipo, crear el llamado "espíritu de equipo". Cuando surjan tensiones o desavenencias tratar de aliviarlas antes de que degeneren las relaciones mediante el uso del humor.

6. Evaluar

Si no evaluamos no aprendemos y no podemos avanzar. Un líder debe analizar continuamente como va el plan propuesto y las tareas. Es importante ir evaluando a lo largo del proceso por si la viabilidad del mismo hubiera cambiado. Al finalizar deberá evaluar el rendimiento del grupo y sus miembros y ayudarles a evaluarse para que puedan mejorar y ser cada vez más eficientes y productivos. Esta evaluación ha de ser siempre lo más objetiva posible y basada en resultados.
Y tú, ¿Cómo líder cumples con estas funciones básicas? 😉

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Las empresas necesitan líderes entre sus empleados para satisfacer las necesidades de cada área o departamento de una forma estratégica. El dueño o gerente no puede encargarse de todo, es necesario contar con personas que cumplan las 6 funciones básicas de un líder.

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EL LÍDER AL INTERIOR DE LOS GRUPOS DE TRABAJO, FACTOR DE DESARROLLO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

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EL LÍDER AL INTERIOR DE LOS GRUPOS DE TRABAJO, FACTOR DE DESARROLLO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

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Si deseas profundizar en este tema te invito a leer el siguiente trabajo de July Marcela López González en donde se evidencia que  el liderazgo es uno de los temas administrativos y gerenciales de más amplio estudio, ya que representa un aspecto de gran importancia para orientar una organización.

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En el sigu i ente mapa mental se detallan los tipos de grupos según su estructura, identificación, componente emocional y tamaño. Te invito a que lo veas.

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En este vídeo creado por Edgar Mozas Fenoll, también se explica los diferentes tipos de grupo. Te invito a verlo

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Te sugiero que veas las diapositivas que van desde  la 11 hasta la 16 de esta presentación, en donde también se mencionan los tipos de grupos.

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Publicado el

1. 1. El grupo y sus características

2. 2. El grupo y sus características 1. Definición y teorías sobre los grupos

3. 3. El grupo y sus características Características 1. Formado por dos o más personas 2. Comparten ciertas creencias y sentimientos que forman la cultura común del grupo 3. Interaccionan entre sí para hacer progresar en su objetivo 4. Tienen una permanencia temporal

4. 4. El grupo y sus características Definición de grupo Conjunto de personas que unidas por un objetivo común, pueden interaccionar entre sí, aceptando ciertas normas, compartiendo emociones y participando de un sentimiento común: " el espíritu de equipo"

5. 5. El grupo y sus características Espíritu de equipo o "membership" Sentimiento de coherencia y unidad que experimentan, y manifiestan, los miembros en tanto que se sienten pertenecientes al grupo.

6. 6. El grupo y sus características Elementos del espíritu de equipo <ul><li>Unidad: Aceptando a los demás y siendo aceptado </li></ul><ul><li>por ellos </li></ul><ul><li> 2. Participación: En las tareas precisas para lograr los objetivos </li></ul><ul><li>3. Responsabilidad: Cada uno es parte fundamental en las acciones y decisiones del grupo </li></ul>

7. 7. El grupo y sus características Características esenciales de un grupo 1. Objetivo común que define y da vida al grupo 2. Normas: Reglas de funcionamiento del grupo por las que se regulan las conductas y procedimientos, conocidas y aceptadas por todos los miembros del equipo.

8. 8. El grupo y sus características Clases de normas 1. Formales: Dirigidas hacia el logro del objetivo 2. Informales: Orientadas hacia la satisfacción

9. 9. El grupo y sus características Cultura de grupo Conjunto de valores y creencias, con una identidad propia y una fuerte cohesión.

10. 10. El grupo y sus características Clima del grupo Se refiere a la tonalidad afectiva que predomina en las acciones y las relaciones entre los miembros del grupo.

11. 11. El grupo y sus características 2.Clasificación de los grupos

12. 12. El grupo y sus características Según el número de miembros: 1. Grupo pequeño: hasta 15 personas 2. Grupo mediano: entre 15 y 40 personas 3. Grupo grande: más de 40 personas

13. 13. El grupo y sus características Según las relaciones: <ul><li>1. Primarios: </li></ul><ul><li>Relaciones interpersonales directas </li></ul><ul><li>Gran fluctuación del tono emocional </li></ul><ul><li> 2. Secundarios: </li></ul><ul><li>Relaciones interpersonales abstractas </li></ul><ul><li>Generalmente buscan el interés común externo </li></ul>

14. 14. El grupo y sus características Según la estructura: <ul><li>1. Formales: </li></ul><ul><li>Estructura más compleja </li></ul><ul><li>Organización para alcanzar el objetivo </li></ul><ul><li> 2. Informales: </li></ul><ul><li>Estructura poco rígida </li></ul><ul><li>No suele haber normas </li></ul>

15. 15. El grupo y sus características Según la composición: <ul><li>1. Exclusivos: </li></ul><ul><li>Sus integrantes deben cumplir una serie de requisitos </li></ul><ul><li> 2. Inclusivos: </li></ul><ul><li>Están abiertos y solicitan adhesiones </li></ul><ul><li>No exigen requisitos pero sí la aceptación de las normas </li></ul>

16. 16. El grupo y sus características Según la estructura de roles: <ul><li>1. Autocrático: </li></ul><ul><li>Estructura rígida y jerarquizada </li></ul><ul><li>Normas explícitas y fuerte disciplina </li></ul><ul><li>Líder autoritario </li></ul><ul><li> 2. Democrático: </li></ul><ul><li>Normativa clara y aceptada por todos </li></ul><ul><li>Líder elegido democráticamente </li></ul><ul><li>Estructura flexible </li></ul><ul><li>3. Anárquico: </li></ul><ul><li>No posee estructura ni normas definidas </li></ul><ul><li>Líder no siempre existe </li></ul><ul><li>Centrados en la satisfacción </li></ul>

17. 17. El grupo y sus características Etapas de los grupos 1. Etapa de formación 2. Etapa de conflicto 3. Etapa de regulación 4. Etapa de desempeño 5. Etapa de desintegración

18. 18. El grupo y sus características 1.Etapa de formación <ul><li>Gran incertidumbre </li></ul><ul><li>Concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo </li></ul>

19. 19. El grupo y sus características 2.Etapa de conflicto <ul><li>Conflictos internos sobre quién controlará el grupo </li></ul><ul><li>Concluye cuando el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara. </li></ul>

20. 20. El grupo y sus características 3.Etapa de regulación <ul><li>El grupo manifiesta su cohesión </li></ul><ul><li>Se despierta el sentido de identidad </li></ul><ul><li>Concluye cuando solidifica la estructura del grupo </li></ul>

21. 21. El grupo y sus características 4.Etapa de desempeño <ul><li>La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa </li></ul>

22. 22. El grupo y sus características 5.Etapa de desintegración <ul><li>Sólo para grupos temporales </li></ul><ul><li>El grupo se prepara para disolverse </li></ul>

23. 23. El grupo y sus características Características del proceso de un grupo <ul><li>Cada grupo evoluciona de muy diferente forma </li></ul><ul><li>Los grupos no siempre avanzan claramente de una etapa a la siguiente </li></ul><ul><li>Pueden transcurrir al mismo tiempo varias etapas </li></ul>

24. 24. El grupo y sus características 3.Los roles en el grupo

25. 25. El grupo y sus características La estructura del grupo Es la configuración que adquiere el grupo al constituirse y desarrollar sus actividades y refleja los roles y posiciones de sus miembros.

26. 26. El grupo y sus características Definición de Rol Modelo organizado de conductas, relativo a determinada posición del individuo en un conjunto interaccional.

27. 27. El grupo y sus características Desempeño de un rol en el grupo <ul><li>No existen personas neutras, todos los miembros </li></ul><ul><li>desempeñan algún rol </li></ul><ul><li>El rol puede ser escogido por el propio individuo </li></ul><ul><li>El rol de un individuo puede ser atribuido por el </li></ul><ul><li>grupo </li></ul>

28. 28. El grupo y sus características Roles más significativos <ul><li>El tímido </li></ul><ul><li>El pasivo </li></ul><ul><li>El mudo voluntario </li></ul><ul><li>El distraído </li></ul><ul><li>El interrogador </li></ul><ul><li>El obstinado </li></ul><ul><li>El quisquilloso </li></ul><ul><li>El sabelotodo </li></ul><ul><li>El manipulador </li></ul><ul><li>El monopolizador </li></ul><ul><li>El payaso </li></ul><ul><li>El líder (negativo) </li></ul>

29. 29. El grupo y sus características Roles positivos para el grupo <ul><li>El armonizador </li></ul><ul><li>El alentador </li></ul><ul><li>El aclarador </li></ul><ul><li>El reductor de tensiones </li></ul><ul><li>El opinante </li></ul><ul><li>El iniciador </li></ul><ul><li>El líder (positivo) </li></ul>

30. 30. El grupo y sus características 4. La comunicación en el grupo

31. 31. El grupo y sus características La comunicación Proceso a través del cual el emisor transmite un mensaje al receptor y éste lo comprende.

32. 32. El grupo y sus características Elementos de la comunicación <ul><li>Emisor : Persona que transmite el mensaje. </li></ul><ul><li>Receptor : Persona o grupo de personas que recibe el </li></ul><ul><li>mensaje producido por el emisor. </li></ul><ul><li>Mensaje : Es el contenido que el emisor comunica al receptor. </li></ul><ul><li>Código : Es el conjunto de signos en que se concreta el </li></ul><ul><li>mensaje (lenguaje verbal o no verbal). </li></ul><ul><li>Canal : Es el medio que se utiliza para la comunicación. </li></ul><ul><li>Feed-back : Reacción que el receptor envía al emisor, una </li></ul><ul><li>vez recibido su mensaje. </li></ul><ul><li>Contexto : Mensajes anteriores y posteriores al que se está </li></ul><ul><li>emitiendo en ese momento. </li></ul>

33. 33. El grupo y sus características Claves para una comunicación de calidad <ul><li>Emisor : </li></ul><ul><li>Claridad en las ideas </li></ul><ul><li>Seguridad en la exposición </li></ul><ul><li>Interés mostrado hacia el receptor </li></ul><ul><li>Lenguaje sencillo </li></ul><ul><li>Buena entonación </li></ul><ul><li>Volumen adecuado </li></ul><ul><li>Buena pronunciación </li></ul>

34. 34. El grupo y sus características Habilidades de la comunicación: La escucha activa <ul><li>Es uno de los pilares del proceso de comunicación </li></ul><ul><li>" Escuchar" es una acción activa en contraposición a </li></ul><ul><li>" oir" que es una acción pasiva </li></ul><ul><li>Escuchar es entender, comprender o dar sentido a </li></ul><ul><li>lo que se oye. Si no hay comprensión no hay </li></ul><ul><li>comunicación, sólo transmisión de información. </li></ul>

35. 35. El grupo y sus características La escucha activa Es la habilidad de escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla, no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.(comportamiento empático)

36. 36. El grupo y sus características Elementos que facilitan la escucha activa <ul><li>Disposición psicológica : Prepararse interiormente </li></ul><ul><li>para escuchar. </li></ul><ul><li>Observar al otro : Identificar el contenido de lo que dice </li></ul><ul><li>Expresar al otro que le escuchas : Mediante </li></ul><ul><li>comunicación verbal o no verbal (feed-back) </li></ul>

37. 37. El grupo y sus características Elementos a evitar en la escucha activa <ul><li>Evitar la distracción </li></ul><ul><li>No interrumpir al que habla hasta que termine su </li></ul><ul><li>mensaje </li></ul><ul><li>Evitar juzgar a la persona sino al contenido </li></ul><ul><li>No contra argumentar </li></ul><ul><li>Evitar el "síndrome del experto" </li></ul><ul><li>No elaborar nuestra respuesta mientras nos hablan </li></ul><ul><li>No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte </li></ul><ul><li>No ofrecer ayuda o soluciones prematuras </li></ul><ul><li>No rechazar lo que el otro está sintiendo. Ej."No te </li></ul><ul><li>preocupes eso no es nada" </li></ul>

38. 38. El grupo y sus características Barreras en la comunicación <ul><li>Personales: Sentimientos, emociones , actitudes, prejuicios. </li></ul><ul><li>La interpretación, a iguales estímulos, diferentes </li></ul><ul><li>percepciones. </li></ul><ul><li>Enmascaramiento de la conducta </li></ul><ul><li>La escucha selectiva o parcial, en base a intereses o </li></ul><ul><li>actitudes </li></ul><ul><li>Falta de atención: por anticipación, por ruido ambiental, etc </li></ul><ul><li>La impaciencia </li></ul>

39. 39. El grupo y sus características Tipos de comunicación Verbal No Verbal Vocabulario y gramática Todo lo demás

40. 40. El grupo y sus características Comunicación Verbal <ul><li>La comunicación verbal es aquella en la que su contenido es la palabra. </li></ul><ul><li>¡Lo que decimos! </li></ul><ul><li>Vocal : Lenguaje hablado </li></ul><ul><li>No Vocal : Lenguaje escrito, lenguaje de signos... </li></ul>

41. 41. El grupo y sus características Pautas para utilizar correctamente la comunicación verbal <ul><li>Claridad en el mensaje </li></ul><ul><li>Brevedad en el mensaje </li></ul><ul><li>Naturalidad </li></ul><ul><li>Corrección gramatical </li></ul><ul><li>Buena dicción </li></ul>

42. 42. El grupo y sus características Comunicación No Verbal <ul><li>La comunicación No Verbal es aquella que se basa en códigos simbólicos. </li></ul><ul><li>¡Cómo lo decimos! </li></ul><ul><li>El tono de voz </li></ul><ul><li>La postura </li></ul><ul><li>El ritmo de la frase </li></ul><ul><li>La mirada </li></ul><ul><li>Los gestos </li></ul><ul><li>Lo que hacemos con las manos </li></ul><ul><li>Los silencios </li></ul><ul><li>La apariencia... </li></ul>

43. 43. El grupo y sus características Comunicación No verbal <ul><li>Cuando nos relacionamos con alguien, basamos nuestras respuestas emocionales, no en lo que la otra persona dice, sino en cómo lo dice . </li></ul><ul><li>En muchos conflictos el motivo suele ser..." cariño, no es lo que me has dicho sino cómo me lo has dicho" </li></ul><ul><li>La decisión de aceptar a un candidato en una entrevista de selección de personal se toma en los primeros 30 segundos del encuentro? </li></ul>

44. 44. El grupo y sus características Importancia cuantitativa de la Comunicación No Verbal

45. 45. El grupo y sus características Importancia cuantitativa de la Comunicación No Verbal <ul><li>Según el prestigioso psicólogo Mehrabian : </li></ul><ul><li>La parte estrictamente Verbal de la comunicación, al que dedicamos la mayoría de nuestros esfuerzos, sólo aporta el 7% de la información transmitida. </li></ul><ul><li>El 93% restante, es decir, la Comunicación No Verbal , mayoritariamente inconsciente y que casi nunca preparamos, se reparte en: </li></ul><ul><ul><li>Un 38% que transmitimos a través de la voz (entonación, ritmo, volumen, etc) </li></ul></ul><ul><ul><li>Y, un 55% de información corporal o transmitida sin voz (gestos, miradas, aspecto físico, la sonrisa, etc) </li></ul></ul><ul><li>¡SORPRENDENTE! ¿NO? </li></ul>

46. 46. El grupo y sus características Funciones de la Comunicación No Verbal <ul><li>Además de la transmisión de contenido expresa </li></ul><ul><li>también las emociones del emisor </li></ul><ul><li>Transmite emociones, sentimientos o estados de ánimo </li></ul><ul><li>Controla la interacción </li></ul><ul><li>Proporciona el feedback del efecto que el mensaje </li></ul><ul><li>produce en el receptor </li></ul>

47. 47. El grupo y sus características Elementos de la Comunicación No Verbal <ul><li>Kinesia : Movimientos y posturas </li></ul><ul><li>Proxémica : Uso del espacio </li></ul><ul><li>Paralingüística : Aspectos no lingüísticos del mensaje </li></ul><ul><li>Proyección física : Imagen y accesorios </li></ul>

48. 48. El grupo y sus características Elementos de la Comunicación No Verbal <ul><li>Kinesia: Movimientos corporales que se utilizan para reforzar o sustituir lo expresado verbalmente. </li></ul><ul><li>La postura </li></ul><ul><li>Los gestos </li></ul><ul><li>La expresión facial </li></ul><ul><li>El contacto visual </li></ul><ul><li>Los desplazamientos </li></ul>

49. 49. El grupo y sus características Elementos de la Comunicación No Verbal Proxémica: Es el uso del espacio y la percepción de espacio social y personal

50. 50. El grupo y sus características Elementos de la Comunicación No Verbal <ul><li>Paralinguística: Es la comunicación No Verbal transmitida con la voz. </li></ul><ul><li>El volumen </li></ul><ul><li>La entonación </li></ul><ul><li>La pronunciación </li></ul><ul><li>La velocidad </li></ul><ul><li>Vocales aisladas, risas, llantos, jadeos, suspiros, etc. </li></ul>

51. 51. El grupo y sus características Elementos de la Comunicación No Verbal <ul><li>La proyección física: Imagen que proyectamos </li></ul><ul><li>Vestimenta </li></ul><ul><li>Accesorios </li></ul><ul><li>Adornos </li></ul><ul><li>Olor </li></ul><ul><li>Simbolos, etc </li></ul>

52. 52. El grupo y sus características La habilidad de comunicar tiene que ver principalmente con la habilidad para manejar con coherencia todos los elementos de la comunicación, es decir que lo que estemos comunicando verbalmente se corresponda con lo que expresamos no verbalmente.

53. 53. El grupo y sus características ¿Qué pasa cuando el mensaje Verbal es contrario al mensaje No Verbal? Pues que el mensaje que cuenta es el No Verbal.

54. 54. El grupo y sus características Estilos de Comunicación <ul><li>Estilo Pasivo </li></ul><ul><li>Estilo Agresivo </li></ul><ul><li>Estilo Asertivo </li></ul>

55. 55. El grupo y sus características Estilo Pasivo <ul><li>Viola los derechos propios por no ser capaz de expresar sentimientos, pensamientos o expresarlos de una manera autoderrotista. </li></ul><ul><li>El objetivo es apaciguar a los demás evitando conflictos </li></ul><ul><li>Características: Evasivo, fingido, conformista, indiferente y apático. </li></ul>

56. 56. El grupo y sus características Estilo Agresivo <ul><li>Defensa de los derechos personales y expresión de sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva, violando los derechos de los demás. </li></ul><ul><li>Características: Brusco, imperativo, dominante, resentido, manipulador. </li></ul>

57. 57. El grupo y sus características Estilo Asertivo <ul><li>Expresar los derechos de esa sus propios sentimientos, derechos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás, y sin violar los derechos de esas personas. </li></ul><ul><li>Características: Directo, claro, respetuoso, positivo, comprensivo y responsable. </li></ul>

58. 58. El grupo y sus características Asertividad en la comunicación La persona asertiva manifiesta sus propios derechos, expresa pensamientos, sentimientos y creencias de una manera directa, sincera, apropiada y oportuna, respetuosa siempre a los derechos ajenos y propios. " La pérdida de miedo al comunicarse"

59. 59. El grupo y sus características Diez mandamientos para comunicaciones efectivas 1.Piensa con la cabeza, antes de hablar con la boca. 2.Precisa los objetivos que quieres lograr y las mejores estrategias para lograrlo. 3.Adapta lo que quieres decir al receptor y a la situación. 4.Selecciona el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados. 5.Recuerda que la forma en que se diga algo es tan importante como lo que se dice.

60. 60. El grupo y sus características Diez mandamientos para comunicaciones efectivas 6.Evita expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones defensivas. 7.Obtén cierta "retroalimentación" del receptor, para cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido correctamente. 8.Mantén una actitud de "Escucha Activa", centra la atención en lo fundamental de lo que se dice, se empático, trata de identificar sentimientos. 9.Muéstrale al otro que tiene interés en lo que diga. 10.Sé flexible, adapta tu expresión y estilos a la situación que se genera en el diálogo.

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Publicado el 1. El grupo y sus características 2. El grupo y sus características 1. Definición y teorías sobre los grupos 3. El grupo y sus características Características 1. Formado por dos o más personas 2. Comparten ciertas creencias y sentimientos que forman la cultura común del grupo 3.

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A TRAVÉS DEL SIGUIENTE VÍDEO PODEMOS IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS DE UN GRUPO

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A TRAVÉS DEL SIGUIENTE VÍDEO PODEMOS IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS DE UN GRUPO

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En una organización es factible encontrar distintos tipos de grupos, no obstante, la mayoría de ellos deriva de dos tipos de grupos más generales: grupos formales y grupos informales.

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En una organización es factible encontrar distintos tipos de grupos, no obstante, la mayoría de ellos deriva de dos tipos de grupos más generales: grupos formales y grupos informales.

Son definidos por la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. En este tipo de grupos, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Las necesidades y los procesos de la organización tienden a la formación de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea.

Grupos de mando: Este grupo está especificado en el organigrama, comprende a los empleados subordinados que reportan directamente a un supervisor determinado. La relación de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores, o entre la enfermera jefe y sus subordinados, son ejemplos de grupos de mando.

Grupo de tarea: Un grupo de tarea comprende a los empleados que trabajan juntos para completar una tarea particular o un proyecto. Un ejemplo son las enfermeras de guardia en las salas de urgencia de un hospital, ya que deben realizar ciertas actividades cuando tratan a un paciente. Un tipo especial de grupo de tarea es el denominado equipo. El rendimiento del equipo es afectado por todos los factores que influyen a los grupos; pero los equipos también se ven afectados por factores adicionales que no atañen a la productividad de otros tipos de grupos. El concepto de equipo lo trabajaremos más adelante.

Son agrupaciones naturales de personas en situación laboral que se reúnen para dar respuestas a las necesidades sociales descriptas por Maslow. Los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización; no surgen como resultado de un plan deliberado sino que más bien evolucionan naturalmente.

Existen dos grupos informales específicos: el de interés y el de amistad.

Grupos de interés: están conformados por individuos que pueden no ser miembros del mismo grupo de mando o de tarea pueden reunirse para alcanzar algunos objetivos comunes. Los objetivos de estos grupos no se relacionan con los de la organización sino que son específicos a cada grupo. Por ejemplo, cuando un grupo de empleados se reúnen para presentar un frente común al mando administrativo por algún asunto en particular o cuando un grupo de vendedores decide armar una bolsa común de comisiones a fin de conseguir más beneficios.

Grupos de amistad: muchos grupos se forman porque sus miembros tienen algo en común, como ser: ideología política, creencias, orígenes étnicos, entre otras cosas. Estos grupos de amistad, a menudo, extienden su interacción y comunicación más allá de las actividades laborales.

En estos momentos nos preguntamos ¿Por qué las personas forman grupos? ¿Qué necesidades se satisfacen mediante la formación de los grupos y como esto afecta al rendimiento de las personas en sus acciones diarias? Las personas forman grupos por diversas razones que pueden tener que ver con las necesidades, la proximidad y la atracción, objetivos y factores económicos. Veamos a cada una de ellas.

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En una organización es factible encontrar distintos tipos de grupos, no obstante, la mayoría de ellos deriva de dos tipos de grupos más generales: grupos formales y grupos informales. Son definidos por la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas.

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Te invito a leer las paginas 3 y 4 de este documento  en donde podemos distinguir atendiendo a varios criterios, varios tipos de grupo. De igual manera  nos explica otros elementos que nos ayudan a conocer con qué tipo de grupo estamos trabajando.

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Al momento de identificar los tipos de grupos también podemos reconocer las características que estos poseen, las cuales se pueden establecer de la siguiente manera:

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Tipos de Grupos 1. Formal: Es definido por la empresa o institución y tiene asignado un objetivo específico e incluso una estructura determinada. 2:

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Se señalan las características y funciones que convierten gradual y paulatinamente un grupo en un equipo de trabajo.

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Citado por SciELO

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Acerca del trabajo en grupos o equipos

Lic. Aleida Gómez Mujica1 y Lic. Heriberto Acosta Rodríguez2

Resumen

Se definen, caracterizan y comparan los grupos y equipos de trabajo. Se señalan las características y funciones que convierten gradual y paulatinamente un grupo en un equipo de trabajo. Se señalan las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, tanto para los individuos como para las organizaciones. Se analizan algunas variables estructurales, las normas para la formación de los equipos, las características esenciales y las funciones que desempeñan sus miembros. Se anexa una lista con las características fundamentales, funciones, fortalezas y debilidades de los diferentes papeles que desempeñan los miembros en el equipo de trabajo, así como dos herramientas para su medición.

Descriptores (DeCS): CULTURA ORGANIZACIONAL
Descriptores (DeCI): TRABAJO EN EQUIPO/ventajas; TRABAJO EN EQUIPO/desventajas; TRABAJO EN EQUIPO/normas; TRABAJO EN GRUPO/ventajas; TRABAJO EN GRUPO/desventajas

Abstract

Groups and work teams were characterized and compared. The features and functions that gradually turn a group into work team are pointed out. Advantages and disadvantages of each of them for individuals and organization are provided. Some structural variables team formation pattern, main features and functions are analyzed. A list comprising the main features, functions, strength and weakness for the diverse roles played by their members of work teams and tool for its assessment annexed.

Subject headings (DeCS): ORGANIZATIONAL CULTURE
Subject headings (DeCI): TEAM WORK/advantages;TEAM WORK/disadvantages;
TEAM WORK/standards; GROUP WORK/advantages; GROUP WORK/disadvantages

"Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como de su desempeño en general".1

Los grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehículo para desarrollar un proceso eficiente de toma de decisiones.

El presente trabajo se propone exponer los conceptos claves, importancia, características y ciertas interioridades del trabajo en equipo, como un elemento relevante de la cultura organizacional.

Acerca del trabajo en grupos o equipos

Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para la administración apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.

En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor gestión de la información y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinámica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organización para saber cómo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.2

El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos.

¿Grupo o equipo?

Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos términos se emplean de manera análoga e indistintamente.

Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:

"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta dirección".3

"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".4

"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común".5

Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:

"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes".3
"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".2

"Conjunto de personas que interactúan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo.5
"Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está establecido por las metas organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal".1

Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está en presencia de un equipo.

Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de más de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en función de un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo".6
Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:

Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega Editores, 1998.

Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicológicas que van desde la confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen".7 Dichas confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la función que más se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos.

Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qué se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus características personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, así como de la forma en que interactúan sus miembros.

Características de un grupo2

Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse:

1. Composición del grupo

Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos de composición.

2. Normas

Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.

3. Funciones

Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos.

4. Estado

Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.

5. Cohesión

Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

Formación de un grupo de trabajo

Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificación técnica adecuado, si poseen capacidad de relación interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la comunicación necesaria.

La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.

Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?.

La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:

Formación.
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.

Formación de subgrupos.
Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.

Conflictos y confrontación.
Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.

Diferenciación.
En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.

Realización y responsabilidad compartida.
Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.

Características generales de los equipos

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.3

En los equipos eficientes, debe existir:2

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.

Papeles de los miembros de un equipo

"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores." Si se utiliza la misma metáfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. La comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y consistencia".1 (anexo 1)

Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo.

En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones actúen en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.

Uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento de un individuo es la identificación del papel que desempeña. Para ello existen diferentes técnicas. Existen muy pocas personas que presentan sólo las características de un determinado papel. Es mucho más probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones más altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinación es posible y válida para un individuo.

La literatura especializada propone múltiples clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus características personales, intelectuales, sociales y psicológicas (anexo 1.1, 1.2). En el presente trabajo, se abordan dos como referencia por considerar: la primera como suficientemente explícita y con un alto nivel de detalle y la segunda, más generalizadora. Esta última propone aunar los diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeños.

Existen numerosas herramientas para determinar los papeles que desempeñan los miembros de un equipo. Una de ellas es el test propuesto por PSYCSA, que exhibe un alto nivel de generalización y es de fácil aplicación (anexo 2). En él, se establecen cuatro papeles principales y generales en relación con los papeles que tienen los miembros de un equipo: líder, hacedor, pensador y conciliador. Como puede observarse, es más generalizadora, reúne en un papel muchas de las características de sus miembros. Se aconseja para equipos pequeños.

Otra propuesta, también del grupo PSYCSA,8 con amplio prestigio en esta rama, presenta un cuestionario con un mayor nivel de generalización y que se aconseja emplear cuando los equipos son grandes (anexo 3). Si se analiza este test con frecuencia, se observa que un "coordinador" puede tener un papel secundario "resolutivo"; un impulsor, "finalizador" y un "creativo" comportarse como un "especialista"; pero sería prácticamente imposible lograr que un "cohesionador" sea un "impulsor", porque sus características difieren mucho, aunque no es totalmente imposible que esto pudiera ocurrir. A esta conclusión, se llega al comparar los porcentajes finales que indican cuál es el papel secundario y cuales otros papeles puede desempeñar en orden.

Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno aclarar que las personas cambian su comportamiento en relación con la situación que viven. Esto permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigación. En los grupos pequeños, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, así trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles.

Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que lo conforman. Ello posibilita un desarrollo más equilibrado y eficaz; no sólo desde el punto de vista de su preparación y grado de conocimiento, sino, además, por su contribución al equipo. En este sentido, se recomienda la utilización de ciertas herramientas, que incluyen con frecuencia test psicométricos,7 para descubrir las características más sobresalientes de sus miembros y determinar entonces cual será su papel en el equipo. El papel más fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo.

Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las características personales, intelectuales y socio -psicológicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo puede desempeñar un papel específico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situación permitirá una mejor definición.

Se trabaja con menos tensión.

Se comparte la responsabilidad.

Es más gratificante.

Se comparten los premios y reconocimientos.

Puede influirse mejor en los demás.

Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

Un momento clave para una mejor definición es la respuesta inmediata que cada miembro de manera individual ofrece a una situación o interrogante nueva.

Ventajas de los equipos

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:

Para los individuos

Para las organizaciones

Aumenta la calidad del trabajo.

Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.

Se reducen los tiempos en las investigaciones.

Disminuyen los gastos institucionales.

Existe un mayor conocimiento e información.

Surgen nuevas formas de abordar un problema.

Se comprenden mejor las decisiones.

Son más diversos los puntos de vista.

Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:

Fuente: Álvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial, 1997.

Desventajas de la solución de problemas en equipo

No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

- Decisiones prematuras.

Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo.

- Dominio personal.

Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas.

- Formas contrarias.

Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa.
Según Robbins1, existen otras, como:

- El consumo de tiempo.

Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario.

- Las presiones para conformarse.

Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista.

- El dominio de pocas personas.

Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.

- Responsabilidad ambigua.

Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.

Consideraciones finales

Para formar un equipo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad. En este sentido, desde la etapa de selección y formación se intenta reunir un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se creará el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su constitución. En ocasiones, es necesario valorar si, en relación con las características de los posibles miembros, la mejor opción es que los empleados trabajen en forma de grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con sólo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, también se asumen mayores riesgos.

Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son: la agresión, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos; la deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Además, pueden observarse otras actitudes negativas y disfuncionales como: la división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.

Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los resultados se observan y evalúan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontación productiva, se reconocen las diferencias y se buscan soluciones.

En este sentido, es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una combinación de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al líder establecer estrategias adecuadas para el logro de la misión. Debe poseer una visión de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organización.

En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto continuo con otros subsistemas.8 Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel que desempeñan los conciliadores para la solución de los conflictos a nivel individual, grupal y de la organización.

Finalmente, debe señalarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como sinónimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.

Anexo 1. Papeles que desempeñan los miembros de un equipo de trabajo.

1.1 Clasificación para equipos pequeños.

Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados.

Urge al equipo a continuar con la tarea en curso.

Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros.

Conciliador

Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.

1.2 Clasificación para equipos grandes.

Resolutivo

Características: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos comunicadores dentro de la organización y fuera de ella. Son negociadores natos, proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son generalmente una fuente de ideas originales, pero son rápidos para captar las ideas de los demás y trabajar sobre ellas. Son hábiles para descubrir lo que hay disponible y lo que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre están dispuestos a estudiar las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estímulos de los demás, su entusiasmo decae rápidamente.

Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y sondean a los demás en busca de información. Son muy útiles para establecer contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones.

Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas y oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.

Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la fascinación inicial ha terminado.
Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los errores de los demás; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada; el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.

Implementador

Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido común para lo práctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto de vista más amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho por sus intereses particulares.

Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.
Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador hará lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organización y al eficiente manejo del trabajo que realizan.

Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido común práctico, muy trabajadores y auto-disciplinados.

Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas aún no probadas.
Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de acción vale más que un kilo de teoría; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difícil, la hacemos inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es política de esta compañía.

Coordinador

Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, autocontrolado, maduros y dignos de confianza. La característica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rápidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Aunque los coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los demás.

Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades y características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección.

Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función de sus méritos y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.

Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o creatividad.
Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; ¿tiene alguien algo que añadir?; mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un consenso; la gestión es el arte de conseguir que los demás hagan todo el trabajo.

Creativo

Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros del equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con otras personas.

Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organización pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los demás.

Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos.
Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles prácticos ni el protocolo.
Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa que la gente piense que estoy loco.

Cohesionador

Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son los miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento.

Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestión donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes.

Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, así como promover el espíritu de equipo.
Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de proporcionar una dirección clara a los demás.
Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; ¿puedo contar con tu apoyo?; Está bien para mí, si lo está para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que aprovechar; si la gente se escuchara más, hablaría menos.

Finalizador

Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Están movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.

Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto grado de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención al detalle y seguimiento.

Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo.

Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles.
Frases cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atención; no hay pretexto para no ser perfecto.

Especialista

Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estándares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente carecen de interés por el trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose en expertos a base de su empeño en un campo específico.

Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organización. Como directivos consiguen apoyo, porque saben más que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia.

Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas.

Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho.

Frases cotidianas: Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que mantener los estándares profesionales.

Impulsor

Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico. Son personas con una alta motivación que tienen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderear y empujar a los demás hacia la acción y ganar. Si aparecen obstáculos en el camino, encontrarán la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a cualquier decepción o frustración. Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas.

Función: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan acción y prosperan bajo presión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros más efectivos de un equipo para garantizar una acción positiva.

Fortalezas: Impulso y disposición para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño.

Debilidades: Tendentes a la provocación, irritación e impaciencia, así como a ofender a otros.

Frases cotidianas: Quiero que esté hecho para ayer; alguno se tendrá que espabilar; no me parece que estemos consiguiendo todo lo que podríamos; si dices que lo harás, se supone que lo harás.

Anexo 2. Cuestionario para el trabajo en equipo

2.1 Cuestionario para determinar el papel y estilo de trabajo en equipo de los individuos, según la clasificación 1.1 del anexo 1.

Este cuestionario ayuda a descubrir su papel y estilo de trabajo en equipo. A lo largo del cuestionario, imagínese que forma parte de un pequeño equipo de seis o más personas. Simplemente lea cada aspecto y ponga una cruz en la categoría que mejor refleje su forma habitual de comportarse. Por favor, contéstelas todas.

2.2. Análisis estadístico

¿Cómo interpretar el cuestionario?

Este cuestionario se ha diseñado para analizar el estilo de trabajo en equipo y señalar cuál de los cuatro "papeles" es el que usted desempeña perfectamente. Los cuatro "papeles" generales para los equipos con pocos integrantes, como se expuso, son los siguientes:

Líder: Se encarga de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados.
Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso.
Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros.
Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.

Para interpretar el cuestionario, se trasladan las respuestas del anexo 2.1 a las columnas del anexo 2.2, las valoraciones de los diferentes aspectos considerados que correspondan a las categorías "frecuentemente" y "a veces". Se ignoran las preguntas en las que se respondió "rara vez".

La puntuación máxima para cada papel es 20. La puntuación total más alta indica el papel idóneo, las siguientes más altas indican sus papeles de apoyo. Las puntuaciones de 9 puntos o menos, sugieren que no se encuentra cómodo en ese o en esos papeles. Si la puntuación se encuentra alrededor de 15 puntos, puede haber preferencia por uno o varios papeles, pero sugiere que se es lo bastante flexible para adoptar cualquiera de los cuatro papeles.

Líder

Pensador

Conciliador

X2 + X = Total del papel

Anexo 3. Test para determinar el papel dentro de un equipo grande.

Para aplicar este test, en cada sección, se debe distribuir un total de diez puntos entre las frases que usted considere que describen mejor su comportamiento.
Los puntos se pueden distribuir entre varias frases. En casos extremos, pudieran repartirse entre todas las frases o asignarlos todos a una misma frase.
Así, se determina, con facilidad, el perfil que cada individuo cree que tiene. Las conclusiones son más sólidas, si el individuo que se analiza tiene el valor de solicitar a otras personas que lo conocen y que integran el equipo de trabajo, juzgar su comportamiento.

I. Lo que creo que puedo aportar a un equipo:

II. Si tengo algún tipo de inconveniente para trabajar en equipo es por lo siguiente:

III. Cuando me involucro en un proyecto con otras personas:

IV. Mi enfoque de trabajo en equipo es el siguiente:

V. Encuentro satisfacción en una tarea porque:

VI. Si me encomiendan de repente una tarea difícil para realizarla en un tiempo limitado y con gente que no conozco:

a) Me apetecería retirarme a una esquina para inventarme una salida del atolladero antes de decidir qué hacer.
b) Estaría dispuesto a trabajar con la persona que tuviera un enfoque más positivo por difícil que fuera su carácter.
c) Encontraría alguna manera de reducir el tamaño de la tarea estableciendo las distintas personas que podrían colaborar de la mejor manera.
d) Mi innato sentido de lo que es urgente ayudaría a asegurar que no nos atrasaríamos.
e) Creo que permanecería sereno y conservaría mi capacidad para pensar correctamente.
f) Me mantendría firme en mis propósitos a pesar de las presiones.
g) Estaría dispuesto a tomar la iniciativa si me parece que el grupo no hace progresos.
h) Abriría la discusión con la intención de promover nuevos pensamientos y poner algo en movimiento.

VII. En relación con los problemas que me atañan, cuando se trabaja en equipo:

a) Es posible que muestre mi impaciencia con los que obstaculizan el avance.
b) Otros pueden criticarme por ser demasiado analítico e insuficientemente intuitivo.
c) Mi deseo de asegurar que el trabajo se haga correctamente puede paralizarlo todo.
d) Suelo aburrirme con bastante facilidad y me apoyo en uno o dos miembros del equipo para que me espabilen.
e) Encuentro que es difícil arrancar a menos que los objetivos estén claros.
f) A veces no explico ni aclaro bien los puntos de vista complejos que se me ocurren.
g) Soy consciente de que pido a los demás cosas que no puedo hacer yo mismo.
h) Dudo en defender mis puntos de vista hasta el final cuando me enfrento a una autentica oposición.
i) Me inclino a pensar que estoy perdiendo el tiempo y que lo haría mejor yo sólo.

Ahora, traslade las puntuaciones obtenidas al siguiente cuadro.

Sume por filas, apunte los resultados obtenidos y conviértalos en porcentaje de acuerdo con la tabla de la página siguiente.

Anexo 3.1 Tabla de conversión

Este test se tomó de: PSYCSA. Consultores en Psicología S.A. Trabajo en equipo. Bilbao: PSYCSA, 2001

Referencias bibliográficas

1. Robbins SP. Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. 7ma ed. San Diego: Prentice-Hall Hispanoamericana, San Diego State University, 1999.

2. Castro Cossío E, Guerrero Ramos R. Los grupos en las organizaciones. Material de estudio de la Maestría Bibliotecología y Ciencia de la Información: Módulo sobre comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicación, 2002.

3. PSYCSA. Trabajo en equipo. Material de estudio del curso: Formando el equipo perfecto. Bilbao, 2001.

4. Álvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial, 1997.

5. Díaz S. Trabajo en equipo para la calidad. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Dpto. de Ingeniería Industrial.

6. Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega Editores, 1998.

7. Núñez Paula I. Aplicación de la metodología Amiga en el Centro Nacional de Geografía Tropical. La Habana: Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas, 1999.

8. PSYCSA. Formando el equipo perfecto. Material de estudio del curso: Formando el equipo perfecto. Bilbao, PSYCA, 2001.

9. Guerrero Ramos R, Castro Cossío E. El Conflicto en las organizaciones. Material de estudio Maestría Bibliotecología y Ciencia de la Información: Módulo sobre comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicación, 2002.

Recibido: 12 de septiembre del 2003. Aprobado: 10 de octubre del 2003
Lic. Aleida Gómez Mujica. Centro Nacional de Rehabilitación "Julio Díaz". Ave. 243. No. 19 815. Fontanar. Boyeros.
Ciudad de La Habana. Correo electrónico: aleida.gomez@infomed.sld.cu.

Licenciado en Información Científico - Técnica y Bibliotecología. Especialista en Información Científica. Centro Nacional de Rehabilitación "Julio Díaz".
2Licenciado en Información Científico - Técnica y Bibliotecología. Profesor Asistente. Red Telemática de Salud en Cuba (Infomed).

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Citado por SciELO Similares en SciELO Lic. Aleida Gómez Mujica1 y Lic. Heriberto Acosta Rodríguez2 Resumen Se definen, caracterizan y comparan los grupos y equipos de trabajo. Se señalan las características y funciones que convierten gradual y paulatinamente un grupo en un equipo de trabajo.

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COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS CHINAS Y JAPONESAS

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COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS CHINAS Y JAPONESAS

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Características de los grupos

Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas características: estructura, jerarquías, papeles, normas, liderazgo, cohesión y conflicto. Los grupos están integrados por miembros y enfrentan desde una etapa de iniciación (cuando se integran) hasta de duelo (cuando el grupo termina), pero también atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo está en etapa de definición de reglas y políticas, así como normas y sanciones. Luego viene la integración, la cual es la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesión.
Para identificar estas características puedes complementar en el siguiente enlace:

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Puede bajarse el libro completo en PDF pulsando aquí

Grupos y liderazgo

Características de los grupos

Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas características: estructura, jerarquías, papeles, normas, liderazgo, cohesión y conflicto. Los grupos están integrados por miembros y enfrentan desde una etapa de iniciación (cuando se integran) hasta de duelo (cuando el grupo termina), pero también atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo está en etapa de definición de reglas y políticas, así como normas y sanciones. Luego viene la integración, la cual es la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesión. A continuación revisaremos a detalle las características del grupo:

1. La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algún tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posición dentro de él y el patrón de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo.

2. La Jerarquía de Status: Es status que se asigna a una posición particular, es consecuencia de ciertas características que distinguen una posición de otra. Factores como la antigüedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el status de la persona.

3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tienen un papel que desempeñan, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posición. Pero además existe el papel percibido y el desempeñado.

El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la persona que ocupa un puesto piensa que debe desempeñar, en ciertos casos el papel percibido puede corresponder con el esperado. El papel desempeñado es el comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los tres papeles.

4. Las Normas: Son estándares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y del individuo que se desarrollan a raíz de la interacción de los integrantes con el paso del tiempo. Las normas se forman solamente en relación con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos de aceptan totalmente, otros sólo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignación de recursos y normas de desempeño.

5. El Liderazgo: El líder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal el líder ejerce poder legítimamente sancionado. El líder en el grupo es respetado reconocido que: Contribuye que el grupo logre sus metas, que satisfagan sus necesidades, el líder es la personificación de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes, además representa los de vista de su grupo cuando interactúa con líderes de otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo.

6. La Cohesión: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesión en el grupo también se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesión del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos según el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organización formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla cohesión del grupo, empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesión del grupo se recomienda lo siguiente:

* Reducir el tamaño del grupo.

* Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.

* Estimular la competencia con otros grupos.

* Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.

* Si fuera posible aísle físicamente al grupo.

Para desalentar la cohesión del grupo:

* Aumente el tamaño del grupo.

* Desintegre al grupo.

* Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.

* Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.

* No aísle físicamente al grupo.

7. El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organización por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la competencia, así como al cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando éste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad.

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Grupos y liderazgo - Características de los grupos

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Puede bajarse el libro completo en PDF pulsando aquí Grupos y liderazgo Características de los grupos Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas características: estructura, jerarquías, papeles, normas, liderazgo, cohesión y conflicto.

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Se puede definir un grupo como un conjunto de individuos (más de dos) que interaccionan entre sí, y comparten cierto grado de interdependencia.

Para tener mayor claridad sobre este concepto te invito a que veas este vídeo.

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EN ENTREVISTA CON EL Dr. JOSÉ MIGUEL SUNYER MARTIN;  SE LE PREGUNTO ¿QUÉ ES O QUÉ SIGNIFICA LA PALABRA GRUPO Y QUÉ SIGNIFICA PARA TI? 

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EN ENTREVISTA CON EL Dr. JOSÉ MIGUEL SUNYER MARTIN;  SE LE PREGUNTO ¿QUÉ ES O QUÉ SIGNIFICA LA PALABRA GRUPO Y QUÉ SIGNIFICA PARA TI? 

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Preguntas por el significado de la palabra. Desde este punto de vista, cuando hablamos de “grupo” podemos entender varias cosas, y de lo que por él entendamos, dependerán las intervenciones que realicemos. Para mí, un grupo es una configuración dinámica de personas que han establecido entre ellas unas interdependencias vinculantes. Estas y debido a su carácter vinculante y en el contexto asistencial, son capaces de modificar muchos aspectos de la vida de sus integrantes con la ayuda y colaboración de un conductor. Esta configuración no deja de ser un extracto de lo social del que provienen y por ello, reproduce todas sus características;  por lo tanto, las modificaciones que se dan en su vida repercuten en su medida en lo social.
Para comprender un poco más el punto de vista de este Dr en Psicología por la
Universidad Autónoma de Barcelona, conozcamos su entrevista.

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Mira, Lola, antes de nada preferiría organizarla respuesta en torno a varios ejes. Cuando organicé mi tesis me resultó muy útil, y creo que puede serlo para ti, exponer las ideas en torno a tres ejes fundamentales: significado, significante y referente. No recuerdo de dónde lo saqué, pero no es mío; lo más seguro es que saliera de algún texto estructuralista que cayó en mis manos en aquel momento. De todas formas añadiría un cuarto eje: el clínico o práctico; creo que es el que a fin de cuentas nos aporta información sobre el tema de la psicoterapia de grupo en general y la psicoterapia grupoanalítica en particular. Preguntas por el significado de la palabra. Desde este punto de vista, cuando hablamos de "grupo" podemos entender varias cosas, y de lo que por él entendamos, dependerán las intervenciones que realicemos. Para mí, un grupo es una configuración dinámica de personas que han establecido entre ellas unas interdependencias vinculantes. Éstas y debido a su carácter vinculante y en el contexto asistencial, son capaces de modificar muchos aspectos de la vida de sus integrantes con la ayuda y colaboración de un conductor. Esta configuración no deja de ser un extracto de lo social del que provienen y por ello, reproduce todas sus características; por lo tanto, las modificaciones que se dan en su vida repercuten en su medida en lo social.
Abordar el significado de cualquier palabra, Lola, y de esta en especial, supone pasearnos por diversos territorios. El primero, el que tenemos más a mano, es el de los diccionarios. El de la Real Academia Española dice que grupo significa Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmente considerado. Si tomamos otra de nuestras lenguas, el diccionario de catalán nos define Grup como" conjunt de persones o coses formant com una unitat dins d' un conjunt més nombrós o complicat, pel fet d'estar més juntes, més intimament unides, tenir certes semblances, una característica comuna". Desde otra perspectiva y también en este idioma, " Grup (v. grop): nus o bony de la fusta, de la pedra, etc., inflor tempestuosa de núvols, en oc. Grop". Si buscamos en inglés, vemos que Group significa " In fine arts, two or more figures or objects forming complete design or distinct part of one; number of persons or things standing near together, knot, cluster." Y en francés, " Groupe: (Ital. Groppo, même que croupe). Un certain nombre de personnes reunies. En sculpt. et peint: assemblage d'objects tellement rapprochés ou unis que l'oeil les embrace à la foi." El común denominador es la idea de personas que están juntas, que comparten algo, que presentan una unidad siquiera visualmente.

El significado de la palabra dependerá entre otras cosas de los territorios por los que nos movamos. Te propongo que de entrada vayamos al de la psicología social, posteriormente a la clínica con alguna pequeña incursión al campo psicoanalítico y finalmente nos centremos en el terreno de la psicoterapia de grupo. Si nos adentramos en el de la psicología social y de grupos en general, la primera cosa es saber si realmente eso a lo que llamamos grupos existe o no. Hay referentes sociales que niegan la existencia del grupo basándose en que es meramente el agregado de individuos, sin ninguna otra unidad. Otros, no. Es decir, podeos observar la dificultad para delimitar el concepto y explicar su significado. Como nos señalaba Sbandi, P., (1977), encontraremos tantas definiciones como autores se dediquen al tema; y a este abanico contribuye muy mucho la perspectiva y la experiencia profesional de los que lo proponen. Es el caso de aquellos que no son clínicos, como por ejemplo el propio Sbandi (1977) quien nos ofrece, de entrada, unas cuantas definiciones procedentes de varios investigadores: " Hiebsch, (1966: 67-69), entendemos por grupo un conjunto de personas que dentro de un marco de coordenadas espacio-temporales cooperan unas con otras y, por consiguiente, se hallan mediata o inmediatamente en activa relación o comunicación mutua (mínima en cuanto a intensidad, extensión e intimidad), y que por su propia iniciativa forman un orden interno y están orientadas, cada una según sus funciones a la realización de un valor" (Sbandi 1977: 93), o la que dio anteriormente Geiger "como pluralidad de personas fundidas en un nosotros (1927:34)" (1977: 93), para finalmente proponer la suya: " una figura social en la que varios individuos se reúnen y, en virtud de las interacciones que se desarrollan entre ellos, obtienen una creciente aclaración de las relaciones de cada uno con todos los demás y con las otras figuras sociales (Sbandi, 1977: 97). Estas definiciones ponen el acento en aquellos aspectos que toman relevancia desde una perspectiva más social. Destacaría dos cosas: de un lado, palabras como "relación", "fundidas", "interacciones", porque creo que más adelante nos pueden ser útiles, y por otro, que se considera al sujeto como la unidad básica que "se relaciona con", "se funde en", "interactúa con". Rojas (2009) propone definirlo como esta estructura de vínculos y relaciones entre personas que se orientan encada circunstancia en función de sus necesidades individuales sin olvidar los intereses del colectivo.(2009:18)

Si ahora nos vamos a bucear por aquellas que tienen ya un acento clínico, como es el caso de Battegay, R (1978), vemos que señala que para él " grupo es una formación social altamente organizada, compuesta por un número casi siempre reducido de individuos estrechamente relacionados entre sí" (1978:16), y lo diferencia de masa y de multitud. Algo similar hace Anzieu y Martin (1968) al organizar los diversos grupos según el tamaño (multitud, banda, agrupación, grupo primario y grupo secundario) y su grado de estructura. Más tarde, Battegay recupera la distinción de Cooley de "grupo primario" diferenciándolo de la de "grupo secundario"( Sport). De hecho, Lola, si investigas en otros autores irás viendo definiciones más o menos similares y tal similitud guarda mucha relación con la idea de "número casi siempre reducido de individuos" que nos indica Battegay. Ello se debe a que la mayoría de nosotros trabaja habitualmente con grupos de pocas personas y no se piensa, como harán más tarde otros que como Volkan, se centran en el estudio de los grupos grandes o en la sociedades como grupo grande. Y nos responde

Desde un pensamiento psicodinámico, Anzieu nos lanza una definición y una pregunta: " Todo grupo es una comunidad"; pero se pregunta, ¿comunidad de qué?. Y nos responde: " el grupo es una puesta común de las imágenes interiores y de las angustias de los participantes" (1978:131). Esto tiene mucho sentido. El grupo sería como la pantalla sobre la que proyectamos nuestros aspectos personales, por lo que cada grupo será lo que cada miembro quiera o pueda ver en él. O cada profesional , ¿no, Lola?

Al buscar una definición que se adapte a nuestro mundo clínico, asistencial, y que pueda explicar lo que es un grupo desde este ámbito, aparecen divergencias que provienen (¡Ay Anzieu!) de las diversas posiciones que dentro de este mundo tenemos los profesionales del ramo. Divergencias que me llevan a pensar, como nos indicó Nitsun, M. (1996), que el grupo permanece siendo uno de los más misteriosos elusivos y controvertidos conceptos psicológicos. ¿Qué es un grupo? ¿Existe realmente? ¿Será una ilusión tal y como Bion (1961) y Anzieu (1984) sugirieron? (1996:1)[1]. Y claro, desde ahí no es difícil compartir lo que Nitsun señala; sobre todo si se atiende a lo que desde un planteamiento más clínico-social exponen Bleger, L.N., y Pasik, N. R. (1997): " El abordaje de los grupos es una tarea ímproba, una posible "teoría de los grupos" es casi imposible de constituirse como objeto teórico. Es más probable conceptualizarla como "espacio de conflictos", atravesado por un sinnúmero de instancias de deseo históricas, institucionales, sociales, por lo que se hace imposible un intento de explicación desde una sola disciplina"[2](1997:12); posiblemente tal variedad no sea más que la dificultad de los hombres para compartir experiencias obtenidas desde diversos lugares de la vida no buscando tanto una definición cerrada cuanto abierta. Siguiendo la idea de Anzieu, estas experiencias conforman una manera de ver el grupo y de estar en él que se corresponde con una representación mental que nos hacemos de ello; una representación que alude a lo que el grupo simboliza para cada quien, qué imágenes, qué fantasías, qué ideas y pensamientos suscita el grupo y su relación con él.

Slavson, S.R., propone pensar en lo grupal como una idea evolutiva: Lester Ward (...) sugirió (Ward, 1911) que las etapas del desarrollo de la naturaleza eran el quimismo, el batoísmo, el zoísmo y el psiquismo. En un seminario sobre trabajo con grupos (1939) sugerí que la etapa siguiente del desarrollo del hombre era el grupismo (1976:27). Es muy interesante leer algo escrito tan a principios del siglo pasado; pero claro, se refiere al estudio, ¿no? En efecto, añade parecería que el estudio del hombre como individuo o en grandes masas no basta. El paso siguiente será la exploración y el adiestramiento de su naturaleza cuando actúa en las dimensiones del tiempo, el espacio y, lo más importante de todo, en sus relaciones con otros seres humanos. Se verá forzado a escudriñar su naturaleza y sus potencialidades en el grupo, porque a través de los grupos alcanza el hombre su grandeza, y en los grupos encontrará los instrumentos que lo llevarán a la eficacia social y a la plenitud (...) necesitamos hallar procedimientos que pongan al hombre en una relación diferente con su prójimo. Necesitamos hallar medios que nos permitan forjar el inconsciente de modo tal que las hostilidades y las agresiones que el hombre dirige contra otros y contra sí mismo, puedan ser si no eliminadas, por lo menos disminuidas y sublimadas. Esto sólo puede lograrse a través de las relaciones humanas y de los grupos, con su poder de sancionar, prohibir, controlar, aceptar y rechazar (27-8). Fíjate, Lola, cómo aparece una semilla que nos posibilita muchas cosas. Todo lo cual nos hace pensar que este autor, uno de los clásicos, considera que se ha llegado a una "etapa grupal" en el desarrollo de la humanidad que le ha permitido organizar esta forma de pensar el grupo como sistema de intervención y que denominará "psicoterapia de grupo".

Y, entonces, pasa a definirla como " una reunión voluntaria de tres o más personas, en una relación libre y cara a cara sujeta a un liderazgo, que tiene una meta en común, y que en relación con la misma genera una relación recíproca entre sus miembros, de la cual puede resultar el desarrollo de la personalidad." (1976:59). Aquí ya entramos en el pensamiento de lo grupal como algo destinado al tratamiento. Cierto que aparece una noción novedosa al señalar que: " al orientar esta inevitable y favorable "tendencia a unirse", es esencial comprender y mantener las diferencias existentes entre individualismo e individualidad (...) [que] reside en que en la última se preserva y se respeta la dignidad y la singularidad especial de cada individuo, mientras que al mismo tiempo se lo motiva socialmente. Esto es, el individuo se halla inextricablemente ligado a su matriz social y no concibe sus acciones y los productos de las mismas sólo en términos de ventaja personal (1976:23). Individualidad e individualismo, dos aspectos complejos al abordar el estudio del individuo en el grupo de la misma forma que lo serán la partición individuo-grupo. Y llama también la atención que introduzca la idea de matriz a la que el individuo estaría vinculado. ¿Consideraría Slavson que en el grupo se constituye una matriz de relaciones de forma similar a la que lo entiende Foulkes? Creo que no.

En otras ocasiones, Lola, que hay quienes cuestionan la dicotomía grupo-individuo. Esta es la posición del Grupoanálisis que puedes leer en un trabajo precioso de Dalal, F. (2002), fortalecido posteriormente por la crítica que le hace Lavie, J. (2005). En efecto, cuando Dalal se formula la pregunta sobre "qué es un grupo" y tiene que responderse, lo hace de esta forma: " la forma habitual de definirlo es como una colección de individuos. En esta cuestión aparece el supuesto de que el individuo es algo más básico que el grupo y en tanto que la naturaleza de lo que es un grupo está en discusión, no lo está lo que es el individuo (...) ¿podrían considerarse las personas, los individuos, como algo segregado de los grupos?"[3] (2002: 18-9). Esta discusión no es baladí, aunque lo parezca y dependerá mucho del punto de vista de sde el que se defina el objeto-grupo para su posterior comprensión. Es decir, si consideramos que el grupo es una colección de individuos que han sido "agrupados" para una finalidad determinada, ese punto de vista condicionará la comprensión de los fenómenos que será diferente a si consideramos que todo grupo es una extracción de individuos de su red social; o si decimos que el grupo es, sobre todo, lo que nace de un entramado de interdependencias vinculantes que determinan y marcan las interrelaciones de las personas que lo constituyen a través de fuerzas y manifestaciones de poder. Estos diversos significados de lo que para cada quien es un grupo alude, como no puede ser de otra forma, no solo a los referentes desde los que cada uno hablamos, sino también a la representación mental que nos hacemos de ese "objeto de estudio".

Entiendo que esto es complicado. En ocasiones me viene una pregunta que creo haber leído en algún lugar y que viene al caso: el mar, ¿está formado por agua o por miles de millones de gotas de agua? En realidad la gota solo existe cuando extraemos una ínfima porción de agua. Es decir, el agua no es como la arena de una playa en la que cada grano es sí mismo. El individuo humano, ¿es mar o gota de agua? Creo que todos podemos entender que el estudio que hacemos en el laboratorio es el de una gota de agua; eso, gota de agua. ¿Será el individuo una porción de la humanidad?

En efecto, la tendencia que tenemos es la de considerar al grupo como el resultado de agrupar a una serie de personas con las que el grupo es el resultado de esa agrupación. No vemos el agua, sino gotas reunidas. Pero si lo vemos desde otra perspectiva, el grupo, los grupos siempre están ahí: nacemos en el seno de un grupo, trabajamos con más personas, nos solemos divertir en compañía de otros, permanentemente estamos inmersos en la sociedad que, a la postre no deja de ser un grupo enorme. Y esto lo puedes ver confirmado cuando consultas textos de autores más cercanos a la posición grupoanalítica como puede ser Kadis et al., (1974): " El individuo humano nunca existe aislado, y mucho menos en un profundo sentido psicológico. Es como si tuviese - para su bienestar- que mantener no sólo un equilibrio dentro de su propio sistema, sino también dentro de un sistema que comprende a cierto número de personas significativas" (1974: 14) y también que " Los individuos no son más que nodos en este juego de fuerzas y el equilibrio de cada uno de pende del equilibrio de los demás. Llamo a esto red de acción recíproca" (1974: 14). Es decir, desde esta óptica el individuo derivaría del grupo, como apunta, entre otros, Dalal.

¿Incorporamos, Lola, a Elias? Elias subraya la idea de homines aperti en oposición a la de homo clausus,, y el juego de fuerzas de poder. El individuo, todo individuo ejerce una fuerza denominada poder sobre los demás. El individuo, pues, está sumido en un campo de fuerzas que para Kadis (y para mí) son de poder, entendido éste como algo similar a lo que la gravedad representa para los cuerpos físicos. De hecho, el mismo Moreno nos recuerda que vivimos desde el nacimiento en grupos, y un poco antes subraya la idea de encuentro: quiere decir que dos personas no solo se hallan juntas sino que se experimentan una a otra, se captan cada una con la totalidad de su ser (1987:81)

Y finalmente, podemos encontrar otros autores que no definen el objeto de estudio, el grupo, sino que se centran más en la utilidad psicoterapéutica del mismo. En efecto, si te sumerges en otros textos de autores acabarás descubriendo que se centran en el objetivo terapéutico sin antes definir lo que es un grupo o sin definirlo demasiado. Por ejemplo, leyendo a Wolf, Schwartz, no he sabido encontrar una definición del objeto de estudio, pero sí de la utilización terapéutica del mismo. Así estos autores nos indican que " la psicoterapia es una violación del aislamiento (...) la psicoterapia y especialmente la psicoterapia de grupo (valora) al individuo en relación con otros" (1967:XI). Es decir, valoran el grupo, el tratamiento grupal como forma de contrarrestar el aislamiento que es la causa o la consecuencia de lo que podemos llamar enfermedad. Es decir, el grupo es la posible salida al autismo que lleva asociado el trastorno mental.

Por otro lado, en un trabajo de Bion escrito en colaboración con J. Rickman nos habla en ocasiones de la idea de grupo y en otras de "terapia de grupo" especificando que puede tener dos significados. Puede referirse al tratamiento de un número de individuos reunidos para realizar sesiones terapéuticas especiales, o a un esfuerzo planeado para descubrir las fuerzas que en un grupo llevan a una fácil actividad cooperativa[4] (MacKenzie, 1992:62). Esta idea aparece también en el inicio de su libro sobre grupos. Creo que se pueden descubrir fácilmente las dos líneas maestras de su trabajo: la terapéutica y la organizativa. De hecho, en su texto aparece la definición de grupo como el resultado de las interrelaciones entre sus miembros ya que " el grupo puede ser considerado como un interjuego entre las necesidades individuales, la mentalidad grupal y la cultura" (Bion, W.R., 1980:50). Aquí además, nos introduce la idea de mentalidad grupal y cultura. Este aspecto lo abordaremos más adelante.

Si lo que me pides Lola, es mi definición, considero que un grupo no es sino una muestra del tejido social humano constituido por dos o más personas que buscan o comparten un objetivo común o tienen un objetivo compartible entre ellas. Este objetivo común o compartible conlleva una serie de operaciones conscientes e inconscientes, tanto mentales como reales, que van dirigidas a conseguirlo y a alcanzarlo.

Aplicada esta idea al ámbito clínico, que es el que atañe a este trabajo, lo entiendo como una muestra del tejido social, una constelación de personas organizada por un profesional y formada por individuos que presentan un padecimiento, un sufrimiento más o menos definido y que buscan o comparten una meta más o menos común; razón por la que son agrupados. Y ésta, en el terreno en el que nos movemos, suele ser "aliviar o compartir un sufrimiento", "aprender algo que me permita vivir mejor", "desarrollar habilidades que me ayuden a socializarme", o, y de forma mucho más drástica, "curarme". Y si quieres una definición más radical o que considero más actual, te diría que para mí en estos momentos, el grupo es una constelación de individuos interrelacionados entre sí que han establecido unas interdependencias que determinan unos lazos o ligazones vinculantes entre ellos que son la concreción de fuerzas de poder.

A día de hoy mantengo esta definición: constelación dinámica de individuos interrelacionados entre sí que irán desarrollando unas interdependencias (vinculantes o no) entre ellos, concreción de las fuerzas de poder de todo ser humano a través de las que se realizarán modificaciones significativas en sus estructuras individuales y, por ende, familiares y sociales. Este grupo ha sido convocado por un conductor de cuya responsabilidad y buen hacer dependerá buena parte del desarrollo del mismo; siendo parte de su dinámica y funcionamiento.

Como podemos ver, Lola, las consideraciones de lo grupal pueden ser muy variadas. Cartwright y Lippitt (1957), nos lo evidencian con visiones contrapuestas: Considérese primero el punto de vista totalmente negativo. Se funda en dos aseveraciones importantes. Los grupos no tienen existencia real. Son producto de distorsiones conceptuales (llamadas con frecuencia, abstracciones), (...) y los grupos son malos. Exigen lealtad ciega, fomentan la regresión, reducen al hombre a su más bajo común denominador y producen lo que la revista Fortune inmortalizó con la palabra mentalidad de grupo (Cartwright, D., Lippitt, R., 1957, en Kissen, M. 1979: 20). Y luego la contraria: Considérese el punto de vista positivo: los grupos existen. Su realidad la demuestra el hecho de que a un individuo le importe el que lo acepte o rechace un grupo y el que si forma parte de un grupo sano o enfermo. En segundo lugar los grupos son buenos, satisfacen necesidades profundas de afiliación, cariño, reconocimiento, y autovaloración; estimulan en el individuo valores morales de altruismo, lealtad y sacrificio; representan un medio para lograr a través de interacciones cooperativas, metas inalcanzables mediante la sola iniciativa personal. (Cartwright, D., Lippitt, R., 1957, en Kissen, M. 1979: 20). Son dos visiones extremas que se corresponden con dos aspectos de la realidad: por un lado estamos en y formamos parte de lo grupal, desde el mismo momento de ser concebidos, y este hecho marca y determina todo nuestro desarrollo individual y colectivo, pero por otro el "grupo" no es algo que podamos cosificar sino algo que es producto de las relaciones que establecemos las personas entre nosotros. La posición que adoptamos en este continuo también determina la comprensión de los fenómenos que ahí se dan.

[1][1] Traducción del autor.

[2][2] Traducción del autor.

[3][3] Traducción del autor.

[4][4] Traducción del autor.
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2) ¿Qué es o qué significa la palabra grupo y qué significa para ti?

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2) ¿Qué es o qué significa la palabra grupo y qué significa para ti? Mira, Lola, antes de nada preferiría organizarla respuesta en torno a varios ejes. Cuando organicé mi tesis me resultó muy útil, y creo que puede serlo para ti, exponer las ideas en torno a tres ejes fundamentales: significado, significante y referente.

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Teniendo en cuenta la gran cantidad de marco teórico diferentes y de marcos de aplicación desde los que se ha estudiando y utilizado los grupos dificulta el establecimiento de una definición unívoca del concepto de grupo, por tanto te invitamos a leer algunas de las múltiples definiciones existente ( Baron & Byrne,1998a):

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https://ocw.unican.es/pluginfile.php/1420/course/section/1836/tema_08.pdf

http://www.grupoanalisis.net/pregunta-2/

https://www.definicionabc.com/social/grupo.php

https://www.youtube.com/watch?v=1iQNu2dXNeM&rel=0&utm_source=broadcast&utm_medium=email&utm_campaign=Transactional-Publish-success

https://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/221/1r.htm

https://www.icemexico.com/single-post/Tipos-y-Caracter%C3%ADsticas-de-los-Grupos

http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa43/grupos_sociales/p4.htm

http://aotgu.eco.catedras.unc.edu.ar/unidad-4/grupos-de-trabajo/tipos-de-grupos/

https://www.tiposde.org/ciencias-sociales/96-tipos-de-grupos/

https://www.gestiopolis.com/grupos-formales-informales-y-equipos-de-trabajo-ensayo/

https://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38205/tema_3_los_grupos_200506.pdf

https://www.youtube.com/watch?v=RRxfbtVskd0&feature=youtu.be

https://psikipedia.com/libro/grupos/2087-tipos-de-grupo

https://es.slideshare.net/terralgan/el-grupo-y-sus-caractersticas

https://www.eumed.net/libros-gratis/2010a/662/Los%20grupos%20cumplen%20varios%20tipos%20de%20funciones.htm

https://r3funiversity.com/las-10-funciones-mas-importantes-de-un-lider/

http://www.mejorartucv.com/las-6-funciones-basicas-de-un-lider/

https://sites.google.com/site/adelatorretorres/tecnicas-grupales-1

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/12727/EL%20L%CDDER%20AL%20INTERIOR%20DE%20LOS%20GRUPOS%20DE%20TRABAJO,%20FACTOR%20DE%20DESARROLLO%20PARA%20EL%20TRABAJO%20EN%20EQUIPO.pdf;jsessionid=B9353D6292BAC792F825D0E86F1BA9B9?sequence=1

https://psicologiaymente.com/social/dinamicas-resolucion-conflictos

https://ocw.unican.es/pluginfile.php/1420/course/section/1836/tema_09.pdf

https://espdf.info/doc/1c0e97da/la-dinamica-y-las-tecnicas-de-grupo-educaci%C3%B3n

https://espdf.info/doc/105aed02/t%C3%A9cnicas-de-din%C3%A1mica-de-grupos-para-educaci%C3%B3n-secundaria-(ii)

https://gestionandohijos.com/daniel-goleman-inteligencia-emocional/

https://www.bbc.com/mundo/noticias-49151963

http://www.codajic.org/sites/www.codajic.org/files/Din%C3%A1micas%20de%20grupo%20Consejer%C3%ADa%20de%20Educaci%C3%B3n%20Gobierno%20de%20Canarias.pdf

https://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38207/tema_5_tecnicas_de_grupo_y_reunion_de_trabajo_200506.pdf

http://danydelavega.blogspot.com/2017/10/rolesfunciones-que-desempenan-los.html