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Quien acopie más contactos, GANA!!!!!!!

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MAPA DE EMPATÍA

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HOLA, bienvenid@s a la materia INNOVACIÓN.

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HOLA, bienvenid@s a la materia INNOVACIÓN.

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CLASE 1: INTRODUCCION AL CERTIFICADO, PRESENTACIONES Y 1ER HERRAMIENTA"RCP". REFORMULACION CREATIVA DEL PROBLEMA

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HOY RCP Y EMPATIA CREATIVA EN ACCION

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DÍGALO CON DEDOS!!!!!!

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QUÉ NOMBRE LE PONDRIAS???

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EH.....YO ME LLAMO....EH...ME LLAMO....ESTEEEEEE....CÓMO ME LLAMOOOOOOOOO???

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VEAMOS LAS SORPRESAS QUE TIENE EL PADLET!!

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VEAMOS LAS SORPRESAS QUE TIENE EL PADLET!!

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PACTO MUNDIAL ESPAÑA | Responsabilidad Social Empresarial - RSE - Sostenibilidad - Agenda y Objetivos de Desarrollo Sostenible - ODS - Derechos Humanos y Empresa

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Los 10 Principios del Pacto Mundial son los valores esenciales desde el nacimiento de la iniciativa en el año 2000. Se fundamentan en diversas declaraciones de Naciones Unidas en materia de derechos humanos, normas laborales, medioambiente y anticorrupción y gozan de consenso universal.

Las empresas que se unen a la iniciativa, aceptan estos 10 Principios, comprometiéndose a implementarlos a nivel interno y, por lo tanto, a respetar los derechos humanos y normas laborales, a preservar el medioambiente y a actuar con transparencia en sus actividades y operaciones. Además, las empresas deben presentar sus avances en relación a la implementación cada año, a través de un Informe de Progreso. En estos informes se pone de manifiesto las acciones y políticas que las empresas llevan a cabo para cumplir con estos principios.

No obstante, el Pacto Mundial de Naciones Unidas persigue dos objetivos principales:

1. Incorporar los 10 Principios en las actividades empresariales de todo el mundo.

2. Canalizar acciones en apoyo de los objetivos más amplios de las Naciones Unidas, incluidos los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

Tras la aprobación, en septiembre de 2015, de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, se otorgó el mandato al Pacto Mundial para sensibilizar y ayudar a las empresas a contribuir a la nueva agenda de desarrollo.

Esta agenda, sitúa por primera vez a las empresas como agentes clave de desarrollo y coloca sus aportaciones al desarrollo sostenible al mismo nivel que las realizadas por los estados y la sociedad civil. Naciones Unidas apuesta así, por empezar a concebir a las empresas no solamente como actores que generen riqueza, sino también desarrollo a nivel mundial.

Para ello, hay que superar la barrera del respeto o ''no harm''; es decir, no basta con que las empresas no causen impactos negativos en sus grupos de interés y en la sociedad en su conjunto, sino que deben empezar a actuar como agentes de desarrollo, causando impactos positivos que cambien la forma de hacer negocios y mejoren el bienestar del conjunto de la sociedad.

Es aquí donde los Objetivos de Desarrollo Sostenible juegan un papel esencial, proporcionando a las empresas un marco universal y coherente para guiar sus contribuciones al desarrollo sostenible y crear valor compartido. Las empresas, según su sector y modelo de negocio deben identificar sobre qué objetivos y metas tienen capacidad de influencia y empezar a realizar actividades y operaciones para contribuir al desarrollo sostenible, a nivel local e internacional.

En resumen, se trata de que no es suficiente con "no cometer impactos negativos" siguiendo las pautas de los 10 Principios. Hoy trabajamos por incorporar el impacto positivo en el sector empresarial. Se trata de que las empresas asuman como suyos tanto los 10 Principios, como los 17 ODS, ambos marcos transversales en temáticas y en el fin que persiguen. Solo de esta forma conseguiremos un mundo donde las empresas actúen de forma responsable y generen desarrollo sostenible.

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10 Principios + 17 ODS que las empresas empresas se comprometan

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Los 10 Principios del Pacto Mundial son los valores esenciales desde el nacimiento de la iniciativa en el año 2000. Se fundamentan en diversas declaraciones de Naciones Unidas en materia de derechos humanos, normas laborales, medioambiente y anticorrupción y gozan de consenso universal.

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VAMOS A RESOLVER PROBLEMAS DE LA HUMANIDAD

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VAMOS A RESOLVER PROBLEMAS DE LA HUMANIDAD

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MENTES CREATIVAS. Mentes con propósito

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Sobre esta frase se basa, en esencia, la primera campaña de Apple desde que Steve Jobs regreso a la compañía, como consejero delegado en funciones por allá por el 1997. El plan de Jobs era apostar, como ya hizo Apple en sus inicios bajo su dirección, por un producto de la máxima calidad, diseño e innovación. Valores que en muchas ocasiones estaban por encima del hecho que la compañía había sido creada para ganar dinero. De esta forma pensaron en la campaña que volvería a revolucionar el mercado de los ordenadores como ya hicieron con el famoso "And you'll see why 1984 wont be like 1984" que hacía alusión al establisment planteado en el libro 1984 de George Orwell y si lo consiguieron o no es depende de la visión de da cada uno.

Os dejo este anuncio que considero está muy adelantado a su tiempo y con el que me siento muy identificado, por ello quería compartirlo aquí.

Además de la descripción completa del texto del anuncio, con la que para mí es una de las frase más geniales dentro del mundo de la innovación

Porque las personas que están tan locas como para pensar que pueden cambiar el mundo, son aquellas que lo cambian.

Ésto va dedicado a los locos. Los inadaptados. Los rebeldes. Los problemáticos. Los que van en contra de las corrientes. A aquellos que ven las cosas de diferente manera. Ellos no siguen las reglas. Y tampoco sienten respeto por lo establecido. Podrás citarlos o estar en desacuerdo, no creerles, glorofocarles o también satanizarles. Pero lo único que no podrás hacer es ignorarles. Porque ellos cambian las cosas. Inventan. Imaginan. Sanan. Exploran. Crean. Inspiran. Ellos impulsan a la raza humana hacia adelante! Quizá tienen que estar locos. ¿Cuánto tiempo podrías permanecer ante un lienzo vacío y ver en él una obra de arte? ¿O echar una mirada a un planeta rojo y ver en él un laboratorio sobre ruedas? Nosotros, construimos herramientas para ese tipo de personas. Que mientras unos ven como unos locos, nosotros les vemos como genios. Porque las personas que están tan locas como para pensar que pueden cambiar el mundo, son aquellas que lo cambian.

¡Eres muy grande Steve! 😉

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"Think Different" Piensa diferente para cambiar el mundo - IsidroPérez.com

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Sobre esta frase se basa, en esencia, la primera campaña de Apple desde que Steve Jobs regreso a la compañía, como consejero delegado en funciones por allá por el 1997. El plan de Jobs era apostar, como ya hizo Apple en sus inicios bajo su dirección, por un producto de la máxima calidad, diseño e innovación.

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LOBOTOMIA CREATIVA FR has 481 members. UN GRUPO PENSADO PARA RECOLECTAR MENTES ASOMBROSAS, UN RESERVORIO DEL QUE TODOS PUEDAN TOMAR INSPIRACION SIEMPRE QUE LO NECESITEN Y AL QUE TODOS PUEDEN APORTAR,...

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Según oriente.....

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Según occidente....

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Ikigai: encuentra tu propósito en 5 pasos | ¡Hola! Seiiti Arata 140

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Abri mi mente y literalmente, cambio mi cerebro por el de otra mente....A partir de esa mente, re pienso mi emprendimiento para ver cómo lo potenciaría!

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Hola Profe, le dejo mi tarea, buen finde saludos

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Steven Johnson: ¿De donde vienen las buenas ideas? - Español Subtitulado (HD)

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Hay muchas formas de explicar cómo diseñar un modelo de negocio, "pero The Business Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder (http://alexosterwalder.com), permite, de forma gráfica, explicarlo de manera muy sencilla", recomienda el experto Javier Megías.

Como explica Osterwalder en el libro Generación de modelos de negocio (www.businessmodelgeneration.com), de Ediciones Deusto (Grupo Planeta), "la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica".

Lo que viene a decir The Model Canvas, sostiene el consultor Megías, es que "tienes una propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado -y que está colocada en el centro del lienzo (ver la distribución en el gráfico)-. Tu propuesta de valor la tienes que llevar a una serie de clientes (que es lo que está ubicado a la derecha), con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que hacer a través de unos canales -comerciales, Internet, tiendas offline, etc.-. Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar". Y por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio.

Asociaciones clave

Entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de colaboración con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios estratégicos, socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que les permitan diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.

Como señala Megías, la pregunta es: "¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente y con más emprendedores".

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio, de Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490 colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que hablaremos después: crowdsourcing o cocreación.

Estructura de costes

Un aspecto que no se tie ne muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de financiación que tiene que ver con ¿cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores? "Es el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90 días hasta que paga a sus proveedores. En un modelo así, tu obsesión tiene que ser crecer, porque cuanto más creces más dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay empresas con necesidades de financiación que acaban ingresando, al menos, el 50% de sus ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 días pongo el dinero a rentar puedo ganar mucho más", explica Megías.

En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: "Contratas el proyecto con tu cliente -destaca este experto- y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados 'tienen la fea costumbre' de cobrar todos los meses. Estás invirtiendo dinero que aún no has cobrado para lograrlo al final".

De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar escrupulosamente, "porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema: si crece mucho, puede morir de éxito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar más empleados, ¿con qué vas a pagar sus nóminas que ahora son más y no tienes hasta que no cobres? Incluso peor en los casos en los que la consultora cobra sólo si tiene éxito. Por ejemplo, hay empresas que trabajan con la Administración y cobran a 660 días, y eso genera una tensión de tesorería tremenda".

La tesorería manda. Megías considera que la tesorería es la que manda: "Muchos suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos que tengas un modelo estilo Mercadona o outlet online, la tesorería manda".

Carpintier recomienda "definir cómo financiarás un negocio que, al principio, no es rentable. Haz un análisis de tesorería y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta que seas rentable".
Por eso, el modelo de negocio es un todo: "Hasta que alcanzas el break even, la rentabilidad está en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de forma conservadora para aguantar 1,5 veces el valle de la muerte", puntualiza Megías.

Riera recomienda calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera contribuye a cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas iniciales: "Analiza tu capacidad y velocidad de llegar a breakeven. Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos".

Tu propuesta de valor

Es aquello que te hace diferente de la competencia... pero sin olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos -propuesta de valor y cliente- se necesitan como el oxígeno para respirar. "Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ahí a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar", subraya Megías. Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha hecho así?

Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho: "Imagina un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado -porque como todo es a medida y son procesos de producción lentos-. Por qué no darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien".

Relaciones con los clientes

No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...), a través de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de usuarios). "La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan", sostiene Megías.

Actividades clave

Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro -y que así lo transmitamos al mercado- qué somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: "La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas". O como afirma Megías: "No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son".

Recursos clave

Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u on line; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.

Fuentes de ingresos

Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.

La rentabilidad. "En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.?", afirma Javier Martín, editor de Loogic.com.

Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, "que no hay proyectos que nazcan con tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones".

¿Cómo generar ingresos? El experto en creación de empresas y profesor de Esade Joan Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de beneficios: "Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión inicial harás... En esta fase, debes hacer grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios".

En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto más vendas, más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir. "Esta mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O pensar: ¿opto por un modelo de rotación o de margen?".

Segmentos de mercado

La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.

Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa -o parecértelo a ti-, pero sin ningún interés comercial. "Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros -aclara Riera- muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré... proyectos muy enfocados a producto. Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su producto". La principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella vinculada a ventas: "Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente".

La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habrá tiempo -según evolucione la empresa- para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes.

"Lo ideal -dice Megías- es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello".

Canales

Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc. "Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible".

Si necesitas inspiración, aquí tienes 9 modelos de negocio para inspirarte: para adaptarlos, combinarlos...

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Cómo se elabora un modelo Canvas - Emprendedores.es

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Todo esto se quedaría en aburrida teoría si no fuésemos capaces de poder mostrarlo gráficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar The Business Model Canvas, que permite ver y moldear en un solo folio -estructurado en nueve elementos- cuál es nuestro modelo de negocio.

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Diseñando la propuesta de valor : Resumen Libro [+ ejemplos]

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En este post encontrarás el resumen del libro Diseñando la propuesta de valor de Alex Osterwalder. Además también tienes un vídeo resumen y algunos ejemplos para para entender mejor cómo aplicarlo en tu negocio. ¡Entra ahora y no te lo pierdas!

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6TA CLASE!!!!!
STORYTELLING - STORYDOING

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Según oriente.....

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Duda . Por que en el punto 10 CREATIVIDAD TAMBIEN ES RESTAR?

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→UNA MUJER CAMBIA EL LETRERO DE UN CIEGO... Y Mira Lo Que Pasa - Hay Que Verlo

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SE VIENE EL CADAVER EXQUISITO!!!!!

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Nancy Duarte: La estructura secreta de las grandes charlas

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Desde el discurso "Tengo un sueño" hasta el lanzamiento de Steve Jobs en el iPhone, muchas grandes charlas tienen una estructura común que ayuda a que su mensaje resuene entre los oyentes. En esta charla, la experta en presentaciones Nancy Duarte comparte lecciones prácticas sobre cómo hacer un poderoso llamado a la acción.

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Nos contamos C el chat como estamos compartiendo una mente que nos haya sorprendido por su creatividad

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Como una tormenta de ideas, pero de mentes, en la que durante 15 minutos abrimos nuestras mentes al asombro que nos provocan otras mentes....
Compartimos algunos asombros!