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https://souriezvousmanagez.com/manager-au-xxieme-siecle/

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https://www.manager-go.com/blog/management/le-new-management-les-methodes-des-managers-daujourdhui-dans-un-monde-en-pleine-transformation

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https://www.tikibuzz.fr/articles/le-management-du-21eme-siecle-nouveaux-outils-et-nouvelles-methodes/

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Carl

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 6 minutes

Dans un monde qui change, le cadre managérial de l'entreprise traditionnelle apparaît de moins en moins adapté. Critiqué pour son caractère infantilisant et excessivement contraignant, il se révèle contre-productif au regard des enjeux actuels.

Pour rendre l'entreprise plus efficace collectivement et épanouissante individuellement, de nouveaux modèles de management émergent, comme celui de l'entreprise libérée, popularisé par le professeur Isaac Getz : dans ce système radical fondé sur la confiance et l'autonomie, chacun a la liberté des actions qu'il estime les plus bénéfiques pour l'entreprise. Le risque est cependant de tomber dans un rejet sans nuance du management alors que parvenir à tirer le meilleur de ses équipes est plus que jamais une nécessité. Les bouleversements technologiques et sociétaux de l'ère digitale ne signent pas la fin du management mais en exigent une complète remise à plat.

Le management vise à définir l'organisation et les moyens qui permettront à l'entreprise d'atteindre ses objectifs en fonction des ressources dont elle dispose. Pour l'industrie du début du XX e siècle, le défi était de parvenir à fabriquer en masse des produits complexes avec une productivité et une qualité suffisantes, ainsi qu'une main d'œuvre très peu qualifiée. Des processus fractionnés, des gestes simples, des règles strictes, une rémunération attractive... Le taylorisme constituait une réponse adaptée aux produits, à la main d'œuvre, mais aussi à la réalité de l'entreprise de son temps, mettant pour la première fois en évidence ces trois dimensions qui demeurent au cœur de toute approche managériale.

Un monde de ruptures

Aujourd'hui, le personnel est largement éduqué et sait appréhender la complexité. Ce n'est plus la capacité physique de la " force de travail " qui compte mais sa capacité cognitive, qui va lui permettre non plus de fabriquer à la chaîne des produits identiques mais d'adapter l'offre en permanence pour faire face aux évolutions rapides de la demande et de la concurrence. Quant à l'environnement de l'entreprise, il a connu, ces quinze dernières années, des bouleversements considérables dont les GAFA offrent une parfaite grille de lecture. A l'ère de Google, l'information est libre et ouverte, et plus seulement l'apanage du chef. A l'ère d'Amazon et du cloud, l'individu peut disposer de ressources jadis réservées aux organisations. A l'ère de Facebook, les relations ne se définissent plus selon des axes verticaux et horizontaux mais se développent en réseaux, souvent au-delà des frontières de l'entreprise. Enfin, à l'ère d'Apple, de l'iPhone et de l'iPad, ce sont la géographie et la temporalité du travail, ses locaux et ses horaires, qui volent en éclat. Rapport à l'information, aux moyens, aux personnes, au temps et à l'espace ; autant de ruptures fondamentales que ne peut ignorer le management.

Dans un monde digitalisé dont l'acronyme " VUCA " (" volatility ", " uncertainty ", " complexity ", " ambiguity ") résume bien la difficulté, l'entreprise doit donc cultiver la capacité d'adaptation de ses collaborateurs pour qu'ils continuent à œuvrer dans le sens de sa stratégie en dépit des turbulences. Stimuler la capacité d'apprentissage, favoriser la réflexion et la créativité, et encourager l'initiative, telles doivent être désormais les priorités du manager s'il veut durablement atteindre ses objectifs. Dès lors, voici les cinq fondements d'un management qui réponde aux enjeux actuel.

1. Donner du sens

Cette exigence, notamment identifiée par l'auteur américain Daniel Pink, correspond à une attente générationnelle et sociétale forte vis-à-vis du travail. L'époque n'est plus à l'obéissance sans poser de questions ni aux sacrifices pour une hypothétique carrière. Désormais, le travail doit être engageant, motivant, immédiatement gratifiant et contribuer au progrès de la société. Le salarié est le client d' une " marque employeur " dont il doit adhérer aux valeurs pour être performant. Il appartient au manager de retravailler et de reformuler le discours pour inscrire son équipe dans ce grand dessein.

2. Développer l'autonomie

Isaac Getz affirme qu'il ne faut pas manager " pour les 3% ", c'est-à-dire imposer à tous des règles inspirées par le comportement d'une minorité d'irréductibles. Le contrôle engendre bureaucratie et inefficience, mais aussi démotivation des collaborateurs dont on met en doute le sens des responsabilités et l'honnêteté. Le manager ne doit pas être celui qui " met des choses en place " mais, au contraire, celui qui s'oppose à la surenchère procédurale en accordant a priori sa confiance (lire aussi l'article : " Les neurosciences de la confiance "). Et dans le cas où certains en abuseraient, il lui faudra avoir le courage d'aller leur demander directement des comptes.

3. Ouvrir l'information

Longtemps, détenir l'information était un enjeu de pouvoir, ce qui la rendait exclusive (lire aussi la chronique : " Quatre conseils pour étendre votre pouvoir dans l'entreprise "). Dans combien d'entreprises cache-t-on " les chiffres " aux collaborateurs ? Les partager, c'est pourtant permettre à tous d'être sensibles à la situation et leur donner les moyens d'apporter leur contribution. Il s'agit là d'un changement culturel majeur, notamment pour le manager qui n'est plus le dépositaire ni le gardien de l'information mais, au contraire, le principal agent de sa circulation et de son utilisation.

4. Développer l'agilité et les approches itératives

Avancer à petits pas - à l'image des méthodes lean start-up ou design thinking - ne veut pas dire sans cap ni détermination, mais cela facilite l'acceptation de l'échec, la prise en compte d'idées ou de circonstances nouvelles, et donc l'innovation. L'agilité nécessite une posture pragmatique, ingénieuse et sceptique que le manager doit s'attacher à développer dans son équipe. Il lui faut créer une urgence du concret, valorisant davantage les faits et l'expérimentation que les théories et les modèles.

5. Insister sur le droit à l'erreur

Par définition, l'innovation emprunte des chemins inédits qui n'offrent aucune garantie de réussite, de même que l'excellence se construit bien souvent à partir d'une répétition d'échecs inlassablement corrigés. Le droit à l'erreur n'est pas une licence à la médiocrité mais un encouragement à la prise de risque dès lors qu'elle permet à l'entreprise de progresser. Le manager doit veiller à ne pas culpabiliser, stigmatiser ou donner de leçons. Son rôle est, au contraire, de dédramatiser l'échec et de prendre le recul nécessaire pour en tirer les enseignements, les points positifs et les axes d'amélioration.

Ces cinq évolutions des pratiques managériales réaffirment par-dessus tout la primauté de la dimension humaine du management. Le manager n'est plus un contremaître, qui donne des ordres, ni un superviseur, qui contrôle et pilote, mais un coach dont le but premier est de développer le potentiel des collaborateurs. Il lui faudra lui-même progresser et acquérir des techniques et des compétences nouvelles mais, pour que cette révolution s'accomplisse, c'est à toute l'entreprise qu'il appartiendra de faire évoluer son organisation, ses systèmes d'évaluation, d'incitation, de promotion et de formation. En un mot, sa culture.

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Ludovic Cinquin

Directeur général d'Octo Technology, cabinet de conseil en technologies et en management des systèmes d'information. En parallèle de ses activités de management, il accompagne les grands comptes dans le cadre de missions de conseil stratégique. Avec un credo : la technologie est un puissant levier de transformation qui nécessite de nouvelles [...]

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Les cinq fondements du management du XXIe siècle - HBR

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 6 minutes Pour rendre l'entreprise plus efficace collectivement et épanouissante individuellement, de nouveaux modèles de management émergent, comme celui de l'entreprise libérée, popularisé par le professeur Isaac Getz : dans ce système radical fondé sur la confiance et l'autonomie, chacun a la liberté des actions qu'il estime les plus bénéfiques pour l'entreprise.

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21 qualités du manager pour le XXIe siècle - Norine

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Voici des citations pour illustrer 21 qualités que les managers modernes doivent s'approprier pour piloter au mieux leurs équipes...et leurs existences.

De l'Ambition jusqu'au Zèle

A comme Ambition

On se demande souvent si l'ambition est (... ou a été ?) la première qualité du grand manager. L'ambition peut et doit être traitée de façon très différente, selon qu'elle est noble ou nuisible.
Encore faut-il bien analyser la situation et réfléchir à l'avenir personnel comme au contexte social et à son évolution. Il est bon de commencer (et/ou finir ?) par un jugement moral. Voici celui de Joseph Conrad : " Toutes les ambitions sont légitimes, excepté celles qui s'élèvent sur les misères ou les crédulités de l'humanité ".
Réflexion à poursuivre : penser à l'ambition pour soi, pour les autres, pour son entreprise ... et pour la France ! Le général de Gaulle avait su redonner des ambitions à la France, et lui avait le courage de ses ambitions. Un grand courage devant l'Histoire, comme Georges Clemenceau ou Winston Churchill, et au service des ambitions les plus nobles.

B comme Bon Sens

Cette formule célèbre, qui apparaît dès les premières lignes du Discours de la Méthode mériterait d'être toujours rappelée :

" Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée ",

" La puissance de bien juger, de distinguer le vrai d'avec le faux, qui est proprement ce qu'on nomme le bon sens ou la raison, est naturellement égale en tout homme ".
René Descartes (1596-1650) - Discours de la Méthode

Et Joseph Joubert avait précisé dans ses Pensées :
" Le bon sens est de savoir ce qu'il faut faire.
Le bon esprit est de savoir ce qu'il faut penser. "
Gustave Le Bon avait formulé cette observation qui pourrait s'adresser aux politiciens et aux princes qui nous gouvernent... et s'appliquer aussi à l'économie et à la conduite des entreprises : " Ce n'est pas à la raison, mais au bon sens qu'il eût fallu jadis élever un temple. Beaucoup d'hommes sont doués de raison, très peu de bon sens. " Gustave Le Bon - Hier et demain.
C comme Capacité ou Compétence

Nous avions de longue date retenu cette formule courageuse du plus courageux des écrivains russes dans la longue et si héroïque lutte contre le stalinisme : " Les hommes n'étant pas dotés des mêmes capacités, s'ils sont libres, ils ne sont pas égaux, et s'ils sont égaux, c'est qu'ils ne sont pas libres " Alexandre Soljenitsyne (1918-2008).
Et la sagesse populaire a formulé sur les compétences des formules utiles pour tous les managers en toutes circonstances : " Au pied du mur, on connaît le maçon ".
Ou encore : " C'est par l'adresse que vaut le bûcheron, bien plus que par la force ".
Ce qui a aussi été formulé : " Mieux vaut subtilité que force ".
Mon Université de Paris - Dauphine, ou Sciences Po, et bien sûr toutes nos grandes écoles d'ingénieurs ou de commerce et management ont pour mission essentielle de développer chez les jeunes les capacités et compétences nécessaires pour mieux servir les entreprises et innover dans le monde de demain.

D comme Diagnostic

La capacité à effectuer de bons diagnostics est évidemment l'une des qualités premières des grands managers.
" Le diagnostic, pour être efficace, doit être lucide, objectif et circonstancié "
Jean Castarède (1934-) Découvrez vos talents NDLR : Jean Castarède est l'exemple de ces HEC - ENA qui ont vraiment réussi dans l'Administration (très brillante carrière à la fois au Ministère des Finances et à la tête de grands services culturels) puis dans le monde de l'entreprise. Tout en présidant la célèbre Maison d'Armagnac qui porte son nom, il a été Directeur général du Groupe ESSEC, dirigeant de grands organismes professionnels et patronaux, et il a plus récemment repris, rénové et redynamisé les Éditions France Empire.
Toujours jeune à 4 x 20 printemps, il continue à publier à la fois de grands ouvrages historiques ou littéraires et de judicieux recueils de conseils tels que cet excellent Découvrez vos talents. Nous vous recommandons de lire aussi Restons Jeunes ... un ouvrage utile pour toutes les générations !

E comme Équipe

Voici des citations toujours utiles lorsque l'on veut se démarquer en parlant de travail d'équipe en entretien professionnel ou en intervenant dans un débat :

" On ne peut agir efficacement qu'en travaillant de concert. " Edmund Burke (1727-1797),

" Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès; travailler ensemble est la réussite. " Henry Ford (1863-1947),

" La vraie réussite d'une équipe, c'est d'assurer la compétitivité dans la pérennité. " Alain Prost, l'un de nos plus grands pilotes d'automobile.

A retenir pour vos prestations orales, devant des jurys, ou à la tribune des congrès, colloques ou séminaires.
Et voici un propos intéressant trouvé dans le JDN, qui a consacré à Steve Jobs, à Bill Gates, et à leurs combats comme à leurs œuvres, des centaines de pages...méritées ! Steve Jobs déclare lors de l'émission 60 Minutes de CBS en 2003 : " Mon modèle pour le business, ce sont les Beatles.
Quatre gars qui laissaient leurs tendances négatives de côté, qui s'équilibraient les uns les autres.
Et le total était plus grand que la somme des individualités. Les grandes choses dans le business ne sont jamais réalisées par une seule personne. Elles sont accomplies par une équipe. "
Une forme d'humour ? En tout cas, elle est particulièrement opportune, et l'exemple est bien choisi !
F comme Force(s)

Conseil d'orientation donné par un manager américain : " En principe, vos faiblesses ne devraient pas s'aggraver. Tandis que vos forces peuvent se développer indéfiniment... ". Ceci pour inviter à se concentrer sur le développement de ses points forts... ce qui vaut pour les entreprises ou les nations comme pour les humains eux-mêmes.
NDLR : Le Journal du Net a pu montrer à de multiples reprises que les grands sportifs se concentrent sur leurs points forts : c'est le secret des victoires de cyclistes comme Jacques Anquetil (le meilleur spécialiste du contre la montre) ou des grands champions de tennis (c'est la clé de leurs victoires dans les tournois internationaux).

G comme Gestion

Voici deux belles citations qui se complètent. La première est d'un brillant chef de gouvernement britannique. La seconde est d'un grand chef d'entreprise américain.

" La gestion de l'économie n'est ni de gauche ni de droite. Elle est bonne ou mauvaise...
Ce qui compte, c'est ce qui marche. " Tony Blair (1953-)

" Gérer, ce n'est rien d'autre que motiver les autres. " Lee Iacocca

H comme Honnêteté

Un moraliste avait formulé cette sage observation : " Rester honnête ne t'amènera peut-être pas beaucoup d'amis, mais cela t'amènera toujours les meilleurs ".
Et voici une excellente recommandation d'un Ministre des Finances qui exerça sous la Restauration et la Monarchie de Juillet : " L'État doit être le plus honnête homme de France. " Baron Louis (1755-1837) Une maxime que nos politiciens devraient méditer plus souvent... et surtout devraient s'attacher à mettre en œuvre, pour le salut de nos entreprises et pour celui de la patrie elle-même !
Un brillant Polytechnicien, devenu un grand chef d'entreprise en créant Alsthom, avait formulé cette subtile observation : " L'honnêteté est rarement une marque d'intelligence, mais c'est toujours une preuve de bon sens. " Auguste Detoeuf (1883-1947)

I comme Information ou Intelligence économique

Le grand manager sait accorder à l'information toute l'importance qu'elle mérite. Il pourra lire (et mettre en pratique !) L'art de la Guerre, un ouvrage antique " ressuscité " à juste titre.

" La règle, c'est que le général qui triomphe est celui qui est le mieux informé. "

" Le bon général a gagné la bataille avant de l'engager. " Sun Tzu (stratège militaire chinois de l'Antiquité, 544-496 av.J.-C.)

J comme Jeune(s) et Jeunesse

Voici une excellente formule d'un Premier Ministre bien connu pour ses improvisations pittoresques (... et longuement préparées ?) :
" Les jeunes sont destinés à devenir des adultes " Jean-Pierre Raffarin (1948-)
Comme beaucoup de " raffarinades " celle-ci mérite bien d'être prise en considération.
Et les adultes, y compris les plus hauts responsables, doivent savoir que rester jeune d'esprit est un atout capital.

L comme Leader et Leadership

"Le leader n'est pas seulement celui qui voit comment préparer l'avenir et qui sait y entraîner l'engagement des hommes, c'est devenu surtout celui qui sait écouter tous azimuts pour comprendre où sont les obstacles et qui a le courage de les affronter". Dominique Turcq Éloge du retard des entreprises (publié chez Eyrolles).

"Celui qui a confiance en lui mènera les autres". Horace.

"Le monde a l'habitude de faire de la place à l'homme dont les paroles et les actions montrent qu'il sait où il va." Napoléon III... un souverain souvent décrié, mais qui eut à la fois le courage et le bon sens d'engager la France dans la voie du développement industriel.

M comme Motivation

Susciter la motivation, encourager les motivations de bon aloi, cela devrait être l'une des premières préoccupations des dirigeants avisés.
Un de nos plus grands patrons du XXe siècle, qui avait fait du Groupe Danone un n°1 mondial, a déclaré "On ne motive pas les hommes avec des discours mais en respectant leurs aspirations profondes". Antoine Riboud (1918-2002)

N comme Nouveau, nouvelle, nouveauté...

L'une des missions essentielles du manager est de promouvoir l'innovation, et la créativité sera certainement l'une de ses qualités premières. Encore faut-il qu'il agisse avec un minimum de prudence... " Aimons les nouveautés en novateurs prudents " Casimir Delavigne - Les Comédiens
Et voici une vérité qui méritera souvent d'être rappelée : " La vraie nouveauté naît toujours dans le retour aux sources " Edgar Morin C'est souvent le recours aux valeurs de la France éternelle qui a inspiré les actions les plus novatrices du Général de Gaulle.

O comme Opportun, Opportunité, moment Opportun

Le manager doit aussi avoir le sens de l'opportunité. " Il y a un moment pour tout et un temps pour chaque chose ". C'est une référence à l'Ancien Testament devenue un véritable adage.En voici une version également populaire :" Un temps pour chaque chose, et chaque chose en son temps ".
Voici une maxime d'un sage investisseur américain, surnommé " l'oracle d'Omaha " "La plupart des gens s'intéressent aux actions quand tout le monde s'y intéresse. Le moment d'acheter est quand personne ne veut acheter. Vous ne pouvez acheter ce qui est populaire." Warren Buffett (1930-)

P comme Persévérance

Pour innover comme pour résister, et pour agir à long terme, la persévérance devient une qualité essentielle... mais ne doit toutefois pas devenir opiniâtreté. Voici des proverbes de nos belles provinces françaises :

" Il faut casser le noyau pour en avoir l'amande ",

" La goutte d'eau finit par creuser le roc ",

" La persévérance vient à bout de tout ".

Et notre bon Jean de La Fontaine, dans Le Lion et le Rat, avait constaté :
" Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage ".
Jean de La Fontaine (1621-1695) Et voici deux vers fort connus d'un grand maître des Lettres classiques :
" Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage;
Polissez-le sans cesse et le repolissez "
Nicolas Boileau (1636-1711)
R comme Responsable, et sens des Responsabilité(s) puis comme Réussite

Voici une excellente formule d'un Premier Ministre bien connu pour ses improvisations pittoresques (... et longuement préparées ?).
" Quand le cheval trébuche, c'est le cavalier qui doit se sentir responsable ".
Jean-Pierre Raffarin (1948-)

Réussir, réussite

Voici d'abord la maxime la plus connue. On attribue souvent cette maxime à Guillaume d'Orange : " Il n'est pas nécessaire d'espérer pour entreprendre, ni de réussir pour persévérer. " Guillaume Ier d'Orange (1533-1584) dit Le Taciturne. Et Goethe, le plus grand des écrivains allemands (1749-1832), avait formulé cette intéressante réflexion : " Ce n'est pas assez de faire des pas qui doivent un jour conduire au but, chaque pas doit être lui-même un but en même temps qu'il nous porte en avant. " Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832)

S comme Sagesse

Nous avions trouvé dans un vieux dictionnaire du Siècle des Lumières cet excellent triptyque : " L'homme sage est attentif à sa conduite, exact à ses devoirs, et vigilant sur ses intérêts ".
Un grand poète romantique avait proclamé : " Mon verre n'est pas grand, mais je bois dans mon verre ", Alfred de Musset (1810-1857). Citation reprise par le Général de Gaulle lors d'une célèbre conférence de presse.
Il avait su développer la France tout en assurant un sage protectionnisme (... qui maintenant fait gravement défaut à la France et à l'Europe !).

T comme Talent et Travail

On parle souvent de talent, mais quelle est son origine ?
Guy de Maupassant (1850-1903) nous le révèle : " Le talent provient de l'originalité, qui est une manière spéciale de penser, de voir, de comprendre et de juger. "
Thème de discussion : " Trop de talents tuent le talent... mais c'est toujours mieux d'en avoir ! "
" Le travail éloigne de nous trois grands maux : l'ennui, le vice, le besoin. "
Voltaire (1694-1778).
" Les hommes parlent de la victoire comme d'une chance. C'est le travail qui fait la victoire. "
Ralph Waldo Emerson (Essayiste, poète et philosophe américain 1803-1882)

U comme Urgence et sens de l'urgence

Friedrich von Hayek (1899-1992 Prix Nobel de sciences économiques 1974) avait formulé cette remarque inspirée par sa passion pour le libéralisme : " Les urgences ont toujours été le prétexte sur lequel les protections des libertés individuelles ont été érodées "
Reste à savoir comment remédier aux situations d'urgence... sans trop de dégâts !
La sagesse de nos ancêtres nous a légué de beaux proverbes tels que : " Il ne faut pas confondre vitesse et précipitation " et " Il ne faut pas mettre la charrue avant les bœufs ". Ou encore : " Qui trop se hâte reste en chemin ".
Ou plus récemment : " Il ne faut pas confondre urgence et précipitation ".
Le " Père de l'Histoire ", Hérodote (Halicarnasse v.-484 v.-425) avait déjà écrit : " La hâte engendre en tout l'erreur, et de l'erreur sort bien souvent le désastre ".

V comme Vérité

" Dire la vérité est utile à celui à qui on la dit, mais désavantageux à ceux qui la disent, parce qu'ils se font haïr " Blaise Pascal Pensées.
Au fil de l'Histoire, les meilleurs des chefs d'entreprises, comme les plus grands hommes d'État, ont su donner des preuves de leur courage au service de la vérité.

Z comme le Zèle au travail

Mot venant du grec zelos (ardeur). C'est l'ardeur au service d'une personne ou d'une cause, inspirée par la foi, le dévouement, l'amour ou l'amitié.
Pour les fonctionnaires, il s'agit de l'ardeur au travail, inspirée par le sens du service public, voire par le sens de l'État.
Les managers/dirigeants d'entreprises ne se contentent pas des 35 heures. Pour beaucoup, c'est souvent 2 x 35 ou même 3 x 35 heures par semaine. Évidemment, ils n'en demanderont pas tant à leurs équipes... mais il leur revient de leur communiquer le maximum d'ardeur au travail, en leur assurant aussi des conditions matérielles et morales favorables.
Comment stimuler le zèle de ses concitoyens ou de ses subordonnés ?
C'est à cette capacité que l'on reconnaît les " meneurs d'hommes ". De l'ambition jusqu'au zèle, nous avons relevé beaucoup de qualités que le manager doit posséder lui-même et chercher à développer dans ses équipes. Nous avons demandé à un écrivain Polytechnicien et créateur d'entreprises s'il souhaitait ajouter une citation personnelle. Il nous a envoyé par retour cette citation de Winston Churchill :
"On considère le chef d'entreprise comme un homme à abattre, ou une vache à traire. Peu voient en lui le cheval qui tire le char."
Nous nous permettons d'en ajouter deux autres du Vieux Lion et grand homme d'État britannique :
"Plus vous saurez regarder loin dans le passé, plus vous verrez loin dans le futur."
"Le succès n'est pas final, l'échec n'est pas fatal, c'est le courage de continuer qui compte."
Au fil des jours et des pages, vous trouverez dans le JDN beaucoup d'autres belles citations... et des témoignages courageux !
S'il est permis d'utiliser des métaphores à la fois littéraires (notre immortel François Rabelais !) et gastronomiques (ou mieux encore diététiques !), nous vous dirons : " À vous d'en tirer la substantifique moelle, ou encore d'en faire votre miel ou votre pain quotidien ".

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21 qualités du manager pour le XXIe siècle

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Voici des citations pour illustrer 21 qualités que les managers modernes doivent s'approprier pour piloter au mieux leurs équipes...et leurs existences. On se demande souvent si l'ambition est (... ou a été ?) la première qualité du grand manager. L'ambition peut et doit être traitée de façon très différente, selon qu'elle est noble ou nuisible.

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Venus de la boxe, du ski de bosses ou du handball, ils pratiquent le coaching en entreprise, avec chacun son style. Nous avons suivi Sarah Ourahmoune, Edgar Grospiron et Daniel Costantini dans l'exercice.

Sarah Ourahmoune fait monter les start-up sur le ring

Vice-championne olympique de boxe anglaise aux Jeux de Rio de Janeiro en 2016. Age : 37 ans. Retraite sportive en 2016.

Un accompagnement gratuit de six mois pour 13 projets portés par des start-up ou associations. Créé par l'ambassade américaine, le programme Start US Up!, qui vise à ouvrir les portes de Paris 2024 à des entreprises, avait cette année comme tête de gondole la boxeuse française la plus médaillée de l'histoire : Sarah Ourahmoune.

Avec son mari, la mère de famille de 37 ans gère la société Boxer Inside, basée en bordure du boulevard périphérique parisien, dans le XIIIe arrondissement. C'est dans cette salle de boxe moderne, avec matériel de musculation et posters à la gloire de champions de la discipline, que la Francilienne a coaché, de juin à novembre dernier, ces porteurs de projets. " Chaque mardi, on montait sur le ring. Avec des gants de boxe, l'entrepreneur peut travailler sa posture, la gestion du stress, l'anticipation et apprendre sur l'autre ", énumère-t-elle.

Sarah Ourahmoune complète une formation animée par des experts en management ou comptabilité. " Mon rôle, c'est de partager mes valeurs car il y a des similitudes entre boxe et entrepreneuriat ", analyse-t-elle. Le point d'orgue a été cette randonnée de trois jours dans les Alpes. " Les conditions étaient difficiles, on a soudé le groupe. On est comme une famille ou un club d'entrepreneurs qui s'entraident ", compare-t-elle.

À chaque entraînement, des exemples concrets sur la résilience, la solitude du patron ou compétiteur de haut niveau. " Dans son discours, elle sème les graines de la réussite ", note Alice Reynaud. Cette productrice indépendante de 25 ans a perdu 10 kg en six mois : " Sarah nous a mis dans une dynamique de performance. "

Même son de cloche chez Aram Kalanyan, entrepreneur dans le digital : " Je me suis pris au jeu en m'imposant un rythme de vie spartiate pour me concentrer sur la performance. " Réservé au début de l'aventure, le " business développer " de 28 ans de M-Cador, qui automatise les tâches répétitives dans l'agriculture et l'industrie, s'est révélé : " Le pitch, je l'aborde comme un combat. Avant j'étais hésitant, aujourd'hui je fonce. "

Claude Marquis, ancien basketteur professionnel et patron de la start-up Asmodine, va de son côté profiter du réseau de Sarah Ourahmoune, vice-présidente du Comité national olympique et sportif français (CNOSF) : " Notre application mobile consiste à envoyer une photo à l'équipementier qui reçoit les mensurations du sportif. Elle lui fera gagner du temps aux Jeux olympiques. Un athlète perd en moyenne trois jours en essayage et retouches. "

Diplômée de l'école de communication de Sciences-po, Sarah Ourahmoune se souvient de ses premiers pas, en 2012, dans le conseil aux entreprises. " Bouygues immobilier avait privatisé un château pour 120 personnes. Je suis intervenue l'après-midi pour un atelier boxe à 2000 euros. À l'époque, ça me semblait énorme. " Aujourd'hui, l'ex-boxeuse facture 5000 euros hors taxes (TVA à 20 %) la conférence, au cours de laquelle elle raconte son parcours de championne. La formule complète, avec séance de boxe dans un second temps, coûte 8000 euros.

Edgar Grospiron : "Je n'étais pas capable d'expliquer pourquoi je gagnais"

Premier champion olympique en ski de bosses aux JO d'Albertville en 1992. 50 ans. Retraite sportive en 1995.

" Notre invité surprise est un personnage déjanté, un peu comme son sport. Très bosseur, il a rebondi après sa carrière... je vous demande d'accueillir Edgar Grospiron ", annonce Patrick Sarro, fondateur éponyme d'un cabinet de gestion de patrimoine situé à Montpellier (Hérault). Pour une soirée organisée sur le thème du sport pour ses salariés et ses clients VIP au Domaine de Verchant, un Relais & Châteaux situé à Castelnau-le-Lez, il a fait appel à l'ancien sportif.

Le triple champion du monde de ski de bosses et médaillé d'or des Jeux olympiques d'Albertville (Savoie) en 1992 arrive sur scène en courant. Cela fait 24 ans qu'il a troqué sa combinaison de ski aux yeux dessinés sur les genoux pour un costume et une chemise blanche, passant des pistes bosselées aux salles de conférences. " Mon job c'était d'aller chercher des médailles ", démarre-t-il. Puis enchaîne sur la meilleure façon de créer les conditions de la réussite. " Le talent, la chance, la compétence, c'est important pour la gagne. Mais c'est la motivation qui permet à la mayonnaise de prendre ". Nombreux exemples à l'appui, pendant quarante minutes, il parle de ses années d'entraînement au sein de l'équipe de France de ski. Il est beaucoup question de sa relation avec son coach, de son regard sur ses concurrents, de ses défaites et de ses victoires.

" C'est dans ces conférences données en one shot qu'est ma valeur ajoutée de sportif, explique-t-il. Sinon, pour les périodes plus longues, un consultant a tout autant d'impact. C'est aussi plus rémunérateur ", admet celui qui facture 8000 euros sa prestation. Depuis 2008, à raison de 80 interventions par an qui l'occupent 3 jours par semaine, le modèle économique de son entreprise, Edge, fonctionne. Ses clients sont variés : laboratoires pharmaceutiques, réseaux locaux d'entreprises, grande distribution...

Avant cela, il a exercé simultanément les trois métiers : conférences, formation et coaching individuel. Une reconversion découverte en 1999, quatre après avoir stoppé sa carrière de sportif. Sans diplôme, il se demande alors quelle est sa plus-value. Jusqu'à ce qu'il entende l'intervention sur les mécanismes de la motivation d'un consultant spécialisé dans la gestion des ressources humaines. " Il racontait des choses que j'avais vécues tous les jours ", se souvient le triple champion du monde, qui veut alors faire le même métier.

Cet homme, Jean-Noël Gaume, prend alors le sportif de 30 ans sous son aile et le forme. " Il m'a aidé à réfléchir, bâtir mon projet, mes objectifs, raconte-t-il. Ça n'a pas été facile car le sport, c'est très intuitif. Je n'étais pas capable d'expliquer pourquoi je gagnais, ni ce qui m'y avait conduit ". Avant que ce travail d'introspection ne s'opère, Edgar Grospiron, l'un des premiers sportifs à proposer ses services aux entreprises, fait évoluer son discours. Plutôt que de raconter sa vie, il fait de son expérience un outil de transmission. Pour être le plus percutant possible, et bien qu'il soit à l'aise en public, il travaille aussi sa rhétorique, prend des cours de diction avec une orthophoniste, des leçons d'éloquence et surtout des cours d'improvisation. " Ça m'aide à rebondir sur telle ou telle question ou situation. Ça m'amuse. "

Daniel Costantini : des Barjots... aux cadres d'Enedis

Ex-entraîneur de l'équipe de France masculine de handball championne du monde en 1995 et 2001. 76 ans. Retraite sportive en 2008.

" Dès mon arrivée à la tête de l'équipe de France, j'ai triplé le nombre d'heures d'entraînement, j'ai sorti les joueurs de leur environnement habituel. " Daniel Costantini raconte, sans notes, son parcours d'entraîneur de handball. Face à lui, 40 manageurs d'Enedis qui pilotent les équipes maintenance, dépannage et intervention client dans les trois départements de l'ex-région Limousin.

Une respiration d'une heure et demi à la fin d'une journée de séminaire au Château de la Cazine (Creuse), privatisé pour l'occasion. Les anecdotes du conférencier déclenchent souvent les éclats de rire de l'auditoire. Mais elles servent surtout à illustrer comment celui qui, en 2010, a été élu meilleur entraîneur de hand de tous les temps, est parvenu à unir, autour d'un objectif commun, des sportifs talentueux aux personnalités bien marquées.

Sans tabou, l'ex-coach des Barjots revient sur l'un de ses échecs : " Lorsque j'ai emprunté la salle de musculation des lutteurs, j'ai fait enlever les glaces tapissant les murs. Les résultats n'étant pas au rendez-vous, l'entraîneur de la lutte m'a conseillé de les remettre et il a eu raison. Rapidement, mes joueurs ont réussi à soulever 100 kg de fonte au développé couché. "

Le Marseillais évoque aussi le tournoi de Lovech, en Bulgarie, sorte de voyage initiatique destiné à endurcir ses joueurs et parvenir à cultiver cette confiance en soi qui permet de " croire en ses capacités personnelles au moment d'agir ". Un élément clé dans la gestion de son équipe, permettant de préserver les performances des remplaçants ou d'intégrer au mieux les nouveaux joueurs.

" Son expérience de management en situation complexe sera enrichissante pour nos responsables d'équipes, réagit Marc Lagouardat, le directeur régional d'Enedis. Son palmarès est basé sur les valeurs déjà présentes dans notre entreprise : un management centré sur la confiance des hommes. "

Pionnier en 2001, Daniel Costantini devient conférencier au lendemain du deuxième sacre mondial, en parallèle de ses activités à la fédération. " L'indice de recrutement, c'est la notoriété, observe-t-il. La mienne est en berne, donc c'est plus difficile. N'ayant pas de site Internet, on me démarche 9 fois sur 10 par des agences qui se rémunèrent avec une commission de 15 % à 30 %. " Sa société éponyme fait office de " boîte aux lettres pour la facturation ", ajoute-t-il.

Spécialiste du " one-shot ", le retraité de 76 ans intervient une vingtaine de fois par an, contre une trentaine à la belle époque. " Au début des années 2000, les groupes pharmaceutiques dépensaient sans compter et organisaient des séminaires aux Caraïbes pour 400 collaborateurs basés en France ", se souvient-il.

En tout, Daniel Costantini a parlé cohésion et performance devant plus de 600 entreprises. Des mastodontes de la grande distribution ou du BTP et " quelques PME qui font l'effort " malgré de plus petits budgets.

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Grospiron, Costantini, Ourahmoune... ces stars du sport qui coachent les entreprises

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Venus de la boxe, du ski de bosses ou du handball, ils pratiquent le coaching en entreprise, avec chacun son style. Nous avons suivi Sarah Ourahmoune, Edgar Grospiron et Daniel Costantini dans l'exercice. Sarah Ourahmoune fait monter les start-up sur le ring Vice-championne olympique de boxe anglaise aux Jeux de Rio de Janeiro en 2016.

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Les 286 personnes interrogées vivent les contraintes du métier de manager et de dirigeant, les éclairent à partir de leur posture de consultants ou appuient et gèrent les besoins des managers.

Parmi elles, 63 % jugent que l'exercice du management sera plus difficile à exercer dans les années à venir. L'enquête a été effectuée en 2013. Les années à venir, c'est aujourd'hui, 2019, et nous sommes en plein dans un management rendu nettement plus complexe.

L'enquête indique de nouveaux besoins en termes de management avec, par ordre de priorité :

1. Réhabiliter le plaisir au travail

2. Redonner du sens à l'action

3. Promouvoir l'intelligence collective

4. Accueillir émotions et intuitions

5. Développer la créativité

L'enquête révèle des paradoxes saisissants :

une complexité croissante du métier vs des moyens en réduction.

des attentes multiples et grandissantes vis à vis des managers vs une image dévalorisée.

les attentes de l'entreprise et la capacité des hommes à les satisfaire :

- l'entreprise souhaite un manager " surhomme " alors que, bien souvent, il est vu ou se voit comme un manager " low cost ".
- L'entreprise veut à la fois un opérationnel, pompier, réactif et un stratège capable de donner une vision
- On attend du manager qu'il soit un communicant disert et expert alors que sa parole est de plus en plus contrainte.

En subissant de telles injonctions paradoxales, les managers ressentent une perte de fierté et de crédibilité notoire de la fonction d'encadrant.

Télécharger la synthèse complète de notre enquête Manager au XXIème siècle, Regards croisés de managers, consultants & DRH - mars à juin 2013.

Souriez vous Managez a conçu un programme de formations basé sur les résultats de cette enquête et les nouveaux besoins des managers : l'offre management collaboratif et créatif de Souriez vous managez

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Enquête Manager au 21ème siècle - Souriez Vous Managez

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Les 286 personnes interrogées vivent les contraintes du métier de manager et de dirigeant, les éclairent à partir de leur posture de consultants ou appuient et gèrent les besoins des managers. Parmi elles, 63 % jugent que l'exercice du management sera plus difficile à exercer dans les années à venir.

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Naomie

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Dans la première partie de cet article, nous avançons que contrairement à une idée qui se répand depuis quelques années, le manager a toujours un rôle essentiel dans l'entreprise du 21ème siècle. Celui de coacher et développer les équipes et d'entretenir une culture collaborative dans laquelle chacun à la possibilité de s'exprimer et de tenter des choses sans crainte de subir les foudres de ses collègues.

Dans cette seconde partie nous allons expliquer en quoi le lean répond parfaitement à ces demandes et pour quelle raison il représente un modèle de management vers lequel convergent de grandes entreprises du numérique.
Contexte de l'entreprise du 21ème siècle
Dans The Future of Management (essai inexplicablement traduit par " La Fin Du Management " en France, désolé j'insiste) Gary Hamel explique pourquoi le monde du 21ème siècle est devenu si imprévisible :

1. Les changements n'ont jamais été aussi rapides ni à de telles échelles. Aujourd'hui non seulement les avantages s'érodent rapidement pour des entreprises mais des industries entières sont au bord de la banqueroute (transport aérien, musique, presse écrite)

2. les barrières à l'entrée de marchés n'ont jamais été aussi basses en raison des dérégulations et des technologies. Les compagnies sont donc exposées à des concurrents à très bas coûts.

3. Internet offre une désintermédiation prodigieusement efficace entre l'offre de service et la demande des consommateurs - cf Uber ou Airbnb

4. le cycle de vie des stratégies a considérablement réduit. Les nouveaux business sont plus rapides que jamais

5. Les clients et les employés n'ont jamais été aussi bien informés grâce à internet et au volume d'informations accessibles et facilement navigables.

Principes : théorie et pratique
Dans les découvertes de Google sur le management, découvertes évoquées lors du premier billet, on retrouve 2 caractéristiques essentielles du manager : 1/un coach soucieux du développement des collaborateurs 2/ le soucis de garantir un climat de sécurité psychologique ( psychological safety) propice à la collaboration, climat dans lequel chacun peut s'exprimer et expérimenter sans crainte d'être fustigé par ses collègues.

Evidemment, je suis à peu près certain que les évangélistes des différentes approches de management en vogue vont proclamer la main sur le coeur que la méthode qu'ils défendent soutient ces principes et valeurs. Il y a cependant deux questions auxquelles ils vont avoir un peu plus de mal à répondre. Il s'agit de deux questions très précises :

1. comment, dans les pratiques et routines quotidiennes, le manager (ou l'absence de manager) va garantir que ces principes sont respectés ?

2. comment savent-ils si elles sont réellement respectées ? Quelles sont les preuves tangibles et factuelles ? Le fameux How do you know what you know de Scott Berkun.

Bud Caddell a rédigé un article remarquable sur le fossé fatidique entre la théorie et la pratique au sujet de la mise en oeuvre de l'holacratie (aka Entreprise Libérée) à Zappos. Cela donne quelques indications sur la difficulté à répondre à ces deux questions.
Développement des personnes et coaching

Revenons donc sur les principes clefs identifiés par les études de Google et intéressons nous de plus près aux pratiques lean et comment celles-ci, chaque jour, dans chaque équipe, pour chacun, incarnent ces principes.

Le manager lean a pour objectif de développer les collaborateurs. La différence essentielle avec d'autres approches est que pour faire cela il s'appuie sur une pratique quotidienne et rigoureuse : la résolution de problèmes par la méthode scientifique ( PDCA ou Build Measure Learn dans le Lean Startup).

Le second axe stratégique de développement, remonte à Taiichi Ohno, l'homme qui a inventé le Kanban et qui a porté la vision du flux tiré durant une trentaine d'années dans les usines Toyota. Dans son ouvrage Workplace Management, ou encore dans le témoignage de Takehiko Harada (que Ohno a coaché) on retrouve le même but : améliorer la performance de l'équipe pour pouvoir retirer une personne de l'équipe. Le point important est que l a personne qui est retirée est celle qui a la meilleure performance et qui a le mieux aidé l'équipe à s'améliorer. Elle va pouvoir étoffer ses compétences transverses sur de nouveaux processus alors qu'elle rejoint une autre équipe qu'elle elle aussi va aider à s'améliorer. On voit qu'il existe une structure de développement sur deux axes : développement vertical, en profondeur des compétences métier avec la résolution de problème et développement tranversal avec la découverte de nouveau processus alors que l'on rejoint d'autres équipes. Et cela fonctionne ainsi depuis 60 ans.
Apprentissage et performance
La question que pose alors le manager classique est : comment faire pour relier ces apprentissages à mes objectifs de chiffres ? C'est là que la beauté du management par coaching se déploie devant nous. Comment sait-on que l'on s'améliore ? Comment un coureur du 100m sait-il qu'il s'améliore sur le sujet spécifique de ses trois premières foulées ? Comment une joueuse de tennis sait-elle qu'elle s'améliore sur sa première balle de service ? Parce que l'on mesure. Et qu'utiliser comme mesures ? Les indicateurs de performance opérationnelle de l'équipe.

Chaque jour, on suit les indicateurs (la fameuse culture de la mesure, si chère aux géants du web), on ajuste et réagit. On parle d'indicateurs qui sont 1/ importants pour le client de l'équipe et 2/ actionnables par l'équipe. Le rôle du manager est alors de :

animer le dispositif (management visuel et point d'animation courts et réguliers)

rendre visibles les problèmes opérationnels, exprimés sous forme d'écarts de performance perçus depuis la perspective du client,

relier ces problèmes au geste professionnel et

comprendre qui doit apprendre quoi pour réussir.

La performance n'est plus un objectif mais un moyen de mesurer l'apprentissage, devenu l'objectif. Et en recréant le lien entre le geste professionnel et la performance perçue par le client, on redonne du sens au travail et à la création de valeur.
Le miracle de la collaboration
Lorsque nous démarrons des projets d'accompagnement nous insistons toujours longuement sur les 10 principes de l'esprit Kaizen. On passe souvent pour des doux rêveurs auprès d'équipes que la " vraie vie " a un peu endurci et rendu cyniques. Mais ces mêmes cyniques se retrouve peu à peu démunis lorsqu'ils constatent que semaine après semaine nous sommes extrêmement sérieux avec ces principes, en particulier le 3ème : ne pas blâmer, ne pas critiquer, aller voir de soi-même. Dès lors que l'on devient doux avec les personnes et dur avec les situations, dans nos actes, la bienveillance se diffuse au niveau de l'équipe et la malveillance est de moins en moins acceptée.

Ensuite, le fait d'avoir un management visuel sur le mur permet de montrer sans ambigüité la performance de l'équipe. Remarquons que cet affichage transparent, au vu et su de tous, est une action délibérée où l'équipe s'expose et se rend vulnérable. Et on sait depuis Brenée Brown ou John Hagel que la vulnérabilité est une des clefs pour obtenir la confiance. Les problèmes sont rendus visibles sous formes d'écart et on ne blâme personne : on prend comme postulat que chacun fait de son mieux dans le contexte donné. Nous sommes côte à côte face aux problèmes que l'on analyse ensemble et la dynamique collaborative se trouve transfigurée. C'est ainsi, dans ce contexte sécurisé, qu'émergent des idées d'expérimentation et des petites améliorations, chaque jour, qui seront toutes validées selon la rigoureuse méthode scientifique du PDCA.

Les résolutions de problèmes étant elles aussi affichées et reportées sur l'évolution de la performance, l'apprentissage de l'équipe est lui aussi visible. Lorsque les dirigeants viennent sur le terrain ils peuvent voir de façon très précise ce que les équipes ont appris sur le mois courant. C'est un système d'une robustesse admirable.

Ce petit miracle s'est produit sur la quinzaine d'équipes que j'ai à ce jour accompagnées. La beauté de la chose est que ce rêve de changement de culture se produit grâce à ces petites pratiques quotidiennes, sans ne jamais avoir recours à de longues tirades théoriques ni de révolution. Un directeur et une middle manager en visite sur le projet d'amélioration de la seconde équipe avec laquelle je travaillais dans leur direction m'avouèrent ainsi qu'ils trouvaient impressionnante la capacité de cette approche à transformer la dynamique collaborative, l'agilité et la performance de leurs équipes.

Lean et Stratégie numérique

Il n'est pas étonnant dès lors de constater que lorsque Ed Catmull (CEO de Pixar et défenseur farouche de la candeur, autre forme de bienveillance) a réfléchi à un système de management pour maintenir la créativité de son entreprise, il s'est naturellement tourné vers le système Toyota. Il n'est pas étonnant non plus de constater les très nombreux pounts de convergence entre les méthodes agiles ou l'approche d'ingénierie logicielle XP (Kent Beck est un grand admirateur de Ohno) et le lean. Il est, enfin, établi que que l'approche Lean Startup est devenu le modèle de facto de Business Development de la majorité des startups qui émergent aux quatre coins de la planète. Une approche de management adaptée aux contextes de grandes incertitudes.
Système d'apprentissage Vs Système de gestion de la connaissance
Product design/development is a constant learning process. You learn with small learning cycles (iteration) (...) In any industry nowadays, the fastest learner wins. if your competitor are faster learners then you're in trouble (Mary Poppendieck)

A mesure que nous avançons dans cet article nous voyons émerger plus précisément le rôle du manager dans l'entreprise du 21ème siècle : animer l'apprentissage permanent. On ne parle pas ici de d'instruction (apprendre des types de solutions existantes à appliquer). On ne parle pas non plus de Gestion de La Connaissance. Cette vision d'ingénieur consistant à codifier la connaissance dans d'énormes bibliothèques numériques indexées de façon taxinomique. Google a montré de façon éclatante combien ce paradigme éculé ne répondait pas au besoin des personnes dans un monde saturé d'informations. Pfeiffer et Sutton (Knowing Doing Gap) l'expliquent de façon plus précise dans le contexte des organisations :

Knowledge Management systems are often divorced from day-to-day activities, they are formal systems which can't store knowledge that isn't codified, they treat knowledge as a static material and as such fail to capture the tacit knowledge. Most importantly, they can't deal with a given work philosophy.

Nous ne cherchons pas à accumuler des stocks de savoir à travers de nombreuses lectures ou des formations théoriques mais à construire une connaissance validée du monde alors que l'on se confronte à lui, à travers l'action et la mesure de l'effet de ses actions. Connaissance Validée, le résultat de l'approche Lean Startup et du Build, Measure Learn de Eric Ries.

Comme l'explique admirablement Michael Ballé, le lean est un système pour apprendre à apprendre. Pour être plus exact : un méta-système d'apprentissage.
Management pour le 21ème siècle
Ce que Google a découvert à travers les études menées dans le cadre des projets Oxygen et Aristote, Toyota l'a découvert tout au long du XXème siècle à mesure que l'entreprise déployait son système de production. C'est son système de production qui a amené, par nécessité (créer de la richesse dans des marchés saturés), son système de management. La litterature Lean (Dan Jones, Jim Womack, Michael Ballé, Mike Rother) explique très bien comment, lorsque les consultants et experts ont commencé à étudier le mode de management Toyota ils se sont d'abord intéressés aux outils (5S, Kanban, pilotage quotidien des activités, management visuel, poka yoke etc ...). Ce n'est qu'en constatant les échecs de mise en oeuvre de ces outils qu'ils ont réalisé où se trouvait la source de l'efficacité du système : l'apprentissage permanent, de tous, chaque jour, à travers la résolution de problèmes par l'approche scientifique.

Comme dans les grands romans, la suprême élégance du système lean est qu'il propose deux niveaux de lecture : un théorique pour ceux qui, comme moi, sont passionnés par la théorie managériale. Mais surtout un niveau extrêmement actionnable par tout un chacun avec ces principes encodés dans des pratiques et des routines quotidiennes à chaque niveau de l'organisation : depuis le dirigeant, jusqu'aux collaborateurs créant de la valeur. En passant naturellement par le manager, clef de voûte du système.

Si le lean est un mode de management parfaitement adapté aux marchés du 21ème siècle c'est parce qu'il place l'apprentissage permanent au coeur de la stratégie de l'entreprise. Dans un contexte économique caractérisé par des marchés saturés et de grandes incertitudes, donner la capacité à apprendre aux équipes est un gage de grande adaptabilité décentralisée (donc d'agilité) et de résilience de l'organisation.

Au coeur de cette stratégie, le manager a pour rôle de s'assurer que chacun, chaque jour, développe de nouvelles compétences alors qu'il résout des problèmes pour améliorer le service ou le produit livré au client. Un rôle indispensable.

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Quel rôle pour le manager dans l’entreprise du 21ème siècle ? (2/2)

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Dans la première partie de cet article, nous avançons que contrairement à une idée qui se répand depuis quelques années, le manager a toujours un rôle essentiel dans l'entreprise du 21ème siècle. Celui de coacher et développer les équipes et d'entretenir une culture collaborative dans laquelle chacun à la possibilité de s'exprimer et de tenter...

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Le manager est amené à adopter différentes postures pour manager ses collaborateurs : leader pour porter une vision, innovateur pour affronter le changement, coach pour aider ses collaborateurs à progresser, évaluateur pour suivre et piloter les résultats ... facilitateur pour impliquer ses collaborateurs.

Retrouvez les 10 postures-clés du manager du 21ème sur la map ci-dessous

Le métier de facilitateur a émerger cette dernière décennie. Après la professionnalisation du métier de coach, celui de facilitateur est en train de formaliser ses pratiques. Sans être facilitateur à temps plein, le manager doit savoir adopter les bonnes pratiques du facilitateur dans les situations opportunes. Et dans un monde de plus en plus visuel, les méthodes de facilitation visuelle sont les plus efficaces et par chance les plus simple à apprendre et à introduire dans son quotidien.

La posture de facilitateur vise à améliorer le fonctionnement d'un groupe pour garantir l'atteinte des objectifs. Plusieurs principes guident cette posture : le respect des contributions de chacun, que ce soit dans le monde des idées ou dans le monde des actions. Le manager quitte sa position " haute " de celui qui réfléchit et décide pour les autres au bénéfice d'une position " basse " qui aide les collaborateurs à réfléchir et décider.
Et cela avec 2 bénéfices en tête : impliquer pour accroître la motivation et s'assurer de la meilleure compréhension possible des choses à faire pour réduire les erreurs et les écarts.
Des bénéfices immédiats : augmentation de la motivation, de l'énergie à faire les choses, de l'adhésion aux idées, de la transformation des idées en action, de la responsabilisation. En somme, le rêve de tout manager non ?!
Alors pourquoi ne fait-on pas appel plus souvent à des faciliateurs professionnels ou ne se forme-t-on pas plus de manager à la facilitation ?

Sans doute un premier obstacle culturel : le pouvoir que la manager a peur de perdre. Le pouvoir sur les idées et sur les informations. On dit d'ailleurs souvent que le pouvoir sur l'information est souvent une des clés pour progresser dans l'entreprise, faire carrière. Alors comment accepter que les idées viennent des autres, de partager les informations si la mise en valeur des autres et la transparence de l "information peut desservir le manager ?

Le second obstacle : peut-on faire confiance à l'intelligence des " gens d'en bas " ? Le manager n'est-il pas le sachant ? N'est-il pas payé pour savoir ? Et si l'intelligence la plus rentable pour l'entreprise était de savoir mobiliser toutes les intelligences humaines disponibles dans une organisation plutôt qu'uniquement la sienne ?

Accepter de ne pas savoir est un renversement total du modèle d'efficacité du manager. Cela nécessite une grande confiance, en soi et surtout dans les autres.

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Manager Facilitateur : le manager du 21ème siècle

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Le manager est amené à adopter différentes postures pour manager ses collaborateurs : leader pour porter une vision, innovateur pour affronter le changement, coach pour aider ses collaborateurs à progresser, évaluateur pour suivre et piloter les résultats ... facilitateur pour impliquer ses collaborateurs.

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Article Laetitia Cymerman

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L'étude de la théorie et de la pratique du management est relativement nouvelle. Elle a débuté vers 1900. Elle mettait fortement l'accent sur, comme on l'appelait jadis, "le côté humain de l'entreprise". Cela ne suffit plus.

Revendications du 21ème siècle

Le manager de personnel d'aujourd'hui exige une approche très différente: le manager doit être collaboratif.

Je ne parle pas d'une sorte de "convivialité" ou de "bonnes relations interpersonnelles". Nous avons essayé ça. Il est insuffisant. Je parle de managers et d'employés qui collaborent efficacement pour le bien de l'entreprise. Le manager de personnel collaboratif donne la priorité à l'entreprise.

Une partie de l'entreprise

Le management des personnes doit améliorer les résultats de l'entreprise. Il doit le faire clairement, précisément et de manière mesurable. Il ne suffit plus - si cela a déjà été le cas - de "développer les employés", de "fournir un travail satisfaisant et enrichissant", "d'améliorer la croissance personnelle et professionnelle des employés", ou de faire toutes ces activités "bonnes pour les employés" si fortement promues et favorisées au 20ème siècle.

Nous devons reconnaître le fait que les employés font partie des ressources que nous utilisons pour la réussite de notre entreprise. S'ils ne le font pas, peu importe la qualité de leurs relations interpersonnelles, votre entreprise ne réalisera jamais tout son potentiel. Comme le dit Ricardo Semler, "Ils doivent rentrer chez eux fiers de leur travail".

Tout commence par le marketing

Un management sain des personnes est le résultat d'un marketing efficace. Comme le dit Bix Berry, "le marketing n'est pas tout, mais tout est marketing". Votre marketing doit être précis, et limpide. Sinon, vos employés ne disposeront pas d'une base solide et claire pour leur performance.

Le marketing exceptionnel dépend de deux éléments essentiels

* Un objectif commercial limpide

* Un petit marché cible très spécifique.

Pour le dire dans le jargon du 20ème siècle; vous devez savoir exactement "dans quelle entreprise vous êtes" et votre "client idéal". Le marketing crée le contexte du manager de personnes collaboratif.

Et rappelez-vous ce que Peter Drucker a dit. Il était l'un des gourous de la gestion les plus respectés du 20ème siècle. "Dans quelle affaire suis-je? On ne peut répondre à la question qu'en regardant de l'extérieur: du point de vue du client et du marché."

Si vous ne pouvez pas définir ces problèmes avec une clarté absolue, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que vos employés aident votre entreprise à réussir. Votre gestion des personnes doit soutenir votre position de marketing.

La sélection du personnel est la première étape

Les employés sont une ressource. Comme toute autre ressource, vous avez besoin d'employés qui vous donneront les résultats que vous souhaitez. C'est ce que vous attendez de la performance de votre système informatique. Vous pouvez aussi raisonnablement en entendre parler sur le rendement de vos employés.

Pour parler franchement, vous avez besoin des "bonnes" personnes. Sans elles, vous n'obtiendrez pas les "bons" résultats commerciaux. Vous définissez exactement la "bonne", mais vous devez les trouver. Votre processus de sélection doit être conçu pour le faire.

Avant de commencer votre processus de sélection, vous devez définir clairement les performances attendues de chaque employé. Vous devez également savoir comment vous allez mesurer cette performance pour déterminer si le nouvel employé "fait le travail".

Il n'y a pas de place pour une pratique de sélection du personnel négligée, négligente ou précipitée au 21ème siècle. Et la sélection du personnel doit être axée sur l'efficacité du travail. Passez du temps à choisir de nouveaux employés. Cela ne peut être fait de manière professionnelle sans une analyse et une préparation détaillées. Cela ne peut certainement pas être fait rapidement. Et gardez l'entretien face à face en perspective. Vous ne pouvez pas dire ce que n'importe qui peut faire simplement en parlant avec eux.

Les systèmes sont la clé

Voici quelques "mots à vivre" au 21ème siècle

* La meilleure chose à faire pour un employé est de mettre en place des systèmes empêchant l'employé d'échouer.

* Si vos systèmes sont pauvres, votre personnel échouera

* Un système médiocre battra un bon employé à chaque fois.

C'est ce qui distingue le manager collaboratif. Il ne s'agit pas de "motivation", de "compétences interpersonnelles", de "développement des ressources humaines", de "relations interpersonnelles" ou de "compréhension du comportement humain".

Ces problèmes peuvent être importants. Mais vos systèmes doivent mener à la réussite au travail. Toute la "motivation" sur la planète ne compensera pas les systèmes pauvres.

Deux aspects clés de la performance

Le responsable de la collaboration et ses employés doivent savoir exactement quelle performance est attendue. Et ils doivent également savoir très clairement si cette performance a été fournie.

Vous avez besoin de systèmes de performance et de normes de performance. Un système de performance est une méthode de travail qui garantit aux employés d'obtenir la performance spécifique souhaitée par un responsable. C'est une méthode axée sur les résultats pour atteindre la performance.

Une norme de performance vous permet de déterminer si la performance spécifiée a été atteinte.

Je le répète: indépendamment de ce qui était considéré essentiel au siècle dernier, l'essence même du management des personnes au XXIe siècle est la suivante: "Si vos systèmes sont pauvres, vos employés échoueront".

Une perspective de gestion du 21ème siècle

Une surveillance étroite du personnel est terminée. Vous ne pourrez gérer votre entreprise efficacement que d'une seule façon. C'est lorsque les employés sont compétents pour gérer de manière responsable toutes les tâches quotidiennes. C'est la collaboration. Et cela ne peut se produire que si vous disposez d'excellents systèmes. La formation ne suffit plus. Cela n'a probablement jamais été!

Ce n'est plus un travail de manager que de s'impliquer étroitement dans le travail des employés. Il incombe aux employés de gérer leur propre travail. S'ils ne peuvent pas faire leur travail sans votre aide, vous ne pouvez pas faire le vôtre. Le manager collaboratif simplifie le plus possible la contribution des employés au succès de l'entreprise.

Et rappelez-vous que plus le rendement au travail des employés est élevé, plus ils contribuent à l'obtention de résultats opérationnels. Plus ils savent qu'ils contribuent, meilleure sera leur contribution.

Il est remarquable de constater à quel point les employés sont confiants et accomplis lorsqu'ils savent que leur performance au travail est à la fois très appréciée et clairement liée au succès de l'entreprise.

Au 21ème siècle, c'est au manager de créer les conditions de cet accomplissement. Les compétences de "psychologue amateur" sont inutiles.

L'équipe du 21ème siècle

C'est une énigme. Nous recrutons des individus dans nos entreprises. Une fois qu'ils sont dans l'entreprise, nous mesurons leur performance, du moins en partie, par leur fonctionnement en tant que membres de l'équipe. À l'exception des très petites entreprises, chaque employé est membre d'au moins deux équipes.

Nous avons échoué à reconnaître cette appartenance automatique à l'équipe au 20ème siècle. Nous avons insisté sur le "renforcement" de l'équipe. Mais l'équipe existe. Il n'a pas besoin d'être construit. Ça existe. L'équipe est l'unité humaine de base sur le lieu de travail. Le "développement d'équipe" est beaucoup plus important que le "renforcement d'équipe".

Nous avons promu la contribution efficace de l'équipe en mettant l'accent sur la force des relations interpersonnelles entre les membres de l'équipe. La croyance de base était que les personnes qui "s'entendaient bien" travailleraient efficacement ensemble. Les partisans de ce point de vue semblent en savoir peu sur le fonctionnement d'équipes sportives performantes.

De manière réaliste, des relations interpersonnelles étroites peuvent nuire à l'efficacité de l'équipe. Le maintien d'une relation entre les membres de l'équipe peut devenir plus important que la réussite de l'équipe. Ceci est particulièrement probable lorsque "Quel est le meilleur pour l'équipe?" menace une relation entre les membres.

Le responsable de la collaboration accepte que les relations interpersonnelles étroites résultent des performances de l'équipe. Ils ne sont pas une condition préalable pour cela.

La contradiction de la technologie

Nous vivons à l'ère des données. Les informations sont des données que vous pouvez utiliser." Malheureusement, les managers confondent souvent les données avec les informations.

La technologie actuelle permet au responsable de la collaboration d'obtenir rapidement et facilement des informations commerciales de grande valeur. Mais vous devez veiller à ne pas simplement accumuler des données pour vous-même. Il est facile de noyer involontairement des employés dans des données. La confusion remplace la clarté lorsque les données sont confondues avec des informations.

La technologie vous permet également de spécifier vos attentes en matière de performance en termes clairement mesurables. Et vous pouvez découvrir, quotidiennement si nécessaire, si ces attentes ont été satisfaites. Si nécessaire, vous pouvez prendre des mesures correctives rapidement et efficacement.

Mais il existe un avantage plus important à utiliser efficacement les technologies de l'information modernes. Les employés peuvent recevoir des commentaires quasi instantanés sur leurs performances. Ils peuvent savoir "comment ils vont" fréquemment et facilement.

La technologie actuelle permet à chaque opérateur de mesurer son propre travail. Mais cela signifie également qu'ils peuvent également évaluer les opérations sur tous les autres postes de travail. L'ensemble du processus de réparation est intégré pour une performance "parfaite".

Le manager collaboratif comprend comment l'accès à des informations utiles et précieuses peut améliorer la performance des employés et, par conséquent, leur "satisfaction au travail". Il fournit également d'excellentes opportunités aux employés, individuellement et en tant que membres de l'équipe, d'assumer la responsabilité de la performance courante sans implication ni intervention de la direction.

La vision de George Bernard Shaw

George Bernard Shaw est un dramaturge irlandais décédé en 1950, à l'âge de 96 ans. Son œuvre la plus célèbre est peut-être "Pygmalion". C'est le récit de la manière dont un expert en orthophonie et langage, le professeur Henry Higgins, change la vie d'une fille de fleurs Cockney en améliorant son discours et son accent. Il la fait accepter dans les échelons supérieurs de la société aristocratique britannique. C'est devenu la base du succès musical de Broadway, "My Fair Lady" d'Allan Jay Lerner et Frederick Loewe.

Shaw dit simplement; "La différence entre une dame et une fille de fleur n'est pas la façon dont elle se comporte. C'est la façon dont elle est traitée."

Le manager de personnel collaboratif comprend cela. Traitez votre personnel comme un adulte, digne de confiance et dévoué au succès de votre entreprise. C'est ce que vous obtiendrez.

Traitez-les comme des personnes paresseuses et difficiles, sans initiative ni intelligence, c'est ce que vous obtiendrez.

George Bernard Shaw savait de quoi il parlait. Vous obtiendrez exactement les performances que vous attendez des employés. Vous avez le contrôle complet de cela. Vous devez "organiser" les performances des employés avec succès: ne pas les espérer comme un résultat de jeux de société psychologiques bien intentionnés.

Trois mots clés

Beaucoup de gros mots compliqués ont envahi le management du personnel au 20ème siècle. Ils ont tenté de résumer le management des personnes pour le responsable du 20ème siècle.

Ils sont obsolètes maintenant. Les trois mots qui comptent maintenant sont

* Attentes

* Conséquences

* Perception.

Il y a de nombreuses années, j'ai lu cette déclaration profonde dans un livre sur la communication. Il a été publié par l'American Management Association. Voici l'affirmation: "En dernière analyse, ce qui compte, ce n'est pas ce qu'on dit aux gens, mais ce qu'ils acceptent".

Les employés ont des attentes. Ils assument des conséquences. Ils perçoivent tout cela à partir d'expériences antérieures et de la manière dont ils se sentent susceptibles d'être affectés par des situations nouvelles ou modifiées. Le responsable de la collaboration se rend compte que ses attentes, ses conséquences et ses perceptions peuvent être très différentes de celles des employés.

La perspective collaborative

Le Manager du 21 siècle est un manager collaboratif. Il ou elle :

* considère le management des personnes comme faisant partie intégrante des activités quotidiennes. Ce n'est pas un exercice ésotérique dans l'établissement de relations ou la psychologie "pop".

* Sait que le marketing réussi est le contexte général. Le management des personnes ne sera vraiment réussi que dans ce contexte.

* Accepte que la sélection du personnel soit la première étape. La performance du personnel commence par la sélection du personnel.

* Reconnaît que les systèmes sont la clé. Si vos systèmes sont pauvres, votre personnel échouera

* voit la performance au travail comme objectif. Des systèmes de performance efficaces et des normes de performance sont essentiels.

* Comprend qu'en fin de compte, les employés doivent être entièrement responsables de toutes les affaires courantes et quotidiennes sans intervention de la direction.

* Reconnaît que l'efficacité des relations interpersonnelles au travail est le résultat d'un développement d'équipe efficace et non une condition préalable. Chaque employé est membre d'au moins deux équipes.

* Accepte que l'information soit "des données que nous pouvons utiliser". La technologie actuelle permet aux managers et aux employés de mesurer les performances rapidement et facilement. Cela améliore l'autogestion des employés.

* Apprend des goûts de George Bernard Shaw. C'est la façon dont vous traitez les employés qui compte. Vous obtiendrez ce que vous attendez de votre personnel. C'est "l'ingénierie" que seuls les managers peuvent créer et contrôler.

* N'oublie jamais la PAC: perception, attentes et conséquences. Ils ont une influence considérable sur la réponse et la réaction des employés.
Conclusion
Nous avons commencé à étudier le management des personnes il y a environ un siècle. Nous avons essayé beaucoup de techniques depuis. Il est temps de se débarrasser de ceux qui sont inefficaces. Il est temps de collaborer.

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Management collaboratif des personnes: vue du XXIe siècle - Les Ressources du Manager

# data[].attributes.attachment_link.description
L'étude de la théorie et de la pratique du management est relativement nouvelle. Elle a débuté vers 1900. Elle mettait fortement l'accent sur, comme on l'appelait jadis, "le côté humain de l'entreprise". Cela ne suffit plus. Le manager de personnel d'aujourd'hui exige une approche très différente: le manager doit être collaboratif.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Lorsque je suis passé du statut de développeur d'application logicielle à celui de responsable d'équipe, il s'est passé une chose étrange.

D'un seul coup, mes camarades n'étaient plus des professionnels passionnés par leur sujet qui en parlent et qui en parlent et qui en parlent encore. Ce n'était plus des professionnels qui s'intéressent à leur discipline et qui étudient sans relâche les nouvelles innovations, découvertes ou bonnes pratiques, dans un soucis d'amélioration et d'apprentissage.

Non. Il s'agissait de Managers, comme si le seul intitulé, par je ne sais quel enchantement, leur infusait le savoir nécessaire pour accomplir leur mission. Comme si, en Neo de la réorganisation, par le prodige de la promotion dans la matrice, ils avaient automatiquement métabolisé les bases théoriques.

J'ai trouvé cela étonnant. Car selon moi, le management ( science sociologique comme le définit Peter Drucker), offre bien moins de prises et de certitudes que celle du développement de logiciel. Ou plutôt l'évaluation des résultats de sa contribution y est beaucoup moins évident, et en cela, cette mission est aussi une source de questionnements.

Il m'a donc semblé naturel de perpétuer cette tradition de geek dans mon nouveau job de manager. La lecture en est un axe et Peter Drucker une boussole. Adoncques : encore un ouvrage de ce pape du management moderne discuté sur #hypertextual ...
Translation challenges of the 21st century
Le titre original est Management Challenges of the 21st century. Par un loupé de haute voltige, il a été traduit L'avenir du management et rejoint ainsi The Future Of Management (traduit en La Fin du Management - ce qui a plongé Bertrand Duperrin dans la plus profonde perplexité, on le serait à moins) dans la liste inépuisable des ouvrages de management dont on perd la substance alors qu'ils sont traduits en français.

Les Défis du Management au 21ème Siècle, donc, un ouvrage publié au tournant du millénaire (1999). Un titre parfait (qui a inspiré le sous-titre de ce blog) et un contenu qui l'est aussi régulièrement : un essai compact ou Drucker se concentre sur les sujets qui lui tiennent le plus à coeur et qu'il a étudiés sans relâche durant sa carrière.

Plutôt qu'une chronique en bonne et due forme, nous préfèrerons nous attarder sur les trois thématiques principales proposées ici par Drucker : la direction du changement, les défis de l'information et, le plus important, la productivité du travailleur du savoir.
Mener le changement
Dans ce livre, Drucker insiste sur le fait que le changement ne doit pas être géré. En cette période révolutionnaire telle qu'il la qualifie, le changement est permanent et doit être mené ( lead). Sa stratégie pour mener le changement est en premier lieu d'organiser l'abandon. Pour déterminer si l'on doit continuer ou arrêter, il invite à se poser la question suivante : "Gérerions nous cette activité comme nous le faisons si nous la prenions en charge maintenant ?"

Le deuxième axe pour mener le changement est celui de l'amélioration continue et du principe lean dénommé Kaizen. L'amélioration (et donc le changement) doit être continue et systématique.

Le dernier axe est celui consistant à se concentrer sur ses succès. Souvent les organisations se concentrent uniquement sur leurs axes d'amélioration. Drucker invite aussi à réfléchir sur les succès pour voir comment on peut encore mieux les exploiter. Les incontournables 37Signals ont intégré ce principe et l'explique à leur manière ainsi : Learning from failure is overrated.
Le défi de l'information
Dans ce livre, Drucker propose une analyse extrêmement éclairante des technologies de l'information (IT). Selon lui, à l'époque où il écrit ce livre, nous nous sommes bien plus concentrés sur le T de IT (i.e la dimension technologique) que sur le I (la dimension informationnelle).

Il avance ainsi avec raison, qu'en se concentrant sur la seule donnée plus que sur l'information (i.e la valeur de la première dans le contexte de l'organisation, en tant qu'entrée à un processus de décision et d'action) nous n'exploitons pas au mieux ces technologies.

Nous pourrions presque en découler une définition de l'Entreprise 2.0 : une organisation qui profite (enfin) de la valeur informationnelle des technologies pour prendre les bonnes décisions et mener les bonnes actions.
Productivité du travailleur de la connaissance
Il s'agit de la partie la plus visionnaire et éloquente. Introduction :

"La contribution la plus importante (...) du management au 20ème siècle aura été de multiplier par 50 la production du travailleur manuel dans les industries manufacturières."

Je vous laisse deviner comment il en déduit l'objectif du management au 21ème siècle, objectif, soit dit en passant, atteint par nos amis de 37Signals.

Pour définir la productivité du travailleur du savoir, l'auteur propose de réfléchir aux exigences suivantes. Des exigences qui, pour la plupart, se trouvent à l'opposé de ce que demande la productivité du travailleur manuel.

1. Quelle est la tâche ? La définition même de la tâche à accomplir reste à définir. Il s'agit d'un point important : être capable de définir le problème et la tâche à accomplir pour le résoudre s'avère être une de ces compétences majeures retenues par Andrew McAfee pour les travailleurs du savoir de demain.

2. La responsabilité de la productivité du travailleur du savoir lui appartient. Il doit se gérer lui même et jouir de l'autonomie. On retrouve ici cette notion forte d'autonomie, un des trois piliers de la motivation intrinsèque selon Dan Pink, concept que l'on retrouve sous les termes de self-agency ou self-reliance dans Eloge du Carburateur de Matthew Crawford.

3. Son travail exige non seulement un apprentissage continu mais aussi qu'il enseigne aux autres. J'ai bien ausculté le livre sous toutes ses coutures, il n'est nulle part spécifié que les managers en sont dispensés

4. L'innovation continue doit faire partie du travail, de la tâche et de la responsabilité du travailleur du savoir. Curieusement, Drucker évoque à de nombreuses reprises Toyota à travers les principes pris séparément tels que le Kaizen, le Keiretsu ou la détermination des coûts par les prix ( Activity Based-Costing), mais ne s'étend jamais sur le système global Lean.

5. La productivité du travailleur du savoir n'est pas question de quantité mais de qualité. Encore une très belle idée à savoir que dans la société de la connaissance ce n'est plus la capacité de production qui détermine la richesse mais la capacité d'innovation pour fournir les services / produits en adéquation avec les besoins des clients (i.e adéquation avec les besoins du client étant la définition de la qualité selon le PMI)

6. Le travailleur du savoir doit être considéré comme un actif et pas comme un coût. Il doit vouloir travailler (un peu à la comme pour une activité bénévole) de préférence à toute autre possibilité qu'il s'offre à lui. On retrouve là encore dans la seconde partie de sa description, indirectement, cette notion de motivation intrinsèque. Dans la première partie, l'auteur a vu, là encore avant tout le monde, le besoin de capitaliser sur la connaissance de la communauté des travailleurs du savoir, communauté incarnant le savoir de l'entreprise. Mark Fidelman a publié une très belle présentation sur Drucker et l'entreprise 2.0 [EN], dans laquelle il insiste sur la dimension communautaire des employés, chère à Drucker, et en déduit que l'entreprise 2.0 serait totalement supporté par le natif de Vienne.
Management Class
Ce qui est assez remarquable avec de telles lectures, c'est de constater au quotidien la distance entre le management tel que défini par le maître Autrichien et tel qu'il est pratiqué au quotidien par cette profession, devenue une classe, comme l'écrit admirablement Matthew Stewart dans The Management Myth, autre boussole d'#hypertextual:

Much of management theory today is in fact the consecration of class interest-not of the capitalist class, nor of labor, but of a new social group: the management class.

Le 21ème siècle serait bien plus à même de tenir ses promesses si les managers dépensait autant d'énergie à leur apprentissage du métier (en lisant Drucker) qu'au maintien de leur classe.

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Lorsque je suis passé du statut de développeur d'application logicielle à celui de responsable d'équipe, il s'est passé une chose étrange. D'un seul coup, mes camarades n'étaient plus des professionnels passionnés par leur sujet qui en parlent et qui en parlent et qui en parlent encore.

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https://www.docaufutur.fr/2018/09/02/le-management-actuel-un-management-du-19eme-siecle-inadequat-aux-outils-modernes-danesh-kermabon-haq-corinne-esteve-diemunsch-pour-docaufutur/

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https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/04/19807-cinq-fondements-management-xxie-siecle/

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https://www.hr-voice.com/conseil-rh/lentreprise-liberee-libere-telle-vraiment-linitiative/2019/02/12/

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Laetitia Yao

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Lorsque je suis passé du statut de développeur d'application logicielle à celui de responsable d'équipe, il s'est passé une chose étrange.

D'un seul coup, mes camarades n'étaient plus des professionnels passionnés par leur sujet qui en parlent et qui en parlent et qui en parlent encore. Ce n'était plus des professionnels qui s'intéressent à leur discipline et qui étudient sans relâche les nouvelles innovations, découvertes ou bonnes pratiques, dans un soucis d'amélioration et d'apprentissage.

Non. Il s'agissait de Managers, comme si le seul intitulé, par je ne sais quel enchantement, leur infusait le savoir nécessaire pour accomplir leur mission. Comme si, en Neo de la réorganisation, par le prodige de la promotion dans la matrice, ils avaient automatiquement métabolisé les bases théoriques.

J'ai trouvé cela étonnant. Car selon moi, le management ( science sociologique comme le définit Peter Drucker), offre bien moins de prises et de certitudes que celle du développement de logiciel. Ou plutôt l'évaluation des résultats de sa contribution y est beaucoup moins évident, et en cela, cette mission est aussi une source de questionnements.

Il m'a donc semblé naturel de perpétuer cette tradition de geek dans mon nouveau job de manager. La lecture en est un axe et Peter Drucker une boussole. Adoncques : encore un ouvrage de ce pape du management moderne discuté sur #hypertextual ...
Translation challenges of the 21st century
Le titre original est Management Challenges of the 21st century. Par un loupé de haute voltige, il a été traduit L'avenir du management et rejoint ainsi The Future Of Management (traduit en La Fin du Management - ce qui a plongé Bertrand Duperrin dans la plus profonde perplexité, on le serait à moins) dans la liste inépuisable des ouvrages de management dont on perd la substance alors qu'ils sont traduits en français.

Les Défis du Management au 21ème Siècle, donc, un ouvrage publié au tournant du millénaire (1999). Un titre parfait (qui a inspiré le sous-titre de ce blog) et un contenu qui l'est aussi régulièrement : un essai compact ou Drucker se concentre sur les sujets qui lui tiennent le plus à coeur et qu'il a étudiés sans relâche durant sa carrière.

Plutôt qu'une chronique en bonne et due forme, nous préfèrerons nous attarder sur les trois thématiques principales proposées ici par Drucker : la direction du changement, les défis de l'information et, le plus important, la productivité du travailleur du savoir.
Mener le changement
Dans ce livre, Drucker insiste sur le fait que le changement ne doit pas être géré. En cette période révolutionnaire telle qu'il la qualifie, le changement est permanent et doit être mené ( lead). Sa stratégie pour mener le changement est en premier lieu d'organiser l'abandon. Pour déterminer si l'on doit continuer ou arrêter, il invite à se poser la question suivante : "Gérerions nous cette activité comme nous le faisons si nous la prenions en charge maintenant ?"

Le deuxième axe pour mener le changement est celui de l'amélioration continue et du principe lean dénommé Kaizen. L'amélioration (et donc le changement) doit être continue et systématique.

Le dernier axe est celui consistant à se concentrer sur ses succès. Souvent les organisations se concentrent uniquement sur leurs axes d'amélioration. Drucker invite aussi à réfléchir sur les succès pour voir comment on peut encore mieux les exploiter. Les incontournables 37Signals ont intégré ce principe et l'explique à leur manière ainsi : Learning from failure is overrated.
Le défi de l'information
Dans ce livre, Drucker propose une analyse extrêmement éclairante des technologies de l'information (IT). Selon lui, à l'époque où il écrit ce livre, nous nous sommes bien plus concentrés sur le T de IT (i.e la dimension technologique) que sur le I (la dimension informationnelle).

Il avance ainsi avec raison, qu'en se concentrant sur la seule donnée plus que sur l'information (i.e la valeur de la première dans le contexte de l'organisation, en tant qu'entrée à un processus de décision et d'action) nous n'exploitons pas au mieux ces technologies.

Nous pourrions presque en découler une définition de l'Entreprise 2.0 : une organisation qui profite (enfin) de la valeur informationnelle des technologies pour prendre les bonnes décisions et mener les bonnes actions.
Productivité du travailleur de la connaissance
Il s'agit de la partie la plus visionnaire et éloquente. Introduction :

"La contribution la plus importante (...) du management au 20ème siècle aura été de multiplier par 50 la production du travailleur manuel dans les industries manufacturières."

Je vous laisse deviner comment il en déduit l'objectif du management au 21ème siècle, objectif, soit dit en passant, atteint par nos amis de 37Signals.

Pour définir la productivité du travailleur du savoir, l'auteur propose de réfléchir aux exigences suivantes. Des exigences qui, pour la plupart, se trouvent à l'opposé de ce que demande la productivité du travailleur manuel.

1. Quelle est la tâche ? La définition même de la tâche à accomplir reste à définir. Il s'agit d'un point important : être capable de définir le problème et la tâche à accomplir pour le résoudre s'avère être une de ces compétences majeures retenues par Andrew McAfee pour les travailleurs du savoir de demain.

2. La responsabilité de la productivité du travailleur du savoir lui appartient. Il doit se gérer lui même et jouir de l'autonomie. On retrouve ici cette notion forte d'autonomie, un des trois piliers de la motivation intrinsèque selon Dan Pink, concept que l'on retrouve sous les termes de self-agency ou self-reliance dans Eloge du Carburateur de Matthew Crawford.

3. Son travail exige non seulement un apprentissage continu mais aussi qu'il enseigne aux autres. J'ai bien ausculté le livre sous toutes ses coutures, il n'est nulle part spécifié que les managers en sont dispensés

4. L'innovation continue doit faire partie du travail, de la tâche et de la responsabilité du travailleur du savoir. Curieusement, Drucker évoque à de nombreuses reprises Toyota à travers les principes pris séparément tels que le Kaizen, le Keiretsu ou la détermination des coûts par les prix ( Activity Based-Costing), mais ne s'étend jamais sur le système global Lean.

5. La productivité du travailleur du savoir n'est pas question de quantité mais de qualité. Encore une très belle idée à savoir que dans la société de la connaissance ce n'est plus la capacité de production qui détermine la richesse mais la capacité d'innovation pour fournir les services / produits en adéquation avec les besoins des clients (i.e adéquation avec les besoins du client étant la définition de la qualité selon le PMI)

6. Le travailleur du savoir doit être considéré comme un actif et pas comme un coût. Il doit vouloir travailler (un peu à la comme pour une activité bénévole) de préférence à toute autre possibilité qu'il s'offre à lui. On retrouve là encore dans la seconde partie de sa description, indirectement, cette notion de motivation intrinsèque. Dans la première partie, l'auteur a vu, là encore avant tout le monde, le besoin de capitaliser sur la connaissance de la communauté des travailleurs du savoir, communauté incarnant le savoir de l'entreprise. Mark Fidelman a publié une très belle présentation sur Drucker et l'entreprise 2.0 [EN], dans laquelle il insiste sur la dimension communautaire des employés, chère à Drucker, et en déduit que l'entreprise 2.0 serait totalement supporté par le natif de Vienne.
Management Class
Ce qui est assez remarquable avec de telles lectures, c'est de constater au quotidien la distance entre le management tel que défini par le maître Autrichien et tel qu'il est pratiqué au quotidien par cette profession, devenue une classe, comme l'écrit admirablement Matthew Stewart dans The Management Myth, autre boussole d'#hypertextual:

Much of management theory today is in fact the consecration of class interest-not of the capitalist class, nor of labor, but of a new social group: the management class.

Le 21ème siècle serait bien plus à même de tenir ses promesses si les managers dépensait autant d'énergie à leur apprentissage du métier (en lisant Drucker) qu'au maintien de leur classe.

# data[].attributes.attachment_link.description
Lorsque je suis passé du statut de développeur d'application logicielle à celui de responsable d'équipe, il s'est passé une chose étrange. D'un seul coup, mes camarades n'étaient plus des professionnels passionnés par leur sujet qui en parlent et qui en parlent et qui en parlent encore.

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https://www.docaufutur.fr/2018/09/30/le-management-du-21eme-siecle-nouveaux-outils-et-nouvelles-methodes-corinne-esteve-diemunsch-danesh-kermabon-haq-pour-docaufutur/