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En la mitad inferior vemos las cifras de plantas pequeñas, incluido el valor de posición de la Decisión # 2 más el rendimiento de los dos años anteriores a la Decisión # 2. Si reducimos todos estos rendimientos por sus probabilidades, obtenemos la siguiente comparación:

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Así es como funciona la reversión en la situación descrita. En el momento de tomar la Decisión #1,la gerencia no tiene que tomar la Decisión #2 y ni siquiera sabe si tendrá la oportunidad de hacerlo

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Cada alternativa se verá afectada por la resolución de algún aspecto incierto, en parte dependiente de la acción emprendida. Esta resolución conducirá a su vez a una nueva decisión.

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La herramienta para este siguiente paso en el análisis es el concepto de "rollback".

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Esto se logra a través de una formula la cual nos ayuda a determinar a través de los diferentes años, cual va ser la mejor decisión a tomar

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Las alternativas de decisión inicial son:

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Las alternativas de decisión inicial son:

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(a) Instalar el sistema de control propuesto
b) Aplazar la acción hasta que se aclaren las tendencias del mercado y la competencia.
c) Iniciar una investigación .

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Cuando se utilizan árboles de decisión, el procedimiento de descuento se puede aplicar una etapa a la vez. Tanto los flujos de efectivo como los valores de posición se descuentan.

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La proyección se basa en un pronóstico de diez años de la demanda de productos por parte del departamento de investigación de mercado y una suposición de una vida útil de ocho años para el sistema de control de procesos

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Los ajustes dependen del nivel de rendimiento del producto, que es probable que aumente en la próxima década.
Los ingenieros calculan que el proyecto de automatización producirá un retorno del 20%en la inversión.

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Llamemos a ese valor monetario para la Decisión #2 su valor de posición. El valor de posición de una decisión es el valor esperado de la rama preferida (en este caso, la bifurcación de expansión de la planta).

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4.  Analizar los valores alternativos para elegir un curso.

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3.  Estimar los valores necesarios para hacer el análisis.

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La razón es la siguiente: Necesitamos ser capaces de poner un valor monetario en la Decisión # 2 para "retroceder" a la Decisión # 1 y comparar la ganancia de tomar la rama inferior ( "Build Small Plant") con la ganancia de tomar la rama superior ("Build Big Plant").

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Cuando se trata de elecciones financieras, se puede utilizar este principio para evaluar las decisiones ya sea de gasto o en inversiones de capital

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2.  Identificar puntos de incertidumbre y rango de resultados alternativos.

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Las ventajas reclamadas del sistema serán una reducción en el costo de mano de obra y un mejor rendimiento del producto.

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1.  Identificar puntos de decisión y alternativas disponibles.

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Los lectores pueden preguntarse por qué comenzamos con la Decisión # 2 cuando el problema de hoy es la Decisión # 1.

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La dirección de una empresa se enfrenta a una decisión sobre una propuesta de su personal de ingeniería que, después de tres años de estudio, quiere instalar un sistema de control basado en computadora en la planta principal de la compañía.

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Por lo tanto, esa es la alternativa que la administración elegiría si se enfrentara a la Decisión # 2 con su información existente (y pensando solo en la ganancia monetaria como un estándar de elección).

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Cualquiera de las dos primeras alternativas se adaptaría mejor a la producción de bajo volumen que la tercera.

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6. Pequeña planta se expandiera pero no mantuviera la alta demanda, el flujo de caja anual sería de $ 50,000.

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3.La empresa podría construir una planta altamente mecanizada con equipos especializados de fabricación y montaje, lo que implica mayor Inversion.

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2. Podría llevar a cabo la mayor parte de la fabricación en sí, pero utilizar máquinas herramienta de uso general en una planta de construcción de uso general aunque el costo de producción seguiría siendo relativamente alto.

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5.  Pequeña planta se ampliara para satisfacer la alta demanda, produciría flujo de efectivo de 700,000 al año.

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1. Podría subcontratar toda la fabricación y establecer un montaje simple  con ello los costes tenderían a ser relativamente altos y la oportunidad de inversión y beneficio de la empresa se vería limitada.

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4.  Planta pequeña, al inicio de alta demanda, produciría 450,000 anual, pero reduciría a 300,000.

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Cuando se dibuja árboles de decisión, se debe indicar las ramificaciones de acción o decisión con nodos cuadrados y las ramificaciones de eventos fortuitos con las redondas.

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3.  Planta pequeña con baja demanda sería económica y produciría ingresos al año de 400,000.

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2.  Planta grande con bajo volumen rendiría 100,000 por los altos costos fijos e ineficiencias.

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-Capital
-Ideas
-Datos o decisiones
Que tienen diferentes valores en riesgo, verán la incertidumbre que rodea la decisión de diferentes maneras.

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1.  Planta grande con alto volumen rendiría $1,000,000 anuales en flujo de efectivo.

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La dirección quiere explorar tres formas de producir:

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La dirección quiere explorar tres formas de producir:

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El árbol está formado por una serie de nodos y ramas. En el primer nodo de la izquierda, el anfitrión tiene la opción de tener la fiesta dentro o fuera. Cada rama envía un curso alternativo de acción o decisión. Al final de cada rama o curso alternativo hay otro nodo que representa un evento fortuito.

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Las muchas personas que participan en una decisión son aquellas que suministran:

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el árbol de decisiones, es útil para mostrar las rutas en las quese logran los diversos resultados posibles

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Al tomar decisiones, los ejecutivos deben tener en cuenta las probabilidades, costos y los rendimientos que parecen probables.

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la administración puede proceder a resolver mediante el uso de árboles de decisión

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La Agencia Nacional de Planificación de la Productividad y el Equipamiento de Francia, señala:

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La Agencia Nacional de Planificación de la Productividad y el Equipamiento de Francia, señala:

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"El problema de la decisión no se plantea en términos de una decisión aislada ni aún en términos de una secuencia de decisiones . El problema se plantea en términos de un árbol de decisiones".

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Nosotros deber ser oído a Bien acuerdo sobre árboles de decisión en el años adelante

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La planificación a largo plazo no se ocupa de decisiones futuras. Se trata de la futuridad de las decisiones actuales.
Es valioso para ilustrar la estructura de las decisiones de inversión, y también puede proporcionar una excelente ayuda en la evaluación de las oportunidades de inversión decapital.

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El presidente también reconoce que a menos que la compañía se mueva rápidamente para satisfacer la demanda que se desarrolla, los competidores se verán tentados a mudarse con productos equivalentes.

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- La línea punteada muestra la tarifa del contrato.
- La línea sólida muestra la acumulación propuesta de producción
- Linea A muestra que compañía no está segura de si el contrato se mantendrá a una tasa relativamente alta después del tercer año

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El tiempo es un factor sustancial entre las diferentes etapas  de decisión del árbol

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La división de productos militares de una empresa diversificada, después de un período de bajos beneficios debido a la competencia , ha ganado un contrato para producir un nuevo tipo de motor militar para los vehículos de transporte del Ejército.

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Si construye una planta pequeña, la gerencia tiene la opción de expandir la planta en dos años en caso de que la demanda sea alta durante el período introductorio

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Si la demanda es alta y la empresa no se expande dentro de los primeros dos años, seguramente se incorporarán productos competitivos

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Sin embargo, para las decisiones de inversión complejas, una representación diferente de la información pertinente al problema, el árbol de decisiones, es útil para mostrar las rutas en las que se logran los diversos resultados posibles.

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Las ganancias deben verse con los riesgos.

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Ejemplo: El uso de una situaciones inciertas dependiendo básicamente de una sola variable, como del éxito o el fracaso de un proyecto desarrollado.

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Las preguntas de decisión mucho más complejas se pueden retratar en forma de tabla de pagos.

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Son alternativas de incertidumbre, que son posibilidades discretas y bien definidas.
En muchos casos, los elementos inciertos toman la forma de alternativas discretas y de una sola variable.

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Decisión # 2: Optar por expandir su planta.

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La decisión depende del tamaño del mercado para el producto .

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Un árbol de decisión no da a la administración la respuesta a un problema de inversión.

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Decisión #1:  La empresa debe decidir entre una planta grande y una pequeña.

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El siguiente paso en el análisis

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La elección de alternativas en la construcción de una planta depende de las previsiones del mercado.
La alternativa cho- sen, a su vez, afectará el resultado del mercado

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1. arboles de decisiones para la toma de decisiones

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1. arboles de decisiones para la toma de decisiones

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ÁRBOLES DE DECISIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

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ÁRBOLES DE DECISIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES