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1. ¿Qué tipo de liderazgo y comunicación debería emplearse para mejorar el porcentaje de participación de la compañía? 

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1. ¿Qué tipo de liderazgo y comunicación debería emplearse para mejorar el porcentaje de participación de la compañía? 

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Tipo de Liderazgo enfocado a la tarea y a la comunicación teniendo en cuenta los resultados obtenidos en cada uno de los territorios

Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional dedica sus esfuerzos a que exista unos altos niveles de comunicación entre empleados y líder. Esto refuerza el ambiente grupal y hacer más sencillo que se consigan objetivos y resultados satisfactorios. Además, el tener constante feedback logra que el líder pueda tomar más y mejores decisiones.
Tipo de comunicación

Para que la comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe ser:

·         Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo.

·         Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.

·         Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.

·         Multidireccional: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.

Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva. ·         http://actualidadempresa.com/la-comunicacion-y-su-importancia-en-la-empresa/

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Los 5 tipos de liderazgo en las empresas | Blogs | GESTIÓN

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Los 5 tipos de liderazgo en las empresas

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2.	¿Qué tipo de organización emplearía para mantener o mejorar la participación de la compañía en el mercado teniendo presente que se espera un incremento en la participación del 10% para el próximo año? 

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2.	¿Qué tipo de organización emplearía para mantener o mejorar la participación de la compañía en el mercado teniendo presente que se espera un incremento en la participación del 10% para el próximo año? 

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Utilizaría el tipo de organización lineal o vertical

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3.	¿Qué papel juega el Plan Estratégico de Negocio, el Plan Estratégico de Mercado y el Plan Estratégico de Ventas en el mejoramiento de la participación de la compañía y en el aumento en el porcentaje de clientes? 

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3.	¿Qué papel juega el Plan Estratégico de Negocio, el Plan Estratégico de Mercado y el Plan Estratégico de Ventas en el mejoramiento de la participación de la compañía y en el aumento en el porcentaje de clientes? 

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El (PEN) Plan Estratégico de Negocio

Su papel es enfocar, alinear y sincronizar a toda la empresa en función del negocio.

El (PEM) Plan Estratégico de Mercadeo

Su papel es enfocar y alinear a toda la organización en relación con el mercado, el cliente, el usuario final y garantizar la competitividad.

El (PEV) Plan Estratégico de Ventas

Su papel es conquistar clientes de largo plazo, haciendo ventas de calidad y pronósticos cumplidos.

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4.	Determine el número de ventas actuales de la compañía, por territorio en valores y valor de cada territorio. 

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4.	Determine el número de ventas actuales de la compañía, por territorio en valores y valor de cada territorio. 

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5.	¿Cómo sería la reorganización de territorios teniendo en cuenta las zonas geográficas, potencial y número de clientes y MS (Market Share)? 

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5.	¿Cómo sería la reorganización de territorios teniendo en cuenta las zonas geográficas, potencial y número de clientes y MS (Market Share)? 

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6.	Redistribuya a los vendedores por territorio teniendo en cuenta: 1 vendedor master, 2 vendedores senior, 2 vendedores intermedios y 3 vendedores junior. 

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6.	Redistribuya a los vendedores por territorio teniendo en cuenta: 1 vendedor master, 2 vendedores senior, 2 vendedores intermedios y 3 vendedores junior. 

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No se realiza redistribución de los vendedores, se mantienen en sus zonas ya que las conocen y tienen clientes que compran regularmente, solo se redistribuyen los territorios para ser equitativos en el mercado potencial y motivarlos a continuar trabajando para lograr el crecimiento del 10%.

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7.	Si compara el territorio seleccionado con los demás, ¿considera pertinente realizar una redistribución de los mismos a fin de aumentar el porcentaje de participación y el porcentaje de clientes?, ¿cómo lo redistribuiría? 

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7.	Si compara el territorio seleccionado con los demás, ¿considera pertinente realizar una redistribución de los mismos a fin de aumentar el porcentaje de participación y el porcentaje de clientes?, ¿cómo lo redistribuiría? 

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Se realiza redistribución de las zonas para aumentar el porcentaje de participación aprovechando la experiencia de los vendedores master y senior; adicionalmente se crearon 2 territorios para ser equitativos en el mercado objetivo y tener mayor alternativa de cumplir o sobre cumplir con la meta de crecimiento del 10%

1.T3 del MP 5% Y TC 4% y se redistribuye al T2
2.T5 del MP 9% Y TC 9% y se redistribuye al T4
3.T5 del MP 10% Y TC 10% y se crea T9
T7 del MP 5% Y TC 5% y se toma del T8 del MP 4% Y TC 4% y se crea el T10

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8.	Especifique cuántas visitas debe realizar cada representante y cuál debe ser su promedio de acuerdo a la distribución realizada en el punto anterior. 

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8.	Especifique cuántas visitas debe realizar cada representante y cuál debe ser su promedio de acuerdo a la distribución realizada en el punto anterior. 

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Visitas a realizar mensualmente 140, promedio semanal de 35 visitas.  Al mes se deben realizar un promedio de 2 a 3 visitas por cliente.

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9.	Para poder cumplir con un incremento del 10% en el Market Share necesitará contratar más personal, para ello, realice una breve descripción del cargo y las aptitudes que deberá tener el futuro colaborador teniendo como referencia el reclutamiento de procesos. 

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9.	Para poder cumplir con un incremento del 10% en el Market Share necesitará contratar más personal, para ello, realice una breve descripción del cargo y las aptitudes que deberá tener el futuro colaborador teniendo como referencia el reclutamiento de procesos. 

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Responsable de posicionar el producto dentro del mercado de la competencia, contactar y realizar visitas a clientes potenciales, además con facilidad en la comunicación verbal y no verbal, así como en las relaciones interpersonales, que faciliten el proceso de la venta. Organizado, con buen manejo del tiempo frente a las tareas requeridas. Con actitud de liderazgo y trabajo en equipo.

Optimismo

Perseverancia

Empatía

Determinación

Honestidad

Puntualidad

Capacidad de escucha

Asertividad

Autodisciplina

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Aprenda multiples maneras de estructurar su organizacion comercial

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10.	En relación con el punto anterior, ¿cuántos vendedores debería tener el equipo de ventas? 

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10.	En relación con el punto anterior, ¿cuántos vendedores debería tener el equipo de ventas? 

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10 vendedores con la sgt asignación:
1 vendedor master
2 vendedores senior
2 vendedores intermedios
5 vendedores junior.

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11.	¿Qué elementos tendría en cuenta para contratar a un nuevo vendedor sabiendo que debe aumentar el porcentaje del Market Share? Tenga presente lo mencionado en las pautas para planificar una entrevista. 

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11.	¿Qué elementos tendría en cuenta para contratar a un nuevo vendedor sabiendo que debe aumentar el porcentaje del Market Share? Tenga presente lo mencionado en las pautas para planificar una entrevista. 

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Elementos a tener en cuenta.

Signos de advertencia

¿Cambios frecuentes de trabajo?

¿Falta de progreso, curso inconsistente de la carrera?

¿Fracaso reciente en su propio negocio?
Estudios

¿Finalizó sus estudios?
¿Logros y actividades importantes?
Historial de trabajo

¿Experiencia compatible con el puesto de representante de ventas?

¿Relaciones pasadas satisfactoria con sus superiores?

¿Le califican sus años de experiencia para ser representante de ventas?

¿Motivos aceptables para dejar su empleo anterior?

¿Resultados logrados en puestos anteriores?

Conocimientos y habilidades
¿Le califica su grado de experiencia en ventas / con el público para ser representante de ventas?

¿Le califican sus conocimientos de la industria / para ser representante de ventas?

¿Tiene los antecedentes necesarios estudios /u otros conocimientos básicos necesarios?

Motivación y actitud

¿Ha demostrado iniciativa y que trabaja duro?

¿Calidad de las relaciones concolegas, supervisores anteriores?

¿Ha mostrado empuje?

¿Hay indicaciones de que es organizado y capaz de manejarse solo?

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12.	Elabore el pronóstico de ventas para el próximo año, para toda la compañía y para cada territorio. 

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12.	Elabore el pronóstico de ventas para el próximo año, para toda la compañía y para cada territorio. 

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13.	¿Qué tipo de remuneración emplearía para cumplir con la meta propuesta y así motivar a sus empleados a cumplir con los objetivos propuestos por la compañía? 

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13.	¿Qué tipo de remuneración emplearía para cumplir con la meta propuesta y así motivar a sus empleados a cumplir con los objetivos propuestos por la compañía? 

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EL SALARIO JUSTO

Como norma general, la distribución entre fijo y variable es la política de retribución idónea, siempre y cuando los objetivos y la forma de valorarlos estén bien fijados. “Un buen balance entre fijo y variable consigue lo mejor de las dos formas de retribución. Logra la fidelidad a la compañía que se obtiene con un salario fijo e incita a superar retos, ponerse objetivos y quererlos cumplir con la parte del variable. Pero hay que fijar bien esos objetivos y que los comerciales sepan lo que se les pide y cómo se les va a valorar”, apunta la experta Flor Expósito.

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El comercial es un profesional que ha evolucionado mucho. Hemos pasado del antiguo vendedor con poca formación, que gasta rueda para vender y cobra sólo por comisiones a los comerciales de ahora, muy preparados, que alcanzan unos niveles de retribución tan elevados con las comisiones que reciben que a veces parecen socios de lujo de las empresas", asegura el consultor Alberto Rodríguez.

A la hora de determinar cuánto vale realmente un comercial, influyen tal cantidad de variables (el volumen de ventas, el nivel de fidelización de los clientes, el número de nuevos clientes que consigue, el beneficio por venta realizada...) y algunas tan complicadas de medir que esta tarea se puede convertir en un verdadero rompecabezas para el director comercial.

Tanto vendes, tanto vales

La mayoría terminan por pagar en fijo una parte del sueldo y el resto en variable, teniendo en cuenta exclusivamente el volumen de ventas. Una forma de retribución que puede provocar injusticias entre los profesionales y perjudicar la marcha de la empresa. El esfuerzo comercial.

"Ocurre mucho en las pymes y en las empresas de servicios que tienen un comercial que vende mucho, ha fidelizado a unos clientes y se lleva unas comisiones muy altas cuando ya prácticamente no está haciendo ningún esfuerzo con ese cliente. En algunos casos, estos sueldos son un agravio comparativo para el resto, sobre todo en las empresas de servicios. El comercial ha traído al cliente, pero luego quien lo está fidelizando es el servicio de atención. Y ellos no cobran comisiones. Esto es un plan mal hecho", puntualiza Alberto Rodríguez.

El margen de beneficio. Otro problema de valorar sólo el volumen de ventas es que el comercial no resulte rentable para la empresa. "Los vendedores estrella que hacen grandes pedidos, pero no son capaces de fidelizar al cliente o venden siempre al precio más ventajoso para éste, no siempre son lo mejor para la empresa. Al fijar las comisiones, es necesario tener en cuenta variables claves, como el margen de beneficios que genera para la empresa, si amplía la cartera de clientes... ", continúa Alberto Rodríguez.

Como norma general, la distribución entre fijo y variable es la política de retribución idónea, siempre y cuando los objetivos y la forma de valorarlos estén bien fijados. "Un buen balance entre fijo y variable consigue lo mejor de las dos formas de retribución. Logra la fidelidad a la compañía que se obtiene con un salario fijo e incita a superar retos, ponerse objetivos y quererlos cumplir con la parte del variable. Pero hay que fijar bien esos objetivos y que los comerciales sepan lo que se les pide y cómo se les va a valorar", apunta la experta Flor Expósito.

No obstante, otras modalidades de retribución también pueden ser efectivas en determinados casos: Pagar sólo en fijo. Es una forma que descartan muchas empresas porque no estimula al vendedor. Pero tiene ventajas como "la seguridad que ofrece al empleado y la claridad que tiene la empresa sobre cuánto le cuesta el equipo de ventas", explica la consultora Mercedes Grandes. Es más, pagar en fijo puede ser la mejor política de retribución en casos concretos, como el de "comerciales con poca experiencia, cuando la empresa quiere abrir nuevos mercados o vender nuevos productos, cuando se trata de procesos de venta muy complejos (se necesitan muchas visitas para cerrar una venta) y para mercados muy estables, maduros o los que están en declive", recomienda Mercedes Grandes.

Retribuir sólo en variable. Sólo es recomendable para comerciales con mucha experiencia, para empresas sin liquidez o cuando el proceso de venta es muy simple.

Esta opción tiene ventajas para la empresa, como unos menores costes si las ventas bajan, pero se desmotiva mucho al comercial cuando éstas disminuyen de forma considerable por causas ajenas a su trabajo y se corre el riesgo de que éste venda sólo a los clientes y productos fáciles.

En definitiva, "todos los sistemas tienen sus ventajas y sus inconvenientes. La elección dependerá de los objetivos de la empresa, de las prácticas del sector, de cuánto variable quiere que sea el coste comercial...", recomienda Flor Expósito.

Transformar la política de remuneración de una empresa de tecnología

Alberto Rodríguez, director de la consultora Immanis SFC, explica cómo transformaron el plan de retribución de una mayorista de tecnología que sufría este problema. "El equipo de ventas tenía una altísima rotación, en el sector de la tecnología se practica mucho la política de robar profesionales a la competencia, porque los buenos son muy escasos en este mercado tan especializado. Además, las comisiones que cobraban los comerciales eran muy altas con respecto a la rentabilidad de la empresa; siempre se vendía con el máximo descuento. Es un problema habitual en las empresas mayoristas de tecnología, que hacen grandes ventas pero con poco margen. El beneficio resulta muy sensible a cualquier pequeña variación en el precio de venta ".

Un sistema de remuneración equivocado: comisiones sobre ventas

La empresa pagaba a sus comerciales una cantidad fija de 30.000 euros brutos al año, más una comisión de 1,2% sobre ventas. Para un comercial medio, que venía a facturar en torno a 1.500.000 euros, el variable rondaba los 18.000 euros brutos al año.
Un dato clave para diseñar el cambio: conocer el punto de equilibrio por cada comercial.
Se trata del volumen de ventas a partir del cual el profesional empieza a resultar rentable para la empresa. El punto de equilibrio por comercial estaba en 1.200.000 euros. Se calcula analizando cuánto tiene que vender para recuperar el coste que supone su vinculación con la empresa (salario fijo y variable, seguridad social, formación..).

El nuevo sistema de remuneración: se fijan las comisiones por cumplimiento de objetivos

"El problema de la empresa era que no se tenían en cuenta los beneficios por ventas, sólo el volumen, por lo que el variable sobrevaloraba el esfuerzo de los comerciales. En el nuevo plan se mantuvo el salario fijo (30.000 euros) y se cambió la distribución de las comisiones", explica Alberto Rodríguez. La nueva forma de retribución variable intenta motivar al comercial a vender más y con mayor margen de beneficio. Se hizo de la siguiente forma:

Comisiones sobre beneficios. Se fijó una comisión del 16% teniendo en cuenta las ventas sobre beneficios de cada operación. Objetivos cuantitativos. Se añadió una bonificación de 2.000 euros por superar unas ventas de 1.700.000 euros. Es decir, para los comerciales que superen el volumen de venta medio.

Objetivos cualitativos. Se establecieron objetivos para incentivar la fidelización de los clientes y la gestión administrativa del comercial. En este caso, se retribuía en especie, por valor de 4.000 euros.

Resultados. "Con el nuevo plan de remuneración, el comercial puede llegar a ganar más, pero única y exclusivamente si deja de vender con fuertes descuentos, que es lo que busca la empresa. Hay que tener en cuenta que un cambio en la política de retribución no debe penalizar o rebajar el salario del profesional, porque se marcharía o se desmotivaría", explica Alberto Rodríguez. "Con esta política, mejoramos la rentabilidad media por operación y el ratio de rotación de los vendedores con planes de motivación y de liderazgo", comenta Rodríguez.

¿Me interesa externalizar todo o parte de mi equipo comercial?

Una opción que empiezan a utilizar cada vez más empresas es la externalización del equipo comercial. Puede ser de forma puntual, permanente o como una fase previa para mejorar el rendimiento del propio equipo.
Qué pueden ofrecer
"Suele haber una contratación muy ligada al concepto de campaña promocional, que tiene unos parámetros de resultados, procesos y temporales muy bien definidos. Aunque, los buenos resultados que se pueden obtener, pueden propiciar la ampliación del servicio para otro tipo de retos comerciales como pueden ser defensa ante nuevos competidores, incremento de presencia en un determinado canal, implantación en un mercado local...", explica el experto José García.

Es muy frecuente que las empresas recurran al outsourcing "en situaciones de expansión, a la hora de crecer a nivel comercial, ya sea nacional o internacionalmente, y más que nunca, en épocas de crisis, en mercados de venta maduros y en gran competencia", explica el consultor Gonzalo Aixa.

También se puede contratar "como paso previo de un proceso de cambio cultural para mejorar la proactividad comercial, en situaciones de desmotivación de la fuerza de ventas o frente a la fuga y escasez de talento", dice García.

"Se puede disponer de diferentes niveles comerciales para llevar a cabo la actividad, desde comerciales hasta jefes de equipo, incluso directores comerciales en outsourcing. Dependerá en cada caso de las estructuras y recursos humanos de que disponga el cliente, así como de los objetivos comerciales a alcanzar", apunta Gonzalo Aixa.

"La compañía-cliente debe definir un rol de supervisión del proceso. No sólo por lo que le va en ello, sino porque dispone de un know how propio que es la clave de éxito del outsourcing y debe ponerlo a disposición de la empresa externa. En muchos casos, nos hemos encontrado con que esta labor la lleva directamente la dirección o gerencia", añade José García.
Renunciar al equipo de ventas propio
Algunas empresas renuncian a mantener su propio equipo y externalizan la labor comercial de forma continuada. Es una opción recomendable, "si la empresa tiene clientes pequeños que requieran mucha presencia o necesita tener presencia en determinadas zonas que no justifican una estructura fija", apunta Mercedes Grandes.

Otra opción es una fórmula mixta. "Se suelen trabajar campañas de tres a seis meses, pero también se llevan a cabo proyectos a medio y largo plazo. Hay clientes que cuentan con fuerzas de ventas externas como un canal más de comercialización. El outsourcing no tiene por qué ser temporal", explica Aixa.

"A nivel de efectivo, un proyecto de outsourcing tiene un coste similar al de un equipo interno, ya que la principal partida del proyecto son los recursos humanos y en ambos casos debemos contar con ellos. Ahora bien, el outsourcing comercial aporta muchas ventajas económicas al cliente si tenemos en cuenta toda una serie de costes ocultos que no se manifiestan de forma clara en el equipo propio del cliente: son los costes laborales, costes de formación, utilización de estructuras y recursos, material, vacaciones...", explica Gonzalo Aixa.

Y añade: "Es dificil dar un precio para proyectos que se diseñan a medida, pero de forma orientativa se puede contar con un equipo integrado por un jefe de proyecto a tiempo parcial y un comercial a jornada completa por menos de 3.000 euros mensuales, más incentivos".
Sus beneficios
"Teniendo en cuenta los costes ocultos citados, un proyecto de outsourcing puede conllevar ahorros para los clientes que rondan el 30%", asegura Gonzalo Aixa.

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La retribución a los comerciales es una de las decisiones más determinante de la empresa. Si lo calculas mal, puedes desmotivar al equipo de ventas o, en el extremo contrario, que sus salarios se coman los beneficios del negocio. ¿Cómo encontrar el equilibrio y ser rentable?

# data[].attributes.headline
14.	¿Cuál es el pronóstico de ventas para el próximo año, total compañía o por territorios? 

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14.	¿Cuál es el pronóstico de ventas para el próximo año, total compañía o por territorios? 