# data[].attributes.attachment_link.title
Persoonlijk leiderschap (fragment uit 'Ray')

# data[].attributes.headline
Koester de kwetsbaarheid in je leiderschap

# data[].attributes.subject
Koester de kwetsbaarheid in je leiderschap

# data[].attributes.attachment_link.title
Geert Kelchtermans: "Koester de kwetsbaarheid in je professionaliteit"

# data[].attributes.attachment_link.title
Onderwijsvernieuwing - Zondag met Lubach (S04)

# data[].attributes.attachment_link.title
Every kid needs a champion | Rita Pierson | TED

# data[].attributes.headline
Baas, manager of leider, hoe zit dat bij jou?

# data[].attributes.subject
Baas, manager of leider, hoe zit dat bij jou?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Manager heeft wat minder schwung dan 'leider', reden waarom mensen van het oude label op het nieuwe overstappen. Dit is een allesbehalve onschuldige vorm van begripsinflatie, waarbij een formele functie wordt verward met een informele rol. De twee zaken zijn fundamenteel verschillend.

Verschil verduidelijken

Om het verschil tussen manager en leider te verduidelijken nemen we de ultieme baas, de directeur, als voorbeeld. Zo iemand bekleedt ontegenzeggelijk een toppositie in het management. Maar maakt dat van de directeur automatisch ook een leider? Zijn mensen geneigd om directeuren te volgen vanwege hun positie, of moeten directeuren meer te bieden hebben om medewerkers te overtuigen en de neuzen dezelfde kant op te krijgen? Directeuren hebben zonder meer de mogelijkheid om gehoorzaamheid af te dwingen, dankzij de formele bevoegdheid tot belonen en straffen die bij hun functie hoort. Directeuren kunnen zich beroepen op hun superieure rang binnen de hiërarchie en ze kunnen formele machtsmiddelen gebruiken om ervoor te zorgen dat mensen meewerken. Met andere woorden, het feit dat zij de baas zijn geeft directeuren de middelen om volgzaamheid te 'kopen'. Onder deze omstandigheden zullen mensen volgen als dat in hun eigen economisch belang is. In een dergelijke calculerende relatie doen mensen wat de directeur vraagt als ze er genoeg voor terugkrijgen en/of als de mogelijke straf te afschrikwekkend is. Directeuren kunnen mensen dus laten volgen puur op basis van hun positie. Laten we het volgzaamheid op basis van 'portemonnee' en 'pijn' noemen.

Bijna alle directeuren weten echter dat er meer nodig is dan bonussen uitdelen en duimschroeven aandraaien om het beste uit hun mensen te halen. Om anderen echt met je mee te krijgen, moet je ze overtuigen. Wie moet volgen zal in het beste geval naar verwachting presteren, maar wie het ook echt wil is tot uitmuntende prestaties in staat. Als directeuren weten in te spelen op de overtuigingen, passies, hoop en dromen van medewerkers, kunnen ze hen motiveren om zich in te zetten voor het bedrijf en met volle overtuiging bij te dragen aan het werk van de organisatie. Als het directeuren lukt om de intrinsieke motivatie van mensen te raken, kunnen ze de toewijding en veerkracht opbouwen die nodig zijn voor een beter resultaat. Dat zij formeel de baas zijn, is niet wat anderen overtuigt.

Het gaat om het vermogen van de directeur om te inspireren, charmeren, uit te dagen, ondersteunen, vleien, overreden en zelfs verleiden. Geen van deze kwaliteiten heeft iets te maken met hun managementpositie maar juist alles met wat zij als individuen toevoegen aan de relatie. Ze krijgen mensen mee, niet omdat het in hun economische belang is, maar in hun emotionele belang. Daarvoor is het wel nodig dat medewerkers zulke directeuren respecteren en vertrouwen, zodat zij hen echt als mens willen volgen. Laten we dit volgzaamheid op basis van 'verbinding' en 'vertrouwen' noemen.

Leiderschap heeft niets te maken met formele positie

Als we leiderschap simpelweg definiëren als het vermogen om mensen te laten volgen, zien we dus dat dit vermogen weinig te maken heeft met iemands formele positie. Het zal vooral afhangen van hoe iemand gezag verwerft en relaties en vertrouwen opbouwt. Heb je een baan als manager, dan kan dat de kans vergroten dat mensen je volgen, want medewerkers hebben vaak impliciet respect voor hiërarchie en zijn gevoelig voor mogelijke beloningen of straffen. Manager zijn kan echter ook verhinderen dat je mensen meekrijgt, omdat ze mogelijk twijfelen aan je motieven. Je positie bepaalt immers je standpunt: waar je 'zit' bepaalt waar je 'staat'. Managers worden vaak gewantrouwd omdat ze hun eigen agenda hebben, hun eigen maatstaven voor functioneren hanteren en het belang van 'de organisatie' boven dat van het individu plaatsen. Een manager is geen collega maar als het ware de sterke arm van de eigenaar.

Individuen mogen dan benoemd worden tot manager, zij zullen ook geaccepteerd moeten worden als leider. Om mensen te kunnen overtuigen, moeten leiders de eerste stap zetten. Ze moeten de leiding nemen en tegelijkertijd het vertrouwen van medewerkers en hun goedkeuring zien te winnen. Het maakt niet uit of het om directeuren gaat of eerstelijns leidinggevenden, de formele positie van managers ergens in de hiërarchie is geenszins een garantie dat zij ook zullen worden geaccepteerd als leider. Iedereen die wil leiden, zal dat moeten verdienen. Leiderschap is relationeel, niet positioneel.

Het omgekeerde geldt ook: geaccepteerd worden als leider hoeft zeker niet te betekenen dat iemand de baas moet zijn of worden. Zelfs zonder formele macht en bevoegdheden kun je enorme informele invloed hebben en geaccepteerd worden als leider. Deze invloed kan bijvoorbeeld voortvloeien uit je expertise, uitstraling, warmte, ervaring of gedrevenheid en heb je vaak gedurende een langere periode opgebouwd.

Tabel 1.1 geeft een speels overzicht van het verschil tussen manager zijn en leider zijn. Voor de duidelijkheid, het is geen dichotomie in de trant van warm en koud, maar het gaat juist om verschillende concepten. Denk aan warm en rood - twee fundamenteel andere zaken die echter met elkaar verward kunnen worden als je niet oplet.

Begripsverwarring heeft consequenties

Helaas heeft de begripsverwarring rond manager en leider serieuze consequenties. Ten eerste verleidt het managers tot de misvatting dat hun benoeming met de daarbij horende formele macht genoeg is om een succesvol leider te zijn. Neem het voorbeeld van Stefan, een zeer bekwame ingenieur die al jaren een ingewikkelde baan had als internationaal hoofd kwaliteitszorg bij een Zwitserse producent van bouwmaterialen. Ondanks dat hij een van de beste ingenieurs was in zijn discipline en uitstekende bedrijfsprocessen had ontwikkeld, lukte het hem niet om productiemanagers in de verschillende vestigingen wereldwijd zijn maatregelen voor kwaliteitszorg te laten implementeren. Jarenlang smeekte hij de directeur om hem de formele autoriteit te geven om zich te laten gelden en de nodige maatregelen erdoor te drukken. Na een flink kwaliteitsprobleem bij een van de Amerikaanse fabrieken ging de directeur eindelijk overstag en gaf hij Stefan de gewenste bevoegdheden. Nu was Stefan dan internationaal leider kwaliteitszorg - althans dat dacht hij. Maar in plaats van dat de regionale productiemanagers beter naar Stefan gingen luisteren, bleven ze moeilijk doen en bleef kwaliteit een probleem.

Stefan was stomverbaasd. Langzaam ging hij van commanderen over op dreigen, straffen en manipuleren, maar de kwaliteitsproblemen bleven. Pas na een persoonlijke crisis en een forse aanvaring met de teleurgestelde directeur realiseerde Stefan zich dat het beter was geweest als hij mensen had weten te overtuigen in plaats van ze proberen te dwingen. Het was gewoon niet in hem opgekomen dat zijn baan als manager hem formele bevoegdheden gaf die hij eigenlijk niet zou moeten gebruiken, omdat mensen daar negatief op zouden reageren. De baas worden had hem bazig gemaakt. Dus, hoewel hij zich er kwetsbaar door voelde, stopte hij met het e-mailen van instructies en stapte hij op het vliegtuig om persoonlijk en ter plekke naar zijn collega's te gaan luisteren. Hij kwam erachter dat sommigen hulp nodig hadden en gerustgesteld wilden worden, terwijl anderen juist overtuigd wilden worden en weer anderen uitgedaagd. Het had tijd nodig - zoals hij zelf zei: 'Net als met mijn vrouw duurde het even voor ze ja zei, en zelfs nu moet ik nog blijven werken aan onze relatie.' Maar de verbeteringen waren enorm.

Echte leiders niet de hooggeplaatste managers

Behalve de harde les dat leiderschap gaat over mensen ergens bij betrekken in plaats van ze dingen te bevelen, leerde Stefan nog iets over het verwarren van managerschap en leiderschap: dat je door die verwarring niet begrijpt waar leiders gevonden kunnen worden binnen een organisatie. Toen hij in Brazilië was, ontdekte hij dat de echte leiders op het vlak van kwaliteitsverbetering niet de hoogstgeplaatste managers waren. De echte leiders waren een paar productie-experts in de fabrieken, die breed werden gerespecteerd door andere medewerkers. Stefan had zich blindgestaard op hiërarchie en had geprobeerd de fabrieksmanagers zijn kwaliteitsprocedures te laten doorvoeren. Hij had volledig over het hoofd gezien dat de opinieleiders van wie hij echt steun nodig had managers op een lager niveau waren - of vaak zelfs helemaal geen leidinggevenden. Nadat hij geaccepteerd werd door deze leiders en zij de mensen in de fabrieken zover kregen om de verbeterde procedures te implementeren, gaven ook de fabrieksmanagers ineens alsnog hun steun.

Op basis van die ervaring ging Stefan op zoek naar de 'echte leiders' in alle fabrieken, ongeacht hun hiërarchische positie. En waar leiderschap ontbrak, moedigde hij mensen aan om een leiderschapsrol op zich te nemen in het kwaliteitsproces, ongeacht hun formele functie. Het voorbeeld van Stefan laat zien dat het verleidelijk is om in de wijdverbreide valkuil te trappen die leiderschap gelijkstelt aan management. Verleidelijk maar ook schadelijk, want het verhult wat leiders echt doen en waar ze te vinden zijn.

Leiderschap is het specifieke vermogen om mensen te laten volgen; leiders doen dat door mensen te overtuigen, vaak dankzij opgebouwde autoriteit. Leiderschap is dus iets wat iedereen kan hebben binnen (en buiten) een organisatie, op bepaalde momenten en bij bepaalde onderwerpen. Medewerkers kunnen hun bazen leiden als het om specifieke aangelegenheden gaat, terwijl de bazen leiden bij andere onderwerpen. Collega's kunnen elkaar leiden, maar ze kunnen ook leiderschap tonen buiten hun organisatie, in samenwerkingsverbanden of in de bredere maatschappij. In deze context kun je dus zeggen dat we 'omlaag' managen, maar '360 graden' kunnen leiden.
Bron: Leadership Agility Door: Ron Meyer en Ronald Meijers

# data[].attributes.attachment_link.description
Manager heeft wat minder schwung dan 'leider', reden waarom mensen van het oude label op het nieuwe overstappen. Dit is een allesbehalve onschuldige vorm van begripsinflatie, waarbij een formele functie wordt verward met een informele rol. De twee zaken zijn fundamenteel verschillend.

# data[].attributes.attachment_link.title
Eindbazen podcast #16: Persoonlijk leiderschap met Remco Claassen

# data[].attributes.attachment_link.title
Jan van Setten: De TomTom voor persoonlijk leiderschap

# data[].attributes.attachment_link.title
Ik Hou Van Mij - Harrie Jekkers - Ik Hou Van Mij Lyrics English

# data[].attributes.body
Inspirerende ondernemer vanuit gedreven leiderschap..

# data[].attributes.body
Naar aanleiding van studiedag Sardes

# data[].attributes.attachment_link.title
De invloed van technologie voor de komende tien jaar - Martijn Aslander

# data[].attributes.body
… ook van Remco Claassen

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In deze podcast van 35:48 minuten ontdek je:

hoe Remco Claassen op zijn 28ste ontdekte dat hij op het verkeerde pad zat; (min. 1:15)

waarom het eng is dat wij in de begeleiding van mensen de kwispel vergeten; (min. 2:54)

hoe Remco Claassen, gebruikmakend van dezelfde talenten, in de ene job leegliep en in de andere energie overhield; (min. 7:39)

waarom het zo belangrijk is dat gedrag in lijn is met je energiehuishouding; (min. 8:10)

wat leiderschap samengevat in één zin inhoudt; (min. 10:35)

wat voor iedereen de ultieme succesformule voor geluk is; (min. 11:08)

wat je moet doen als je er na 12 jaar achterkomt dat je op het verkeerde pad zit; (min. 14:14)

waarom je veel serieuzer moet omgaan met beslissingen naar de toekomst; (min. 17:16)

waarom het belangrijk is dat je gaat delen met anderen; (min. 19:50)

wat het geheim is om mensen voor jou te laten kiezen; (min. 21:46)

hoe je anderen zover krijgt dat ze meegaan in jouw plannen; (min. 25:51)

hoe een positieve bankrekening jou kan helpen. (min. 27:18)

Luister hieronder naar Remco Claassen en Paula van Gemen ...

Remco Claassen | Als jij geen plan maakt voor je eigen leven, word je ingezet in andermans plannen

Reageer en deel
De beste manier om deze show te supporten kost je maar een paar seconden. Laat een bericht en/of rating achter op iTunes. En deel deze podcast op social media... bedankt!

Transcriptie

Als jij geen plan maakt voor je eigen leven, word je ingezet in andermans plannen (Remco Claassen)

Paula van Gemen: Goedemorgen Remco. Je hebt een mooie uitspraak die mij maar niet loslaat. En die gaat: als je geen plan hebt voor je eigen leven, word je ingezet in andermans plannen. Wanneer in jouw leven heb jij bedacht: wow, ik moet mijn eigen plan gaan maken.

Remco Claassen: Ik vind het wel leuk dat je hem mooi noemt want de meeste mensen in het publiek die hebben vaak zoiets van oeh dit is een vreselijke kreet. Vreselijke slogan maar ja je hebt wel gelijk.

Het is voor mij het meeste belangrijke moment denk ik, ik was toen commercieel manager bij een IT-bedrijf. Ik ben techneut van oorsprong. En ik was op weg naar een klant in België volgens mij.
En toen belde de secretaresse op van dat hij ziek was. En toen voelde ik een kwispel, 'ijsvrijfriemels' in mijn onderbuik. Ik denk: oh ik hoef niet!

En dan ben je 28 jaar, en dan heb je alle opleidingen van de wereld gehad van commercie want ze hebben bepaald dat het goed voor je is. Dat zei iedereen tegen mij. Allemaal trainingen gehad, een heel MD doorlopen.

Dikke leasebak, mooi salaris. Op weg naar je werk. En je begint te kwispelen op het moment dat je hoort dat het niet hoeft. Ik denk heej, hier gaat iets heel erg mis.

Want je zit in de prime of your existence op die leeftijd. Je moet eigenlijk 'Boem Ho' gaan voor alles wat beweegt. Ik dacht, hey, dat is vreemd.

Toen was ik eigenlijk al een beetje bezig met lesjes draaien en op de bühne staan. Dus ik had al een performance-side. En toen merkte ik dat het sales gedeelte daar niks mee van doen had. Dus ik miste een heel belangrijk deel van mijn talenten en mijn passie in het beroep dat ik deed.

Terwijl, en dat is ook het enge wat ik ook andere mensen probeer bij te brengen: Je kunt er op ge-assest worden, je kunt 360 graden ge-feedbackt worden, je kunt allerlei tools ... ik ben ge-typologiseerd, in alle richtingen ge-meyersbriggst, ge-learyrosed, ge-bigfived, ge-lowsixt, ge-enneagramd.

En ik ben dus door al die tooling naar een functie toegegroeid waar ik niet hoorde. Dat vond ik zo ontzettend eng dat wij in de begeleiding van mensen de kwispel vergeten.
Want ik kan dus sales. En ik ben door al die testjes gekomen. Maar ik ben het niet. Want als je je opgelucht voelt wanneer je je werk niet hoeft te doen dan zit er iets niet goed. En dat laat zich heel moeilijk assessen.

Waar ik mensen heel erg op probeer te begeleiden is, je moet natuurlijk kijken hoe je het doet en wat je kan. Dus gedrag en competenties. Maar probeer ook eens minstens de helft van je zoektocht te kijken vanuit een energie-perspectief. Wat geeft gedrag jou nou. Laadt het je batterijtje op of kost het energie?

Als je met een loep op HRM-end en coachend Nederland kijken gaat, is het heel dominant op talenten gebaseerd. Hoe je het doet en wat je kan. En dat is een zeer belangrijke component in jouw succes uiteindelijk, maar ik denk dat er nog veel meer achter zit. Dus drive achter je talent. Dat is energie. Dat is een batterijtje.

Dus, bij mij was het dus per ongeluk. Ik ben de meest begeleide, de meest getrainde IT-er op aarde. Toch ben ik naar een functie gegroeid die niet bij mij paste. Waar ik dus meer van ging kwispelen toen ik hoorde dat ik niet mocht dan wanneer het door was gegaan.

Als ik hetzelfde nu had gehad, en ik ben onderweg naar een mooie zaal. En ik weet dat een paar honderd man zit te wachten op een van mijn onderwerpen. En ze zeggen, ja het is afgefikt en we moeten het uitstellen. Dan zou ik authentiek balen. Dat is gewoon klote.

En ik ben ook heel benieuwd hoeveel mensen dat zouden hebben als ze op weg gaan naar hun werk en ze horen dat het ontploft is. Ben je dan blij?

Paula van Gemen: Dat is dus een goede vraag die je jezelf kan stellen.

Remco Claassen: Nou ja, ik steek hem meestal wat minder destructief in. Daarom heb ik die kwispel-metafoor. Ik ben nogal een hondenman. En ik vind ... honden die zijn zo puur. Die laten precies zien hoe het zit. Dat zie je aan dat staartje. Dat is gewoon taal.

Die metafoor trek ik door in mijn trainingen. Dan zeg ik tegen mensen: let eens wat meer op je staart. Hoe sta je 's ochtends op. Is het met een volle kwispel? Is die half? Heb je zoiets van: hier moet ik even doorheen, vanmiddag wordt het leuk.

Ik geloof heilig in het feit dat je lijf op minutenbasis aangeeft wat wel of niet bij je past. Geeft iets energie of kost iets energie. Dat is een zeer puur introspectief tool waar wij eigenlijk niet op getraind worden.

Als ik naar mezelf kijk, zo ben ik dus ook op het verkeerde pad terecht gekomen. Op het verkeerde pad, dat klinkt wel heel raar.

Ik kon goed rekenen. Laat ik het iets minder stoer brengen. De rest was gewoon klote qua punten. Dus rekenen dat was het enige wat nog een beetje voldoende was. Daar heb ik mijn pakket op gekozen want anders kon ik niet over.

Dan kom je met een exact-pakket in vijf HAVO terecht. En dan zit je in een tijd van de computers. Boosting. Kies exact en ja, informatica. Dat is gaaf. Nou uh, die heb ik ook doorlopen, Cum Fraude afgestudeerd.

Dan ben je Technische Ingenieur, kom je in het zakenleven terecht. Zien ze dat je communicatief vaardig bent en iets met mensen hebt. O ja, sales, dat wordt het. Ga je door een assessment, ga je door typologiemodellen. Alles klopte, zit je dus met 28 jaar in je leasebak als commercieel manager langzaam leeg te bloeden.

Paula van Gemen: En dan kwispel je als je klant afzegt. En wat heb je toen gedaan?

Remco Claassen: Ik had dus het geluk uhh, parallel aan mijn Management Development training ben ik al een beetje lesjes gaan draaien. Ik werd zo positief verward van psychologie en sociologie, en toen NLP nog en The 7 Habits.

Al die goeroes die op mijn pad kwamen ... ik denk van 'dat is gaaf'. En toen merkte ik aan mezelf dat ik daar niet niet over kon praten. Ik moest er altijd over lullen. Ik dacht misschien is dat wel leuk om dat eens zelf te gaan doen.

Dus ik heb me ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Een flipover gehuurd, en ernaast gaan staan. Ik denk, ik moet lullen, dat is het. Dus ik had al een performing-gen, en daar is kennis bij gekomen.
Ik ben gaan ontdekken dat ik graag zend. Maar niet alleen voor lol en leuk. Ook met zingeving. Mensen op hun flikker geven van luister nou eens naar je binnenkant. Span je staart. Maak iets van je leven. Als je een plan maakt voor je eigen leven ...

Dat was dus een hobby'tje, totdat ik dus ontdekte, en toen had ik dus een soort twilight zone periode waar ik 90 procent van mijn week sales dingen moest doen, en 10 procent bezig was met die hobby.
En toen ontdekte ik eigenlijk dat ik, gebruikmakend van dezelfde talenten, in één job leeg liep, en in de andere volliep. Dus overliep van energie.

Toen is eigenlijk de basis van mijn eerste boek ontstaan. Dat je dingen kan, en dat je gedrag laat zien. Maar dat dat gepaard moet worden, dus in balans moet zijn met die energiehuishouding.
Want ik kan sales, en ik kan mensen beïnvloeden. En ik kan dus IT-ers verkopen in een detacherings-model. Maar het geeft me dus geen energie. En op de bühne gebruik ik dezelfde talenten die mij tot commercieel manager hebben geleid, op exact dezelfde manier. Dus zenden, tegen mensen praten. En daar werd het ineens wel succesvol.

Dus waar ik mijn publiek ernstig mee confronteer is; oké, je kan een hoop dingen, je weet een hoop dingen, maar hoe zit het met je batterij. Hoe zit het met je kwispelstaart. En dan confronteer ik mensen daar eigenlijk mee uhh ja als je je leven moet herdefiniëren, maar nu met een bril, kijkend naar je staart.

En dan kun je erachter komen dat je compleet op het verkeerd pad zit. Op een pad met talent en kennis en vaardigheden, maar niet op een pad van energie.

En sommige mensen hebben daar een burn-out voor nodig om daar achter te komen. Een burn-out is niks anders dan 'opgebrand'. Energie is weg. En dat heeft redenen. Dus die energielekken moet je opzoeken.
Dit is een beetje een negatieve insteek. Ik dwing mensen van zoek die plusjes. Wanneer ga je aan? Wanneer vliegt de tijd? Wanneer baal je dat iets is afgelopen? Wanneer word je wakker en zeg je dat moet ik nog een keer plannen? Dat zijn allemaal hints. Die hebben wij non-stop in ons leven. Die moet je eigenlijk gaan opzoeken.

En als je dat weet, kun je je batterij-kennis gaan koppelen aan dat vaardighedenpakketje. En dan kan je groeien naar een bepaald niveau, dat is congruentie, waar het dus klopt. Dat je kunt zijn wie je bent, puur en vanuit hoe je het graag doet. En als je in die modus zit dat het ook nog eens energie geeft.
De eerste keer dat ik echt als trainer en spreker succesvol werd, kwam ik erachter dat ik met een surplus aan energie thuis kwam. Dan heb je een week keihard gewerkt, 4 a 5 optredens op een 3,5-daags programma, en dat je moet leren afvloeien omdat je te hyper thuis komt.

Ik denk, wat is hier aan de hand. En de mensen die ik al die jaren heb begeleid en die zelf die modus hebben bereikt, die komen unaniem tot dezelfde ontdekking dat iedereen de mogelijkheid heeft om te komen tot een werk- of levensinrichting, die niet alleen je talenten en vaardigheden aanzet, maar dus ook je batterij voedt.

En wat ik zo mooi vind, en dat is dan het laatste deel, je moet eigenlijk zorgen dat de congruente status ontstaat, en daarna is het relatief eenvoudig om die toestand om te vormen in voordeel naar anderen.

Dat heb ik een keer per ongeluk gezegd. Dat staat hoogstwaarschijnlijk ook in een van mijn boeken. Dat is in een interview naar voren gekomen, iemand zei: kun je leiderschap in één zin samenvatten. Ik schrok van die vraag want mijn programma is 40 uur over leiderschap. Dan lukt het soms nog niet. Maar je hebt die microfoon in je gezicht en de camera stond aan, dus ik riep iets en dat is volgens mij de essentie.
Leiderschap is niks anders dan weten wat je wilt, en dat kunnen transformeren in het voordeel naar anderen.
En dat bleef maar rondcirkelen in mijn hoofd. Dat is volgens mij de ultieme succesformule. Je moet goed weten wie je bent en wat je wilt. Dus die congruente modus en je batterij matchen met talent. En als je dat dan weet om te vormen in voordeel naar anderen, dan heb je dus werk gecreëerd waar je van gaat kwispelen, waar je energie van krijgt op een manier dat je waarde toevoegt.

Het is eigenlijk heel simpel. Als jullie, de luisteraars, een oplossing zijn van andermans werk, als jullie een oplossing hebben voor andermans problemen heb je altijd werk. Als de manier waarop je die oplossingen aandraagt in lijn ligt met jouw passie en talent, dan heb je altijd leuk werk!

Dus, vandaar ook de volgorde in mijn boeken: ik probeer de mensen eerst fundamenteel egocentrisch te maken. Dat klinkt heel gek want het is een naar woord, maar ik wil zo dat je je ego centraal stelt dat je precies weet wat nou energie geeft en wat je graag doet.

En als je dat goed in kaart hebt, dan ga je dat daarna - dat is het WIJ-boek geworden - omzetten in sociale slagkracht. Het mooie is dat ik dus per ongeluk in die modus ben geland omdat ik dubbele beroepen had.

Ik ben communicatief, ik werk graag met mensen, ik zit graag in een zendende rol. En dat deed ik in de sales en dat deed ik op de bühne. Maar het verschil was dus die batterij.
Nu heb ik een modus gevonden waar ik dus les kan geven over hoe dit moet op een manier dat de mensen voelen: ja die gast heeft het naar zijn zin. En daar krijg je dan muntjes voor.

Paula van Gemen: En dat is voor iedereen bereikbaar.

Remco Claassen: Ja, iedereen heeft passie en iedereen heeft talent. Dat moet je opzoeken en omklappen naar voordeel voor de ander.

Maar als je dus ziet vanuit dit perspectief, vanuit de tekst die we nu hebben ingesproken, en je kijkt vanuit het laatste kwartier hoe wij tot nu toe mensen behandelen in onderwijs, maar ook in HR-land, als coaches en trainer, dan missen we dus eigenlijk altijd die staart.

We zijn mensen op gedrag, competenties, kennis aan het begeleiden. En we vergeten of het wel gaat kwispelen dan.

Het mooiste zou zijn als ik nu, wetend wie ik ben, opnieuw zou mogen kiezen eh vanaf mijn 12de, dan was ik psychologie gaan doe, of sociologie of uh iets met -ologie.

Paula van Gemen: Maar was je dan even ver gekomen als nu?

Remco Claassen: Ja, dat is lastig. Ik denk dat uiteindelijk wel goed komt. Als mensen maar die batterij ontdekken. Want je kunt heel lang op een pad blijven vastzitten, een pad dat gebaseerd is op oude parameters, alleen maar op je opleiding.

Soms zijn mensen nog niet eens echt helemaal blij met hun opleiding. Dan zit je in een complete ketting van artsen of advocaten in je familie eh ja, logisch dat ik de zaak overneem of dat ik in die beroepslijn zit.

En als je daar dan eenmaal in zit, en je hebt 12 jaar gestudeerd in je functie, en je komt erachter dat het niet matcht met je kwispel, dat is eng. Dan moet je wel aan de bak.

Paula van Gemen: Dus je zegt: ga op zoek naar jouw batterij, hoe jij je batterij kunt opladen. Waar jij van gaat kwispelen. Maar stel je nou voor dat jij op je 28ste erachter komt dat je op een heel verkeerd pad zit. Dus datgene waar jij 12, 13, 14 jaar voor gestudeerd hebt.

Remco Claassen: Ja, dat is scary shit. Maar dat is wel wat je ... ik gebruik in mijn training eigenlijk twee pilaren:

Richting, dus kompas. Je moet intelligent worden vanuit je staart.

En je moet dus het lef hebben om daar ook iets aan te doen.

De keerzijde is bij iedereen bekend. Als je lang genoeg dingen blijft doen die niet bij je passen dan loop je leeg. En dan kun je een burn-out creëren.

Maar, dit gezegd hebbende, dit kan wel heel eng zijn als je heel lang heb gestudeerd om arts te worden, advocaat, of weet ik voor wat beroep, omdat het een logisch beroep leek op basis van je CITO of je decaan-advies. Of weet ik veel wat voor een test.

En je hebt al die jaren geïnvesteerd en je merkt dat je leegloopt. Dat is klote. Kijk, dan moet je dus wel aan de bak om je leven dusdanig om te gooien om weer in lijn te komen met je batterij.
Als ik ook zie wat er de laatste 20 jaar is gebeurd vanuit de trainingen die ik geef, dat is best wel heel eng.

Ik heb mensen die starten een onderneming na een training, of die stoppen er een. Beginnen met een relatie of eindigen. Mensen uit de kast gekregen, eh ... een leiderschapstraining.

Maar het kan soms zo hard binnenkomen dat mensen ontdekken dat ze op heel veel facetten niet congruent zijn. Niet begrepen seksualiteit, ingeslikte kinderwens, ondernemers die erachter komen dat angst en onzekerheid een dusdanige energielek is dat ze zeggen: "Ja, daarom slaap ik al jaren niet!" Nee, eh je bent dus geen ondernemer.

Dan kun je misschien het vak wel leuk vinden of het product, maar dan is die 'ondernemerstatus' niet voor jou. Dat kun je een tijdje proberen te negeren. Maar als je dat te lang doet, dan gaat je lichaam dus 'interveneren', dan krijg je dus hartproblemen, of veel erger.

Ik ben een tijdje bijzonder geïnteresseerd geraakt in de psychosomatiek, in de mind-body-relation met Deepak Chopra destijds en Louise Hay. En later is dat ook wetenschappelijk onderbouwd door een aantal neuropsychologen waar ik kennis mee heb gemaakt.

En die zeggen dus heel duidelijk, en heel lineair dat lang genoeg niet in je vel zitten maakt dat je vel niet meer lekker zit.

Dus een burn-out is nog een vriendelijke variant. Want je kunt helemaal kapot gaan op iets wat niet bij je past. Maar als je dus 12 jaar hebt gestudeerd en je komt erachter dat je een arts bent die zonder kwispel naar het werk gaat, ja dat is even schrikken. Maar ja, de keerzijde is dat je langzaam kapot gaat als je blijft volhouden.

Ik ken ook mensen, dat is nog erger, die in een familiezaak zo vast zitten (maar ja eh alles draait dan om zo'n persoon), die dragen op een gegeven moment over en dan vallen ze dood neer. Op hun 59ste. Dat soort verhalen hoor je.

Dus je moet wel aan de bak! Ik vind de Ik-ologie het belangrijkste vak op aarde. Remcologie in mijn geval. En als je daar dingen ontdekt, dan moet je er een vervolg aan geven.

In principe is het heel simpel. Je bent op dit moment het gevolg van jouw vorige beslissing. Sociaal, emotioneel, materieel, fysiek, alles. Dat wetende, dan word je dus het gevolg van jouw nieuwe beslissingen. Hoe jij volgende week in je vel zit, volgende maand of over twee jaar.

Dat is dus een enorm verantwoordelijkheidsbesef van "it's up to me!" Dus, dat wetende moet je dus eh daarom leer ik mensen veel serieuzer omgaan met beslissingen naar de toekomst.

Maar dat kan haast niet als je niet weet wie je bent en wat je wilt. Want dan weet je niet welke richting je moet beslissen.

Paula van Gemen: dus daar begint het mee. En je zei net, je moet het omdraaien naar het voordeel naar anderen.

Remco Claassen: ja, dat is het laatste deel. Eerst moet je volledig ontdekken wat nou energie geeft en wat energie kost. Daar ga je een levenspad van maken, een mission statement van maken. Noem het een vision board. Als je het maar snapt. En als dat in kaart is, dan komt eigenlijk het sociale slagkracht deel. Dat je dus jouw batterij omklapt in voordeel naar anderen.

Paula van Gemen: Voor je mission statement heb je ook een website. En je hebt ook een workshop "Ik de workshop"

Remco Claassen: ik heb eigenlijk twee hoofdstromingen:
Invloed en beïnvloeding, leiderschap en persoonlijke ontwikkeling.
En het communicatie deel. Omdat ik Verbaal meesterschap zo ontzettend leuk vind!

Voor het eerste deel zou je naar missionstatement.nl kunnen gaan. Of bepaaljerichting.nl Ik heb ook apps ontwikkeld om mensen daarin te begeleiden. I-mission voor de Apple-aars. Voor het Android-volk heb ik A-mission. Het zijn simpele tools, ze zijn gratis.

Ze zijn simpel maar wat erachter zit is wel briljant. Alle stappen - je krijgt een 5-stappenmodel - zijn gebaseerd om vanuit je batterij je competenties te linken naar een pad dat bij je past. Dat is in principe niet moeilijk maar je moet het wel even doen.

Als je namelijk geen plan maakt voor je eigen leven wordt je ingezet in de plannen van anderen.

Paula van Gemen: (Ik zet die websites ook zeker nog onderaan deze podcast zodat je daar naartoe kunt gaan en gebruik van kunt maken.) Uh dan moet je het dus omdraaien naar het voordeel naar anderen want je kunt die veranderingen niet in je eentje doen. Je hebt daar mensen voor nodig. Je moet gebruikmaken van je omgeving. Van je netwerk, van iedereen om je heen.

Remco Claassen: Als je dus steeds congruenter wordt, vind ik dat de noodzaak is om dat te gaan delen. Als ik heel kort probeer ... eh ik ben niet gelovig meer. Ik geloof wel dat er veel is wat we nog niet snappen.

En ik geloof ook dat er heel veel waarde zit in boeken als de Bijbel, de Koran, de Kabbalah en de Ayurveda en noem maar op. Maar ik geloof niet dat het ingegeven is vanuit een entiteit ergens op een wolk.

Maar als ik dan toch vanuit een spiritueel perspectief mensen wil bekijken dan denk ik dat je twee taken hebt hier op aarde:
Lekker genieten, dat mag. Goede energie ontwikkelen.
Maar ik denk dat dat ook een enorm verband heeft met de energie die je geeft.

Dus uh dit is geen altruïstische tip van zorg dat je alleen maar anderen blij maakt en gelukkig. Nee, 90% van deze podcast gaat over egocentrisme.

Kom in je eigen kracht, blijf bij je eigen kwispel. Maar om in die modus te blijven, denk ik dat het het beste werkt als je voordeel voor anderen creëert en geeft. Dat kost dus in principe niks als je congruent bent.

Ik maak heel veel mensen blij, en die vragen me dan weer terug. Zo houd ik mijn werk. En de mate waarin ik hun blij maak zit op het fundament dat ik mezelf blij maak.

Het was ook de subtitel van mijn eerste boek, het is er niet doorheen gekomen. Ze vonden hem te complex. Ik vond hem briljant. Ik wilde bij het IK-boek: "Fundamenteel egocentrisme als basis voor sociale slagkracht". Als je de podcast nou hebt beluisterd, dan is dit gewoon briljant.

Dus als de congruente basis bestaat, denk ik dat je primaire focus moet zijn: hoe kan ik vanuit die batterijkracht anderen blij maken?

Wat is jouw energetische footprint. En mensen die dat doen, merk ik, hebben altijd werk. Worden altijd teruggevraagd. Ik krijg vaak vragen van: "Hoe kan ik mensen beïnvloeden op een netwerkborrel?", "Hoe kan ik een klant beïnvloeden in het kiezen voor mij?" ...

Ik probeer altijd te adviseren: zorg dat je zoveel mogelijk energie toevoegt. Desnoods gratis. Ik ben mijn eerste trainingen gaan weggeven. Ik wilde gewoon kijken hoe het voelde bij mijzelf.

En toen kwam ik erachter: als je mensen blij maakt gaan ze collega's sturen. Hun partner of een vriend. Dus ik heb eigenlijk vanaf 1994 tot nu, nog nooit een klant binnengehaald anders dan door alleen maar keihard te werken om de vorige blij te maken. En dat is begonnen met niks tot wat ik nu binnenhark.
Ik begeleid ook een heleboel jonge coaches en trainers. En ik zeg dan ook: ga zoveel mogelijk geven. Zaaien zaaien zaaien zaaien en dan komt het oogsten vanzelf.

Maar heel veel mensen beginnen niet met dat congruentie-pad. En dan voelt het zaaien als weggeven. Als energie verliezen. En dan stoppen ze ermee. Ik heb eigenlijk nog nooit iemand gezien die lekker vrolijk in z'n vel zit tijdens z'n werk en die dan niet wordt teruggevraagd als ie waarde vertegenwoordigt.
Dus er zijn eigenlijk geen trucs in het manipuleren van een ander anders dan waarde toevoegen. Ik geloof ook zeer in de reciprocitaire wetten, de wet op de wederkerigheid. Als je maar genoeg geeft, krijgen mensen het eindeloos verlangen om die schuld te vereffenen.

Dus ik geef heel veel weg. Boeken weggeven. Mensen uitnodigen voor trainingen. Als ik een klant leuk vind en iemand is enthousiast dan zeg ik: nou, stuur je baas. Ja maar hij heeft geen budget, nou laat hem er lekker bij zitten.

En als je dan doet wat je moet doen, vanuit de congruentie, anderen waarde toevoegen, dan komt die vanzelf terug! Of niet 🙂

Ik krijg soms aanvragen van mensen die zes jaar geleden van een vriend hebben gehoord.

We hebben nu behandeld "Als je geen plan heb voor je eigen leven word je ingezet in andermans plannen", dat is een belangrijk thema waarop ik werk. Een andere thema dat ik zeer hoog heb als wet laat ik maar zeggen is: Mensen willen wel veranderen maar willen niet veranderd worden.

Dus als het primaire gedrag van de mensen niet inside-out is maar eerder outside-in, gaan tegenwoordig eerder de hakken in het zand dan dat mensen conformiteit laten zien. Dat wetende - je weet dus dat je niet rechtstreeks door jouw gedrag mensen kunt beïnvloeden - dan kun je maar het beste gewoon een heleboel geven. Een hele hoop luisteren, een hele hoop energie toevoegen. En dan hopen dat de ander dat als value adding heeft ervaren, dus een plus. En vanuit die plus ontstaat er gunningkracht. En dan word je vanzelf teruggevraagd.

Paula van Gemen: en die wederkerigheid, ik krijg even een idee. Spontaan. Ik zie hier op jouw kantoor ... jij deed net even de kast open en daar lagen een heleboel mooie boeken.

Remco Claassen: ja, jij gaat wat weggeven namens mij. Dat is goed.

Paula van Gemen: Moeten mensen daar iets voor doen?

Remco Claassen: Wat mij betreft niet. Ik vind dat als mensen voelen dat ze aan zichzelf moeten werken dan ben ik al bereid om te investeren. Terugdoen komt vanzelf. Als ze door die boeken meer energie halen uit hun eigen leven gaan ze daar toch over praten. En dan kunnen ze weer iemand anders besmetten. Zo werkt het.

Paula van Gemen: Welke geven we weg? Welke geef jij weg?

Remco Claassen: We gaan nog een keer een podcast doen over het blauwe boek. Dan geven we nu een IK en een WIJ weg.

Paula van Gemen: En het blauwe boek, even voor de luisteraars, dat is Verbaal Meesterschap. Daar gaat het in een andere podcast over. Nu geven we het groene en het oranje boek, oranje is IK en het groene is WIJ. Eén exemplaar?

Remco Claassen: Laten we er een stuk of drie per boek doen. En dan mag jij verzinnen wie daarvoor in aanmerking komt.

Paula van Gemen: Ik heb een vraag van Robin gekregen, en die gaat over invloed. Alles wat jij doet, zeker het WIJ verhaal gaat over invloed. Hoe krijg je anderen zover dat ze meegaan in jouw plan. Dat ze jou kunnen ondersteunen, dat ze jou helpen.
Hij vraagt: "Hoe reset je diegene die geen oor lijkt te hebben voor jouw boodschap of argument. en dus geen ruimte heeft naast zijn eigen visie."

Remco Claassen: Er is maar één oplossing: preventief ruimten. Gewoon van de planeet afduwen.

Paula van Gemen: het is je baas.

Remco Claassen: Dan zeker! Vertrekken, gif in zijn thee. Nee eh een poging tot een serieus antwoord. Je hebt geen kans. Als mensen niet openstaan voor wie je bent of wat je wilt, dat is kansloos. Mensen willen wel veranderen maar willen niet veranderd worden.

Dat is al een wet in het universum. Als mensen het ook nog eens met negatieve energie hebben, dus ze zijn allergisch voor jouw plannen of voor jouw zijns-niveau of wie jij bent, dan is het kansloos. Dan kun je alleen met geweld iets afdwingen. En dat mag tegenwoordig niet meer.

Je kunt het wel omkeren maar dat kost heel veel tijd. Dan moet je dus in de gratie komen. Likken, slikken, honing en noem maar op.

Ik ben fan van Stephen Covey, dat weten veel mensen, die heeft het over de emotional bankaccount. Wat heb je aan tegoeden? Je kunt in de gratie komen, maar dat kan heel veel tijd kosten.

Stel dat iemand een negatieve lading bij je voelt, dan moet je dat eerst neutraal krijgen door een excuus of positief verbazen. Je moet iets anders doen dan wat je tot nu toe hebt gedaan. Want dat heeft gemaakt dat die persoon jou niet mag of niet genegen is om mee te gaan met je.

Dus dan zou je dat moeten herstellen en daarna in de plus geraken. Wat dus heel veel werk en investering vraagt. En soms moet je ook afvragen van "Hey, heeft dit wel zin?"

Heb je Lagerhuis wel eens zien eindigen in "Oh, je hebt helemaal gelijk! We gaan met z'n allen naar die andere kant." Nee, never!

Paula van Gemen: Maar dan ben ik wel benieuwd. Je zegt nu dat is eigenlijk negatief als iemand geen ruimte geeft aan iemand. Maar Robin zegt dat iemand geen oor lijkt te hebben.

Remco Claassen: Ik pak de zwaarste opening. Mensen mogen je niet en hoe zou je dat kunnen ombuigen. Het kan, maar dat kost heel veel tijd. Je moet dus in de gratie komen en in de plus komen. Stel dat het alleen op content is, maar dat is net zo erg. Ego en mening, ego is de bron van de mening.

Dus, stel dat iemand een bepaalde positie heeft ingenomen en hij zegt A. Jij zegt B is veel beter. Dan wordt dat heel moeilijk om dat zonder het ego te beslechten. Of er moet heel veel bankaccount zijn. Waar we het net over hadden.

Stel dat ik een bepaalde mening heb over jouw performance als trainer of als tekstschrijver. En ik heb heel veel krediet bij jou. Dan zou jij open kunnen staan voor mijn mening. Omdat je van mij houdt, of dat je mij heel erg respecteert.

Dit omdraaiende moet je dus zorgen dat mensen heel erg van je houden of jou heel erg respecteren willen ze meegaan in jouw gedachtegang.

Ik heb ruzie gehad, een professionele ruzie met Roos Vonk. Die zei: zelfs een tip doet pijn. In mijn trainingen haal ik feedback geven finaal onderuit. Het is de meest vreselijke sociale interventie. Compleet misbegrepen.

Mensen maken alles kapot met feedback. En daar wordt nog training in gegeven ook. Je moet beschrijven wat je ziet wat er gebeurt. Je moet zeggen wat je voelt en wat het met je doet. En daarna moet je een vraag stellen. Fok everybody, dat werkt niet. Dit is een trainingsblok van een paar uur. Dus dit is wel een beetje een kort door de bocht ding.

Feedback is al vreselijk, maar zelfs een tip is een min. Het voelt op ego-niveau als een hiërarchisch verschil. Ik ga jou iets vertellen wat jou beter maakt. Ergo ik weet het beter dan jij. Ons ego kan dat niet plaatsen. Of er moet veel bankaccount zijn.

(Sirene komt voorbij): Zie je wel, er heeft iemand een feedbacksessie gehad. Ik weet het zeker! En dat is het resultaat.

Dus zelfs het omvormen van iemands mening vergt een hele hoop werk op emotioneel gebied. En daarmee hebben we eigenlijk het verhaal weer rond. Want het gaat dus over in je energie komen en energie geven.
Als mensen niet voelen dat jij iets oplevert energetisch, dat ze ervan gaan kwispelen, wordt het heel moeilijk om ze te vragen om voor jou te werken. Want van je pad afgaan, een andere mening hebben, is werken. Mensen willen en kunnen wel veranderen maar willen niet veranderd worden!

Dus als je iemand anders mening wilt geven, een ander pad, ze moeten je 'kopen', dan kan dat alleen op basis van een energetische transactie. Ben jij in staat een plus te vormen bij die ander?

Paula van Gemen: Kun jij die ander laten kwispelen? Eigenlijk zijn we dadelijk allemaal hondjes die aan het kwispelen zijn.

Remco Claassen: Ja maar dan niet denken dat het allemaal te maken heeft met wegcijferen! Daarom hebben wij die vijftig minuten van dit uur alleen maar gekeken naar 'hoe kom je in je eigen kracht'. Dus als ik mensen 'manupihelp', door heel veel toe te voegen, ben ik niks aan het verliezen. Ik ben wie ik ben, ik doe dit graag, het kost mij niks. Toen jij zei: wil je een podcast doen? Fantastisch!

Ik raak dus niks kwijt en wie weet kan dit over een jaar een nieuwe cursist opleveren. En ik heb dus niks verloren en ik krijg iets. Zo gaaf.

Dus het is niet het wegcijferen. Maar wel in je achterhoofd houden dat je mensen niet rechtstreeks direct kunt beïnvloeden.

Paula van Gemen: En wat zou Robin nu kunnen doen. Ik weet niet of het om zijn leidinggevende gaat of iemand met wie hij heel veel moet samenwerken. Hij kan dus aan zijn bankaccount werken. Zijn emotionele bankaccount.

Remco Claassen: Je moet eerst afvragen, heb ik genoeg honing om dat te overleven? Kan ik likken, slikken, bukken. Kan ik in de gratie komen? Speel het spel. Als je weet wat de ander wil ... Luister dus naar wat de anderen willen en ga dat invullen. Het liefste nog met iets meer dan dat ze verwachten.

Ik vind dat zo mooi, dat noemen de Amerikanen: going the extra mile. Positief verbazen. Hey, ik heb het sneller, mooier en goedkoper dan dat ik ooit had verwacht. Die ga ik nog eens terugvragen.
Kijk maar bij jezelf. Je gaat naar een restaurant. Waarom ga je terug? Niet alleen het eten. Hoe word je behandeld? Wat voor energie krijg je van de mensen?

We zijn met wat culi-maatjes naar NOMA geweest. En we waren nog niet binnen, toen hadden we al kwispels. Er kwam iemand naar buiten en we waren natuurlijk selfies aan het maken van "Wereld, kijk waar wij nu zijn!" En toen kwam iemand naar buiten en zei: "O wat gaaf, jullie zijn vroeg!" En pakte ons fototoestel af. En een hele fotoshoot. Dan ben je klaar!

Dan smaakt de amuse al 10% lekkerder. Al is het bagger. Dus wat voor energieveld wek je op. Dat maakt je saleskracht.

Paula van Gemen: Ik heb nog een vraag. En die past ook wel heel mooi hierbij ook. Die vraag is van Annemarie en ze zegt: hoe kun je mensen in een netwerkgesprek triggeren zodat ze voor jou aan de slag gaan. Dat heeft denk ik ook met die bankaccount te maken?

Remco Claassen: Haar vraag is al beantwoord. Zie mensen als bankrekeningen. Die jou nog niet kennen. Dus je moet zorgen dat ze jou eigenlijk snappen van hey, hier is een depot waar ik iets aan heb.

Dus ik zou zoveel mogelijk weggeven. Neem gratis boekjes mee. Neem een beetje op mooi papier gemaakte uitnodigingen mee voor een gratis seminar.

Als mensen niet weten wat ze van je kunnen krijgen, het gaat niet met argumenten en een salespitch van oh ik ben zo geweldig en ik kan goed teksten schrijven. Ik heb werk van jou gezien en toen ben ik geïnteresseerd geraakt in jouw talent. Ik weet niet meer hoe het op mijn pad is gekomen maar jij hebt dus eerst waarde toegevoegd.

En daarom zeg ik ook ja tegen deze podcast. Ik word heel vaak gevraagd voor dit soort dingetjes. En niet altijd zeg ik ja. Want heel veel mensen vragen iets en hebben nooit iets gegeven.
Dus Annemarie, plussen plussen plussen. Zorg dat je heel veel weggeeft. Als je het goed doet, word je onthouden of teruggevraagd.

Paula van Gemen: En het begint dus allemaal, want we gaan nu eindigen, bij die IK.

Remco Claassen: Ja, als jij niet klopt op batterij-niveau, als jij geen energie hebt om te geven, dan blijft het werken.

Paula van Gemen: Wij gaan vandaag nog heel veel plezier maken denk ik. Want eh, wij werken niet.

Remco Claassen: Nee, dit was alleen maar kwispelen.

Paula van Gemen: Bedankt voor het kwispelen Remco.

# data[].attributes.attachment_link.title
Remco Claassen | Wat is het geheim om mensen voor jou te laten kiezen?

# data[].attributes.attachment_link.description
In deze podcast van 35:48 minuten ontdek je: hoe Remco Claassen op zijn 28ste ontdekte dat hij op het verkeerde pad zat; (min. 1:15) waarom het eng is dat wij in de begeleiding van mensen de kwispel vergeten; (min. 2:54) hoe Remco Claassen, gebruikmakend van dezelfde talenten, in de ene job leegliep en in de andere energie overhield; (min.

# data[].attributes.body
Nieuwe dimensie voor E= MC2

# data[].attributes.attachment_link.title
Remco Claassen: Dé formule voor persoonlijk leiderschap

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Consultant / basisarts (M.D.) @ Morgens | Teamsamenwerking | Agile in de zorg | Lean | Digitalisering | Facilitator

President Barack Obama: gedurende acht jaar was hij één van de machtigste mensen - zo niet dé machtigste man - op aarde. Wat valt er te leren van een man die met een dergelijke verantwoordelijkheid en invloed belast was?

Het internet staat vol met artikelen over het leiderschap van Obama, maar ik kreeg de kans om gedurende 70 minuten met eigen ogen en oren zijn visie hierop te horen uit de mond van the man himself. Afgelopen vrijdag was ik aanwezig op het Forward Thinking Leadership seminar waar een prachtige selectie aan sprekers hun ervaringen en gedachten deelden op leiderschap: zowel persoonlijk, maatschappelijk als in organisaties. Een mix van zeer verschillende, prikkelende en inspirerende verhalen waarin ik een duidelijke rode draad van elementen vond. Een rode draad die - alsof het zo afgesproken was - prachtig terug kwam in het afsluitende interview met Obama.

Dit zijn mijn 7 lessen in leiderschap die ik heb meegenomen uit mijn 70 minuten in aanwezigheid van één van de grootste wereldleiders ooit.

1. Blijf authentiek: Obama wordt gezien als een sterke spreker. Naar eigen zeggen is de reden waarom zijn meest succesvolle speeches zo geslaagd zijn: hij heeft ze zelf geschreven. Mensen, en met name jonge mensen, hebben een sterk ontwikkeld gevoel voor het herkennen van nepheid. Spreek alleen dat uit waar je in gelooft. Neem de tijd om helder te krijgen waar het volgens jou écht om gaat. En blijf hier trouw aan. Ook al zijn mensen het wellicht niet altijd met je eens. Men voelt dat je ergens voor staat en dat maakt je echt. Daar kan geen aangeleerd trucje over de juiste toon en stijl tegen op. Bovendien is het niet vol te houden om altijd een kunstmatig masker op te houden; mensen prikken hier uiteindelijk doorheen.

2. Maak verbinding: Velen van ons leven in onze eigen bubbel. En naarmate je hoger in een organisatie komt, wordt die bubbel steeds hardnekkiger. Als mens vinden we comfort in het zoeken van bevestiging. Dus omringen we ons graag met mensen zoals onszelf en lezen we dat wat onze eigen gedachten en waarden bevestigt. Hierdoor ontstaat een 'erosion of truth', versneld door het internet met de mogelijkheid om plekken te vinden die ons hier in helpen. Daarom stelt Obama dat iedere organisatie een feedbackmechanisme nodig heeft om de bubbel te doorbreken. Zowel van buiten je organisatie als van binnen. Als leider van een land met (aan het eind van zijn tweede termijn) 325 miljoen inwoners, zorgde Obama ervoor dat hij elke avond een beetje van deze buitenwereld naar binnen haalde. Hij liet zijn werknemers elke dag 10 brieven selecteren uit de duizenden brieven van burgers die het Witte Huis ontvangt. Bijvoorbeeld een brief waarin een oudere dame haar wekelijkse uitgaven op een rij zette om duidelijk te maken wat zij allemaal moest betalen van haar beperkte pensioen. En zo las hij acht jaar lang elke avond voor het naar bed gaan deze dagelijkse herinneringen aan het feit dat het geen abstracte kwesties zijn waar je als leider mee bezig bent. Dat de keuzes die hij maakte miljoenen individuen raakten met hun eigen echte levensverhalen. Door je open te stellen en leren in te leven in deze verhalen van anderen, kan je hen meenemen in een verandering. Verandering is eng. De grootste fout die Obama ziet die leiders maken is richten op de feitelijkheid van de oplossing en vergeten uit te leggen wat het betekent voor de levens van diegenen die het raakt. Mensen komen niet in beweging door feiten en data. Mensen komen in beweging door hun waarden en overtuigingen. Mensen willen begrijpen waar zij staan; verklaring vinden voor hun angsten en hun positie in de wereld. Een goede leider verdiept zich eerst in de geschiedenis van zijn mensen en de manier waarop zij hier duiding aan geven. Pas dan kan je een verbinding maken tussen datgene wat jij komt brengen en hun huidige leefwereld. En breng dit vervolgens in een verhaal wat ze hierbij helpt. Mensen zijn altijd verhalenvertellers geweest. Obama plaatste een verandering in zijn toespraken daarom altijd in een groter verhaal: waar komen we vandaan en waar gaan we naartoe? Hierdoor ontstaat de vereiste verbinding om de krachten te bundelen tot een grotere beweging.

3. Wees nederig: Staan voor waar jij in gelooft maar in achting blijven nemen wat anderen hiervan vinden: hoe behoud je hierin de balans? Obama realiseerde zich dat zijn belangrijkste rol niet de rol van president was, maar de rol van burger. En dat, hoewel hij het maximale zou doen om de rol van president zo goed mogelijk te vervullen, hij nooit de illusie mocht hebben dat dit hem boven de rest uit zou tillen. Hij omschrijft dat het grootste cadeau wat President George Washington als eerste president van de Verenigde Staten aan de natie heeft gegeven, het feit is dat hij na twee termijnen vrijwillig is afgetreden. Dat maakt dat Obama zich altijd realiseerde dat hij zijn uiterste best moest doen tijdens deze acht jaar van de estafette, maar daarna ook altijd weer het stokje over zou dragen. Macht en roem is vaak vergankelijk. Zoals hij zelf zei: "I'm a pretty funny guy," en dit gevoel voor humor hielp hem om beide benen op de grond te houden. Humor biedt een gevoel van perspectief. Het grootste gevaar als je op een invloedrijke positie zit is dat je begint te geloven dat jij bent waar het om draait. Maar het draait om het werk wat gedaan moet worden. Dus neem jezelf niet te serieus. Dat houdt de focus daar waar het moet liggen.

4. Heb vertrouwen in anderen: Een van de eerste dingen die Bob Gates (minister van Defensie die ook al deze positie bekleedde onder George W. Bush) aan meegaf toen Obama aantrad als president is: "Je hebt nu twee miljoen medewerkers. Je kan er vergif op innemen dat er sowieso eentje er een zooitje van aan het maken is." Hoe zorg je dat je organisatie op koers blijft wanneer je niet alles zelf onder controle hebt, ook als het even minder gaat? Obama's eerste termijn was net gestart, toen de grootste economische crisis sinds de jaren '30 Amerika trof. Zijn advies: bouw organisaties en systemen die effectief de basisprocessen kunnen verzorgen. En zet hier mensen op waarvan je zeker bent dat ze hoe dan ook de klus kunnen klaren. Hierdoor hoef je niet te micromanagen en kan je je als leider focussen op de meer strategische zaken. Heb vertrouwen dat excellente mensen de weg kunnen bouwen, maar zorg dat jij als leider wel duidelijk aangeeft in welke richting ze deze moeten bouwen. Creëer een cultuur waarin er geen ruimte is voor 'self-inflicted wounds' zodat je dingen ook los kunt laten: laat geen ruimte over voor gebrek aan integriteit, voor oneerlijkheid, voor voedingsbodem voor schandalen. Schets regels en principes die duidelijk maken waar je als organisatie voor staat. Obama stelde hiervoor een Ethics Office in. Maar ga ook hier niet voorbij aan het belang van interne feedback. Obama gaf zijn medewerkers altijd mee: "Ik word niet boos als je een fout maakt. Maar ik word wel boos als je me er niet over vertelt, zodat we er geen actie op kunnen ondernemen." Als leider kan je niet alles zelf doen. Obama ziet het als zijn taak om de mensen om hem heen te helpen het beste uit zichzelf te halen. Door hen te coachen, maar ook om jong talent te cultiveren. Zo vertelde hij over de inzet van één van zijn medewerkers die op 30-jarige leeftijd een grote rol heeft gespeeld in wat uiteindelijk het Klimaatakkoord is geworden.

5. Deel je positieve invloed: We leven in een tijd van snel toenemende welvaart. Door globalisering en digitalisering zien we dat een mate van verandering die in de industriële revolutie 100 jaar kostte nu plaatsvindt in één of twee decennia. Obama denkt te zien dat waar velen hiervan meeprofiteren, het voor een grote groep mensen ook onzekerheid op oplevert. Werk verdwijnt wat elders of automatisch goedkoper kan worden gedaan. Hierdoor ontstaat een gevoel van relatief statusverlies en geografische welvaartsverschillen, ook binnen een land als Amerika. De financiële welvaart concentreert zich rond locaties aan de Oost- en Westkust. Wat betekent dit voor het binnenland? Obama roept op niet alleen de politiek zich hiermee bezig te laten houden, maar ook als leider in het bedrijfsleven aandacht te hebben voor deze kwetsbaarheid. Ook zij hebben een rol in het behouden van regels en systemen zodat er geen ruimte ontstaat voor bijvoorbeeld corruptie. Hoewel in de laatste eeuw er steeds meer ruimte is ontstaan voor pluralisme, is er ook altijd een tegenhanger geweest in de vorm van onze natuurlijke behoefte om ergens bij te horen: onze stam, onze familie, onze gemeente. In tijden van onzekerheid zoeken mensen van nature naar datgene wat bekend is en hebben de neiging zich negatief af te zetten tegen dat wat onbekend is. Datgene kan gevormd zijn rond religie, rond huidskleur, rond nationaliteit. Obama waarschuwt dat de rust in de samenleving snel bedreigd kan raken, wanneer sterke leiders op het gevoel van onzekerheid inspelen met de belofte van het kunnen terugkeren naar de hogere status. Neem je maatschappelijke verantwoordelijkheid dus in brede zin waar mogelijk, juist wanneer je je bevindt in een invloedrijke positie.

6. Aarzel niet uit angst voor falen: Je zou kunnen denken dat Obama met lede ogen toeziet hoe de winst die hij geboekt heeft door zijn opvolger weer afgebroken wordt. Maar zo ziet hij het niet: geschiedenis wijst uit dat elke verandering gepaard gaat met twee stappen vooruit en één stap terug. Dat is nou eenmaal het leven. Ontwikkeling verloopt niet in een rechte lijn. Hij vermoedt dat de verkiezing van Trump een weergave is van wat veel Amerikanen als zeer snelle veranderingen hebben ervaren. 60% van de 6- en 7-jarigen in de VS zijn tegenwoordig niet blank. Het homohuwelijk is niet meer verboden. Lesbiennes en homoseksuelen mogen dienen in het leger. "Dat iemand die het land wil dienen en bereid is hiervoor te sterven dit niet zou mogen doen vanwege zijn seksuele voorkeur of dit alleen zou kunnen doen door zichzelf elke dag te verloochenen, was voor mij onacceptabel," zei Obama. Maar hij begrijpt ook dat voor veel Amerikanen deze ontwikkelingen een ware disruptie vormen. Hij kijkt dus nog altijd positief vooruit. Voortgang ontstaat niet door zaken perfect te doen. Progressie is niks anders dan de moeite nemen om stapje voor stapje een klein stukje beter te worden. En als veel mensen die moeite nemen wordt het uiteindelijk een heel stuk beter. Maar iemand moet die eerste stap zetten. Dat is leiderschap.

7. Investeer in jezelf als mens en je geliefden: Wie grote verandering wil bewerkstelligen, moet hard werken. Hoe bewaak je de balans met je privéleven? "Marry a spectacular woman," was zijn eerste tip. Maar Obama suggereert niet dat het altijd makkelijk is geweest. Het heeft hun huwelijk belast. Toch zijn Michelle en hijzelf met hun dochters "met intacte zielen" er doorheen gekomen. Ze hebben altijd gezorgd 'zones van normaalheid' te creëren: momenten waar zij ook 'gewoon' een gezin konden zijn. Een belangrijke factor was het laten intrekken van Obama's schoonmoeder, een vrouw wars van alles wat niet normaal was. Zij heeft al die tijd gediend als waardevolle reality check. Zijn dochters kregen mede hierdoor al jong mee dat de echte waarde ligt in tonen van respect, beleefdheid, vriendelijkheid. En wanneer zij dit even dreigden te vergeten, schroomden hun ouders hen ook niet hieraan te helpen herinneren door op te merken: "You didn't do anything..! So why are you acting like you're special?" Op de dagen dat hij in Washington was, was Obama eigenlijk een thuiswerk-vader. Hierdoor kon hij gewoon samen met zijn dochters 's avonds aan tafel om hun dag te bespreken. Hij roept daarom op: "Don't waste time commuting." Weinig reistijd betekent twee uur extra om een goede ouder te zijn op een dag. Hierdoor is Obama overtuigd dat hij op zijn sterfbed zal denken aan de momenten dat hij met zijn dochters aan de hand met ze naar het park liep. En niet aan de wetten die hij heeft helpen aangenomen te worden of de speeches die hij heeft gegeven.

7 Lessen in 70 minuten van een van de grootste wereldleiders ooit. Vernieuwend, briljant of verrassend? Absoluut niet. Maar wel een sterke bevestiging van waar ik zelf in geloof: we zijn uiteindelijk allemaal mensen met dezelfde behoeften. Erbij willen horen, begrepen willen worden, gehoord worden. De kracht zit hem in het vinden van de verbinding. Dat vereist moed, kwetsbaarheid en integriteit van diegenen die de leidende rol innemen. En laat dat nou toch vaak voor velen zeer uitdagend blijken. Daarom voel ik mij een bevoorrecht mens dat ik live geïnspireerd heb mogen worden om deze 7 lessen van President Barack Obama nooit meer te vergeten.

Follow

# data[].attributes.attachment_link.title
7 Lessen in Leiderschap uit 70 minuten met President Obama

# data[].attributes.attachment_link.description
President Barack Obama: gedurende acht jaar was hij één van de machtigste mensen - zo niet dé machtigste man - op aarde. Wat valt er te leren van een man die met een dergelijke verantwoordelijkheid en invloed belast was?

# data[].attributes.attachment_link.title
Look Ma No Hands! Leonard Bernstein at his best...

# data[].attributes.headline
relatie, autonomie, competentie en talenten

# data[].attributes.subject
relatie, autonomie, competentie en talenten

# data[].attributes.attachment_link.description
Een statement dat veel mensen (en begrijpelijk) tegen de borst zal stuiten. Natuurlijk heeft plannen maken zin, tenzij je, zoals Alan Watts in zijn betoog aanvoert, altijd maar in de toekomst leeft. De helaas reeds overleden Britse filosoof stelt dat veel mensen niet in het nu leven, waardoor ze niet genieten van de vruchten van hun activiteiten.

# data[].attributes.attachment_link.description
Steve Jobs Commencement Speech Summary Steve Jobs 2005 Commencement Steve Jobs Speech 2011 Steve Jobs 2011 Steve Jobs Commencement Speech HD Steve Jobs at Stanford Steve Jobs Standford Speech By Steve Jobs Speeches Steve Jobs Stanford Speech Transcript Steve Jobs Speach Steve Jobs Speech YouTube Steve Jobs Motivational Speech

# data[].attributes.body
prestatiemaatschapij

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Persoonlijk groeien is in onze prestatiemaatschappij vaak een constant streven naar een betere versie van onszelf. Na twee jaar zelfhulpboeken lezen en steeds efficiënter werken, kwam Ernst-Jan Pfauth, mede-oprichter en uitgever van De Correspondent, tot de conclusie dat, als je altijd streeft naar meer en beter, je vergeet dankbaar te zijn voor wat je al hebt. Dat terwijl onderzoek aantoont dat geluk juist sterk samenhangt met dankbaarheid. Nu ligt er zijn Dankboek. Dagboek voor een tevredener leven: een boek waarmee hij hoopt duidelijk te maken wat de belangrijkste voorwaarden voor dagelijkse voldoening zijn en hoe je die kunt creëren in je leven. Mischa Verheijden sprak er met hem over.

Een jaar geleden begon Ernst-Jan Pfauth, journalist, mede-oprichter en uitgever van journalistiek platform De Correspondent, te twijfelen aan zijn artikels over zelfverbetering. Hij schreef over hoe we efficiënter kunnen werken en ging dat uiteraard zelf ook doen. Alle tijd die door het slimmere werken vrijkwam, besteedde hij vervolgens aan extra werk. Hij was alleen nog maar bezig met wat er morgen beter kon, en vergat te genieten van vandaag.

Als zijn vrouw tegen hem zegt: 'Probeer nu eens niet te vatten wat je niet hebt, maar wat je wel hebt' besluit hij het roer om te gooien en te onderzoeken hoe we vandaag voldoening kunnen vinden. Dagelijkse voldoening omschrijft hij als 'het ervaren van geluk door de betekenis van de dingen die we dagelijks doen. En niet door de beloning die ze eventueel kunnen opleveren'.

De prille dertiger, die door Forbes al werd opgenomen in de lijst '30 interessantste Europeanen onder de 30', raadpleegt daarvoor talloze zelfhulpboeken en studies. Als resultaat daarvan ligt er nu het Dankboek. Dagboek voor een tevredener leven, waarin hij al zijn onderzoek herleidt tot vier strategieën voor het vinden van dagelijkse voldoening:

1. Je werk, hobby's en projecten als oefenen zien. Ironisch genoeg vergroot oefenen ook nog de kans dat je je doel bereikt.

2. Ruimte maken voor flow en rust in je leven. Flow is een staat van opperste concentratie waar we als mensen heel veel geluk door ervaren. Daar win je ook tijd mee, die je aan uitrusten kunt besteden.

3. Je leren richten op anderen. Mensen zijn sociale wezens en doen er verstandig aan zich om elkaar te bekommeren en in elkaar te investeren.

4. Actief oefenen in dankbaar zijn. "Alle mensen die ik interviewde en die hun leven of zichzelf gelukkig noemden, gaven - zonder uitzondering - aan dat ze actief dankbaarheid beoefenden, en schreven het daaraan toe dat ze zo gelukkig waren", stelt de Amerikaanse wetenschapper Brené Brown.

Natuurlijk weet Ernst-Jan ook wel dat ieders leven anders is. Hij hoopt met deze vier strategieën duidelijk te maken wat de belangrijkste voorwaarden voor dagelijkse voldoening zijn en hoe je die kunt creëren in je leven.

In het eerste deel van het boek licht Ernst-Jan deze strategieën kort en bondig toe. Om het boek vervolgens aan de lezer te geven. Vanaf pagina 57 is het Dankboek een dagboek. Een dagboek voor een tevredener leven. Je kunt er een half jaar lang zelf in noteren waarvoor je dankbaar bent en waarom.

Zelfreflectie en persoonlijke groei

'Je schrijft dat jezelf verbeteren een doel was geworden en je je een productiviteitsmachine voelde. Dat inzicht getuigt van zelfreflectie', zeg ik als ik Ernst-Jan aan de telefoon heb en stel dat dat volgens mij cruciaal is voor persoonlijke groei.

Kijkend naar situaties waar je in je leven mee geconfronteerd wordt, onderscheidt Alan Seale, oprichter van The Center for Transformational Presence vier lagen van betrokkenheid:

1. Drama: wie kan ik de schuld geven?

2. Situatie: hoe los ik dit zo snel mogelijk op?

3. Keuze: welke rol wil ik spelen?

4. Optie: welke opportuniteit ligt er?

Veel mensen klagen immers en zoeken de oorzaak van hun problemen buiten zichzelf. Of willen een oplossing om daarna weer verder te kunnen gaan zoals ze altijd deden. Hoe kijk jij daar naar?

Ernst-Jan: " Het gaat, denk ik, vooral om je houding. Dat je denkt: 'Ik kan altijd groeien en ik ben nooit te oud om te leren'. Die growth mindset, die ik ook in het boek beschrijf, is heel belangrijk.

Een growth mindset is erg belangrijk. Dat je denkt 'ik kan dit aan mezelf veranderen als ik dat wil.

Dat je openstaat voor zelfkritiek of überhaupt kritiek. Dat je openstaat voor groei en dat je ook gelooft dat je kunt groeien. Dat je niet denkt: 'Ik ben nou eenmaal zo'. Daar komt ook een mate van zelfvertrouwen bij kijken: voor dingen waar je het meest onzeker over bent, ga je oorzaken van buiten jezelf aanwijzen.

Daarom vind ik de houding van een growth mindset zo belangrijk: ' Ik kan dit aan mezelf veranderen als ik dat wil '. Daar probeer ik mezelf wel aan te herinneren. Ik heb zelfs de illustratie van die growth mindset op mijn bureaublad staan."

Growth mindset

Als hij het over de growth mindset heeft, verwijst Ernst-Jan naar de psycholoog Carol Dweck die al decennia onderzoekt wat de gevolgen zijn van hoe mensen over hun eigen intelligentie denken.

Dweck onderscheidt twee typen mindset: een fixed mindset en een growth mindset. Mensen met een fixed mindset geloven dat intelligentie is aangeboren en dat je niet slimmer kunt worden. Mensen met een growth mindset geloven dat je door oefening slimmer kunt worden.

Uit haar onderzoeken blijkt, zo tekent Ernst-Jan in zijn boek op, dat het leerproces van mensen met een growth mindset effectiever én prettiger is dan dat van mensen met een fixed mindset.

Door succes als maatstaf los te laten, kun je je op de essentie richten én meer voldoening halen uit het proces, is zo de conclusie van Ernst-Jan om bij de eerste strategie van zijn boek uit te komen: je werk, hobby's en projecten als oefenen zien."

Verzet tegen de prestatiemaatschappij

Een oorzaak buiten onszelf, die Ernst-Jan Pfauth in het Dankboek op tafel legt, is de prestatiemaatschappij. ' Ik wil onderzoeken hoe we gelukkig en gezond kunnen zijn in de prestatiemaatschappij. Welke daden van verzet kunnen we plegen? ' omschrijft hij zijn missie op zijn profielpagina bij De Correspondent.:

In de prestatiemaatschappij, leggen we onszelf het werk op en zijn we er nooit klaar mee. 'We zijn de ondernemer van onze ik. Geen ondergeschikten meer, maar high potentials', citeert Ernst-Jan de Koreaans-Duitse filosoof Byung-Chul Han.

Door het streven naar de perfectie, voelen we altijd de druk om nog beter te presteren, nog eerder dan anderen te beginnen met werken én nog langer door te gaan. Door onze smartphones zijn we ook buiten werktijd bereikbaar: wie om elf uur 's avonds nog een belangrijke mail verstuurt, is een held.

"Nou,", begint de Nederlander zijn antwoord als ik hem vraag of zijn boek enerzijds een aanklacht is tegen het neoliberalisme en anderzijds een aanmoediging is om los te komen van de waan van de dag, ook het credo van De Correspondent. En vervolgt: "Ik denk dat mijn boek vooral een startpunt moet zijn om met zijn allen die prestatiemaatschappij te veranderen.

Dat begint ten eerste met inzien hoe je er zelf in staat. In hoeverre je zelf je eigenwaarde ontleent. In hoeverre je je laat sturen door de reflectie van wat anderen er van zullen denken.

Wat mij de hele tijd gebeurde bij die zelfhulpboeken, is dat ik dacht: 'Ik moet daar naar gaan leven, ik ga alles omgooien'. Een week later was ik het vergeten, omdat ik weer meeging in de ratrace. De functie van mijn boek is ervoor zorgen dat je er mee aan de slag kunt gaan.

Alleen samen kunnen we ons verzetten tegen die prestatiemaatschappij. Als je het alleen maar voor jezelf oplost, dan heb je nog steeds collega's, familie, onbekenden, die er onder lijden.

In zijn nieuwe boek Vrede kun je leren schrijft David van Reybrouck dat als we op maatschappelijk niveau vrede willen bereiken, we eerst moeten leren hoe we innerlijke vrede kunnen produceren. Ik zie mijn boek als een stap bij het bereiken van die innerlijke vrede en het biedt handvatten om met andere mensen te gaan praten over de keuzes die we in deze prestatiemaatschappij maken.

Want alleen samen kunnen we ons verzetten tegen die prestatiemaatschappij. Als je het alleen maar voor jezelf oplost en het je lukt om op de een of andere manier rust te vinden, dan heb je nog steeds collega's, familie, maar ook mensen die je niet kent, die er onder lijden. Daarom moeten we ons samen verzetten.

En natuurlijk zijn sommige mensen ontvankelijker om meer aan reflectie te doen. Of misschien hebben ze meer last van de prestatiemaatschappij. Ik zie in mijn vriendengroep dat mensen waarvan ik dacht dat ze, omdat ze zo in die ratrace zitten, er zich niet voor zouden interesseren, maar die juist heel veel dingen blijken te herkennen.

Daar kom je pas achter als je het daar met elkaar over hebt. Daarom praat ik erover en spreek ik nu ook met jou. Ik hoop dat, door dit gesprek zoveel mogelijk te voeren, mensen het bij zichzelf gaan herkennen en er mee bezig willen gaan.

Kijk, in Frankrijk heb je nu die wet die zegt dat je niet meer buiten werktijd gemaild mag worden. Daar zit wel wat nuance in, maar daar komt het op neer. Wat zie je? Mensen gaan toch buiten werktijd mailen, omdat dat erbij hoort. Omdat ze er zelf nog niet van overtuigd zijn dat het een slecht idee is. Dat het averechts werkt. En dan werkt het niet. Deze verandering moet zowel op individueel bewustzijn als op maatschappelijk bewustzijn steunen."

Ruimte maken voor flow en rust

Waar we ons van bewust moeten worden? 'Misschien herken je het wel', schrijft Ernst-Jan Pfauth bij strategie 2 - Ruimte maken voor flow en rust in je leven: 'Het is ochtend, de wekker van je telefoon gaat, je zet 'm uit en leest de binnengekomen appjes. Tijdens het ontbijt en de reis naar je werk blader je door de binnengekomen e-mail.

Eenmaal aangekomen bij je bureau begin je met het wegwerken van mails. Dat wordt af en toe onderbroken door nieuwe berichten in het chatprogramma van je werk. Tijdens de lunch werk je appgroepen bij en de rest van de dag gaat op aan vergaderingen. Op weg naar huis en 's avonds op de bank zie je de antwoorden op je eerdere mailtjes binnenstromen. De dag erna begint het opnieuw ...

Uit een Brits onderzoek bleek dat 1.920 van de 4.000 geïnterviewden binnen vijftien minuten na het wakker worden op hun telefoon keek. Kenniswerkers besteden gemiddeld 60 procent van de werkweek aan 'elektronische communicatie', waarvan de helft e-mail.

Met andere woorden: we houden elkaar continu bezig met een oneindige stroom berichten. Hoe maak je dan nog tijd voor... bakstenen?', vraagt Ernst-Jan zich af bij zijn tweede strategie voor dagelijkse voldoening: ruimte maken voor flow en rust in je leven.

Met bakstenen verwijst hij naar de metafoor ' zie oefenen als het bouwen van een huis' die hij tegenkwam op het populaire blog Wait But Why van de Amerikaanse auteur Tim Urban. Het idee: met alleen dromen bouw je geen villa, je kunt beter als een bouwvakker elke dag baksteen op baksteen stapelen tot er een huis staat. Zo kun je je droom terugbrengen tot bakstenen. En voor die bakstenen moet je ruimte maken voor flow en rust.

Afleiding beperken om vaker in een flow te raken, speelt daarbij een cruciale rol. Zodat je meer aan diep werk toekomt, het werk dat je in opperste concentratie verricht. Daar tegenover staat 'oppervlakkig werk' dat weinig denkvermogen vraagt.

Volgens computerwetenschapper Cal Newport en auteur van Diep werk wordt diep werk zeldzamer, omdat oppervlakkig werk vrijwel al onze tijd in beslag neemt. En dat is zonde, want alleen tijdens diep werk komen we in een flow. Dat is een mentale staat waarin we ons helemaal in een activiteit verliezen, vol vertrouwen zijn de klus te kunnen klaren, ego vergeten, tijdsbesef verliezen en plezier in het werk hebben.

Oppervlakkig werk neemt al onze tijd in beslag. Zo wordt diep werk zeldzamer.

Het voordeel van flow dat je waarschijnlijk ook meer werk gedaan krijgt in korte tijd. Daarin schuilt ook de valkuil waar zelfverbeteraar Ernst Jan Pfauth tegenaan liep: vrijgekomen tijd óók aan werk gaan besteden. 'Zo word je een soort productiviteitsmachine die heel lekker draait tot-ie opbrandt' schrijft hij in zijn boek.

Daarom is rust nemen zo belangrijk en daarvoor beveelt Ernst-Jan Pfauth onder andere mediteren aan.

"Oh ja, tuurlijk", lacht hij als ik zeg dat ik mediteren juist gebruik om in de flow te raken. "Dat kan ik me voorstellen. Het doel is hetzelfde: even helemaal tot jezelf komen, van waaruit je dan kunt gaan doen waar je behoefte aan hebt. Of dat dan in jouw geval in de flow komen is, of in mijn geval een manier is om tot rust te komen, als een overgangsmoment van de hectiek van de dag naar de rust van de avond.

Aan mediteren hangt ook een spirituele connotatie, het heeft voor velen iets zweverigs, maar Ernst-Jan ziet mediteren niet zozeer als een spiritueel iets: "Maar ik heb wel over religie nagedacht, ook omdat veel mensen er over beginnen. Een deel van de dingen die ik noem, met dankbaarheid als bekendste voorbeeld, zijn ingebed in bepaalde religies. Ik ben zelf christelijk opgevoed, waarbij dankbaar zijn voor wat je hebt bijvoorbeeld een belangrijk gegeven is. Ik denk dat wij mensen onbewust al heel lang weten wat goed voor ons welzijn is.

En zweverig? De voordelen ervan zijn zo evident dat ik nu ook steeds meer om me heen zie dat mensen dat aan het promoten zijn. Ook macho-types die er beter van gaan werken."

Ik geloof ook dat we eigenlijk onderbewust wel weten dat het beter is om naar die vier strategieën te leven, maar we leven in een maatschappij waar niet het hart, maar het hoofd regeert. Zouden we dat niet al op school moeten leren?

Ernst-Jan: "Ik ben geen onderwijsexpert. Ik kan wel zeggen wat ik erover gelezen heb. Carol Dweck heeft heel veel onderzoek gedaan naar scholieren. Zij pleit ervoor dat iedereen ergens beter in kan worden en dat het onderwijs daar ook op ingericht zou moeten worden. Michiel de Hoog, correspondent sport bij de Correspondent schrijft ook over hoe we met talent moeten omgaan. Dat we niet moeten kijken naar voetballertjes die nu goed zijn, maar naar die goed kunnen worden.

En correspondent onderwijs Johannes Visser schreef over flow in het onderwijs en hoe school daar een enorme vijand van is. Net als kinderen in een flow komen, gooit de schoolbel roet in het eten. Eigenlijk is het onderwijssysteem met lesuren helemaal niet gericht op het bereiken van een flow."

This Is Water

Bij de derde strategie voor meer dagelijkse voldoening 'Je leren richten op anderen' haalt Ernst-Jan Pfauth de openingszinnen de Commencement Speech This is Water van David Foster Wallace in 2005 op Kenyon College aan:
Twee jonge vissen komen een oudere vis tegen. Die vraagt: 'Goedemorgen jongens, hoe bevalt het water?' De twee vissen zwemmen een stukje verder, totdat de ene vis de andere aankijkt en vraagt: 'Wat is water?'
Zijn punt: net als die vissen niet doorhebben dat ze in water zwemmen, zijn wij ons niet bewust van dat wat ons omringt. Er zijn vanzelfsprekendheden waar we amper over spreken. De prestatiemaatschappij is zo'n vanzelfsprekendheid. Je moet immers wel de rekeningen kunnen blijven betalen, is een veelgehoord excuus om te zeggen 'ik wil wel anders, maar het gaat gewoon niet'.

Ernst-Jan: "Ik snap wel dat mensen dat zeggen. Absoluut. Ik denk wel dat er nog heel wat tussenstappen mogelijk zijn. Ja, het is lastig om hier in je werkomgeving iets aan te doen, maar de allereerste stap is het gesprek openen en erover praten.

Dat het al heel erg helpt, als je er met je manager een iets intelligenter gesprek over voert, dan de aannames die er nu bestaan: iemand die heel veel tijd aan zijn werk besteedt, is beter bezig. Of is meer gemotiveerd. Of wie altijd heel snel op iemand reageert, is iemand op wie je kunt bouwen. Dat is onzin.

Bij de meeste banen werkt dat averechts, het betekent dat je je dus nooit diep kunt concentreren op iets waarvoor je echt al je mentale vermogens kunt gebruiken. Praat erover met je manager en maak afspraken over welke dagdelen je besteedt aan diep werk om echt waarde toe te voegen. Je manager zal het daar ook wel mee eens zijn, want die ziet ook wel dat dat beter is. Dat soort economische rendementen moet niet de hoofdreden zijn, maar het is een manier zijn om het gesprek te beginnen.

De modus operandi is druk, druk, druk. Daar moeten we ons aan onttrekken.

De hoofdreden is dat we er meer voldoening uit moeten halen. Dat vergt wel lef. Want de modus operandi is druk, druk, druk als mensen vragen hoe het met je gaat. En je schuldig voelen als je ziet dat je een mailtje hebt gekregen van je manager en niet hebt gereageerd. Ik denk dat we ons daaraan moeten onttrekken.

We moeten onszelf, temidden van die ratrace, er dagelijks aan herinneren dat je niet gelukkiger wordt van rijker worden, een strakker lijf en meer volgers op Instagram."

Oefen actief in dankbaar zijn

Waar je dan wel gelukkig van wordt, dat is de conclusie van Ernst-Jans onderzoek en de vierde strategie en sleutel van het Dankboek: dankbaar zijn. Gelukkige mensen zijn dankbare mensen, blijkt uit talloze studies. Daarom is het belangrijk om actief dankbaar te zijn. Daar word je optimistischer, vriendelijker, empathischer en tevredener van. Zo schrijft de zelfverbeteraar die transformeerde tot een dankbaar mens.

In zijn boek haalt hij de Amerikaanse onderzoeker Brené Brown aan. Brown, bekend geworden door haar TEDtalk over de kracht van kwetsbaarheid, interviewde duizenden mensen over empathie, onzekerheid en geluk. De gelukkige mensen die ze sprak, schreven zonder uitzondering hun geluk toe aan het 'actief beoefenen van dankbaarheid'.

Ze spreekt over 'beoefenen', omdat als we niet bewust dankbaar zijn, dan vergeten we het. Omdat we wennen aan wat we al hebben. Terwijl dankbaarheid juist erkennen is dat de goede dingen in het leven geschenken zijn.

Dat is wat mij ook opviel bij het invullen van het Dankboek: de dingen die ik opschreef, gaan over iemand helpen, iets dat gelukt is of juist niet en wat ik daardoor ontdekt heb. Kortom de zaken waarvoor je dankbaar bent, relateren vaak aan de andere drie strategieën in het Dankboek.

"Dat zie ik bij mezelf ook," zegt hij enthousiast, "Het zijn niet die dertig nieuwe volgers of een nieuw hip stuk dat voldoening geeft. Wat echt voldoening geeft, is contact met andere mensen. Of dingen die je overkomen zijn, wat je ten deel valt, wat je eigenlijk cadeau krijgt.

Eerst was ik van plan om al die strategieën op elke invulpagina te laten terugkomen, maar dan werd het een soort klusje. Daarom heb ik alleen die dankbaarheidsoefening op elke pagina laten terugkomen. Omdat uit de interviews van Brown, en vele studies bevestigen dat, iedereen daar baat bij blijkt te hebben. Omdat je dat boek elke dag in je handen hebt, kun je ook eens terugbladeren en blijven de strategieën onderdeel van je denkproces.

Ik ben blij te horen dat jij dat zelf ook terugziet. Je denkt er over na, dat is het allerbelangrijkste. Dat is waar ik op hoop."
Het Dankboek van Ernst-Jan Fauth wordt uitgegeven door De Correspondent.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
volgens deze nederlandse auteur is de sleutel tot geluk eigenlijk iets heel simpels

# data[].attributes.attachment_link.title
Volgens deze Nederlandse auteur is de sleutel tot geluk eigenlijk iets heel simpels

# data[].attributes.attachment_link.description
Persoonlijk groeien is in onze prestatiemaatschappij vaak een constant streven naar een betere versie van onszelf. Na twee jaar zelfhulpboeken lezen en steeds efficiënter werken, kwam Ernst-Jan Pfauth, mede-oprichter en uitgever van De Correspondent, tot de conclusie dat, als je altijd streeft naar meer en beter, je vergeet dankbaar te zijn voor wat je al hebt.

# data[].attributes.attachment_link.title
Eindbazen podcast #16: Persoonlijk leiderschap met Remco Claassen

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Transities zijn mensenwerk. Meer en meer is professor transitiekunde Jan Rotmans tot het inzicht gekomen dat mensen het verloop van transities bepalen. Als onderdeel van en in wisselwerking met een complex web van technologie, markten, instituties, beleid en cultuur uiteraard. Maar als puntje bij paaltje komt, vraagt een systeemverandering om een persoonlijke verandering. Reflexiviteit, angst en vertrouwen zijn dan ook sleutelwoorden in Rotmans nieuwe boek Omwenteling.
Iedereen lijkt verandermoe. Overal om je heen hoor je dat mensen bezig zijn met veranderen. Organisaties zijn aan het veranderen. De samenleving is aan het veranderen. Professor Jan Rotmans, die al meer dan dertig jaar transities bestudeert, noemt dat 'gewone' verandering en die is volgens hem van alle tijden. Incrementele veranderingen, waarbij het gaat over een beetje veranderen, slimmer worden of efficiënter zijn. In het beste geval leidt dat tot het optimaliseren van wat er al is, meent hij.

Nee, als de Rotterdammer het over verandering heeft, heeft hij het over transformatieve verandering. Dat is diepe verandering. Onomkeerbare verandering. Wezenlijk anders denken. Anders handelen en organiseren. Kortom, een radicale verandering, waarbij alles wat vanzelfsprekend is ter discussie komt te staan.

Over je eigen schaduw heen stappen

Er mag dan grote verandermoeheid zijn onder mensen, de behoefte aan diepe verandering is alom aanwezig, zo schrijft Rotmans in zijn nieuwste boek Omwenteling. Steeds meer mensen voelen zich niet meer thuis in de huidige samenleving. Ze missen de warmte, saamhorigheid, barmhartigheid en het vertrouwen in een samenleving die draait om geld, rendement en efficiency. Waarin systemen en cijfers belangrijker zijn geworden dan mensen. Zo'n samenleving kan rationeel goed marcheren, maar is in feite ziek en maakt mensen ziek.

Het punt dat Rotmans wil maken, is dat we die systemen zelf hebben gebouwd. En hoewel ze ons lang hebben geholpen, keren ze zich nu tegen ons. We hebben echter het vermogen om die systemen te transformeren, meent hij, omdat wij zelf het systeem zijn.

En daar komt de aap uit de mouw: dat systeem veranderen, lukt niet met een 'gewone' verandering. Dat vraagt een transformatieve verandering en die is veel ingrijpender, moeilijker en bedreigender dan 'gewoon' veranderen. Het vraagt het bijna onmogelijke: loslaten wat we hebben geleerd en tot nu toe hebben gedacht en gedaan. Over je eigen schaduw heen stappen, vindt hij daarvoor een mooie metafoor. Van nature doen wij dat liever niet: ons brein is vanuit de evolutionaire ontwikkeling gericht op stabiliteit en continuïteit. Maar eens in de zoveel tijd is het nodig.

Nu is zo'n tijd van omwenteling. In drie delen gaat de hoogleraar in Omwenteling in op de maatschappelijke, organisatorische en menselijke omwenteling waar we midden in zitten. Die maatschappelijke omwenteling, waarbij de maatschappij, economie en machtsverhoudingen kantelen, behandelde hij uitvoerig in zijn vorige boek Verandering van Tijdperk (2014). Er is sprake van een verandering van tijdperk als de veranderingen fundamenteel van aard zijn, op vrijwel alle terreinen voorkomen en elkaar in eenzelfde richting versterken.

Zoiets komt niet vaak voor. De laatste keer was in de tweede helft van de negentiende eeuw, de tijd van de maatschappelijke modernisering, industriële revolutie en machtswisseling van adel naar bourgeoisie. Het meemaken van zo'n omwenteling is een unicum dat slechts weinig generaties is gegeven. Spannender dan dit tijdsgewricht kan het nauwelijks worden, stelt Rotmans.

Nog tien jaar chaos en instabiliteit

Die omwenteling gaat gepaard met chaos en instabiliteit. Omdat het zo ontwrichtend is en ontzettend veel energie van mensen, systemen, de samenleving en economie vraagt, kan zo'n periode van chaos en instabiliteit niet te lang duren. Hoe ver staan we dan vandaag met de maatschappelijke en organisatorische omwenteling, vraag ik hem.

Rotmans: " We zitten nu midden in die chaosfase, waarbij heel veel mensen zien dat het anders moet en kan. Dat het oude niet meer zo goed werkt. We zitten in een fase waarin ook veel nieuws ontstaat, maar het is allemaal nog fragiel. En de oude instituten willen nog niet wijken.

Wat opvalt, is dat de complexiteit van maatschappelijke stelsels als de zorg, het onderwijs en de arbeidsmarkt in de 19de eeuw nog te overzien was. Die complexiteit is nu vele malen groter. In die zin is er ook geen precedent, wat kan betekenen dat de chaosfase veel langer duurt dan vroeger.

Ik verwacht dat het nog wel tien jaar kan duren. Niet dat het dan opgelost is, maar dan zien mensen in ieder geval welke richting het opgaat. Nu zien heel veel mensen geeneens een richting. Het lijkt alle kanten op te gaan. Ik denk dat er over een aantal jaren een meer duidelijke maatschappijvisie komt die richting geeft."

Concreet verwacht Rotmans, zo schrijft hij in Omwenteling, chaos en maatschappelijke onrust geworteld in de hervorming van onze maatschappelijke stelsels (pensioenstelsel, arbeidsmarkt, belastingstelsel, zorg en onderwijs), de kwetsbare economie waar zich binnen tien jaar een volgende financiële crisis aandient en de gevolgen van digitalisering, automatisering en robotisering voor de arbeidsmarkt, die vooral de middenklasse zal treffen.

Rotmans: " Het is maar goed dat de meeste mensen dat nog niet beseffen, denk ik wel eens. Anders zouden ze er waarschijnlijk van wakker liggen. Tegelijkertijd hoop ik wel dat steeds meer mensen hun ogen daarvoor openen. Anders word je elke dag verrast in de komende decennia. En je wil niet elke dag verrast worden, want dan leid je een heel onrustig bestaan."

De meest wendbare bedrijven overleven

In het tweede deel van zijn boek staat de organisatorische omwenteling voor bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties centraal. Ook daar ziet Rotmans dat het besef dat het anders moet, nog vaak ontbreekt. Of je nu groot, middelgroot of klein bent, of je nu succesvol bent en goed draait of niet, je kunt er niet omheen. Er komt een orkaan op je af, zo voorspelt hij.

Rotmans: "Als burgers, klanten, consumenten én de omgeving aan het transformeren zijn, moet je je als bedrijf, overheid of maatschappelijke organisatie anders gaan verhouden tot die orkaan die op je afkomt. Je moet jezelf opnieuw uitvinden."

Maar veel organisaties zijn daar nog helemaal niet mee bezig blijkt uit onderzoek van DRIFT, het Dutch Research Institute For Transitions waaraan Jan Rotmans als hoogleraar is verbonden. Minder dan 5 procent van de bedrijven behoort tot de categorie van transformatieve bedrijven, bedrijven die nieuwe wegen inslaan. Het overgrote deel is reactief of actief, en zo'n 10 procent is proactief en anticipeert voortdurend op de veranderingen om hen heen.

Rotmans: "De nieuwe tijd vraagt om een ander type organisatie: niet verticaal maar horizontaal, niet hiërarchisch maar organisch, en niet log maar wendbaar. Vaak zijn het bedrijven die een tijdje voorop hebben gelopen en heilig geloven in hun verdienmodel, die onvoldoende wendbaar zijn. Ze vallen terug en doen dan nog één laatste poging om het toch nog terug te pakken. Dat mislukt bijna altijd. Het zijn dan ook niet de grootste en slimste bedrijven die overleven, maar de meest wendbare bedrijven.

Voor die organisatorische omwenteling reikt de transitiespecialist op basis van jarenlange ervaring vijf verandersleutels aan: neem de tijd, creëer smal en diep draagvlak, ontwikkel een veranderstrategie, creëer experimenteerruimte en bied mensen een veilige omgeving.

Grootste uitdaging is vertrouwen opbouwen

Die relatief veilige omgeving is hard nodig binnen de onrust en chaos van een organisatie in transitie. Vooral het aspect 'vertrouwen' is daarbij een heikel punt. Bij veel organisaties zit wantrouwen diepgeworteld in de cultuur. Elke organisatie die werkt vanuit wantrouwen is ziek en is op termijn gedoemd ten onder te gaan, schrijft Rotmans.

De grootste uitdaging zit hem dan ook in het wegnemen van angst en wantrouwen, en in het opbouwen van vertrouwen. Maar vertrouwen hebben in anderen kan alleen als je ook op jezelf durft te vertrouwen. Als je wezenlijk wilt veranderen zoek je het niet in regels en procedures, want dan leg je het buiten jezelf neer. Wie wezenlijk wil veranderen, zoekt het in zichzelf.

Over die wezenlijke menselijke omwenteling gaat het derde en meest confronterende deel van zijn boek. In die persoonlijke transformatie staat het overwinnen van angst centraal. Die wezenlijke angst voor verandering is normaal. Er staat veel op het spel: je weet wat je achterlaat, maar niet wat daarvoor in de plaats komt. Die angst loslaten, is dus essentieel, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

"Klopt." zegt de professor, "wat veel mensen doen, is om die angst heen gaan. In die eerste fase van die persoonlijke transitie ontken je het vaak en geef je het ook geen plaats. Maar het heeft alleen maar zin door het toe te geven. Dat lijkt een zwaktebod, maar dat is het niet. Het is veel zwakker als je je angst ontkent.

De angst erkennen, is de lastigste fase. Op het moment dat je dat eenmaal doet, kom je tot zelfinzicht en kun je proberen die angst in positieve energie om te zetten. Dan is de stap niet zo heel groot meer naar werkelijk springen. Maar op het moment dat je het durft, wordt het niet makkelijker. Het wordt vaak zelfs moeilijker, maar ik heb nog nooit iemand meegemaakt die daar spijt van had en terug wilde. Dat is de hoop die ik mensen wil meegeven."

Eerst iets ergs gebeuren

In de eerste ontkenningsfase van een persoonlijke transitie is men zich nog onvoldoende bewust van de noodzaak om wezenlijk te veranderen. De urgentie ontbreekt nog. Terwijl, als mensen de urgentie leren voelen, ze juist de traagheid van transities kunnen versnellen. Uit de verhalen van mensen die Rotmans in zijn boek vertelt, hemzelf incluis, lijkt het dat daar bijna altijd eerst iets ergs moet gebeuren voordat die persoonlijke omwenteling kan plaatsvinden.

Rotmans: "Net zo goed als je bij systemen een crisis nodig hebt, heb je in je persoonlijke leven ook wel zo'n kantelmoment nodig. Ik durf niet te beweren dat het een noodzakelijke voorwaarde is, maar ik heb de afgelopen tien jaar toch wel honderden mensen gesproken die ook hele heftige dingen hebben meegemaakt en daardoor intrinsiek veranderden."

Al heel jong wist Jan Rotmans dat hij twee dingen wilde: iets met kennis en de wereld een beetje mooier kleuren: "Iedereen dacht: dat jongetje is gek geworden. Mijn moeder zei: 'doe nou maar normaal, dat past niet bij ons'. Niemand thuis had die drang, ik wel. Het kan bijna niet anders, vanuit de seculariteit, dat dat ook met voorgaande levens te maken heeft. Maar ik heb me daar nog niet verder in verdiept.

Toen ik dertig was, werd ik professor. Na mijn fietsongeluk en de ziektes van mijn kinderen dacht ik: ik moet een grotere groep mensen bereiken, dan die vijfhonderd uit de wetenschap. Dan ben ik nog bewuster scientivist geworden, een activistische wetenschapper. Om de wereld mooier te kleuren. Ik ben daar wel dankbaar voor, eerlijk gezegd. Het is allemaal best wel heftig geweest, met ongelooflijk veel kritiek en weerstand. Maar ik prijs me gelukkig, dat ik dit kan doen, en mag zijn. Elke dag weer."

Weerstand overwinnen

Jan Rotmans heeft van de weerstand leren genieten. Dat is volgens hem ook één van de verandersleutels voor een persoonlijke omwenteling. Als je zelf wezenlijk wilt veranderen moet je je eigen weerstand overwinnen. Dat is pijnlijk, maar als het lukt werkt het bevrijdend. En weerstand is niet negatief. Geen weerstand is geen contact en niets is erger dan genegeerd worden, schrijft hij.

Dat heeft hij zelf ook ondervonden. Als oprichter van Urgenda, dat een klimaatzaak tegen de Nederlandse staat voerde en won, trekt hij als scientivist ten strijde voor het klimaat. Met Nederland Kantelt maakt hij zichtbaar hoe groot, breed en positief de vernieuwingsbeweging in Nederland is. Maar ooit was dat wel anders.

Rotmans: "Ik heb jarenlang helemaal geen weerstand gehad. Mensen begrepen mijn transitiedenkbeelden niet. Dat is nog veel erger. Als je geen resonantie hebt, ben je echt alleen. Toen ik begon met klimaatverandering lachten mensen me uit en verklaarden me voor gek. Ik kreeg geen cum laude toen ik in 1990, zevenentwintig jaar geleden, promoveerde, omdat die commissie zei dat het klimaatprobleem over vijfentwintig jaar misschien wel helemaal niet zou blijken te bestaan. 'Dan heeft u een fascinerend onderzoek gedaan naar een niet bestaand probleem', zeiden ze.

Dan voel je je wel alleen, niet eenzaam maar toch wel alleen. Langzaam is dat gekeerd en kwam de erkenning. Met de erkenning kwam ook de weerstand en kritiek, maar daar geniet ik eigenlijk wel van."

Chrono Shredder van Susanna Hertrich in expositie Kairos Castle door Joke Hermsen in het Kasteel van Gaasbeek in Lennik (België)
Geestelijk en lichamelijk tot stilstand komen

Persoonlijke transformatie vraagt moed, lef en leiderschap. En moed is niet de afwezigheid van angst, maar het besef dat iets anders belangrijker is dan angst. Het loslaten van je diepere angst om die angst te kunnen overwinnen is moeilijk.

De zoektocht naar je innerlijke kompas kost tijd en ruimte, leerde de professor van filosofe Joke J. Hermsen. Ze gaat met hem in gesprek als hij eind deze maand in De Balie in Amsterdam zijn boek presenteert. Geen gewone chronostijd, maar kairostijd, schrijft Rotmans verwijzend naar Hermsens essaybundel Kairos. Kairos is de tijd van het juiste moment en concentratie. Wie wezenlijk wil veranderen, moet eerst geestelijk en lichamelijk tot stilstand komen en heeft dus kairostijd nodig.

Ik denk, zeg ik tegen Rotmans, dat in een samenleving die racet tegen de kloktijd veel mensen zullen zeggen: 'Stilstaan? Ja sorry hoor. Dat is allemaal wel mooi, maar daar heb ik geen tijd voor'.
Rotmans: "Ja, dat heb ik ook lang gedacht. Als er iemand doorholde, was ik het wel. Na mijn fietsongeluk werd ik gedwongen om stil te staan. Dat was mijn kairosperiode en dan kom je tot dieper inzicht. Los van de ongemakken en de pijn van het ongeluk gun ik dat iedereen. Ik heb toen geleerd, en ik kan dat ook wel systemisch aangeven, dat je jezelf niet wezenlijk kunt veranderen als je alsmaar doorholt. Dat is gewoon onmogelijk.

Als je kijkt naar de meest voorkomende ziekten in deze tijd, dat zijn angststoornissen en depressies. Ook steeds meer bij jongeren. Je ziet die mensen in nood komen, en dan is het helder: of het lichaam reageert en straft dat af. Of de geest doet dat. Ik heb in mijn voorgaande boeken de Belgische psychiater Paul Verhaeghe aangehaald, die zegt dat we onze identiteit verliezen in deze verweven wereld. Als je, zo zegt hij, niet de tijd neemt om je daarin te verdiepen, dan word je letterlijk ziek."

Het verschil tussen 'doen wat je wil' en 'willen wat je doet'

In Omwenteling houdt Rotmans de lezer daarom ook een spiegel voor: 'Iemand die zijn innerlijke kompas volgt, doet wat hij wil. Veel mensen doen echter niet wat ze willen, maar willen wat ze doen'.

Rotmans: "Ook dat heb ik geleerd van Joke, ze heeft best wel invloed gehad op mij. Ik las over het verschil tussen 'doen wat je wil' en 'willen wat je doet' en Joke legde het me uit. Op het moment dat jij niet in verbinding staat met jezelf, doe je ook niet echt wat je wil, maar je doet wel alsof je dat wil.

Ik ken toch wel heel veel mensen die niet in verbinding staan met zichzelf. Ik denk dat het overgrote deel van de mensen niet werkelijk doet wat ze willen. Terwijl ze zichzelf dat wel wijsmaken. Maar als je een persoonlijke transitie wil doormaken, dan moet je je innerlijk kompas volgen en gaan doen wat je wil. Dat is de kern."

Heelheid

Maar je innerlijk kompas volgen, is moeilijk betoog ik in lijn met hoe Frederic Laloux in Reinventing Organizations laat zien dat het in de huidige maatschappij niet de bedoeling is je hele zijn mee naar je werk te nemen.

Als werknemer kom je maar als 1/16 van jezelf op je werk. Illustratie door Etienne Appert uit Reinventing Organizations van Frederic Laloux (2016)
Net als Rotmans spreekt Laloux over kantelpunten: elke overgang naar een nieuw menselijk bewustzijnsstadium is een kantelpunt. Een doorbraak daarbij is heelheid, waarbij organisaties ernaar streven collega's niet alleen van hun rationele, professionele kant te zien, maar ook de emotionele, intuïtieve en spirituele kanten een plaats te geven.

"Kijk," zegt Rotmans, die aangeeft met Laloux te hebben gesproken en al eens met hem een podium deelde, "over het algemeen is die werkomgeving daar ook helemaal niet op ingesteld. In de zorg en het onderwijs ziet men jou niet als geheel. Men kijkt vooral naar onderdelen en naar wat je wel en niet kan. En als je het niet kan, gaat men daar aan schaven. Maar men ziet niet vanuit een holistisch perspectief wie jij bent. Dat is, denk ik, in al die systemen het grootste falen.

Maar mensen nemen zelf ook te weinig tijd om zichzelf te zien. Dat vind ik wel mooi, die parallel tussen het systeemfalen en persoonlijk falen. Want mensen zijn natuurlijk ook systemen, vol samenhang. Misschien nog wel complexer dan de maatschappelijke systemen die wij kennen. Je hebt de fysieke heelheid, maar ook de mentale heelheid en dan ook nog de combinatie."

Meer nog, vul ik hem aan, ook het energetische dat je eerder aanhaalde, het spirituele.
Rotmans: " Waar ik dus ook naar op weg ben, maar daar zit ook nog wel wat angst bij mij: wat laat je binnen en wat laat je los? Wordt dat wel geaccepteerd door de wetenschap? Ikzelf denk dat dat best samen kan gaan. Maar ik probeer mensen tegenwoordig ook te raken op een ander niveau. Ik merk steeds vaker na lezingen dat mensen emotioneel reageren, soms zelfs tot huilens toe. Dat ik mensen op zijnsniveau raak. Anders dan alleen maar het kennisniveau.

Vroeger etaleerde ik vooral hoeveel ik wist en dan kom je niet in verbinding met mensen. Je creëert eerder afstand. Als je jezelf laat zien, met de kennis die je hebt, maar ook met de zwakheden die je nog hebt, dan kun je pas echt verbinding creëren met mensen, en daardoor kan ik ze ook meer in beweging laten komen."

De oorzaak van de grote maatschappelijke en economische vraagstukken waar wij nu mee geconfronteerd worden, gaat ver terug en ligt ten diepste in onszelf, concludeert Rotmans in Omwenteling. Om verder te komen als mens in je persoonlijke transformatie moet je dieper in jezelf graven en verbinding maken met je wezenlijke zelf. Daarvoor moeten we ons eerst los kunnen maken van ons ego dat zich bezighoudt met macht, status en bezit.

De angst omarmen en overwinnen kan alleen door dieper in onszelf te zoeken naar wie we werkelijk zijn. Pas dan maken we in onszelf de verbinding tussen hoofd en hart, en ontstaat een gevoel van eenheid. In het realiseren van die verbindingen tussen hoofd en hart ligt de grote uitdaging voor ons allen. Op het moment dat die verbinding tussen hoofd en hart eenmaal tot stand is gekomen, is het proces onomkeerbaar.

# data[].attributes.attachment_link.title
Jan Rotmans: "Het zit in onszelf: Als je zelf wezenlijk wilt veranderen moet je je eigen weerstand overwinnen"

# data[].attributes.attachment_link.description
Transities zijn mensenwerk. Meer en meer is professor transitiekunde Jan Rotmans tot het inzicht gekomen dat mensen het verloop van transities bepalen. Als onderdeel van en in wisselwerking met een complex web van technologie, markten, instituties, beleid en cultuur uiteraard. Maar als puntje bij paaltje komt, vraagt een systeemverandering om een persoonlijke verandering.

# data[].attributes.attachment_link.title
Onzichtbaar Leiderschap - Mathieu Weggeman - Leiderschap

# data[].attributes.attachment_link.title
Humor en Inspiratie: Omgaan met verandering (3.36 min)