# data[].attributes.attachment_link.title
"Lider w czasie próby" - O odpornosci, sile ducha, elastycznosci , zachowaniu klasy w obliczu dylematów, łączeniu przytomności biznesowej z empatia i wyczuciem

# data[].attributes.attachment_link.title
Damian Terka - Determination on Facebook Watch

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Słownik Wyrazów Obcych i Zwrotów Obcojęzycznych pod redakcją Władysława Kopalińskiego pod hasłem „kryzys" ma „okres przełomu, przesilenie, decydujący zwrot". Grecki źródłosłów oznacza wybór, trudne działania pod presją czasu. W najprostszym jednak ujęciu „kryzys" to zmiana - coś innego, niż stan, do którego byliśmy przyzwyczajeni do tej pory.

Obecna sytuacja kryzysowa wymusiła na nas pozostanie w domach, pracę zdalną, wirtualną szkołę. Wszystko to da się ogarnąć, jeśli się do tego dobrze przygotujemy. I o tym jest dzisiejszy artykuł - to NIE JEST poradnik pracy zdalnej. To zestaw porad i narzędzi na zmianę - w tym przypadku zmianę, która oznacza konieczność pozostania w domu. Jak się do tego przygotować?

Utrzymaj rytm, czyli załóż prawdziwe spodnie

Jest wiele osób, które zdalnie pracują już od lat. I założę się, że zdecydowana większość powie Ci, że najtrudniejsze w pracy z domu jest oddzielenie życia zawodowego od... domowego. Przyznasz, to kuszące: wreszcie nie trzeba w pośpiechu suszyć włosów przed wyjściem do biura, a na maile można odpowiadać w piżamie. I przez kilka dni to całkiem przyjemna odmiana. Ale po pewnym czasie zdajesz sobie sprawę, że od dwóch tygodni nie zmieniłaś spodni dresowych, zarywasz noce na pracę, bo dnie zaczynasz od trzech cykli prania, a Twoja poranna rutyna rozciągnęła się do południa.

Dlatego tak ważne jest, żeby na tyle, na ile to możliwe utrzymać rytm, który wcześniej narzucało biuro. Jeśli jesteś sową i chcesz wykorzystać sytuację na dłuższe pozostanie w łóżku, to prawdopodobnie uda Ci się przesunąć swoje godziny pracy na przykład na 10-18 - świetnie, ale z całej siły staraj się ich trzymać. Jeśli do tej pory cogodzinne przerwy spędzałaś na krótkich pogawędkach z koleżankami przy ekspresie, teraz też zaparz ulubioną kawę i napisz do Kaśki, zamiast myć podłogę albo układać alfabetycznie przyprawy. Jeśli przed wyjściem do biura zawsze nakładałaś makijaż i układałaś fryzurę, nie rezygnuj z tego na najbliższe kilka tygodni.

Marzena, trenerka z którą miałem ostatnio konsultacje napisała mi, że na spotkanie zdalne „zrobiła oko i założyła sukienkę". Doceniam bardzo, ale i pochwalam z punktu widzenia właśnie zdrowia psychicznego.

Umyj kubek po kawie, czyli rytuały przejściowe

Nieocenioną wartość dla zdrowia psychicznego mają też tzw. rytuały przejściowe: to ten moment kiedy wyłączasz komputer, robisz ostatnią gawędziarską rundkę po biurze, poprawiasz szminkę w łazience a następnie jedziesz do domu, po drodze kupując jeszcze coś na obiad. Wszystko to daje Ci szansę stopniowo wyciszyć głowę i zmienić bieg. Paco Underhill opisywał to jako „strefę lądowania".

W domu często wymagamy od siebie natychmiastowego przejścia w tryb prywatny, a to zwyczajnie nie jest możliwe. Dlatego zbuduj sobie nowy rytuał: upewnij się, że gdy trzaśniesz klapą laptopa o 18, to przy okazji zrobisz listę rzeczy do zrobienia na kolejny dzień, umyjesz kubek po kawie, przebierzesz się w wygodniejsze ubrania, sprzątniesz biurko i dasz w ten sposób wyraźny sygnał swojej głowie, że może już odpocząć.

Człowiek generalnie bardzo nie lubi zmian, a obecne spadły na nas dość gwałtownie. Zrób wszystko, aby zachować tyle ze swoich przyzwyczajeń, ile tylko możesz. Dbając o te z pozoru mało znaczące szczegóły sprawisz, że adaptacja do nowego przyjdzie o wiele łatwiej.

Kubek do pracy i kubek do domu, czyli o rozdzielaniu stref

Praca poza domem najczęściej wiąże się z zestawem akcesoriów - biuro, biureczko, fotel, komputer, monitor(y), kubek, zwietrzała herbata w kuchni i tak dalej. Wszystko to jest charakterystyczne dla czasu pracy, a jednocześnie kompletnie odrębne od czasu wolnego i życia domowego, z Twoją ulubioną filiżanką w kwiatuszki, kanapą i tabletem do gier w roli głównej. Obecnie jednak wszystkie te artefakty mieszają się i zlewają w jedną całość, przez co jeszcze ciężej odróżnić czas pracy od czasu wolnego i porządnie wypocząć wieczorem lub w weekend.

Idealnie byłoby mieć więc oddzielny pokój na własny gabinet, a w nim cały potrzebny (oddzielny) sprzęt. W ten sposób stosunkowo łatwo zamknąć po południu drzwi i przynajmniej udawać przed rodziną, że nie myśli się już o pracy. Rzeczywistość dla większości osób wygląda jednak inaczej: domowe biurko do pracy często jest też stołem, blatem i toaletką, fotel krzesłem, a komputer to ukochany laptop, który dotychczas widywał się tylko z Netflixem.

Co możesz z tym zrobić? Weź pod uwagę to, czym dysponujesz i przeanalizuj jakie sprytne zabiegi pomogą Ci (przynajmniej mentalnie) oddzielić sferę pracy od życia domowego. Być może uda Ci się wydrapać z przestrzeni mieszkalnej kącik, w którym przez najbliższe tygodnie będziesz tylko i wyłącznie pracować, oszczędzając fotele, kanapę, łóżko i stół kuchenny na inne okoliczności. Być może znajdziesz niewykorzystywany obecnie sprzęt, który pozwoli Ci wygodnie odpisywać na maile, dzięki czemu tablet w dalszym ciągu będzie Ci się kojarzyć tylko i wyłącznie z Angry Birds i filmikami o szczeniaczkach. Baw się i próbuj dalej:

stwórz playlistę do pracy, którą zmienisz natychmiast po skończeniu zadań na dany dzień

pij herbatę z innego kubka niż w weekendy

kup oddzielny planer

siadaj po drugiej stronie biurka niż wtedy, gdy się przy nim szydełkujesz w świetle księżyca

Wszystko to da Ci namiastkę tego, co wcześniej dawało Ci biuro.

Bądź własnym szefem - lepszego nie znajdziesz, prawda?

Nie da się ukryć, że nawet bardzo liberalne biuro sprawuje mniejszą lub większa funkcję dyscyplinującą. Choćbyś nie miała nad sobą szefa i pół dnia spędzała grając w piłkarzyki i ping-ponga na zmianę, ostatecznie coś tam jednak trzeba będzie popracować i ktoś tam będzie raczej widział, jak to robisz.

Może też siedzisz po drugiej stronie barykady i to Ty zwykle delegujesz zadania, a następnie upewniasz się, że wszystkie terminy zostały dotrzymane przez Twoich pracowników. Obecna sytuacja może sprawić, że czujesz się niepewnie i najchętniej poprosiłabyś swój zespół o transmisję live z ich monitorów... To nienajlepszy pomysł. Na szczęście istnieją sposoby na zorganizowanie swoje pracy i zadbanie o to, aby to co ma być zrobione, zostało zrobione.

Polskie narzędzia do (samo)organizacji pracy

Z pomocą przychodzą nam odpowiednie internetowe narzędzia. W ostatnim czasie jest ich coraz więcej (uświadomiliście mi to dość dobitnie, odpowiadając na pytanie w socialach - dzięki), więc w myśl ruchu #kupujlokalnie przyjrzałem się tym polskim.

Polak potrafi. Cudze chwalicie, swego nie znacie. Trawa jest zawsze bardziej zielona po drugiej stronie płotu. I kilka innych... ale pewnie wolisz, żebym już przestał. Prawda jest jednak taka, że jeśli chodzi o narzędzia do zarządzania zadaniami i projektami, to nie mamy się czego powstydzić. Oto moi subiektywni ulubieńcy:

Fortask - elastyczne zarządzanie zadaniami i projektami

Fortask jest narzędziem darmowym, dopóki jest Was trójka. Przejrzysty interfejs (z wersjami na desktop, tablet i telefon), bardzo dobrze zorganizowany główny pulpit, przyjazność SCRUMowcom i świetne wsparcie to tylko niektóre z jego zalet.

Jedna z moich ulubionych cech Fortaska to customizacja (jest takie słowo?) - na pulpicie możesz sobie ułożyć widgety, dzięki temu widzisz to, co Ciebie akurat interesuje.

Widok listy zadań w Fortask

Do dyspozycji masz widok zadań, tablice kanban oraz „panel menadżera", w którym widzisz rozkład pracy i możesz akceptować zadania od innych.

Wewnątrz zadań masz podzadania, komentarze, możliwość dodawania załączników oraz osobny moduł do zespołowych czatów, możesz więc omawiać zadania w czasie rzeczywistym.

Fortask sprawdza się rewelacyjnie jako narzędzie do samoorganizacji - jeśli planujesz na przykład stworzenie kursu online czy realizujesz samodzielnie jakiś projekt (tak, są projekty!) a potem bardzo gładko skaluje się w górę. Możesz dołączyć kolejną osobę, a potem jeszcze jedną...

Widok pulpitu i widżetów zaraz po instalacji Fortask - przykładowe zadania pomogą Ci szybko złapać, o co chodzi.

Fortask - jak napisałem wyżej - jest darmowy dla zespołów do trzech użytkowników. Potem możesz kupić plan Team (dla 10 użytkowników), który standardowo kosztuje 179 PLN miesięcznie, ale aktualnie cena jest obniżona do 74,99 PLN miesięcznie.

Timecamp - mierzenie czasu pracy

Pamiętasz, jak pisałem wyżej o kawce z Kasią w pracy? Taki rytuał jest Ci potrzebny, ale bez przesady - trzeba się w końcu do tej pracy zabrać. I tu wchodzi - cały na biało - problem, który nazywa się samodyscyplina. W pracy wiesz, że musisz skończyć pogaduchy z Kasią, bo szef może w każdej chwili przechodzić korytarzem. W domu masz pewność, że nie będzie przechodził na pewno. Jak się zmusić do pracy?

Mierzyć. Tak samo jak kluczem do zrzucania wagi jest regularne i bezlitosne ważenie się, tak w pracy zdalnej kluczem jest regularne i bezlitosne mierzenie, ile pracy udało Ci się wykonać. I do tego właśnie służy Timecamp.

Timecamp: Raport Twoich aktywności na komputerze z podziałem na kategorie

Zacznijmy od podstaw: Timecamp analizuje Twoją aktywność przy komputerze (a także poza nią, ale wtedy jej nie śledzi) i pozwala ją przypisać do kategorii (praca, rozpraszacze) oraz do zadań. Jest niezbędny, jeśli na przykład świadczysz usługi (jak prawnik, fotograf, doradca marketingowy) i potrzebujesz wiedzieć, ile czasu zajęło Ci tej usługi wykonanie. Bo do swojego czasu możesz przypisać jednostki pieniężne i będziesz widzieć jak na dłoni, czy opłaca Ci się pracować za stawkę, którą ustaliłaś, czy raczej niekoniecznie.

Ale w okresie niestandardowego pozostania w domu chciałem zwrócić uwagę na inny aspekt Timecampa - możliwość rzucania sobie wyzwań i ustalania celów. Spójrz na poniższy screen z aplikacji.

Ustalanie celów w Timecamp

Jeśli zdarzyło Ci się uczestniczyć we wszelkiego rodzaju internetowych wyzwaniach (typu: 30 dni bez ciastek czy dwa tygodnie bez wychodzenia z domu), doskonale wiesz, o czym mówię. Timecamp pozwala Ci dbać o samodyscyplinę, bo samodzielnie ustalasz sobie na przykład, ile czasu chcesz spędzić na obrabianiu zdjęć, odpowiadaniu na maile itp. Możesz nawet planować czas wolny, ćwiczenia z dala od biurka!

Tak, Timecamp sprawdza się rewelacyjnie również w tradycyjnym dyscyplinowaniu zespołu czy rozliczaniu godzin włożonych w zadanie, ale nie o tym miał być ten artykuł, prawda?

Timecamp kosztuje 20 PLN miesięcznie za pracownika w wersji podstawowej (tylko monitorowanie), jeśli dołożysz funkcje zarządzania projektami (nie potrzebujesz wtedy osobnego narzędzia), cena wynosi 26 PLN miesięcznie za pracownika. Jest jeszcze moduł najdroższy, w którym możesz wystawiać automatycznie faktury za „nabite godziny" - ten kosztuje 32 PLN miesięcznie. Jeśli natomiast pracujesz samodzielnie, Timecamp dla jednej osoby jest darmowy. Samodyscyplino? Nadchodzę!

Teamdeck - analiza i optymalizacja obciążeń zespołu

Oba wspomniane wyżej narzędzia nadają się do zarządzania wielkimi projektami, ale chciałem Ci pokazać ich przydatność także w kontekście samoorganizacji. Trzecie z nich przyda pozwala na zarządzanie zespołami stacjonarnymi, ale sprawdza się też świetnie w zespołach wirtualnych.

Teamdeck dba o równowagę pomiędzy zasobami Twojego zespołu i zadaniami, które masz do wykonania. System pozwala na zadeklarowanie, kto i ile będzie pracował (biorąc pod uwagę urlopy czy święta) i pomaga Ci lepiej rozłożyć zadania pomiędzy członków zespołu. Ma funkcję śledzenia czasu spędzonego na poszczególnych zadaniach, dzięki czemu nie tylko estymujesz obłożenie, ale możesz zweryfikować swoje założenia w oparciu o realne dane.

Umożliwia też rezerwowanie zasobów, co jest szczególnie ważne, jeśli w Twojej firmie występują tak zwane „wąskie gardła" (masz w agencji reklamowej tylko jednego grafika 3D albo organizujesz wesela a w zespole jest szczególnie rozchwytywana wizażystka) - możesz przyspieszyć realizację zleceń praktycznie bezkosztowo właśnie lepiej alokując zasoby wąskich gardeł.

Dlaczego pokazuję Teamdeck w artykule o samoorganizacji? Bo w czasach gwałtownej zmiany zachwianiu ulega także struktura zadań w zespole. Dzięki narzędziu takiemu jak Teamdeck jesteś w stanie zobaczyć nie tylko wolne moce przerobowe, jesteś w stanie pogrzebać w danych głębiej i zdecydować, jakich projektów poszukiwać na rynku, żeby jak najpełniej wykorzystać swój zespół. A to zapewni Ci sposób przejścia przez kryzysy. A to z kolei jest nic innego jak dobre przywództwo.

Na poziomie pracownika Teamdeck jest niezastąpiony, bo pokazuje przejrzyście, do jakich projektów i zadań jesteś przydzielona - nawet jeśli zmiany były dodawane na bieżąco, co jest ważne właśnie w przypadku gwałtownych zmian.

Teamdeck: Raport z projektu dla pojedynczego klienta

Teamdeck jest darmowy dla zespołów dwuosobowych, przy większych grupach płacisz 3,99 dolara za użytkownika miesięcznie.

Nie zwijaj żagli, postaw je mądrze

Czas gwałtownych zmian prowokuje instynktowną reakcję - czujesz chęć, by podkulić ogon i przeczekać. Nie rób tego. Spędź nadmiar wolnego czasu na myśleniu, ustalaniu priorytetów i organizowaniu siebie i swojego zespołu. Wyjdziemy z tego silniejsi.

Na koniec podrzucam Ci jeszcze krótką rozmowę, którą nagraliśmy z Markiem Jankowskim w 2009 roku, kiedy na świecie szalał inny kryzys. Jego przyczyny były ekonomiczne, ale niepewność z nim związana - porównywalna. Może znajdziesz w nim parę dobrych rad.

Listen to „005: Jak zarobić na kryzysie" on Spreaker.

Powodzenia!

# data[].attributes.attachment_link.title
Zmiana jest dobra, jeśli się do niej przygotujesz. Czyli o wyzwaniach samoorganizacji - Paweł Tkaczyk

# data[].attributes.attachment_link.description
Słownik Wyrazów Obcych i Zwrotów Obcojęzycznych pod redakcją Władysława Kopalińskiego pod hasłem „kryzys" ma „okres przełomu, przesilenie, decydujący zwrot". Grecki źródłosłów oznacza wybór, trudne działania pod presją czasu. W najprostszym jednak ujęciu „kryzys" to zmiana - coś innego, niż stan, do którego byliśmy przyzwyczajeni do tej pory.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Jak wygląda kultura organizacyjna w firmach w Polsce? Czy przywiązujemy do niej należytą wagę? Dlaczego powinniśmy? O tym i innych kulturowych sprawach rozmawiamy z Pawłem Tkaczykiem - strategiem, guru storytellingu i właścicielem agencji reklamowej MIDEA.
Gdybym z początkiem roku chciała sobie ponarzekać, pewnie powiedziałabym, że w polskich firmach kultury organizacyjnej ze świecą szukać. Co więcej, mało kto w naszym kraju zdaje sobie chyba sprawę, czym owa kultura jest, co dzięki niej można zyskać i w końcu jak ją budować. Generalizuję?
Paweł Tkaczyk: W każdej firmie, organizacji jest jakaś kultura. Bo kultura to coś, co dzieje się między ludźmi, co opisuje relacje między nimi. Z kulturą jest jak z pogodą. Ta może być zła lub dobra, ale zawsze jakaś jest. O dobrej kulturze organizacyjnej mówimy wtedy, gdy wspiera osoby w niej zanurzone, o złej, gdy je tłamsi. Nie jest więc tak, że w polskich firmach tej kultury nie ma. Może być ona niższa niż w międzynarodowych korporacjach, zwłaszcza tych koreańskich, amerykańskich czy skandynawskich, które niejako mają ją w genach, dziedziczą ją od kilku pokoleń i miały też czas na jej doskonalenie, ale jakaś jest. Problem w tym, że kultury wykształconej w innej organizacji nie da się tak po prostu przeflancować jota w jotę do drugiej, bez uwzględnienia różnych zmiennych, charakterystycznych dla nowych warunków, w których ma się rozwijać.

Ponoć jak się chce, to da się wszystko.
Ważnym jest chcieć, ale żeby chcieć, trzeba najpierw wiedzieć, że się tego potrzebuje, a następnie pojąć, jak to można zrealizować. Tymczasem
w Polsce tej wiedzy nie mamy, więc
i nie za bardzo zależy nam na zajmowaniu się czymś, o czym nie wiemy, że tego potrzebujemy.

Dlaczego nie wiemy i nie chcemy się dowiedzieć?
Bo traktujemy kulturę organizacyjną (KO) po macoszemu, jako twór miękki, którego nie da się zważyć ani zmierzyć. A jak nie można czegoś zważyć czy zmierzyć, to jak tym zarządzać? Jest więc ta kultura u nas, jaka jest, i pozostajemy w przekonaniu, że nie da się z tym za bardzo nic zrobić. A jest wręcz przeciwnie! KO to twardy twór i istnieje wiele narzędzi
do zarządzania nią.

Zatem nie rozumiemy, czym kultura organizacyjna jest i jakie korzyści może przynieść firmie?
Myślę, że faktycznie nie do końca zdajemy sobie sprawę z wpływu, jaki ona może mieć na naszą markę. Wybudowanie wyróżniającej się kultury organizacji po pierwsze szybko przynosi rezultaty, po drugie wciąż jeszcze stosunkowo łatwo budować za jej pomocą unikatowość własnej marki. Przez kulturę rozumiem tu charakterystyczne zachowania ludzi danej organizacji. Zachowania, które przeradzają się w nawyki, następnie w wyróżniające się w zespole rytuały oraz odróżniające ludzi danej grupy od innych wierzenia, by na końcu zapuścić korzenie jako tradycje (czytaj: rytuały, które przeszły chrzest bojowy na różnych frontach i przetrwały). Te wszystkie wymiary KO można mierzyć i nimi zarządzać. Bo o ile trudno wpływać na poglądy ludzi, to już na ich zachowania, na powstawanie rytuałów czy tradycji można mieć realny wpływ np. poprzez wprowadzenie jasnego systemu nagród czy kar oraz dystrybuowanie wiedzy.

Jak w praktyce miałby wyglądać taki wpływ?
Ludzie w firmie muszą wiedzieć, jakie są oczekiwania organizacji wobec nich, by mogli ustosunkować się do tych oczekiwań (zaakceptować je, zmodyfikować, odrzucić). Praca nad budowaniem kultury organizacyjnej będzie zatem po pierwsze pracą nad jasnym zdefiniowaniem oczekiwań (przykazań i norm) wobec pracowników, po drugie wypracowaniem odpowiedniej, unikatowej dla danej organizacji wiedzy, która pomaga tym pracownikom zachowywać się tak, jak tego się od nich oczekuje. Ponieważ podstawowym narzędziem kształtowania zachowań są nagrody i kary, te w firmie także muszą być jasno sformułowane, ale już niekoniecznie standardowe, bo wówczas łatwiej o sztampę niż o unikatową kulturę, szytą na miarę danej organizacji, która będzie stanowić jej rynkowy atut. Jeśli już zatem ustaliło się zestaw norm i przykazań, zdefiniowało, które zachowania będą nagradzane, a które karane, warto przystąpić do tzw. celebracji, czyli zadbać o unikatowość i dopasowanie narzędzi kształtowania zachowań dokładnie pod nasze firmowe potrzeby. Jeśli zrobimy to dobrze, procedury w firmie z czasem zastąpi wiara. Ludzie zinternalizują te procedury jako własne i zaczną bez wysiłku stosować w pracy. W efekcie czego, zanim się zorientujemy, nasi pracownicy będą funkcjonować jako nasze firmowe wizytówki (employee advocacy).

Z tego, co mówisz, rozumiem, że nie istnieje jakiś wzorcowy szablon kultury organizacyjnej, który można przeszczepić na zasadzie transplantacji organu z jednej firmy do drugiej.
Wzorce i szablony istnieją, ale poprzestając na nich, trudno oczekiwać, iż wyróżnimy się w tłumie. Jednak niektórym firmom udaje się stworzyć we własnej branży na tyle doskonałe rozwiązania w obszarze kultury organizacyjnej, że inni za ich know-how gotowi są zapłacić krocie. Tak było chociażby z firmą Zappos, za której model KO Amazon zapłaciło ponad miliard dolarów.

Co tak cennego było w tym modelu?
O Zappos i jej nowatorskich rozwiązaniach mógłbym opowiadać długo, jednak z racji omawianego przez nas tematu skupię się na najważniejszym. Zappos to amerykańska platforma sprzedająca obuwie i odzież online. Dziś podobnych do niej rozwiązań sprzedażowych mamy na rynku wiele: Amazon, Zelando etc. Jednak pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX w. - wtedy Zappos funkcjonowało jeszcze pod nazwą Shoesite.com i w swojej ofercie miało tylko obuwie - pomysł sprzedaży butów wyłącznie przez internet, a zatem bez wcześniejszego ich zmierzenia, wydawał się co najmniej ryzykowny. Aby nie spalił na panewce, firma musiała stworzyć taki system zachęt dla klientów - np. ułatwienia zwrotu niesatysfakcjonującego nabywcę towaru - żeby ludziom chciało się i opłacało kupować buty na odległość. To jednak, czym Zappos wygrało w przedbiegach, było postawienie na rewelacyjną obsługę klienta. Innowacyjnym podejściem w kulturze organizacyjnej Zappos, gdzie system obsługi klientów opierał się głównie na call centre, było wprowadzenie nagród dla pracowników nie tyle za jak najszybszą obsługę klienta i jak największą liczbę sprzedanych butów, jak to ma miejsce w większości call centre, lecz za obsługę najlepszą jakościowo. Ponoć sprzedawca-rekordzista rozmawiał
z klientem ponad osiem i pół godziny.

Rewolucyjne! I nikt nie krzyczał, że to strata czasu? Że czas to pieniądz itp., itd.
No właśnie nie, bo w tej kulturze organizacyjnej przyjęto właśnie takie, a nie inne priorytety. Podobnie rewolucyjne było podejście Zappos do rekrutacji pracowników. Firma szybko zauważyła, że w zasadzie nie ma lepszej metody sprawdzenia kandydata do pracy niż zatrudnienie go i obserwacja, jak radzi sobie na danym stanowisku czy w danym zespole. Zappos rekrutowało więc ludzi, nieszczególnie przywiązując się do ich CV, doświadczenia czy deklaracji podczas interview, i dopiero po dwóch, trzech miesiącach funkcjonowania danej osoby w firmie decydowano czy przedłużyć z nią umowę o pracę, czy też nie. Rzecz w tym, że jeśli zdecydowano, by podziękować komuś za dalszą pracę, Zappos płaciło danej osobie za odejście dwu- lub trzykrotność jej miesięcznej pensji.

Jak to?
Firma wyszła z założenia, że ludzie najczęściej trzymają się kurczowo jakiejś pracy, nawet jak ta niezbyt im się podoba, z obawy, że zostaną na lodzie, że z dnia na dzień nie znajdą zatrudnienia gdzie indziej. Pracownikowi, który z jakiegoś powodu nie angażował się w swoje obowiązki, Zappos postanowiło ułatwić odejście, zapewniając mu czas na szukanie nowej pracy bez konieczności martwienia się o środki na przeżycie. Dla tych, którzy naprawdę źle czuli się w firmie i najchętniej pracę by zmienili, było to bardzo atrakcyjne rozwiązanie.

A jeśli mimo tej atrakcyjnej oferty ktoś nie chciał odejść?
Dobrowolnie odrzucając propozycję trzykrotnego wynagrodzenia w zamian za zwolnienie się z firmy, przyznawał - także sam przed sobą - że na tej pracy mu zależy. A jeśli mu zależy, to powinien dawać z siebie więcej, tak by jednak jej nie stracić. Summa summarum, decydując się zostać, deklarował mniej lub bardziej świadomie swoje zaangażowanie.Ten system rekrutacji sprawdził się w Zappos znakomicie. Firma szybko znalazła się w czołówce pracodawców najbardziej pożądanych przez pracowników w USA.

Nie dość, że usatysfakcjonowani klienci robili Zappos reklamę, to jeszcze pracownicy zaczęli się bić o to, by dla Zappos pracować...
To właśnie pokazuje, jak wielki wpływ na funkcjonowanie firmy może mieć odpowiednia kultura organizacyjna. Tu PR, reklama robią się niemal same, poza marketingowym mainstreamem.

Ale to też chyba pokazuje, jak w procesie globalizacji zgubiliśmy wiedzę i umiejętność budowania relacji. Wiele firm trzyma się reguły „klient nasz pan", ale wydaje się jej nie rozumieć. Zapominają również, jak ważne dla funkcjonowania organizacji są relacje wewnątrz niej, między tymi, którzy ją tworzą. Po prostu zapomnieliśmy o kulturze...
Gary Vaynerchuk w swojej książce „Ekonomia wdzięczności" wiele mówi właśnie na ten temat. Na przykładzie sukcesu swojej firmy pokazuje jak dobrze funkcjonować na rynku dzięki kulturze organizacyjnej wychodzącej z postawą troski i szczodrości zarówno do klientów, jak i do pracowników. Zwłaszcza dziś, w dobie internetu, gdy dość łatwo stracić reputację, jeśli nie dołoży się starań, by w sposób autentyczny dbać o relacje z otoczeniem, można szybko zniknąć z rynku i to jeszcze w niesławie.

Dlaczego więc wciąż niewielki procent firm idzie ścieżką Zappos czy Vaynerchuka?
Przyczyn jest wiele. Brak wiedzy, przywiązanie do innych schematów myślenia o zarządzaniu ludźmi, o zdobywaniu przewagi konkurencyjnej itp. Tworzenie satysfakcjonujących relacji wymaga więcej zachodu, nakładu środków, elastyczności
i perspektywicznego myślenia. Wiesz, dlaczego Steve Jobs, budując nową siedzibę Apple, kazał w niej zrobić za mało toalet? Bo chciał, żeby ludzie w Apple więcej się ze sobą kontaktowali, więcej ze sobą gadali, a to mogą wymuszać nawet kolejki do WC. Wiedział, że organizacje, w których się rozmawia, są lepsze i szukał sposobów, żeby nakłonić do tego swoich pracowników.
Teraz myślę sobie jeszcze, że problemem w budowaniu wysokiej kultury organizacyjnej może być trudność w zarządzaniu nią. Jak bowiem kontrolować relacyjność w korpo? Przecież ludzie są różni, bardziej i mniej introwertyczni, bardziej lub mniej sterowalni. Poza tym w dużych firmach powstaje wiele małych zespołów, które tworzą relacje wewnętrzne, między członkami zespołu, i zewnętrzne z członkami innych grup.
Trzeba mieć świadomość różnorodności systemów relacyjnych w organizacji. Wiedzieć, jaki obszar wymaga nadzoru formalnej władzy, a jaki nie. Jeśli zaczniemy autorytarnie wkraczać w zarządzanie kruchym systemem, który najlepiej funkcjonuje w spokoju, to możemy spodziewać się jedynie zmian na gorsze. Ale są też systemy „antykruche", np. armia, które pozostawione w spokoju ulegają dewiacji. One wymagają silnej ręki, ale z kolei nie mogą być zarządzane odgórnie. Muszą mieć swoich liderów, wewnątrzgrupowych przywódców. Powód? Możesz nakazać żołnierzom maszerować, ale już nie nakażesz im być dzielnymi. Ten drugi aspekt można za to osiągnąć poprzez tworzenie etosu, poprzez specyfikę relacji międzyzespołowych. W zarządzaniu kulturą organizacyjną trzeba elastyczności. Trzeba zaakceptować naturalne zjawisko katastrof relacyjnych ze świadomością, że to właśnie po największych katastrofach powstają silniejsze, odporniejsze i zdrowsze organizmy. To wszystko może wydawać się trudne i zniechęcać, ale przy odpowiednim podejściu może okazać się fascynujące, zwłaszcza jak zobaczymy pierwsze efekty, jakie przynosi firmie dobrze zbudowana kultura organizacyjna.

#Justyna Szawłowska

# data[].attributes.attachment_link.description
Jak wygląda kultura organizacyjna w firmach w Polsce? Czy przywiązujemy do niej należytą wagę? Dlaczego powinniśmy? O tym i innych kulturowych sprawach rozmawiamy z Pawłem Tkaczykiem - strategiem, guru storytellingu i właścicielem agencji reklamowej MIDEA. Gdybym z początkiem roku chciała sobie ponarzekać, pewnie powiedziałabym, że w polskich firmach kultury organizacyjnej ze świecą szukać.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
antifragile.pl | rozwój osobisty dla dorosłych

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Jak przekonać kogoś, żeby odpuścił? Jakie są jedyne dozwolone sposoby wsparcia osoby w kryzysie? I wreszcie dlaczego należy uważać na telewizyjnych fryzjerów? Zapraszam na kontynuację najpopularniejszego tekstu w historii tego bloga - popełnionych dokładnie pół roku temu pułapek rozwoju osobistego.

To, co się stało najlepiej opisze chyba słowo „lawina". Błyskawicznie po publikacji pojawił się pierwszy komentarz, a zaraz za nim drugi, trzeci i kolejne. Równolegle zaczęły przychodzić wiadomości. Ludzie pisali maile, wysyłali wiadomości na LinkedIn i przez Facebooka. W końcu zadzwoniła Pani Patrycja z INN Poland, a niedługo po publikacji jej artykułu dostałem zaproszenie do... Pytania na Śniadanie.

Ale po kolei.

Komentarze, wiadomości, reakcje

Poza naprawdę licznymi głosami wsparcia i mądrymi uwagami przeraziły mnie trzy rzeczy.

PRIMO: Skala problemu

Od historii, które przeczytałem w wiadomościach prywatnych, dosłownie jeżył się włos na głowie. Stany lękowe, załamania nerwowe, problemy z oddychaniem, rozpady rodzin i hospitalizacje. Lista tego, do czego doprowadzają się w dobrej wierze naprawdę mądrzy i ogarnięci ludzie jest przerażająco długa.

Jak to w ogóle skomentować? Myślałem i stwierdziłem, że najlepszy będzie wielki żółwik.

Wiem, jak ważna bywa świadomość, że nie jest się jedyną osobą z tym problemem. Dziwakiem w świecie, w którym otoczenie najczęściej patrzy na Ciebie z góry jako na oszołoma samorozwoju, a jedyne wsparcie jakiego udziela to kretyńskie rady, abyś wyluzowała/wyluzował.

Rady, no właśnie...

SECUNDO: „dobre rady"

Zatrważająca wręcz była ilość rozmaitych otrzymanych przeze mnie (niezamówionych) sercowych porad. Poza niezliczonymi rekomendacjami książek, które teraz, zaraz i natychmiast powinienem przeczytać, dowiedziałem się m.in., że:

„... chyba ominąłeś lekcję o tym, że coś może być wystarczająco dobre... „

„... Zbyt duże emocje za kierownicą mogą się kończyć dramatycznie. Fizjoterapia jest po prostu dla Ciebie zbawieniem, ale skoro musisz często z niej korzystać, to znaczy że coś jest nie tak z Twoim treningiem. Może masz złą technikę biegu?... „

„...Polecam najprostszą relaksację: usiąść w spokoju, olać calusieńki świat, zrobić sobie takie wakacje wewnętrznie (...) 2-3 tygodnie i będziesz jak nowo narodzony..."

Moi drodzy. Skoro wy pozwoliliście nieproszeni napić się z krynicy waszej mądrości, ja radośnie odwdzięczę się tym samym. Otóż:
Nie udziela się nieproszonych dobrych rad. Zwłaszcza w takiej sytuacji.
Poza (często nieświadomym, ale sorry - taki właśnie jest wydźwięk) traktowaniem drugiej osoby z góry (bo przecież to takie oczywiste i wy to wiecie, a ten ciemny debil nie), są one najczęściej zwyczajnie chybione. Nie macie bowiem pełnego obrazu sytuacji, nie znacie wszystkich szczegółów i niuansów. Nie wiecie czego ktoś już próbował, na co ma uczulenie, a czego zabroniła mu babcia.

Obdarowany mądrością waszą delikwent nie dość więc, że dalej jest w podobnym bagnie, to jeszcze jest przez was stawiany w idiotycznej sytuacji. Bo coś wypadałoby Wam odpowiedzieć, tylko co...? Zacząć się tłumaczyć, polemizować i nakreślać całą sytuację? Bez jaj. To może jednak pominąć milczeniem? Tylko wtedy możecie uznać go za buraka, co to nawet nie raczy odpowiedzieć. Jak mawia pewna bliska mi osoba: jak się nie odwrócisz - d*** z tyłu.

Co więc jest dozwolone, gdy ktoś przechodzi trudne chwile?

Wyrazy wsparcia.

Zdjęcia w seksownej bieliźnie (tylko kobiety, kierować na adres email).

Rady zaś zachowaj na sytuacje, kiedy ktoś Cię o nie POPROSI.

TERTIO: amatorska psychodiagnostyka i psychoporadnictwo

Było tego więcej, ale przytoczę tylko jedną, moją ulubioną wypowiedź:

„ Nie da się rozwalić pewności siebie. Jeśli Ci się udało, to znaczy, że nigdy jej tam nie było. A kompulsywne podążanie za doskonałością to tylko tego dowód."

Abstrahując już od tego, jak pełnym empatii zachowaniem jest publiczne imputowanie komuś znajdującemu się w dołku niskiego poczucia własnej wartości lub innych psychicznych przypadłości (to w pozostałych otrzymanych „diagnozach"), to niestety moi drodzy Freudowie dla ubogich, ale gadacie od rzeczy.

Naprawdę nigdy nie słyszeliście o nawet bardzo silnej osobie, która pod wpływem jakichś traumatycznych wydarzeń kompletnie zmieniła swoje zachowanie i/lub stała się kłębkiem nerwów?

Jeśli nie, to najwyższy czas przestać słuchać Piotra Blandforda i Kołcza Majka, a zacząć poznawać prawdziwe życie. Na początek rekomenduję, aby dowiedzieć się czegoś więcej na temat podstawowego błędu atrybucji (czyli dlaczego się nam wydaje, że wiemy ‚jaki ktoś jest' na podstawie 1-2 obserwacji albo tekstu na jego blogu) oraz empatii - tu polecę na przykład książki Brené Brown.

Przyczyny, czyli zły benchmarking

Kiedy już trochę się otrząsnąłem, zacząłem zadawać sobie pytanie, jak to się stało, że doprowadziłem się do takiego stanu. Do najmocniejszych z postawionych przeze mnie hipotez należą:

Sporo napsuł mój taki, a nie inny rys psychologiczny.

Możliwe, że zupełnie nieświadomie od lat auto-sabotowałem jakość swojego snu, a w rezultacie cierpię na chroniczny niedostatek fazy głębokiej oraz REM.

W imię bycia zgodliwym i pozytywnym tłumiłem frustracje oraz pozwalałem na wchodzenie sobie na głowę tam, gdzie tłumić i pozwalać wchodzić zdecydowanie nie powinienem.

I wreszcie zbyt często porównywałem się nie z tymi osobami, z którymi powinienem.

Więcej o trzech pierwszych kiedy indziej. Teraz chwilę o tym ostatnim.

Otóż traf chciał, że jeszcze tego samego kryzysowego lata odbyłem pewne krótkie, ale brzemienne we wnioski i przemyślenia spotkanie biznesowe. Idąc na nie spodziewałem się po pierwsze ubić jakiś interes, a po drugie - jako że rozmówca ciekawą osobą był - zapłodnić intelektualnie. To drugie poniekąd się udało, ale nie ze względu na treść przekazu, tylko na jego formę.

Nie podejmuję się opisać dokładnie zachowania mojego rozmówcy. Przytoczę za to o amatorską diagnozę, którą postawiłem po opuszczeniu szklanego biurowca: kokaina, speed albo przynajmniej MOCNE przedawkowanie Red Bulla. I ja naprawdę chciałem być taki jak on...?

Tak właśnie zorientowałem się, że w swojej życiowej i biznesowej drodze ponownie nieświadomie uległem syndromowi Instagrama. Oczarowania piękną fasadą bez zastanowienia co kryje się za filtrami. Dostrzegałem tylko, że ten zbudował firmę wartą 100 milionów, tamten sprzedał kurs online za pięć, inny poznał Elona Muska, a równocześnie ukończył osiemnaście iron-manów z zawiązanymi oczami. I oto stoi tu przede mną i gadamy. Normalny człowiek. To co jest ze mną nie tak, że jeszcze tego nie osiągnąłem? Co robię źle? Czego powinienem robić więcej? Co poprawić?

Oczywiście wiedziałem, że takie porównywanie się nie jest do końca zdrowe. Tylko, że - myślałem sobie - daje przecież wiele inspiracji i motywacji do działania... I miałem rację, bo to nie porównywanie się jest problemem. Sęk w tym, żeby porównywać się z prawdą, z pełnym obrazem, a nie tylko z kolorowym instagramowym (a w przypadku biznesu Forbesowo-Linkedinowym) mitem.

Podziwiamy ludzi sukcesu, ale zapominamy, że BARDZO wielu z nich to (bez nazwisk, ale można łatwo wyszperać przykłady):

Alkoholicy i narkomani, którzy nakręcają się do pracy i działania koksem oraz amfą, relaksują z pomocą whisky i prosecco, a zasypiają wyłącznie dzięki tabletkom.

Psychopaci bez empatii, etyki i skrupułów. Z nieistniejącym albo dysfunkcyjnym życiem emocjonalnym i osobistym.

Mitomani. Zwłaszcza na LinkedIn wielu „ekspertów i ludzi sukcesu" znanych jest tego, że są znani. Tworzą wzajemne kółka adoracji, ale gdy przyjrzeć się dokładniej...

Wreszcie są też Ci, którzy są w miarę normalni i dzięki ciężkiej pracy osiągnęli bardzo wiele. W ich historiach często jednak pomijane jest to, skąd startowali - gdzie się urodzili, kogo znali i ile mieli pieniędzy. Kiedy Page i Brin zakładali Google, pożyczyli od rodziny i znajomych milion dolarów. Nie wiem jak Ty, ale ja nie mam znajomych, którzy wyskoczyliby dla mnie z 4 milionów złotych na dziwny i nie zapowiadający jakiegoś spektakularnego sukcesu projekt.

Dlatego niniejszym solennie postanawiam: historiami sukcesu będę się wyłącznie (i z umiarem) inspirował. Porównywał zaś będę się wyłącznie do jedynej osoby, do której powinienem - siebie z przeszłości. Swoją drogą ostatnio to zrobiłem i wyszło wcale nieźle.

No dobra. To nim przejdziemy do telewizji śniadaniowej jeszcze jeden ważny punkt.

Ktoś bliski ma podobnie: jak żyć?

Pani Patrycja z INN Poland zadała mi ważne pytanie:

Załóżmy, że ktoś ma bliską osobę, którą podejrzewa o zamierzanie w tym samym kierunku co ty. Co byś jej podpowiedział? Jak mogłaby spróbować przemówić takiemu rozwojowcowi i oraczowi do rozsądku?

Przede wszystkim d aruj sobie złote rady w rodzaju „chyba powinieneś wyluzować". To jest dokładnie tak, jak wtedy gdy ktoś mówi ci "nie martw się, wszystko będzie dobrze" - mówiący te słowa czuje się lepiej (w końcu „chciał pomóc"), ale to absolutnie niczego nie zmienia.

Oni mają prawdopodobnie inny system wartości niż Ty. Czytaj: taki styl życia ich kręci, taki styl życia się u nich sprawdza. Czemu więc mieliby go zmieniać? Możesz sobie gadać i przekonywać do woli, ale ktoś taki nie rzuci nagle swojego wypełnionego po brzegi kalendarza i nie poleci przytulać drzew. Daruj sobie też szantaże emocjonalne, wszelkie ultimatum oraz podstępy. Nie wciskaj wieczorem po ciężkim dniu ciastek komuś, kto perfekcjonistycznie unika cukru, aby „wyluzował i cieszył się życiem". Nawet jeśli zje to nazajutrz będzie zły na Ciebie, a przede wszystkim na siebie i wszystko to będzie z cieszeniem się życiem miało wspólnego bardzo mało.

Potrzeba zmiany musi wynikać ze środka.

Jeśli dobrze znasz tę osobę, to najmniej inwazyjnym i potencjalnie najzdrowszym sposobem jest pokazanie innego świata. Wspólne odzyskanie starego hobby porzuconego gdzieś w pędzie kariery albo odkrycie nowego. Czegoś, co sama zechce robić (czytaj: musi ją to kręcić i jej się podobać), a co pomoże jej nabrać dystansu do codziennego pędu i orki.

Na przykład dla mnie wycieczki w góry i szeroko pojętą naturę są czymś, czego w pracowo-rozwojowym pędzie potrafię nie inicjować miesiącami (bo tyle do zrobienia). Jednak praktycznie nie zdarza się, abym odmówił komuś propozycji jakiegoś szybkiego wypadu.

Kiedy człowiek siedzi zmęczony, ale szczęśliwy i popija w schronisku herbatę (bez cukru!), widzi swoją codzienność z zupełnie innej perspektywy. Wtedy duża część z tego codziennego pędu jawi mu się taką, jaką jest w rzeczywistości - kompletnie bez sensu. Jeśli więc będziecie wystarczająco konsekwentni i cierpliwi we wspólnych poszukiwaniach, jest spora szansa że uda się kogoś z tego pędu wyrwać.

Alternatywna i nieco bardziej drastyczna droga to poczekać aż w końcu zderzą się ze ścianą albo przynajmniej porządnie potkną. Czyli znajdą się w momencie, w którym ma szanse dotrzeć do nich, że obecny tryb działania ma jednak poważne wady i może prowadzić donikąd. A wtedy... zaprawdę zaklinam nie mów (nawet jeśli bardzo Cię kusi) „a nie mówiłem?". Zamiast tego zaoferuj wsparcie i rozważ:

Podesłanie ku refleksji niniejszego oraz poprzednich dwóch (tego i tego) tekstów z tego bloga.

Taktowne zasugerowanie wizyty u DOBREGO (szukaj z polecenia!) coacha.

Chodzi o coś, co pobudzi ich aby poszukali swojej własnej, osobistej drogi wyjścia z tego bagna. To może być psychoterapia, rzucenie wszystkiego i wyjechanie w Bieszczady albo praca w schronisku dla zwierząt. Byle pomysł był własny, a nie narzucony przez jakiegoś Wujka Dobra Rada.

Dlaczego coach, a nie psychoterapeuta? Po pierwsze lepiej brzmi (wiele osób mogłoby odebrać to jako sugestię „leczenia się na głowę"). Po drugie proces coachingowy z definicji jest czymś krótkim, co powinno pomóc ułożyć sobie tej osobie w głowie i dojść do tego, jaki kierunek warto teraz obrać. A wtedy z pełnym przekonaniem ruszyć naprawiać to, co się posypało (jeśli będzie to terapia - polecam ten wprowadzający tekst Igi).

No dobra, to teraz na deser:

Jak to jest być w telewizorze?

Kiedy dostałem zaproszenie do Pytania na Śniadanie, byłem mocno sceptyczny. Temat był śliski. Taki, przy którym łatwo dać zrobić z siebie idiotę albo oszołoma. Dlatego nim odpisałem uprzejmemu Panu Researcherowi skonsultowałem się z dwójką znajomych - Julittą, która jest tam regularnym gościem oraz Piotrem, byłym wydawcą Dzień Dobry TVN, który teraz zajmuje się szkoleniami z tego, jak z głową współpracować z mediami. Dostałem od nich kilka naprawdę mądrych rad, za które bardzo dziękuję.

Jadąc do Warszawy miałem tylko dwa cele: dobrze się bawić i nie dać zrobić z siebie idioty. I jeśli nie liczyć fantazyjnego loka, którym skrzywdził mnie telewizyjny fryzjer, zadanie zdaje się wykonałem.

Tym optymistycznym akcentem kontynuację sierpniowego tekstu uważam za prawie zamkniętą.

Prawie, bo za kilka miesięcy planuję napisać jeszcze uczciwą relację z mojego „naprawiania się i odpuszczania". Czego próbowałem, co działało, a co nie. A uwierzcie mi, że próbowałem (i próbuję nadal) naprawdę wiele...

# data[].attributes.attachment_link.title
Kokainiści, dobre rady i występ w TV śniadaniowej

# data[].attributes.attachment_link.description
Jak przekonać kogoś, żeby odpuścił? Jakie są jedyne dozwolone sposoby wsparcia osoby w kryzysie? I wreszcie dlaczego należy uważać na telewizyjnych fryzjerów? Zapraszam na kontynuację najpopularniejszego tekstu w historii tego bloga - popełnionych dokładnie pół roku temu pułapek rozwoju osobistego. To, co się stało najlepiej opisze chyba słowo „lawina".

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Myśląc o temacie dzisiejszego postu szczerze nie wiem czy mam się śmiać czy załamywać ręce... Ciekawa jestem do czego będzie bliżej Tobie po jego przeczytaniu.

Nie daj się przygnieść formalną rolą

Będę do bólu szczera. Większa część osób (80%?), którym organizacja powierzyła rolę menedżera (projektu, działu, itd.) mówiąc po młodzieżowemu „nie ogarnia" podstaw komunikacji niezbędnych do bycia efektywnym szefem. Przez co i oni i prowadzone przez nich zespoły ponoszą ogromne psychologiczne i efektywnościowe koszty. Nie szukamy ideałów, każdy popełnia błędy, ale tu napiszę o naprawdę podstawowych kwestiach.

Chyba coś się z większością z nas dzieje, gdy formalne stanowisko ma w tytule „kierownik" a już nie daj boże „lider" 😉

W poszukiwaniu świętego Gralla w zarządzaniu zespołem

Tak więc ci menedżerowie angażują czas, pieniądze i wkładają duży wysiłek, żeby chodzić na szkolenia, studia, sesje mentoringowe itp. Poświęcają czas rodzinny lub prywatny (jeśli kosztem pracy tego pierszego nie mają). Ich cała postawa wręcz krzyczy - „jestem tu po konkret", „jestem tu po NARZĘDZIA, które będę mógł/mogła natychmiast wcielić w życie".

Gdy „tego" nie dostają można wręcz zobaczyć unoszącą się w powietrzu pogardę dla tych, którzy w tym momencie błyskawicznie nie odpowiedzieli na to, czego taki menedżer się domagał! Bo przecież chodzi o „prawdziwy biznes i prawdziwe targety".

W czym problem z takim podejściem do zarządzania zespołem?

Zorientowani na narzędzia (i gotowe recepty) w zarządzaniu zespołem nie dopuszczają do siebie dwóch faktów.

Po pierwsze skuteczność każdego „narzędzia" (czy to do udzielania informacji zwrotnej, czy karty projektów, kwestionariuszy osobowości, checklisty pytań rekrutacyjnych, aplikacji do rekrutacji itd.) zależy od tego kto je stosuje. Zatem to czy „ten konkret" zadziała zależy od postawy, wartości, stylu pracy menedżera itp. Potocznie mówiąc skuteczność wszystkich narzędzi zależy zatem od tego czy menedżer jest postrzegany jak szef wykorzystujący innych lub mobber, czy też jako ktoś kto RZECZYWIŚCIE ma na celu dobro członków zespołu.

Po drugie zależy od tego, czy menedżer rozumie na jakim etapie skuteczność każdego „narzędzia" PROCESU zarządzania zespołem warto dane narzędzie zastosować.

Kto ma zatem szansę być skutecznym w pracy z zespołem?

Z moich obserwacji (pracy z wieloma menedżerami wszystkich szczebli) skutecznym w pracy z zespołem jest ten, kto zrozumie, że najważniejszy jest w zarządzaniu zespołem dobrze poprowadzony PROCES - to on daje efekt a nie same narzędzia. Narzędzia bez umiejętności przeprowadzenia PROCESU są tylko gadżetami, które mają prawo denerwować ludzi. Gadżet może być albo zbędny (zajmować ludziom czas i generować zbędne koszty) albo fajny, ale nie dotykać tego co najważniejsze w danym zespole, w danych okolicznościach.

Drugi warunek bycia efektywnym w zarządzniu zespołem to naprawdę jakkolwiek psychologizująco by to nie brzmiało: SAMOŚWIADOMOŚĆ.

Podejmując się roli szefa (małego projektu czy wielkiego przedsięwzięcia) musisz poznać siebie i swój wpływ na ludzi lepiej.

Co Ty możesz zrobić, żeby być bardziej skutecznym w pracy z zespołem?

Jeśli też tak masz, że odczuwasz permanentną presję szukania „narzędzi" do bardziej skutecznej pracy z zespołem zastanów się, czy to aby nie jest moment na to, żeby popracować nad lepszym poznaniem siebie - zwiększeniem świadomości tego, czy Twoje wartości, postawa, zachowania sprzyjają temu, żeby narzędzia zadziałały?

A może już „wszystko masz"? i potrzebujesz tylko zobaczyć siebie, swój zespół i dostępne już narzędzia w szerszym kontekście procesowym. Zacznij zatem od przyjrzenia się procesom jakie obsługujecie i równolegle przyjrzyj się Twojej umiejętności przeprowadzenia skutecznego PROCESU zarządzania zespołem).

Od czego zacząć bardziej skuteczne zarządzanie zespołem?

Procesowe podejście do zarządzania jest trudne. Ale jeśli zgadzasz się z tym, że jako jedyne przynosi realną zmianę, proponuję wrócić do podstaw (tych samych, do których nie wrócą menedżerowie sfiksowani na narzędziach i targetach).

Oto kilka z nich:

1. Chcesz być sprawnym liderem i zależy Ci, żeby praca z zespołem „szła dobrze"? Musisz wywalczyć CZAS i PRZESTRZEŃ na PROCES. Nieważne jak wielką presję czasową narzuca Ci „korporacyjna" góra! Działaj proaktywnie i racjonalnie a nie w amoku (mimo, że inni robią inaczej).

2. Zmniejsz swój opór przed kluczowymi elementami procesu pracy z każdą grupą (którą warto żebyś jako lider przekształcił w zespół). Chodzi przede wszystkim o zasady współpracy/kontrakt z zespołem. Jeśli każdy członek zespołu nie ma przed oczami na świeżo tego czym i dlaczego się zajmujecie nie marnuj czasu na narzędzia i systemy, one NIE zadziałają! Jeśli poczujesz siłę kontraktu i wagę jego zawierania i odświeżania jesteś w domu! Tylko rozmowy o celu (o Waszym WHY) i ustalenie zasad współpracy są w stanie stworzyć przestrzeń, w której zespół pracuje a nie przebywa w określonym miejscu/czasie (to dotyczy także zespołów rozproszonych).

3. Naprawdę trudno pracować z ludźmi nie znając kluczowych mechanizmów psychologicznych. Spróbuj zwiększyć wiedzę o tym jak działa człowiek. Nie szukaj etykiet, nie nastawiaj się na gotowe rozwiązania (jeśli zaczynasz dopiero zwiększać swoją wiedzę w temacie psychologii i psychologii zarządzania unikaj pojedynczych „testów osobowości"!). Co możesz zrobić zamiast tego? Po prostu zadawaj więcej niesugerujacych pytań i słuchaj odpowiedzi. Jak to robić opisuje np. ta książka.

4. Słuchaj naprawdę. To co mnie załamuje to obserwacja menedżerów z ogromnym doświadczeniem i predyspozycjami, którzy nie widzą najbardziej banalnych, a zarazem najważniejszych procesów grupowych. Po pierwsze nie zwracają uwagi na to czy KAŻDY na spotkaniu się WYPOWIEDZIAŁ! Długo by o tym pisać, ale w skrócie, uważam, że każdy szef, który nie zadba o usłyszenie i umożliwienie wypowiedzi wszystkim obecnym powinien mieć tego pracownika „zabranego z zespołu". Taka niekompetencja mnie oburza. Po co płacić duże albo bardzo duże pieniądze na posadę osoby, której menedżer nie słucha (ale cały czas szuka NARZĘDZI!)? Więc proszę słuchaj i wymagaj wypowiedzi każdej osoby z zespołu.

5. Moderuj pracę grupy. Co możesz zaobserwować u menedżerów skoncentrowanych na narzędziach podczas burzy mózgu (a co mnie doprowadza do szoku obserwacyjnego)? Każdy menedżer zna to narzędzie. I 80% nie umie przeprowadzić burzy mózgu poprawnie! Dlaczego? Bo nie potrafią zrezygnować z oceny pomysłów w trakcie ich generowania przez zespół! Świętym obowiązkiem moderatora/pisarza w grupie, gdzie stosujesz tego typu burzę mózgów jest zapisanie KAŻDEGO pomysłu bez jego preselekcji na zasadzie, kto ma marker ten ma władzę! Jeśli oceniasz w trakcie - podstawą będzie wycofane się z tego. Być może uda się dzięki temu nawiązać kontakt z członkami grupy, którzy już dawno zrezygnowali z dzielenia się swoją (najczęściej BEZCENNĄ!) perspektywą 🙂

Chcesz zarządzać po ludzku a przede wszystkim bardziej efektywnie? Zastosuj te 5 punktów przy nadarzającej się okazji. Pozwoli Ci to nie wyciskać wyników na siłę, zachować swoje osobiste siły i mniej zrażać do siebie współpracowników 😉

*/*

Stawiasz na swój rozwój i nie boisz się trudnych pytań do samego siebie - zapraszam różnież do lektury mojego nowego poradnika „Psychologiczny GPS. Jak zadbać o siebie, stawiać zdrowe granice i tworzyć budujące relacje".

Chcesz sobie przypomnieć, usystemtyzować wiedzę o procesach zarządzania - zapraszam do lektury Skutecznego Menedżera.

Uważasz, że ten wpis jest wartościowy? Skomentuj lub napisz mi w mailu! 🙂 Chciałbyś dostawać informację o podobnych bezpośrednio na Twoją skrzynkę? Zapisz się na newsletter, dołącz do mnie na fb, Linkedin lub do grupy fb praca z sensem 🙂

# data[].attributes.attachment_link.title
Kto ma szansę być skutecznym w pracy z zespołem? - Jak zarządzać po ludzku

# data[].attributes.attachment_link.description
Myśląc o temacie dzisiejszego postu szczerze nie wiem czy mam się śmiać czy załamywać ręce... Ciekawa jestem do czego będzie bliżej Tobie po jego przeczytaniu. Nie daj się przygnieść formalną rolą Będę do bólu szczera. Większa część osób (80%?), którym organizacja powierzyła rolę menedżera (projektu, działu, itd.)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Według teorii Davida McClellanda, psychologa z Uniwersytetu Harvarda, ludzie są motywowani do podejmowania określonych działań za pośrednictwem trzech potrzeb: osiągnięć, afiliacji oraz władzy. Poszczególne motywatory są w różnym stopniu rozwinięte u każdego z nas. Jedna osoba będzie przede wszystkim dążyła do uzyskania znaczącej pozycji i przewodzenia grupie podwładnych (np. pełniąc funkcję prezesa firmy), inna zapragnie zbudować rozległą i trwałą sieć kontaktów międzyludzkich lub będzie zmierzała do zrealizowania wszystkich życiowych celów. Odczuwanie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy ma także wpływ na rozwój osobisty i przebieg kariery zawodowej, a także skuteczność zastosowania danego sposobu motywowania. Jak można wykorzystać teorię McClellanda w procesie oddziaływania na motywację pracowników?

Potrzeba osiągnięć według Teorii McClellanda

Pracownicy, posiadający silnie rozwiniętą potrzebę osiągnięć, przejawiają tendencję do stawiania sobie celów, które stanowiłyby dla nich wyzwanie. Nie są to jednak osoby, które dążą do zrealizowania nierealnych i niemożliwych do osiągnięcia dążeń. Potrafią ocenić, czy są w stanie wykonać dane zadanie. W przypadku, kiedy uznają, że projekt przerasta ich umiejętności, nie podejmują się jego wykonania. W związku z tym zdecydowanie częściej odnoszą powodzenie i sukces. Łatwo przychodzi im także ustalanie priorytetów.

Według teorii McClellanda osiąganie kolejnych celów staje się bodźcem motywującym do podejmowania kolejnych wyzwań. Otwartość na informację zwrotną, którą przejawiają pracownicy z rozwiniętą potrzebą osiągnięć, pozwala zmodyfikować zachowania oraz sposoby realizacji zadań. Dzięki temu możliwe staje się wyeliminowanie błędów i osiągniecie większej efektywności.

Teoria McClellanda zwraca uwagę, że pracownicy przejawiający potrzebę osiągnięć ciągle doskonalą się i kształcą. Podnoszą kwalifikacje zawodowe oraz rozwijają posiadane umiejętności. Dzięki temu są w stanie podejmować się realizacji coraz to bardziej skomplikowanych zadań.

Potrzeba afiliacji

Bycie akceptowanym członkiem zespołu staje się priorytetem dla osób, charakteryzujących się rozwiniętą potrzebą afiliacji. Dążą one do zawierania silnych i bliskich relacji interpersonalnych. Doskonale radzą sobie, pracując w grupie. Tacy pracownicy dbają o klimat pracy i wpływają na poprawę stosunków międzyludzkich. Utożsamiają się także z firmą i wyznają wartości, które są ważne dla pracodawcy.

Zatrudniając menedżera o niezwykle silnej potrzebie afiliacji, należy liczyć się z tym, że będzie on dbał o swoich podwładnych i interesował się ich problemami. Kształtowanie więzi w zespole stanie się jego życiowym celem. Rozwinięte umiejętności komunikacji interpersonalnej sprawią, że taki pracownik będzie odbierany jako osoba empatyczna, współczująca i przyjacielska.

Według teorii McClellanda potrzeba afiliacji przeszkadza w sprawowaniu kontroli i przeprowadzaniu rozmów dyscyplinujących. Dobry kierownik powinien zwracać uwagę swoim podwładnym, kiedy niewłaściwie wywiązują się z powierzonych obowiązków.

Potrzeba władzy a Teoria McClellanda

Teoria McClellanda zwraca uwagę na odczuwanie potrzeby władzy. Przejawia się ona chęcią kontrolowania przebiegu zdarzeń i zachowania innych osób. Ten bodziec motywacyjny najczęściej występuje u autokratycznych liderów. Tacy kierownicy wywierają wpływ na swoich podwładnych, stosując nierzadko socjotechniki.

Pracownicy przejawiający potrzebę władzy dobrze czują się w sytuacji rywalizacji, a nie potrafią współpracować w zespole. Są to osoby władcze, które za wszelką cenę muszą sprawdzić, czy wszystko zostało odpowiednio wykonane. Mają dar przekonywania i potrafią wpływać na opinie innych osób. Preferują delegujący styl zarządzania.

Różne natężenie trzech potrzeb

Jak już zostało wspomniane, McClelland zauważył, że ludzie różnią się miedzy sobą ze względu na natężenie i dominację potrzeb, przejawiających się w zachowaniu jako względnie stałe dyspozycje. Na przykład Kowalski z działu prawnego najsilniej odczuwa potrzebę osiągnięć i władzy, a zawieranie bliskich relacji interpersonalnych go nie interesuje. Z kolei Nowak z finansów chętnie pracuje w zespole i to stanowi jego motywację do skutecznej pracy.

Według teorii McClellanda potrzeby dwojako mogą wpływać na przyswajanie poszczególnych umiejętności zawodowych:

Odczuwanie potrzeby motywacji będzie ułatwiało nabywanie nowej wiedzy merytorycznej związanej z pełnieniem obowiązków zawodowych. Jednak ten bodziec nie pomoże w zdobywaniu umiejętności interpersonalnych i tworzeniu pozytywnych relacji międzyludzkich.

Jak motywować pracowników według Teorii McClellanda?

Po rozpoznaniu dominującej potrzeby u pracownika należy stworzyć indywidualny system bodźców motywujących.

W przypadku osób, u których dominuje potrzeba osiągnięć, można zastosować następujące motywatory:

powierzać zdania, stanowiące wyzwanie, nieco wykraczające poza posiadane kwalifikacje,

oferować system szkoleń,

gratulować i chwalić za zrealizowane cele,

ukazywać ich wkład w wyniki osiągane przez organizację,

zwiększać zakres obowiązków i autonomię działania,

wprowadzić elastyczny czas pracy.

Osoby, które motywuje potrzeba władzy, można stymulować poprzez:

jasną ścieżkę awansów, obejmującą sprawowanie kontroli nad coraz to większą liczbą pracowników,

wprowadzenie elementu rywalizacji,

zwiększanie zakresu uprawnień decyzyjnych,

nagrody finansowe, bogaty pakiet benefitów, dofinansowanie do wyjazdów zagranicznych,

przydzielenie dodatkowych pomocników, asystentów, którym powierzone zostaną zadania czysto analityczne.

Natomiast pracowników o silnie rozwiniętej potrzebie afiliacji motywuje się za pomocą:

pozytywnego klimatu pracy,

możliwości zawierania nowych znajomości - np. poprzez pracę w różnorodnych zespołach pracowniczych,

nagradzanie za efekty pracy zespołowej,

wyjazdy integracyjne,

pomieszczenia relaksacyjne, w których pracownicy mogą poznać się bliżej,

umożliwienie tworzenia związków zawodowych, drużyn sportowych.

# data[].attributes.attachment_link.title
Teoria McClellanda - jak motywować pracowników?

# data[].attributes.attachment_link.description
Według teorii Davida McClellanda, psychologa z Uniwersytetu Harvarda, ludzie są motywowani do podejmowania określonych działań za pośrednictwem trzech potrzeb: osiągnięć, afiliacji oraz władzy. Poszczególne motywatory są w różnym stopniu rozwinięte u każdego z nas. Jedna osoba będzie przede wszystkim dążyła do uzyskania znaczącej pozycji i przewodzenia grupie podwładnych (np.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Na motywację pracowników można oddziaływać różnymi bodźcami. Nie wszystkie jednak są skuteczne. Jak mówi dwuczynnikowa teoria Herzberga istnieją dwa rodzaje czynników motywacyjnych. Pierwsza grupa tylko niweluje niezadowolenie pracowników, natomiast druga wpływa na podniesienie ich motywacji, przyczyniając się do wzrostu ich wydajności. Jak koncepcję Fredericka Herzberga można wykorzystać w praktyce?

Dwuczynnikowa teoria Herzberga - czynniki higieny i motywatory

Według Herzberga istnieją dwa rodzaje czynników oddziałujących na motywację człowieka: czynniki higieny oraz motywatory. Obie grupy bodźców są stosowane do wpływania na dwa, odrębne stany motywowanej jednostki: zadowolenie oraz niezadowolenie.

Do czynników higieny zalicza się:

wynagrodzenie,

warunki pracy,

politykę przedsiębiorstwa,

bezpieczeństwo pracy,

stosunki międzyludzkie,

zajmowaną pozycję,

styl kierowania.

Natomiast do motywatorów należą:

uznanie,

zakres odpowiedzialności,

osiągnięcia,

awans,

możliwość rozwoju osobistego.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga zakłada, że czynniki higieny są wykorzystywane do niwelowania stanu niezadowolenia. Nie oznacza to jednak, że wpływają one na podniesienie wydajności. Czynniki higieny służą wyłącznie do zapewnienia, aby stan niezadowolenia był równy 0. W takiej sytuacji można zadziałać motywatorami na zwiększenie poziomu zadowolenia pracownika. Czynniki motywacyjne oddziałują na motywację człowieka i przyczyniają się do wzrostu jego efektywności.

Ważne!

Według dwuczynnikowej teorii Herzberga zastosowanie czynników higieny pozwala zniwelować stan niezadowolenia pracowników. Dopiero jego zlikwidowanie umożliwia oddziaływanie za pomocą motywatorów na zwiększenie motywacji zatrudnionych osób. W sytuacji, gdy pracownicy będą znajdowali się w stanie niezadowolenia, stosowanie czynników motywacyjnych nie będzie skuteczne.

Przykład 1. Kowalski nie miał motywacji do pracy, gdyż w jego zespole wciąż występowały konflikty. Nie było dnia, aby współpracownicy nie pokłócili się ze sobą. Lider zespołu postanowił wpłynąć na wydajność pracowników poprzez zwiększenie zakresu odpowiedzialności. Efektywność zespołu nie uległa zmianie. Lider nie wpłynął na ich motywację.
W powyższym przykładzie zostały zastosowane niewłaściwe czynniki, mające wpływ na poszczególne stany człowieka. Kowalski i jego współpracownicy znajdowali się w stanie niezadowolenia, gdyż klimat pracy skutecznie ich demotywował. Lider, zamiast oddziaływać czynnikami higieny i wpłynąć na poprawę atmosfery w zespole, postanowił wykorzystać motywator - zwiększenie zakresu odpowiedzialności. Niestety zastosowanie tego czynnika nie zwiększyło wydajności pracowników, gdyż na początku należało zniwelować stan ich niezadowolenia. Tylko wtedy można skutecznie podnosić stan zadowolenia i oddziaływać na motywację zatrudnionych osób.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga - wskazówki dla pracodawcy

Skuteczna motywacja pracowników według dwuczynnikowej teorii Herzberga polega na:

wykorzystaniu czynników higieny do niwelowania stanu niezadowolenia,

podnoszeniu poziomu zadowolenia i motywacji zatrudnionych osób poprzez oddziaływanie motywatorami.

Pracodawca powinien na bieżąco monitorować stan niezadowolenia i zadowolenia pracowników. Jeśli okaże się, że osoby zatrudnione demotywuje zła atmosfera pracy, a warunki pracy pozostawiają wiele do życzenia, stosowanie czynników motywacyjnych nie przyniesie spodziewanych rezultatów. W tej sytuacji należy wykorzystać czynniki higieny i zadbać o dobre samopoczucie pracowników. Następnie można oddziaływać na ich zadowolenie poprzez stosowanie bodźców motywacyjnych.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga zwraca uwagę na to, że czynniki higieny nigdy nie będą wpływały na podniesienie motywacji do pracy. Ciągłe poprawianie warunków pracy nie przyczyni się do zwiększenia wydajności zatrudnionych osób. Stosowanie tych bodźców niweluje jedynie stan niezadowolenia, ale nigdy nie przyczyni się do wzrostu stanu zadowolenia. Podobnie jest w przypadku motywatorów. Ich wykorzystywanie wpływa wyłącznie na podniesienie stanu zadowolenia, ale tylko w sytuacji, gdy stan niezadowolenia jest równy 0.

Podsumowując, według dwuczynnikowej teorii Herzberga pracodawca musi oddziaływać zarówno motywatorami, jak i czynnikami higieny, jeśli chce skutecznie podnosić motywację zatrudnionych osób.

Księgowość - Fakturowanie - CRM

Kadry i płace zintegrowane z eZUS i PUE

Proste generowanie i wysyłka JPK i deklaracji

Załóż bezpłatne konto

# data[].attributes.attachment_link.title
Dwuczynnikowa teoria Herzberga a wkład w motywowanie pracowników

# data[].attributes.attachment_link.description
Na motywację pracowników można oddziaływać różnymi bodźcami. Nie wszystkie jednak są skuteczne. Jak mówi dwuczynnikowa teoria Herzberga istnieją dwa rodzaje czynników motywacyjnych. Pierwsza grupa tylko niweluje niezadowolenie pracowników, natomiast druga wpływa na podniesienie ich motywacji, przyczyniając się do wzrostu ich wydajności. Jak koncepcję Fredericka Herzberga można wykorzystać w praktyce?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
„Maszerujemy w różnym rytmie, ale czy śpiewamy tę samą pieśń?"

Jest wiele spraw, na które chcemy mieć wpływ. Zależy nam na pozytywnych relacjach z ludźmi, osiąganiu wyników w pracy, tworzeniu dobrych związków: osobistych i biznesowych. Ludzie od wieków zadają sobie pytanie: jak wywrzeć wpływ na innych? Wpływ to władza, a władzy pragnie wielu: dziennikarze, sprzedawcy, urzędnicy i ich petenci, rodzice, menedżerowie, wreszcie politycy.

# data[].attributes.attachment_link.description
„Maszerujemy w różnym rytmie, ale czy śpiewamy tę samą pieśń?" Jest wiele spraw, na które chcemy mieć wpływ. Zależy nam na pozytywnych relacjach z ludźmi, osiąganiu wyników w pracy, tworzeniu dobrych związków: osobistych i biznesowych. Ludzie od wieków zadają sobie pytanie: jak wywrzeć wpływ na innych?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Zuzanna Skalska: To znaczy, że go nie widzisz.
Jak to? Przecież mówi się, że Włosi mają dobry design i Skandynawowie też. W powszechnym rozumieniu z dobrym designem mamy do czynienia, gdy coś jest ładne, funkcjonalne...
...i oczywiście zaprojektowane przez projektanta celebrytę? To jest marketingowe i konsumenckie podejście do designu. Ja nazywam to designem wystawowym. Bo to taki „dizajn", który oglądamy na wystawach, na targach i w kolorowych magazynach.
A czym design jest dla ciebie?
Design to biznes, a nie obrazki z gazet ilustrowanych. To inny sposób myślenia. Bo design jest procesem, a nie produktem. Produkt jest tylko wypadkową tego procesu. Moja praca nie polega na „kreowaniu" dzisiejszej oferty sprzedaży. Pracuję z firmami nad ich możliwościami rozwoju w niedalekiej przyszłości. A ich rozwój to tylko w małym stopniu ten produkt, który widzi finalnie konsument. Często to szereg trudnych decyzji podejmowanych przez zarząd. Pomagam dostrzec rzeczy, które wydają się nieoczywiste, a mają wpływ na ewentualny zakup nowych maszyn, kontrakt z nowym kontrahentem czy współpracę z inną firmą. Dlatego dla mnie design to bardzo kompleksowa definicja. To nie jest dyscyplina indywidualna, ale zespołowa.

Do procesu projektowania potrzebni są m.in. stratedzy, inżynierowie, materiałoznawcy, projektant i ci, którzy podejmują ostateczną decyzję. Finansową.
A jak to się ma do innowacji?
W latach 90. „nowe produkty" nazywaliśmy designem, na początku XXI wieku design management stał się nowym spojrzeniem na zarządzanie firm. Pojawili się wiceprezesi ds. designu. To zmieniło organizację i kulturę firm. Takie stanowiska utworzyły wszystkie firmy na świecie, które kojarzymy dziś z nazwy. Obecnie „design" to sposób pracy oparty na m.in. multidyscyplinarnych zespołach, edukacji i rozwoju pracowników. Nowoczesne firmy zaczynają wdrażać myślenie zwane design thinking, tj. myślenie projektowe.

Czytaj także: Tak umeblowaliśmy Polskę i świat
Na czym ono polega?
Aby zacząć myśleć o innowacji, firmy muszą zacząć myśleć inaczej. To bardzo trudne ze względu na rutynę. Słyszymy: „U nas zawsze tak się robiło". Zajmuję się w firmach tzw. upfront innovation. Można to porównać do sprzątania garażu. Jeśli chcesz posprzątać garaż, to najpierw musisz wszystko wyjąć i zostawić tylko to, co absolutnie niezbędne. Innowacja to nic innego jak oduczanie się i przyjmowanie nowych informacji. To zmiana myślenia, a co za tym idzie - zmiana kultury myślenia i pracy całego zespołu.
Wróćmy jeszcze na chwilę do tego wystawowego rozumienia designu. Skądś się przecież wzięła dobra opinia o designie z Włoch i Skandynawii.
Za tym stoją lata historii. Tam o designie myślały duże firmy, które inwestowały w swoje wizje i strategie. W Europie Zachodniej pod koniec lat 90. wraz z outsourcingiem zaczęła się era wiedzy, czyli budowania marki. W erze przemysłowej zakłady produkcyjne produkowały T-shirt, którego cena detaliczna wynosiła ok. 20 złotych. W erze wiedzy dobrze wypromowana marka mogła naszyć na T-shirt swoje logo i sprzedać go za 300 złotych. Wartością stał się nie produkt, tylko marka. I to popychało firmy do tego, by się na rynku wyróżnić. W Polsce w tym czasie stawialiśmy wyłącznie na przemysł. A przemysł nie ma metki.
To luka nie do nadrobienia?
Staramy się ją nadrabiać od dawna. Ale mamy jeszcze jedną lukę, którą o wiele trudniej zasypać. To nasza kultura i mentalność. W Polsce jest zaledwie kilka miast, w których mieszka około miliona osób. To daje, z grubsza licząc, 6 mln obywateli, którzy nie czerpią wiedzy o świecie wyłącznie z ulubionej telenoweli. Czytają co najmniej jedną książkę rocznie, skończyli jakieś szkoły i w jakimś stopniu interesują się tym, co dzieje się poza granicami kraju. A gdzie jest pozostałe 35 mln ludzi? Wiem, że to źle brzmi, ale nadal jesteśmy społeczeństwem chłopskim i taką mamy mentalność.

Brakuje nam szerszego spojrzenia i perspektywicznego myślenia.
Szefowie firm, dla których pracujesz, to te bardziej światłe 6 milionów. Oni też nie widzą potrzeby zmiany myślenia?
W 2004 r. wybrałam się z kolegami z Holandii na objazd polskich firm. Chcieliśmy im zaszczepić zachodnie myślenie o designie. Jedną z firm, które wtedy odwiedziliśmy, był największy producent mebli szpitalnych w kraju. Uważaliśmy, że mogą odnieść sukces. Znaliśmy ten biznes, bo pracowaliśmy dla innych firm z branży w Europie. Ale kiedy zaczęliśmy mówić o nowych produktach, o designie, prezes zabrał nas do hali produkcyjnej i powiedział: „My tu pracujemy na cztery zmiany, nie jesteśmy w stanie nadążać z realizacją zamówień. Co mi pani głowę zawraca".

Czytaj także: Magda Kwiatkiewicz: Śnią mi się zdjęcia, których nie zrobiłam

Kilka lat później spotkałam go na targach medycznych. Zaczepił mnie, wskazał stoisko konkurenta i obiecał złote góry, jeśli powiem mu, dlaczego konkurentom wiedzie się lepiej. Z ciekawości weszłam na stronę internetową tej czeskiej firmy, a tam znalazłam informacje o inwestycjach w design oraz o współpracy z dużym studiem projektowym. Chciałam wysłać e-mail z prośbą o złote góry, ale polska firma ogłosiła upadłość.
Nie wszystkie polskie firmy produkcyjne podzieliły jej los.
Niektóre zdołały zaistnieć jako marki za granicą - Newag, Pesa. Na sukces Pesy pracował doskonały zespół projektantów pod kierownictwem m.in. Bartosza Piotrowskiego. Zdobyli wiele ważnych nagród. Stworzyli całkiem nowy produkt, który stał się konkurencyjny dla wielkich niemieckich graczy.
Design thinking można się nauczyć?
Oczywiście, ale do tego potrzebna jest wola nauki. Dla mnie przykładem dużego sukcesu na tym polu jest Piotr Voelkel (właściciel m.in. Vox Meble - red.). Cieszę się, że mogłam Piotra spotkać w takim momencie, gdy zaczął być otwarty na zmiany. Bo kiedy na początku naszej znajomości rozmawiałam z nim o designie, powiedział mi: „Po co mi design, skoro dostaję od studentów setki szkiców i mogę sobie wybierać za darmo?". A dziś z pełną świadomością mówi i myśli o designie, ma własną szkołę projektowania, poznańską School of Form. To zmieniło jego życie i biznes.

Czytaj także: Piotr Voelkel: Pracuję, żeby żyć
Dzięki inwestycji w design wyniki w Vox Meble mu się polepszyły?
Trudno ocenić, jak się to przełożyło na biznes. Bo nie wiem, jaką perspektywę czasową sobie przyjął. Ale niewątpliwie zbudował silną markę. A jak robisz cały czas to samo co twój konkurent, nigdy go nie wyprzedzisz. Zawsze będziesz tylko tzw. followersem. Polskie firmy meblarskie to nadal światowi liderzy w produkcji mebli „na kilogramy". To nie jest dobra strategia na przetrwanie na rynku w przyszłości.
Inwestowanie w design i innowacje może to zmienić?
Przede wszystkim trzeba zrozumieć, że design to inwestycja, a nie wydatek. Na budowanie polskiej międzynarodowej korporacji, jak Unilever, Volkswagen czy Shell, już dla nas za późno, ale wciąż możemy tworzyć duże i silne marki regionalne. W Polsce mamy teraz bardzo ciekawy czas. Czas zmiany pokoleniowej w firmach rodzinnych. To firmy, które nie przeniosą przy pierwszej okazji produkcji do Azji, nie zmieniają szefa co kilka lat i ponieważ rzadko bywają notowane na giełdzie, nie muszą się rozliczać z wyników co kwartał. Oczywiście statystycznie większość sukcesji kończy się niepowodzeniem. Znajdą się jednak przypadki, w których sukcesor zrozumie idee poprzednika i będzie chciał je rozwijać w sposób bardziej nowoczesny.
Możesz podać przykład firmy, w której się to udało?
Od 10 lat pracuję dla potężnej firmy w Turcji - to koncern Arçelik, właściciel marki Beko i Grundig, należący do rodziny Koç, jednej z najbogatszych w tamtym regionie. Dziesięć lat temu Beko zajmowało się tanią produkcją. Powiedzmy, że była to marka B. A dziś z powodzeniem konkuruje z takimi markami jak Whirlpool czy Bosch.
Jak to zrobili?
Zrozumieli, że jeśli się nie zmienią, znikną z rynku. To byłaby ogromna strata dla rodziny. Zawsze znajdzie się ktoś, kto wyprodukuje taniej - w przypadku AGD to był Haier czy Samsung. Beko chciało być postrzegane jako silna marka europejska.

Czytaj także: Nauka, książki i muzyka klasyczna - poleca Piotr Voelkel

To, co je wyróżnia, to porządny szef od designu. Umocowany wyżej niż średnia kadra zarządzająca. Bo średni szczebel nie ma miejsca, czasu i budżetu na zajmowanie się takimi sprawami. Przykład poważnego myślenia o designie musi iść z góry. Beko zatrudniło szefa designu, który wcześniej prowadził swoją firmę projektową w Dubaju. Miał szersze spojrzenie na to, czym jest budowanie portfolio produktowego. Podjął ryzyko i miał poparcie zarządu, który nie oczekiwał natychmiastowych wyników. To praca na lata.
Długoterminowa inwestycja w design zawsze się opłaca?
Na końcu na rynku zostaną te firmy, które potrafią myśleć dalej i bardziej perspektywicznie niż ich konkurenci. Nasze codzienne życie podlega dużym zmianom, które będą następować szybciej, niż byliśmy do tego przyzwyczajeni. Mamy nową generację, wychowaną na nowoczesnej technologii komunikacji. Robotyzacja zaczyna zastępować pracę ludzką i powoli kończą się naturalne zasoby Ziemi. Czekają nas burzliwe zmiany, których konsekwencji nikt nie jest w stanie przewidzieć. Firmy muszą zacząć myśleć inaczej. To już nie jest dobra wola zarządzającego, lecz nowa reguła gry.
Odpocznij w ogrodzie. Sprawdź ofertę na meble ogrodowe
Tekst pochodzi z numeru 08/2017

# data[].attributes.attachment_link.title
Skalska: design to biznes, a nie obrazki z gazet

# data[].attributes.attachment_link.description
Zuzanna Skalska: To znaczy, że go nie widzisz. Jak to? Przecież mówi się, że Włosi mają dobry design i Skandynawowie też. W powszechnym rozumieniu z dobrym designem mamy do czynienia, gdy coś jest ładne, funkcjonalne... ...i oczywiście zaprojektowane przez projektanta celebrytę? To jest marketingowe i konsumenckie podejście do designu.

# data[].attributes.attachment_link.title
Przedsiębiorca kontra reszta świata – Miłosz Brzeziński

# data[].attributes.attachment_link.title
O związkach, Miłosz Brzeziński, cz.1, 20m2 talk-show, odc. 334

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku w wielu publikacjach weterynaryjnych autorzy sugerowali, że koty i psy, które wypadły z wyższych pięter budynków, odnosiły mniej obrażeń, niż zwierzęta, które spadły z niższych wysokości. Wyciągnięto więc wniosek, że... lepiej, żeby zwierze wypadło z wyższego piętra.

Obserwacja ta była niekiedy tłumaczona szczególnymi zdolnościami lub adaptacją tych zwierząt do radzenia sobie z takimi upadkami. Słyszałem nawet wersję, że przy dłuższym locie zdążą się lepiej obrócić. Jednak późniejsze badania wykazały przeciwne dane. Tłumaczy to właśnie błąd przeżywalności. Do weterynarzy trafiły jedynie wyjątkowo szczęśliwe ofiary wysokich upadków. TE KTÓRE NIE PRZEŻYŁY NIE TRAFIŁY DO NICH WCALE. Tak samo, jak do serc młodych startupowców trafiają informacje o sukcesach ludzi z Doliny Krzemowej i mity o rzuceniu studiów, by tworzyć biznes. A - z różnych względów - nie trafiają do nich historie o tych, którym się totalnie nie powiodło.

Zwycięzcy i przegrani mają dokładnie takie same cele. Co więc ich rożni? Chociażby podejście do procesów i nawyki. Różnią się także poziomem szczęścia. Tak, szczęścia. Czyli dokładnie tego czynnika, którego wagę lubią (często) zaniedbywać ludzie sukcesu, gdy mówią o sobie.

Zjawisko błędu przeżywalności może prowadzić do nieuzasadnionego optymizmu przez niedoszacowanie ryzyka porażki. Może też spowodować bezzasadne dopatrywanie się u osób i przedmiotów, które odniosły jakiś sukces, wyjątkowych cech, zamiast po prostu przypadkowego szczęścia. Bo nie jest tak, jak mówi Serena Williams, że „szczęście nie ma tu nic do rzeczy". Szczęście ma dużo do rzeczy.

Podczas II Wojny Światowej zespół amerykańskich (lub raczej pracujących dla Amerykanów) naukowców pracował nad zwiększeniem przeżywalności załóg bombowców. Zauważono, że wśród maszyn, którym udało się powrócić z misji, większość trafień zlokalizowana była w okolicy skrzydeł, ogona oraz w centrum kadłuba. W oparciu o takie dane można by podjąć decyzję o wzmocnieniu tych właśnie elementów - jako najbardziej narażonych, wpadając tym samym w pułapkę błędu przeżywalności, co słusznie zauważył Abraham Wald - jeden z naukowców zaangażowanych w tym projekcie.

Zdobyte dane wskazywały bowiem, że uszkodzenia w tych miejscach samolotu nie stanowią bezpośredniego zagrożenia i nie przeszkadzają mu w pomyślnym ukończeniu misji oraz powrocie do bazy, co nie było tak oczywiste ze względu na brak możliwości zbadania samolotów, które zostały strącone w trakcie wykonywania lotów. Zarówno weterynarze (z przytoczonego wcześniej przykładu), jak i naukowcy pracujący nad zwiększeniem przeżywalności załóg bombowców padali ofiarą błędu przeżywalności (ang. survivorship bias). Interpretowali dane koncentrując się na „zwycięzcach". Zaniedbywali dane dotyczące „przegranych". Jeśli zbierasz dane dotyczące „przeżywalności" i sukcesu tylko od tych, którzy sukces odnieśli, to możesz wpaść w pułapkę. Zwłaszcza jeśli zaczniesz wierzyć w recepty tych „zwycięzców".

Po pierwsze - zwycięzcy najczęściej zaniedbują rolę koniunktury, szczęścia i ich własnych uwarunkowań. Serena Williams woli mówić, że „szczęście nie ma tu nic do rzeczy". Koncentruje się na czynniku zależnym od niej samej, czyli na pracy i wysiłku. Na pewno daleki jestem od tego, żeby twierdzić, że Williams jest leniwa i brakuje jej determinacji. Jednak na pewno znajdziesz równie pracowite i zdeterminowane zawodniczki, które nie osiągną tego samego. Choćby dlatego, że... mają inne geny, urodziły się w innym kraju czy też po prostu ich przeciwniczka miała akurat szczytową formę. Wiele rzeczy zależy od nas, ale warto też uznać, że są takie, które nie zależą. Możemy kontrolować proces i nawyki, nie możemy kontrolować efektu.

Po drugie - zwycięzcy często mówią o koncentrowaniu się na celu. Ba! Potrafią nawet cytować Coveya, który (ponoć) jak mantrę powtarza, żeby koncentrować się na rezultatach i często sobie o nich przypominać. No dobrze - zastanów się zatem, czy tylko zwycięzcy mają cele? Mam przeczucie graniczące z pewnością, że przegrani też. Przecież każdy startup, który pozyskał finansowanie i ten, który go nie pozyskał, miał ten sam cel. POZYSKAĆ FINANSOWANIE. Może więc nie koncentrowali się na nich wystarczająco? Niekoniecznie - badania Heather Kappes i Gabriele Oettingen, opublikowane w Journal of Experimental Social Psychology pokazują, że pozytywne wizualizowanie sukcesu nie tylko nie działa, ale może być też przeciwiskuteczn e. Czemu więc tylu bieda-coachów namawia na tę technikę? Bo jest prosta i mogą powołać się na własny przykład, że działa! Tym samym zresztą wpadając w pułapkę dowodu anegdotycznego. To, że coś przytrafiło się nam, nie oznacza, że można to przełożyć na całą populację. Ludzie wpatrzeni w swoich „guru" od sukcesu wolą też przyjmować za pewnik recepty, które są proste i zgodne z ich intuicją. Zamiast po prostu pogodzić się z tym, że droga do sukcesów to powolne czołganie się obarczone dużą dozą ryzyka koniunkturalnego. Co prowadzi nas do kolejnego punktu... trzeciego.

Po trzecie - zaniedbujemy proces, a koncentrujemy się na celu i efekcie. Jeśli jest jakakolwiek recepta zwiększająca prawdopodobieństwo sukcesu, to są to nawyki. Chcesz być wysportowany, musisz mieć nawyki sportowca. Chcesz być mądrzejszy, musisz mieć nawyki osoby, która czyta i uczy się. Chcesz być maratończykiem, musisz mieć nawyki biegacza. Chcesz być pisarzem, musisz mieć nawyki osoby, która pisze codziennie. Jeśli sukcesem ma być na przykład czysty dom, a ty masz chlew, to może i nawet zbierzesz siły by posprzątać raz a dobrze. Jeśli jednak nie zmienisz nawyków, które ten bajzel wywołują, to za jakiś czas dom znów będzie wyglądać, jak przez sprzątaniem augiaszowej stajni.

Tutaj uwaga - powyższy przykład jest oczywiście metaforą. Daleki jestem od ustawiania komuś wartości. Dla kogoś czysty dom może być ważny, dla kogoś innego nie. Bo nawyki muszą być w zgodzie z naszymi WARTOŚCIAMI i tożsamością. Kształtując dobre i walcząc ze złymi nawykami - musisz brać to pod uwagę. Jeśli myślisz o sobie, „jestem osobą punktualną", to twoje wybory będą o tym świadczyć. Jeśli myślisz o sobie, „jestem osobą zdyscyplinowaną", to nawyki, które będą tego dowodem, przyjdą z łatwością. Więc zwłaszcza na początku kształtowania nawyków „zwycięzcy" warto o tym pamiętać. Odwoływać się do tego za pomocą prostego pytania, „Co zrobiłby/aby..." lub „Co wybrałby/aby..." w tej sytuacji. Pomaga zwłaszcza w chwilach zwątpienia. Tożsamość to system przekonań o sobie. Jeśli myślisz o sobie w kategorii, „I'm not a morning person", to nie uda ci się wykształcić nawyku wczesnego wstawania. Jeśli myślisz o sobie w kategorii „Nie potrafię występować publicznie" to trudno będzie ci wyrobić nawyk częstego ćwiczenia wystąpień i eksponowania się na trudniejsze sytuacje.

Na ten nowy rok nie życzę ci sukcesów. Życzę ci nawyków, które Cię do tych sukcesów z dużym prawdopodobieństwem przybliżą. Przede wszystkim jednak życzę Ci, żeby te nawyki wynikały z mądrych i dobrych przekonań o samym/samej sobie. Ja w tym roku chcę być osobą, która częściej sięga po książki niż seriale. Taką, która częściej słucha niż gada. I taką, która ma większą empatię poznawczą. A Ty?

Polecam na ten rok:
Jacek Kłosiński i jego system N/T/S, który bazuje na wiedzy o nawykach a nie na złotych receptach bieda-coachów
Piotr Bucki, „ Naukowe sekrety motywacji" (moje fiszki, które bazują na tym, co nauka mówi o silnej woli i samokontroli)
Janina Bąk i jej fiszki „ Kiedy nie ufać statystykom?" jeśli twoim celem jest stać się osobą, która potrafi zadawać krytyczne pytania i demaskować ludzi, którzy statystykami manipulują
Rafał Żak i jego fiszki „ Jak dobrze popełniać błędy?" jeśli chcesz być człowiekiem, który potrafi konstruktywnie wyciągać wnioski ze swoich porażek.
Piotr Bucki, „ Wystąpienia publiczne i prezentacje ", czyli mój kurs na UDEMY, jeśli twoim celem jest być osobą, która lepiej prezentuje - nie tylko w 2019, ale też w kolejnych latach.

Znajdź nas na

# data[].attributes.attachment_link.title
Zwycięzcy i przegrani mają takie same cele. Czyli jak błąd przeżywalności wpływa na myślenie o biznesie i sukcesach

# data[].attributes.attachment_link.description
W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku w wielu publikacjach weterynaryjnych autorzy sugerowali, że koty i psy, które wypadły z wyższych pięter budynków, odnosiły mniej obrażeń, niż zwierzęta, które spadły z niższych wysokości. Wyciągnięto więc wniosek, że... lepiej, żeby zwierze wypadło z wyższego piętra.

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak angażować aby nie trzeba było motywować?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Podcast: Play in new window | Download (Duration: 46:43 - 43.1MB) | Embed

Subscribe: Apple Podcasts | Android | RSS

Kto jest największym wrogiem naszych inwestycji? Nasz własny mózg! Plus oczywiście różnego rodzaju hormony, pod wpływem których chcąc inwestować pieniądze na zmianę jesteśmy chciwi, a po chwili przerażeni. Efekt jest taki, że podejmujemy błędne, emocjonalne decyzje. Teoretycznie wszystko powinno dać się sprowadzić do liczb, ale... Gdyby w inwestowaniu chodziło tylko o liczby, najlepszymi inwestorami byliby profesorowie matematyki. Zapraszam Was bardzo serdecznie na spotkanie z innym profesorem, który pomaga zrozumieć, jak ważna w inwestowaniu jest psychologia.

Myślisz o inwestowaniu pieniędzy, ale się boisz? A może uciekałeś już kiedyś w panice z rynku, w obawie o wielkie straty, tylko po to, by potem obserwować spektakularne odbicie? Być może patrzyłeś, jak rosną ceny jakiejś inwestycji i zadawałeś sobie pytanie: dlaczego ja na tym nie zarabiam?

Wielokrotnie pisałem na blogu, że w finansach osobistych wiedza to raptem 20% sukcesu, a cała reszta to działanie i zdrowy rozsądek. Problem w tym, że o ten zdrowy rozsądek może być czasem szalenie trudno. Zapraszam Was bardzo serdecznie do wysłuchania podcastu, który wprowadzi Was w świat finansów behawioralnych.

W 60. odcinku podcastu FBO usłyszysz m.in.:

1. Czym są finanse behawioralne?

2. Jakie błędy popełniają inwestorzy?

3. Kim jest prof. Piotr Zielonka?

4. Jak można definiować ryzyko?

5. Czym różni się behawioralne podejście od podejścia, że inwestorzy działają racjonalnie?

6. Co ma wspólnego szczupła sylwetka z inwestowaniem?

7. Jakie wyróżniamy typy inwestorów?

8. Co kieruje inwestorami?

9. W jakie wpadamy pułapki?

10. Jaki jest wpływ psychologii na inwestowanie?

11. Co to jest teoria perspektywy?

12. Jaka jest "historia" ryzyka?

13. Na czym polega paradoks petersburski?

14. Jak różni się nasze podejście do zysków, względem podejścia do strat?

15. Z jakimi błędami możemy spotkać się rozpoczynając inwestowanie?

16. Jakie błędy poznawcze i błędy decyzyjne może popełnić inwestor?

17. Jak ustrzec się przed omawianymi błędami?

18. Czym różni się strategia Momentum od strategii Kontrarian?

19. Jak można wykorzystać odkrycia psychologii behawioralnej w codziennym życiu?

20. Co to jest księgowanie mentalne?

21. Co znajdziemy w książkach prof. Piotra Zielonki?

22. Co należy zrobić, aby otrzymać jedną z książek z autografem profesora? 😉

Linki do materiałów wymienionych w audycji:

Jak słuchać podcastu?

Dzisiejszy odcinek znajdziesz na dole tego wpisu, a w ciągu kilku godzin po publikacji na blogu podcast będzie również dostępny w aplikacjach do odsłuchiwania podcastów, w tym m.in.:

Jestem bardzo ciekaw Twoich wrażeń z tej rozmowy i będę Ci bardzo wdzięczny, jeśli podzielisz się swoją opinią.

A jeśli korzystasz z iTunes i masz 20 sekund, będę Ci bardzo wdzięczny za ocenienie podcastu w tej aplikacji:

Wolisz przeczytać? Proszę bardzo

Pełny tekst odcinka znajdziesz poniżej. Pobierz pdf lub czytaj od razu, przewijając dalej:

Pobierz spisaną treść:
FBO 060: Psychologiczne pułapki w inwestowaniu. Jak się przed nimi ustrzec? - rozmowa z prof. Piotrem Zielonką.pdf

Pełna treść rozmowy

Dzisiaj przygotowałem dla Was coś bardzo, bardzo ciekawego - a mianowicie odcinek poświęcony finansom behawioralnym. Pierwszy raz zetknąłem się z tym pojęciem w 2008 roku, przygotowując się do trzeciego egzaminu, po którym uzyskałem tytuł CFA czyli Chartered Financial Analyst. Do tamtego momentu byłem przekonany, że wystarczy trochę matematyki, trochę mądrego śledzenia danych ekonomicznych, i sukces w inwestowaniu mam gwarantowany. Dopiero zagłębienie się w temat finansów behawioralnych czy szeroko pojętej psychologii inwestowania otworzyło mi oczy, jak wielkie znaczenie w osiągnięciu finansowego sukcesu ma to, co dzieje się w naszych głowach.

I wcale nie chodzi mi o żadne „magiczne prawa przyciągania pieniądza", promowane przez Amerykańskich guru sukcesu, tylko o naukowo stwierdzone przez laureatów Nagrody Nobla, świetnie przebadane i zweryfikowane zjawiska, związane bezpośrednio z funkcjonowaniem naszego mózgu. W ich wyniku jesteśmy podatni na wiele błędów poznawczych, a co za tym idzie, łatwo wpadamy w „pułapki myślenia" powodujące, że podejmujemy błędne decyzje.

Zanim przedstawię dzisiejszego gościa - jeszcze tylko jedna ważna informacja. Mam dla prezent - a mianowicie książkę pt. „ Giełda i psychologia. Behawioralne aspekty inwestowania." Na końcu podcastu powiem, jak można ją zdobyć, a warto się postarać, bo ten unikalny egzemplarz opatrzony będzie autografem mojego szanownego gościa. A kim jest ów gość?

To Piotr Zielonka, profesor nadzwyczajny w Zakładzie Ekonofizyki i Zastosowań Fizyki SGGW, który prowadzi badania naukowe w zakresie ekonomii behawioralnej, psychologii ryzyka oraz psychologii inwestowania. Poza wspomnianą już książką „Giełda i psychologia. Behawioralne aspekty inwestowania." profesor Zielonka jest również współautorem książki "Large Risks with Low Probabilities" ("Wielkie ryzyka z małym prawdopodobieństwem"), wydanej w 2017 roku w Londynie.

Jest także współtwórcą i kierownikiem studiów podyplomowych „Psychologia Biznesu dla Menedżerów" na Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Współpracuje z Bucknell University i University of Idaho w USA oraz University of Donja Gorica w Czarnogórze.

Zapraszam Was bardzo serdecznie do wysłuchania naszej rozmowy.

Kim jest prof. Piotr Zielonka?
Dzień dobry, Piotrze! Dziękuję serdecznie, że przyjąłeś zaproszenie do mojej audycji. Powiedz coś więcej o tym, kim jesteś i czym się zajmujesz.
Zajmuję się naukami przyrodniczymi, a ściślej - biofizyką. Od wielu lat pracuję w Katedrze Fizyki SGGW. Zatrudniał mnie tam znakomity uczony - prof. Krzysztof Dołowy, który swego czasu wytłumaczył mi, czym jest nauka, czym różnią się nauki przyrodnicze od innych dziedzin wiedzy. Do dziś bardzo dużą wagę przywiązuję do terminu „falsyfikacja". Właściwie można powiedzieć, że rolą uczonego jest to, żeby próbować odrzucić hipotezy, które rodzą mu się w głowie, a nie szukać dla nich potwierdzenia. To jedna z najważniejszych cech nauki - oprócz prawidłowo przeprowadzonego eksperymentu. A jakiś czas temu napotkałem na swojej drodze drugiego mentora - prof. Tadeusza Tyszkę, który z kolei reprezentuje nauki społeczne i który intelektualnie uwiódł mnie w stronę ekonomii behawioralnej czy, jak kto woli, psychologii ekonomicznej.
Czy codzienna praca naukowca to siedzenie w książkach, w papierach, człowiek zakopuje się, sprawdza różne teorie, weryfikuje, falsyfikuje?
Praca naukowca, który reprezentuje dziedziny przyrodnicze, polega głównie na eksperymentowaniu, czasem na obserwowaniu pewnych zjawisk, ale podkreśliłbym tu szczególną rolę eksperymentu jako najważniejszego elementu nauki. Jeśli chodzi o nauki społeczne, to istnieją takie dziedziny, gdzie eksperyment odgrywa coraz większą rolę - i ekonomia behawioralna zdecydowanie do nich należy. Natomiast oprócz prowadzenia eksperymentów i obserwacji rola naukowca polega na tym, żeby siedzieć na krześle i pisać, a co najważniejsze - poprawiać napisany już tekst, żeby jak najlepiej odzwierciedlał istotę odkrycia i był jak najlepiej przyswajalny przez czytelników.

Finanse behawioralne
Przejdźmy do tematu naszej rozmowy, czyli do finansów behawioralnych, do ekonomii behawioralnej. Co skłoniło cię do zajęcia się tą właśnie dziedziną?
Zacząłem od inwestowania bez posiadania jakiejkolwiek istotnej wiedzy w tym zakresie, pewnie tak jak większość naszych słuchaczy. Po licznych porażkach postanowiłem zacząć przynajmniej zgłębiać istotę rzeczy. Inwestowanie jest taką niewdzięczną dziedziną, gdzie nabywanie wiedzy nie gwarantuje osiągnięcia sukcesu. Liczba ryzykownych czynników wokół nas jest tak duża, że nawet gdybyśmy byli ekspertami i znali przeróżne modele - nie tylko behawioralne, ale także należące do klasycznych finansów - i próbowali się nimi posługiwać, naprawdę nie dałoby to żadnej gwarancji na sukces. Owszem, będziemy mądrzejszymi ludźmi, ale wcale nie jestem pewien, czy byśmy lepiej inwestowali.
No właśnie, bo stawiając obok siebie prawnika i inwestora, ten pierwszy, poświęcając czas na zgłębianie nowych przepisów, interpretacji itp., z roku na rok ma coraz większe szanse na sukces w swojej branży, w przypadku inwestora tak nie jest. Ta zależność między wiedzą a wynikiem inwestycyjnym niestety nie zachodzi.
Wyjaśnienia przyczynowo-skutkowe są tylko niewielką częścią tego, co widzimy. A zatem warto być mądrzejszym człowiekiem i wiedzieć coraz więcej na temat dziedziny, którą się zajmujemy. Ale ze względu na immanentne ryzyko wpisane w nią nie jesteśmy w stanie zagwarantować sobie sukcesu, może lekko zwiększymy prawdopodobieństwo jego osiągnięcia, ale podkreśliłbym: lekko.

Definicja ryzyka
W książce Howarda Marksa o cyklach rynkowych był taki ciekawy cytat o ryzyku. Oznacza ono, że mogło wydarzyć się więcej rzeczy, niż w praktyce się wydarzyło. I że my zwykle patrzymy liniowo na rzeczywistość, a możliwych scenariuszy było znacznie więcej.
Tak jest. Naukowcy reprezentujący nurt behawioralny w ekonomii starali się odkryć jak najwięcej powtarzalnych efektów w zachowaniach inwestorów, które po pierwsze wyjaśnią to, co dzieje się na giełdzie, a po drugie być może pomogą osiągnąć lepsze wyniki.

Racjonalny inwestor vs Homo oeconomicus
Pamiętam, że zaczynając swoją przygodę z inwestowaniem, byłem przekonany, że wystarczy trochę znać matematykę, trochę pośledzić dane ekonomiczne i wtedy już będzie wiadomo, co robić. Ale im dłużej inwestuję i im dłużej zajmuję się tym tematem, tym więcej mam pokory dla rynku i tym bardziej zdaję sobie sprawę z tego, jak bardzo ważne są emocje i psychologia. Czym różni się takie behawioralne podejście do inwestowania od założenia, że inwestorzy działają racjonalnie? Czyli działamy we własnym dobrze pojętym interesie.
Tak, co wcale nie jest takie częste - i w inwestowaniu, i w biznesie, i w życiu codziennym. Na co dzień podejmujemy decyzje, które są sprzeczne z naszymi długoterminowymi celami, choćby problem zachowania szczupłej sylwetki i decyzji odnośnie do tego, co zjemy na kolację i czy w ogóle ją zjemy.
Czyli mniej jeść i więcej się ruszać, a jednak tak trudno to zrobić. Tak samo każdy wie, że musi oszczędzać, a i tak te oszczędności są bardzo niskie. Jest szereg decyzji, które powinny były zapaść, ale nie zapadają. Tyle teoria, ale chyba nikt jeszcze takiego człowieka w życiu nie spotkał.
Tak, to jest teoria, wykładnia pewnych modeli normatywnych. W ekonomii natomiast od strony opisowej wygląda to nieco inaczej albo zupełnie inaczej.
Czyli rozwój ekonomii behawioralnej sprawił, że uczłowieczyliśmy tego naszego homo oeconomicusa, zbliżyliśmy go do tego, jak naprawdę działa i postępuje człowiek.
Myślę, że bardzo dużą zasługą badań w tej dziedzinie jest lepsze poznanie inwestorów odnośnie do tych skłonności poznawczych i ich preferencji, a co za tym idzie - lepsze poznanie człowieka: co nami kieruje, w jakie pułapki wpadamy, czego próbujemy się wystrzegać i jak to nam nie wychodzi.

Co to jest teoria perspektywy?
Tę naszą rozmowę chciałbym poprowadzić w kierunku inwestycji i wpływu psychologii na inwestycje. Jednym z bardzo ważnych pojęć ekonomii behawioralnej jest teoria perspektywy. Proszę, opowiedz, co to jest.
Myślę, że teoria perspektywy jest jedną z ważniejszych teorii nauk społecznych. Teoria zaproponowana przez dwóch wybitnych badaczy, opublikowana w poprzednim stuleciu, dokładnie w 1979 r. przez Amosa Tverskiego i Daniela Kahnemana - ten pierwszy zmarł wiele lat temu, a ten drugi w 2002 r. otrzymał Nagrodę Nobla z ekonomii. Teoria ta, po pierwsze, pozwala na skwantyfikowanie ludzkich zachowań. W świecie społecznym jest naprawdę niewiele takich teorii, które umożliwiają zmianę ludzkiego zachowania na liczby, a co za tym idzie - dokonywanie prób tego, jak zachowamy się w określonych warunkach.

Ta teoria ma w tym zakresie spore sukcesy. Składa się z dwóch części. Ja może zrobię taką „wycieczkę" wstecz i przedstawię w kilku zdaniach najkrótszą historię ryzyka. Wszystko zaczęło się od francuskiego uczonego, filozofa Blaise'a Pascala, który zaproponował pierwszą, jak się wydaje, miarę ryzyka, która do dziś jest używana i nazywa się wartością oczekiwaną. I to, co jest niezwykłe w tej jego propozycji, to pomnożenie dwóch konstruktów, wydawałoby się: bardzo odległych, przez siebie. Te konstrukty to wartość wypłaty oraz prawdopodobieństwo jej uzyskania. On pomyślał sobie, że loteria, której ludzie nie potrafili wcześniej wyceniać, może tak właśnie być przedstawiana. Wartość loterii to tak naprawdę wartość wypłaty razy prawdopodobieństwo jej uzyskania. Dzisiaj wydaje się to oczywiste.

Paradoks petersburski

Natomiast kilkadziesiąt lat później, po tym jak Pascal zaproponował tę miarę ryzyka, okazało się, że ona w niektórych przypadkach jest nieskuteczna, że ludzie inaczej postępują, niż chciałby Pascal. Sławny zaczął być paradoks, zwany potem paradoksem petersburskim, polegający na wycenie pewnej gry, a właściwie rzutu monetą, gdzie wraz z kolejnym pojawianiem się jednej strony monety, dajmy na to: orłów, wartość wygranej ulega podwojeniu. Czyli w krótkiej serii, jeśli ktoś ma potężne szczęście i uzyska 7-10 orłów z rzędu może stać się niemal nieskończenie bogaty w kategoriach naszego codziennego życia. Jak się okazało, wartość oczekiwana takiej gry wynosi plus nieskończoność. Tymczasem ludzie nie byli w stanie płacić w owym czasie więcej niż kilka dukatów, a dzisiaj dolarów czy złotych.

Wyjaśnienie tego problemu należało do innego uczonego - do Daniela Bernoullego, który pokazał, że ludzie w sposób nieliniowy traktują wypłaty, pieniądze, że od strony zysków funkcja, która opisuje wypłaty, ma kształt wklęsły. Czyli jak sięgniemy pamięcią i przypomnimy sobie pierwszy zarobiony przez nas milion złotych, to pamiętamy, jak cieszyliśmy się z niego, a potem gdy na koncie zobaczyliśmy dwa miliony złotych, to radość była większa niż z powodu pierwszego miliona, ale nie dwa razy większa. A potem trzeci, czwarty czy jedenasty milion. I różnica pomiędzy dwunastym i trzynastym milionem była prawie żadna, a pomiędzy pierwszym a zerem - ogromna. I to jest wprowadzenie do teorii perspektywy.

Kahneman i Tversky w serii badań eksperymentalnych potwierdzili taki właśnie kształt funkcji użyteczności dla zysków i zrobili całą serię eksperymentów dla strat. Okazało się, że krzywa użyteczności, którą nazwali krzywą wartości, ma kształt niesymetrycznej litery „S", czyli kolejne zyski cieszą coraz mniej, a właściwie ich przyrosty. Analogicznie jest ze stratami. Czyli jeśli kupiliśmy komplet sześciu kieliszków do wina, pudełko spadło nam na podłogę, po zajrzeniu do niego zobaczyliśmy, że pierwszy z brzegu kieliszek jest zbity, to odczuliśmy stratę. Ale gdy okaże się, że wszystkie kieliszki zbiliśmy, to martwimy się bardziej, ale nie aż sześć razy bardziej.

Kolejna cecha tej krzywej to bardzo duża stromość po stronie strat. Oznacza ona awersję do strat. Gdyby ktoś nam zaproponował udział w loterii, gdzie możemy zyskać lub stracić 100 zł z prawdopodobieństwem ½, to prawie nikt nie chce w taką loterię wchodzić. Żeby ona stawała się w miarę atrakcyjna, wartość wypłaty musi być co najmniej dwu-, trzykrotnie większa niż potencjalna strata. Czyli gdyby ktoś nam zaproponował 300 zł, gdy wypadnie orzeł, versus minus 100 zł, gdy wypadnie reszka, to zaczynamy zastanawiać się, czy to jest atrakcyjne. Kahneman i Tversky wykazali, że straty bolą mniej więcej 2,5 razy bardziej, niż zyski cieszą.

Zyski cieszą znacznie mniej, niż bolą straty
Te zyski cieszą nas znacznie mniej, niż bolą straty. Jednak wolimy bardziej unikać strat, niż gonić z takim samym prawdopodobieństwem za zyskiem.
I kolejna ważna sprawa związana z teorią perspektywy, a nieco pomijana w literaturze, to teoria punktu odniesienia. Chciałbym skupić się na roli punktu, który rozgranicza rzeczywiste zyski od rzeczywistych strat, ale także potencjalne zyski od potencjalnych strat. To, gdzie umiejscowimy sobie albo komuś punkt odniesienia, ma ogromne znaczenie, bo on nie jest ustawiony arbitralnie. Dam przykład: jeśli komuś obiecamy podwyżkę w wysokości 1000 zł i zapewnimy go, że naprawdę ją otrzyma wkrótce, a gdy przyjdzie stosowny czas, damy mu podwyżkę w wysokości 500 zł zamiast 1000 zł, to ta osoba może poczuć się stratna. Może nie poczuć, że dostała podwyżkę, tylko że dostała obniżkę względem tego, co było jej obiecane. Punkt referencyjny mógł się przesunąć w miejsce 1000 zł i wszystko, co poniżej, traktowane jest dla beneficjenta jako strata.

Wszystko, co powiedziałem, dotyczyło bardzo obszernej części teorii perspektywy, a jest jeszcze druga. To, co teraz powiedziałem, to jest to, co Pascal oznaczył jako wartość wypłaty, Bernoulli - jako użyteczność wypłaty, a zostało nam jeszcze prawdopodobieństwo. Prawdopodobieństwo przez Bernoullego było nietknięte. On twierdził, że ludzie nieliniowo zmieniają tylko wartość wypłat, ale prawdopodobieństwo pozostawiają w spokoju, a wielkim odkryciem Kahnemana i Tverskiego było zauważenie, że nic z tego, że ludzie nie tylko w sposób nieliniowy traktują wypłaty, ale także prawdopodobieństwo. Żeby sprowadzić to do jednej obserwacji, mamy skłonność do zawyżania bardzo małych prawdopodobieństw i zaniżania bardzo dużych. Więc jeśli ten oryginalny wzór Pascala oznaczający wartość oczekiwaną przekształcimy według tego, co odkryli Kahneman i Tversky, to zauważamy, że ani wypłaty nie są brane do naszego procesu podejmowania decyzji takimi, jakie są, tylko są zniekształcone, ani prawdopodobieństwo nie jest brane jako czyste wartości, tylko także je zniekształcamy.

Błędy początkującego inwestora
Finanse behawioralne kojarzą mi się z długą listą błędów, które popełniamy. Załóżmy, że któryś z naszych czytelników planuje rozpoczęcie przygody z inwestowaniem. Co czeka go z takiego psychologicznego puntu widzenia? Jakie błędy może po drodze popełnić?
Żeby odpowiedzieć na to pytanie, warto na samym początku dokonać uporządkowania. Dobrze byłoby podzielić pułapki czy błędy popełniane przez inwestorów na dwie kategorie. Pierwsza to błędy poznawcze, które oznaczają niewłaściwe, dalekie od rzeczywistości opinie i sądy, którymi posługują się inwestorzy, a druga kategoria to błędy motywacyjne, błędy preferencji, wyborów. Dopiero wtedy warto przyjrzeć im się bliżej - kiedy mamy w głowie zrobione to rozróżnienie. Przykładów błędów jest bardzo dużo, dam ich kilka.

Człowiek po bliższym przyjrzeniu się dziesiątkom błędów poznawczych i motywacyjnych właściwie jest w stanie wykrywać je w życiu codziennym co godzinę. U siebie i u innych. Wiedza o nich niekoniecznie bardzo pomaga w ich unikaniu, natomiast o wiele w dostrzeganiu ich u innych i komentowaniu tego, co robią inni, pod kątem poprawy sposobu podejmowania decyzji.

Efekt status quo
Omówmy sobie kilka nich. Zacznijmy od efektu status quo Czyli właśnie dlatego w niektórych krajach zgody na przeszczep są na wysokim poziomie, a wynika to tylko z jednego faktu: że tam, aby organy nie były pobrane do przeszczepu, trzeba wyrazić aktywny sprzeciw, a nie aktywną zgodę. Od razu przypomina mi się projekt ustawy o pracowniczych planach kapitałowych, Ministerstwo Finansów tam też zakłada, że wszyscy będą do nich zapisywani. I jeśli nie chcą w nich uczestniczyć, to muszą się aktywnie wypisać - i to na pewno podniesie statystycznie stopę uczestnictwa w takim programie. . Kolejny efekt, który warto poruszyć, to efekt utopionych kosztów.
Efekt oznacza też przywiązanie do bieżącej sytuacji w takich sprawach, gdzie zmiana wymaga jakiegoś wysiłku. Jeśli oznacza zgodę na transplantację organów po śmierci decydenta, to bardzo rzadko występuje z jakąś aktywnością, aby tę sytuację zmienić. Natomiast jeśli jest odwrotny, czyli bez podjęcia aktywności nie jest wyrażona zgoda na transplantację organów, to większość osób pozostaje w tej sytuacji, bo nie chce im się niczego zrobić, aby tę sytuację zmienić. Jeśli cokolwiek trzeba zrobić, włożyć jakiś wysiłek w sytuację, która dla większości ludzi jest obojętna, to raczej tego wysiłku nie włożą.
Czy w przypadku inwestowania można odnieść to do sytuacji, w której mamy w portfelu jakąś akcję, która traci na wartości, my ją uporczywie nie tylko trzymamy, ale też dokupujemy potem jeszcze, licząc na to, że się odkujemy, że uda nam się tę stratę odrobić?
Efekt utopionych kosztów
Tylko nikt nie wie, jak odróżnić jedne od drugich.
Wyjaśnienie tego efektu jest znakomite w oparciu o teorię perspektywy. Można wykazać, że człowiek podejmuje zupełnie inne decyzje, jeśli ma odzyskać pieniądze, które niemalże stracił, niż gdy ma te same pieniądze zarobić. Im więcej pieniędzy, wysiłku, czasu, zaangażowania wymagał jakiś projekt, tym trudniej się z niego wycofać i tym bardziej ryzykowne decyzje będziemy podejmować, żeby wyjść na zero, jeśli ten projekt przynosił straty. Natomiast gdy rozpoczynamy nowy projekt, a szczególnie gdy miał się on dobrze, jesteśmy bardzo konserwatywni, jeśli chodzi o stosunek do ryzyka i raczej wykazujemy się awersją do niepewności.

Poruszyłeś dwa efekty - dokupowania akcji przynoszących stratę. To jest przesuwanie średniej w kierunku bieżącej sytuacji, czyli po to, abyśmy lepiej czuli się z tym, co już zakupiliśmy. Natomiast takie dokupowanie ma sens tylko w jednym przypadku: kiedy jesteśmy przekonani albo sądzimy, że z dużym prawdopodobieństwem cena akcji wzrośnie. W ogóle taka złota reguła inwestowania polega na tym, żeby kupować wyłącznie te akcje, których cena wzrośnie, i nie dotykać tych, których cena spadnie.
Czyli zachowujemy się przeciwnie do starej, giełdowej reguły: tnij straty, pozwól zyskom rosnąć. A house money effect? I jeszcze jeden efekt, który szczególnie lubię, bo zawsze mam wrażenie, że im więcej czytam i się uczę, tym mniej wiem albo tym bardziej wiem, jak mało wiem - efekt Krugera-Dunninga.
Ale jeśli miałoby się to odbywać w jednym zaleceniu, to tak by to wyglądało. Więc efekt utopionych kosztów stanowi pewnego rodzaju składową szerszego efektu, który nazywa się efektem dyspozycji. Po stronie zysków wygląda on w sposób przeciwny, czyli inwestor, który osiąga zyski na akcji, w jakimś momencie zada sobie pytanie, czy warto trzymać te akcje, czy sprzedać - raczej będzie skłonny do sprzedania akcji po zysku.

Efekt "na koszt firmy"

Jest to tzw. efekt na koszt firmy. To jest bardzo ciekawa przypadłość ludzkiego umysłu, odkryta w kasynach. Okazuje się, że gracze, którzy stykają się z dosyć dużą wygraną, nie traktują tych pieniędzy jako swoje własne przez chwilę dłuższą lub krótszą, czują, że grają tymi pieniędzmi na koszt firmy, szczególnie gdy dostaną żetony i nie cashują ich natychmiast. Czyli grają otrzymanymi żetonami. Te żetony traktują jako pewnego rodzaju metaforę, jako nierzeczywiste pieniądze, tylko jako środki przeznaczone na dalszą grę. Mówiąc bardziej obrazowo: gdyby wysoką wygraną traktowali tak, jak pieniądze idące z ich ciężkiej pracy, ich stosunek do ryzyka byłby zupełnie inny. Wykazywaliby awersję do niego. Natomiast jeśli te pieniądze łatwo przyszły, to mogą łatwo pójść. I traktują je przez jakiś czas jako nie swoje pieniądze - jako pieniądze, które dostali w prezencie po to, żeby nimi grać.
I stąd do kolejnego efektu: efektu pewności siebie.
Ten efekt ma swoje przełożenia na wiele różnych dziedzin ludzkiej aktywności, nie tylko na hazard. Jeśli bez większego wysiłku wygramy na loterii bardzo dużą kwotę, to wbrew temu, co nam się wydaje, jesteśmy skłonni, aby ją szybko roztrwonić. Ludzie, którzy wygrali potężne pieniądze, bardzo szybko adaptują się do tego faktu. To jest obok punktu referencyjnego, który jest nieco zaniedbywany w ekonomii behawioralnej, a szczególnie jego umiejscowienie i związany z tym stosunek do ryzyka.

Drugą taką koncepcją, o której dużo się mówi, jest adaptacja. Ludzie zupełnie inaczej zachowują się wtedy, kiedy zaadaptowali się do zysku lub do straty, niż wtedy, kiedy ta adaptacja nie występuje. Okazuje się, że ludzie bardzo szybko i zgrabnie adaptują się do zysków i opornie przychodzi im adaptacja do strat. Wygrana na loterii po roku uznawana jest za coś oczywistego i pieniądze, które z niej pochodzą, traktowane są jako własne.
Czy istnieją jakieś sposoby, by nie popełniać takich błędów i ustrzec się przed nimi?
Efekt Krugera-Dunninga
Czyli szukać pomocy ze strony kompetentnych, odpowiednio do tego przygotowanych osób, aby te decyzje zoptymalizować.
Polega on na tym, że ludzie, którzy charakteryzują się niewielką wiedzą w danej dziedzinie, mają skłonność do przeceniania tej wiedzy, i z drugiej strony - eksperci, czyli osoby, które mają potężną wiedzę w danej dziedzinie, nie doceniają jej, nie doszacowują. Ten efekt, wydawałoby się, jest taki elegancki, bo pokazuje, że prawdziwy ekspert najczęściej nie doszacowuje tego, co wie, a dyletanci swoją wiedzę cenią zbyt mocno w porównaniu do jej rzeczywistej wartości.
Chciałbym, abyśmy przeszli do omawiania jeszcze jednego bardzo ciekawego tematu związanego z inwestowaniem. Na czym polega strategia momentum i strategia kontrariańska i czy da się je jakoś rozsądnie pogodzić?
Z efektem tym wiąże się pewien metodologiczny problem. Otóż wyobraźmy sobie, że mamy skalę od zera do stu. Prosimy nawet przypadkowo poznanych ludzi czy ludzi, którzy reprezentują jakąś dziedzinę, aby na tej skali ocenili swoje umiejętności, kompetencje w tej dziedzinie. A następnie robimy test, który rzeczywiście te kompetencje sprawdza. Osoby, które wypadły w tym teście słabo i zdobyły pojedyncze punkty, mają niewiele miejsca na to, żeby nie docenić swojej własnej wiedzy, bo już są w okolicach zero. Nie mogą więc powiedzieć, że moja wiedza jest 20 punktów procentowych niższa niż rzeczywista, bo przebiliby zero. A osoby, które są bardzo dobre i mają 99 lub 100 punktów w tym teście, nie mają miejsca, żeby przecenić swoje umiejętności. Mogą je albo wykalibrować właściwie, albo ich nie docenić.

Efekt nadmiernej pewności siebie
Tak samo jak w rzucie monetą. Jak symetryczną monetą wyrzucimy 10 orłów, to w 11. rzucie prawdopodobieństwo jest i tak pół na pół.
Nadmiernej pewności siebie! Bo ludzie mają wrażenie, że projekt, który prowadzą, skończą szybciej, niż rzeczywiście on jest kończony, czyli że jakaś aktywność zajmie im mniej czasu, niż naprawdę zawiera, że prognozują w sposób poprawny, że należy bronić hipotez, które pojawiają się w ich głowach, zamiast falsyfikować. Należałoby próbować zaprzeczyć pomysłom, które rodzą się w naszych głowach, a fakty sprawdzać u źródeł.

Jak unikać błędów w inwestowaniu?

Tym sposobem jest grupowe podejmowanie decyzji oparte na systematyczności. Łatwiej nam jest dostrzec błędy podejmowania decyzji u innej osoby w zespole niż u siebie samego. Na tym polega ogromna korzyść działania w dobrze zorganizowanym zespole. Czyli jeśli przyglądamy się sądom, które wyrażane są przez innych członków zespołu, częściej dostrzeżemy błędy poznawcze niż u samego siebie. Podobnie rzecz ma się z dziedziną motywacyjną. Jeśli ktoś wpadnie w pułapkę utopionych kosztów, to ona najczęściej rozpoznawana jest przez jego partnera w biznesie czy w życiu osobistym niż przez niego samego.

Strategia Momentum vs strategia Kontrarian

Natomiast odniósłbym się jeszcze raz do sytuacji w kasynie. Otóż kasyno jest dosyć ciekawym miejscem, ponieważ ludzie próbują tam odgadnąć, na jakie pole wypadnie kulka w kolejnym rzucie - jeśli grają np. w ruletkę amerykańską i jednocześnie próbują zmierzyć się z niebywale dużym ryzykiem, bo tam wszystko zależy od przypadku. I kasyno jest jednym z niewielu miejsc w otaczającym nas świecie, gdzie mamy do czynienia z czystym ryzykiem. Możemy powiedzieć, ile wygramy albo przegramy i z jakim prawdopodobieństwem to się zdarzy. Dostojewski wielokrotnie opisywał swoje własne przeżycia w kasynie, kiedy kulka razy z rzędu wypadała na pole tego samego koloru, dajmy na to: sześć razy na pole czerwone. On był przekonany, że najwyższy czas, żeby upadła wreszcie na czarne. Czyli nie reprezentował strategii , tylko strategię przeciwną - kontrarian. Ale to są unikatowe sytuacje.
Czyli takie triki na własnym mózgu, które pomagają nam łatwiej pewne rzeczy zaakceptować i lepiej się z nimi czuć.
Ja jeszcze podkreślę, że podobnie jak wnioskowanie o kontynuacji trendu na podstawie niepewnych przesłanek, tak i wnioskowanie o jego odwróceniu jest błędem poznawczym. Czyli jeśli mamy do czynienia ze zdarzeniami niezależnymi, takimi jak wypadnięcie kulki na poszczególne pola w ruletce, to trzeba niestety przyjąć, że kulka bardzo słabo pamięta, na którym polu była poprzednio, w związku z tym prognozowanie w oparciu o przeszłość nie ma żadnego sensu.
Ja coraz bardziej odkrywam to, jak bardzo ważne są finanse behawioralne w kontekście inwestowania. Jesteś autorem książki Giełda i psychologia. Behawioralne aspekty inwestowania na rynku papierów wartościowych Na zakończenie naszej rozmowy mam dla Was niespodziankę. Jedna z osób otrzyma w prezencie od Piotra właśnie tę książkę z jego autografem. W zakończeniu opowiem dokładnie, co trzeba zrobić, aby ją otrzymać. Piotrze, dziękuję ci bardzo serdecznie za poświęcony czas i przybliżenie tej trudnej, ale piekielnie ważnej dziedziny, jeśli chodzi o inwestowanie i podejmowanie decyzji w życiu. Niezwykle ciekawe są te elementy w inwestowaniu i niezwykle fascynujące są finanse behawioralne. Więc dziękuję ci serdecznie jeszcze raz. Moim gościem był prof. Piotr Zielonka. . Powiedz w paru słowach, co w niej znajdziemy.
Jak można wykorzystać odkrycia ekonomii behawioralnej w codziennym życiu?

Nawiązałbym do punktu odniesienia, o którym wspominałem. Otóż punkt odniesienia, który rozgranicza straty i zyski nawet potencjalne, może być przesuwany przez nas samych. Co to oznacza? Jeśli nasze aspiracje czy cele ustawimy zbyt wysoko, każda próba, która kończy się niepowodzeniem, kiedy osiągamy nieco mniej, niż zakładaliśmy, rodzi frustrację i czujemy się stratni. Natomiast jeśli ustawimy je zbyt nisko, będziemy czuć, że osiągamy zyski, natomiast będziemy słabo motywowani do działania. Ustawienie tych punktów w rozsądnych miejscach ma więc swój sens.

Księgowanie mentalne

Jeśli chodzi o konkretne zjawisko, które ma szczególnie duże przełożenie na życie codzienne, to jest nim księgowanie mentalne. Przechodzę tu do ostatniego laureata Nagrody Nobla z ekonomii, do Richarda Thalera, który jest autorem tej koncepcji - on pokazał cztery proste schematy, które mogą być wykorzystywane w biznesie i w życiu codziennym, a które naprawdę pomagają czuć się w sytuacji, która nas spotyka, ale także motywować nas i innych do działania. Otóż okazuje się, że te schematy oparte są w swojej genezie na teorii perspektywy, o której już mówiliśmy, a sprowadzają się do prostych wytycznych.

Po pierwsze: segreguj zyski. Czyli jeśli masz komuś dać nagrodę w wysokości 2 tys. zł i ten ktoś o tym nie wie, daj dwa razy po tysiąc. Będzie się bardziej cieszyć. Jeśli masz komuś obniżyć pensję w dwóch krokach o 500 zł, lepiej zrób to naraz i obniż o 1000 zł, będzie mniej bolało. Kolejna rzecz: łącz duże zyski z małymi stratami. Czyli agreguj takie rzeczy. Jeśli jest duży zysk i od niego odejmiesz małą stratę, beneficjent dalej będzie czuł, że zyskuje. Ta strata zostanie wchłonięta przez zysk. I ostatni postulat: rozdzielaj duże straty od małych zysków. Zawsze to lepiej, jeśli oprócz straty ktoś poczuje, że cokolwiek zyskuje.

Mój kolega, o którym często wspominam co kilka lat, kupuje samochód i przeznacza sobie pewne pieniądze na jego zakup, dajmy na to 100 tys. zł. Następnie szuka okazji i kupuje samochód za 70 tys. i czuje się z tym świetnie. Bo nie dość, że kupił samochód, to jeszcze zyskał 30 tys., bo to były już pieniądze stracone. Więc takie zabiegi księgowania mentalnego mają sens.

Znajdziemy w niej rozszerzenie tematów, które tu poruszaliśmy. Zastosowanie wielu odkryć ekonomii behawioralnej ma zastosowanie nie tylko w inwestowaniu, ale także w zarządzaniu. Przeniesienie takich bardzo mocnych, empirycznych odkryć na inne obszary biznesu poza inwestowaniem po pierwsze jest wielce prawdopodobne, że nastąpi, po drugie wydaje się mocno korzystne.

Bardzo dziękuję.

No, to jestem bardzo ciekawy Waszych wrażeń po wysłuchaniu dzisiejszego odcinka. Pamiętam, że kiedy pierwszy raz zetknąłem się z elementami finansów behawioralnych poczułem się jak człowiek, którego ktoś zaprowadził na szczyt wielkiej góry i ściągnął z oczu ciemną przepaskę. Oto otworzył się przede mną zupełnie nowy, nieznany świat. Z jednej strony trochę przerażający - jak wszystko, co nowe, a z drugiej strony niezwykle fascynujący i dający poczucie, że to jest właśnie ten brakujący element, którego poznanie pomoże mi w lepszym, mądrym i bardziej świadomym inwestowaniu. Ale nie tylko w inwestowaniu - im bardziej zagłębiam się w tę tematykę, tym bardziej okazuje się ona przydatna.

Konkurs - książka z autografem prof. Zielonki

A teraz zgodnie z obietnicą - podpowiem co zrobić, aby otrzymać egzemplarz książki "Giełda i psychologia. Behawioralne aspekty inwestowania na rynku papierów wartościowych" z autografem profesora Zielonki?

Wystarczy zostawić na blogu krótki komentarz z nazwą dowolnego błędu poznawczego, czy tzw. pułapki myślenia, o którym usłyszeliście w tej audycji lub znacie go z dowolnego innego źródła oraz przykładem, na czym polega.

Spośród Waszych komentarzy wybiorę jeden i ta osoba otrzyma podwójną przesyłkę. Podwójną - bo do pakietu dorzucę jeszcze egzemplarz mojej książki z autografem, pt. „Jak zadbać o własne finanse?". Bardzo serdecznie zapraszam Was do udziału w tym mini konkursie - być może nie jest banalny - ale wiem, że mam ambitnych i mądrych słuchaczy, więc nie boję się ogłaszania ambitnych konkursów.

Konkurs trwa do 7 listopada 2018 r. Wyniki konkursu zostaną ogłoszone 8 listopada.

A na zakończenie - tradycyjnie już pragnę bardzo serdecznie podziękować za każdą ocenę i recenzję, jakie zostawiacie w aplikacji iTunes. Każda recenzja dodaje mi skrzydeł i sprawia, że z jeszcze większym zaangażowaniem i radością wykonuję swoja pracę, a jednocześnie pozwala mi dotrzeć do kolejnych słuchaczy, bo to po prostu zwiększa widoczność i popularność mojego podcastu w serwisie iTunes. Dlatego - jeśli lubisz mój podcast - poświęć minutę i napisz choć kilka słów - bardzo mi tym pomożesz.

A dzisiaj szczególne podziękowania za niezwykle miła recenzję od Słuchacza, który podpisał się T.M.7.3.:

Ale to miłe. Bardzo miłe. Dziękuję Ci T.M. 7.3. - to brzmi prawie jak R2D2 z gwiezdnych wojen 😊 Nawet nie wiesz, o ile lepszy jest dzisiaj mój dzień, po przeczytaniu Twojej recenzji. Pozdrawiam Cię z całych sił.

I to tyle na dziś. Czekam na Wasze komentarze na blogu, dziękuję za wspólnie spędzone chwile i do usłyszenia w kolejnym odcinku FBO. Trzymajcie się, Cześć!

# data[].attributes.attachment_link.title
Psychologiczne pułapki w inwestowaniu. Jak się przed nimi ustrzec?

# data[].attributes.attachment_link.description
Gdyby w inwestowaniu chodziło tylko o liczby, najlepszymi inwestorami byliby profesorowie matematyki. Zapraszam na spotkanie z innym profesorem.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Strategia dobrych miejsc pracy

Jak funkcjonować w gospodarce cyfrowych gigantów? Czy istnieją sposoby na to, by przewidzieć zagrożenia polityczne? Jak zadawać i odpowiadać na pytania, aby rozmowy stały się bardziej owocne? Dowiedz się z nowego numeru HBRP! Dołącz do grona czytelników magazynu wybieranego przez liderów biznesu. To praktyczna dawka wiedzy niezbędnej do efektywnego działania!

Kup prenumeratę "

Obserwuję Netflix od 2005 roku, kiedy po raz pierwszy odwiedziłem siedzibę firmy w Dolinie Krzemowej i przeprowadziłem wywiad z Reedem Hastingsem, jej założycielem i dyrektorem generalnym. Nie sądzę, abym nauczył się więcej o strategii, technologii i kulturze od jakiejkolwiek innej firmy, którą badałem.

Na czym polega design thinking? Jak wykorzystać myślenie projektowe w budowaniu nowoczesnych i angażujących organizacji? Czy metoda ta może stać się jednym z kluczowych i najbardziej efektywnych narzędzi dla firmy, czy jest to raczej „sezonowa moda"?

W naszej rzeczywistości biznesowej niemal codziennie jesteśmy świadkami sukcesów i upadków firm. I chociaż próbujemy się dowiedzieć, co było źródłem triumfów i porażek, a następnie wykorzystać te doświadczenia we własnej organizacji, w wielu przypadkach nie potrafimy tego dokonać.

Władza i sposoby na jej zdobycie oraz utrzymanie były głównymi tematami konferencji „Władza: kluczowy element sukcesu lidera" zorganizowanej przez Harvard Business Review Polska, która odbyła się 3 kwietnia 2012r. w Warszawie.

Światowe marki, rozliczane przez klientów i media, decydują się na odejście od nieetycznych praktyk, takich jak niszczenie niesprzedanych produktów czy brak wystarczającej kontroli łańcucha dostaw.

Nie od dziś wiadomo, że ludzie zadowoleni z pracy są nie tylko produktywni, ale również zaangażowani w kreowanie przyszłości - firmy i swojej własnej.

Materiał partnera

Czasy, w których głównym czynnikiem decydującym o wyborze outsourcingu była chęć szukania oszczędności, dawno już minęły. Teraz zlecający chcą mieć pewność, że współpraca jest efektywna i zapewni firmie sukces.

Materiał partnera

Zmienia się model użytkowania aut. Już nie chodzi o to, aby mieć je na własność, ale o to, aby bez problemów przemieścić się z punktu A do punktu B. Usługa najmu zdobywa zwolenników w firmach, które chcą elastycznie zarządzać kosztami.

Materiał partnera

Administrowanie spółkami zależnymi czy oddziałami w poszczególnych krajach jest sporym problemem dla międzynarodowych korporacji. Muszą one wypełniać obowiązki prawnopodatkowe odrębnie dla każdego państwa, w którym prowadzą działalność.

Stopa bezrobocia w Polsce ciągle spada. W czerwcu wynosiła 5,9%, co oznacza, że bez pracy pozostawało mniej niż milion ludzi. Takiego wyniku nie było od 28 lat.

# data[].attributes.attachment_link.title
Zarządzanie i przywództwo - Kategorie treści Harvard Business Review Polska

# data[].attributes.attachment_link.description
Najbardziej prestiżowy magazyn o zarządzaniu, przywództwie i biznesie czytany przez elitarną grupę menedżerów - dołącz do nich już teraz!

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Chcesz być badaczem zajmującym się przywództwem? Wystarczy mieć oczy i uszy szeroko otwarte oraz potrafić dostrzegać i opisywać schematy. A jeśli będzie ci zależeć na sprawdzeniu swoich teorii, wystarczy, jak się nauczysz tworzyć eksperymenty w naukach społecznych.

Mimo że wyszukiwanie w amazon.com wskazuje na ponad 100 tys. książek w kategorii przywództwo -wciąż istnieją potężne luki w naszym rozumieniu tej dziedziny. Dalej nie wiemy, czy sukces zależy w niej w większym stopniu od cech, atrybutów i kompetencji, czy też od umiejętności zadbania o potrzeby zwolenników. Doskonalenie przywództwa nadal w znacznej mierze pozostaje kwestią domysłu. W rezultacie organizacje nie mają wystarczająco dobrych liderów, a niektórym z nich przytrafiają się niezwykle niemądre rzeczy (jak stawianie na ciągły wzrost rynku nieruchomości przed 2008 rokiem).

W wypełnieniu istotnych luk w naszej wiedzy pomagają badania neurobiologiczne. Choć nadal trudno skanować mózg lidera w trakcie prowadzonego spotkania, możemy zbadać część elementów składających się na to, co robią liderzy, np. podejmowanie decyzji pod presją, rozwiązywanie złożonych problemów, negocjowanie transakcji lub dążenie do przekonania innych. Badania przyniosły kilka poważnych niespodzianek. Oto tylko kilka spośród nich.
Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał "

Moment „aha" nie musi być tak nieuchwytny

Badania Marka Beemana i innych dały nam wskazówki pozwalające się zorientować, jak możemy zwiększyć prawdopodobieństwo wystąpienia efektu „aha" podczas rozwiązywania złożonych problemów. Jeden z najważniejszych wniosków brzmi: można uzyskać lepszy wgląd, zwracając uwagę na „słabe aktywatory" lub inaczej „ciche" sygnały w mózgu. Dostrzeganie słabych sygnałów wymaga wyciszenia ogólnej aktywności mózgu, co powoduje zmniejszenie niepokoju (to dlatego mamy lepsze pomysły, kiedy odczuwamy szczęście) oraz ograniczenie ogólnej aktywności neuronowej. Nic dziwnego, że sesje burzy mózgów są zwykle tak nieskuteczne. Przekonałem się, że zapoznanie liderów z tymi ustaleniami i podsunięcie im kilku sprzecznych z intuicją zaleceń może nawet dziesięciokrotnie zwiększyć prawdopodobieństwo zrozumienia istoty problemów biznesowych, a można to zrobić zaledwie w ciągu pięciominutowej rozmowy. Inne podejście do rozwiązywania złożonych problemów może zaoszczędzić tysiące godzin marnowanych na niekończące się spotkania.

Przemyśl sposoby kontrolowania emocji

Od dawna wiemy, że stres wpływa na wyniki, ale dopiero od niedawna możemy zajrzeć do mózgu, aby zrozumieć, dlaczego sprawdzają się (a częściej nie sprawdzają) stosowane przez nas strategie kontrolowania emocji. Badania Matta Liebermana pokazują, że mózg ma jeden główny układ hamulcowy, który znajduje się pod lewą i prawą skronią. To on kieruje hamowaniem we wszystkich obszarach - mentalnym, fizycznym i emocjonalnym. Zła wiadomość jest taka, że układ ten ma ograniczone możliwości i niezwykle łatwo się męczy w użyciu. Z kolei dobra wiadomość brzmi: można go niezwykle łatwo wytrenować. To wyjaśnia, dlaczego wiele programów przywództwa obejmuje „przeżycie" silnego zdarzenia emocjonalnego: (bezpieczne) zdarzenia emocjonalne umożliwiają zbudowanie własnego układu hamulcowego.

Kiedy zostanie uruchomiony układ hamulcowy w mózgu, emocje stają się mniej intensywne. Ma to korzystne skutki, ponieważ silne emocje ograniczają zdolność przetwarzania niezbędną do celowego myślenia i utrudniają uzyskanie wglądu. Badania pokazują, że układ hamulcowy uruchamia się, gdy nazywamy emocje za pomocą prostych słów. Problem polega na tym, że ludzie wolą nie rozmawiać o emocjach i zamiast tego je tłumią. Z kolei z innych badań wynika, że tłumione emocje działają na naszą niekorzyść, nasilając się jedynie, wpływając na pamięć i tworząc poczucie zagrożenia u innych osób. W skrócie nasze intuicyjne strategie regulowania emocji („lepiej o nich nie mówić") działają dokładnie wbrew naszym intencjom, osłabiając zdolność radzenia sobie ze światem. Liderzy, którzy mają na co dzień kontakt z intensywnymi emocjami, powinni opracować techniki, które pozwolą im zachować zimną krew pod presją.

# data[].attributes.attachment_link.description
Czym jest przywództwo i neuroprzywództwo - jak rozwijają się te dziedziny i jakie można wyciągnąć z nich wnioski? HBRP

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Jednym z największych wyzwań, przed którymi stają obecnie firmy, jest zwiększenie wydajności i kreatywności pracowników. Od niedawna możemy w tych staraniach wspierać przywódców dzięki najnowszym osiągnięciom neuronauki. O tym, jak dzięki wiedzy o mózgu zrewolucjonizować sposób kierowania zespołami i zarządzania własnym czasem, opowiada Friederike Fabritius, uznana ekspertka w dziedzinie neuroprzywództwa.
Czym jest neuroprzywództwo i jaka jest różnica między tą dziedziną wiedzy a wykorzystywaną do tej pory w zarządzaniu psychologią?
Studiowałam psychologię, gdyż chciałam poznać tajniki ludzkich zachowań. Zrozumieć, dlaczego ludzie postępują tak, a nie inaczej. Jednak od niedawna największe odkrycia w tej kwestii są dokonywane w obrębie neuronauki. Dziś wyjaśniono bardzo wiele zagadnień, o których wcześniej nie mieliśmy pojęcia. Można spojrzeć na mózg i sprawdzić, które jego obszary aktywizują się przy podejmowaniu określonych działań i jaką rolę odgrywają poszczególne neuroprzekaźniki. Ta wiedza może pomóc w szkoleniach przywódców, warto więc patrzeć na problematykę przywództwa przez pryzmat nauki.

Spójrzmy choćby na piramidę Maslowa, na podstawie której powstało wiele teorii na temat zarządzania. Według tego modelu najpierw trzeba zaspokoić swoje potrzeby związane z przetrwaniem - zdobyć pożywienie i schronienie. Gdy te prymarne potrzeby mamy zaspokojone, do głosu dochodzą potrzeby społeczne. Na szczycie piramidy jest pragnienie samorealizacji. Tymczasem okazuje się, że mózg nie pracuje zgodnie z wytycznymi piramidy Maslowa. Niedawno neuronaukowcy odkryli, że nasze umysły są bardzo społeczne. Można powiedzieć wręcz, że tego rodzaju potrzeby znajdują się na tym samym poziomie co przetrwanie. W czasach, kiedy ludzie żyli w małych grupach zbieraczy i myśliwych, do przetrwania potrzebowali innych ludzi. Natomiast w kulturach starożytnych wygnanie, czyli przymusowe odizolowanie, było traktowane niemal na równi z karą śmierci. Obecnie dzięki neuronauce możemy te zachowania lepiej zrozumieć. Na przykład badając mózgi ludzi, którzy sobie ufają, odkrywamy, że wydziela się w nich ważny neuroprzekaźnik - oksytocyna.

Gdy ludzie znajdują przyjemność w pracy, odczuwają lekki strach przed nowym wyzwaniem i potrafią się skoncentrować, wówczas tak bardzo angażują się w wykonywane zadania, że tracą poczucie czasu.
Na podstawie badań naukowych stworzyła pani metodę Fun, Fear and Focus (zabawa, strach i koncentracja), która służy maksymalizacji wydajności. Na czym ona polega?
Aby osiągnąć szczytową wydajność, należy zatroszczyć się o trzy rzeczy - są one związane właśnie z przyjemnością, strachem i koncentracją. Kiedy praca sprawia nam przyjemność, mózg wydziela dopaminę. Pracujemy wtedy o wiele wydajniej, ponieważ dopamina oddziałuje na tę część mózgu, która nazywa się korą przedczołową i jest odpowiedzialna za myślenie racjonalne, analityczne, podejmowanie decyzji, planowanie oraz akceptowanie opóźnionej gratyfikacji. Jest to zatem obszar odpowiedzialny za wytężoną pracę umysłową. Przyjemność, jakiej doświadczamy, wykonując zadania w pracy, sprawia, że jesteśmy o wiele bardziej wydajni. Jej brak oznacza, że najprawdopodobniej nie pracujemy na miarę swoich możliwości.
Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał "

Drugim składnikiem jest strach. Nie chodzi mi o sytuacje, w których drżymy ze strachu przed naszym szefem, tylko o bycie trochę przeciążonym wyzwaniami. Kiedy zdają się one przewyższać nasze możliwości, stajemy się bardziej wydajni. Strach sprawia, że nasz mózg wydziela substancję o nazwie noradrenalina, która w przeciwieństwie do kortyzolu - hormonu stresu - ma pozytywny wpływ na korę przedczołową. Lepiej nam się pracuje, gdy jest ona lekko przeciążona. Stąd tak istotne jest, by podejmować się realizacji coraz to trudniejszych zadań. Jeżeli jesteśmy niedostatecznie pobudzeni czy - jak to określają naukowcy - niedostatecznie stymulowani w pracy, możemy sprawiać wrażenie, że pracujemy wydajnie, podczas gdy w rzeczywistości jedynie mechanicznie powtarzamy pewne czynności. Potrzeba nam wtedy wyzwania. Jeżeli trudnych zadań jest zbyt wiele i jesteśmy przeciążeni pracą, nadmiernie zestresowani, nasza wydajność również się obniży. Należy więc znaleźć optymalny dla nas poziom wyzwań.

Trzecim składnikiem jest koncentracja. Kiedy w pracy jesteśmy skoncentrowani, nasze mózgi uwalniają substancję o nazwie acetylocholina, która również pomaga w lepszym funkcjonowaniu kory przedczołowej. Dzięki niej jesteśmy w stanie długo skupić się na danym zadaniu i być wysoce produktywni. Niestety, w wielu firmach trudno o koncentrację, ponieważ menedżerowie wymagają od pracowników, by wykonywali wiele zadań jednocześnie. Jak wykazano w badaniach - osoby pracujące w ten sposób popełniają o 50% więcej błędów i potrzebują o 50% więcej czasu na ukończenie zadania niż ludzie skoncentrowani. Często zalecam pracownikom i liderom, by wygospodarowali w swoich kalendarzach czas na skupienie i uwagę, kiedy nie będzie im można przeszkadzać. Wystarczy sobie wyobrazić mistrza lekkoatletyki, który ma właśnie pobić rekord i ciągle zerka na smartfon albo rozmawia przez telefon. Takie rzeczy nigdy się nie zdarzają. Prowadząc działalność biznesową, nieustannie przełączamy nasz mózg pomiędzy zadaniami, co pozbawia nas dużej porcji energii.

Kiedy ludzie odkrywają przyjemność w pracy, odczuwają lekki strach przed nowym wyzwaniem i potrafią się koncentrować, to widzą, że wszystkie te trzy czynniki działają na ich korzyść. Zaczynają odczuwać flow, czyli stan pełnego zaangażowania w wykonywane zadania, tak silnego, że tracą poczucie czasu. Ludzie będący w tym stanie - jak wykazały badania - mogą być pięciokrotnie bardziej produktywni.
Czy flow może nam pomóc w uczeniu się nowych rzeczy?
Tak. Badania wykazały, że uwalniana w trakcie tego stanu dopamina zwiększa naszą zdolność uczenia się. Ale to działa wyłącznie w przypadku osób, które uczą się czegoś, w czym już są dobre. Gdy dopiero zaczynamy uczyć się zupełnie nowej umiejętności, nie doświadczymy stanu flow. Aspekt emocjonalny jest kluczowy dla uczenia się. Hipokamp, czyli część mózgu odpowiedzialna za poznawanie nowych rzeczy, jest zlokalizowany dokładnie pośrodku naszego układu limbicznego - pomiędzy ciałem migdałowatym, które przetwarza informacje negatywne, a jądrem półleżącym, które przetwarza emocje pozytywne. Ludziom zawsze wydaje się, że uczenie się to proces racjonalny, że musi być nudny, że wiąże się z potrzebą siedzenia przy biurku i wkuwania. Z punktu widzenia neuronauki jest zupełnie inaczej. Mózg w pierwszej kolejności sprawdza, czy to, co do niego dociera, jest naprawdę nowe, a po drugie, zadaje sobie pytanie, czy informacja jest dla niego emocjonalnie istotna. Dorośli powinni uczyć się tak, jak robią to dzieci - bawiąc się i czerpiąc przyjemność. Proces nauki powinien zawierać element zabawy, kojarzyć się z czymś przyjemnym, uruchamiać emocje, gdyż wtedy będzie o wiele wydajniejszy.
Czy neuronauka może nam pomóc w pracy zespołowej?
Budowę dobrego zespołu powinniśmy zacząć od pozyskania utalentowanych i zmotywowanych ludzi. Badania pokazują, że jeżeli zatrudnimy przeciętną osobę i wyślemy na szkolenie, być może zauważymy jakąś poprawę w niektórych obszarach i wydajność wzrośnie o 66%. Natomiast w przypadku osoby utalentowanej wydajność po szkoleniu wzrasta o 800%. Podnoszenie kwalifikacji zawsze bardziej się opłaca, kiedy jesteśmy już w czymś dobrzy. Często jednak szkoli się pracowników w obszarach, w których są słabi, co najczęściej jest mało efektywne. Zamiast tego należy rozwijać ich mocne strony.

Dopiero kiedy dysponujemy zespołem utalentowanych i zmotywowanych ludzi, należy się skupić na czynniku społecznym, czyli stworzeniu takiego środowiska pracy, w którym każdy znajduje potwierdzenie własnej wartości, czuje się ważny i szanowany, a oprócz tego jest pewny swojej przyszłości. Podobnie jest z kreatywnością. Kiedy wymyślamy coś nowego, przeżywamy moment „aha" - chwilę niespodziewanego olśnienia. Udowodniono, że największy wpływ na kreatywność, czyli na pojawienie się takiego stanu, ma nasz nastrój. Będąc w złym nastroju, najprawdopodobniej nie będziemy za bardzo kreatywni. Jeżeli jako liderzy chcemy, aby nasi podwładni pracowali twórczo, musimy stworzyć im pozytywne środowisko pracy.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Neuroprzywództwo "

# data[].attributes.attachment_link.description
Jednym z największych wyzwań, przed którymi stają obecnie firmy, jest zwiększenie wydajności i kreatywności pracowników.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
"If you imagine less, less will be what you undoubtedly deserve," Debbie Millman counseled in one of the best commencement speeches ever given, urging: "Do what you love, and don't stop until you get what you love. Work as hard as you can, imagine immensities..." Far from Pollyanna platitude, this advice actually reflects what modern psychology knows about how belief systems about our own abilities and potential fuel our behavior and predict our success. Much of that understanding stems from the work of Stanford psychologist Carol Dweck, synthesized in her remarkably insightful Mindset: The New Psychology of Success (public library) - an inquiry into the power of our beliefs, both conscious and unconscious, and how changing even the simplest of them can have profound impact on nearly every aspect of our lives.

One of the most basic beliefs we carry about ourselves, Dweck found in her research, has to do with how we view and inhabit what we consider to be our personality. A "fixed mindset" assumes that our character, intelligence, and creative ability are static givens which we can't change in any meaningful way, and success is the affirmation of that inherent intelligence, an assessment of how those givens measure up against an equally fixed standard; striving for success and avoiding failure at all costs become a way of maintaining the sense of being smart or skilled. A "growth mindset," on the other hand, thrives on challenge and sees failure not as evidence of unintelligence but as a heartening springboard for growth and for stretching our existing abilities. Out of these two mindsets, which we manifest from a very early age, springs a great deal of our behavior, our relationship with success and failure in both professional and personal contexts, and ultimately our capacity for happiness.

The consequences of believing that intelligence and personality can be developed rather than being immutably engrained traits, Dweck found in her two decades of research with both children and adults, are remarkable. She writes:

For twenty years, my research has shown that the view you adopt for yourself profoundly affects the way you lead your life. It can determine whether you become the person you want to be and whether you accomplish the things you value. How does this happen? How can a simple belief have the power to transform your psychology and, as a result, your life?

Believing that your qualities are carved in stone - the fixed mindset - creates an urgency to prove yourself over and over. If you have only a certain amount of intelligence, a certain personality, and a certain moral character - well, then you'd better prove that you have a healthy dose of them. It simply wouldn't do to look or feel deficient in these most basic characteristics.

[...]

I've seen so many people with this one consuming goal of proving themselves - in the classroom, in their careers, and in their relationships. Every situation calls for a confirmation of their intelligence, personality, or character. Every situation is evaluated: Will I succeed or fail? Will I look smart or dumb? Will I be accepted or rejected? Will I feel like a winner or a loser? . . .

There's another mindset in which these traits are not simply a hand you're dealt and have to live with, always trying to convince yourself and others that you have a royal flush when you're secretly worried it's a pair of tens. In this mindset, the hand you're dealt is just the starting point for development. This growth mindset is based on the belief that your basic qualities are things you can cultivate through your efforts. Although people may differ in every which way - in their initial talents and aptitudes, interests, or temperaments - everyone can change and grow through application and experience.

Do people with this mindset believe that anyone can be anything, that anyone with proper motivation or education can become Einstein or Beethoven? No, but they believe that a person's true potential is unknown (and unknowable); that it's impossible to foresee what can be accomplished with years of passion, toil, and training.

At the heart of what makes the "growth mindset" so winsome, Dweck found, is that it creates a passion for learning rather than a hunger for approval. Its hallmark is the conviction that human qualities like intelligence and creativity, and even relational capacities like love and friendship, can be cultivated through effort and deliberate practice. Not only are people with this mindset not discouraged by failure, but they don't actually see themselves as failing in those situations - they see themselves as learning. Dweck writes:

Why waste time proving over and over how great you are, when you could be getting better? Why hide deficiencies instead of overcoming them? Why look for friends or partners who will just shore up your self-esteem instead of ones who will also challenge you to grow? And why seek out the tried and true, instead of experiences that will stretch you? The passion for stretching yourself and sticking to it, even (or especially) when it's not going well, is the hallmark of the growth mindset. This is the mindset that allows people to thrive during some of the most challenging times in their lives.

This idea, of course, isn't new - if anything, it's the fodder of self-help books and vacant "You can do anything!" platitudes. What makes Dweck's work different, however, is that it is rooted in rigorous research on how the mind - especially the developing mind - works, identifying not only the core drivers of those mindsets but also how they can be reprogrammed.

Dweck and her team found that people with the fixed mindset see risk and effort as potential giveaways of their inadequacies, revealing that they come up short in some way. But the relationship between mindset and effort is a two-way street:

It's not just that some people happen to recognize the value of challenging themselves and the importance of effort. Our research has shown that this comes directly from the growth mindset. When we teach people the growth mindset, with its focus on development, these ideas about challenge and effort follow. . . .

As you begin to understand the fixed and growth mindsets, you will see exactly how one thing leads to another-how a belief that your qualities are carved in stone leads to a host of thoughts and actions, and how a belief that your qualities can be cultivated leads to a host of different thoughts and actions, taking you down an entirely different road.

[...]

The mindsets change what people strive for and what they see as success. . . they change the definition, significance, and impact of failure. . . they change the deepest meaning of effort.

Dweck cites a poll of 143 creativity researchers, who concurred that the number-one trait underpinning creative achievement is precisely the kind of resilience and fail-forward perseverance attributed to the growth mindset. She writes:

When you enter a mindset, you enter a new world. In one world - the world of fixed traits - success is about proving you're smart or talented. Validating yourself. In the other - the world of changing qualities - it's about stretching yourself to learn something new. Developing yourself.

In one world, failure is about having a setback. Getting a bad grade. Losing a tournament. Getting fired. Getting rejected. It means you're not smart or talented. In the other world, failure is about not growing. Not reaching for the things you value. It means you're not fulfilling your potential.

In one world, effort is a bad thing. It, like failure, means you're not smart or talented. If you were, you wouldn't need effort. In the other world, effort is what makes you smart or talented.

But her most remarkable research, which has informed present theories of why presence is more important than praise in teaching children to cultivate a healthy relationship with achievement, explores how these mindsets are born - they form, it turns out, very early in life. In one seminal study, Dweck and her colleagues offered four-year-olds a choice: They could either redo an easy jigsaw puzzle, or try a harder one. Even these young children conformed to the characteristics of one of the two mindsets - those with "fixed" mentality stayed on the safe side, choosing the easier puzzles that would affirm their existing ability, articulating to the researchers their belief that smart kids don't make mistakes; those with the "growth" mindset thought it an odd choice to begin with, perplexed why anyone would want to do the same puzzle over and over if they aren't learning anything new. In other words, the fixed-mindset kids wanted to make sure they succeeded in order to seem smart, whereas the growth-mindset ones wanted to stretch themselves, for their definition of success was about becoming smarter.

Dweck quotes one seventh-grade girl, who captured the difference beautifully:

I think intelligence is something you have to work for ... it isn't just given to you.... Most kids, if they're not sure of an answer, will not raise their hand to answer the question. But what I usually do is raise my hand, because if I'm wrong, then my mistake will be corrected. Or I will raise my hand and say, 'How would this be solved?' or 'I don't get this. Can you help me?' Just by doing that I'm increasing my intelligence.

Things got even more interesting when Dweck brought people into Columbia's brain-wave lab to study how their brains behaved as they answered difficult questions and received feedback. What she found was that those with a fixed mindset were only interested in hearing feedback that reflected directly on their present ability, but tuned out information that could help them learn and improve. They even showed no interest in hearing the right answer when they had gotten a question wrong, because they had already filed it away in the failure category. Those with a growth mindset, on the other hand, were keenly attentive to information that could help them expand their existing knowledge and skill, regardless of whether they'd gotten the question right or wrong - in other words, their priority was learning, not the binary trap of success and failure.

These findings are especially important in education and how we, as a culture, assess intelligence. In another study of hundreds of students, mostly adolescents, Dweck and her colleagues gave each ten fairly challenging problems from a nonverbal IQ test, then praised the student for his or her performance - most had done pretty well. But they offered two types of praise: Some students were told "Wow, you got [X many] right. That's a really good score. You must be smart at this," while others, "Wow, you got [X many] right. That's a really good score. You must have worked really hard." In other words, some were praised for ability and others for effort. The findings, at this point, are unsurprising yet jarring:

The ability praise pushed students right into the fixed mindset, and they showed all the signs of it, too: When we gave them a choice, they rejected a challenging new task that they could learn from. They didn't want to do anything that could expose their flaws and call into question their talent.

[...]

In contrast, when students were praised for effort, 90 percent of them wanted the challenging new task that they could learn from.

The most interesting part, however, is what happened next: Dweck and her colleagues gave the students a subsequent set of harder problems, on which the students didn't do so well. Suddenly, the ability-praised kids thought they weren't so smart or gifted after all. Dweck puts it poignantly:

If success had meant they were intelligent, then less-than-success meant they were deficient.

But for the effort-praised kids, the difficulty was simply an indication that they had to put in more effort, not a sign of failure or a reflection of their poor intellect. Perhaps most importantly, the two mindsets also impacted the kids' level of enjoyment - everyone enjoyed the first round of easier questions, which most kids got right, but as soon as the questions got more challenging, the ability-praised kids no longer had any fun, while the effort-praised ones not only still enjoyed the problems but even said that the more challenging, the more fun. The latter also had significant improvements in their performance as the problems got harder, while the former kept getting worse and worse, as if discouraged by their own success-or-failure mindset.

It gets better - or worse, depending on how we look at it: The most unsettling finding came after the IQ questions were completed, when the researchers asked the kids to write private letters to their peers relaying the experience, including a space for reporting their scores on the problems. To Dweck's devastation, the most toxic byproduct of the fixed mindset turned out to be dishonesty: Forty percent of the ability-praised kids lied about their scores, inflating them to look more successful. She laments:

In the fixed mindset, imperfections are shameful - especially if you're talented - so they lied them away. What's so alarming is that we took ordinary children and made them into liars, simply by telling them they were smart.

This illustrates the key difference between the two mindsets - for those with a growth one, "personal success is when you work your hardest to become your best," whereas for those with a fixed one, "success is about establishing their superiority, pure and simple. Being that somebody who is worthier than the nobodies." For the latter, setbacks are a sentence and a label. For the former, they're motivating, informative input - a wakeup call.

But one of the most profound applications of this insight has to do not with business or education but with love. Dweck found that people exhibited the same dichotomy of dispositions in their personal relationships: Those with a fixed mindset believed their ideal mate would put them on a pedestal and make them feel perfect, like "the god of a one-person religion," whereas those with the growth mindset preferred a partner who would recognize their faults and lovingly help improve them, someone who would encourage them to learn new things and become a better person. The fixed mindset, it turns out, is at the root of many of our most toxic cultural myths about "true love." Dweck writes:

The growth mindset says all of these things can be developed. All - you, your partner, and the relationship - are capable of growth and change.

In the fixed mindset, the ideal is instant, perfect, and perpetual compatibility. Like it was meant to be. Like riding off into the sunset. Like "they lived happily ever after."

[...]

One problem is that people with the fixed mindset expect everything good to happen automatically. It's not that the partners will work to help each other solve their problems or gain skills. It's that this will magically occur through their love, sort of the way it happened to Sleeping Beauty, whose coma was cured by her prince's kiss, or to Cinderella, whose miserable life was suddenly transformed by her prince.

This also applies to the myth of mind-reading, where the fixed mindset believes that an ideal couple should be able to read each other's minds and finish each other's sentences. She cites a study that invited people to talk about their relationships:

Those with the fixed mindset felt threatened and hostile after talking about even minor discrepancies in how they and their partner saw their relationship. Even a minor discrepancy threatened their belief that they shared all of each other's views.

But most destructive of all relationship myths is the belief that if it requires work, something is terribly wrong and that any discrepancy of opinions or preferences is indicative of character flaws on behalf of one's partner. Dweck offers a reality check:

Just as there are no great achievements without setbacks, there are no great relationships without conflicts and problems along the way.

When people with a fixed mindset talk about their conflicts, they assign blame. Sometimes they blame themselves, but often they blame their partner. And they assign blame to a trait - a character flaw.

But it doesn't end there. When people blame their partner's personality for the problem, they feel anger and disgust toward them.

And it barrels on: Since the problem comes from fixed traits, it can't be solved. So once people with the fixed mindset see flaws in their partners, they become contemptuous of them and dissatisfied with the whole relationship.

Those with the growth mindset, on the other hand, can acknowledge their partners' imperfections, without assigning blame, and still feel that they have a fulfilling relationship. They see conflicts as problems of communication, not of personality or character. This dynamic holds true as much in romantic partnerships as in friendship and even in people's relationships with their parents. Dweck summarizes her findings:

When people embark on a relationship, they encounter a partner who is different from them, and they haven't learned how to deal with the differences. In a good relationship, people develop these skills and, as they do, both partners grow and the relationship deepens. But for this to happen, people need to feel they're on the same side. . . . As an atmosphere of trust developed, they [become] vitally interested in each other's development.

What it all comes down to is that a mindset is an interpretative process that tells us what is going on around us. In the fixed mindset, that process is scored by an internal monologue of constant judging and evaluation, using every piece of information as evidence either for or against such assessments as whether you're a good person, whether your partner is selfish, or whether you are better than the person next to you. In a growth mindset, on the other hand, the internal monologue is not one of judgment but one of voracious appetite for learning, constantly seeking out the kind of input that you can metabolize into learning and constructive action.

In the rest of Mindset: The New Psychology of Success, Dweck goes on to explore how these fundamental mindsets form, what their defining characteristics are in different contexts of life, and how we can rewire our cognitive habits to adopt the much more fruitful and nourishing growth mindset.
Public domain photographs via Flickr Commons

# data[].attributes.attachment_link.title
Fixed vs. Growth: The Two Basic Mindsets That Shape Our Lives

# data[].attributes.attachment_link.description
"If you imagine less, less will be what you undoubtedly deserve," Debbie Millman counseled in one of the best commencement speeches ever given, urging: "Do what you love, and don't stop until you get what you love. Work as hard as you can, imagine immensities..."

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Opinie zwrotne są nieodzowne do osiągania poprawy wyników. Kiedy są źle przekazywane, obniżają poziom zaangażowania pracowników i ich wydajność. Nowatorska metaanaliza wskazuje, że wprawdzie blisko 70% odbiorców opinii zwrotnych zaczyna osiągać ponadprzeciętne wyniki, to jednak 30% rozmów na temat informacji zwrotnych w rzeczywistości obniża wydajność pracowników.

Jakie są zatem „główne grzechy" osób przekazujących opinie zwrotne? Oto pięć najważniejszych oznak, że postępujesz niewłaściwie:

Nie podnosisz samoświadomości pracowników

Celem przekazywania informacji zwrotnych jest nie tylko skłonienie Tomasza do wykonywania zadań na czas czy przekonanie Alicji, aby przestała przyjmować postawę obronną. Chodzi o zwiększenie samoświadomości pracowników, aby naprawdę zrozumieli, jak są odbierani przez otoczenie i jak ich działania wpływają na innych ludzi.

Słynny efekt Krugera‑Dunninga przekonuje, że im mniejsze kompetencje, tym niższa samoświadomość, a zatem osoby osiągające słabe wyniki powinny szczególnie dużo zyskać na realistycznej weryfikacji swoich osiągnięć. Co więcej, jak dowodzi Heidi Halvorson w swojej ostatniej książce No One Understands You and What to Do About It, nawet bardzo kompetentne osoby wyznają na swój temat poglądy, które nie pokrywają się z tym, jak widzą ich inni, co prowadzi do różnych konfliktów interpersonalnych. A zatem zawsze istnieje rozbieżność między tym, jak my widzimy sami siebie, a tym, jak postrzegają nas inni.

W tej sytuacji możliwe są tylko dwa rozwiązania. Pierwsze polega na zmianie poglądów ludzi na nasz temat przez przekonanie ich, że jesteśmy tak dobrzy, jak sami uważamy. Drugie wymaga zmiany naszego własnego wyobrażenia o samym sobie, aby odpowiadało opinii, jaką mają o nas inni. Jeśli na przykład większość ludzi uważa, że jesteś arogancki, możliwe, że mają rację. A jeżeli taki wizerunek ci przeszkadza, powinieneś coś z tym zrobić. Krótko mówiąc, skuteczne informacje zwrotne obnażają rozbieżność między tym, jak chcemy być postrzegani, a tym, jak naprawdę widzą nas inni; natomiast nieskuteczne informacje mówią nam to, co już wiemy.

Czy zawsze warto przekazywać informację zwrotną? #trudne_rozmowy #feedback

Nie przekazujesz wystarczająco dużo negatywnych informacji zwrotnych

Chociaż łatwiej jest przekazywać pozytywne opinie, najprzydatniejsze są zazwyczaj te negatywne. Ich sednem nie jest krytyka ani dezaprobata, tylko ujawnienie, że samoocena adresata jest nadmiernie pozytywna w porównaniu z jego obiektywnymi wynikami. Inaczej mówiąc, informacje zwrotne są negatywne, kiedy pokazują nam, że nie jesteśmy aż tak dobrzy, jak nam się wydaje.

Naturalnie, takie informacje mogą być trudne do zaakceptowania i przetrawienia, ponieważ ranią nasze ego. Jednak negatywne opinie zwrotne są niezbędne, jeśli chcemy robić postępy: dopóki nie dowiemy się, co robimy źle, nie czujemy potrzeby, aby się poprawić.

Niestety, w miarę jak pracownik zajmuje coraz wyższe stanowiska, coraz rzadziej otrzymuje negatywne informacje zwrotne. Większość ludzi czuje się onieśmielona przez władzę i chętnie schlebia tym, którzy ją mają. W ten sposób powstaje błędne koło: w miarę jak ludzie wspinają się na wyższe szczeble drabiny organizacyjnej, ich przesadna pewność siebie jest wzmacniana, a więc im większymi wpływami i władzą dysponują, tym bardziej są odporni na negatywne opinie zwrotne. Badania pokazują również, że liderzy, którzy nie chcą akceptować negatywnych informacji na swój temat, tracą zdolność przekazywania takich opinii podwładnym. Dlatego organizacje zyskałyby sporo, gdyby nie tylko przekazywały przywódcom negatywne informacje zwrotne, ale też uczyły ich, jak mają przekazywać takie komunikaty własnym zespołom.

To zalecenie stoi w jawnej sprzeczności z ostatnimi doniesieniami, że wiele firm zakazuje przekazywania negatywnych informacji zwrotnych i koncentruje się wyłącznie na mocnych stronach pracowników. Równocześnie przełożeni przymykają oczy na czynniki, które mogą zaszkodzić karierze podwładnych czy ich „szansom na rozwój" (tak brzmi popularny wśród kadrowców eufemizm oznaczający słabe strony).

Opinie zwrotne nie opierają się na solidnych danych

Innym istotnym elementem efektywnych informacji zwrotnych są wiarygodne i prawdziwe dane. Nawet jeśli brakuje ci zaawansowanych systemów monitorowania czy obiektywnych mierników wydajności, opinie zwrotne i tak mogą zawierać empiryczne dowody jakości pracy ocenianej osoby. Najlepiej recenzować tę pracę na tle normatywnej grupy lub kluczowych wskaźników wydajności (Key Performance Indicators - KPI) konkretnej osoby.

Ponadto powinno istnieć oczywiste powiązanie między każdym punktem danych a zachowaniem pracownika. Wszystko to zawiera zazwyczaj dobrze zaprojektowana ocena 360 stopni, szczególnie jeśli obejmuje opinie wystawione przez podwładnych ocenianego. Jak można się spodziewać, niezależne badania pokazują, że jednym z najskuteczniejszych sposobów na poprawę wyników zawodowych jest opieranie informacji zwrotnych i coachingu na wynikach oceny 360 stopni. Dzięki temu pracownik może obiektywnie spojrzeć na jakość swojej pracy i ma do dyspozycji niezależne wskaźniki do mierzenia zmian.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy potrafisz rozmawiać ze swoimi pracownikami? "

Nie opowiadasz ludziom historii

Mówi się, że dane opisują, a historie przekonują. Z kolei Immanuel Kant mawiał, że dane są puste bez teorii. Wszelkie informacje zwrotne mają ograniczone oddziaływanie, jeśli nie przedstawiasz sensownej narracji, stanowiącej raczej wyjaśnienie niż sam opis zachowań konkretnej osoby.

Prawdę mówiąc, dla przekazującego informacje zwrotne solidny model teoretyczny jest równie ważny jak same dane. Teoria osobowości - czyli gałąź psychologii naukowej badająca ludzką naturę - stanowi potężne narzędzie do wyciągania wniosków z danych behawioralnych. Jest to narzędzie wszechstronne, dogłębne, intuicyjne i oparte na stu latach badań akademickich. Dlatego wiele inicjatyw rozwojowych łączy oceny 360 stopni z ocenami osobowości, aby analizować zarówno wyniki pracowników (ocena 360 stopni), jak i ich potencjał (ocena osobowości).

Nie wystarczy na przykład powiedzieć Jerzemu, że ma kłopoty z ustalaniem ważności zadań; należy również pomóc mu zrozumieć, że jest to typowa przypadłość osób, które mają niskie oceny z zapobiegliwości i wysokie wskaźniki pobudliwości, oraz że osobom tym pomagają współpraca z ludźmi skrupulatnymi i ostrożnymi oraz unikanie nadmiaru obowiązków. Jak powiedział Arystoteles, jesteśmy tym, co w swoim życiu wielokrotnie robimy. Podstawowym atutem dobrze zaprojektowanych opinii zwrotnych jest opowiadanie ludziom historii o tym, co wielokrotnie robią i dlaczego, aby mogli zrozumieć, kim są.

Nie dostosowujesz opinii zwrotnych do adresata

Dużo się dziś mówi o stylach przywódczych. Kiedy jednak przekazujesz informacje zwrotne, nie chodzi o twój własny styl, niezależnie od tego, czy uważasz się za szefa mówiącego szczerze i bez ogródek czy pełnego współczucia i troski. Musisz myśleć o stylu adresata, pamiętając, że każdy człowiek jest inny.

Reakcja ocenianego zależy w jednakowym stopniu od charakteru opinii zwrotnej, jak i od jego osobowości. Przywódcy z doświadczeniem w przekazywaniu takich informacji wiedzą o tym i starają się dostosowywać swój styl oraz komunikat do osobowości adresata. Jeśli na przykład mają do czynienia z kimś, kto trzyma się faktów, jest analityczny i rozsądny, kładą nacisk na dane. Jeżeli pracownik jest wrażliwy emocjonalnie lub neurotyczny, nawiązują z nim więź, starają się rozluźnić go przed rozmową oraz rozpoczynają i kończą akcentami pozytywnymi.

Wykorzystaj wiedzę o adresacie informacji zwrotnej i dostosuj do niej styl działania, aby stworzyć przekonujące doświadczenie. Ostatecznie każda sesja przekazywania informacji zwrotnych polega na wywieraniu wpływu i na perswazji, a to wymaga personalizacji komunikatu oraz stylu.

Na koniec należy zauważyć, że cykl informacji zwrotnych nie kończy się w chwili zakończenia rozmowy z ocenianą osobą. Prawdę mówiąc, jest to dopiero początek faktycznego coachingu, który wymaga kontynuacji w postaci wyznaczania wykonalnych celów i wprowadzania wymiernych zmian. Jak pokazują szczegółowe modele coachingowe, proces informacji zwrotnych jest kompletny tylko wtedy, gdy udzielisz odbiorcy odpowiedzi na pytanie „co dalej?", wskażesz, jakie kroki należy podjąć i uściślisz, jak konkretnie ma wyglądać sukces.
PRZECZYTAJ TAKŻE: W jaki sposób wydobyć informację? "

# data[].attributes.attachment_link.title
Kiedy informacje zwrotne przynoszą więcej szkody niż pożytku

# data[].attributes.attachment_link.description
Opinie zwrotne są nieodzowne do osiągania poprawy wyników. Kiedy są źle przekazywane, obniżają poziom zaangażowania pracowników i ich wydajność. Nowatorska metaanaliza wskazuje, że wprawdzie blisko 70% odbiorców opinii zwrotnych zaczyna osiągać ponadprzeciętne wyniki, to jednak 30% rozmów na temat informacji zwrotnych w rzeczywistości obniża wydajność pracowników.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Zobacz wywiad, który pobił wszelkie rekordy otwarcia
na kanalePrzygody Przedsiębiorców.

Są ludzie, przy których traci się poczucie czasu i przestrzeni. Tak właśnie stało się (ze wzajemnością jak się okazuje) podczas mojej rozmowy z Adrianem Gorzyckim z vloga Przygody Przedsiębiorców. Dokładnie w dniu moich 40 urodzin (wiem, wiem, nie wyglądam, prawda?) spotkaliśmy się w Bydgoszczy, bym, jako trzynasty szczęśliwy gość Adriana porozmawiał z nim o tym czego nauczyłem się o bardziej skutecznym życiu. Read More

# data[].attributes.attachment_link.description
Są ludzie, przy których traci się poczucie czasu i przestrzeni. Tak właśnie stało się (ze wzajemnością jak się okazuje) podczas mojej rozmowy z Adrianem Gorzyckim z vloga Przygody Przedsiębiorców. Dokładnie w dniu moich 40 urodzin (wiem, wiem, nie wyglądam, prawda?)

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
seo sem pozycjonowanie marketing internetowy google adwords szkolenia konferencje webinary prezentacje video online social media facebook instagram snapchat

# data[].attributes.attachment_link.description
Na kanale sprawny.marketing znajdziesz wywiady, prezentacje, szkolenia i autorskie programu dotyczące marketingu. Cyklicznie transmitujemy na żywo programy t...

# data[].attributes.attachment_link.title
Ogarnianie serca... rozumem, czyli o emocjach przekazywanych słowami | Paweł Tkaczyk | TEDxWSB

# data[].attributes.attachment_link.title
Paweł Tkaczyk - Opowieści, które otwierają portfele

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Przychodzi taki moment, że postanawiasz odejść z firmy. Chcesz oddzielić grubą kreską to, co było dotychczas i zacząć nowy rozdział w karierze. Może to impuls, a może przemyślana decyzja, do której długo dojrzewałeś. Wybraliśmy kilka punktów zwrotnych, pod wpływem których zmieniamy pracę. 1.Sprawy prywatne, sytuacja rodzinna
- Powiększyła mi się rodzina, więc zdecydowały względy czysto praktyczne, ekonomiczne. Chciałem więcej zarabiać, żeby móc zapewnić rodzinie lepszy byt. Planowaliśmy też zmianę mieszkania na większe, dlatego postanowiłem skorzystać z ciekawej oferty - opowiada Tomek, inżynier.

Sprawy rodzinne wpłynęły też na decyzję Agnieszki. Jej pracodawca wymagał ciągłej dyspozycyjności oraz pracy w weekendy i święta. Od kiedy została mamą, postanowiła poszukać bardziej elastycznych rozwiązań. - Przy małych dzieciach praca siedem dni w tygodniu nie wchodziła w grę - tłumaczy. Nie dziwi to psychologa i trenera biznesu dr. Pawła Fortunę: - Człowiek pracuje, żeby żyć, a nie odwrotnie.
2. Czara się przelała
- Kolejne nadgodziny, konflikt, obietnica awansu bez pokrycia. Przez jakiś czas zazwyczaj po prostu znosimy takie sytuacje. Do czasu. Zdarza się, że odejście z firmy rozpoczyna się od drobnego incydentu, który jest przysłowiową kroplą przelewającą czarę - komentuje dr Paweł Fortuna. - Od tego momentu pracownik na poziomie świadomym rozważa inne opcje, których wcześniej nawet nie brał pod uwagę. Punktem zwrotnym jest zazwyczaj ta lub inna forma okazania braku szacunku. Nie oznacza to, że pracownik natychmiast zmienia pracę. Po prostu
czeka na lepsze możliwości, rozgląda się, jest wrażliwy na propozycje.

3. Zmiana szefa i stylu zarządzania

Do firmy przychodzimy ze względu na szanse rozwoju, lepsze zarobki, dobrą markę, ale często żegnamy się z nią ze względu na zespół i przełożonego. - W pewnym momencie poczułam, jak bardzo zmieniła się nasza firmowa rzeczywistość i jak bardzo nie chcę w niej funkcjonować. Nie pasuję do nowego sposobu zarządzania, organizacji i szefa, który jest totalnym przeciwieństwem mojego poprzedniego przełożonego - argumentuje Karolina, która odeszła z firmy po kilku latach.
4. Brak podwyżki, rozwoju i niejasna komunikacja
Starasz się, rzetelnie pracujesz, szef chwali, ale efekty Twojej pracy nie znajdują odzwierciedlenia w zarobkach. O podwyżce albo premii możesz zapomnieć. Większe pieniądze, lepsze perspektywy i możliwości okazują się słowami bez pokrycia. Znów trzeba cierpliwie poczekać. Scenariusz się powtarza...

- Rozczarowanie wynika z niespełnienia oczekiwań. Jest to sygnał, który można przedstawić w formie pytania zadawanego samemu sobie: „Chcesz to kontynuować?" Nic dziwnego, że często pada odpowiedź: „Nie! Mam tego dość i odchodzę!". To jest zdecydowanie lepsze i mniej energetycznie kosztowne niż tkwienie w patowym położeniu - przyznaje dr Paweł Fortuna.
5. Wymarzona oferta pracy
Pojawia się okazja pracy w firmie, którą już od dawna bardzo ceniłeś. Albo okazuje się, że oferowane stanowisko i możliwości rozwoju są dokładnie takie, o jakich marzyłeś. Czujesz, że to jest właśnie ten moment, żeby coś zmienić.

- Każdy powinien szukać takiej pracy, dzięki której będzie mógł się spełnić jako człowiek. Nieraz jest to proces długotrwały, ale z czasem lepiej rozpoznajemy siebie i respektujemy swoje potrzeby - podsumowuje dr Paweł Fortuna.
A co wpłynęło na Wasze zawodowe wybory i decyzje? Aby zmienić pracę na lepszą, zapraszamy do rejestracji na Pracuj.pl.

# data[].attributes.attachment_link.title
5 punktów zwrotnych, które sprawią, że zmienisz pracę

# data[].attributes.attachment_link.description
Przychodzi taki moment, że postanawiasz odejść z firmy. Chcesz oddzielić grubą kreską to, co było dotychczas i zacząć nowy rozdział w karierze. Może to impuls, a może przemyślana decyzja, do której długo dojrzewałeś. Wybraliśmy kilka punktów zwrotnych, pod wpływem których ...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Puls HR

Człowiek przychodzi do firmy, a odchodzi od szefa. Dlaczego?

60 proc. ze 120 tys. respondentów najnowszego badania przeprowadzonego przez Kelly Global Workforce Index (KGWI) przyznało, że ich bezpośredni przełożeni są kluczowymi osobami wpływającymi na ich zaangażowanie i satysfakcję z pracy.

Na pytanie, co ich szefowie mogą robić lepiej - oprócz oferowania lepszego wynagrodzenia, dodatkowych świadczeń lub awansu - pracownicy najczęściej wymieniają możliwości szkoleń (52 proc.), jasno nakreślony zakres zadań, wyraźnie określone obowiązki i cele (44 proc.) oraz bardziej przejrzystą komunikację (37 proc.).

- Każdy menedżer powinien pochylić się nad tym problemem i podjąć stosowne działania, by satysfakcja z pracy każdego pracownika była wysoka - mówi Agnieszka Walter, Country General Manager z Kelly Services Polska. - Ci menedżerowie, którzy skoncentrują się na poprawie komunikacji i zwiększeniu możliwości rozwoju osobistego, będą mieli większe szanse na utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji - dodaje.

Dlaczego warto poświęcić na to swoją uwagę? Powody są co najmniej dwa. Po pierwsze, wyniki sondażu Kelly Services w Europie pokazują, że mniej niż jedna trzecia (28 proc.) pracowników czuje się całkowicie oddana swoim obecnym pracodawcom, 24 proc. z nich zarekomendowałaby pracę u siebie w firmie przyjaciołom lub kolegom.

Czytaj też: Friendhunting, czyli praca po znajomości

Po drugie, umiejętność utrzymywania bliskich kontaktów interpersonalnych jest również źródłem zadowolenia z pracy dla samych menedżerów.

- Wymierne efekty biznesowe nie zawsze mają związek z zadowoleniem z pracy na stanowisku kierowniczym - mówi Agnieszka Bott-Alama, która prowadziła badanie Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej na temat satysfakcji zawodowej menedżerów. - Szefowie deklarują tym mniejszą satysfakcję zawodową i odczuwają mniej pozytywnych emocji w pracy, im bardziej są asertywni - dodaje.

Gdy pozwalają sobie na więcej zaufania do podwładnych i delegują im część zadań, które wcześniej wykonywali sami, praca w zespole jest dla nich mniej stresująca i bardziej efektywna. Dlatego też, przy obsadzaniu wysokich stanowisk pod uwagę powinna być brana nie tylko wiedza operacyjna, ale też odporność emocjonalna, wrażliwość czy kompetencje społeczne przyszłego menedżera.

Podobał się artykuł? Podziel się!

# data[].attributes.attachment_link.title
Człowiek przychodzi do firmy, a odchodzi od szefa. Dlaczego? | pulshr.pl

# data[].attributes.attachment_link.description
Puls HR 60 proc. ze 120 tys. respondentów najnowszego badania przeprowadzonego przez Kelly Global Workforce Index (KGWI) przyznało, że ich bezpośredni przełożeni są kluczowymi osobami wpływającymi na ich zaangażowanie i satysfakcję z pracy.

# data[].attributes.attachment_link.title
#1 Niepewność, czyli fortuna kołem się toczy  ( Piotr Guz & dr Paweł Fortuna)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Popularne powiedzenie mówi - nieważne, ile osób znasz, ważne, ile osób zna ciebie. Sztuki pozyskiwania cennych kontaktów można się nauczyć. Oto cztery proste zasady, które pomogą ci stać się mistrzem networkingu. Sprawdź, jak skutecznie budować udane relacje biznesowe.

Networking to sieć relacji i kontaktów, które służą wzajemnej rekomendacji, wymianie informacji i wspieraniu się w świecie biznesu. Daje szansę na znalezienie nowych możliwości zawodowych czy współtworzenie ciekawych projektów. Jak zacząć i o czym pamiętać?

Jak Kuba Bogu...

Jedną z najważniejszych zasad networkingu jest zasada wzajemności. Ludzie czują wewnętrzną potrzebę odwdzięczenia się komuś, kto im pomógł, coś im dał lub czegoś ich nauczył. Reguła ta działa niezależnie od kultury. W networkingu by zyskać, trzeba coś dać w zamian. Działanie egoistyczne, da krótkofalowe rezultaty.

Nie ilość a jakość

Nie musisz bywać wszędzie. Bywaj tam, gdzie możesz zyskać najwięcej. Pamiętaj, że budowanie sieci kontaktów, nie może być działaniem nieprzemyślanym i nieświadomym. Tak jak wszędzie, plan to podstawa! Podczas spotkania - krąż! Przyklejenie się do jednej osoby „bo miło ci się z nią rozmawia" nie przyniesie wymarzonych rezultatów. Założenie jest takie, że z każdego spotkania powinno się wynieść minimum trzy przydatne wizytówki.
Praktyczny przewodnik networkingu radzi: przyjdź kwadrans przed rozpoczęciem spotkania, kiedy uczestnicy nie mają jeszcze zajęcia. Warto także podchodzić do osób stojących pojedynczo.
DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ: NETWORKING DLA INTROWERTYKÓW
Zasada 12x12x12

Zasada stworzona przez Ivana Misnera dotyczy pierwszego wrażenia w networkingu, na które składa się to jak wyglądamy z odległości 12 stóp (ok. 3,5 m), jak wyglądamy z odległości 12 cali (ok. 30 cm) oraz jakie jest pierwsze 12 słów, które wypowiadamy. Te słowa będą najlepiej zapamiętane!

Zasada 20 sekund tzw. elevator pitch

W wolnym tłumaczeniu „elevator pitch" oznacza „prezentację windową" i wywodzi się z USA, z czasów kiedy handlowcy dokonywali prób sprzedaży w windzie, gdy mieli szansę napotkać osobę decyzyjną. Ich prezentacja, lub autoprezentacja trwała ok. 20 sekund czyli tyle, ile przeciętna winda jedzie na najwyższe piętro. 20 sekund to góra 50 słów. Czy potrafisz w tym czasie opowiedzieć o sobie używając języka korzyści? Wskazując swoje zalety, skuteczność i osiągnięcia?
Metoda zwięzłego przedstawienia idei może być stosowana zarówno przez biznesmenów, jak i menedżerów, sprzedawców planujących awans czy poszukujących pracy. Przekaz powinien być klarowny i łatwy w odbiorze, Najważniejsze, aby prezentacja była entuzjastyczna i dynamiczna.
:
Napisz używając maksymalnie15 - stu słów kim jesteś, w czym jesteś najlepsza. Zamiast: jestem specjalistką w dziale obsługi klienta,
napisz: jestem ekspertem od trudnych rozmów telefonicznych
Zamiast jestem specjalistą ds. marketing
napisz: jestem ekspertem od robienia wielkich kampanii przy małym budżecie

# data[].attributes.attachment_link.title
4 złote zasady networkingu, czyli jak skutecznie budować relacje biznesowe! - Sukces Pisany Szminką

# data[].attributes.attachment_link.description
Networking to sieć relacji i kontaktów, które służą wzajemnej rekomendacji, wymianie informacji i wspieraniu się w świecie biznesu. Daje szansę na znalezienie nowych możliwości zawodowych czy współtworzenie ciekawych projektów. Jak zacząć i o czym pamiętać? Jak Kuba Bogu... Jedną z najważniejszych zasad networkingu jest zasada wzajemności.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
10,99? 10,00? a może 9,99? nie.. a może 9,95? O ustalaniu cen można by dyskutować bardzo długo. Dlatego dzisiaj przygotowałem dla Ciebie specjalny poradnik z zebranymi technikami ustalania ceny, które pozwolą Ci zwiększyć sprzedaż. Przedstawię Ci 10 prostych technik, o których nikt nie wie, których większość się domyśla i których większość nie stosuje!

1. Cena zaokrąglona, czy cena z końcówką?

Jest to najczęściej stosowana taktyka, być może dlatego, że tak łatwo ją wykorzystać, wiele osób nie znając psychologicznych tajników ceny z końcówką obniża cenę np. z 40zł do 39zł i spodziewa się zwiększonej sprzedaży... Ale czy to działa naprawdę?

Działa! Cena z końcówką ma duże znaczenia dla postrzegania przez klienta. Dzieje się tak ponieważ zachodzi efekt tzw. charm prices, czyli urok ceny. Klient czytając cenę skupia mocniej swoją uwagę na pierwszej cyfrze, dzięki czemu zaszufladkuje ją w niższej klasie cenowej, co oczywiście spowoduje, że cena będzie postrzegana jako mniejsza, czyli bardziej atrakcyjna.

Jeśli jeszcze bardziej chcesz zagłębić się w tą technikę, to warto wiedzieć, że dodanie końcówki z gorszami, czyli np. 39,99zł dużo lepiej sprawdzi się w przypadku produktów, które klienci nabywają w sposób racjonalny, ponieważ muszą dokładniej przemyśleć taki zakup. Skorzystają wówczas z lewej półkuli mózgu, a cena z końcówką znacznie im to ułatwi.

Cena 0,99 jest postrzegana jako coś bardzo taniego, cena wydaje się bardzo niska. Wykorzystał to Steve Jobs tworząc iTunes, czyli sklep z utworami, które można kupić za 99c. Dzięki temu udało mu się mocno zmniejszyć nielegalny obrót popularnymi empetrójkami.

2. Wyróżnij cenę wizualnie

Z pewnością zdarza Ci się porównywać ze sobą dwie ceny np. cenę oryginalną i cenę po obniżce (cenę wyprzedażową, promocyjną itd).

Dla zwiększenia efektu warto wyróżnić w sposób wizualny obniżoną cenę. Możesz to zrobić za pomocą:

koloru czcionki: np. czerwony, który działa najmocniej

koloru tła: np. czerwony, żółty

wielkości czcionki, jednak tutaj warto wiedzieć, że mocniejszy efekt da zmniejszenie czcionki niż jej wytłuszczenie

3. Lepiej więcej, niż raz a dobrze

Kiedy robisz obniżkę, to zapisz na metce produktu oryginalną cenę, a następnie kilka obniżonych, coraz niższych cen (oczywiście przekreślonych). Taki stopniowe obniżanie ceny dużo bardziej składania klientów do zakupu niż jedna, większa obniżka.

4. Nie podawaj waluty

Badania pokazują, że dodanie do ceny waluty powoduje, że klinet zaczyna myśleć o swoim portfelu, w którym z reguły jest zawsze za mało :P Jeśli nie chcesz go wprowadzić w ten nieskory do zakupów nastrój - to unikaj podawania waluty. Przecież wiadomo, że jeśli sprzedajesz w Polsce, to ceny w 99,99% sklepów są podawane w Polskich Złotych. Oczywiście nie ryzykuj utraty czytelności dla klienta - jeśli liczba "13" nie da mu jednoznacznie do zrozumienia, że jest to cena, to nie usuwaj waluty, bo "13zł" to jednoznacznie cena i klient nie będzie czuł się zagubiony.

5. Przelicz stawkę na dni

Dla klienta dużo mniejszą kwotą jest wydanie jednorazowo 30zł niż wydanie każdego dnia po 99 groszy. Często wykorzystywane jest to w ubezpieczeniach, w których dowiadujesz się, że koszt to tylko "1 złotówka dziennie".

Warto wiedzieć, że dużo większą wartość dla klienta ma 240 darmowych minut na rozmowy niż 4 godziny - dlatego często w ten sposób operatorzy komórkowi podają parametry abnamentu.

6. Ceny przyciągające uwagę

Jeśli chcesz, żeby klient zwrócił uwagę na cenę, a nawet ją zapamiętał, to musi ona być dla niego ciekawa i przykuwająca wzrok. Z pewnością lepiej zapamięta malejącą kwotę 3.21 niż 3.48, albo 2.22 niż 2.16.

7. Bądź precyzyjny przy wysokich kwotach

Ta wskazówka powinna przydać się osobom działającym w nieruchomościach, albo sprzedającym drogie samochody lub inne drogie przedmioty. Okazuje się, że po przeanalizowaniu ponad 27.000 transakcji na rynku nieruchomości naukowcy doszli do wniosku, że klient skłonny jest zapłacić większą kwotę, pod warunkiem że cena jest precyzyjna. Dzieje się tak, ponieważ precyzyjna cena powoduje, że ktoś nie wyssał jej sobie z palca, tylko włożył dużo wysiłku, aby dokładnie policzyć i oszacować wartość sprzedawanego produktu.

8. Ceny łatwe i szybsze do wymówienia

Teraz czas na taktykę, o której pewnie nie słyszałeś - otóż okazuje się, że cena, którą czytasz dłużej wydaje się być wyższa od ceny łatwiejszej i szybszej do przeczytania. Przykładowo na powyższych ilustracjach widzisz cenę 28,89 i 29,50. Kiedy porównamy ilość sylab okaże się, że pierwsza cena ma 11 a druga tylko 8 sylab. Mimo że, jest fizycznie ceną wyższą, to dzięki łatwiejszemu i szybszemu przeczytaniu mózg odnotuje ją jako mniejszą.

9. Twórz zestawy

W celu zmniejszenia odczuwania ceny podczas zakupów warto przemyśleć stworzenie pakietu produktów. Wówczas klient nie musi kupować osobno np. książki i osobno e-szkolenia nagranego na video, tylko wydaje jednorazwo kwotę i ciężko jest mu wówczas rozeznać jaka jest prawdziwa wartość każdego z produktów.

10. Rabat procentowy, czy kwotowy?

Często sprzedawacy w sklepach internetowych zastanawiają się jaki rabat jest lepszy -10zł, czy -10%? Naukowcy przeprowadzili odpowiednie badania, z których wynika, że dla klienta dużo większą wartość postrzegania mają:

% czyli np. -10% w przypadku, gdy cena produktu jest niższa niż 100zł

zł czyli np. -10zł w przypadku, gdy cena produktu jest wyższa niż 100zł

11. BONUSOWA reguła: wyjaśnij powód obniżki

W dzisiejszych czasach zniżki są praktycznie wszędzie. Wchodząc do osiedlowego sklepiku, do hipermarketu, do galerii handlowej, czy robiąc zakupy w Internecie klienci wszędzie widzą obniżki. Jako, że ciężko im uwierzyć, że wszyscy robią obniżki z dobrego serca, to warto podać powód obniżki, np. wietrzenie magazynów, wyprzedaż kolekcji, zmiana kolekcji, likwidacja stoiska.

POBIERZ DARMOWY ROZDZIAŁ

POBIERZ DARMOWY ROZDZIAŁ

# data[].attributes.attachment_link.title
Psychologia ceny, czyli 10 technik zwiększających sprzedaż

# data[].attributes.attachment_link.description
10,99? 10,00? a może 9,99? nie.. a może 9,95? O ustalaniu cen można by dyskutować bardzo długo. Dlatego dzisiaj przygotowałem dla Ciebie specjalny poradnik z zebranymi technikami ustalania ceny, które pozwolą Ci zwiększyć sprzedaż. Przedstawię Ci 10 prostych technik, o których nikt nie wie, których większość się domyśla i których większość nie stosuje!

# data[].attributes.attachment_link.title
Nie ma ludzi zamkniętych, są tylko niewysłuchani. Tomasz Zieliński o komunikacji w biznesie i życiu.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
sprawny.marketing * Szkolenia * Konferencje * Magazyn

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Szymon Słowik

Zastanawiasz się, jak poprawić UX w swoim sklepie internetowym, aby sprzedawać więcej i mieć lojalnych klientów? Na początku warto poświęcić parę chwil, aby przeanalizować, co tak naprawdę kryje się pod pojęciem user experience. Dzięki temu artykułowi zrozumiesz, jak myśleć o doświadczeniach użytkownika i jak usprawniać swój sklep.

Czym jest UX i czym się różni od UI?

User experience (ang. doświadczenie użytkownika) to termin, który często jest rozumiany zbyt wąsko i utożsamiany jest w praktyce z tym, co w profesjonalnym żargonie określa się mianem UI (ang. user interface - interfejs użytkownika). UX to obszar zdecydowanie szerszy i wiąże się praktycznie ze wszystkimi aspektami komunikacji między sklepem a użytkownikiem, a nawet między marką i konsumentem.

No dobrze, ale zacznijmy od rzeczy prostych i łatwiejszych do uchwycenia. W wąskim rozumieniu UX można faktycznie potraktować jako interfejs użytkownika i procesy, których realizację wspiera. W związku z tym chcąc poprawić funkcjonowanie sklepu, tak aby był bardziej użyteczny i łatwiej się z niego korzystało, należy przyjrzeć się takim kwestiom, jak:
Estetyka

Estetyka - czy kolorystyka i typografia nie utrudniają czytania?

Logika - czy wszelkie komunikaty są zrozumiałe, pojawiają się w odpowiednich miejscach i są spójne?

Mechanika - czy strona ładuje się szybko, czy linki działają, czy wyszukiwarka zwraca wartościowe odpowiedzi?

Logika
Przykładowe grupy czynników, na które warto zwracać uwagę przy projektowaniu, badaniu i optymalizacji sklepów internetowych pod kątem UX:
Mechanika

Dopasowanie do urządzeń różnej wielkości

Kolorystyka (tła, tekstu, elementów nawigacji)

Typografia (font, interlinie, styl nagłówków i linków)

Układ (marginesy, wyraźny podział sekcji)

Spójność komunikatów

Zrozumiała sekwencja kroków (np. w koszyku lub konfiguracji produktu)

Jasne kryteria podziału na kategorie

Cena (zrozumiała dla użytkownika, bez niespodzianek)

Szybkość ładowania strony

Poprawnie działające linki wewnętrzne

„Inteligentna" wyszukiwarka sugerująca odpowiednie wyniki

Elementy wspierające przeglądanie oferty (sortowanie, filtrowanie)

Takie podejście nie zamyka jednak tematu. Nie sposób też postawić jasnej granicy między doświadczeniami użytkownika wywoływanymi przez elementy graficznego interfejsu, przebieg poszczególnych procesów czy też trudne do zidentyfikowania odczucia, takie jak zaufanie, poczucie zaangażowania czy też brak pewności co do słuszności dokonywanego wyboru.

Praca nad UX bez wsparcia w postaci przemyślanej strategii marki, głębszej analizy zachowań użytkowników, bez badań potrzeb grupy docelowej rzeczywiście niewiele różni się od projektowania UI. To natomiast bardzo często sprowadza się po prostu do podążania za standardami dotyczącymi wyświetlania na urządzeniach mobilnych, tworzenia czytelnego stylu elementów graficznych, dbania o wydajność i unikania błędów technicznych.

Heurystyki i mitologia w UX

W celu wyeliminowania błędów często w pracach nad UX stosuje się między innymi podejście zwane analizą heurystyczną, które opiera się na weryfikacji, czy badany sklep spełnia szereg wcześniej przyjętych, uniwersalnych założeń. Trzeba zadbać, aby przyjęte zasady (heurystyki) były każdorazowo oceniane zdroworozsądkowo i aby nie były zbyt szczegółowe. W świecie projektowania i UX istnieje wiele mitów. Nie sposób wymienić wszystkich, ale na poniższej liście znajdziesz kilka wartych wymienienia przykładów:

1. Pop-up'y pogarszają użyteczność. W większości przypadków to prawda. Gdy użytkownik opuszcza sklep, możemy zachęcić go wyskakującym komunikatem do szybkiego zapisu na newslettera i odebrania określonej korzyści (zwykle rabatu na kolejne zakupy).

2. Każdy zasób powinien być możliwy do znalezienia w zasięgu 3 kliknięć. Mit ten został obalony wielokrotnie. Ważniejsze jest to, aby użytkownik miał kontrolę nad procesami i na każdym etapie był informowany, gdzie się znajduje (np. menu okruszkowe lub informacja o liczbie kroków w koszyku).

3. Przyciski CTA (ang. call to action - wezwanie do akcji) powinny być zielone, aby zachęcać do kliknięcia. Teoria kolorów w projektowaniu bez wątpienia ma znaczenie, ale nie należy tego typu haseł traktować doktrynalnie. Jeśli identyfikacja wizualna opiera się na kolorze zielonym, to elementy nawigacyjne na ścieżce konwersji, których zadaniem jest się wyróżniać, powinny mieć inną kolorystykę.

4. Nagłówki tekstowe są nieładne i służą tylko celom SEO. Nie jest to do końca prawdą, ponieważ dobrze redagowane nagłówki na stronie głównej, stronach kategorii czy produktów mogą stanowić użyteczny komunikat. Dzięki niemu klient może się upewnić, że znalazł się w odpowiednim miejscu na stronie.

„Dobrze" nie wystarczy

Jednak czy dążenie do zachowania standardów może wystarczyć, aby zachwycić użytkownika? Wyeliminowanie błędów i utrudnień to za mało. Gdy coś nie działa lub działa w sposób toporny, użytkownik się złości - mamy do czynienia z negatywnymi emocjami i złym UX. Musimy dbać, aby takie sytuacje nie miały miejsca. Niestety samo zapewnienie działania sklepu nie gwarantuje jeszcze pozytywnych doświadczeń. Poprawna strona, to nie to samo co dostarczająca pozytywnych wrażeń.

Szukając analogii w codziennym życiu, można to porównać do spotkania towarzyskiego, podczas którego poznają się nowe osoby. To, że nikt nikogo nie nazwał grubasem, na nikogo nie napluł czy nie zasnął pod stołem, nie oznacza jeszcze, że goście będą sobą wzajemnie zachwyceni i zostaną przyjaciółmi. Muszą zrobić coś jeszcze, aby wywrzeć pozytywne wrażenie i zostać zapamiętanymi.

Właśnie do takiego stanu powinno się dążyć, zarządzając e-sklepem (lub jakąkolwiek inną witryną w e-commerce i nie tylko). To niemożliwe, aby każdy użytkownik stawał się wyznawcą Twojej marki i wracał codziennie, aby zostawić Ci swoje pieniądze. Jednak podchodząc do tematu w ten sposób, myśląc w takich kategoriach, masz szansę zmaksymalizować liczbę zadowolonych użytkowników, z których spora część zostanie Twoimi klientami, a najlepiej - lojalnymi klientami, wspierającymi na własną rękę dalszą promocję Twojego biznesu.

Zwykły niezwykły fryzjer

Poznaj Francisa „Franza" Jakoba, który dzięki swojemu zaangażowanemu, empatycznemu podejściu do prowadzenia salonu fryzjerskiego został zaproszony do kanadyjskiego parlamentu i którego historia została opisana na łamach szeregu portali na całym świecie. Franz zasłynął dzięki reportażowi opisującemu, jak bardzo się stara, aby ostrzyc autystycznego chłopca. Strzyżenie dzieci z autyzmem bywa bardzo trudne, bo ciężko z nimi nawiązać kontakt. Nie można też oczekiwać, że będą spokojnie siedzieć w miejscu i cierpliwie czekać, aż fryzjer zakończy swoją pracę. Reportaż pokazuje, także na innych przykładach, jak Franz traktuje swoich gości wymagających specjalnego podejścia. Bohater całego zamieszania sam o sobie napisał tak: „Jestem tylko fryzjerem, który wykonuje swoją pracę tak, jak powinien - dla każdego klienta".

Tak też każdy przedsiębiorca prowadzący e-biznes powinien myśleć o swojej witrynie. Pracując nad UX w e-commerce, należy uwzględnić indywidualne różnice i potrzeby każdego z użytkowników. Nie można ignorować przy tym potrzeb ludzi z różnego rodzaju, okresową lub trwałą, niepełnosprawnością (należy przez to rozumieć także użytkownika smartfona z plastrem na palcu lub kogoś z wadą wzroku, kto nie ma pod ręką okularów).

Zajmując się UX, czy też w ogóle marketingiem i komunikacją, należy pamiętać, że każdy użytkownik jest inny, ma inne preferencje i inne przygotowanie. Ten sam człowiek może też w przypadku różnych sesji korzystać ze sklepu w różnych kontekstach (czas, urządzenie, intencja etc.) i mieć inne potrzeby. Poniższy fragment prezentacji Barbary Stawarz z ostatniej edycji konferencji „I <3 Marketing & Social Media" ładnie obrazuje to, że ogólne dane demograficzne, a czasem nawet profilowanie w oparciu o zainteresowania i dodatkowe cechy, może prowadzić w ślepą uliczkę:

Zrób o jeden krok więcej

Aby prawdziwie zadbać o UX, należy nieustannie myśleć o tym, jak można ułatwić użytkownikowi życie i usprawnić proces wyboru oraz zakupu produktu (na każdym etapie procesu). Oto ciekawy przykład takiego nastawienia - wdrożenie trybu dziennego i nocnego w serwisie:

Źródło: https://chocolissimo.pl/
W wielu przypadkach należy w ogóle zastanowić się, w jaki sposób użytkownik ma być prowadzony w sklepie. Zazwyczaj proste menu, przejrzysty podział na kategorie i prezentacja produktów w formie siatki lub listy wystarczą. Jednak czasem użytkownika warto zainspirować lub po prostu pomóc mu w wyborze odpowiedniego produktu. W tym celu stosuje się różnego rodzaju konfiguratory, które z jednej strony są wyzwaniem dla projektanta, lecz z drugiej mogą stanowić nieocenioną pomoc dla użytkownika.

Szerokie podejście do UX

Wiedza i doświadczenie są niezbędne w procesie badań, projektowania i optymalizacji pod kątem użyteczności. Jednocześnie UX nie należy traktować jako jakiegoś niedostępnego obszaru wiedzy tajemnej.

User experience wymaga myślenia strategicznego i zachęcam do patrzenia na to zjawiska szeroko. Na UX w ogromnym stopniu wpływać mogą na przykład marka sklepu i sposób jej komunikacji, która zaczyna się już w tytule i opisie strony w wyszukiwarce Google, w reklamie na Facebooku, recenzji na blogu, a nawet w dyskusji internautów na Messengerze (wszak nośnikiem marki jest świadomość konsumentów, a nie marketera).

Nawet nie znając tajników dotyczących usability, accessibility, testów czy badań z użytkownikami, w bardzo prosty sposób można diametralnie zwiększyć użyteczność sklepu za pomocą dwóch prostych zabiegów - przyspieszenia go (na co wpływają głównie silnik sklepu i infrastruktura serwerowa) oraz wprowadzenia bieżącej obsługi klienta (np. za pomocą czatu i wsparcia w mediach społecznościowych).

Narzędzia do sprawdzenia szybkości strony:

- Google PageSpeed Insights,

- GTmetrix,

- Pingdom Website Speed Test,

- ByteCheck,

- raport „Szybkość witryny" w sekcji Zachowanie w Google Analytics.

Warto dodać, że UX nie działa w próżni i procesy związane z doświadczeniami użytkownika powinny być analizowane w kontekście budowania marki czy też taktyk pozyskiwania ruchu. Dokładnie na tym opiera się taktyka inbound marketingu proponowana przez Hubspot w modelu Attract, Convert, Close, Delight.

Ponadto nie należy zapominać, że każda sytuacja wymaga indywidualnej oceny. Można powiedzieć, że nikt nie lubi kolejek, i traktować to jako tezę nie do podważenia. Jednak zupełnie czym innym jest kolejka w supermarkecie, gdy większość kas dookoła klienta jest pozamykana, a czym innym kolejka, w której koczuje się kilkanaście godzin, oczekując nowego iPhone'a. W drugim przypadku będzie wręcz, paradoksalnie, elementem budującym pozytywne doświadczenia użytkownika. Dlatego dbaj o UX w szerokim i wąskim ujęciu - pamiętaj o eliminowaniu błędów technicznych, ale także o obsłudze klienta i konsekwentnie realizowanej strategii marki, a Twoi klienci będą zadowoleni i z pewnością wrócą na kolejne zakupy.

Daj znać czy podobał Ci się artykuł?!

# data[].attributes.attachment_link.title
To, że kogoś nie obrazisz, nie oznacza jeszcze, że zostanie Twoim przyjacielem - czyli o podstawach UX

# data[].attributes.attachment_link.description
Szymon Słowik Zastanawiasz się, jak poprawić UX w swoim sklepie internetowym, aby sprzedawać więcej i mieć lojalnych klientów? Na początku warto poświęcić parę chwil, aby przeanalizować, co tak naprawdę kryje się pod pojęciem user experience. Dzięki temu artykułowi zrozumiesz, jak myśleć o doświadczeniach użytkownika i jak usprawniać swój sklep.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Archetypy marki czyli coś co jest jedną z pierwszych czynności związanych z budowaniem marki. Nim weźmiesz się za marketing czy obsługę klienta określ jaką osobowość będzie miała Twoja marka. Wiedząc to, możesz zacząć tworzyć całą strategię rozwoju od promocji, po sposób komunikacji a na analityce czy social media kończąc.
Czym są archetypy marki

Wszystko zaczęło się od Carla Gustava Junga który archetypy wprowadził do psychologii, a co później bardzo dobrze opisały Margaret Mark i Carol S. Pearson w książce "The Hero and the Outlaw"

Archetypy marki to najprościej mówiąc wzorce osobowości w oparciu o które budujemy całą strategię komunikacji. Dzięki temu pokazujemy czy marka została stworzona po to by chronić ludzi, tłumaczyć im pewne kwestie lub np podważać status quo. To wszystko właśnie wynika z wcześniej ustalonego archetypu marki.

Archetypy marki - dwanaście wzorców osobowości

Mędrzec (Guru) - jego misją jest przekazanie wiedzy, odkrywa prawdę za pomocą konkretnych faktów a to, z czego lubi korzystać w przekazywaniu informacji to zestawienia, analizy i raporty. Jest obiektywny.

Przykładowe marki: CNN, HARVARD, L'OREAL

Niewinny - marki o takim archetypie skupiają się wokół dobra. Są transparentne w swoich działaniach i tworzą wizerunek idealnej firmy, cechuje je dobroć, otwartość czy uczciwość.

Przykładowe marki: DOVE, SHISEIDO, MC DONALD'S

Odkrywca - podróżnik jak się patrzy. Cieszą go zmiany i odkrywanie nowych rzeczy. Zamiłowanie do ryzyka i zwalczanie nudy. Jego życiowa wędrówka ma na celu poznanie i zrozumienie świata a także siebie samego. No kurcze blade, przecież mówię, że podróżnik.

Przykładowe marki: NORTH FACE, STARBUCKS, LAND ROVER, AMAZON

Błazen - Jego największym celem jest bawić innych ale wiesz, nie chodzi o to aby robić z siebie idiotę ale o to aby wywoływać u odbiorcy radość i uśmiech na twarzy. Cechuje go żart, zabawa i płatanie figli. W ten też sposób buduje relacje z odbiorcami.

Przykładowe marki: VIRGIN, FANTA, M&M'S

Czarodziej - marki o takim archetypie cechuje ciekawość, fascynacja czy wiara. Są w stanie swoimi czynami przenieść odbiorcę w inny, magiczny świat, dostarczając mu przy tym niesamowitych doświadczeń. Może być też tak, że motywuje i pomaga nam w naszej przemianie.

Przykładowe marki: WALT DISNEY, RED BULL, AXE, INTEL

Buntownik - osobowość która podważa status quo, nie godzi się na to co jest i pragnie zmian. W swoich działaniach prowokuje i atakuje po to aby uzyskać wolność, swobodę czy niezależność.
Przykładowe marki: MTV, DIESEL, HARLEY DAVIDSON, APPLE
Archetypy są dla marki tym, czym dla człowieka charakter.

Zwykły Gość - można by powiedzieć, że marki o takim archetypie po prostu robią swoją robotę, po cichu i nie wychodząc przed szereg. Cechuje je życzliwość, uprzejmość, skromność. Są po prostu zwyczajne i cicho wykonują ciężką pracę.
Przykładowe marki: IKEA, WALMART, VISA, LIDL
Opiekun - typowy altruista co nie który za swoją życiową misję wyznaczył sobie dbanie i troszczenie się o innych. Cechują go rodzicielskie uczucia i instynkty, troska czy gotowość do poświęceń. Taki archetyp zdecydowanie będzie odpowiadać wszystkim markom które oferują produkty rodzinne lub takie które mają nam zapewnić bezpieczeństwo.
Przykładowe marki: NESTLE, PAMPERS, VOLVO
Kochanka - ceni sobie piękno i luksus. Miłość jest dla niej bardzo ważna. Marki o takim archetypie są zmysłowe, seksowne, namiętne czy odważne i to też je cechuje. Przyjemność i doznania ponad wszystko.

Przykładowe marki: MAGNUM, VICTORIA SECRET, ALFA ROMEO

Władca - przeciwieństwo buntownika i tyle co nie. Nie, nie słuchaj jest to archetyp dla którego bardzo ważny jest brak zmian - tak jak jest, jest dobrze. Marki o takim archetypie dominują, posiadają aurorytet i imponują innym. Cechuje ich jakość, klasa, prestiż czy wysoki status. Dodatkowo bardzo ważne jest dla nich bezpieczeństwo tych za których odpowiadają.

Przykładowe marki: ROLEX, MERCEDES, MICROSOFT, IBM

Bohater - to typ wojownika który najlepiej czuje się w ciągłej walce a jego przeciwnikiem są trudności i przeciwności losu. Poprzez swoją walkę inspiruje i motywuje innych do działania. Cechuje go odwaga, siła, zwyciężanie. Marki o takim archetypie posiadają autorytet i mają wielkie ego.

Przykładowe marki: NIKE, MARLBORO

Kreator - najważniejsze jest dla niego wyrażanie siebie. To co lubi to różnorodność i duży wybór. Cechuje go zamiłowanie do piękna, kreatywność i innowacja. Kreator chce coś po sobie zostawić i bardziej woli dawać aniżeli brać.
Przykładowe marki: LEGO
Archetypy marki - jak wybrać swój własny?

Myślę, że jak najbardziej można wybrać archetyp np na podstawie tego jacy jesteśmy sami czyli ze względu na właściciela przedsiębiorstwa czy ze względu na wartości jakimi się kierujemy i jakimi kierować się ma nasza firma ale jeżeli nie jesteśmy pewni który archetyp marki będzie odpowiedni to odpowiedzmy sobie na dwa pytania:
1. Jaka jest moja marka?
Innowacyjna oraz buntownicza jak Apple (chaos)

Jest konserwatywnym władcą jak IBM (porządek)
2. Jeżeli ktoś korzysta z mojej marki to dla kogo?
Dla siebie - sobie to ja kupię Ferrari (ja)

Dla kogoś - jak ma być rodzinnie to jednak Skoda (inni)
W ten sposób jesteście w stanie określić w której ćwiartce znajduje się wasza marka
Po ustaleniu na której ćwiartce znajduje się Twoja marka wybór archetypu jest już kwestią tego co każdy z nich reprezentuje, jakie wartości są dla niego ważne czy w jaki sposób możesz się komunikować czyli po prostu który sposób bycia marki najbardziej Ci odpowiada.

Archetypy marki - powody by wdrożyć

wiemy co, komu i dlaczego oferujemy

spójny wizerunek

pomaga marce wyrażać siebie

marka wyróżnia się z tłumu

większe zainteresowanie i przywiązanie ze strony konsumentów

klient łatwiej odbiera markę posiadającą ludzkie cechy

To, czym są archetypy (osobowość) marki można by opisać jednym zdaniem - archetyp jest dla marki tym, czym dla człowieka charakter. Jest to coś co określa w jaki sposób marka komunikuje się z otoczeniem, jaką strategię marketingową prowadzi, czy jaki ma styl bycia. Jest to bardzo dobry sposób aby się wyróżnić na tle konkurencji i zostać zapamiętanym.

# data[].attributes.attachment_link.title
Archetypy marki czyli jaka by była Twoja marka będąc człowiekiem - Andrzej Pastor

# data[].attributes.attachment_link.description
Archetypy marki czyli coś co jest jedną z pierwszych czynności związanych z budowaniem marki. Nim weźmiesz się za marketing czy obsługę klienta określ jaką osobowość będzie miała Twoja marka. Wiedząc to, możesz zacząć tworzyć całą strategię rozwoju od promocji, po sposób komunikacji a na analityce czy social media kończąc.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Bywa tak, że spotykacie ludzi i zanim miną trzy sekundy, których według badań potrzebujemy, by powstało pierwsze wrażenie, Wy już wiecie! Coś ma w sobie ten człowiek, co Was przyciąga. I bywa wprost przeciwnie. Coś Wam nie pasuje, wręcz odpycha, ale nie potraficie sprecyzować, co to takiego. Znacie to uczucie? Gdyby zapytać, co to jest to „coś", które wpływa na naszą akceptację danej osoby, mało kto jest w stanie podać konkretny opis lub definicję.

A to żadna zagadka. Sprawa jest prosta - chodzi o spójność. Spójność w tym, jak się zachowujemy, jak wyglądamy, jak mówimy i jaki styl życia prowadzimy. Spójne połączenie wszystkich obszarów w jakich funkcjonujemy, buduje harmonię w postrzeganiu naszej osoby. Można powiedzieć, że wszystko się składa, pasuje do siebie. Powstaje przyjemne wrażenie z odbioru takiego człowieka, „czytacie go" niejako i można powiedzieć, że w krótkim czasie jesteście w stanie określić przynajmniej jedną pozytywną wartość jaką kieruje się ta osoba w życiu. Jeśli tę wartość rozpoznajecie, a dodatkowo jest Wam ona bliska - barometr pozytywnego wrażenia skacze w górę.

Zatem dlaczego jesteście w stanie tak szybko określić ludzi jako tych, z którymi chcecie kontynuować relacje lub uprzedzacie się do nich? Zauważcie, o ile łatwiej jest nam w komunikacji, gdy od pierwszej chwili zyskujemy aprobatę i sympatię, a jak wiele pracy musimy włożyć, by przełamać złe wrażenie.

W naszych umysłach funkcjonują archetypy - gotowe wzorce osobowości, które w konkretnych sytuacjach odpalają się w sposób automatyczny. Odgrywają one bardzo ważną rolę w świadomym kształtowaniu wizerunku nie tylko marki osobistej, ale marek w ujęciu ogólnym. Canon, Mc Donald 's, Mercedes, Orange, Apple i właściwie każda popularna marka, o której pomyślicie, będzie miała archetypowe cechy i cele. Wielcy gracze wykorzystują ten fakt w przekazach marketingowych i w ten sposób nadają kierunek Waszym myślom, by w Waszych głowach budował się bardzo spójny obraz brandu. Dlaczego tak reagujecie? Bo macie do czynienia z czymś, co jest Wam dobrze znane.

Kiedy coś lub kogoś postrzegamy, przywołujemy w umyśle znany już obraz, szukamy podobieństw, bo to wzbudza sympatię i upewnia nas w tym, że znane jest znane. Poprzez archetypy w umyśle odbiorcy przywoływane są emocje , które wiążą się z marką. Te praobrazy, tak zwane dominanty zbiorowej świadomości, to gotowe wzorce funkcjonujące w umysłach. Do nich automatycznie przypisujecie pewne cechy. W języku marketingowym używa się określenia matryca archetypów - stanowi ona podstawę budowania tożsamości brandów firm i osób. Doskonale sprawdza się w personal brandingu. Archetypy stanowią świetny wskaźnik kierunków w komunikacji i na pewno już teraz sami się domyślicie, że marka Dody powstała na Buntowniku, a Robin Williams spełniał publicznie wszystkie warunki archetypu Błazna. Barack Obama i Michael Jordan natomiast, to Bohaterzy.

A zatem kto jest kto?

Marki IBM, CNN, czy Harvard budowane są na archetypie Mędrca (Guru), który odkryjecie w osobie Stephena Hawkinga, Alberta Einsteina, czy Marie Curie - Skłodowskiej. Celem Mędrca jest dowieść lub odkryć prawdę za pomocą nauki i konkretnych faktów. Korzysta on z twardych i wiarygodnych danych, a cechuje go obiektywizm i zamiłowanie do zestawień, analiz i raportów.

Transparentne, czyste działania i bycie dobrym, po to, by być idealnym to cechy Niewinnego (Innocent, Idealist). Cechuje go otwartość, dobroć, serdeczność, uczciwość. Ten archetyp to Matka Teresa lub Mahatma Gandhi, a w świecie marek globalnych wykorzystuje ten archetyp na przykład Dove, Shiseido lub kościół wiary katolickiej.

Krzysztof Kolumb, Jacques Cousteau, firma Amazon, czy North Face to Odkrywca (Explorer). To ten archetyp cechuje zamiłowanie do ryzyka, zwalczanie nudy, cieszy zmiana i wszystko co nowe. Jego celem jest poznawanie, uczenie się i rozumienie świata poprzez zmianę i ruch. Poprzez zmianę także uczy się on tego, co w życiu ma największą wartość.

Jokera (Klown, Jester) poznacie po tym, że wszystko co robi, robi po to, by Was rozbawić. Nawiązuje i buduje relacje poprzez zabawę, żart i wyjątkowe poczucie humoru. Wśród marek, które wykorzystują archetyp Jokera jest Virgin Richarda Bransona, Fanta lub Coca Cola. Ten archetyp świadomie i z humorem sam deprecjonuje swoją wartość. Jokerowe postaci to obok Robina Williamsa na przykład Szymon Majewski lub Michał Sadowski.

AXE, Walt Disney, czy FedEx budowane są na archetypie Magika (Catalyst). Przenoszą w inny świat, transformują, dostarczają niezwykłych przeżyć. Cechuje je ciekawość, zafascynowanie, wiara. Magik to Steven Spielberg lub Harry Potter.

Buntownik (Rebel, Outlow) to osobowość dynamiczna, która konsekwentnie i z zaangażowaniem walczy o wolność, swobodę i niezależność. Na tym archetypie bazują Harley Davidson, Diesel, czy MTV. Rozpoznacie go też w Giuseppe Garibaldim, czy Jonie Bon Jovi lub Dodzie. Buntownik prowokuje, atakuje, konfliktuje i z zasady otwarcie nie zgadza się z tym, co nie jest mu po drodze.

Buduje relacje przez serdeczność, skromność, przyjazne podejście i ciężką pracę. To Zwykły Gość lub „dziewczyna z sąsiedztwa" (Everyman). Nie wychodzi przed szereg. Jest zupełnie normalny, przeciętny, bezpretensjonalny i sympatyczny. Na tym archetypie bazuje IKEA, Walmart, czy Visa. Znajdziecie go obserwując Kasię Bujakiewicz, Ewę Chodakowską, czy Księżnę Dianę.

Opiekun (Caregiver) jest dobry, pomaga i sprawia, że inni czują się obdarzeni ciepłym uczuciem. Dzięki niemu mają też świadomość, że realizowane są ich największe potrzeby. Opiekun wspiera. Cechuje go spokój, cierpliwość, wyrozumiałość, opiekuńczość. Na tym archetypie budowane są marki Nestle, Pampers, czy bezpieczne Volvo. Odnajdziecie go w postaci Sierotki Marysi z bajek Braci Grimm lub Matce Teresie z Kalkuty, czy Angelinie Jolie.

Przyjemność ponad wszystko. Jej zaspokajanie stanowi cel nadrzędny Kochanka (Seducer). Jaki jest? Seksowny, otwarty, odważny, zmysłowy, namiętny. Miłośc jest dla niego bardzo ważna. Te cechy wykorzystuje Victoria Secret, E. Wedel, Häagen-Dazs, czy Alfa Romeo. Kochanka odnajdziecie także w wizerunku Monici Bellucci albo Madonny.

Steve Jobs, Franklin Delano Roosvelt, Donald Trump, czy Rafał Dutkiewicz Prezydent Wrocławia - siłą, konsekwencją, wpływami i pewnością siebie prowadzą ludzi do wspólnego celu. To liderzy, ludzie z charyzmą. To archetypy Władcy (Ruler). Dominują i imponują. Cechuje ich jakość, klasa i dążenie do najwyższego poziomu, najlepszość jest tym, co cenią. Władcy to Rolex albo Mercedes.

Staje w obronie, chroni, wspiera, broni przed złem i niedogodnościami, służy i motywuje. Jest odważny i silny. To autorytet. Archetyp Bohatera (Warrior) wykorzystują marki Nike, U.S. Army, Marlboro. Na tym archetypie bazują też Michael Jordan, Barack Obama i Robin Hood.

Kreator (Artist) kreuje wyjątkową rzeczywistość i tworzy piękno. Wyraża siebie. Jest niezwykły, wprowadza innowacje, bardziej daje światu, niż bierze. Chce coś zostawić po sobie. Kreator to znane na całym świecie klocki LEGO, ale także William Shakespeare, czy Salvador Dali.

Komu z nas nie zależy na dobrym wrażeniu? Nawet największy luzak i abnegat niedbający o swoje korzyści znajdzie się w sytuacji i towarzystwie, którego opinia jest dla niego ważna. Co dopiero ludzie świadomi siebie i własnych możliwości oraz ich wpływu na to, jak są postrzegani. Jeśli wiemy, że ważne negocjacje, spotkanie biznesowe, autoprezentacja, czy po prostu rozwój biznesu zależą od tego, jak nas ktoś ocenia, to co nas powstrzymuje od działania? Spójna marka buduje wiarygodność, a wiarygodność - zaufanie.

Matryce archetypów wykorzystywanych marketingowo składają się z 12 elementów. Przy kreowaniu marki osobistej wskazują kierunki w komunikacji, rodzaj przekazów, zachowania, styl, kolorystykę, symbole. Mogą one różnić się nazewnictwem, ale niezmiennie ujmują w ramy psychologiczne postrzeganie, jakie nasz umysł stosuje automatycznie. Archetypy są ułatwieniem, które pozwala stworzyć komunikację na jakiej nam zależy. Nie będzie z Opiekuna Błazna, a z Kochanka Władcy. Świadomy model budowania własnej marki gwarantuje spójność wewnętrzną i zewnętrzną.

Pozdrowienia i powodzenia w tworzeniu swoich marek :-)
Joanna Janowicz

# data[].attributes.attachment_link.title
Archetypy - 12 gotowych wzorców (osobowości) w budowaniu marki własnej.

# data[].attributes.attachment_link.description
Bywa tak, że spotykacie ludzi i zanim miną trzy sekundy, których według badań potrzebujemy, by powstało pierwsze wrażenie, Wy już wiecie! Coś ma w sobie ten człowiek, co Was przyciąga. I bywa wprost przeciwnie. Coś Wam nie pasuje, wręcz odpycha, ale nie potraficie sprecyzować, co to takiego. Znacie to uczucie?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Od archetypu do archetypu marki

Pojęcie archetypu zostało spopularyzowane w pierwszej połowie XX w. przez Carla Gustava Junga, dla którego inspirację stanowiły pisma starożytnych, m.in. św. Augustyna i Dionizego Pseudo-Areopagity. Szwajcarski psychiatra zdefiniował archetypy jako wysoko rozwinięte elementy nieświadomości zbiorowej, pewne uniwersalne, archaiczne wzory i obrazy, które jako ludzkość rozpoznajemy w otaczającym nas świecie. Nieco później badacz i pisarz Joseph Campbell po przestudiowaniu najbardziej znanych mitów doszedł do wniosku, że wszystkie je łączy ten sam schemat opowieści, którą określił mianem monomitu. W każdym z nich główny bohater odbywa podróż. Opuszcza strefę komfortu, przechodzi inicjację, by wreszcie powrócić do świata, który - podobnie jak on - nie jest już taki sam jak przed wyruszeniem w podróż. Campbell od 1949 r. zainspirował swoim dziełem wielu i możemy tylko zgadywać, jak potoczyłaby się fabuła niejednego hollywoodzkiego filmu (z „Gwiezdnymi wojnami" na czele), gdyby nie jego wpływ na rzesze reżyserów i scenarzystów. Jednak to praca Margaret Mark i Carol S. Pearson sprawiła, że pojęcie archetypu zyskało na znaczeniu w dziedzinie zarządzania marką, a książka ich autorstwa wydana w 2001 r. stanowi do dziś najbardziej popularne i dogłębne źródło wiedzy o możliwości wykorzystania teorii archetypów w brandingu.

Teoria archetypów

Zdaniem Mark i Pearson w wysoce konkurencyjnych czasach, w których łatwość kopiowania rozwiązań produkcyjnych i dystrybucyjnych jest powszechna, przed właścicielami marek stoją zasadniczo dwie możliwości. Mogą oni albo obniżać ceny, albo tchnąć w swoje produkty znaczenie*. I choć takie postawienie sprawy dla niektórych już na pierwszy rzut oka zakrawa o naiwność (lub co najmniej zbyt duże uproszczenie) to jednak samo przekonanie, że za produktem powinno stać coś więcej, pewne głębsze znaczenie (którym ponadto warto zarządzać), jest jak najbardziej godne uwagi. Problem polegał na tym, że - jak twierdzą autorki teorii - firmy nie miały dotychczas narzędzia, które umożliwiałoby im zrozumienie i zarządzanie znaczeniem marek. Teoria archetypów może więc służyć jako kompas pozwalający znaleźć odpowiedź na pytania: „Skąd przyszliśmy?", „Kim jesteśmy?", „Dokąd idziemy?". Pytania, które zadajemy sobie wciąż na nowo dzięki twórczości Paula Gaugina.

Teoria archetypów pozwala odkryć i rozwijać tożsamość marki tak, by wydobyć to, co najlepsze, najbardziej znaczące i motywujące w jej przesłaniu. Chaos zmierza ku porządkowi. Pewne dylematy może nie do końca przestają istnieć, ale znalezienie rozwiązania staje się prostsze. Łatwiej jest podjąć decyzję o tym, co warto, a czego nie warto robić. Dlaczego? Ponieważ cała komunikacja marki ma konkretny punkt odniesienia. Słowa i działania nie są wypadkową mniej lub bardziej trafnych czynników, ale odwołują się do solidnego fundamentu. Dzięki nim marki mogą lepiej komunikować swoją unikalną wartość, odwołując się jednocześnie do potrzeb i motywacji, które tkwią głęboko w każdym z nas. Takie podejście przywołuje na myśl popularną ostatnio i prostą w swojej istocie teorię Złotego Kręgu autorstwa Simona Sinka. Według niej firmy powinny nie tylko mówić o tym co i jak robią, ale przede wszystkim, dlaczego robią to, co robią. Zarabianie pieniędzy to nie powód, dla którego firma istnieje, ale rezultat tego, co robi. Prawdziwe „dlaczego?" to znacznie więcej, a jego odkrycie i odpowiednia komunikacja mogą być źródłem inspiracji i sposobem zgromadzenia wokół marki klientów, którzy współdzielą to samo przekonanie. Firmy oferujące wysokiej jakości produkty i zarządzające marką poprzez pryzmat teorii archetypów pomagają klientowi, po pierwsze dostarczając mu funkcjonalny produkt, a po drugie wzbogacając jego codzienne (zazwyczaj dość przeciętne) życie o wartościowe doświadczenie. Doświadczenie, które znaczy coś więcej.

12 archetypów wg Margaret Mark i Carol S. Pearson

Wyodrębnienie 12 archetypów przez Mark i Pearson to wynik wielu lat doświadczeń**. Badania własne oraz studiowanie teorii ludzkich motywacji i potrzeb doprowadziło autorki do przekonania, że jako ludzie wciąż szukamy swojego miejsca, niejako balansując na dwóch osiach. Na pierwszej z nich negocjujemy między dążeniem do niezależności i samorealizacji a potrzebą przynależności do grupy. Na drugiej wciąż nie potrafimy zdecydować, czy ważniejsza jest stabilizacja i kontrola, czy podjęcie ryzyka i osobiste mistrzostwo (ilustracja 1.).

Osie potrzeb

M. Mark, C. S. P earson, „The Hero and The Outlaw. Building Extraordinary Brands Through The Power of Archetypes", 2001 [b.m.].

W zaspokajaniu tych potrzeb pomagają nam marki o jednorodnych archetypach. I tak niezależność jest domeną archetypów Niewinnego, Mędrca i Odkrywcy. Przynależeć pomagają nam Błazen***, Zwykły Człowiek i Wielbiciel****. W osiągnięciu stabilizacji wspierają Twórca, Opiekun i Władca, natomiast za ryzykiem opowiadają się archetypy Bohatera, Buntownika i Czarodzieja (tabela 1.). W praktyce stosowane są także inne podejścia, których autorzy tacy jak Jim Signorelli prezentują nieco inne archetypy*****. Nawet firma BAV Consulting, lider w dziedzinie badania archetypowego wizerunku marek, wprowadzała kilka zmian w stosowanej przez siebie terminologii na przestrzeni ostatnich lat (ilustracja 2.)******.

Tabela 1. 12 archetypów marek

Opracowanie na podstawie M. Mark, C. S. Pearson, „The Hero and The Outlaw. Building Extraordinary Brands Through The Power of Archetypes", 2001 [b.m.]

Ilustracja 2. Macierz archetypów stosowana przez BAV Consulting

Brand Asset Valuator

Niewinny, inaczej romantyk czy marzyciel, pragnie doświadczać raju. Pomaga zachować wiarę i nadzieję. Bezpieczeństwo i przewidywalność ceni bardziej od zmian i innowacji. Marki utożsamiane z tym archetypem obiecują nam, że życie może być proste. Tu i teraz. Same też są oddane praktykowaniu tradycyjnych wartości. McDonald's począwszy od optymistycznej żółtej kolorystyki, przez kampanię „I'm lovin' it" i działalność Fundacji Ronalda McDonalda, a na zestawie Happy Meal kończąc, jest ucieleśnieniem tego archetypu. Jeśli ktoś jeszcze ma wątpliwości, to prawdopodobnie rozwieje je informacja o powodzie, dla którego w latach 60. ubiegłego wieku psycholog i konsultant designu, Louis Cheskin odradzał właścicielom McDonald's rezygnację ze złotych łuków użytych w logo. Cheskin upierał się, że symbolizują one nie tylko literę „M", ale podświadomie przypominają nam kobiecie piersi. A stąd do marzeń o dzieciństwie, Freuda, a więc i wspomnianego wcześniej Junga, naprawdę blisko.

Odkrywca jest indywidualistą, który tęskni za lepszym światem. Jego życiowa wędrówka jest połączeniem tego, co w środku i na zewnątrz, ponieważ odpowiedzi na swoje najgłębsze potrzeby i pytania szuka w świecie. Jego naturalnym środowiskiem są otwarte przestrzenie, las i góry, stąd idealnie pasuje do marek, które pozwalają poczuć się wolnym i wyrazić siebie. Dobrym przykładem jest marka Starbucks, której właścicielom i (ku ich uciesze) wielu klientom marki nie chodzi jedynie o kawę, ale o doświadczanie jej picia. Z archetypem Odkrywcy współgrają m.in.: zielone logo z podobizną syreny, nieformalna kultura organizacyjna, wystrój kawiarni hołdujący kolorom i materiałom kojarzącym się z naturą czy rozwinięta działalność firmy na rzecz odpowiedzialności społecznej i ochrony środowiska.

Mędrzec może być też nazwany Filozofem, Mentorem lub Nauczycielem. Dzięki posiadanej mądrości pozwala innym lepiej zrozumieć świat i podejmować bardziej przemyślane decyzje. Oddziela prawdę od iluzji, a jego umysł jest czysty. Mędrzec to archetyp idealnie pasujący do marek, które przekazują informację, dzielą się specjalistyczną wiedzą i dążą do szeroko pojętego obiektywizmu. Zazwyczaj łączy je też przywiązywanie wagi do ciągłego uczenia, rozwoju i badań. Ich praca opiera się na twardych danych. Niejednokrotnie marki te chwalą swoich klientów za „mądry wybór" ich produktów. Nigdy jednak nie powinny być zbyt nachalne w prezentowaniu swojej oferty. Wiarygodność i autorytet są fundamentalne dla ich działalności. Mędrzec przede wszystkim zmusza do myślenia.

Błazen, inaczej Klaun lub Wesołek, jest duszą towarzystwa, choć nie zabiega o nie tak jak Zwykły Człowiek czy Kochanek. Nie w głowie mu poważne sprawy. Woli żartować i płatać figle. Archetyp ten, choć na pierwszy rzut oka mało atrakcyjny, może być dobrym wyborem dla marek, które zajmują drugą pozycję w danej kategorii i za pomocą kpin podważają autorytet i samozadowolenie lidera. Archetyp ten jest bliski marce Pepsi, która w ten sposób próbuje walczyć z niewinną Coca-Colą. Ta pierwsza dokonała niedawno zamachu na „sacrum" marketingu Coca-Coli, a mianowicie na świętego Mikołaja. Ten, zamiast zachęcać nas w zimowej aurze do podarowania radości bliskim, tym razem ubrany w kwiecistą wakacyjną koszulę pije w słońcu napój w niebieskiej puszcze. Wszystko po to, by uzmysłowić nam, że smak lata to smak Pepsi.

Zwykły Człowiek chce po prostu być sobą. Nie oczekuje zbyt wiele, byle tylko mieć wokół siebie kilku życzliwych ludzi. Jest przekonany, że wszyscy są równi, stąd wychodzenie przed szereg nie jest w jego stylu. Towarzyszenie - jak najbardziej. Archetyp ten jest dobry dla marek, które reprezentują produkty codziennego użytku o niewygórowanych cenach. Zwyczajność może być też sposobem na wyróżnienie się na tle droższych, niepotrzebnie skomplikowanych marek. Ikea ze swoim konceptem „Dla wielu ludzi", przystępnymi cenami i atrakcyjnym, ale powszechnie cenionym „demokratycznym wzornictwem" pasuje tutaj idealnie*******.

Wielbiciel to archetyp typowy dla marek kosmetycznych, jubilerskich i modowych, ale mogą się nim posługiwać także marki win czy oferujące ekskluzywną żywność. Wielbiciel ceni piękno, a zmysłowość to jego drugie imię. Miłość jest dla niego niezwykle ważna, zazwyczaj ta romantyczna, ale też ta rodzicielska czy przyjacielska. Marka E. Wedel doskonale wpisuje się w ten koncept z hasłem „Fabryka przyjemności", zmysłowym fontem w logotypie, estetyką opakowań i charakterystyczną prezentacją produktu. Ptasie Mleczko unosi się na chmurce, Delicje są szampańskie, a wizualizacja nadzienia czekolady nieraz tworzy kształt serca.

Twórca ma artystyczną duszę, ale często jest też przedsiębiorcą lub innowatorem. Wierzy, że jeśli coś jesteśmy w stanie sobie wyobrazić, możemy to też stworzyć. Archetyp ten stawia na wyrażenie siebie bardziej niż na wtopienie się w tłum. Twórca lubi różnorodność i duży wybór. Jest dobry dla marek stawiających na kreatywność, dobre wzornictwo i innowację. Dobrym przykładem tego archetypu jest marka Lego. Rozwijanie dziecięcej kreatywności za pomocą nauki i zabawy to powód, dla którego firma od lat tworzy słynne na całym świecie klocki.

Opiekun jest altruistą, który za życiową misję obrał pomaganie innym. Bliskie są mu rodzicielskie uczucia i instynkty. Jest gotowy do poświęceń. Nie tylko sam troszczy się o innych, ale nam też pomaga do tego dążyć. Archetyp ten w oczywisty wręcz sposób pasuje do marek oferujących produkty medyczne, zdrowotne i pielęgnacyjne. Często posługują się nim także marki banków i ubezpieczycieli. Jest to zdecydowanie dobry wybór dla różnego rodzaju produktów dla rodzin. Idealnie w archetyp ten wpisuje się wyróżniająca się na tle konkurencji działalność Liberty Direct na portalu Facebook. Stworzony na potrzeby ubezpieczyciela profil „Bezpieczny Mały Pasażer" sam w sobie jest osobną marką, w niezwykle udany sposób gromadząc ludzi wokół idei większej niż sprzedaż ubezpieczeń. Kto podważyłby zasadność bezpieczeństwa najmłodszych na drodze? Kogo chociaż raz nie urzekły zdjęcia szczęśliwych i bezpiecznych dzieci?

Dla archetypu Władcy sposobem na zapanowanie nad chaosem jest kontrola. Ważne są dla niego bezpieczeństwo nie tyle swoje, co tych, za których odpowiada. Władca cieszy się autorytetem. Wie, czym jest prestiż i wysoki status. Archetyp ten jest dobrym fundamentem dla marek, za którymi stoją produkty i usługi pomocne w zdobyciu większej władzy lub stopnia zorganizowania. Władca to także odpowiedni archetyp dla firm, które pełnią funkcje ochronne czy regulacyjne.
Przykładem może być Microsoft, który dostarcza narzędzia, dzięki którym osoby indywidualne i organizacje na całym świecie mogą w pełni realizować swój potencjał.
Bohater to typ wojownika, dlatego najlepiej czuje się on na polu bitwy, gdzie może zmierzyć się z godnym siebie wyzwaniem. Odnosi triumf w walce ze złem i przeciwnościami, przez co inspiruje innych do działania, determinacji i dyscypliny. W tym wszystkim nie zapomina o swoim ego. Archetyp Bohatera jest dobry np. dla marek, których produkty są innowacyjne lub służą jako narzędzia przy wykonywaniu ciężkiej pracy. Bohater zazwyczaj ma też poważnego rynkowego konkurenta. Trudno o lepsze urzeczywistnienie tego archetypu niż marka Nike. Już sama nazwa, nawiązująca do postaci starożytnej bogini zwycięstwa, pokazuje osobowość tego brandu. Nike dodaje odwagi i przekonuje, że bycie zwycięzcą to nie tylko domena wielkich i znanych. Zwyciężać może każdy, nawet początkujący sportowiec. Ostatecznie chodzi o pokonywanie własnych słabości, o czym od 1988 r. przypomina kultowe hasło „Just do it".

Buntownik uważa, że zasady są po to, by je łamać. W odróżnieniu do Bohatera nie przywiązuje tak dużej wagi do relacji z innymi ludźmi, a bunt czy rewolucja, które wznieca, jest nieraz efektem osobistej urazy. Marki o tym archetypie są dobre dla firm oferujących rewolucyjne produkty lub takie, które dokonują jakiegoś zniszczenia. Buntownik pozwala się wyróżnić poprzez podważanie statusu quo. Apple, zachęcając do tego, by myśleć inaczej (ang. „Think different"), szydząc z przeciwników, wreszcie wdrażając na rynek pionierskie produkty, w sposób jawny przeciwstawia się takim dinozaurom branży jak IBM. Charakteru całości dodaje mit założycielski firmy i postać Steve'a Jobsa (szczególnie element zwolnienia z pracy i powrotu, a wraz z nim ponownego stawienia się do walki). Wreszcie - wszyscy wiemy, czego symbolem jest ugryzione jabłko.

Czarodziej poszukuje eliksiru młodości. Pozwala doświadczyć magicznych chwil, często jest też wsparciem w dokonaniu przemiany. Od Mędrca różni go większe skupienie na działaniu. Archetyp Czarodzieja jest odpowiedni dla marek technologicznych i takich, których ważnym elementem jest wymiar psychologiczny lub duchowy.

Za markami o tym archetypie często stoją produkty przynoszące ulgę lub wzmocnienie dla ciała i ducha. Dobrym przykładem dla tego archetypu jest „dodający skrzydeł" Red Bull. Większość z nas nie pije go ze względu na jego walory smakowe czy chęć ugaszenia pragnienia. Od Czerwonego Byka (który swoją drogą sam przeszedł przemianę, będąc początkowo Czerwonym Bizonem) oczekujemy właściwie tylko jednego - żeby postawił nas na nogi.

Teoria Margaret Mark i Carol S. Pearson pozwala odkryć głębsze znaczenie tego, czym zajmuje się organizacja i pracujący w niej ludzie. Znajomość archetypów pomaga osobom odpowiedzialnym za zarządzanie marką spojrzeć inaczej zarówno na jej dotychczasową komunikację, jak i tę dopiero planowaną. Budowanie marki w oparciu o wybrany archetyp******** pozwala na świadome podejmowanie decyzji odnośnie tego, co do kogo i dlaczego powinniśmy komunikować. Dążenie do archetypowej spójności nie jest bezsensownym nakazem, który ma pozbawić marketerów radości z rozproszonej i płytkiej komunikacji. Spójność to prezent, który sprawia, że praca nad marką jest prostsza i bardziej satysfakcjonująca.

* M. Mark, C. S. Pearson, „The Hero and The Outlaw. Building Extraordinary Brands Through The Power of Archetypes", 2001 [b.m.]. *******
** Mark przez 15 lat pracowała dla Young & Rubicam, jednej z najbardziej znanych agencji reklamowych na świecie, twórcy pierwszej kolorowej reklamy. Pearson natomiast jako doktor psychologii od ponad 40 lat rozwija metodologię archetypów.
*** W języku anielskim użyto słowa „Jester", czyli błazen lub dowcipniś. Zastosowano to pierwsze, żeby nie wprowadzać niepotrzebnych różnic między terminologią BAV Consulting. Niemniej Dowcipniś ze względu na pozytywny wydźwięk jest bliższy oryginalnemu znaczeniu tego słowa.
**** W języku angielskim użyto słowa „Lover", czyli kochanek, które w języku polskim ma jednak mniej pozytywny wydźwięk niż bliższy znaczeniowo Wielbiciel.
***** J. Signorelli, „StoryBranding 2.0. Creating Standout Brands Through the Purpose of Story", Austin, Texas, 2014.
****** Posługiwano się np. archetypami Anioła, Trubadura i Królowej.

******** ...lub archetypy, ale o tym w kolejnych częściach cyklu. „Działamy na swój własny sposób", „Dobre wzornictwo dla każdego".

4.
1. M. Mark, C. S. Pearson, „The Hero and The Outlaw. Building Extraordinary Brands Through The Power of Archetypes", 2001 [b.m.].
2. G. Kosson, „Podaj dalej, czyli jak stworzyć porywającą opowieść dla marki", Lublin 2014.
3. J. Signorelli, „StoryBranding 2.0. Creating Standout Brands Through the Purpose of Story", Texas, 2014 [b.m.].
The Pearson Archetypal System.

# data[].attributes.attachment_link.title
Archetypy marki. Tożsamość, wizerunek i komunikacja w social media Część 1. Wprowadzenie - Marketer+ przewodnik po marketingu

# data[].attributes.attachment_link.description
Pojęcie archetypu zostało spopularyzowane w pierwszej połowie XX w. przez Carla Gustava Junga, dla którego inspirację stanowiły pisma starożytnych, m.in. św. Augustyna i Dionizego Pseudo-Areopagity. Szwajcarski psychiatra zdefiniował archetypy jako wysoko rozwinięte elementy nieświadomości zbiorowej, pewne uniwersalne, archaiczne wzory i obrazy, które jako ludzkość rozpoznajemy w otaczającym nas świecie.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Czytając case study odnoszących sukcesy startupów można odnieść wrażenie, że cały proces - od pomysłu do zarabiania na swoim internetowym przedsiębiorstwie - trwa zaledwie kilka dni, a najważniejszy jest łut szczęścia. W praktyce jednak stworzenie startupu to rozbudowany proces, a przygotowania do launchu warto zacząć już na kilka miesięcy przed planowaną premierą, by mieć gwarancję sukcesu i odpowiedniej promocji. Odpowiednio rozłożone w czasie działania sprawią, że już przed startem biznesu zdobędziesz duże zasięgi, zbudujesz sieć znajomości i wzbudzisz zainteresowanie swoją marką.

Pierwszy etap - research

Bez dobrego pomysłu nie ma startupu. Każdy z nas chciałby zbudować "drugiego Facebooka", ale kluczowe jest to, byś wiedział po co, dla kogo i dlaczego zaczynasz nowy projekt. W tym celu poświęć pierwsze dni - lub tygodnie - pracy na wnikliwy research. Niezależnie od tego, czy planujesz stworzyć niewielką aplikację czy duży portal - musisz mieć pewność, że jest lepszy od tych, które w tym momencie są na rynku.

Kolejnym etapem jest określenie person. Dla kogo tworzysz ten startup? Czego będą szukać Twoi odbiorcy? Jakimi kanałami trafią do Twojej marki? Ile są skłonni wydać, co jest dla nich najważniejsze, z jakich urządzeń korzystają? Gdy odpowiesz na te pytania będziesz wiedzieć na co położyć nacisk, a co jest mniej istotne. Sprawdź też frazy kluczowe, jakimi posługują się ludzie w interesującym Cię segmencie rynku i wykonaj analizę konkurencji. Sprawdź, jakie są ich słabe i mocne strony, w jaki sposób komunikują się z klientami i jak się reklamują.

Influencer marketing - jeszcze przed startem

Ważnym elementem tworzenia własnego startupu jest umiejętność wykreowania szumu wokół marki jeszcze przed premierą produktu. Im szybciej zaczniesz budować relację z influencerami i tworzyć w oczach swoich przyszłych klientów własny wizerunek eksperta, tym bardziej prawdopodobne, że więcej osób będzie zainteresowanych Twoją marką.

Znajdź wpływowe osoby udzielające się w Twojej branży. Pamiętaj o tym, by nie popełniać popularnego błędu początkujących przedsiębiorców, i nie rozpoczynać relacji z influencerami od napisania bezpośredniego, powtarzalnego maila z prośbą o feedback na temat Twojego pomysłu czy projektu. Miej w pamięci, że dostają takich maili dziesiątki dziennie, i jest to najlepszy sposób na to, by... Nie uzyskać żadnej odpowiedzi. Zamiast tego zaobserwuj ich profil na Twitterze czy czytaj artykuły publikowane przez nich na Medium oraz nie bądź nachalny.

Nie retweetuj każdej ich wiadomości lub nie oznaczaj w dziesiątkach postów na swoich kanałach social media. Zamiast tego podziękuj za wartościowy materiał i poinformuj, że sam planujesz biznes w podobnej branży, a dany artykuł czy inna treść były dla Ciebie przydatne. Postaraj się zbudować relację, a nie wychodzić z postawy roszczeniowej - a pisząc wiadomości personalizuj je, nawiąż do ich projektu, firmy lub w inny sposób pokaż, że nie wysyłasz tej samej wiadomości do setki odbiorców.

Budowanie wizerunku eksperta

Budując wizerunek eksperta w oczach przyszłych klientów udzielaj się na portalach takich jak Quora czy Producthunt. Odpowiadając na pytania dotyczące Twojej branży lub dając wartościowy feedback projektom pokażesz, że posiadasz specjalistyczną wiedzę na dany temat. Unikaj uciążliwego nawiązywania wielokrotnie do Twojego projektu lub odnośników do Twojego landing page - nikt nie lubi spamerów, a praktycznie każdy użytkownik internetu jest na to bardzo wyczulony.

Innym sposobem na budowanie pozytywnego wizerunku swojej marki jest publikowanie artykułów na Medium lub na portalach tematycznych. Nawiąż współpracę ze stronami internetowymi lub magazynami, oferując przygotowanie wartościowej, merytorycznej treści w zamian za wzmiankę na temat Twojego projektu.

Dbaj też o rozwój swoich kanałów social media - udzielaj się regularnie, ale nie publikuj treści tylko na temat Twojego biznesu. Udostępniaj ciekawe, wartościowe treści, by Twoi odbiorcy mieli ochotę śledzić Twój profil. Facebook, Twitter czy Instagram to potężne narzędzia, które warto jest jeszcze przed premierą wykorzystać do promocji oraz w celach wizerunkowych.

Własny biznes - krok po kroku

Jeżeli planujesz własny startup i chcesz mieć pewność, że sięgasz po najlepsze materiały - zobacz unikalną serię kursów wideo od autorów, których projekty w sieci zarobiły już miliony. Poznasz w nich najlepsze strategie działań przed launchem produktu, podczas premiery a także sposoby na monitorowanie i zaplanowanie działań po starcie Twojego biznesu.

Na właśnie startuje Miesiąc E-Biznesu, w ramach którego znajdziesz sześć obszernych kursów wideo, przeznaczonych dla internetowych przedsiębiorców. Kursy poprowadzą Cię krok po kroku przez każdy etap rozwoju dochodowego startupu czy side projektu. Pobierzesz również darmową checklistę z kompletną listą zadań oraz zasobów, które pomogą Ci uruchomić internetowy projekt.

Zobacz trailer jednego z kursów, w którym Grzegorz Róg, autor artykułu „Jak uruchomiłem Startup UI/UX, który zarobił $9.000 w pierwsze dwa miesiące?" opowiada o tym, co znajdziesz w jego kursie:

Dodatkowo, w ramach Miesiąca E-Biznesu, możesz skorzystać z szeregu atrakcyjnych ofert partnerskich.

Sprawdź, co będzie się działo:
Darmową checklistę i kursy wideo w atrakcyjnych pakietach, dostosowanych do Twoich potrzeb, znajdziesz na: http://startupwsieci.eduweb.pl/
Dodatkowo co czwartek - 12.07, 19.07 oraz 26.07 - możesz wziąć udział w trzech bezpłatnych webinarach, podczas których poznasz wskazówki ekspertów na temat ciekawych działań, które mogą być wsparciem marketingowym dla Twojego biznesu.
Artykuł promocyjny.
Zarejestruj się na webinary na http://startupwsieci.eduweb.pl/#webinary.

# data[].attributes.attachment_link.description
Czytając case study odnoszących sukcesy startupów można odnieść wrażenie, że cały proces - od pomysłu do zarabiania na swoim internetowym przedsiębiorstwie - trwa zaledwie kilka dni, a najważniejszy jest łut szczęścia. W praktyce jednak stworzenie startupu to rozbudowany proces, a przygotowania do launchu warto zacząć już na kilka miesięcy przed planowaną premierą, by mieć gwarancję sukcesu i odpowiedniej promocji.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
1. Marketerplus.pl i Sklep.marketerplus.pl jest internetową platformą sprzedażową i portalem (dalej „Strona internetowa" lub „Sklep") prowadzonym przez Grupa Marketer P.Koziara M.Sękowski sp.j. z siedzibą w Lublinie (ul. Stefczyka 32/5, 20-151 Lublin) (dalej: „Grupa Marketer" lub „My"), która przywiązuje szczególną uwagę do prywatności użytkowników. Jeżeli korzystasz ze Sklepu sklep.marketerplus.pl lub Strony internetowej marketerplus.pl, Polityka Prywatności skierowana jest właśnie do Ciebie.

2. Niemal w każdym przypadku, gdy otrzymujemy od Ciebie dane osobowe, w osobnym dokumencie przekazujemy Ci szczegółową informację o przetwarzaniu Twoich danych osobowych. Mimo to w Polityce Prywatności postanowiliśmy je jeszcze raz powtórzyć, abyś mógł je szybko odnaleźć. Znajdziesz tu informacje, w jaki sposób korzystamy z udostępnionych nam przez Ciebie danych osobowych, w jaki sposób je zabezpieczamy oraz jakie przysługują Ci prawa i obowiązki.

3. Polityka Prywatności jest częścią regulaminu Sklepu i Strony internetowej marketerplus.pl.
II. Kto zbiera Twoje dane osobowe?
1. Administratorem podanych przez Ciebie danych osobowych jest Grupa Marketer P.Koziara M.Sękowski sp.j. z siedzibą w Lublinie (ul. Stefczyka 32/5, 20-151 Lublin).

2. Jeżeli masz pytania dotyczące Polityki Prywatności lub ogólnie dotyczące ochrony danych osobowych, napisz do Nas na adres daneosobowe@grupamarketer.pl lub na adres pocztowy: ul. Stefczyka 32/5 20-151, Lublin.
III. W jaki sposób zbierane są Twoje dane osobowe?
1. Jeżeli odwiedzisz naszą Stronę Internetową, w sposób automatyczny zbierane są dane informatyczne dotyczące Twojej wizyty, w szczególności:
a. adres IP,
b. rodzaj systemu operacyjnego,
c. rodzaj/typ przeglądarki.

Sama wizyta w Sklepie lub na Stronie internetowej nie wymaga podania od Ciebie żadnych innych informacji, ani danych osobowych.

2. Zbieranie pozostałych danych następuje dobrowolnie w inny sposób, np. za pomocą poczty e-mail, poprzez formularz zamówienia, formularz zapisu na newsletter albo za pomocą telefonu - wyłącznie wówczas, gdy chcesz Nam takie dane przekazać np. w celu otrzymania oferty, zapisu na newsletter lub złożenia zamówienia. Za pomocą tych środków możesz przekazać Nam swoje dane osobowe, takie jak:

a. imię i nazwisko,
b. adres e-mail,
c. nr telefonu,
d. adres dostawy,
e. dane niezbędne do realizacji płatności za zamówienie

3. Twoje dane osobowe (np. numer konta bankowego) zbierane są przez Nas również przy zawieraniu transakcji

4. Podsumowując, Twoje dane osobowe możemy zbierać i później dalej przetwarzać w celach:

a) zawarcia i wykonywania umów sprzedaży produktów fizycznych i cyfrowych;
b) rozliczania transakcji;
c) rozpatrywania reklamacji i ochrony przed ewentualnymi nieuzasadnionymi reklamacjami;
d) odpowiadania na Twoje zapytania (jeśli zadzwoniłeś lub napisałeś do Nas z pytaniem);
e) przesyłania newslettera - jeśli wyraziłeś na to zgodę;
f) marketingu telefonicznego (wyłącznie w celu przedłużenia prenumeraty) - jeśli wyraziłeś na to zgodę;
g) marketingu własnych i polecanych produktów związanych z branżą marketingową (jeśli jesteś naszym Klientem, to przetwarzania Twoich danych na cele marketingowe możemy dokonywać w ramach tzw. prawnie uzasadnionego interesu, na tej samej podstawie korzystamy z narzędzi do remarketingu na podstawie plików cookies, w pozostałych przypadkach nasza działalność marketingowa opiera się na Twojej zgodzie).

5. Jeśli jesteś naszym klientem, to w ramach tzw. prawnie usprawiedliwionego celu, możemy kontaktować się z Tobą w celu promocji własnych produktów. Jeśli jednak nie życzysz sobie kontaktu telefonicznego ani mailowego, wówczas możemy przesłać Ci jedynie materiały pisemne za pośrednictwem tradycyjnej poczty.
IV. Jak wygląda zbieranie danych osobowych przy zakupie w Sklepie i na Stronie interneotwej?
1. Podstawą przetwarzania przez nas Twoich danych jest zawarta z Nami umowa sprzedaży (czasopism papierowych, czasopism on-line lub kursu on-line). Jeśli wyraziłeś chęć otrzymywania newslettera lub wyraziłeś zgodę na kontakt telefoniczny, podstawą przetwarzania przez nas Twoich danych jest Twoja zgoda. W każdej chwili możesz cofnąć tę zgodę klikając w link dezaktywacyjny (zawarty w stopce każdego wysyłanego przez nas e-maila) lub po prostu pisząc do nas wiadomość lub dzwoniąc do nas;

2. Twoje dane są przez nas przekazywane firmom kurierskim i pośrednikom w płatnościach - w celu realizacji zamówienia oraz firmie księgowej do celów rozliczeń. Jeśli zapisałeś się na newsetter, Twoje dane będą przekazane firmie świadczącej usługi e-mail marketingu;

3. Nie przekazujemy Twoich danych do państw trzecich, tj. poza obszar Unii Europejskiej ani poza obszar Europejskiego Obszaru Gospodarczego;

4. Twoje dane będziemy przetwarzać do czasu wykonania zawartych pomiędzy nami umów oraz do czasu przedawnienia roszczeń z tego wynikających. Jeśli chodzi o newsletter lub zgodę na handlowy kontakt telefoniczny, Twoje dane będziemy przetwarzać tak długo, jak długo nie wycofasz udzielonej nam zgody;

5. W każdej chwili masz prawo dostępu do swoich danych, ich sprostowania, usunięcia lub zmniejszenia zakresu, w którym przetwarzamy Twoje dane. Możesz też zawsze wnieść sprzeciw wobec przetwarzania Twoich danych osobowych na cele marketingowe;

6. W każdej chwili możesz żądać przeniesienia swoich danych do innego administratora danych;

7. Przysługuje Ci prawo wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych) co do przetwarzania Twoich danych osobowych;

8. Podanie Twoich danych do umowy jest konieczne w celu jej realizacji. Z kolei podanie adresu e-mail jest konieczne jeśli chcesz otrzymywać newsletter. Podanie numeru telefonu do celów handlowych jest dobrowolne.

9. Twoje dane nie są przez nas wykorzystywane do podejmowania decyzji opartych na zautomatyzowanym przetwarzaniu danych, a które mogłyby mieć wpływ na Twoją sytuację prawną lub wywoływać dla Ciebie inne podobnie doniosłe skutki. Nowoczesny system do e-mail marketingu pozwala natomiast analizować działania odbiorców po otrzymaniu od nas wiadomości. Robimy to, by lepiej dostosować treść newslettera do Twoich zainteresowań. W każdej chwili możesz sprzeciwić się takiemu przetwarzaniu przez nas Twoich danych.

10. Gdy dokonujesz zakupu w Sklepie otrzymujemy informację o Twoim numerze konta i dacie transakcji.
V. Jak zbierane są dane w sposób automatyczny? Co to są pliki cookies?
1. Przy okazji Twoich odwiedzin na Stronie Internetowej i w Sklepie w sposób automatyczny zbieramy niektóre Twoje dane. Dane te są zbierane przez tzw. pliki cookies ( „Ciasteczka"), czyli pliki wysyłane i instalowane na Twoim komputerze lub innym urządzeniu, podczas przeglądania Strony Internetowej lub Sklepu.

2. Ciasteczka pozwalają na zapamiętanie i sprawdzanie Twoich preferencji.

3. Ciasteczka nie dokonują żadnych modyfikacji czy zmian ustawień w urządzeniu lub oprogramowaniu, które zostało zainstalowane na Twoim urządzeniu.

4. Pamiętaj, że masz prawo nie wyrazić zgody na wykorzystywanie przeze Nas Ciasteczek (możesz je blokować).

5. Jeżeli chcesz blokować Ciasteczka, powinieneś wybrać odpowiednie ustawinia w Twojej przeglądarce WWW. Więcej informacji na ten temat możesz znaleźć na stronie http://wszystkoociasteczkach.pl oraz http://www.youronlinechoices.com/pl/

6. Zazwyczaj Ciasteczka mogą zostać usunięte z przeglądarki poprzez opcję „usuń historię"
i zaznaczenie cookies za pomocą pola check box albo poprzez zablokowanie w przeglądarce możliwości pobierania ciasteczek.

7. Chcemy Cię poinformować, że korzystanie przez Ciebie ze Sklepu lub Strony Internetowej bez zmiany ustawień przeglądarki oznacza wyrażenie zgody na wykorzystywanie przez Nas ciasteczek. Stosowny komunikat na ten temat wyświetla się automatycznie zawsze przy pierwszej wizycie danego użytkownika na Stronie Internetowej lub w Sklepie. Zablokowanie Ciasteczek lub ich usunięcie może spowodować, że niektóre opcje Sklepu lub Strony Internetowej mogą okazać się niedostępne - chodzi tu przede wszystkim o automatyczne uzupełnienie pól formularzy.

8. Dane zbierane automatycznie przy pomocy Ciasteczek będą przeze mnie używane do:

a) anonimowej analizy zachowań użytkowników Sklepu;
b) zbierania danych demograficznych o użytkownikach.
VI. Jakie inne technologie wykorzystywane są na tej Stronie Internetowej i w Sklepie? A. Google Analytics (cookies) - analizy statystyk strony
1. Google Analytics wykorzystuje technologię „cookies", w celu umożliwienia przeanalizowania źródeł ruchu i sposobu, w jaki odwiedzający korzystają ze Sklepu i Strony Internetowej.

2. Google gromadzi na swoich serwerach dane pozyskane z umieszczania na urządzeniach plików cookies i korzysta z tych informacji w celu tworzenia raportów i świadczenia innych usług związanych z ruchem i korzystaniem z Internetu.

3. Google może również przekazywać informacje pochodzące z cookies osobom trzecim, jeżeli będzie zobowiązana to uczynić na podstawie przepisów prawa lub w przypadku, gdy osoby te przetwarzają takie informacje w imieniu Google.

4. Dane te stanowią jedynie materiał do analizy statystycznej i mechanizmów korygowania błędów systemowych, a zatem dane z cookies nie są w żaden sposób łączone z innymi danymi, które nam podajesz

5. Używanie przez Nas narzędzia Google Analytics nie stanowią przetwarzania Twoich danych osobowych.
B. Google AdWords (cookies) - reklama behawioralna
1. Google AdWords wykorzystuje technologię „cookies", czyli plików tekstowych umieszczanych na Twoim urządzeniu, w celu zapamiętania, jakie strony internetowe były odwiedzane z Twojego urządzenia.

2. Google gromadzi na swoich serwerach dane pozyskane z umieszczania na urządzeniach plików cookies i korzysta z tych informacji w celu wyświetlania reklam na innych odwiedzanych przez Ciebie stronach.

3. My jako reklamodawcy korzystający z usług Google nie mamy dostępu do danych z ciasteczek zapisanych na Twoim urządzeniu, ale możemy zlecać reklamy do wybranych przez nas odbiorców, np. do wszystkich osób, które odwiedziły Naszą stronę www w ciągu ostatnich 7 dni.

4. Firma Google może również przekazywać te informacje osobom trzecim, jeżeli będzie zobowiązana to uczynić na podstawie przepisów prawa lub w przypadku, gdy osoby te przetwarzają takie informacje w imieniu Google.

5. Dane te stanowią dla nas jedynie materiał statystyczny, a reklamy zlecamy jedynie na podstawie zbiorczych kryteriów (do określonych grup docelowych, a nie do konkretnego użytkownika), a zatem dane z cookies nie są w żaden sposób łączone z innymi danymi, które nam podajesz.

6. Używanie przez Nas narzędzia Google Adwords nie stanowią przetwarzania Twoich danych osobowych.
C. Piksel konwersji Facebooka
1. Na Naszej Stronie Internetowej i w Sklepie stosowany jest tzw. „piksel konwersji Facebooka" w celu zarządzania przez nas reklamami na Facebook i prowadzenia działań remarketingowych.

2. Piksel ma za zadanie śledzić odwiedziny użytkowników poruszających się po Stronie Internetowej i Sklepie. Dzięki temu możemy zlecać na portalu Facebook reklamy kierowane do tych osób, które były w Naszym Sklepie i Stronie Internetowej lub na poszczególnych podstronach witryny (remarketing).

3. Następnie otrzymujemy od firmy Facebook jedynie dane statystyczne dotyczące skuteczności reklam, bez odniesienia do konkretnych osób.

4. Jeśli posiadasz konto w serwisie Facebook, zachęcamy do przeczytania informacji o zasadach prywatności w tym portalu pod adresem: https://www.facebook.com/about/privacy/ oraz tutaj: https://www.facebook.com/about/basics/advertising
VII. Czy mam dostęp do moich danych osobowych? Czy mogę odwołać wcześniej wyrażoną zgodę na otrzymywanie informacji handlowych?
1. Tak. Pamiętaj, że w każdej chwili przysługuje Ci dostęp do Twoich danych osobowych. Możesz otrzymać kopię posiadanych przeze mnie Twoich danych osobowych.

2. Możesz też od nas Zawsze uzyskać informacje nt.:
a. celu przetwarzania Twoich danych,
b. jakiego rodzaju dane przetwarzamy,
c. komu przekazuje Twoje dane,
d. jak długo planuje przechowywać Twoje dane.

3. Przysługuje Ci prawo do:
a. sprostowania Twoich danych,
b. usunięcia lub ograniczenia Twoich danych, jeżeli nie są już mi potrzebne do celów, na które mi je podałeś (do realizacji zamówienia i związanych z tym celów księgowych i archiwalnych) albo jeżeli cofnąłeś zgodę na ich przetwarzanie lub wnosisz sprzeciw wobec przetwarzania Twoich danych na cele marketingowe.

4. Możesz w każdej chwili odwołać swoją zgodę na otrzymywanie poprzez e-mail informacji handlowych i/lub zgodę na marketingowy kontakt telefoniczny. Możesz to zrobić na trzy sposoby:
a) Możesz odwołać zgodę telefonicznie, przez kontakt pod numerem 504 080 050.
b) Odwołanie zgody jest też możliwe poprzez wiadomość mailową na adres: daneosobowe@grupamarketer.pl .
c) Listownie na adres: Grupa Marketer Sp.j., ul. Stefczyka 32/5, 20-151 Lublin

5. W stopce każdej wiadomości, jaką wysyłamy w charakterze naszego newslettera, znajduje się także link dezaktywujący, za pomocą którego możesz wypisać się z listy mailingowej.

6. Możesz też wnieść całkowity sprzeciw wobec przetwarzania Twoich danych na cele marketingowe.

7. Od chwili zaakceptowania przez Ciebie zamówienia, dane użyte w celu jego złożenia nie mogą być zmienione.

8. Nie można także zmienić danych zbieranych automatycznie.
VIII. Czy moje dane osobowe są zabezpieczane?
1. Twoje dane są przez Nas zabezpieczane poprzez stosowanie środków organizacyjnych i technicznych, koniecznych i odpowiednich dla zapobiegnięcia ryzyka naruszenia Twoich praw lub wolności.

2. W szczególności zabezpieczamy Twoje dane osobowe przed udostępnieniem ich osobom nieupoważnionym, a także przed uszkodzeniem lub utratą.

3. Dodatkowo przepływ informacji między Tobą a Sklepem i Stroną internetową jest zaszyfrowany.

4. Bezpieczeństwo przesyłu danych jest zapewnione dzięki stosowaniu protokołu transmisji SSL (Secure Socket Layer v3). SSL polega na kodowaniu danych przed ich wysłaniem z Twojej przeglądarki i dekodowaniu po bezpiecznym dotarciu na serwer obsługujący Sklep sklep.marketerplus.pl i Stronę internetową marketerplus.pl.
IX. Postanowienia końcowe.
1. Zasady określone w Polityce Prywatności podlegają prawu polskiemu.

2. Możesz zawsze wnieść skargę na moje postępowanie z Twoimi danymi osobowymi. Skargę składa się do Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych

3. Niniejsza Polityka Prywatności wchodzi w życie z dniem 25.05.2018 r.

# data[].attributes.attachment_link.title
M+ online - Marketer+ - przewodnik po marketingu

# data[].attributes.attachment_link.description
1. Marketerplus.pl i Sklep.marketerplus.pl jest internetową platformą sprzedażową i portalem (dalej „Strona internetowa" lub „Sklep") prowadzonym przez Grupa Marketer P.Koziara M.Sękowski sp.j. z siedzibą w Lublinie (ul. Stefczyka 32/5, 20-151 Lublin) (dalej: „Grupa Marketer" lub „My"), która przywiązuje szczególną uwagę do prywatności użytkowników.

# data[].attributes.attachment_link.title
Doktryna jakości. Wydanie II turkusowe. Rzecz o turkusowej samoorganizacji

# data[].attributes.attachment_link.description
W rozdziale 6.6 odwołuję się do wyników badań Instytutu Gallupa, których celem było zidentyfikowanie wspólnych cech firm odnoszących długotrwałe sukcesy rynkowe. W wyniku tych badań ustalono, że statystycznie rzecz biorąc, na sukces „skazane są" te firmy, których pracownicy odpowiadają „TAK" na 12 pytań zwanych dziś testem Q12.

# data[].attributes.attachment_link.description
Wiele osób uważa, że „Pozytywna psychologia porażki" była książką przełomową jeśli chodzi o wyprowadzenie z jaskini problematyki niepowodzeń i uczenia się na błędach. Dotąd postrzegane one były w kategorii o ile nie tabu, to tematów co najmniej niesmacznych. Wiele lat temu podobny proces mogliśmy obserwować w odniesieniu do zagadnienia konfliktu, w którym na szczęście odkryto obfite źródło szans.

# data[].attributes.attachment_link.description
MEANDRY SAMOROZWOJU: MIĘDZY PSYCHOBIZNESEM A PSYCHOLOGIĄ BIZNESU

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Jeśli są jakieś rozważania, to mogą dotyczyć ewentualnych podwyżek stóp procentowych, a nie obniżek. Obniżki mogą być rozważane, jeśli będzie jasne, że jesteśmy bliscy w procesie dochodzenia do celu inflacyjnego

Adam Glapiński - prezes Narodowego Banku Polskiego

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
- Mnóstwo słów, zero zmiany, tak się dzisiaj komunikujemy - mówił podczas prelekcji otwierającej konferencję Internet Beta 2016 w Rzeszowie Paweł Tkaczyk, strateg komunikacji i autor książek o tej tematyce. Wskazywał przy tym, jakie błędy popełniają firmy w komunikowaniu się z biznesem i klientami.

Jak wyjaśniał Tkaczyk, każdy z nas ma "supermoc". Polega ona na tym, że "generujemy mnóstwo słów, które nie powodują zmiany". Dlatego, jeśli ktoś chce skutecznie komunikować się w otoczeniu biznesowym, musi postawić na odwrotność tej "supermocy" i dążyć do tego, by przy użyciu niewielu słów wywoływać duże zmiany.

- Jednym z najsłynniejszych przykładów obrazujących to jest hasło "cukier krzepi" - tłumaczył Tkaczyk.

Mówca zaznaczał, że zadaniem opowiadającego jest "namalować obraz w głowie odbiorcy za pomocą słów". Często się to kompletnie nie udaje. Tkaczyk podał dobry przykład takiej komunikacji: hasło ukute Rolls Royce'a.

- Przy takim samochodzie można mówić o jakości i innych rzeczach, ale tutaj autor poszedł w hasło "Przy 140 km/h w środku słychać tylko tykanie zegara".

- Skuteczna komunikacja to wąska ścieżka. Jeśli wiemy za mało albo wiemy za dużo, po obu stronach ścieżki czają się na nas niebezpieczeństwa: formułki i klątwa wiedzy - zaznaczał Tkaczyk. Jak więc komunikować swoją markę i produkty? Oto trzy ważne zasady, które wyciągnęliśmy dla Was z wystąpienia Pawła Tkaczyka na Internet Beta 2016.

1. Uważaj na "klątwę wiedzy"

W komunikowaniu produktów czy marki opowiadający często popełniają częsty błąd. Chcą pokazać koniecznie, że ich firma jest w czymś wysoko wyspecjalizowana, dlatego wypowiedź to komunikaty złożonez wielu trudnych słów, które dla odbiorcy niewiele znaczą. Tkaczyk określa to jako "klątwę wiedzy" - i jest to przypadłość wielu komunikatów prasowych.

Jeśli mamy problem z ujęciem naszej działalności w jedno, proste hasło, wówczas można sięgnąć po inną metodę, czyli...

2. Używaj metafor

Oczywiście takich, które będą zrozumiałe dla wszystkich, a nie przeintelektualizowanych. Każdy skomplikowany proces da się wyjaśnić za pomocą prostej przenośni. - Jeśli chcecie skutecznie opowiadać o swojej marce, potrzebujecie metafory - mówił Tkaczyk.

3. Unikaj formułek - dopasuj komunikację do jej funkcji, a nie odwrotnie

"Form follows function", czyli "forma idzie za funkcją" - tak najkrócej można opisać ten punkt. Dużą część przemówienia Tkaczyk poświęcił na pokazanie zjawiska "tak się to robi", czyli sytuacji, w której działania komunikacyjne realizujemy wedle pewnego utartego schematu, o którym branża mówi, że "tak się to robi", bo "od zawsze tak było".

Jest to błąd szczególnie, jak mówił Tkaczyk, osób robiących daną rzecz po raz pierwszy.

Przykład: strony internetowe firm. - Na pewno to znacie: strona główna, a tam "o nas", "produkty", "kontakt" - mówił Tkaczyk. Czyli standard. Ekspert tymczasem wskazywał, że przecież przedsiębiorcy decydują się na taki model, bo wszyscy tak robią, ale nie zadają sobie pytania, czy taka strona faktycznie spełnia swoją funkcję.

- Za każdym razem, kiedy ktoś mówi, że "tak się to robi" trzeba zapytać: dlaczego? - radzi strateg.

Również w informacjach prasowych czy e-mailach często firmy sięgają po utarte schematy, które niekoniecznie są aktualne czy tym bardziej adekwatne do potrzeb komunikacyjnych danej firmy. - Na hasło "tak to się robi" powinna wam się zapalać czerwona lampka - przestrzega Tkaczyk.

- Wasza marka powinna być użyteczna, a komunikacja powinna odpowiadać na pytania: komu i w czym pomagasz? - radził mówca.

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak skutecznie mówić o produktach i markach w biznesie? 3 rady od Pawła Tkaczyka

# data[].attributes.attachment_link.description
Mnóstwo słów, zero zmiany, tak się dzisiaj komunikujemy - mówił podczas prelekcji otwierającej konferencję Internet Beta 2016 w Rzeszowie Paweł Tkaczyk, strateg komunikacji i autor książek o tej tematyce. Wskazywał przy tym, jakie błędy popełniają firmy w komunikowaniu się z biznesem i klientami.

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak skutecznie uczyć się na własnych błędach? - CorazLepszyPortalBiznesowy.pl

# data[].attributes.attachment_link.description
Wielu przedsiębiorców powtarza, że nauki wyniesione z błędów często są najlepszymi lekcjami biznesowymi. Jednak żeby móc uczyć się na błędach, potrzebna jest odpowiednia postawa. W dzisiejszym artykule poznasz sposób na to, żeby wyciągnąć lekcje z własnych porażek. Przedstawimy w nim metodę, którą opracował amerykański autor John C. Maxwell.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Wiele piszę na blogu o roli szefa, zachowaniach sprawnych, godnych rekomendacji, ale i tych niegodziwych menedżerów. Dziś chciałabym Ci pokazać jakie dwie grupy kompetencji stanowią dla mnie profil kompetencyjny menedżera, czyli jakich kompetencji szukam u kandydatów, którzy aplikują na stanowisko kierownicze i jakie kompetencje pomagam im rozwijać, gdy już zarządzają zespołem.

Pierwszy blok kompetencji to UMIEJĘTNOŚCI ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM

Sprawny menedżer w tym zakresie m.in.:

1. Zna wszystkie etapy procesu zarządzania zespołem

2. Umie samodzielnie i we współpracy z HR przeprowadzić proces zarządzania (od zaplanowania zasobów, przez utrzymanie optymalnej efektywności pracy, po zgodne z prawem zwolnienie)

3. Umie budować sprawny zespół (w przypadku kadry wyższego szczebla przede wszystkim umie budować zespoł liderski) w schemacie: MISJA - WIZJA - CELE - ZADANIA - KOMPETENCJE POTRZEBNE DO ICH REALIZACJI

4. Charakteryzuje go odwaga menedżerska - brak jest u niego zachowań asekurujących własną pozycję w obliczu wyzwań strategicznych dla firmy, ma też niezbędną pokorę wobec współpracowników oraz misji firmy

5. Umie delegować i egzekwować zadania

6. Prezentuje wysoką etykę zawodową w praktyce menedżerskiej

Drugi blok kompetencji to UMIEJĘTNOŚĆ KOORDYNACJI ZADAŃ MERYTORYCZNYCH

1. Jest skupiony na misji i celach organizacji. Realizuje, monitoruje i dostosowywuje zadania swoje i zespołu tak, by w coraz większym stopniu wpisywały się one w misję, wizję i wartości organizacji

2. Rozumie i potrafi w prosty sposób zdefiniować procesy i zadania, jakimi zajmuje się zespół, którym menedżer zarządza

3. Rozumie rolę i potrzebę zwiększanie współpracy z innymi zespołami w organizacji, nie rezygnuje z tego celu mimo trudności

4. Posiada wiedzę merytoryczną i/lub jest w stanie zapewnić w zespole wiedzę ekspercką niezbędną do sprawnego realizowania zadań w powierzonym obszarze

5. Dba o dostarczania klientom (wewnętrznym, zewnętrznym) usług najwyższej możliwej jakości

6. Optymalnie, asertywnie i racjonalnie planuje i realizuje zadania oraz wykorzystuje wszelkie dostępne zasoby. Eliminuje zadania nieprzybliżajace zespół do realizacji misji firmy lub niezgodnych z kulturą organizacyjną.

Oba bloki kompetencji są równie ważne

Jesli chcesz być sprawnym szefem albo zbudować efektywny zespół menedżerów musisz szukać osób spełniających, w jak najwyższym stopniu, wszystkie te wymogi kompetencyjne i wzmacniać wymienione aspekty funkcjonowania w ludziach, którzy pełnią w firmie funkcje kierownicze. Moje doświadczenie w pracy z menedżerami pokazało wielokrotnie, że zaniedbanie któregokolwiek z tych punktów kładzie się cieniem zarowno na samego menedzera, jak i na jego zespół i efektywność firmy.

# data[].attributes.attachment_link.title
12 kompetencji, które powinien mieć dobry szef - Jak zarządzać po ludzku

# data[].attributes.attachment_link.description
Drukuj Wiele piszę na blogu o roli szefa, zachowaniach sprawnych, godnych rekomendacji, ale i tych niegodziwych menedżerów. Dziś chciałabym Ci pokazać jakie dwie grupy kompetencji stanowią dla mnie profil kompetencyjny menedżera, czyli jakich kompetencji szukam u kandydatów, którzy aplikują na stanowisko kierownicze i jakie kompetencje pomagam im rozwijać, gdy już...

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
'Można inaczej' osobista strona Andrzeja Jacka Bliklego

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Organizacja turkusowa (nazwa pochodzi z książki F. Laloux „ Pracować inaczej ", choć związane z nią idee są znane od połowy XX wieku) to firma lub instytucja, która swoją ponadprzeciętną skuteczność - w tym biznesową, jeżeli jest firmą - zawdzięcza odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego porządku:

1. jako cel główny przyjmuje nie zysk, ale zmienianie świata na lepsze, a w tym zmienianie na lepsze własnego miejsca pracy,

2. rezygnuje z tzw. systemów motywacyjnych na rzecz poczucia satysfakcji każdego pracownika z tego co robi i jaki jest (motywowanie godnościowe),

3. w związku z pkt.2 buduje na zaufaniu, poczuciu odpowiedzialności i partnerstwie,

4. odrzuca współzawodnictwo na rzecz współpracy,

5. odrzuca zarządzanie - czyli wydawanie poleceń i kontrolę ich wykonania - na rzecz samoorganizacji zespołów; decyzje podejmują ci, którzy wiedzą, a nie ci, którzy mają władzę,

6. rezygnuje z hierarchicznej struktury kierowniczej na rzecz sieciowej struktury procesowej.

W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to nie są potrzebni kierownicy-nadzorcy. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres czynności każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to co potrafisz, wtedy gdy jest to potrzebne i bierzesz za to odpowiedzialność". W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków".

Kierownicy przestają pełnić rolę nadzorców, a stają się liderami idei, mentorami w obszarach zawodowych i społecznych, moderatorami debat.

Jak pokazują coraz liczniejsze przykłady turkusowych organizacji, ich wysoce idealistyczne zasady są nie tylko możliwe do wdrożenia (choć stanowczo nie jest to łatwe), ale przede wszystkim niezwykle skuteczne. Laloux opisuje 12 takich organizacji (w tym 5 non-profit), a wśród nich największą na świecie amerykańską firmę przetwórstwa pomidorów Morning Star. Mnie od stycznia do czerwca 2016 r. udało się znaleźć aż 7 „turkusów" w naszym kraju. A wszystkie one doszły do swojej turkusowej formuły ani nie znając książki Laloux, ani nie wiedząc o sobie nawzajem. Wszystkie jednakże wyszły z tego samego racjonalnego założenia, że człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy.

Wykład stanowi skróconą wersję kursu turkusowej samoorganizacji i obejmuje następujące tematy:

Idea turkusowej organizacji z przykładami

Budowanie relacji interpersonalnych

Motywowanie godnościowe

Zarządzanie procesowe

Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 5 godzin zegarowych w wersji bez warsztatów i 8 godzin - z warsztatami. W wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być skrócony nawet do 25 min.

Literatura podstawowa: rozdziały 2, 3 i 6 - 12 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości - rzecz o turkusowym zarządzaniu", a w wydaniu pierwszym rozdziały 3 - 8 i 17 - 19 jednakże w tym wydaniu brak materiału dotyczącego organizacji turkusowych.

Polecana literatura uzupełniająca:

Udostępniane materiały:

„Doktryna jakości" w wersji cyfrowej pdf. Pobierz.

Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.

Zobacz video z wykładu:

Turkusowa organizacja XXI wieku Film został zrealizowany podczas spotkania otwierającego IV edycję Programu Menedżerowie NGO Promengo zorganizowanego przez Fundację Akademia Organizacji Obywatelskich 2 lutego 2017 r.

# data[].attributes.attachment_link.description
Organizacja turkusowa (nazwa pochodzi z książki F. Laloux „ Pracować inaczej ", choć związane z nią idee są znane od połowy XX wieku) to firma lub instytucja, która swoją ponadprzeciętną skuteczność - w tym biznesową, jeżeli jest firmą - zawdzięcza odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego porządku: jako cel główny przyjmuje nie zysk, ale zmienianie świata na lepsze, a w tym zmienianie na lepsze własnego miejsca pracy, rezygnuje z tzw.

# data[].attributes.attachment_link.description
" Być może wiele zawodów zniknie w takiej formie, w jakiej postrzegano je w przeszłości lub prawdopodobnie ulegną zmianie. To już się dzieje, od dziennikarstwa po pielęgniarstwo, gdzie ludzie w codziennej pracy zintegrowani są z nowymi technologiami... I będzie to coraz powszechniejsze. "

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Czy wiesz, że istnieje uniwersalna metoda na zostanie jednym z najlepszych w swojej dziedzinie? Metoda, którą możesz od zaraz zacząć wdrażać w życie i na bieżąco obserwować jej rezultaty? Jedyne czego potrzebujesz, to dowiedzieć się na czym polega tzw. deep work, praca w pełnej koncentracji i dostosować metodę do swoich planów i celów. Co Ty na to?

We wpisie 3 książki do przeczytania w trakcie doktoratu znalazła się książka Deep Work. Dostałam od Was komentarz i kilka wiadomości, że tej jednej nie znacie, a że w międzyczasie sama próbuję wdrożyć w życie opisane w niej metody, to dziś pora na trochę dłuższe podsumowanie książki Cala Newporta.

*Z tego „trochę dłuższe" zrobił się najdłuższy wpis w historii tego bloga. Zarezerwuj sobie kilka minut - żeby nie było, że nie ostrzegałam ;)

Idea deep work

Cała koncepcja deep work, czyli pracy w stanie głębokiej koncentracji, opiera się nad tym, że w dzisiejszych czasach zdecydowanie zbyt dużo czasu poświęcamy na tzw. shallow work, czyli „płytkie", mało znaczące działania.

Odpowiadanie na setki maili, przygotowywanie kolejnej prezentacji w Powerpoincie... znacie to.

To często zadania, które tak czy inaczej musimy zrealizować. Fakt. Ale w dłuższej perspektywie to nie one decydują o naszym rozwoju zawodowym, prawda?

Chodzi więc o to, żeby ograniczać czas poświęcany na shallow work i znajdować go na to, co dla nas najistotniejsze.

Dlaczego deep work jest dla mnie?

Dlaczego praca w pełnym skoncentrowaniu jest tak istotna w naszym życiu?

Po pierwsze, ponieważ umiejętność szybkiego uczenia się niełatwych rzeczy już dzisiaj jest czymś wartościowym, a z czasem będzie jeszcze bardziej nabierać na znaczeniu:

„The Deep Work Hypothesis: The ability to perform deep work is becoming increasingly rare at exactly the same time it is becoming increasingly valuable in our economy. As a consequence, the few who cultivate this skill, and then make it the core of their working life, will thrive."

Po drugie, wszyscy dążymy w życiu do poczucia spełnienia i generalnie chcemy być szczęśliwi.

Zastanów się teraz nad momentami, w których byłeś najbardziej szczęśliwy, zadowolony z siebie i z życia.

Już?

Kilka z nich pewnie wiąże się z przeżyciami, ważnymi wydarzeniami, ale jestem pewna, że i u Ciebie niektóre łączą się z jakimś osiągnięciem.

Badania, które przeprowadzili Csikszentmihalyi i Larson przy pomocy tzw. experience sampling method (ESM) udowodniły, że ludzie określają swój nastrój jako najlepszy gdy ich ciało lub umysł są wytężone do granic możliwości podczas próby ukończenia jakiegoś trudnego i ważnego dla nich zadania.

Praktycznie nigdy pozytywne emocje związane z odpoczynkiem i relaksem nie są tak silne, jak radość z pracy nad czymś, co postrzegamy jako istotne.

Cal Newport przedstawia te dwa powyższe argumenty jako wystarczające, żeby spróbować jak deep work wpłynie na nasze życie:

Jak to wygląda w praktyce?

Teoria teorią, teraz czas na trochę praktyki.
Deep work nie jest czymś, co przychodzi nam naturalnie.
W czasach gdy praktycznie nonstop jesteśmy podatni na setki rzeczy, które nas rozpraszają, gdy komunikacja „musi" być natychmiastowa, a wszystkie wiadomości mają ASAP w tytule, naprawdę ciężko o prawdziwe skupienie.

Teoretycznie jeśli jeszcze nie jesteśmy przyzwyczajeni do takiej pracy, nie jesteśmy w stanie pracować w pełnym skupieniu dłużej niż pół godziny, może godzinę. Zawsze oderwiemy się i przełączymy myślami na moment do czegoś innego.

Stąd też pierwsza część książki skupia się na tym, jak przezwyciężać atakujące nas z każdej strony rozpraszacze.

Zasoby silnej woli nie są nieskończone.

To nie jest tak, że niektórzy z nas mają silną wolę, a inni nie. Silna wola nie jest cechą charakteru, jest zasobem, który zużywa się w miarę wykorzystywania.

„Roy Baumeister, has established the following important truth about willpower: You have a finite amount of willpower that becomes depleted as you use it. Your will, in other words, is not a manifestation of your character that you can deploy without limit; it's instead like a muscle that tires."

Czyli - za każdym razem, kiedy opierasz się pokusie włączenia facebooka czy poprzeglądania co słychać w sieci, Twoja „ilość silnej woli" zmniejsza się. I w końcu dochodzisz do momentu, w którym jej zabraknie, a rozpraszacz zwycięży.

W związku z tym, aby pomagać w osiągnięciu stanu pełnej, głębokiej koncentracji, musimy wspomóc nasze ograniczone zasoby silnej woli. Jak?

Stwórz swoje rytuały.

Tworzenie małych rytuałów czy nawyków Cal Newport określa jako podstawę do pracy w pełnej koncentracji.

Do ręki dostajemy trzy strategie:

1. Czas i miejsce. Znajdź stałe miejsce, gdzie chcesz pracować w stanie koncentracji. Twój mózg z czasem przyzwyczai się do niego i będzie Ci ułatwiał osiągać ten stan. O ile to dla Ciebie możliwe i dogodne, określ stałe dni i porę dnia na Twoją deep work.

2. Struktura i mierzalność. Określ co będziesz robił, jak będziesz zaczynał pracę. Unikaj sytuacji kiedy siadasz do biurka lub stołu bez planu i bez pomysłu. Zdefiniuj sobie jasno co możesz, a czego nie powinieneś w tym czasie robić. Staraj się mierzyć pracę w czasie koncentracji - w godzinach, może ilości napisanych słów, opracowanych tematów?

3. Wsparcie. Zapewnij sobie miły support dla Twojej pracy. Zrób dobrą kawę, zaopatrz się w przekąskę, którą lubisz, albo przejdź się na spacer tuż przed. Generalnie - zaczynaj w dobrym nastroju.

Co najważniejsze - daj sobie czas na wypracowanie własnych rytuałów, takich, które będą najodpowiedniejsze dla Ciebie. To, że ktoś pracuje od 5 nad ranem nie znaczy, że to jedyna pora, w której stan głębokiej koncentracji jest możliwy.
Eksperymentuj, sprawdzaj i znajdź rozwiązania dobre dla Ciebie.
Inwestuj.

„Sometimes to go deep you must first go big."

Wiecie gdzie J.K. Rowling kończyła pisać ostatnią część Harry'ego Pottera? Albo po co pewien autor poleciał z USA do Japonii, gdzie jedynie wypił kawę na lotnisku i wrócił do domu?

W książce znajdziecie te i inne anegdoty o tym, jakie sposoby wykorzystywano żeby poprawić koncentrację.

We wszystkich chodzi o to, że znacząca inwestycja w miejsce lub narzędzie pracy sprawia, że podświadomie zaczynasz postrzegać to, nad czym pracujesz, jako ważniejsze, i przez to mniej ulegasz rozproszeniom.

Newport nazywa tę strategię jako „Make Big Gestures".

Strategia czterech dyscyplin.

OK. Wiesz już, co chcesz osiągnąć i jaka jest Twoja strategia. Masz wizję, pomysł, ideę i zapał.

Schody zaczynają się zwykle dopiero przy faktycznym działaniu.

Dlatego w książce znajdziecie tzw. the 4 disciplines of execution, które pomogą Ci w przejściu od idei do jej realizacji.

1. Skup się na najważniejszym.
Wybierz jedną rzecz, nad którą chcesz pracować, a która wymaga stanu koncentracji. Jeden, najważnieszy i ambitny rezultat, który chcesz osiągnąć.

Do kolejnych wrócisz później.

2. Mierz proces, a nie jego rezultaty.
Dokumentuj swoją pracę, prowadź regularne pomiary. Mierz proces, a nie jego rezultaty.

Przykład: cel - opublikowanie jakiejś liczby artykułów naukowych w ciągu roku. Jeżeli będziesz chciał mierzyć efekty pracy, na koniec roku okaże się, że artykułów opublikowałeś mniej niż założyłeś, i będzie już za późno. Poza tym, taki pomiar oznacza, że musisz czekać na koniec jakiegoś założonego czasu.

W zamian mierz proces, na przykład ilość godzin spędzoną w danym tygodniu na pisaniu lub czynnościach związanych z przygotowywaniem publikacji. Te dane możesz porównywać na bieżąco, poprawiać wyniki z tygodnia na tydzień i na bieżąco znajdować i eliminować źródła problemów.

3. Dokumentuj swoje pomiary.
Pomiary, o których mowa w punkcie 2, prowadź w sposób, który będzie Ci się podobał, i trzymaj je w widocznym miejscu na biurku czy na ścianie.

Chodzi o to, żebyś w miarę trwania procesu widział swoje postępy, miał możliwość zaznaczania osiągniętych milestonesów i prowadzenia prostych statystyk.

+10 do motywacji i wytrwałości gwarantowane.

4. Regularnie raportuj o swoich osiągnięciach.
Najlepiej w cyklu tygodniowym pokazuj swoje wyniki, mów o tym, co chciałbyś w najbliższym czasie poprawić i jak poszło ci wprowadzeni poprawek z ubiegłego tygodnia w życie.

Jeżeli pracujesz nad czymś sam, i nie masz nikogo z kim mógłbyś umówić się na regularne spotkania, prowadź notatnik, w którym będziesz rozliczał się sam przed sobą.

Co znajdziesz w książce?

Autor porusza masę tematów, to, o czym dziś napisałam to jedynie wycinek, ten najbardziej dotyczący metody pracy wg reguł deep work.
W książce znajdziesz jeszcze:

sposoby pracy wielu znanych ludzi

czy openspace'y w biurach są dobre

ile przeciętnie kosztuje wysyłanie e-maili w firmach

czemu multitasking nie działa

dlaczego wielu ludzi nauki sprawia wrażenie nieustannie zajętych i kogo w ten sposób oszukują

co zrobić z tymi social media?

Dostaniesz też więcej wskazówek jak planować dzień, jak pozwalać sobie też na te „rozpraszacze", ale bez ich zgubnego wpływu na zdolność koncentracji, i jak odmawiać gdy ktoś prosi nas o zaangażowanie się w kolejne „płytkie zadania".

Co do samej książki - czyta się ją tak dobrze i lekko, że po pierwszym razie stwierdziłam, że muszę przeczytać ją jeszcze raz, trochę wolniej i z czasem na notatki, bo same highlightsy na Kindle nie wystarczyły. Zaznaczyłam jakąś połowę anegdot i drugie tyle cytatów ;)

Dlaczego „Deep Work" przekonała mnie tak bardzo? Ponieważ Cal Newport wprost opowiada o swoim systemie pracy - również pracuje na uczelni, ma w tej pracy całkiem niezłe wyniki, i codziennie wychodzi z uczelni o... 17:30. Po tej godzinie nie odpisuje też na maile i ogólnie rzadko korzysta z komputera.

Czyli - to nie są opowieści pracoholika, tylko strategia, którą można spróbować wdrożyć w życie. Będę pewnie jeszcze wracać do tematu :)

A co Wy myślicie o takim sposobie pracy? Słyszeliście o Deep Work już wcześniej?

A może są chętni, żeby razem zacząć pracować w taki sposób i dzielić się wynikami na bieżąco np. na jakiejś facebookowej grupie? Dajcie znać w komentarzach! :)

# data[].attributes.attachment_link.title
Deep Work - dlaczego koncentracja jest tak ważna? | ZostańPhD.pl

# data[].attributes.attachment_link.description
Czy wiesz, że istnieje uniwersalna metoda na zostanie jednym z najlepszych w swojej dziedzinie? Metoda, którą możesz od zaraz zacząć wdrażać w życie i na bieżąco obserwować jej rezultaty? Jedyne czego potrzebujesz, to dowiedzieć się na czym polega tzw. deep work, praca w pełnej koncentracji i dostosować metodę do swoich planów i celów.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
W szkołach wciąż nikt nie kładzie nacisku na kształtowanie w dzieciach tzw. kompetencji XXI wieku, które w dobie rewolucji technologicznej będą miały coraz większe znaczenie na rynku pracy. Oto lista 7 ważnych umiejętności, których "wymagalibyście od własnych dzieci, jeśli chcielibyście je zatrudnić" według autora książki "Global Achivement Gap" Toniego Wagnera.

2. Współpraca sieciowa i przywództwo poprzez dobry wpływ. Praca zespołowa nie polega na pracowaniu w tym samym budynku a tradycyjne modele pionowego zarządzania są wszędzie zastępowane przez horyzontalne zarządzanie sieciowe. Technologia zmienia świat. „Dzisiaj każdy pracownik jest częścią wirtualnej drużyny. Mamy inżynierów pracujących nad jednym projektem w różnych częściach USA" - powiedziała w rozmowie z autorem artykułu CEO Siemensa Christie Pedra. Nie pracują oni w jednym pokoju, ale kontaktują się ze sobą poprzez webcasty, internetowe seminaria czy telefony konferencyjne. Szkoły nie uczą jak być przywódcą, mimo, że ta kompetencja jest jedną z najbardziej pożądanych przez pracodawców. Dzieci są uczone, że bycie liderem polega na delegowaniu obowiązków. Tymczasem przywódca to ktoś, kto ma zdolność wywierania pozytywnego wpływu na innych.

# data[].attributes.attachment_link.title
Kompetencje XXI wieku: 7 rzeczy, których nie nauczy cię szkoła. A powinna

# data[].attributes.attachment_link.description
W szkołach wciąż nikt nie kładzie nacisku na kształtowanie w dzieciach tzw. kompetencji XXI wieku, które w dobie rewolucji technologicznej będą miały coraz większe znaczenie na rynku pracy. Oto lista 7 ważnych umiejętności, których "wymagalibyście od własnych dzieci, jeśli chcielibyście je zatrudnić" według autora książki "Global Achivement Gap" Toniego Wagnera.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Wiedza to potęga, tworzymy społeczeństwo, a niektórzy nieogarniający nauk humanistycznych twierdzą nawet, że cywilizację opartą na wiedzy. No to się to wiedzą dzielimy. Stało się to o tyle modne, co bezrefleksyjne w swoim wykonaniu. Bo moda na to, żeby dzielić się wiedzą i plan, jak na tym skorzystać to jedno, a umiejętności i planowanie to drugie.

Nie w tym rzecz przecież, żeby od razu kończyć studia z zakresu nauczania dorosłych, bo przecież nie o nauczanie nam chodzi, ale - zazwyczaj - o content marketing. To tam „się dzieje", bo tam jest kasa na to, żeby organizować webinaria i inne formy spotkań na żywo z potencjalnym klientem. Z punktu widzenia firmy prezentuje się to dosyć logicznie: pokazujemy coś ciekawego i inspirującego, aby dyskretnie zachęcić do zakupu naszego produktu lub usługi. Z punktu widzenia odbiorcy jest nieco inaczej:

uczestniczę w webinarium aby się czegoś dowiedzieć, jakoś zainspirować, odszukać w tej całej treści coś, co pomoże mi prowadzić lepszy biznes lub lepsze życie.

Jeśli z punktu widzenia oddziaływania na mnie, perswazji i uczenia mnie dzieje się to w sposób nie do końca kontrolowany i bez świadomości tego, jak taka nauka może się dla mnie skończyć, to po prostu jest nie fair.
Obecna dekada daje nam zajebisty handicup. Ludzie chcą nam poświęcać swój prywatny czas. To już któreś pokolenie rozwinięte w przekonaniu, że wiedza jest cenna. To się pewnie zmieni, wraz z rozczarowaniem, które w końcu nadejdzie, ale póki co zapisujemy się na webinaria i słuchamy, co mądrzejsi od nas mają do powiedzenia.

Zacznijmy więc od rzeczy podstawowych, które mogły jednak umnąć:

Andragogika (gr. ανηρ, ανδρος - mężczyzna + αγω - prowadzę) - subdyscyplina pedagogiki zajmująca się kształceniem dorosłych.

Musisz bowiem wiedzieć, że dorośli uczą się zupełnie inaczej, niż niedorośli. Nie chodzi tylko o procesy zachodzące w mózgu, ale przede wszystkim o podejście do tematu i kontekst. Jest to początkowo trudne do opanowania, bo większość z nas zna jedynie klasyczny, „szkolny" model uczenia i nauczania, w którym byliśmy wychowani od przedszkola, po magisterkę.

Dzieci podchodzą do procesu uczenia się bardziej bezrefleksyjnie, bo jest dla nich oczywiste, że uczyć się trzeba, skoro jest szkoła i nauczyciel kazał, a mama z tatą trzymają jego stronę. Mało kto podważa sens takiego modelu i nawet gdy już taki osobnik przechodzi lata młodzieńczej kontestacji, zazwyczaj kończy się jedynie na lekkim buncie. Wszak wiadomo, że uczyć się trzeba, nawet jeśli przeczuwamy, że sporo wzorów i definicji do niczego się nam w życiu nie przyda, ani nie uczyni nas mądrzejszymi. Z takim bagażem doświadczeń idziemy w życie i prędzej czy później zaczynamy się specjalizować w danej dziedzinie, inne lekko lub mniej niż lekko, sobie odpuszczając. W końcu oglądając „Jeden z dziesięciu" dochodzimy do wniosku, że nie pamiętamy, kiedy się rozpoczęła Rewoluja Francuska, ani czym się różni średnia od mediany.

W końcu następuje ten moment - wpadamy na to sami lub jesteśmy predestynowani przez klienta albo przełożonego:

Panie mecenasie, jest taki pomysł: poprowadziłby pan w kwietniu webinar dla naszych klientów. Taki o tych nowych zmianach w prawie... No wie pan. W końcu prowadzi pan dla nas warsztaty, pisze artykuły, to taka godzinka przed kamerą to sama przyjemność.

To to właśnie często wygląda.

I tu często zaczynają się strome schody. Nie mam na myśli doświadczenia czy obycia przed kamerą, ale przekonywanie kogoś, że skoro już i tak od czasu do czasu uczy innych, to webinarium to pestka. Podchodząc „z marszu" do uczenia innych staramy się skorzystać z osobistych doświadczeń, a te często kończą się na czasach szkolnych czy studenckich. A tymczasem:

1. Osoby namiętnie prowadzące szkolenia, ale nie będące do tego przygotowane pod kątem metodycznym wcale nie są dobrymi kandydatami do prowadzenia webinarium. Ich szkolenia często opierają się przede wszystkim na niemal maszynowym przekazywaniu faktów, bo mają błędne odczucie, że czym więcej wiedzy przekażą, tym będą skuteczniejsi.

2. Wpadają w pułapkę nadmiaru wiedzy, którą ciężko jest przekazać na szkoleniu, ale na webinarium to już prawdziwa masakra, bo większość niedoświadczonych trenerów stara się skompresować 8-godzinny kurs do 45 minut, co w rezultacie sprawia, że albo spłycają temat, albo zagęszczają go tak bardzo, że odbiorcy nie są w stanie za tym nadążyć.

3. W tematach „twardych" można przeżyć wiele lat dorabiając sobie szkoleniami i nigdy się nie dowiedzieć, że robi się to źle. Ludzie „zawaleni" niekonsumowalną kupą danych rzadziej pozwalają sobie na refleksję. Notują, słuchają, bo skoro już autorytet w danej dziedzinie udziela im rad, to musi w tym być jakiś sens. Nawet jeśli taki trener praktycznie cytuje ustawę czy podręcznik, bo na nic innego nie ma czasu, ani przygotowanych narzędzi.

W obliczu takich zagrożeń firma stawiająca na content marketing poprzez webinaria powinna co najmniej przestraszyć się, a najlepiej wyciągnąć jakieś wnioski z tego, że dzielić się wiedzą z dorosłymi wcale nie jest tak łatwo. Ja staram się zawsze wyjść od mojego własnego aksjomatu w tej sprawie:

Serio. Czasem pochwalą za odwagę, i że masz to coś, że fajnie się ciebie słucha, ale tak na poważnie - zastanów się: kto ma dzisiaj czas, żeby gapić się przez godzinę w monitor i słuchać biznesowo-rozwojowej ewangelizacji. Szczególnie, że stream na Facebooku czy YouTube jest tak prosty do uruchomienia, że nie ma dnia, żeby ktoś ze społecznościowej paczki czegoś tam nie transmitował.

Takie wydarzenia live mają dziś znaczenie przede wszystkim towarzyskie, mniej użyteczne, chociaż we wszystkim można się doszukiwać użyteczności. Jeśli masz ambicję naprawdę dzielić się wiedzą i chcesz to robić skutecznie, to zapraszam cię do poznania kilku faktów o nas, dorosłych. Poniższe tezy możesz od razu analizować pod kątem własnej osoby i zobaczysz, jak dużo w tym prawdy i że do tej pory często nie zdawałeś sobie z tego sprawy.

Dorośli muszą mieć potrzebę

Oznacza to, że nieustannie analizują treść po kątem przydatności tego, co im przekazujesz. Nie akceptują modelu: chętnie posłucham, może kiedyś mi się to przyda. Świat zasuwa w takim tempie, że jeżeli coś nie jest ci potrzebne teraz, to nie jest potrzebne wcale. Mam tu na myśli oczywiście rzeczy, których możesz się nauczyć na webinarium, a nie ogóle umiejętności.

Żeby twoje webinarium miało sens musisz być praktyczny, a nie teoretyczny. Dlatego dobrze sprawdzają się tematy dotyczące np. zmiany stawki VAT czy innych przepisów. W zasadzie obecna partyzantka legislacyjna to prawdziwy dar dla organizujących webinaria w tematyce zmian prawnych, ponieważ rządzący tworzą silną potrzebę i presję, aby być na bieżąco, a przy tym często działają tak nieudolnie, że cieżko jest znaleźć rzetelne informacje na temat planowanych zmian.

Dorośli chcą próbować

Nie ma nic gorszego, niż nasłuchac się teorii, które nie ma przełożenia na praktykę. Dorosły uczy się i przekonuje do tego czego się nauczył właśnie poprzez próbowanie. To jest temat ważny również dla dzieci, bo pamiętamy ze szkoły, że lekcje praktyczne dały nam dużo więcej, niż te teoretyczne, jednak w przypadku dorosłych ta potrzeba staje się jeszcze bardziej widoczna, bo o ile dziecko nie odmówi zakuwania teorii na pamięć, tak dorosły po prostu się wyloguje.

W przypadku dorosłych ważne jest, aby mogli oni brać aktywny udział w naszym webinarium, np. poprzez symulowanie przykładów czy analizowanie możliwości wykorzystania danych rozwiązań w swoim przypadku. Równie istotne jest możliwie szybkie wprowadzenie zdobytej wiedzy w życie. Robienie webinarium o przyszłości social marketingu może być inspirujące, ale na pewno nie spełni jakie w takim formacie pokładamy.

Dorośli nie lubią abstrakcji

Bardzo wdzięczne jest to, że dorośli lubią się opierać na realnych problemach, co daje nam duże możliwości. Jeśli bowiem lokujemy w webinarium nasz produkt lub siebie, jako eksperta, to mając trochę obycia w temacie i elokwencji będzie nam łatwiej przygotować ciekawe webinarium.

Trzeba tylko pamiętać o tym, że jako dzieci nie mieliśmy nic przeciwko temu, aby uczyć się w oparciu o definicje, krok po kroku, no a teraz to sie zmieniło. Dorośli muszą mieć nakreślony problem, a od uczącego oczekują, że znajdą rozwiązanie, albo przynajmniej ściężkę, która do niego prowadzi. To zaś zmusza nas do czegoś niby oczywistego - poznania prawdziwych potrzeb i oczekiwań naszych odbiorców.

Dorośli radzą sobie poza schematem

W odróżnieniu od dzieci, dorośli nie potrzebują ściśle zredagowanych podręczników, ani opracowania curriculum. Będzie to w ich przypadku mało przydatne, bo dorośli ograniczają to jak i czego się uczą do tego, co im się wydaje potrzebne. Z jednej strony jest to trudne, bo przywykliśmy do uczenia się „od A do Z", ale z drugiej daje niezwykłe możliwości.

Warto wykorzystać bagaż doświadczeń osoby dorosłej, bo to też ogromny kapitał. Dorośli, w odróżnieniu od dzieci, mają większe możliwości pracy nad procesem uczenia się - możesz z nimi dyskutować i aktywnie dobierać tematy i formy. Nie ograniczają cię ramy programowe, ani nie musisz starać się dawać im za wszelką cenę gotowych rozwiązań.

Chcą, i trzeba wykorzystać ten moment w naszej historii, gdy tak doskonale ułożyły się orbity dobrobytu i technologii, że możemy się niemal bez ograniczeń rozwijać nie wychodząc nawet z domu. Ten schemat nie będzie trwał wiecznie i teraz jest pora żniw, co też nie oznacza, że można na tym polu działać bezrefleksyjnie.

Dziś, dzięki wszechobecnym narzędziom wideo (YT, FB) wszyscy wszystkim doradzają. Po pierwsze: jest coś niepokojącego w fetyszu uważania, że gadką można zarobić na chleb, nawet jeśli się tej gadki nie poparło własnym doświadczeniem.

Wiadomo jak jest: pierwszy milion kradniesz, drugi zarabiasz ciężką pracą, a trzeci - doradzając innym.

Po drugie: takie formaty i pomysły, choć modne i marketingowo skuteczne, w rzeczywistości czynią więcej szkody, niż pożytku. I choć nie fair byłoby ograniczanie takich edukatorów, to nie fair również jest bezrefleksyjne godzenie się na budowanie świata, w którym edukacja tak będzie kiedyś wyglądała. Dlatego obowiązkiem każdego, kto wpływa na dorosłych poprzez ich uczenie czy inspirowanie jest przynajmniej próba zrozumienia, jak ci dorośli działają.
Nie można przeczyć samemu sobie, więc przechodzę do praktyki. Oto lista zadań, które powinieneś przemyśleć przed kolejnym występem na żywo:

Jeśli uda cię się wprowadzic w życie choć kilka, to liczę na to, że podzielisz się ze mną swoimi refleksjami na ten temat. A jeśli chciałbyś komuś polecić ten artykuł - nie krępuj się:

# data[].attributes.attachment_link.title
Jakich błędów musisz unikać, jeśli chcesz skutecznie dzielić się wiedzą na żywo - PIOTR MACZUGA

# data[].attributes.attachment_link.description
Wiedza to potęga, tworzymy społeczeństwo, a niektórzy nieogarniający nauk humanistycznych twierdzą nawet, że cywilizację opartą na wiedzy. No to się to wiedzą dzielimy. Stało się to o tyle modne, co bezrefleksyjne w swoim wykonaniu. Bo moda na to, żeby dzielić się wiedzą i plan, jak na tym skorzystać to jedno, a umiejętności i planowanie to drugie.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In our first article in the Performance Support series we suggested that our industry has been a bit lost in the context of taking learners on the journey to sustained, successful on-the-job performance. (Figure 1)

Figure 1: Faster time to competency through embedded performance support
Many organizations still struggle to break free from a traditional formal "learning event" paradigm that focuses only on the train stage in the graphic above. Consider this, though: Isn't it our core mission to develop learning solutions that ensure people can perform effectively when they are called upon to act? (See the Transfer and Sustain stages in the graphic above.)

Think about how your organization is approaching training today. Are your sights squarely on the moment of apply, when people are in the workflow performing the work of the organization?

In the past we might have been able to ignore this vital moment and still somehow stumble into successful on-the-job performance. The nature of the world today simply won't let us do that. It demands that we turn our attention to the workflow and deliver the support employees need to not only be competent at their work, but to also sustain that competency in an ever-changing environment.

Yogi Berra, Yankee baseball legend and sometimes philosopher, once said, "You've got to be careful if you don't know where you're going 'cause you might not get there!" Although his statement is a bit challenging to sort out, it actually describes this fundamental problem we have been writing about. Our profession has been myopically focused on learning solutions that take people out of their workflow to learn. The minute someone takes an eLearning module they stop doing their work, even though they may still be sitting at their workstation. The same holds true with a live Web class or regular classroom instruction. Some organizations claim a blended learning approach that consists only of blending eLearning modules with classroom instruction, perhaps with some on-the-job coaching mixed in. All of this involves work stoppage and is still removed from those moments when learners are actually doing the work of the organization. In the figure above, they still face the challenge of transferring what they have learned to optimal performance in their own work environment and then to flourishing in their work through collaboration, adaptation, and innovation.

ELearning, instructor-led training, and on-the-job coaching are certainly important avenues for formal learning, but if all your organization is doing is developing and delivering learning solutions through one or a blend of these delivery modalities, then your approach is short-sighted. There is a high probability that many of your learners will falter in their performance when it really counts-when they are performing on the job. And those who achieve on-the-job competency will have most likely required more time than needed to get there.

Our work must have as its primary focus the objective of optimum on-the-job competency, at every changing moment. The only way to get there is by first understanding the full journey learners need to make and then by taking the necessary steps to provide the support needed along the way.

Ask yourself this question: To what degree is my organization addressing the entire journey performers make from the beginning stages of learning through the full range of challenges that can occur at the moment of apply, when learners are called upon to actually perform?

To answer this question accurately, you must understand the five fundamental moments that comprise the full spectrum of performance support needs. These "Five Moments of Need" provide an overarching framework for helping learners become and remain competent in their individual and collective work.

Here they are:

1. When people are learning how to do something for the first time (New);

2. When people are expanding the breadth and depth of what they have learned (More);

3. When they need to act upon what they have learned, which includes planning what they will do, remembering what they may have forgotten, or adapting their performance to a unique situation (Apply);

4. When problems arise, or things break or don't work the way they were intended (Solve); and,

5. When people need to learn a new way of doing something, which requires them to change skills that are deeply ingrained in their performance practices (Change).

The people we are charged to train and support deserve intuitive, tailored aid that is orchestrated in a way to ensure the most effective personal and collective performance during all five of these moments of need.

What Is the Role of Performance Support at the Moment of Apply?

This is the sweet spot of performance support. There is much that can and needs to occur here. And today we can do more than we have been able to do in the past. When people are at this moment, when they need to actually perform on the job, they need instant access to tools that will intuitively help them do just that-perform. This help must be immediate and tailored to the role and situation of the performer. The aid needs to allow the performer to dive as deep as necessary, depending upon his or her need to plan, remember, adapt, or reference information required for successful performance.

What Are the Roles of New and More at the Moment of Apply?

Although the first two moments of need (learn new and learn more) are initially satisfied by the development and delivery of formal learning solutions, these two can also occur at the moment of apply. It is highly probable that, in today's work environment, a performer may need to learn something for the first time, or learn more right at the moment of apply-when there simply isn't time to step away from the workflow and take a traditional course. Performers need to learn in real-time, while on the job, at the moment of apply.

What Is the Role of Performance Support at the Moment of Solve?

One of the realities of life is that things don't always work the way they're supposed to; life doesn't always happen according to a script. And sometimes, in our rapid pursuit of doing what we need to do, we make the wrong turn and experience those unique learning moments called road blocks or even failure. In the New Normal, it isn't enough to know how to do something correctly; it is also vital to be able to diagnose and solve problems that happen along the way. The situations we call "problems" can be caused by unforeseen circumstances, other people, and ourselves. Regardless of the source, these moments of solve require diagnostic skills coupled with performance support.

The traditional organizational bandage for solving problems that arise in the workflow are help desks and sometimes intentionally created support networks, both backed by capable trouble shooters. When life was copasetic, with only a few twists or turns along the way, this was a sufficient solution. But today this model alone won't solve the solving challenge. The New Normal has shifted the definition of competence from simply applying knowledge and skills to continually acquiring and adapting knowledge and skills. Competence is now a matter of individual learning agility and the moments of solve are prime contributors to the agility challenge.

Learners, today, must be comfortable in their ability to solve unanticipated challenges. They must have confidence in the very act of not knowing. They must be disposed to face challenges beyond their current knowledge and skills. This confidence at these critical moments will come from:

A performance support infrastructure that has anticipated their needs at the moment of solve;

The training learners have received to engage such tools in solving problems;

The on-the-job successes they have along the way; and,

Organizational acceptance of failed attempts that may happen in the process.

In addition, social media technologies provide a remarkable opportunity for instantaneous access to the collective wisdom within, and beyond, the organizations we serve. Immediate collaboration at the moment of solve combined with access to the information individuals need to resolve the core challenges that come their way are the scalable resources needed to meet the demands of the New Normal-a work environment in a state of constant flux.

What Is the Role of Performance Support At the Moment of Change?

This moment of need has been the least attended to, and yet is the most challenging. And since we don't attend to it very well, it is often the most costly to organizations. Once skills have become ingrained into the work practices of people and organizations, replacing those out-of-date practices with new ways of performing is a significant learning challenge. This need cannot be adequately met by only putting performers into formal learning solutions devoted to teaching the new ways of doing things. In addition, these performers absolutely need job aids that will guide them through the new way each time they are called upon by their job to perform. This challenge is ultimately resolved on the job over time.

Change impacts how we address the moment of apply. Change is a fundamental reality in today's work environment, often unpredictable, absolutely unrelenting, and, more often than not, terribly unforgiving. Alvin Toffler, writer and futurist, has observed that change, today, is "non-linear and can go backwards, forwards, and sideways." He further describes how we must respond to this dynamic change environment in his book Rethinking the Future:

"The illiterate of the 21 st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn."

The fundamental difference between how we support performers at the moment of change and how we support them at the moment of apply lies in the unique requirements change makes of performers to unlearn and then relearn a new way. Our profession, for the most part, hasn't provided the support it can and should when performers face this performance twist. Here are a couple of recommendations.

Take on the Challenge of Deep Rooted Change
Years ago, after completing work for a client, a participant in the project offered to provide a ride to the airport to allow continued discussion. After a long drive, seeing no planes in the air anywhere, the question arose, "How long before we arrive at the airport?" As the driver hit his brakes he turned and said, "I'm almost home."

Has something like this ever happened to you-where you have acted in an automated way? The cognitive principle at play in such circumstances is automaticity. Things that we do, over and over, tend to become automated in our skill set-to the point that we can do them without conscious thought. And when this has occurred within a workforce, and the workforce is then called upon to change that automated performance, that's when organizations face one of the most significant performer support challenges possible.

Software companies have paid dearly in their failure to provide meaningful solutions to this moment of change where skills have become deep-rooted. For example, it is not uncommon to see software vendors force-feed newly released software upgrades through their market channels. There is often very little pull from the marketplace. Why? Because with all their hyped capabilities, the software too often lacks the performance support infrastructure necessary to help people unlearn their automated skills and relearn how to perform the same tasks within the new software, as well as use the many new features offered in the new version. If these vendors would provide this type of support, the uptake by their existing customer-base would not only be dramatically faster (thereby accelerating revenues) but the good will generated within that customer-base would suppress competing market forces.

When organizations face any major change initiative, there is high probability that there are deep-rooted skills that require overriding. This can best be done with a robust performance support solution that supports performers in their workflow, at the moment of apply, when they are called upon to unlearn and relearn. Too few change initiatives adequately make this crucial investment.

This challenge of deep-rooted change has been around for a long time. We now have the knowledge and wherewithal to address it directly. We simply need to understand the realities of deep-rooted change and step up to it, ahead of it, before it's upon us.

Gloria Gery pioneered the initial ideas and practices of performance support. Unfortunately, they were never fully realized. The movement waned after a short period of adulation because of technological challenges that, by the way, no longer exist.

It is time for organizations to broaden their view to meet all five learning needs described above.

It simply isn't acceptable to throw learners over the classroom and/or eLearning wall into the workflow and then hope that what we did during the online or class event will magically transfer to successful job performance. It doesn't. We know full well that learning doesn't stick unless you put in place provisions that support performance in the workflow, that the success that does occur isn't all that could occur if we attended to the principles and practices of performance support. And the good news is that doing this doesn't require more effort than what most are doing now. It does, however, require a mind-set shift. It also necessitates that we redirect current efforts to bring about this alignment.

This article isn't a proposal to overthrow formal learning, or to diminish the vital role that trainers play. But we are advocating that we move much of what we do as far into the natural workflow of the organization as possible; we need to avoid, when we can, pulling people from their work for large periods of time to learn. There has never been a time when we have had greater capacity to do this than now. The journey, for any organization, begins by broadening the scope of our work to include the Five Moments of Learning Need. We have three more articles in this series to help you know more on how to actually make this journey. Stay tuned.

# data[].attributes.attachment_link.title
Are You Meeting All Five Moments of Learning Need?

# data[].attributes.attachment_link.description
In our first article in the Performance Support series we suggested that our industry has been a bit lost in the context of taking learners on the journey to sustained, successful on-the-job performance. (Figure 1) Figure 1: Faster time to competency through embedded performance support

# data[].attributes.attachment_link.title
Microlearning - A New Old Concept to Put Out to Pasture

# data[].attributes.attachment_link.description
Mirjam Neelen & Paul A. Kirschner Microlearning looks like the new hipster term in the workplace. We're not sure when it became so cool but what we do know is that it isn't new. If we look at the research, it all started with 'VTR: In-Service Tool for Improving Instruction' by Attea (for the youngsters:...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
I've looked for a good definition of microlearning, but because I couldn't find one, I've created my own.
Microlearning involves the use of:
"Relatively short engagements in learning-related activities-typically ranging from a few seconds up to 20 minutes (or up to an hour in some cases)-that may provide any combination of content presentation, review, practice, reflection, behavioral prompting, performance support, goal reminding, persuasive messaging, task assignments, social interaction, diagnosis, coaching, management interaction, or other learning-related methodologies."
Microlearning has five utilization cases:

1. Course Replacement
Provides training content and learning support, often as a replacement for classroom training or long-form elearning.

2. Course Augmentation
Provides after-course or within-course streams of short learning interactions to reinforce, strengthen, or deepen learning.

3. Retrieval Support
Provides retrieval practice, spaced repetitions, and reminding to ensure knowledge and skills can be remembered when needed.

4. Just-In-Time (Moment-of-Need) Learning
Provides information when learners need it to perform a task they are working on.

5. Behavioral Prompts
Provides action nudges, task assignments, or performance support to directly prompt and support behavior.

If it's not obvious, there are clearly overlaps in these five use cases, and furthermore, a single microlearning thread may utilize more than one of the methodologies suggested. For example, when using microlearning as a replacement for a standard elearning course, you might also consider retrieval support and behavioral prompts in your full learning design.

# data[].attributes.attachment_link.description
I've looked for a good definition of microlearning, but because I couldn't find one, I've created my own. Microlearning involves the use of: "Relatively short engagements in learning-related activities-typically ranging from a few seconds up to 20 minutes (or up to an hour in some cases)-that may provide any combination of content presentation, review, practice,...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
This report introduces the fundamental principles of the Blockchain focusing on its potential for the education sector. It explains how this technology may both disrupt institutional norms and empower learners. It proposes eight scenarios for the application of the Blockchain in an education context, based on the current state of technology development and deployment.

# data[].attributes.attachment_link.title
Blockchain in Education - EU Science Hub - European Commission

# data[].attributes.attachment_link.description
10.2760/60649 - This report introduces the fundamental principles of the Blockchain focusing on its potential for the education sector. It explains how this technology may both disrupt institutional norms and empower learners. It proposes eight scenarios for the application of the Blockchain in an education context, based on the current state of technology development and deployment.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

O ile świetnie radzimy sobie z diagnozą, przygotowaniem ram szkolenia, realizacją, która jest ciekawa zarówno merytorycznie, jak i formalnie, o tyle to, co dzieje się po zakończeniu szkolenia, jest piętą achillesową branży. Patrząc z tej perspektywy, warto zwrócić uwagę na to, że:
- część szkoleń realizowana jest bez właściwej diagnozy i analizy wejściowej, co przekłada się na nieadekwatny poziom trudności lub wręcz niewłaściwe dopasowanie szkolenia do problemu organizacji;
- szkolenia bywają słabo osadzone w szerszym planie celów organizacji, projektów, problemów, zmiany lub strategii;
- część klientów zachęca trenerów do traktowania szkoleń jako zdarzeń wystarczających, które nie muszą być postrzegane jako część większej całości;
- za słabo realizowana jest ewaluacja; chociaż model Kirkpatricka jest powszechnie znany, to wiele szkoleń nie wychodzi poza badanie reakcji, odpytując uczestników, czy kotlet był ciepły, a trener fajny;
- po szkoleniu powrót do pracy to często próba odkopania zawalonej skrzynki e-mailowej, obsłużenia gigantycznej kolejki pilnych i ważnych spraw, a nie dalsze wdrożenie nowych kompetencji już w praktycznych warunkach.

Kryteria efektywnego wdrożenia
Szkolenia powinny stanowić część większego rozwiązania. Niektóre mogą być oczywiście traktowane jako niezależne formy rozwoju, w ramach których uczestnicy pozyskują wiedzę, ćwiczą wstępnie pewne umiejętności czy rozwijają postawy. Wszystkie pozostałe działania widzimy jako osadzone w szerszym kontekście - strategii, zmian lub problemów organizacyjnych. W każdym z przypadków muszą być jednym z elementów rozwiązania prowadzącego do uzyskania przez organizację ustalonych wcześniej celów.

Szkolenia bez planu „co dalej" i bez systemowego wsparcia organizacji dla pracowników we wdrażaniu i wzmacnianiu nowych kompetencji niewiele do organizacji wnoszą.
Brak osadzenia szkoleń w strategii, zmianie, problemach organizacyjnych uniemożliwia ustalenie, jaki powinien być docelowy poziom kompetencji z jednej strony, z drugiej - nie można wdrożyć rozwiązań, które pozwoliłyby na obserwację postępów w odniesieniu do celów organizacyjnych. Nie wiadomo też, jakie trudności musi pokonać uczestnik szkolenia, aby kompetencje w pełni się rozwinęły. Kluczową kwestią jest tutaj gotowość do uczenia się, a nie jedynie kwestia praktykowania.

Kolejna obserwacja dotyczy tego, że zleceniodawcy (kadra kierownicza) często oczekują niemal natychmiastowej zmiany sposobu działania uczestników szkolenia, tak jakby było oczywiste, że pracownicy są zmotywowani, gotowi i mają pomysł na to, w jaki sposób praktykować. Jedynie sporadycznie padają pytania o sposób, w jaki będą toczyły się sprawy po szkoleniu.

Model i poziomy działania jako podstawa gotowości
Z podobnymi odczuciami ambiwalencji można spotkać się w praktyce terapeutycznej. Z jednej strony osoby zgłaszające się na terapię często chcą dokonać zmiany, z drugiej - dostrzegają raczej ograniczenia niż możliwości. Nie potrafią podjąć decyzji, oczekując dyrektywnego określenia sposobu, w jaki mają postępować dalej. Im bardziej terapeuta odmawia wskazań, tym bardziej nabywają przekonania, że zmiana jest niemożliwa. Wskazują przy tym na zewnętrzne ograniczenia utrudniające nowy sposób działania. Doświadczeni psychoterapeuci wiedzą, że w takiej sytuacji angażowanie pacjenta w działanie jest nieużyteczne. Brakuje gotowości i samodzielnego przekonania o sprawczości.

Szczególną uwagę na aspekty ambiwalencji i gotowości pacjenta do zmiany zwrócił James O. Prochaska, który pracując z pacjentami znajdującymi się w sytuacji silnego uzależnienia, zauważył, że im szybciej zachęcał swoich pacjentów do zmiany, tym szybciej zaprzestawali działania1. Zamiast szybkiego działania nastawił się na poznawanie swoich pacjentów i tego, co myślą o zmianie. Przyzwalał na ambiwalencję, dyskusję o niej, zachęcając do rozważania sytuacji, w jakiej się znajdują. Zauważył, że taki sposób postępowania z czasem prowadził do bardziej trwałego poszukiwania rozwiązań, a nie kontestowania. Tak narodził się transteoretyczny model zmiany (TTMZ), który uważamy za jedno z najskuteczniejszych podejść do procesu zmiany.

Dlaczego TTMZ?
James O. Prochaska zauważył, że dopiero przejście przez fazę pokonania ambiwalencji (którą nazwał fazą prekontemplacji) prowadzi do poszukiwania racjonalnych możliwości działania.
Zauważył również, że osoby w fazie prekontemplacji nie zamierzają podejmować działań. Bycie nieświadomym lub jedynie poinformowanym o konsekwencjach dotychczasowego zachowania i braku zmiany może spowodować, że osoba będzie podejmować wiele nieudanych prób zmian, prowadzących ostatecznie do demoralizacji i silnego obniżenia zdolności do zmiany. Prekontemplatorzy są często charakteryzowani w innych teoriach jako oporni, niezdecydowani i niechętni.
Następnie w analizie porównawczej 24 głównych systemów psychoterapii Prochaska ustalił zestaw 10 podstawowych procesów, które po analizie wykorzystał do opracowania kluczowych pięciu faz efektywnego przejścia przez zmianę (patrz na s. 96 ramka: „Fazy efektywnego przejścia przez zmianę").
Wiele procesów przejścia od szkolenia do wdrożenia przypomina właśnie terapeutyczne próby przyspieszania zmian. Dlatego transteoretyczny model zmiany stanowi jedną z głównych ram, na których zasadza się koncepcja rozwiązania, ułatwiającego wdrożenie nowych kompetencji na stanowisku pracy - metodyka LETS (ang. Learning Environment Transition System).

Przeplatanie gotowości i wdrażania
W metodyce LETS praktyczne uczenie się poprzedzone jest badaniem zdolności do podjęcia zmiany (uczenia się), które nazywamy ufnością. Gotowość stanowi w niej tylko jeden z komponentów. Praktyczne, użyteczne (zakończone uzyskaniem określonego poziomu kompetencji) działanie musi być poprzedzone budowaniem osobistej motywacji oraz gotowości środowiska umożliwiającego realizację zmiany.
O ile w przypadku terapeutycznym środowisko rodzinne lub grupa terapeutyczna jest gotowe(-wa), ponieważ na co dzień dostrzega problemy osoby wdrażającej zmianę, o tyle środowisko pracy w większości nie jest przygotowane do wspierania pracownika w uczeniu się. Dlaczego?

Nawyki działania, a nie uczenia się
Typowe środowisko pracy działa w oparciu o dwa kluczowe aspekty. Pierwszy to codzienne, powtarzalne rytuały działania, tworzone w oparciu o procesy organizacyjne. Nie oszukujmy się - większość organizacji działa lub stara się działać w oparciu o określony standard, mający na celu wzrost efektywności dzięki wzrostowi sprawności. Taki sposób funkcjonowania może prowadzić do tworzenia się u pracowników silnych nawyków i redukcji wydatku energetycznego, potrzebnego do uzyskania wyników. Mechanizm jest bardzo silny zwłaszcza tam, gdzie pracownicy są wynagradzani poprzez stałą pensję, a działanie opiera się o stały, powtarzalny wzorzec.
Drugim aspektem jest fakt, że organizacje starają się określać sposób, w jaki pracownicy mają spędzać czas, czyli na działaniu. Deklaratywnie uzyskujemy zapewnienie od kierownictwa, że zależy mu na wzroście kompetencji pracowników, lecz obserwacja struktury czasu i brak nastawienia na eksperymentowanie bardzo często temu przeczą. Wyciągamy zatem wniosek, że typowe miejsce pracy jest zdecydowanie bardziej miejscem uzyskiwania wyników, a nie uczenia się. Zaryzykujemy nawet stwierdzenie, że o ile pracownicy na początku uczą się poprzez wykonywanie codziennych obowiązków, o tyle w przypadku wprowadzania zmian lub nowości ze szkoleń uczą się niewiele lub nie uczą się wcale. Silne nawyki działania i środowisko skoncentrowane na pracy, szczególnie w dużych organizacjach z kulturą hierarchiczną (44 proc. organizacji wg badania Yeunga2), absolutnie nie sprzyjają wdrażaniu nowych kompetencji. Wiele dużych organizacji nie przeznacza wystarczającej ilości przestrzeni i czasu na uczenie się i eksperymentowanie.

Opisywany system został pomyślany właśnie jako rozwiązanie umożliwiające tworzenie zaplanowanej przestrzeni i czasu potrzebnego na naukę, przy jednoczesnym uwzględnieniu konieczności budowania ufności, niwelując ambiwalencję, i włączania uczenia się w nawykowy system codziennej pracy.

Więcej informacji i narzędzi znajdziesz w programie Serwis HR Bądź na bieżąco ze zmianami prawnymi i korzystaj z aktualnych materiałów Sprawdź
Czego wymagamy od szkoleń?
Większość szkoleń zaprojektowanych jest tak, aby uczestnik osiągnął określone cele z zakresu wiedzy, umiejętności i postaw. Szkolenia tradycyjne, e-learningowe i blended learningowe zawierają aktywności wspierające te cele, co ostatecznie ma doprowadzić do tego, że uczestnik bardziej świadomie zachowuje się w określony sposób: negocjuje, posługuje się funkcjami arkusza kalkulacyjnego, interpretuje przepisy prawa, obsługuje klienta, zadaje pytania itd.
Szkolenia tradycyjne trwają określony czas, w ramach którego trener musi w miarę równomiernie poświęcić czas wszystkim uczestnikom, z których niektórzy uczą się szybciej, a inni wolniej. Na koniec powinien uzyskać pewien mierzalny wynik w postaci określonego poziomu zachowań. Uzyskany rezultat może być więc różny. Szkolenia e-learningowe niezbyt często zawierają realistyczne wyzwania dla uczestników, a trudno mówić o osiąganiu celów szkoleniowych, jeśli jedynym wyzwaniem dla uczestnika było klikanie „dalej". Efekt może być więc często odmienny od oczekiwanych rezultatów (jeżeli oczekiwania w ogóle zdefiniowano). Uczestnicy mogą więc opuścić szkolenie raczej z poczuciem swojej niekompetencji niż odczuciem sprawności.

Osiągnięcie określonego poziomu kompetencji to minimum standardu dla szkoleń. Maksimum stanowiłoby wplecenie szkoleń w plan szerszych zmian organizacyjnych zmierzających do rozwoju i poprawy funkcjonowania firmy, w której szkolenie byłoby tylko użytecznym narzędziem, etapem, a nie celem samym w sobie. Dobrą praktyką powinno być ustanowienie celu ukończenia szkolenia, który określałby realny poziom nabytych kompetencji, co z kolei stanowiłoby punkt wyjścia do dalszych działań.

Komponenty
Po powrocie ze szkolenia pracownik zastaje środowisko przygotowane do wykonywania zadań, a nie dalszego uczenia się. Sam nie jest na nie gotowy lub ma ambiwalentne odczucia dotyczące tego, w jaki sposób powinien się uczyć, ponieważ koleżanki i koledzy w pracy oczekują nadrobienia zaległości, które się pojawiły. W takich warunkach bazę do wygenerowania realnego środowiska uczenia się w organizacji obejmuje sześć elementów (patrz rysunek: „Elementy środowiska uczenia się w organizacji").

Markery
Działy personalne przyzwyczaiły się, że standardem, do którego odnosi się rozwój pracownika, są kompetencje opisane w profilach. Jednak ich użyteczność nastręcza dużo trudności, ponieważ jest to zazwyczaj wielostronicowy, niepraktyczny materiał, który kończy swój żywot na półce w segregatorze.
Efektem treningu powinno być pojawienie się ściśle określonych zachowań lub efektów (produktów działania) posiadających określone cechy, czyli markerów: produktowych, techniczno-proceduralnych i społecznych. W trakcie jednej sesji mogą być wykorzystywane wszystkie typy markerów. W praktyce jednak w początkowych sesjach kluczowe znaczenie mają markery techniczno-proceduralne i społeczne. Sesje ćwiczeniowe (nazywane mikroscenariuszami) mają służyć właśnie temu, aby na końcu procesu pojawił się określony efekt opisany markerem produktowym.

Learning Mapping
Uczestnik, opuszczając szkolenie, posiada kompetencje na pewnym poziomie, co oznacza, że wprawdzie bardzo niesprawnie, ale jest w stanie uruchomić pewien zestaw zachowań. Przez kilka dni szkoleniowych, wspierany działaniami trenera, przechodził od fragmentu do całości. Całości zazwyczaj tak dużej, że teraz - aby ją ćwiczyć i to w bardzo ograniczonym czasie - musi znów ją zdekomponować. Konieczne jest podzielenie całości materiału na dużo małych jednostek merytorycznych, tak aby udało się je ułożyć w wiele relatywnie krótkich sesji (mikroscenariuszy), które mogą być realizowane pomiędzy kluczowymi zadaniami dnia pracy. Temu właśnie służy koncepcja Learning Mapping (LM).

Macierz ufności
Uczestnik powracający ze szkolenia nie jest ani merytorycznie, ani motywacyjnie przygotowany do tego, co się będzie działo. Stąd należy go z jednej strony przygotować do sposobu, w jaki będzie się uczył, z drugiej - pracować z nim nad ufnością i, podobnie jak to ma miejsce w przypadku TTMZ, nad eliminacją ambiwalencji. Oznacza to stałe badanie ufności, poznawanie możliwości i ograniczeń: przedstawianie planu uczenia (mikroscenariuszy i DAT, o czym będzie mowa dalej) i systemu wsparcia, zwłaszcza społecznego. Oznacza to również, a może przede wszystkim, budowanie samoświadomości konieczności dalszego podnoszenia kompetencji. Narzędziem, które można w tym celu wykorzystać, jest macierz ufności.

Mikroscenariusze
W ciągu dnia pracownik ma mało czasu. Ćwiczenie nie powinno zatem trwać dłużej niż 45 min, chociaż może oczywiście dłużej. Mikroscenariusz bardzo wyraźnie precyzuje, co powinno się w ciągu tego czasu wydarzyć, jakie są kryteria poprawności, w jaki sposób pomierzyć i ocenić działania oraz - bazując na wykonaniu - jakie powinny być dalsze działania edukacyjne. Zakładamy, że nabywanie kompetencji odbywa się małymi krokami, ale za to bardzo intensywnie, i jest wzmacniane koncepcjami powtarzania w czasie. Mikroscenariusze są sercem systemu LETS. Pozwalają na zwinne uczenie się w warunkach codziennej praktyki, zapewniają lepszą retencję informacji, a ich intensywność jest na tyle duża, że uczestnik szybko przechodzi od fazy wspomaganego uczenia do samodzielności.

DAT
Umieszczanie mikroscenariuszy w określonych miejscach w kalendarzu pracy osoby, która się uczy, możliwe jest dzięki DAT3. Poszukujemy specyficznych momentów, gwarantujących najlepszą koncentrację na zadaniu rozwojowym (mikroscenariuszu). Umieszczanie mikroscenariuszy w kalendarzu, chociaż może wydawać się banalne, ma niebagatelne znaczenie dla utrzymania ufności, a tym samym - wysokiej motywacji do dalszego uczenia się. Zapewnia to: przewidywalność i porządek w procesie uczenia się, planowanie przez pracownika pracy i omijania konieczności przekładania sesji, większe poczucie spokoju, związane z tym, że pracownik nie musi wybierać pomiędzy pracą a edukacją.

Tablice GDSL
Pomiar efektów uczenia się w ramach sesji realizowanych według mikroscenariuszy odbywa się za pomocą systemu Global-Detail-Short-Long (GDSL). Siłą tablic jest wizualizacja wyników. Każda sesja podlega ocenie natychmiast po jej zakończeniu. Tablice pozwalają na ustandaryzowanie zbieranych danych i szybkie przejście do analizy i wniosków. Bazują na koncepcjach Evidence Based Practice, Data-Driven Change i na raportowaniu w metodykach zwinnych.

Reflektowanie 3R
Uczenie się, zwłaszcza na początku, może stanowić dla pracownika pewien problem. Mogą pojawić się wątpliwości dotyczące łączenia działania na stanowisku pracy z uczeniem się. Choć dzięki DAT i mikroscenariuszom uzyskujemy przyjazne środowisko zmiany, nawyk pracy bierze górę nad uczeniem się, co powoduje odczuwanie dyskomfortu. Dlatego istotne jest, aby osoba nie tylko się uczyła, lecz także była świadoma sposobu, w jaki tego dokonuje. Nacisk kładzie się też na to, co uczestnik myśli przed sesją oraz w trakcie jej trwania. Pracuje się nad samosabotowaniem się.

Role
Sukces w przenoszeniu nowych kompetencji do praktyki zawodowej ma miejsce wszędzie tam, gdzie transfer jest zorganizowany i gdzie istnieje określona struktura ról wspierających ten transfer. My wyróżniamy w tym zakresie sześć ról.
1. Uczestnik - jest odbiorcą procesu, którego przygotowanie i realizacja pochłania określone środki i czas. Dlatego na początku tak dużo uwagi poświęcamy ambiwalencji, ufności, motywacji i wprowadzeniu w środowisko uczenia się. Realizacja mikroscenariuszy nawet wtedy, kiedy są wspierane, wymaga silnego zaangażowania, zwłaszcza że całość odbywa się w miejscu pracy. Oczekujemy, że uczestnik nie tylko będzie zmotywowany i będzie się uczył, ale również będzie umiał poddać swoje postępy refleksji, czując osobistą korzyść z tego, że się uczy.
2. Facylitator merytoryczny - jest szczególnie ważny na początku procesu. Realizacja pierwszych mikroscenariuszy nie musi być łatwa. Facylitator ma wspierać uczących się zarówno merytorycznie, jak i motywacyjnie, do oceny postępów wykorzystując tablice, markery i obserwacje uczestników.
3. Grupa wsparcia - mogą ją stanowić zarówno inni współuczący się, jak i pracownicy działu. Grupa ma niezwykły wpływ na to, w jaki sposób funkcjonuje osoba w procesie zmiany nawyków (uczenia się) i pokonywania trudności. Świadomość, że można liczyć na innych, ma ogromne znaczenie motywacyjne, a w przypadku indywidualnie uczących się ważne jest, aby mogli oni liczyć na inne osoby poprzez czasowe zastępstwo, pomoc w wykonywaniu zadań lub przyzwolenie na to, aby część czasu pracy została przeznaczona na podnoszenie kompetencji.
4. Kierownik - powinien mieć świadomość tego, w jaki sposób funkcjonuje LETS, i być jednym z twórców harmonogramów uczenia się, jak również regularnie przeglądać tablice i sprawdzać, na ile system uczenia się działa poprawnie w jego obszarze.
5. Moderator cyklu LETS - jest nośnikiem informacji o metodzie, zarządza realizacją podobnie jak project manager projektem. Wyznacza role oraz monitoruje działanie systemu.
6. Sponsor - może być niekiedy utożsamiany z kierownikiem, jednak dobrze, aby rolę tę przypisać kierownikom wyższego szczebla lub członkom zarządu, którzy powinni być odpowiedzialni za jego funkcjonowanie i propagowanie go w organizacji.

Zacznij od dyskusji
Jesteśmy przekonani, że rozwiązanie ułatwiające wdrożenie nowych kompetencji na stanowisku pracy jest odpowiedzią na potrzebę powiązania szkoleń z większymi strukturami rozwojowymi w organizacji i umożliwia realny rozwój kompetencji w miejscu pracy.
Wprawdzie ilość bytów, które trzeba powołać do życia, aby zrealizować system wsparcia, może wydawać się początkowo duża. Tak jest w przypadku każdej innowacji. Zanim jednak podejmie się decyzję o wdrożeniu, warto rozpocząć od dyskusji na temat sensu realizowania szkoleń i ich znaczenia w rozwoju organizacji, jak również od pilota w odniesieniu do konkretnej zmiany organizacyjnej, aby pokazać, w jaki sposób myślenie o edukacji i rozwoju w biznesie powinno przekładać się na działania organizacji.

Marcin Żółtak i Tomasz Jankowski
O przykładach wdrożenia systemu oraz zaleceniach dla osób zainteresowanych uruchomieniem takiego środowiska w swojej organizacji przeczytają Państwo w grudniowym numerze miesięcznika Personel Plus >>

# data[].attributes.attachment_link.title
Wdrożenie nowych kompetencji - dlaczego to nie działa?

# data[].attributes.attachment_link.description
Branża szkoleniowa boryka się z problemem, który wielu trenerom spędza sen z powiek. Jest nim wdrożenie nowych kompetencji w codzienność pracy po... - Analizy i opinie - Zdrowie.abc.com.pl. Portal informacyjny stale donoszący o zmianach prawnych oraz szkoleniach dla ochrony zdrowia. Nowe zasady obowiązujące lekarzy oraz ich działania.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Współczesne organizacje są bardzo złożonymi organizmami z wielowątkowo przeplatającymi się procesami i strukturami, które muszą radzić sobie ze zmieniającymi wymaganiami klientów. Organizacje muszą więc działać pomiędzy próbami wewnętrznego uporządkowania i zmieniającymi się oczekiwaniami, prowadzącymi do wzrostu wspominanej złożoności. Stąd między innymi duże zapotrzebowanie na działania projektowe, jak również rosnąca popularność filozofii lean i jej podobnych, które organizacje porządkują i standaryzują. Wprowadzanie zmian zarówno w jednym jak i drugim przypadku może wymagać uczenia się, nowych umiejętności i to uczenia się szybkiego, aby efektywnie przejść do fazy projektowania, następnie wdrażania i wykorzystywania. Doświadczenia wskazują, że z tą ostatnią, najważniejszą fazą organizacje radzą sobie najsłabiej.
Nie jest to obserwacja całkowicie nowa. Już w klasycznych teoriach zmiany dużo miejsca poświęcano zagadnieniu utrzymania jej trwania i efektów. Różnica, która pojawia się obecnie przejawia się w ilości, szybkości i głębokości zmian jakich doświadczają organizacje. Dawniej, w bardziej stabilnych i dłużej trwających warunkach, zmiany były wprowadzane przez dłuży czas pozwalający na relatywnie długie uczenie się w organizacji. Wyraźnie można było również rozróżnić fazę stabilną od fazy zmiany. Zmiany nie przebiegały również tak gwałtownie. Można je było traktować jak „złe lekarstwo", o którym było wiadomo, że raz zaaplikowane zadziała, przywracając system do normy.
Obecnie, zmiany są na tyle intensywne, że organizacje muszą jednocześnie utrzymywać kierunek działania i uczyć się. O ile jednak „praca" organizacjom wychodzi świetnie, czego efektem jest ich stała obecność na rynku, o tyle miewają poważne problemy rozwojem kompetencji pracowników w czasach VUCA. Raczej szkolą się, niż uczą!

Priorytet uczenia się w pracy

Realne uczenie się w organizacji oznacza, możliwość ćwiczenia nowych kompetencji w środowisku pracy po zakończeniu formalnego szkolenia. W praktyce takie działanie może być trudnym wyzwaniem. To sprawia, że organizacja ma zazwyczaj nadwyżkę niezaspokojonych potrzeb szkoleniowych, wynikającą z rosnących wymagań oraz brak efektywnego wdrażania kompetencji, które zaspakaja... wysyłając pracowników na koleje szkolenia.

Ktoś może słusznie zauważyć, że przecież w końcu się uczą. Bo gdyby tak nie było, to nie byłoby widać zmian. Oczywiście organizacje zmieniają się i uczą się. Robią to jednak w sposób bardzo spontaniczny, zużywając, niewspółmiernie do efektów, zbyt dużo energii na wdrożenie nowych kompetencji. Często nie posiadają żadnego sensownie przemyślanego rozwiązania, które łączyłoby możliwość wykonywania zadań zawodowych i praktykowanie nowych kompetencji. Od pracowników oczekuje się, że w jakiś cudowny, magiczny sposób nabędą kompetencji lub są postawieni przed koniecznością samodzielnego uczenia się. Ambitniejsi pracownicy będą to wspominali jako ciekawe doświadczenie, a ci bardziej typowi, będą się wzdrygać na samą myśl o kolejnym szkoleniu. Organizację są zdecydowanie sprawniejsze w zakresie diagnozowania jakie kompetencje pozyskać, formalnego uczenia, ale już nie szybkiego i efektywnego wdrażania kompetencji do codziennego praktycznego działania. Dlaczego tak się dzieje?

Organizacje jako systemy nawyków

Codzienna działalność organizacji wymaga stałego, powtarzalnego i prowadzącego do standaryzacji sposobu działania, gwarantującego jakość efektów. Wprowadzenie projektów, nowych standardów i rozwiązań zakłóca ową stabilizację. Oznacza, to, że zarówno pracownicy jaki i kierownicy muszą podejmować krytyczne decyzje dotyczące tego w jakie działania zainwestować czas. Póki pracownikom oferuje się udział w szkoleniach, wysiłek nie jest jeszcze duży i akceptowalny. Po zakończeniu (szkolenia) większość energii pracownik poświęca na powrót do działania i utrzymanie dotychczasowego modelu działania, a nie wprowadzanie zmian.

Szalone rutyny

Jennifer Howard-Grenville, Claus Rerup, Ann Langley i Haridimos Tsoukas w wydanej w 2016 roku „Organizational Routines: How They Are Created, Maintained, and Changed" wskazują w jaki sposób organizacje tworzą, a następnie utrzymują działania oparte o rutyny. Pokazują przykłady, w których organizacje tworzą tzw. „szalone rutyny", czyli sposoby działania, które nie wnoszą wartości, lecz mimo wszystko pracownicy je realizują. W złożonych organizacjach, w których komunikacja może być utrudniona, tworzy się środowisko sprzyjające funkcjonowaniu takich rutyn. Organizacje są na tyle złożone, że poszczególne części jej struktur mogą wadliwie interpretować wzajemne działania jak również minimalizować ilość zmian, ze względu na połączenia z innymi jednostkami organizacyjnymi. Oznacza to, że czasami lepiej jest utrzymać mało użyteczną, ale znaną rutynę, niż angażować czas i środki w wypracowanie nowego rozwiązania i uczenia się Rozwiązania takie wprowadza się w ostateczności. System próbuje utrzymać się stabilnie tak długo jak tylko może. Przy dużej złożoności jednak, pracownicy organizacji muszą więc poświęcać coraz więcej czasu na „interpretowanie" i docieranie wzajemnych działań. Ludzie bardziej cenią utrzymywanie „szalonych rutyn" i ręczne korygowanie działania niż poświęcenie energii na transfer kompetencji, który wymaga większego zaangażowania.

Środowisko pracy a uczenie się w organizacji

Wprowadzanie zmian w takich warunkach może być utrudnione. Uczenie się w naturalny sposób jest związane z eksperymentowaniem, reflektowaniem, wyciąganiem wniosków, ćwiczeniem. W wyżej opisanych systemach organizacyjnych wprowadzenie uczenia o takim typie jest trudne. Organizacje tworzone są jako systemy pracy, a nie systemy uczenia się.

System uczenia się a system pracy

Czym jest organizacja jako system pracy i system uczący się:

Mam nadzieję, że powyższa charakterystyka wyraźnie wskazuje, że system uczenia się w organizacji nie jest czymś, co w organizacji (przynajmniej typowej) wyłania się w sposób naturalny. Z jego „powołaniem" znacznie lepiej radzą sobie organizacje zwinne, w których w bardziej naturalny sposób pojawia się potrzeba poprawiania i uczenia się. Chociaż i tutaj perspektywa jest raczej krótkoterminowa, którą trafniej nazwać korygowaniem. Potrzeba wynika ze zmieniających się, niedopracowanych, nie do końca przemyślanych wymagań klienta. W firmach IT mogą się więc zmieniać wymagania, zakres, a stała pozostaje często forma pracy.

W organizacjach o innym charakterze zmiany mogą mieć szerszy i głębszy wymiar, wymagającym innego uczenia się, w którym konieczne jest połącznie m.in. kompetencji społecznych, zarządczych, procesów i zarządzania. Co więcej, wszystkie te elementy muszą być wprowadzane jednocześnie, aby uzyskać pożądany efekt synergii. Oznacza to, że konieczność połączenia zmiany organizacyjnej z uczeniem się. Zmianie organizacyjnej musi towarzyszyć uczenie się w organizacji.

W każdej organizacji działają dwa systemy. Pierwszy zwany „twardym" obejmuje cele, procesy, procedury, formalny przepływ informacji, pomiar wyników. Drugi, społeczny obejmuje tożsamość, idee ważne dla organizacji, motywy działania i kompetencje i role. Systemy te łączą się w procesie zmiany. Pierwszy poddaje się zmianom znaczne łatwiej, niemal z dnia na dzień. To jednak system społeczny decyduje o tym, że zmiana realnie postępuje. W tym przypadku zmiana zachodzi znacznie wolniej i wymaga opisanego wcześniej systemu uczenia się, który aby przenosił wyniki musi być w organizacji zaimplementowany.

Synteza tych działań w organizacjach nie pojawia się w sposób naturalny. Dlatego właśnie, aby zmiany systemu twardego nie zostały jedynie na papierze, powstała metodyka LETS (http://lets.consulting) - pozwalająca na efektywny transfer kompetencji po szkoleniach do naturalnego środowiska pracy.

Wprowadzenie środowiska uczenia się, wspierającego wyłonienie się nowego, drugiego systemu wymaga od zarządów i pracowników świadomości tego, przez jaki proces nauki przejdą i czym jest środowisko uczenia się!

Rozwiązanie ( LETS - http://lets.consulting) uwzględnia zarówno złożoność organizacji, presję na pracę, a nie na naukę, „nienaturalność" procesu uczenia się, umożliwiając efektywne wplecenie środowiska uczenia się, w codzienne zadania zawodowe pracowników.

# data[].attributes.attachment_link.title
Uczenie się w organizacji - problemy z wdrożeniem - Zmianologia

# data[].attributes.attachment_link.description
Złożoność „pożera" energię potrzebną do działania Współczesne organizacje są bardzo złożonymi organizmami z wielowątkowo przeplatającymi się procesami i strukturami, które muszą radzić sobie ze zmieniającymi wymaganiami klientów. Organizacje muszą więc działać pomiędzy próbami wewnętrznego uporządkowania i zmieniającymi się oczekiwaniami, prowadzącymi do wzrostu wspominanej złożoności.

# data[].attributes.attachment_link.description
W natłoku bombardujących nas zewsząd informacji coraz trudniej jest pokazać taki wizerunek firmy, który pozostanie w świadomości odbiorców na dłużej. Setki tysięcy komunikatów każdego dnia rozpraszają uwagę, przez co przekaz aspirującej organizacji musi być spójny, wyrazisty, ade

# data[].attributes.attachment_link.title
Strona główna - Marketer+ przewodnik po marketingu

# data[].attributes.attachment_link.description
„Marketer+” to sprawdzony przewodnik po świecie skutecznego marketingu i reklamy. Czytaj praktyczne i przystępne treści o dobrym marketingu.

# data[].attributes.attachment_link.title
Blisko bankructwa, gorzka prawda o przedsiębiorczości - Michał Kosel

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak Cię widzą, tak Cię piszą czyli kilka słów o autoprezentacji i kreowaniu wizerunku | Kierunekrozwoju.pl

# data[].attributes.attachment_link.description
Na autoprezentację składają się, m. in. dwie grupy zachowań: atrybucyjne (eksponowanie) i repudiacyjne (ukrywanie). Pierwsza z nich to podkreślanie i wskazywanie cech uważanych przez Ciebie za pozytywne. Druga polega na zaprzeczaniu, odrzucaniu tego co Cię cechuje, w sytuacji, gdy jest to niezgodne z Twoimi przekonaniami lub nie pasuje do sytuacji, w jakiej się aktualnie znajdujesz.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
"szkoła ekonomii" "nauka ekonomii" "jak oszczędzać" "blog ekonomiczny" ekonomia finanse inwestycje "szkoła austriacka" "austriacka szkoła ekonomii" oszczędności bogactwo "jak zdobyć bogactwo" "jak więcej zarabiać" "jak zmienić pracę" "jak zarabiać na blogu" "naucz się ekonomii" "wiedza jest kapitałem" "inwestowanie w akcje" "inwestowanie na giełdzie" "inwestowanie na forex" złoto srebro "standard złota" bitcoin "jak oszczędzać pieniądze" zarabianie

# data[].attributes.attachment_link.description
Naucz się ekonomii w przyjemny i przystępny sposób! Więcej info na prostaekonomia.pl

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak kształtują się ceny na rynku - odkrywanie cen

# data[].attributes.attachment_link.description
W filmach „Wartość rzeczy" i „Ograniczone zasoby" mówiliśmy już o tym, że wartość jest subiektywna. Wartość tej samej rzeczy dwie osoby mogą oceniać w różny sposób. Człowiek działając kieruje się skalą wartości, zatem jedna rzecz może mieć dla niego większą wartość niż druga, mimo, że preferencje jego kolegi będą zupełnie odwrotne.

# data[].attributes.attachment_link.title
E-Biznes Krok Po Kroku - Artykuły i poradniki o zakładaniu strony internetowej

# data[].attributes.attachment_link.description
Ponad 50 artykułów i poradników o zakładaniu i prowadzeniu stron internetowych i sklepów. Czytaj o e-marketingu, technikach sprzedaży, analityce, social media, itp.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Im bardziej myślisz o wyniku, tym ciężej Ci go osiągnąć. Im bardziej skupiasz się na wygranej, tym ciężej wygrać.

Pewnie przynajmniej raz w życiu udało Ci się obejrzeć konkurs skoków narciarskich (jeśli nie, możesz teraz zobaczyć na YT 10 najdalszych lotów w historii skoków). Mnóstwo odwagi, mnóstwo emocji, mnóstwo pracy. Jeden wygrany.

Często zdarza się tak, że kilku zawodników jest w podobnej formie w sezonie, mają podobny sprzęt, robią podobne ćwiczenia i w większości mają takie same CELE. Wygrywa jeden. Wygrywa konkurs, wygrywa turniej, wygrywa cały Puchar Świata, a ponadto zdobywa medale. Dlaczego?

Im bardziej myślisz o wyniku, tym ciężej Ci go osiągnąć. Im bardziej skupiasz się na wygranej, tym ciężej wygrać. Znasz to?

W głowach tych, którzy wygrywają jest coś, jest COŚ WIĘCEJ NIŻ EFEKT.

A gdybyś Ty usiadł/a teraz na belce startowej? Wiatr jest nieprzewidywalny, punkt konstrukcyjny daleko, ale masz wszystkie zasoby; masz sprzęt, skupienie, ciężką pracę za sobą i motywację. Puścisz się? A gdyby belka była początkiem, początkiem drogi do realizacji celu? Puszczasz się, nabierasz prędkości, wybijasz się i lecisz, czujesz każdą sekundę lotu, każda sekunda jest przyjemna. Pięknie, prawda?

Podzielę się z Tobą 16 wskazówkami, dzięki którym nauczysz się skutecznie formułować cele, tak żeby dążenie do ich realizacji było efektywne. Dodatkowo otrzymasz porady od ekspertów z dziedziny psychologii, coachingu i zarządzania sobą w czasie.

Jak skutecznie realizować cele?
Gotowa, gotowy? Usiądź wygodnie. Zaczynamy!

„Nasz mózg kocha nagrody. Dlatego bardzo lubimy krótkoterminowe i łatwe do wykonania zadania. „Byłeś na siłowni"? Odznaczone. „Poukładałeś ubrania w szafie"? Odznaczone. Układ nagrody pogłaskany. Dopamina krąży w systemie. Jest przyjemnie. Zdecydowanie trudniej jest przy celach złożonych, takich które wymagają większego wglądu w nas samych. I takich, których realizacja będzie wymagała czegoś znacznie trudniejszego niż zwykła motywacja.

Gdy stawiamy sobie cel, zazwyczaj towarzyszy temu silna emocja - związana z motywacją. Chwilowy zryw, który w połączeniu z optymizmem (czasem z tzw. optimism bias, czyli nadmierną wiarą we własne możliwości) niesie nas jak fala. Tak czuje się wiele osób po spotkaniach z tzw. mówcami motywacyjnymi. Silna euforia w połączeniu z (bardzo szkodliwym) wizualizowaniem sukcesu sprawia, że czujemy się bosko. Będę bogaty, będę umięśniony, będę najlepszą wersją siebie!

Potem motywacyjna fala opada, a my lądujemy gdzieś w magazynie utraconych złudzeń, pomiędzy dziecięcymi marzeniami o byciu strażakiem, kosmonautą i aktorką. Dlaczego się nie udało?
W uproszczeniu - z dwóch powodów. Po pierwsze - nie wolno wizualizować końcowego sukcesu! Ta recepta na szczęście propagowana przez bieda-coachów NIE DZIAŁA. A wręcz torpeduje nasze wysiłki. Badania naukowców z Uniwersytetu California[1] i z Uniwersytetu Pensylwania[2] pokazały jasno, że wizualizowanie ostatecznego rezultatu (obojętnie czy chodzi o sukces na egzaminie czy spadek wagi) sprawia, że nasz mózg uznaje, że już osiągnął rezultat i przestaje nas napędzać do działania. Po drugie - bardzo często zapominamy, że motywacja związana jest z czymś tak nietrwałym jak EMOCJA, więc by osiągnąć cel trzeba ją wzmocnić wytrwałością w działaniu. Czyli rozbijać CEL na konkretne, mniejsze zadania. I te konkretne mniejsze kroki WIZUALIZOWAĆ.

Cel warto też ustalać tak, by był dla nas ważny. Co wydaje się być oczywistym, ale bardzo często cele nie są powiązane z naszymi pragnieniami czy talentami, a z zewnętrznie narzuconymi kulturowo standardami. Warto więc szukać tego, co dla nas ważne."

1. L. B., & Taylor, S. E. (1999). From thought to action: Effects of process- versus outcome-based mental simulations on performance. Personality and Social Psychology Bulletin, 25, 250-260

2. Oettingen, G., & Wadden, T. A. (1991). Expectation, fantasy, and weight loss: Is the impact of positive thinking always positive? Cognitive Therapy and Research, 15, 167-175.

1. Przestań traktować motywację jako magiczną siłę z niebios. Zacznij inwestować w wytrwałość.

Wchodzisz na Instagrama, odpalasz Facebooka. Kolega przebiegł rano 10 km, sąsiadka ogłosiła, że właśnie zdobyła certyfikat C1 z włoskiego, myślisz sobie „Kurczę, ale im się chce! Ale oni są ZMOTYWOWANI". Zastanawiasz się dlaczego Tobie się nie chce, łóżko jest takie wygodne, może i warto byłoby pobiegać, ale co tak dla zdrowia, w sumie po co lepiej oszczędzać energię, może będzie potrzebna. Układ limbiczny wygrywa, energia zaoszczędzona, przyda się gdy w ciągu dnia przyjdzie uciekać np. przed mamutem ;-). Motywacja znów nie zapukała dziś do Twoich drzwi. A pomyślałaś/eś kiedyś, że to nie o motywację chodzi?

Oglądasz jedno, drugie wystąpienie motywacyjne, słuchasz ludzi którym się udało, w sumie jak słuchasz, to już jesteś z 20 cm nad ziemią, bo przecież Ty też możesz, będzie tak pięknie, będziesz człowiekiem sukcesu i wszyscy będą patrzeć właśnie na Ciebie. Po dwóch dniach łapiesz doła, właściwie bez sensu, wcale już nie czujesz, że możesz wszystko, czujesz się tak beznadziejnie, jeszcze gorzej niż przed obejrzeniem poradnika. Wiesz dlaczego? We wszystkich wystąpieniach jest mnóstwo utartych frazesów, MOŻESZ WSZYSTKO, MOŻESZ WSZYSTKO. Działają jak energetyk. Jest tylko jeden problem; oprócz podobnych sformułowań, w wystąpieniach nie ma ani jednej wskazówki, nie ma konkretnego przepisu, nie ma mowy o tym, że czasem się nie chce, że jest ciężko, że dyscyplina i regularność jest ważna. Nasza magiczna motywacja, najlepszy dar jaki może na nas spłynąć jest tak naprawdę niczym bez wsparcia WYTRWAŁOŚCIĄ.

2. Wizualizuj z głową.

Bardzo długo, w bardzo wielu poradnikach, torpedowano nas wizualizacją. Wizualizacja miała polegać na wyobrażeniu sobie, że już coś mamy, że już coś osiągnęliśmy. I tak człowiek z wagą 150 kg miał sobie wyobrazić, że waży 50 kg i wygląda super, i jest atrakcyjny. W tym momencie najlepiej gdybyś wyrzucił/a myśli o takim sposobie wizualizacji- szkodzi Ci. Z wypowiedzi Piotra wiesz już dlaczego. Kojarzysz cytat „Nie cel drogi jest najważniejszy, lecz sama podróż"? Cytat nie znajdzie raczej zastosowania, jeśli koniecznie chcesz wejść na górę Pałacu Kultury i Nauki. Gdy przemierzysz 632 km i okaże się, że pałac jest nieczynny, będzie raczej słabo. Jeśli chodzi jednak o inne (niż zwiedzanie konkretnego obiektu) cele, podróż jest bardzo ważna. Każdy etap, każdy krok.

Wracając do skoczków narciarskich, Ci którzy osiągają wiele, wyraźnie mówią że każdy skok sprawia im radość. Gdyby nie odczuwali przyjemności z lotów (ba, nawet tych nieudanych), nie chcieliby dłużej skakać. Odległości, puchary, medale są celem, ale droga; treningi, rywalizacja, wzloty, upadki, regularność, dyscyplina, wytrwałość to elementy, bez których wyznaczanie celu wcale nie miałoby sensu. Jeśli chodzi o wizualizowanie konkretnych kroków, etapów; jest to szalenie pomocne. Możemy przećwiczyć sobie w głowie rożne sytuacje, np. jakie przeszkody mogą stanąć na drodze do naszego celu. Jeśli taka przeszkoda spadnie na nas w rzeczywistości, wiemy już co robić, w końcu robimy to już drugi raz (pierwszy w głowie też się liczy) 😉

3. Wiedz, że nie zawsze osiągnięcie celu, przyniesie oczekiwany rezultat.

Chcesz wyjechać na urlop, w efekcie czego chcesz się zrelaksować, wypocząć. Wśród Twoich znajomych popularne są teraz wycieczki zagraniczne: Francja, Włochy, Hiszpania. Decydujesz, że Twoim celem jest wyjazd na urlop do Francji. Nie lubisz zwiedzać, chciałbyś/abyś poleżeć na plaży w Sopocie, popatrzeć z molo na morze. Wtedy wypoczynek byłby bardzo realny. We Francji zwiedzasz, biegasz, gonisz, przecież inni też tak robią. Osiągasz cel, ale efekt w najmniejszym stopniu Cię nie zadowala. Dlaczego? Bo to nie jest Twoje, Francja wcale nie była Twoim celem, ale społeczeństwo tak zasugerowało, a Ty zapominasz, że Twoje cele powinny być ważne dla Ciebie, powinny być spójne z Twoją misją życiową i wartościami. Twój cel powinien być relewentny dla Ciebie. [1]

Kamila Rowińska napisała na swoim blogu:

„Ile razy patrząc na sukcesy innych myślisz sobie „ale super, też tak chcę!" obserwujesz kogoś, kto przebiegł maraton, dokonał innych wyczynów i dajesz się ponieść fali deklarując, że to teraz również Twój cel? Kopiujesz życie innych, realizujesz społeczny plan czy wybierasz cele zgodne z Tobą? Każdy z nas jest inny i coś, co dla otoczenia może być sukcesem niekoniecznie musi pociągać Ciebie. Wytyczając swoje cele zgodnie ze swoimi wartościami życiowymi zyskujesz wewnętrzną motywację do działania!".

https://rowinskabusinesscoaching.com/

„Podział celu na mniejsze części jest skuteczny dlatego, że takie podejście lubi nasz mózg. Ten narząd to miłośnik „zakupów ratalnych". Woli wysiłek dawkowany w małych, łatwych do ogarnięcia częściach. Porywanie się na duże zaangażowanie i złożone zadania, to ogromny wydatek energetyczny i nasz organizm zrobi wszystko, żeby go uniknąć. Dzieląc cel na mniejsze składowe, możemy w pewnym sensie ten system oszukać. Sumarycznie efekt jest ten sam, ale poprzez skupienie się tylko na kawałeczku jednocześnie unikamy przeciążenia, łatwiej jest nam się zmotywować i wytrwać bo tracimy największego przeciwnika - naszą fizjologię."

4. Dziel duży cel na mniejsze podcele.

Zrobię w dwa miesiące ogromny projekt. Sama. Mija miesiąc, nie mam nic. Miałam zacząć, ale w sumie nie wiedziałam od czego zacząć, jest tego aż tyle, teraz już na pewno nie skończę, poległam. Zapamiętaj zdanie, które za chwilę przeczytasz. Dobry plan to 70 % SUKCESU. Taki plan w dużej części może składać się właśnie z dużego celu podzielonego na mniejsze; etap po etapie, krok po korku. Zawsze wiesz co jakie działanie podjąć. Podcele dają Ci możliwość osiągnięcia kilku małych zwycięstw, które są lepsze niż jedna wielka porażka.

5. Wykorzystaj torowanie + zapisuj cel.

Według Wikipedii torowanie (priming) to zjawisko polegające na zwiększeniu prawdopodobieństwa wykorzystania określonej kategorii poznawczej w procesach percepcyjnych i myślowych wskutek wielokrotnej ekspozycji bodźca zaliczanego do tej kategorii [...]. W uproszczeniu torowanie polega na podprowadzenie mózgu do czegoś poprzez wcześniejsze zapoznanie mózgu z czymś innym, co jakoś wiąże się z elementem, do którego chcemy podprowadzić, czyli ukierunkować mózg żeby zwracał na coś szczególną uwagę. To teraz przykład. Miałaś/eś kiedyś złamaną rękę? Czy w tamtym czasie nie zdarzyło Ci się widzieć nagle więcej osób ze złamaną kończyną? A może zamierzałaś/eś kupić czarnego passata, nagle zauważyłaś/eś że sąsiad ma takiego i właściwie co 5 samochód to taki passat. Liczba osób ze złamanymi kończynami wcale nie wzrosła, liczba czarnych passatów też nie- po prostu Ty kierujesz tam swoją uwagę.

Jak wykorzystać to w dążeniu do celu? ZAPISZ CEL, koniecznie. Twój mózg będzie nakierowany i w codziennych rozmowach, czynnościach będzie pomagał Ci koncentrować uwagę na zasoby, które są Ci potrzebne, które Ci pomogą do celu dotrzeć.

6. Opuszczaj strefę komfortu.

Pewnie już słyszałaś/eś że poza nią dzieje się magia? Ale strefa komfortu jest bezpieczna, znana, działamy w warunkach które są dla nas wygodne. W strefie komfortu nic się nie dzieje, nie rozwijamy się. Bo stres, bo wstyd, a co jak się ośmieszę, a co jak upadnę. Mnóstwo niewiadomych. Jednak, gdy już się odważysz, stanie się magia!

Przytoczę Ci pewną anegdotę:

Mężczyzna wchodzi do tramwaju i kasuje 3 bilety. Siada koło niego pasażer i pyta:

- Czemu ma Pan aż 3 bilety?
- Wie Pan, jak zgubię jeden to będę się źle czuł i mam ten drugi.
- Aa.. rozumiem, że ten trzeci jest w razie wypadku, gdyby zgubił Pan dwa?
- Dokładnie!
- A co Pan zrobi jak zgubi trzy bilety?
- A tu Pana zaskoczę, mam jeszcze miesięczny!

Myślę, że ciężko cały czas coś kontrolować, baaa wszystkiego kontrolować się nie da. Nie zawsze może być bezpiecznie, miło i wygodnie. Zazwyczaj podejmujemy działanie, które jest dla nas dobre, gdy czujemy jakiś dyskomfort, gdy przeżywamy dysonans.

„W psychologii funkcjonuje pojęcie efektu Zeigarnik, który został zauważony i opisany przez Blumę W. Zeigarnik. Początkowo psycholożka opisała to zjawisko jako zadania, które pamiętamy lepiej, z uwagi na to, że nie zostały jeszcze wykonane w porównaniu do tych, które zostały zakończone.

Praktycznym przykładem dla zobrazowania tego zjawiska miała być kelnerka z wiedeńskiej restauracji, którą obserwowała Zeigarnik, a która lepiej pamiętała klientów, którzy nie byli obsłużeni lub nie zapłacili rachunku, niż tych, którzy już opuścili lokal.

Anegdota głosi, że Zeigarnik postanowiła potwierdzić swoje obserwacje w warunkach uczelnianych i poprosiła studentów o wykonanie kilkunastu prostych zadań. Oczywiście od czasu do czasu przerywała im w trakcie, a potem sprawdzała co pamiętają z tego co robili. Okazało się, że mniej więcej 2 x więcej jej studentów zapamiętało to, przy czym Zeigarnik im przerywała niż to, co zrobili gdy nikt im nie przeszkadzał.

Obecnie pogląd na to zjawisko nieco ewaluował i mówi się raczej o tym, że zadania, których dokończenie przerwano, są lepiej pamiętane, niż te, które można było swobodnie dokończyć. To pokłosie eksperymentu, który wykonał Kenneth McGraw. Otóż poprosił swoich studentów o rozwiązanie łamigłówki. Zanim ktokolwiek zdążył się nią zająć, oświadczył że doświadczenie się skończyło i że nie muszą go wykonywać. Okazało się, że 90% z nich nie przerwało pracy, tyle że robili to już z własnej woli. Można na to doświadczenie spojrzeć też z innej strony. Czego potrzeba, żeby skończyć zadania lub zrealizować cel? Po prostu je/go zacząć. Nawet jeżeli zostanie przerwane/y, bo np. nie wystarczy czasu na pełne wykonanie od razu.

Efekt ten jest zauważalny także w sporcie. Mówi się, że warto zakończyć trening w momencie, kiedy nam się udaje np. figura lub podanie, a nie w momencie porażki. Jeżeli zdarzy się pomyłka, warto podjąć jeszcze jedną próbę zakończenia zadania z sukcesem, a nie przerywania w momencie niepowodzenia."

7. Korzystaj z efektów psychologicznych.

Jak jeszcze wykorzystać efekt Zeigarnik? Przykładowo, Twoim celem jest napisanie pracy dyplomowej. Masz problem z odwlekaniem. Po prostu zacznij, utwórz na komputerze plik, stwórz tytuł, przejrzyj listę książek, które możesz wykorzystać. Jeśli w tym miejscu przerwiesz pracę, zgodnie z efektem Zeigarnik, pamięć o jej rozpoczęciu będzie lepsza. Presja pamięci pozwoli Ci nabrać prędkości i pomoże Ci ukończyć działanie.

Oprócz efektu Zeigarnik, pomocny może okazać się na drodze do realizacji Twojego celu efekt halo- przykładowo, gdyby Twoim celem było zgubienie 4 kg w X czasie, to jeśli połączysz zdrową dietę, jakieś fajne ćwiczenia i np. basen raz w tygodniu; jedna aktywność będzie napędzała kolejną, jeśli fajnie poćwiczysz, masz chęci żeby zdrowo się odżywiać- wszystko układa się w ciekawą, efektywną całość.

Natomiast efektem, który może nam zaszkodzić jest tzw. efekt piekła, jedno małe niepowiedzenie i od razu myślisz sobie jaki jesteś beznadziejny, że na pewno nie dasz rady i rezygnujesz z celu. Jesteś na diecie, zdarza Ci się zjeść pączka i nagle rezygnujesz, bo twierdzisz że już nie ma sensu, że zepsułeś. Ale czy naprawdę tak jest? Czy pączek skreśla np. dwutygodniową, zdrową dietę?

Warto również pamiętać o mechanizmie licencjonowania moralnego. Mechanizm mówi o tym, żebyś podczas drogi do celu nie zabierał/a sobie czegoś, wręcz przeciwnie żebyś sobie coś dał/a. Przykład? Jeśli dotychczas robiłeś/aś sobie kilka razy dziennie przerwę na papierosa, np. 10 minut, zaplanuj sobie w tym czasie coś co sprawia Ci przyjemność. Może to być 10 minut spaceru, czytanie kilku stron książki, możesz włączyć sobie podcast i dowiedzieć się czegoś nowego albo chociaż włączyć pudelka i podejrzeć co słychać u celebrytów. Zaplanuj sobie coś, na co przez palenie nie miałaś/eś czasu, a również sprawia Ci radość.

Joanna Bogielczyk
https://www.facebook.com/bogielczyk/ http://www.bogielczyk.com/

„SMART mówi o tym , że cel powinien być mierzalny. (Cel jest mierzalny, gdy na każdym etapie jego realizacji potrafisz określić, ile już osiągnąłeś i ile pozostało Ci do końca). To ogromna zaleta tej metody, bo po pierwsze pozwala Ci obiektywnie ocenić na ile Twój cel jest osiągnięty. Po drugie, umożliwia kontrolowanie postępów. I po trzecie, pozwala ocenić, czy jesteś na dobrej drodze.

Badania dowodzą, że ustalenie ambitnego celu podsyca motywację i pobudza do działania. Co więcej, realizacja celu, który jest wyzwaniem, przynosi radość i satysfakcję.

Ambitne cele zwiększają proaktywność, kreatywność i są paliwem dla motywacji w dłuższej perspektywie czasu. (Jeżeli Twoje cele nie są dla Ciebie wyzwaniem, to po prostu będą Cię nudzić).

Metoda SMART zwraca uwagę na realność celu, czyli fizyczną możliwość jego realizacji. Postrzegam to jako ogromną zaletę, bo każe realnie ocenić zasoby, których potrzebujesz do realizacji celu. W przypadku pojawienia się trudności - masz czas, aby zaplanować przeciwdziałanie.

Metoda SMART opiera się na wyznaczaniu realnych celów. To ogromna korzyść w pracy z celami, bo jeśli cel ma motywować musi być osiągalny. Musisz wierzyć, że jesteś w stanie go osiągnąć. Jest to bardzo ważne w procesie zmian i tworzenia nowych nawyków, bo motywują nas tylko osiągalne cele! (Jeśli nie wierzysz w realizację swojego celu zamień go na mniejszy i potraktuj go jako pierwszych krok do realizacji większego celu. Po jego zrealizowaniu wyznacz sobie kolejny).

Określnie celu w czasie, zgodnie z metodą SMART, ogranicza nawyk lenistwa
i prokrastynacji. (Osoby, które nie wyznaczają precyzyjnie terminu realizacji celu, najczęściej nie wykonują pierwszego kroku, odkładając go na jutro. W nieskończoność). Wyznaczanie terminu daje jasne poczucie kierunku i przekłada się na wzrost motywacji, bo koncentruje nas na działaniu
i szybszym podejmowaniu decyzji.

Określenie ram czasowych wiąże się również z inną zaletą: przybliżający się termin zakończenia działania zawsze daje dużą dawkę motywacji."

8. uSMARTuj swój cel.

Dobrze, jeśli Twój cel będzie SMART, czyli konkretny, mierzalny, ambitny, realny i określony w czasie. Dokładnie wiesz dokąd idziesz, wiesz gdzie jesteś, ile drogi masz już za sobą i ile jeszcze przed Tobą.

„Niepowodzenia są wkalkulowane w proces dążenia do celu. Dają cenną informację zwrotną. Ignorowanie ich grozi impasem. Jednocześnie nadmierne koncentrowanie się na porażkach może spowodować katastrofalne skutki: obniżenie samooceny, regres, pesymizm.

W dużej mierze to czy osiągniemy cel, czy może dopadnie nas rozgoryczenie zależy od tego czy dana osoba działa według ramy problemu czy ramy rozwiązania. Ludzi z ramy problemu charakteryzuje koncentrowanie energii na tym co nie działa: „nie mogę znaleźć pracy, miłości, szczęścia etc". „Dlaczego mam tak pod górkę w życiu?" Jestem beznadziejna, beznadziejny". Taki skrypt percepcyjny zamyka w problemie i utrudnia jego konstruktywne rozwiązanie.

Osoby działające w ramie rozwiązania porażki traktują jako informacje zwrotne, swoiste komunikaty nawigacji w drodze do upragnionego celu. „Coś się nie udało?" „OK to normalne w drodze do celu". „Jakie mogę z tego wyciągnąć wnioski?" „Czego mnie to nauczyło?" „Jak mogę działać inaczej, żeby zmniejszyć w przyszłości prawdopodobieństwo potknięcia?" Zasoby ludzi z ramy rozwiązania koncentrują się na tym dlaczego chcę osiągnąć cel i jak mogę dotrzeć tam najszybciej."

9. Zaakceptuj, że porażka jest częścią drogi do celu.

Porażka boli, porażka rani dumę, niepowodzenie uderza w naszą samoocenę. Porażka obarcza nas lękiem, lękiem przed kolejną porażką. Jeżeli robisz cokolwiek, porażka jest nieunikniona. Ba, porażka jest potrzebna. Każde niepowodzenie to lekcja, która pokazuje Ci co nie jest ok, co trzeba naprawić i próbować iść dalej. Pamiętaj, że słabość jest siłą. Porażka jest istotną częścią drogi do sukcesu.

Carol Dweck, profesor psychologii z Columbia University w Nowym Jorku, od 20 lat prowadzi badania nad motywacją osiągnięć. Jeden z wniosków z jej badań wskazuje, że sukces nie jest kwestią wrodzonego talentu, ani szczęścia, nasza inteligencja i zdolności są płynne, możemy je rozwijać i wzmacniać. Osoby, które cechują się nastawieniem na rozwój (rozumieją, że rozwój zależny jest od pracy jaką włożą w naukę, nabywanie nowych kompetencji), z chęcią podejmują się wyzwań oraz nie mają skłonności do poddawania się w przypadku niepowodzenia. Osoby ze sztywnym nastawieniem(wierzą, że talenty i inteligencja są ich częścią i nie da się już nad nimi pracować), rzadko podejmują ryzyko i nie są odporne na krytykę. Boją się porażek, ponieważ chcą za wszelką cenę utrzymać obraz swojej osoby jako osobę inteligentną, zdolną i utalentowaną, która nie ma prawa do błędu, który definiuje ją jako kogoś niezdarnego. [2]

10. Pozytywny język, pozytywne myśli.

Nie chcę być gruba, nie chcę się spóźniać, nie chcę się poddawać. Odpowiedz sobie na proste pytanie: co chcesz mieć w zamian? Chcę być szczupła, chcę być punktualna, chcę być wytrwała. Proste? Niby nic, a ma ogromne znaczenie. Negatywny cel od razu stawia nas w ramie problemu; jest ciężko, źle, nie wiem co zrobić. Pozytywny cel plasuje nas w ramie rozwiązania; jest dobrze, wiem jak działać, przede mną stoi wyzwanie!

„Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów".

Albert Einstein

11. Błądź odważnie i odważnie wyciągaj wnioski.

Bo niby mówią, że uczymy się na błędach. To nie do końca prawda. Jacek Walkiewicz w swoim wystąpieniu na TED powiedział, że jest od 25 lat psychologiem i zna ludzi, którzy potrafią 10 lat walić głową w ścianę i ciągle są zdziwieni, że głowa boli, a ściana stoi. Na błędach uczymy się jeśli widzimy, że je popełniamy i wiemy, że je popełniamy, ale także jeśli chcemy się czegoś nauczyć. Jest to związane z podejściem rozwojowym i usztywnionym z punktu 9. Jeśli powinie nam się noga i szybko wyciągniemy wnioski i naprawiamy działanie, to super! Jeśli nie- kiepsko.

12. Pamiętaj, że nie wszystko na Ciebie zadziała.

Idealna recepta nie istnieje. Jeśli ktoś powie Ci, że zrobił tak i tak i, że jeśli Ty tak zrobisz to też osiągniesz to samo, to albo to osiągniesz, albo nie. Z wybieraniem metod i działań jest jak ze sprawdzaniem przedmiotu, który przyklei się do ściany, bierzesz kilka rzeczy, rzucasz i sprawdzasz co się klei. Próbuj, próbuj, próbuj, aż odnajdziesz to co jest dla Ciebie naprawdę dobre.

„Ponieważ temat organizacji jest mi szczególnie bliski, nie wyobrażam sobie pracy bez aplikacji, które porządkują moją codzienność i pomagają mi w realizacji zadań. Jednak zanim przejdę do narzędzi elektronicznych, muszę wspomnieć o podstawowym narzędziu mojej pracy - papierowym plannerze. Pod tym względem jestem tradycjonalistką i przy planowaniu najlepiej sprawdza mi się papieri długopis 🙂 W plannerze rozpisuję główne zadania, które mam do wykonania danego dnia. Zaznaczam priorytety i tworzę listy.

Natomiast przy pracy z dużymi projektami wykorzystuję również narzędzia elektroniczne. Jedną z moich ulubionych aplikacji do planowania jest Trello. Rozpisuję w nim wszystkie duże projekty na specjalnie do tego celu przeznaczonych tablicach. Następnie dzielę projekty na mniejsze zadania, dodaję listy, załączniki itp. Trello wykorzystuję też do pracy z moim zespołem. Bardzo lubię w nim to, że mogę w każdej chwili coś dodać, zmienić, uzupełnić czy skomentować. Wystarczy, że mam zainstalowaną aplikację w telefonie.

Drugim narzędziem, które wykorzystuję w codziennej pracy jest aplikacja Focused. Bazuje ona na metodzie Pomodoro - dzięki niej jestem w stanie lepiej skupić się na zadaniu, które wykonuję w danym momencie (i nie zapominam o przerwach w pracy, co niestety wcześniej dość często mi się zdarzało).

Myślę, że najważniejsze w realizacji celu jest jego precyzyjne określenie i umiejętne wykorzystanie narzędzi, które mamy do dyspozycji."

13. Wykorzystuj rzeczy, metody i aplikacje, które mogą Ci pomóc.

Notowanie zadań w plannerze umożliwia Ci jasny wgląd w to co masz po kolei do zrobienia (to Twój mały plan działania). Aplikacja Trello również jest bardzo pomocna przy tworzeniu planu projektu, podziału celu na mniejsze podcele. Możesz skorzystać z macierzy Eisenhowera, która pomoże Ci ustalić priorytety i odśmiecić codzienność. Warto również pomyśleć nad zastosowaniem metody Pomodoro, dzięki czemu będziesz miała/a czas na pracę i na przerwę i będzie to jasno sprecyzowane. Możesz skorzystać także z zasady Pareto i dzięki niej znaleźć Twoje 20%, które da Ci 80% rezultatów.

14. Korzystaj z technik treningu mentalnego.

Grzegorz Więcław

na swoim blogu https://www.glowarzadzi.pl/ napisał: „ Jeśli ktoś chce sobie wyrzeźbić biceps, to sprawa jest w miarę prosta. Idzie na siłownię, podnosi ciężary, dba o dietę itd. Jeśli zrobi się to mądrze i systematycznie biceps nie będzie miał wyjścia - urośnie, wyrzeźbi się. Choć należy zaznaczyć, że efektów nie widać przecież od razu. Proces, na który reaguje nasz mięsień wymaga naszego czasu i zaangażowania. Podobnie jest w kontekście treningu mentalnego, bo nasz mózg pracuje na podobnych zasadach, co biceps. Aby zarówno mózg jak i mięśnie rozwijały się i pozostawały w dobrej kondycji, należy je trenować.

Proste? Proste. Interesujące jest jednak to, że to mózg decyduje o tym, kiedy zadziała biceps, a nie odwrotnie. W głowie rozstrzygają się najważniejsze kwestie dotyczące tego i każdego innego mięśnia. To właśnie tam toczą się procesy motywacyjne: „może dzisiaj sobie odpuszczę?", społeczne: „co sobie pomyśli Bysiek, jeśli nie udźwignę X kg?", emocjonalne: „dobrze się czuję z takim napakowanym bicepsem", a także samooceny: „jaką wartość ma dla mnie taki biceps?". Głowa rządzi, bo od głowy wszystko się zaczyna, głowa wszystkim zarządza i w głowie też wszystko się kończy. Kropka. To, co robimy w dużym stopniu zależy od naszego nastawienia, naszych myśli i emocji. Dlatego trening i współzawodnictwo fizyczne również zależą od przygotowania mentalnego.".

W drodze do realizacji każdego celu pomocny będzie Ci dialog wewnętrzny. Pozytywny dialog wewnętrzny, który pozwala nam zarządzać własnymi myślami, porządkować je, a także wpływa na zachowania. Często mówimy do siebie w myślach, postaraj się żeby mówić do siebie dobrze, tak żeby korzystnie wpływało to na Twoją koncentrację oraz motywację do dalszego działania; wystarczy krótkie np. „Dam radę, dam radę... biegnę dalej, chwila obecna".

15. Znajdź mentora.

Ktoś kto zrobił już coś, co Ty zamierzasz zrobić. Zbudował to o czym dopiero myślisz. Pokonał te drogi, które Ty zamierasz pokonywać. Ktoś, kto może ustrzec przed największymi błędami, doradzić, podzielić się doświadczeniem, kontaktami. Łatwiej nam coś osiągnąć, jeśli mamy obok kogoś komu ufamy, mamy jego wsparcie oraz możemy poprosić o podzielenie się doświadczeniem.

16. Jeśli musisz się do kogoś porównywać, to porównuj się do siebie.

Lubimy porównywać się do innych. Sąsiad ma fajny dom, kolega przebiegł maraton, koleżanka 2 tygodnie była w Hiszpanii, a ja? No właśnie, a Ty masz swój cel, który jest ważny dla Ciebie, który odpowiada Twoim wartościom. Masz swoją drogę. Jeśli chcesz się porównywać, porównuj się do siebie sprzed miesiąca, sprzed 2 tygodni, sprzed tygodnia. Jakie postępy uczyniłeś/aś?

BONUS!!! NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY PODCZAS PRÓBY REALIZOWANIA CELU WEDŁUG PANI SWOJEGO CZASU.

„Błąd nr 1:

Ludzie mający problemy z realizacją celów wytyczają sobie zbyt ambitne cele. Powtórzę jeszcze raz: LUDZIE MAJĄCY PROBLEMY Z REALIZACJĄ CELÓW wytyczają sobie zbyt ambitne cele.
Powtarzam to, bo to NIE oznacza, że ambitne cele nie działają, lecz, że nie są one dla każdego. Tak jak plan treningowy osoby biegającej maratony od 10 lat będzie inny niż plan treningowy „świeżaka", tak samo nasze cele powinny być różne, ze względu na nasz stopień zaawansowania w ich realizacji.

Błąd nr 2:

Nie stosujemy metody małych kroków, zwanej przeze mnie „zasadą tuptania".
Jak chcemy zacząć czytać książki, to od razu 52 w roku, jak chcemy ćwiczyć to od razu godzinę dziennie, 7 razy w tygodniu i jakoś nie zauważamy, że coś jest lepsze niż nic i lepiej zrobić dwa małe kroki, niż żadnego.

Błąd nr 3:

Odpuszczamy po pierwszej wpadce i nie dajemy sobie przyzwolenia na potknięcia, błędy i pomyłki.Nie wiadomo czemu ludziom się wydaje, że cele powinno się osiągać od razu, za pierwszym razemi najlepiej za jednym zamachem. Żyjemy w czasach, gdy wszystko trzeba mieć „na już" i „natychmiast" i często nie zauważamy, że nasze cele wymagają od nas sporej dawki wysiłku, a to często oznacza krew, pot, łzy i ... błędy. Gdy przyjrzymy się osobom, które realizują swoje cele, to zawsze zobaczymy, że ich sukces jest usłany ... błędami i potknięciami. I są tam gdzie są nie dlatego, że tych błędów nie robili, ale dlatego, że wyciągali z nich wnioski i szli dalej, zamiast siadać na tyłku i się załamywać."

Mam nadzieję, że uda Ci się wziąć coś dla siebie i dobrze wykorzystać! Dbaj o siebie, wysypiaj się, bądź odważny, działaj! 😉

[1] Bennewicz M., Coaching i Mentoring w Praktyce, Burda Książki, 2011.
[2] https://www.ted.com/talks/carol_dweck_the_power_of_believing_that_you_can_improve?language=pl#t-107365

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak skutecznie realizować cele? 16 wskazówek+ porady ekspertów.

# data[].attributes.attachment_link.description
Jak skutecznie realizować cele? Im bardziej myślisz o wyniku, tym ciężej Ci go osiągnąć. Znasz to? Podzielę się z Tobą 16 wskazówkami, dzięki którym nauczysz się skutecznie formułować cele, tak żeby dążenie do ich realizacji było efektywne. Dodatkowo otrzymasz porady od wspaniałych ekspertów.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Od pewnego czasu content marketing robi furorę w internecie, staje się prawdziwym hitem w zakresie marketingu. Jednocześnie odmienia jego oblicze. Dlaczego? Ponieważ stawia na wysoką jakość treści, zaangażowanie klientów oraz budowanie zaufania.

Warto od razu zaznaczyć, że zbudowanie efektywnej strategii content marketingowej nie należy do zadań łatwych. Na szczęście, nie jest to rzecz niemożliwa. Jeżeli odpowiednio zaplanuje się swoje działania, przeanalizuje do kogo się pisze oraz co chce się osiągnąć i w jaki sposób - wtedy skuteczne zrealizowanie strategii content marketingowej jest jak najbardziej możliwe.

Jednak oprócz samego żmudnego planowania są również konkretne tricki - hacki, które ułatwią efektywny content marketing. Listę 21 z nich przedstawiamy poniżej.

by jako pierwszy dowiedzieć się o najnowszych wpisach na blogu! Znajdziesz tam także dużo innych, ciekawych materiałów. Jeśli interesuje cię content marketing powinieneś sprawdzić także czy 10 pomysłów na twórczy content, listę 22 błedów, których należy unikać w content marketingu zestawienie 102 typów contentu.

1. Chwytliwe nagłówki.
Zacznijmy od tego, co widać na samym początku. Czyli odpowiednich nagłówków. Jakie powinny być, a jakie nie powinny być? Przede wszystkim powinny złapać uwagę innymi słowy, muszą być ciekawe. Bez tego nie ma szans na to, aby ten cel się powiódł.

Dlaczego nagłówek jest tak ważny? To właśnie patrząc na nagłówek, odbiorca zaczyna kalkulować czy opłaca mu się poświęcić czas na przeczytanie danego artykułu, wpisu, obejrzeć filmik czy zobaczyć jakąś grafikę, czy też nie. Bez dobrych nagłówków, nawet najlepsza treść przegra z taką, która ma zdecydowanie niższą jakość.

Warto zauważyć, że najbardziej popularnym rodzajem nagłówka wśród czytelników są różnego rodzaju listy. Aż 36% czytelników preferuje tego typu nagłówki oraz formę treści ponad inne. Dlaczego tak jest?
Lista np. „15 sposobów na to, jak zacząć biegać" - to bardzo wygodna forma dla czytelnika, która łatwiej pozwala skupić się na treści oraz przekazać informacje. Jednocześnie porządkuje ona informację, a więc z racji swojej natury pozytywnie wpływa na jakość całego artykułu.

2. AIDA
No dobrze, udało nam się przygnać uwagę nagłówkiem. Jednak co dalej?
Należy stosować zasadę AIDA. Dobry nagłówek odpowiada za A czyli Attention, omówiliśmy to przed chwilą. Nasze kolejne kroki będą odpowiadały nam za kolejne litery I-nterest, D-esire i w końcu A-ction.
Interest, czyli czas zainteresować.

Warto zaznaczyć, że drugi krok, czyli Interest jest nawet trudniejszy od pierwszego. W momencie, w którym czytelnik zobaczy dany wpis, drugi raz zastanawia się nad tym czy go przeczytać. Dlatego niezwykle ważny jest jego wygląd. W tym wypadku bardzo ważne jest wytłuszczenie najważniejszych punktów, zrobienie odpowiednich akapitów oraz oddzielenie przestrzeni w artykule dobrymi grafikami oraz ciekawymi podtytułami danych akapitów.
Kiedy czytelnik stwierdzi na pierwszy rzut oka, że treść danego artykułu odpowiada jego potrzebom, a na dodatek jest podana w przyjemny dla wzroku sposób - wtedy zyskasz jego zainteresowanie.

Desire, czyli czas wzbudzić pożądanie.
Ten punkt jest niezwykle ważny. To właśnie na tym etapie, klient powinien zacząć rozumieć, że coś, co możesz mu dać, będzie dla niego potrzebne, może sprawić, że jego życie będzie łatwiejsze, przyjemniejsze lub doda mu prestiżu. W tym wypadku ważne, aby odwoływać się do konkretów wymieszanych z emocjami. Wyraźnie zaznacz co klient może zyskać na nabyciu Twojego produktu lub usługi, a potem opisz emocje, które będą towarzyszyły momentowi, w którym je nabędzie. To właśnie w ten sposób rozbudzisz w nim chęć posiadania.

Action, czyli czas podjąć decyzję.
Klient jest zainteresowany, wie czego chce - a chce Twojego produktu lub usługi. Co należy zrobić w tym momencie? To bardzo proste. Jasno i klarownie określić czego Ty chcesz, aby on zrobił - to znaczy odwiedził Twoją stronę i wybrał odpowiednią zakładkę, która pozwoli mu dokonać zakupu.

3. Przycisk CTA
No właśnie, w kwestii podejmowania decyzji. Warto pamiętać o tak zwanym CTA, czyli Call-To-Action, co w j. polskim znaczy niewiele więcej niż „wezwanie do działania". Przygotowanie odpowiedniego przycisku CTA bardzo ułatwi całe zadanie. Jaka powinna być treść tego typu przycisku? Najczęściej jest to „Kup teraz", „Subskrybuj", przyciski przekierowujące na naszą stronę w social media z logiem danego portalu lub po prostu stronę naszego sklepu z jego logiem ewentualnie napisem „Odwiedź teraz". Statystyki wykazują, że brak implementacji tego typu rozwiązania średnio obniża stopę konwersji między 10 a 15%.

4. Postaraj się zrobić virala.
Viral to świetny pomysł na content marketing. Warto wiedzieć jakiego rodzaju chwyty mogą okazać się skuteczne, a jakie nie. Przede wszystkim pamiętaj o tym, że najbardziej sprawdzają się silne pozytywne emocje oraz zwięzła forma. Połączenie jednego z drugim na pewno da dobry efekt. Oczywiście musi być to wykonane w odpowiedniej formie.
Tego typu treści warto udostępniać średnio raz na miesiąc. Oczywiście nie można mieć pewności, że dany viral od razu chwyci, ale kiedy się uda, to przyniesie on ogromne korzyści marketingowe.

8. Nie ograniczaj się do blogowania.
Piszesz świetnego bloga? To bardzo dobrze, ale pamiętaj o tym, że możesz robić więcej. Bardzo dobrym pomysłem jest nagrywanie videoblogów, podcastów, tworzenie ciekawych grafik czy prezentacji.
Zwykły tekst ogranicza Cię do takich kanałów dystrybucji jak Facebook, Twitter czy LinkedIn oraz paru innych, na których nie będziesz wystarczająco efektywny. Natomiast wspomniane powyżej treści pozwalają dotrzeć w skuteczny sposób do takich miejsc jak YouTube, Instagram, Tumlbr, Pinterest etc. Im więcej możliwości tym lepiej. Nie warto się ograniczać.
Jednocześnie warto zaznaczyć, że nie należy robić wszystkiego na raz, szczególnie jeżeli miałoby się to w zdecydowany sposób odbić na naszej jakości. Dlatego dobrze przyjąć strategię, że jeżeli dotąd specjalizowaliśmy się stricte w pisaniu tekstów (i szło nam to naprawdę nieźle) wtedy warto zastosować proporcję 70/20/10 - 70% czasu i środków poświęcać na to, co działo, a 20% i 10% na mniej i bardziej ryzykowne oraz nieznane nam kanały dystrybucji. Jeżeli okaże się, że nasz nowy rodzaj treści chwyci, wtedy warto zmodyfikować tę proporcję na jego rzecz.

10. Case study
Czyli analiza przypadku. Dokładne i szczegółowe wgłębienie się w dany temat w ramach case study to jeden z najbardziej efektywnych - pod względem sprzedażowych zabiegów, jakie może zrobisz. Nawet jeżeli nie jest to najciekawszy rodzaj treści, z punktu widzenia czytelników, to z całą pewnością pozytywnie wpływający na podjęcie decyzji o kupnie danego produktu.

11. Treści, którymi warto się podzielić.
No właśnie - wartościowe treści, takie, które dają czytelnikowi coś konkretnego, co więcej, potencjalnie dadzą coś jego znajomym, są naprawdę ciekawe i rozwijające.
Jeżeli uda nam się publikować ze sporą regularnością tego typu treści, to na pewno zyskamy naprawdę duży zasięg. W jaki sposób? To bardzo proste. Nasi odbiorcy będą czytali nasze wpisy, doceniali ich merytoryczną treść oraz ich atrakcyjność, a następnie dzielili się nimi dalej ze swoimi znajomymi.
Stworzenie wpisu, który będzie posiadał naprawdę dużo wartość merytoryczną, którą będzie łatwo się podzielić będzie się przede wszystkim różniło od klasycznego virala jakością struktury oraz zaangażowaniem użytkowników, których nam przysporzy.

12. Wrzucaj GIF-y.
Wrzucanie GIF-ów się sprawdza. Czym są GIF-y? Sekwencją zabawnych obrazków, krótką scenką etc. W wielu przypadkach mogą ukazywać poważną sytuację, w zabawny sposób. Warto z nich korzystać, ponieważ potrafią bardzo dobrze obrazować różnego rodzaju zjawiska oraz co do zasady całkiem dobrze się przyjmują.

13. Nie zapomnij o infografikach.
Absolutnie, nigdy nie wolno Ci zapomnieć o infografikach. Korzystanie z tego rodzaju treści jest naprawdę niezwykle efektywne. Dlatego musisz ją stosować. Oczywiście, jeżeli zamierzasz osiągnąć sukces.
Dlaczego infografiki? Przede wszystkim ze względu na wspomnianą skuteczność. Skąd się ona bierze? Z łatwością, z jaką pozwala w bardzo przyjemny dla oka zobrazować duże ilości informacji oraz statystyk. Są one zdecydowanie lepsze od alternatywy - tzn. ściany tekstu oraz nudnych tabelek.
Poza tym - tak między nami, tworzenie infografik sprawia masę frajdy.

16. Mailing
Marketing mailowy to nic nowego. Absolutnie nic nowego. Nie zmienia to faktu, że nadal jest skuteczny, a jeżeli coś działa to, dlaczego by tego nie używać?
Dlatego bardzo dobrze jest stworzyć listę mailingową, mieć stałych subskrybentów, którzy zgodzili się na otrzymywanie od nas maili, a następnie tworzyć treści pod ich kątem.
Oczywiście - w tym celu należy wiedzieć, dla kogo tworzymy, w jaki sposób zostaniemy odebrani, jak zareagują na daną treść etc. Pamiętaj, że mailing w kontekście content marketingu nie ma zajmować się sprzedażą, a promowaniem Twoich treści. Dlatego staraj się dobierać swoje najlepsze wpisy, wideo etc. Tak, aby zrobić, jak najlepsze wrażenie.

17. Pamiętaj, by nie zajmować się wyłącznie sobą.
Skupianie się wyłącznie na autopromocji, promowaniu własnych usług oraz produktów to nie jest najlepszy pomysł. Staraj się tego nie robić. Warto zamieszczać dużo ogólnobranżowych porad, które przydadzą się naszym klientom niezależnie od tego, czy nabędą nasz produkt.
Dlaczego? Jeżeli będziemy dawali naprawdę wartościowe porady naszym klientom, wtedy zbudujemy wizerunek eksperta w swojej branży, jest on niezbędny do tego, aby klienci mogli nam zaufać, a tym samym chętniej nabyć nasze produkty.
Pamiętaj, że nie zawsze warto działać wprost.
Wszelkie badania dowiodły, że już od dłuższego czasu klienci są zmęczeni nachalną sprzedażą etc. Zdecydowanie wolą, jeżeli docieranie do nich wygląda w sposób bardziej subtelny oraz nielekceważących ich inteligencji. Docenienie klienta jest bardzo ważne.

18. Twórz miniserie dla czytelników.
Coś w stylu kursu. Dobrym przykładem będzie cykl 3-5 artykułów, które będą tłumaczył różne aspekty rozwiązywania jakiegoś rodzaju problemu, nauki danego urządzenia lub sposobu konserwacji produktu.
Dlaczego warto tworzyć takie treści?
W ten sposób budujemy zaangażowanie czytelników, którzy czekają na następny odcinek serii, poza tym - ponownie dajemy naszemu klientowi coś, co jest naprawdę cenne oraz przydatne. Oznacza to, że wywołujemy pozytywne emocje oraz możemy liczyć na wdzięczność danego czytelnika, wdzięczność, która bardzo często objawia się decyzją o kupnie naszego produktu. Tak więc - na pewno przyczyni się to do wzrostu zaangażowania oraz sprzedaży.
Oprócz tego warto zauważyć, że tworząc tego rodzaju serie oraz kursy sami się sporo nauczymy, a na pewno odświeżymy informacje, które już posiadamy.

19. Sprawdź swoją zakładkę „O nas".
Tego typu strony zwykle są w dosyć opłakanym stanie, ponieważ wiele osób zakłada, że przecież „i tak nikt tego nie czyta". Nieprawda.
Wbrew pozorom zakładka „O nas" jest czytana przez całkiem sporą ilość użytkowników, a nawet gdyby tak nie było - to bądź co bądź jest to nasza wizytówka. Jeżeli ktoś zobaczy, że wygląda ona źle, to co będzie to o nas świadczyło?
Jednego możemy być pewni - dla istotnego grona użytkowników zakładka „O nas" będzie determinowała pierwsze wrażenie, jakie zrobimy, to jakie ono będzie zależy od nas. Dlatego - należy zadbać o to, aby była ona wykonana w solidny sposób - zarówno pod względem jakości tekstu, jak i grafiki.

21. Zoptymalizuj swoją stronę.
Sprawa, która wydaje się być oczywista , ale warto o niej przypomnieć na sam koniec. Dobrze zoptymalizowana strona osiąga dużo lepsze wyniki w Google, jest wygodniejsza i przyjemniejsza w użytkowaniu, a to wszystko połączone wzajemnie generuje dodatkowych ruch, którego absolutnie (no może poza atakiem hakerskim typu DDoS) nigdy nie jest za wiele.

Zastosowanie tych wszystkich tricków będzie skuteczne tylko i wyłącznie wtedy, kiedy będzie zrobione w przemyślany oraz odpowiedni sposób, pamiętaj, aby wystrzegać się wszelkiej bylejakości oraz półśrodków. Jeżeli wdrażasz jakieś rozwiązanie - to nie zrażaj się, jeżeli nie działa ono od razu, pamiętaj, że zawsze potrzeba trochę czasu, a konsekwencja popłaca. Oczywiście, nie powinna być ona ślepa i bezrefleksyjna, jeżeli coś naprawdę nie działa, to nie bój się tego zmienić.

# data[].attributes.attachment_link.title
21 najskuteczniejszych hacków Content Marketingowych które zbudują większy ruch na Twojej stronie - Bloomboard Blog

# data[].attributes.attachment_link.description
Od pewnego czasu content marketing robi furorę w internecie, staje się prawdziwym hitem w zakresie marketingu. Jednocześnie odmienia jego oblicze. Dlaczego? Ponieważ stawia na wysoką jakość treści, zaangażowanie klientów oraz budowanie zaufania. Warto od razu zaznaczyć, że zbudowanie efektywnej strategii content marketingowej nie należy do zadań łatwych.

# data[].attributes.attachment_link.description
Festiwal BOSS OPOLE - "Skazani na porażkę? Czy młode pokolenie jest gotowe na biznes?" .. czyli dlaczego 80% z nas upadnie w ciągu pierwszych 2 lat prowadzenia biznesu? więcej na: www.PasjaUpada.pl

# data[].attributes.attachment_link.embed_code
Post by michalkosel.

# data[].attributes.attachment_link.title
Mentoring. Opowieść osobista | Jacek Santorski | TEDxLublin

# data[].attributes.attachment_link.title
Jacek Santorski, cz.2, 20m2 talk-show, odc. 244

# data[].attributes.attachment_link.title
Jacek Santorski, cz.1, 20m2 talk-show, odc. 243

# data[].attributes.attachment_link.title
"Epidemia zamkniętego umysłu ma się w Polsce dobrze" - Jacek Santorski | #OnetRANO

# data[].attributes.attachment_link.title
Co rekruter myśli o Twoim wykształceniu? | Absolvent Talent Days

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Elevator Speech to jedna z najważniejszych metod pozyskiwania inwestorów i nowych klientów. Jak ją wykorzystać i od czego zacząć?
Biznes robi się w windzie
Wyobraź sobie, że wsiadasz do windy z prezesem firmy, z którym bezskutecznie próbujesz umówić się na spotkanie od wielu tygodni. Jesteście sami, a ty masz 20, może 30 sekund, zanim winda wjedzie na najwyższe piętro, prezes wysiądzie i zniknie w swoim niedostępnym gabinecie. Te 20 sekund może zaważyć na tym, czy przekonasz go do siebie i swojego pomysłu. Bez względu na to, czy szukasz nowej pracy, czy inwestora, który pomógłby w rozwoju twojego biznesu. Wiesz, co powiedzieć, żeby się udało?
Czy wiesz, czego chcesz?
Elevator speech lub Elevator pitch (w skrócie Pitch) to jedna z tych kompetencji, które powinien posiadać każdy, kto działa w biznesie. Nazwę i metodę stworzyli Amerykanie. Dziś korzysta się z niej już nie tylko w windach, ale także na wszelkiego rodzaju spotkaniach biznesowych i konferencjach - wszędzie tam, gdzie można spotkać wpływowych ludzi, którzy nie mają czasu na słuchanie przydługich wywodów i rozwlekłych prezentacji. Dla nich liczy się konkret - albo wiesz, czego chcesz albo tracisz jedyną okazję, by zostać zauważonym.
Na czym polega Elevator Speech?
Najkrócej mówiąc, to umiejętność zwięzłego, ale i interesującego zaprezentowania swoich kompetencji, działań, produktów lub usług, planów i pomysłów. Dobry Elevator Speech to pigułka informacyjna, w której musi znaleźć się miejsce na merytorykę i opowieść o produkcie lub pomyśle, a wszystko podane będzie językiem korzyści i na tyle ciekawie, że od pierwszej sekundy zwrócisz na siebie uwagę. Łatwo powiedzieć, ale jak to zrobić, gdy do dyspozycji ma się ledwie 20 sekund?
5 zasad, o których warto pamiętać: 1. Treść i forma
W Elevator Speech ważne jest, co powiesz i w jaki sposób to powiesz. Liczy się konkret i pomysł na siebie, który będzie jednocześnie spójny z tym, co robisz. Zamiast mówić: pracowałam w telemarketingu, powiedz: mam doświadczenie w obsłudze trudnego i wymagającego klienta. Dlatego pierwsze pytanie, jakie musisz sobie zadać, to: Co robię? Jakie są moje mocne strony?
2. Korzyści zamiast peanów
W Pitchu nie chodzi o wystawienie sobie laurki. Bardziej liczą się konkretne korzyści, dane, rozwiązania i narzędzia, które możesz zaoferować. A zatem, kolejne pytanie, które sobie zadaj brzmi: Dlaczego robię to, co robię? Czy jest problem społeczny, który staram się rozwiązać? Czy mój produkt zaspokaja ważną potrzebę lub wypełnia lukę na rynku? Znając odpowiedź na to pytanie, łatwiej będzie ci opisać rozwiązanie, które proponujesz. Przykład: Analizując sytuację osób niepełnosprawnych, stworzyłam aplikację, która dostarcza informacji o miejscach przystosowanych i nieprzystosowanych dla osób na wózkach inwalidzkich. Mogą z niej korzystać także matki z wózkami i małymi dziećmi.

Zadanie: Opisz swój produkt lub pomysł w 15 słowach.

3. Wiarygodność i rzetelność
Tworzenie Pitcha to opowieść, ale nie bajkopisarstwo. Nie chodzi o to, żeby podkolorować rzeczywistość, ale wyselekcjonować te atuty, które są realne, udokumentowane i kluczowe dla całej strategii. Kolejne pytanie brzmi zatem - W jaki sposób robię to, co robię? Przykład: Do stworzenia swojej aplikacji zaangażowałam grupę programistów, którzy mieli doświadczenie w tworzeniu projektów społecznie odpowiedzialnych. Naszymi konsultantami były osoby niepełnosprawne.
4. Jasny cel
Skoro znasz już korzyści, zastanów się, czego oczekujesz od osoby, z którą będziesz rozmawiać. Czy jest to praca na konkretnym stanowisko? Możliwość zaangażowania w konkretny projekt? Zdobycie dofinansowania? A zatem zadaj sobie pytanie: Jaką mam wizję i strategię rozwoju? Spróbuj zrobić plan nie o jeden krok, ale kilka kroków wprzód.
5. Ciągła ewaluacja
Nie tworzy się jednego Pitcha na zawsze. Pitch zmienia się z Tobą, twoimi kompetencjami i doświadczeniem, a także wraz z rozwojem firmy i potrzebami klientów. Dla jednego liczyć się będą niskie koszty wdrożenia, dla innego sieć dystrybucji, dla kolejnego fakt, że pracujesz z doświadczonymi ludźmi. Dlatego regularnie sprawdzaj, czy możesz zawrzeć w nim coś nowego, czy pojawił się nowy atut, mocna strona, istotna dla klienta, pracodawcy lub inwestora.
A teraz kolejne zadanie:
Skonstruuj swoją prezentację, używając nie więcej niż 30-50 słów. Kiedy skończysz, stań przed lustrem i... spróbuj siebie przekonać. Nie udało się? Popraw Pitch i spróbuj jeszcze raz!
Co daje nam Elevator Speech?
Na dobry Elevator Pitch nie ma jednej, złotej recepty. Na pociechę powiem, że mało jest osób, które od razu wiedzą, jak go bezbłędnie skonstruować. Jak we wszystkim - trening czyni mistrza. Czasem droga do dobrego Pitcha usłana jest nieudanymi prezentacjami. Jeśli taka Ci się przytrafiła, wyciągnij z niej po prostu wnioski, a następna będzie na pewno lepsza. Dlaczego warto się pomęczyć, poświęcić czas i dopracować swój Pitch do perfekcji? Bo może otworzyć przed Tobą nowe możliwości. - Zawsze mówię, że genialny pitch nie uratuje słabego projektu, ale słaby pitch może pogrzebać całkiem dobry pomysł. Zbyt wiele osób traktuje pitch jako odizolowany występ, który ma jednorazowo spełnić jakiś krótkoterminowy cel - wygrać konkurs, pozyskać zainteresowanie. Tymczasem dobrze przygotowany pitch powinien być spójny z całym komunikowaniem produktu czy usługi. O tym, co robimy, warto się po prostu nauczyć mówić. W takim rozumieniu dobry pitch pomoże w komunikowaniu do mediów, inwestorów, jury, a nawet pozwoli łatwiej naszym klientom mówić o nas innym. Bo pitch to skondensowana i zrozumiała opowieść o naszym produkcie, która uwzględnia zasady architektury informacji i przy której konstruowaniu trzeba się naprawdę wysilić, wykorzystując psychologię poznawczą, społeczną i... erystykę. Bo pitch to nie laurka dla produktu, to komunikat perswazyjny, który ma przekonać innych. A z tym, ciągle kiepsko - tłumaczy Piotr Bucki, ekspert w dziedzinie komunikacji i personal brandingu.

Przeczytaj także wywiad z Piotrem Buckim - Beyonce, Madonna czy Hillary Clinton? Zbuduj silną markę osobistą.
WYGRAJ MENTORING Z OLGĄ KOZIEROWSKĄ I NAGRANIE SWOJEGO ELEVATOR SPEECH W RADIO ZET CHILLI!
Co musisz zrobić? Dołącz do akcji #JAmogę!

Nigdy nie wiesz, kiedy nagle pojawi się przed Tobą ta długo wyczekiwana szansa. Warto zatem opanować umiejętność autoprezentacji, bowiem może się przydać w nieoczekiwanym momencie. Olga Kozierowska spędzi z Tobą dzień w Radiu Zet Chilli i w tym czasie nie dość, że nauczy Cię jak mówić o sobie językiem korzyści, to obudzi w Tobie „Olbrzyma". Efektem Waszej wspólnej pracy będzie nagranie Elevator Speech w studiu Zet Chilli. To nagranie będziesz mogła wykorzystać, jak tylko będziesz chciała.

Jak dołączyć do akcji #Jamogę i tym samym wziąć udział w konkursie?

Weź kartkę papieru, napisz na niej drukowanymi literami NIE MOGĘ (możesz też pobrać gotowy plik PDF). Następnie zamanifestuj słowem i gestem: Wierzę, że mogę! Zrób to z mocą i pozytywną energią. Oderwij słowo NIE i pozbądź się go! To wszystko nagraj, wrzucić na Facebook lub Instagram i koniecznie oznacz hashtagiem #JAmogę.

Do wygrania także bilety na Wielki Finał Power Show!

Do dzieła!

# data[].attributes.attachment_link.title
W 20 sekund do sukcesu - Sukces Pisany Szminką

# data[].attributes.attachment_link.description
Elevator Speech to jedna z najważniejszych metod pozyskiwania inwestorów i nowych klientów. Jak ją wykorzystać i od czego zacząć? Biznes robi się w windzie Wyobraź sobie, że wsiadasz do windy z prezesem firmy, z którym bezskutecznie próbujesz umówić się na spotkanie od wielu tygodni.

# data[].attributes.attachment_link.description
Psycholog społeczny i psycholog biznesu, był terapeutą i wydawcą, dziś jest coachem przedsiębiorców. Powadzi firmę doradczą Values.

# data[].attributes.attachment_link.title
Jacek Santorski - Artykuły | Polskatimes Plus

# data[].attributes.attachment_link.description
Jacek Santorski - Codziennie nowe wiadomości, artykuły, multimedia, interaktywne reportaże, galerie zdjęć. Region, Polska, świat. Czytaj bez reklam.

# data[].attributes.attachment_link.title
Prof. Łukasz Turski: Cambridge Analytica to zwykli złodzieje ludzkiej prywatności. Ale ten skandal to obecnie sprawa drugorzędna

# data[].attributes.attachment_link.description
To długa droga zrozumieć, że Pan Bóg to nie automat do kawy Każdy z nas ma swojego prywatnego Judasza na własną miarę Jak skończyli ci, którzy skazali Jezusa na Krzyż Restaurator oprawiał mięso na oczach protestujących wegan Nie żyje Winnie Mandela.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
sprawny.marketing * Szkolenia * Konferencje * Magazyn

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Michał Kasprzyk

Konferencja TED jest wyznacznikiem jakości w świecie przemówień i w związku z tym obrosła pewnym mitem. Wielu ludzi myśli, że żeby na niej wystąpić, trzeba być świetnym mówcą. To nieprawda. Trzeba mieć świetną ideę, a reszta to ciężka praca. Czego możesz się nauczyć od TED o przemawianiu?

1. Przygotuj się

Spotykam wiele osób, które w bardzo podobny sposób przygotowują się do swoich wystąpień - najczęściej odpalają PowerPointa, robią kopipastę, tworząc slajdy, a potem po prostu wychodzą na scenę i tak naprawdę improwizują. Oczywiście nie jest to dobre podejście. Skuteczne przygotowanie jest bardziej czasochłonne, ale przynosi o wiele lepsze rezultaty. Ja ten proces dzielę na pięć głównych etapów, które znajdziesz poniżej.

2. Skorzystaj z pomocy trenera przemawiania

Wierzę, że nie da się dobrze znać na wszystkim i nie musisz na siłę próbować być ekspertem od przemawiania.

Mówcy na TED bardzo często pracują z trenerami wystąpień publicznych, bez których to, co widzisz w TED talkach, nie byłoby możliwe (druga część magii to odpowiedni montaż wideo).

Stąd właśnie iluzja, że na tej konferencji występują tylko rewelacyjni mówcy. Prawda jest taka, że są oni po prostu świetnie przygotowani. Kiedy pracujesz z trenerem wystąpień publicznych, możesz mieć pewność, że nad Twoim przemówieniem pracuje dwóch ekspertów - Ty jako ekspert od tego, co mówić, i trener jako ekspert od tego, jak mówić. Polecam pracować przede wszystkim z osobami, które regularnie same też występują, ale nie tylko na sali szkoleniowej.

3. Skup się na treści, a nie na języku ciała i głosie

Pytanie, które dostaję bardzo często, to „co mam zrobić z rękami?". Zastanów się: kiedy idziesz słuchać przemówienia, to na czym Ci najbardziej zależy? Niewątpliwie na ciekawej treści. Nie chcę mówić, że język ciała i ton głosu kompletnie nie wpływają na odbiór przemówienia, bo tak nie jest. Jeśli jednak nie zadbasz o treść, to przemówienie nie będzie miało sensu. W najlepszym przypadku będzie rozrywką, a w najgorszym - tragedią. Niektórzy mówcy motywacyjni mają świetnie opanowany warsztat i w trakcie ich przemówień jesteś zafascynowany, ale jak wychodzisz z sali, to zastanawiasz się, o czym właściwie mówili. To dlatego, że występuje u nich przerost formy nad treścią.

W przemówieniach najważniejsza jest treść. Jest szereg narzędzi, których możesz użyć, żeby była bardziej atrakcyjna. Stosuj prosty język, mów o korzyściach, opowiadaj historie. Pamiętaj też, żeby Twoje przemówienie miało początek i zakończenie, które często są zaniedbywane.

Obejrzyj przynajmniej początek tego przemówienia Davida Blaine'a i zwróć uwagę, że jego głos jest monotonny, a język ciała bardzo ograniczony, ale mimo to chce się go słuchać, bo od pierwszych słów zaciekawia treścią. Wielu mówców od razu przeskakuje do rozwinięcia przemówienia, zapominając, jak ważny jest początek - ma on skupić uwagę publiczności i zachęcić ją do słuchania dalszej części.

4. Bądź sobą i używaj tonu konwersacyjnego

Bardzo często skupianie się na języku ciała i tonie głosu prowadzi do sztuczności. Dzieje się tak, bo jeśli zaplanujesz sobie, kiedy użyć jakiego gestu albo kiedy użyć którego tonu głosu, to nie jesteś naturalny. Kluczem w przemówieniach jest używanie dokładnie takich ruchów i tonów, jakich użyłbyś np. w rozmowie z przyjaciółmi. Publiczność jest w stanie łatwo wychwycić sztuczność, która odciąga uwagę od treści wystąpienia.

Dodatkowo, jeśli jesteś sztuczny, możesz być postrzegany jako fałszywy. Nikt nie ufa przecież fałszywym ludziom. Użycie gestów i głosu oczywiście można trenować, ale ja polecam robić to systemowo - jeśli naturalnie poszerzysz swój repertuar, to później łatwiej będzie Ci je wszystkie stosować w przemówieniu i będzie to naturalne. Nie ma tu żadnych niespodzianek - tego też możesz nauczyć się od odpowiednich trenerów.

5. Nie sprzedawaj

Jestem pewien, że byłeś kiedyś na wystąpieniu, na którym prelegent opowiadał o tym, jak cudowny jest jego produkt. Ja byłem nie raz. Ba! Widziałem takie przemówienia, które opowiadały tylko o produkcie, mimo że tytuł sugerował coś innego. Ludzie są uczuleni na sprzedaż ze sceny. W momencie, w którym słyszą komunikat sprzedażowy, od razu zaczynają rolować oczy, wzdychać i pytać siebie „za jakie grzechy?". Niech Ci nawet nie przejdzie przez myśl sprzedawać podczas przemówienia. Lepiej pokaż się jako ekspert i zaprezentuj solidny kawałek wiedzy lub pokaż publiczności konkretne narzędzia, których będą mogli użyć.

David Kelley opowiadał na TED historię, która pokazywała pewien sposób myślenia i nie sprzedawał w niej nic. Aż chce się wysłać do IDEO zapytanie ofertowe.

6. Użyj humoru

Wiadomo, że przyjemniej słucha się kogoś, kto przy okazji potrafi rozbawić, i wiele TED talków z tego korzysta. Jest tu natomiast pewna pułapka. Nie można przesadzić, bo wtedy przemówienie, które miało być merytoryczne, zmienia się w stand-up. A co, jeśli jesteś osobą, która totalnie nie ma poczucia humoru? Dobre wieści są takie, że da się nauczyć bycia zabawnym, stosując pewne mechanizmy, których używają np. stand-uperzy.

Matt Cutts w swoim TED talku użył obrazu i wyolbrzymienia, żeby rozśmieszyć publiczność. W 2:50 mówi, że przez 30 dni nie jadł słodyczy, ale że dzień 31 wyglądał jak... i tutaj pokazał slajd pełen słodyczy. Zdjęcie samo w sobie nie jest śmieszne, ale dzięki temu, że wyolbrzymia słowa mówcy, to działa pozytywnie na humor publiczności.

Dobrą zasadą w używaniu humoru w przemówieniach jest to, żeby nie starać się na siłę rozśmieszyć publiczności, ale sprawić, żeby się uśmiechali, nawet jeśli tylko kącikiem ust.

7. Opowiedz historię

Słyszałeś to już pewnie wiele razy. I prawda jest taka, że znasz mnóstwo historii, więc czemu ich nie wykorzystać? Nie muszą to być jakieś wyszukane opowieści o królach, żołnierzach czy superbohaterach. Najlepsze będą historie z Twojego życia, bo opowiadając je, będziesz mógł być sobą. Będziesz mógł odwzorować emocje, które przeżywałeś i sprawić, żeby publiczność również je poczuła.

Zobacz, jak robi to Andrew Solomon:

Jego głos i język ciała nie są porywające, ale treść jego przemówienia i historie, które opowiada, nie pozwalają oderwać się od słuchania go.

8. Nie stresuj się - masz ważniejszą misję

Niewiele brakowało, a Monica Lewinsky nie wystąpiłaby na TED 2015. Jako osoba, która przez lata była prześladowana i upokarzana w internecie i innych mediach, miała bardzo niską samoocenę i bała się, że jej przemówienie spotka się z falą krytyki. Ale nie poddała się. Wiedziała, że to wystąpienie może pomóc osobom, które cały czas doświadczają tego, co ona przeżyła. Na scenę wyszła z notatkami, a na górze każdej kartki miała napisane „to jest ważne", bo żadna, nawet najbardziej negatywna opinia publiczności, nie miała znaczenia w porównaniu do dobra, które mogła zdziałać Lewinsky.

I ty też, kiedy wychodzisz na scenę, masz swoją misję - sprawić, by ludzie dostali pewną wartość.

TED niewątpliwie będzie dalej inspirował, a mówcy na nim występujący będą nieustającym wzorem do naśladowania również w świecie biznesu. Między innymi dzięki temu przemówienia zyskają jeszcze większą wartość także w marketingu.

Wystąpienia na konferencjach są doskonałym narzędziem do pozyskiwania nowych klientów i budowania marki, a nagrania z nich to content, którego można użyć w dalszych działaniach.

To tylko kilka przykładów użycia umiejętności prezentacyjnych, bo nawet nie drasnęliśmy YouTube'a i tematów komunikacji wewnętrznej. Pytanie więc: czy wykorzystasz ich potencjał?

Share

Daj znać czy podobał Ci się artykuł?!

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak przygotować dobre wystąpienie publiczne? 10 porad

# data[].attributes.attachment_link.description
Michał Kasprzyk Konferencja TED jest wyznacznikiem jakości w świecie przemówień i w związku z tym obrosła pewnym mitem. Wielu ludzi myśli, że żeby na niej wystąpić, trzeba być świetnym mówcą. To nieprawda. Trzeba mieć świetną ideę, a reszta to ciężka praca. Czego możesz się nauczyć od TED o przemawianiu?

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
"the chartered institute of marketing" cim questus edukacja biznes zarządzanie marketing "certyfikaty profesjonalne" szkolenia akademia warsztaty "best practice" "case study" "case studies" "studia przypadku"

# data[].attributes.attachment_link.description
Jesteśmy największą w Polsce społecznością profesjonalnych marketerów i platformą szeroko rozumianego rozwoju kompetencji biznesowych. Budujemy relacje, porz...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Jakiś czas temu opisałam kilka wskazówek, co warto robić kiedy występujemy publicznie. Zobacz tutaj Ale oprócz tego istnieje też cały zestaw wskazówek dotyczących tego, czego unikać. Moim zdaniem te drugie są ważniejsze. Są takie niezręczności czy niedopatrzenia, które potrafią przekreślić nawet najlepsze wystąpienie, i w "lekkiej" wersji po prostu będzie śmiesznie, a w wersji "pełnotłustej" będzie, niestety, wstyd.

1. Nie używaj gwary, regionalizmów czy innych słów spoza tzw. głównego rejestru. Wyrażenia 'dialektowe' dodają kolorytu Ślązakom, Kaszubom, Góralom, to ich tradycja i ich kultura...w ustach innych brzmią nie najlepiej. 'Lubieć', 'oglądnąć', 'jeździj' czy inne kwiatki brzęczą jak muchy latem w obórce. Zostawmy je tam gdzie nie o dbałość o język ojczysty chodzi.

2. Nie zjadaj końcówek, daj im wybrzmieć. Tam gdzie powinno być 'ą' słychać 'on' lub 'om' i nie mówię tu o buddyjskiej świątyni (omm, omm, omm) a o dużej scenie. I wychodzi z tego przykładowo: 'jestem kobietom mondrom i lubie ksionżki'.

3. Nie przyjmuj postawy 'na listek figowy', nie garb się i nie krzyżuj rąk na klatce piersiowej Postawa zalękniona czy zamknięta osłabia twój kontakt z publicznością i wysyła komunikat, że nie czujesz się dobrze w miejscu, w którym jesteś. Odbiorca nie chce widzieć jak się męczysz, gdyż nie przyszedł na publiczne skazanie, a na wykład, który ma coś nowego do jego życia wnieść

4. Nie wybijaj rytmu krokami. W przód i w tył, w przód w tył... podczas wystąpienia. Rytmika usypia, a odbiorca ukołysany miarowym stukotem traci zainteresowanie wykładem i odpływa do krainy marzeń.

5. Nie zaczynaj od żartu, jeśli jesteś na początku swojej przygody z wystąpieniami. Żart ma to do siebie, że się nie udaje, gdy jesteśmy spięci. Taki żart brzmi raczej groteskowo niż zabawnie. Na żarty przyjdzie czas jak już poczujesz się pewniej.

6. Nie zaczynaj też od stwierdzenia, że bardzo się boisz albo, co dużo gorsze, że jesteś nieprzygotowany. Takie działanie może sprawić, że twój odbiorca zamiast słuchać tego, co masz do powiedzenia skupi się na wyszukiwaniu niedoskonałości w twojej prezentacji i nie tylko straci to, co istotne, ale i zapamięta to co było najmniej ważne, czyli drżące ręce czy zająknięcia.

7. Nie patrz w sufit czy podłogę. Jeśli jeszcze się uczysz nawiązywania kontaktu wzrokowego z publicznością znajdź kogoś, kto się do ciebie uśmiecha, zawsze ktoś taki jest, i mów do tej osoby. Ta strategia jest lepsza niż szukanie wsparcia 'na górze'.

8. Nie mów żargonem jeśli twoi odbiorcy nie należą do twojej branży. Podczas pewnego wydarzenia dla kobiet słyszałam wystąpienie przedstawiciela dealera samochodowego, który miał opowiedzieć kobietom (i tu jest prawidłowe użycie słowa 'kobietom' czyli celownik liczby mnogiej. Nadrzędnik liczby pojedynczej to tylko i wyłącznie 'kobietą') na co warto zwracać uwagę podczas zakupu samochodu. Temat jest ważny i potrzebny, bo kupujemy samochody i chcemy kupować je dobrze. Niestety pan zupełnie nie wziął pod uwagę, że na sali nie ma mechaników, i zupełnie nie dostosował przekazu do odbiorcy. Efekt był taki, że większość osób wyszła (sama bym wyszła gdybym nie siedziała w pierwszym rzędzie) bo poziom wypowiedzi był na tyle techniczny, że po pierwszych kilku zdaniach miałam wrażenie, że słucham R2-D2 a nie człowieka z krwi i kości.

9. Nie przeciągaj. Jeśli publiczność ci się wymyka a stres coraz bardziej plącze język, skróć wypowiedź. Przeciągnięte wystąpienie nie pozostawia dobrych wspomnień ani u ciebie ani u odbiorcy. Jak śpiewał Grzegorz Markowski „Trzeba wiedzieć kiedy ze sceny zejść". A ze sceny trzeba zejść zanim opustoszeją krzesła.

10. Nie przejmuj się powyższym, za bardzo, tylko mów - doskonal warsztat a reszta przyjdzie z czasem 

Ewa Hartman

Jeśli masz pytania, proszę napisz: kontakt@ewahartman.com

# data[].attributes.attachment_link.title
10 podpowiedzi jak nie zepsuć sobie wystąpienia

# data[].attributes.attachment_link.description
Jakiś czas temu opisałam kilka wskazówek, co warto robić kiedy występujemy publicznie. Zobacz tutaj Ale oprócz tego istnieje też cały zestaw wskazówek dotyczących tego, czego unikać. Moim zdaniem te drugie są ważniejsze. Są takie niezręczności czy niedopatrzenia, które potrafią przekreślić nawet najlepsze wystąpienie, i w "lekkiej" wersji po prostu będzie śmiesznie, a w wersji "pełnotłustej" będzie, niestety, wstyd.

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak mówić, żeby nas słuchano? - Prof. Jerzy Bralczyk

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak odpowiadać, by dostać pracę? – drugie dno rekrutacyjnych pytań | Absolvent Talent Days

# data[].attributes.attachment_link.title
Budowanie marki od pomysłu do sukcesu | Studia MBA | WSB

# data[].attributes.attachment_link.title
FinDict - Biznes i Finanse - wiadomości, wiedza, opracowania. Polsko - Angielski Słownik Finansowy

# data[].attributes.attachment_link.description
Polsko angielski słownik finansowy. Przygotowany przez profesjonalistów tłumaczenia terminów finansowych. Dodatkowo, zawiera artykuły z dziedziny ekonomii.

# data[].attributes.attachment_link.description
AV production - Corporate Training Module on the Pygmalion Effect. In this video, we want to introduce you to the Pygmalion effect and highlight how you can best leverage it to become a more successful manager and coach. The Pygmalion effect has been a critically acclaimed concept since it was first introduced by J.

# data[].attributes.attachment_link.title
MBA 101 Leadership, Pygmalion Effect, Motivational Theories

# data[].attributes.attachment_link.description
In this video we will looking at one of the motivational strategy for leadership. We are going to look at Pygmalion Effect and Golem Effect ====================================================== SUBSCRIBE TO MY YOUTUBE CHANNEL https://www.youtube.com/Can-Indian channel..

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
Alfabeat | akcelerator i fundusz kapitałowy dla projektów B+R

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Piotr Bucki: Udane wystąpienia to nie talent, lecz umiejętności, które wymagają ciągłego doskonalenia

Czy istnieje przepis na doskonałą prezentację, która sprawdzi się w każdych warunkach, bez względu na to kim jest nasz rozmówca? Jak radzić sobie ze stresem w czasie wystąpień publicznych? Dlaczego powinniśmy skracać czas naszych spotkań? Czy my, Polacy, mamy problem z komunikowaniem się? Na te i inne pytania odpowiada Piotr Bucki - z wykształcenia architekt, który poświęcił się nie tworzeniu budynków, a komunikacji. Już siedemnaście lat pomaga ludziom w kreowaniu kontaktów z otoczeniem.

Katarzyna Szychta: Czym zajmuje się Piotr Bucki? Możesz przedstawić to w formie pitchu?

Piotr Bucki: Pomagam ludziom doskonalić komunikację na różnych płaszczyznach. Zawsze przy tym bazuję na psychologii poznawczej i na tym, jak mózg przetwarza informacje. Sprawdzam teorię w praktyce, bo moją ulubioną formą działania jest eksperymentowanie. Współpracuję z firmami w Polsce, we Włoszech, w Austrii, Słowenii, Czechach, Mołdawii, Australii i Chile. Oprócz działania w ramach tzw. performance zone - strefy poświęconej w całości na pracę, staram się w miarę często powracać do tzw. learning zone - strefy poświęconej rozwijaniu się. Cały czas uczę się, aby lepiej uczyć innych.

Chciałabym, abyś pomógł mi opowiedzieć o pitchingu - nie tylko wyjaśnić, co to jest, lecz również podpowiedzieć, jak przygotować się do tej formy prezentacji. Nasza rozmowa - w formie wywiadu - zostanie opublikowana na blogu powiązanym ze stroną internetową akceleratora i funduszu Alfabeat. Głównym celem naszej działalności jest wspieranie przedsiębiorców realizujących projekty technologiczne. Chcemy to łączyć z prowadzeniem bloga, na którym - nie tylko nasi partnerzy, lecz również inne osoby, których zainteresowania niekoniecznie pokrywają się z inwestowaniem - znajdą ciekawe treści. Pierwszym materiałem, który ukazał się na blogu był wywiad z Leszkiem Pankiewiczem, prezesem Solwitu. Kolejnym byłby wywiad z tobą. Skupienie się na pitchingu jest działaniem celowym - to umiejętność, którą powinien opanować każdy przedsiębiorca, aby opowiadać o swoim projekcie. Zwłaszcza, jeśli chce pozyskać inwestorów. Czy to, co teraz powiedziałam, można uznać za pitch?

W pitchu cenię sobie prostotę - prezentowanie treści w niezbyt skomplikowany sposób i korzystanie z elementu zaskoczenia - czegoś, co zachęca do zgłębiania zagadnienia.

W twoim pitchu pojawiły się elementy niezbędne w tym rodzaju komunikacji, które uwiarygodniły opisywaną działalność. Należy do nich, m.in. odniesienie się do konkretnej osoby. Trzeba jednak brać pod uwagę to, do kogo skierowany jest nasz przekaz. Dla mnie ta forma była odpowiednia, jednak trafiłaś na człowieka, który zna tę branżę. Ale czy byłoby tak w każdym przypadku? Niestety, ten pitch nie zawierał elementu, który ja ogromnie lubię, czyli tego zaskoczenia, które motywuje słuchaczy do podejmowania dalszych działań.

Przez cały czas poszukujemy szans i zagrożeń. Czytamy je z komunikatów werbalnych i niewerbalnych, które nasz mózg rejestruje i ocenia, podpowiadając nam odpowiednie reakcje. Ważna w tym kontekście jest umiejętność słuchania. Nie chodzi tu o słuchanie deklaratywne, czyli zapewnianie „tak, oczywiście słucham", ale słuchanie aktywne, które polega na wyszukiwaniu atrakcyjnej dla nas oferty w tym, co przekazuje nam rozmówca. Powiązane jest z tym powszechnie obśmiewane ćwiczenie „sprzedaj mi ten długopis".

Jak sądzisz, dlaczego jest obśmiewane?

Wydaje mi się, że jest obśmiewane, ponieważ ludzie nie do końca rozumieją, o co w nim chodzi. To ćwiczenie ma pokazać, że najczęściej zamiast koncentrować się na naszym rozmówcy, skupiamy się na naszej idei, na tym co sami chcielibyśmy przekazać. W ogóle nie obchodzi nas to, co ma do powiedzenia ten człowiek sprzedający długopis. Udajemy, że słuchamy.

A czy gdy ty słuchasz, to skupiasz się na swoim rozmówcy?

Zdarza się, że nie, np. wówczas, gdy wiem, że przekazywane informacje nie są mi do niczego potrzebne.

Są jednak sytuacje, w których pełna koncentracja jest koniecznością. Należą do nich, np. rozmowy sprzedażowe. Wówczas nie ma nic ważniejszego niż skupienie na tym, co mówi... klient! Bo to wsłuchując się w niego możemy lepiej sprzedać to, co mamy. Słuchać, a nie gadać!

Każdy z nas chce być wysłuchany w jakiś sposób. Jednak musimy mieć świadomość, że są ludzie, których nigdy nie będzie obchodził nasz komunikat.

Czy według ciebie istnieje przepis na doskonałą prezentację, która sprawdzi się w każdych warunkach, bez względu na to kim jest nasz rozmówca?

Nie. Każda sytuacja społeczna to macierz, na której zaznaczają się nasze oczekiwania i możliwości. Może nam wydawać się, że mamy sprawdzony przepis i połączenie odpowiednich składników sprawi, że nasza prezentacja będzie doskonała, jednak finalnie może okazać się, że nie odniesiemy zamierzonego celu. Przyczynią się do tego elementy od nas niezależne, np. nastawienie naszego rozmówcy, który akurat ma kiepski dzień. Wówczas nawet użycie słowa, które nie do końca odpowiada naszemu rozmówcy, wyzwoli w nim niekoniecznie pożądaną emocję.

Oczywiście, wiele rzeczy da się przewidzieć. Są to składowe, o których zawsze warto pamiętać, np. odpowiednie przygotowanie treści, które sprawiają, że nasz przekaz jest zrozumiały, odnoszenie się do informacji, które ugruntowują naszą pozycję, sprawiają, że jesteśmy postrzegani jako wiarygodni, korzystanie z elementów, które przyciągają uwagę.

Jeśli jakikolwiek trener podaje przepis na prezentację, która sprawdza się w każdych warunkach... Cóż, po prostu kłamie.

Gdybyś miał podać krótką definicję pitchingu...

Pitch - w odniesieniu do sportu, tego, co dzieje się na boisku w czasie meczu - to po prostu celny rzut piłką. Pitch na gruncie biznesowym to celne trafienie z komunikatem, czyli takie zaprezentowanie, np. produktu, które stanie się wstępem do dalszej rozmowy.

W świecie startupowym pitch stał się formą komunikacji, która ma swoje wymagania, w tym również czas trwania - mogą być to tylko trzy lub pięć, a nawet dziesięć minut. Jest to dla wielu osób coś niezwykle drażniącego, bo wymaga wprowadzenia ograniczeń, podczas gdy o swoim projekcie chciało by się mówić i mówić. Zwłaszcza, że od mniej-więcej pięćdziesięciu lat żyjemy w kulturze ekstrawertyków, którzy gadają na potęgę, robiąc to z niezwykłą charyzmą. Zwykle jednak nie wiąże się to z przekazywaniem wartościowych treści. Uważam, że limity czasowe, są czymś wspaniałym, bo motywują nas do przygotowywania się do wystąpień, skupiania się na komunikowaniu tego, co jest naprawdę ważne dla słuchaczy naszego przekazu.

Ciekawym mówcą, który nie jest zbyt charyzmatyczny, ale jednocześnie jest w stanie skupić na sobie uwagę jest Elon Musk [założyciel m.in. Space X - przedsiębiorstwa przemysłu kosmicznego]. Widać, że przygotowuje się do swoich prezentacji. Przekaz jest zrozumiały. A dramaturgia... Prawie jak w szkole antycznych Greków.

Jak przygotować się do pitchingu?

Jest jedna rada, którą mogę dać wszystkim. Niestety, nie jest to nic przyjemnego - to ciągłe ćwiczenie. Jeśli masz trzyminutową prezentację za miesiąc, to powinieneś codziennie ćwiczyć przez 20-30 minut. Udane wystąpienia to nie szczęście, lecz kompetencje, które wymagają ciągłego doskonalenia. Podobnie w sporcie: to, że pewnego dnia budzisz się z myślą „przebiegnę maraton" nie sprawi, że jesteś w stanie rzeczywiście przebiec maraton. Wymaga to odpowiedniego przygotowania.

Ważnym aspektem jest również projektowanie komunikacji - tego, co chcemy przekazać naszym odbiorcom. Ułatwi nam to odpowiedzenie na trzy najważniejsze pytania.

Pierwsze: co chcę przekazać moim słuchaczom? W tym momencie nie ma znaczenia, jak skomplikowane jest zagadnienie, o którym mówimy. Ważne jest, aby w prostych słowach wskazać, co jest główną tezą tego zagadnienia. Tak, aby każda osoba, która słucha naszej prezentacji, rozumiała nasz przekaz.

Drugie: co chcę, aby słuchacze zapamiętali z mojego wystąpienia? Powinniśmy skupić się na trzech najważniejszych kwestiach, bo tyle nasi odbiorcy są w stanie zapamiętać z naszej prezentacji.

Trzecie: co chcę, aby słuchacze zrobili po wysłuchaniu mojego wystąpienia? Czy mają zadawać pytania? Czy mają sprawdzić prototyp? Czy mają podejść do stoiska, bo tam oferujemy coś wartościowego? Powinniśmy to wyraźnie zasugerować.

Pamiętajmy, że podczas demo day'ów niekiedy słucha się sześćdziesięciu wystąpień startupowców w ciągu ośmiu godzin. Nie jesteśmy w stanie zapamiętać wszystkich, ale z pewnością utkwią nam w pamięci te, których twórca świadomie planował to, co chce powiedzieć, tak aby słuchacze skupili się na konkretnych zagadnieniach. Mając, np. trzy minuty nie powinniśmy improwizować.

Na to mogą pozwalać sobie tylko ci, którzy genialnie opanowali prezentowany materiał. Zresztą tak samo jest w przypadku muzyków jazzowych. Oni improwizują nie dlatego, że nie potrafią grać, ale dlatego, że mistrzowsko opanowali grę.

Warto również zwrócić uwagę na strukturę naszej wypowiedzi - powinniśmy zaczynać od ogółów, a następnie przechodzić do szczegółów. W kilku pierwszych zdaniach powinniśmy zawrzeć informację, która zaciekawi naszego odbiorcę. Zdaję sobie sprawę, że „zaciekawić" brzmi banalnie, ale w tym jest klucz - w przekonaniu naszego słuchacza, że naprawdę warto nas słuchać. W przypadku startupowych pitchów będzie to, np. informacja o konieczności zainteresowania się trendem, w który wpisuje się nasza działalność, ponieważ wkrótce może zdominować branżę. Przygotowywanie się do trzyminutowego pitchu to również praca nad tekstem naszego wystąpienia, przeredagowywanie, eliminacja niepotrzebnych słów. Ja to uwielbiam. Wydaje mi się, że jak ktoś się już się w tym wprawi, to również staje się to dla tej osoby przyjemnością.

Tym, co może nam pomóc w skupieniu na sobie uwagi naszych słuchaczy, jest zapoznanie się z nimi przed naszym wystąpieniem. Profesor Dariusz Doliński z Uniwersytetu SWPS wykazał, że odpowiednie przygotowanie publiczności, sprawia, że nasz komunikat jest bardziej perswazyjny. Innymi słowy - w momencie, gdy ludzie nas lubią, wierzą nam.

Wydaje mi się, że dla wielu osób problemem przy wystąpieniach publicznych jest stres. Niekiedy wręcz działa obezwładniająco. Prelegent staje przed publicznością i... nie jest w stanie nic powiedzieć. Czy są jakieś sposoby na zwalczenie tego stresu?

Nie. I nie powinniśmy z nim walczyć. Stres jest naturalną reakcją organizmu na środowisko, na sytuacje, które postrzegamy jako zagrożenie. W czasie wystąpienia publicznego tym, co nam zagraża jest publiczność, której niepożądane reakcje mogą wpłynąć na nasze ego, na nasz performens. Czujemy, że w związku z tą sytuacją zagrożone są nasze potencjalne szanse.

Spójrzmy jednak na stres z nieco innej perspektywy, bo w gruncie rzeczy jest to reakcja, która może nam pomóc. Gdy stresujemy się, nasz organizm daje nam znać, że jest tego świadom. Wszystkie reakcje fizjologiczne to sygnały od naszego ciała, że jest gotowe do działania w takich niecodziennych warunkach, np. zawężając nasz obszar poznawczy, sprawia, że jesteśmy skoncentrowani na naszym zadaniu, czyli prezentacji. Dodatkowo, istnieją również sposoby świadomego wpływania na nasze ciało. Należy do nich m.in. powerposing, czyli utrzymywanie ciała od dwóch do pięciu minut w „silnej pozycji". Badania Amy Cuddy [amerykańska psycholog społeczna] potwierdzają, że stosowanie tego rozwiązania wpływa na naszą gospodarkę hormonalną - podwyższony poziom testosteronu i obniżony poziom kortyzolu. Taki układ sprawia, że czujemy przypływ odwagi i ekscytacji, a nie paraliżującego stresu.

Występowanie przed publicznością to nie tylko to, co mówimy, lecz również nasze zachowanie. Zdarza się, że niektórzy, np. zbyt intensywnie gestykulują. Czy jesteśmy w stanie jakoś nad tym zapanować?

To znowu kwestia ćwiczenia. Demostenes - starożytny mówca pochodzący z Grecji - podczas wystąpień publicznych wznosił ramiona. Aby pozbyć się tego nawyku, swoje przemowy ćwiczył z mieczem zawieszonym u sufitu, tuż nad jego ramionami. Za każdym razem, gdy je unosił, wbijało się w nie ostrze. Podziałało - Demostenes przestał wznosić ramiona.

Warto - ćwicząc nasze wystąpienia - nagrywać się. Przeglądając filmiki będziemy w stanie wychwycić elementy, które wymagają doskonalenia. Jeśli intensywnie gestykulujemy warto sprawdzić, w jakich okolicznościach to robimy, a następnie starać się zapanować nad tym, np. poprzez inne ułożenie rąk. Ludzie często mają magiczne podejście do tych kwestii, chcieliby prostej instrukcji, której zastosowanie sprawi, że pozbędą się problemu. Niestety, nie jest to możliwe. Konieczne jest ćwiczenie. I tak jest z każdą kompetencją. Zapomina się o tym, że osiągnięcie mistrzostwa w każdej dziedzinie wymaga praktyki.

Zdarza się, że przychodzą do mnie ludzie i rzucają: „Mam pięć minut. Jak możesz mi pomóc?". W ciągu tych pięciu minut mogę jedynie wysłuchać tę osobę i wskazać elementy, które wymagają doskonalenia. Mogę podpowiedzieć, jak nad nimi pracować. Mogę zachęcić do działania. I to wszystko.

Czy ty występując publicznie stresujesz się?

Oczywiście.

Moment, w którym przestałbym stresować się, byłby tragedią. Oznaczałoby to, że już nie zależy mi na tym, jak wypadnę, a co za tym idzie nie zależy mi na publiczności. Nawet istnieje powiedzenie: „jesteś tak dobry, jak twoje ostatnie wystąpienie".

Oczywiście, że stresuję się. Może nawet nie stresuję, a ekscytuję się. Sama zmiana języka może pomóc. Bo wpływa na myślenie o konkretnych symptomach. Bijące serce interpretuję jako pozytywną reakcję związaną z ekscytacją. A nie jako negatywną związaną z zagrożeniem... Poza tym codziennie ćwiczę. To nie jest tak, że jestem już na takim poziomie, że nie muszę ćwiczyć.

Jak to jest, czy niektórzy z nas mają predyspozycje do wystąpień publicznych?

Czasami spotykam się ze stwierdzeniem, że ktoś ma talent do przemawiania. Owszem, można mieć predyspozycje do wystąpień publicznych. Taką predyspozycją jest, np. odpowiedni tembr głosu - podobno preferowane są niskie głosy. Można lubić bodźce, których dostarcza występowanie na scenie, co sprawia, że niektórzy bez żadnego problemu stają przed publicznością. Jednak nie decyduje to o naszych umiejętnościach w zakresie prezentowania.

Osoba, która wyjściowo nie potrafi prezentować, ale szlifuje swoje umiejętności, może okazać się po pewnym czasie wprawnym mówcą, którego wystąpienia będą może nie na mistrzowskim, ale na pewno na przyzwoitym poziomie. Warto zwrócić uwagę na przypadek Susan Cain [amerykańska pisarka; autorka książki „Ciszej proszę... Siła introwersji w świecie, który nie może przestać gadać"], introwertyczka, która do wystąpienia na TED przygotowywała się przez rok. Dla niej był to - jak sama to określiła - „rok niebezpiecznego mówienia", bo nie czuła się swobodnie stając na scenie. W czasie tego okresu wielokrotnie występowała, sukcesywnie zwiększając liczebność publiczności. Aż do TED. To była świetna prezentacja.

Co więcej, ocenia się, że umiejętność prezentowania, to kompetencja, która obecnie będzie coraz częściej przydatna. Naukowcy z Carnegie Institute of Technology podają, że 85 proc. naszego sukcesu zależy od tego, jak prezentujemy się i budujemy relacje. Szczególnie ciekawe jest to w kontekście automatyzacji i przejmowania przez roboty niektórych kompetencji „twardych". Może warto, mając w pamięci tę prognozę, skupić się na ćwiczeniu umiejętności przypisanych człowiekowi, „miękkich"?

Czy my, Polacy, mamy problem z komunikowaniem się? Czy możemy to jakoś ocenić w skali narodu?

Nie sądzę, aby można było to ocenić w skali narodu. Nie lubię generalizować, więc nie powiem, że my, Polacy, robimy coś lepiej albo gorzej. Nie mam jednak wątpliwości, że w naszej edukacji niewielki nacisk kładzie się na rozwijanie umiejętności prezentowania, co sprawia, że w porównaniu do, np. Brytyjczyków, którzy od najmłodszych lat przygotowywani są do wystąpień publicznych, musimy nadrabiać. Wciąż jednak sporo zależy od nas - widziałem Polaków, którzy doskonale radzili sobie z występowaniem przed publicznością, widziałem przedstawicieli innych narodów, w tym Brytyjczyków, który świetnie sobie z tym radzili. Ale jednocześnie miałem styczność z dwoma Brytyjczykami, który zupełnie nie odnajdywali się na scenie.

Niestety, obowiązujący w Polsce system szkolnictwa nie stwarza warunków do rozwijania tego typu umiejętności. W efekcie ludzie nie chcą występować, bo nie lubią występować. Co jest zupełnie zrozumiałe - nie mając odpowiednich umiejętności, nie dziwi fakt, że nie chcemy i nie lubimy czegoś robić.

Nasza płeć może mieć wpływ na to, jak jesteśmy odbierani?

Niestety tak.

Niestety, mężczyźni. Mówię „niestety", ponieważ kobiety - co udowadnia, np. Kamila Sidor [założycielka Geek Girls Carrots] - mogą prezentować świetnie, jednak wciąż mają mniej okazji do występowania przed publicznością, np. na konferencjach.

Podobnie jest ze stereotypem dotyczącym kierowców - lepszymi mają być mężczyźni, gorszymi kobiety. Tymczasem, jeśli spojrzymy na statystyki, to kobiety - w porównaniu do mężczyzn - popełniają o wiele mniej wykroczeń i rzadziej są sprawcami wypadków, co skłania do stwierdzenia, że jednak są lepszymi kierowcami.

Jestem zwolennikiem różnorodności. Warto, aby projekty były realizowane przez zespoły, które nie tylko składają się z przedstawicieli obu płci, lecz również osób odmiennych pod względem osobowości, np. powinni tam być nie tylko ekstrawertycy, lecz również introwertycy. W przypadku wystąpień publicznych, każda ze stron, zarówno kobiety, jak i mężczyźni, powinna zainteresować się doprowadzeniem do sytuacji, w której każda płeć będzie miała równy dostęp do sceny.

Oczywiście zawsze znajdzie się jakiś palant, który stwierdzi, że kobiety są mniej inteligentne, bo nie wymyśliły tylu wynalazków, co mężczyźni. Czy jednak fakt, że znacznie później został im zapewniony dostęp do studiowania, nie ma żadnego znaczenia? Na szczęście, to są anegdotyczne sytuacje. Coraz częściej kobiety pełnią najwyższe funkcje. Obecnie szefem Rezerwy Federalnej w Stanach Zjednoczonych jest kobieta. Ba! Tam prezydentem niemal została kobieta...

...na Litwie kobieta jest prezydentem. Chorwaci na głowę państwa również wybrali kobietę. W Polsce kolejna kobieta jest premierem. To się zmienia.

Tak. Jednocześnie mam nadzieję, że nie będzie się to zmieniało tylko w sposób ustawowy, czyli poprzez określanie parytetów, lecz będzie to trwała zmiana w świadomości. Uwielbiam pracować i z kobietami, i z mężczyznami, ale przede wszystkim uwielbiam pracować z ludźmi, którzy są otwarci, również na krytykę. Ludzie często nie rozumieją, że otrzymywana negatywna informacja zwrotna nie jest wyrazem braku szacunku... I ja się z tym spotkam. W momencie, gdy mam kogoś wesprzeć w przygotowaniu do publicznego wystąpienia, muszę przekazać informacje, które będą krytyką. Bez tego nie uda mi się wskazać właściwego kierunku. Zdarza się, że i sam sobie dostarczam negatywną informację zwrotną.

Tak. Regularnie nagrywam się w czasie przygotowywania do wystąpień. Oglądając filmiki zastanawiam się, co mogę jeszcze poprawić. Zdarza się, że czasem się wstydzę... To sygnał, że coś poszło nie tak, jakbyśmy tego chcieli. I tak powinno być. Myślę, że jest to element, bez którego rozwój w ogóle nie jest możliwy. Niestety, doskonalenie swoich umiejętności musi opierać na byciu szczerym wobec siebie, brutalnie szczerym.

Sportowiec, któremu zależy na osiąganiu lepszych wyników, szuka trenera, który wypunktuje mu wszystkie niedociągnięcia, a nie tylko będzie go chwalił.

Często nawiązujesz do sportu. Dlaczego?

Bo to jest podobny proces. W treningu sportowym wielokrotnie powtarzamy niektóre pojedyncze ruchy, tylko po to, aby wykonywać, np. ciut lepsze wybicie. Szlifując umiejętności prezentowania, również pracujemy nad poszczególnymi drobnymi elementami, które składają się na całość wystąpienia.

Przed właściwą rozmową, zadawaniem pytań „do wywiadu", poprosiłam cię, abyś doprecyzował, ile może trwać nasze spotkanie. Stwierdziłeś, że 46 minut. Dlaczego akurat 46 minut?

To liczba minut, którą wskazał parkometr po wrzuceniu monet (śmiech). A tak na serio - podobnie jak w przypadku pitchów - narzucając sobie limity czasowe, dbamy o jakość. Nie mówię, że każdy wywiad powinien trwać 46 minut, ale często jest tak, że spotkania - zupełnie niepotrzebnie - ustawiane są na godzinę, chociaż wystarczyłoby, np. 45 minut. Niestety, jest to zmora organizacji pracy w wielu instytucjach.

Masz na myśli korporacje?

Również korporacje. Ludzie całe dnie poświęcają na spotkania, które zwykle nic nie wnoszą poza możliwością zaprezentowania własnego ego. Nauczyłem się skracać spotkania. Czasami mówię, że mam, np. 16 minut, zawsze podaję niestandardowe limity.

Niestandardowość pomaga?

Tak, to pomaga nam skupić się na tym, co mamy zrobić. Wydaje mi się, że w ramach tych 46 minut precyzyjnie zrealizowaliśmy wywiad.

Również mam takie poczucie...

Każda chwila, która poświęcamy na jakiekolwiek czynności, powinna być świadomym wyborem. Tak samo powinno być ze słowami - powinniśmy dbać o ich świadome wypowiadanie.

# data[].attributes.attachment_link.title
Piotr Bucki: Udane wystąpienia to nie talent, lecz umiejętności, które wymagają ciągłego doskonalenia - Alfabeat | akcelerator i fundusz kapitałowy dla projektów B+R

# data[].attributes.attachment_link.description
Czy istnieje przepis na doskonałą prezentację, która sprawdzi się w każdych warunkach, bez względu na to kim jest nasz rozmówca? Jak radzić sobie ze stresem w czasie wystąpień publicznych? Dlaczego powinniśmy skracać czas naszych spotkań? Czy my, Polacy, mamy problem ...

# data[].attributes.attachment_link.title
Och Malina! To nie jest kolejny blog o biznesie - Home

# data[].attributes.attachment_link.description
Och Malina to blog o doskonaleniu biznesu, rozwiązywaniu problemów i działaniach proeko. W subiektywny sposób opisuję szczupłe podejście do zarządzania biznesem, efektywności osobistej i pracy w ogóle.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Produkt idealny nie istnieje. Kropka. Na tym mogłabym zakończyć wpis, jednak nie poddaję się. Nie poddał się też Noriaki Kano, japoński profesor, który w latach 80. XX wieku sporo główkował na ten temat. Tak w wielkim skrócie powstał Model Kano, który objaśnia zależność cech produktu i satysfakcji klienta, dzięki któremu możemy zbliżyć się do ideału.

Model zakłada, że różne cechy danego produktu mają inną wartość dla klienta. Wartość ta jest rozumiana jako funkcjonalność i emocje związane z produktem. Cechy możemy podzielić na pięć kategorii:

→ Cechy podstawowe (Must-be Quality) to cechy i funkcjonalności wymagane przez klientów. Ich obecność ma neutralny wpływ na zadowolenie, lecz brak lub słaba jakość spowoduje spadek zadowolenia lub odejście klienta.

→ Cechy jednowymiarowe (One-dimensional Quality) to cechy produktów lub usług, które wpływają na konkurencyjność oferty. Do tej grupy należy zarówno funkcjonalność produktu, jak i emocje związane z jego użytkowaniem. Obecność i dobra jakość danej cechy wpływa pozytywnie na zadowolenie, zaś jej brak lub nieodpowiednia jakość powoduje jego spadek.

→ Cechy wabiące, wzbudzające zachwyt (Attractive Quality) powodują wzrost zadowolenia klientów, a ich brak jest neutralny. Jest to wisienka na torcie, której klient się nie spodziewał.

→ Cechy obojętne (Indifferent Quality) nie tworzą żadnych emocji.

→ Cechy odwrócone (Reverse Quality) to cechy związane ze zróżnicowanymi potrzebami klientów. Co dla jednego będzie wabiące, drugiego może zniechęcić, np. bardzo rozbudowany program graficzny.

A na nasze przetłumaczymy to tak:

Jest ciepłe niedzielne popołudnie i zachciewa Ci się lodów śmietankowych. Co powiesz na taką lodziarnię:

Jak obok niej wypada lodziarnia ze standardowymi gałkami i bez fanfar, polewy i innych ozdób? No właśnie - zwyczajnie.

Model, chociaż stworzony na potrzeby branży produkcyjnej i usługowej, sprawdza się w wielu obszarach, w których do głosu dochodzą emocje klientów bądź interesariuszy:

Wygląda na prostą sprawę, prawda? Wystarczy zdefiniować cechy produktu (popatrz jak to zrobić), określić do jakich kategorii należą, dopracować te jednowymiarowe, usprawnić te podstawowe i na koniec polać lukrem z posypką. Ach, jak się ludzie rzucą!

I tak i nie.

Teoria jest teorią, dlatego, że ładnie wygląda na obrazku. A wiadomo - jeżeli chodzi o ludzkie emocje, żadne modele nie dają 100% pewności, że zadziałają.

Dlatego weźmy pod lupę 2 rodzaje cech: jednowymiarowe i wzbudzające zachwyt.

Cechy jednowymiarowe

Cechy jednowymiarowe są skoncentrowane wokół wydajności na prostej zasadzie: im więcej pozytywnej cechy, tym lepiej, a tym samym klient bardziej zadowolony. Większa gałka lodów, mocniejszy silnik w samochodzie, dłuższa sesja coachingowa, krótsza kolejka do lekarza. Lecz im więcej - tym drożej, zarówno dla przedsiębiorcy (bo musi wytworzyć), jak i klienta. Rolą przedsiębiorcy jest ustalenie momentu, w którym dalszy rozwój cechy będzie nieopłacalny, bo okaże się zbyt drogi dla obu stron - jak złote klamki do drzwi za 400 zł.

Cechy wzbudzające zachwyt

Te wisienki na torcie, polewa na lodach i dodatkowa funkcja, której nie ma nikt inny, a na jej widok klient robi "Wooooooow!". Czyli innowacje. Często wiążą się z zaawansowanymi pracami rozwojowymi, nakładem środków na wytworzenie efektu "wow", a także intuicji na temat tego, co klientom będzie potrzebne lub jak sprawić, aby było potrzebne. Przy czym dobrze zaprojektowana (i zareklamowana 😉 ) jest w stanie przynieść twórcy duży zysk.

O tym, kiedy warto zastosować innowacje, przeczytasz tutaj.

Lecz cechy wabiące mają jedną, ogromną wadę - z czasem klienci się do nich przyzwyczajają i zaczynają uważać za cechy jednowymiarowe, a następnie - podstawowe! Przykład? Klimatyzacja w samochodzie. Kiedyś efekt wow, dzisiaj wymóg (chociaż producenci każą sobie za nią dodatkowo płacić). Prywatna opieka medyczna dla pracowników - kiedyś super, dzisiaj wymóg w niektórych branżach (np. IT). Kolorowy telewizor, aparat w telefonie, darmowe wersje oprogramowania, brafitting w sklepie z bielizną, terminal płatniczy (nawet Biedronka uległa), firmowe strony na Facebooku i Instagramie, prowadzenie bloga firmowego - teraz to wymóg.

Ba! Firmy wdrażające Lean Management do niedawna wzbudzały zachwyt. Teraz to wymóg.

Tutaj dochodzimy do bardzo ważnej rzeczy - gratisy działają jak cechy wzbudzające zachwyt! Dobrze wyglądają w oczach klientów, ale równie szybko stają się wymaganym standardem!

Czy zatem warto dawać gratisy? Muszę odpowiedzieć moim najmniej lubianym zwrotem: to zależy. Przede wszystkim od stosunku ceny gratisu do ceny produktu. Gratisy są mile widziane, lecz bardzo łatwo się do nich przyzwyczaić. Jeżeli chcesz dawać gratisy, wybierz takie, które nie zrujnują finansów firmy i będziesz w stanie dodawać je nawet w trudniejszych finansowo czasach. Na przykład, do karmy dla psa dostaję kilka ciastek, a do nowej książki - zakładkę. Nie dostaję za darmo 20% karmy gratis lub drugiej książki, ale radocha jest. Czasami wystarczy ładnie zapakowany produkt i karteczka z podziękowaniem za zakup, żeby klient miał większego rogala na twarzy.

Jak widzisz tworzenie produktu idealnego nie jest proste, za to pełne pułapek. Ja znowu odsyłam Cię do wykorzystania zdrowego rozsądku, danych i liczb w podejmowaniu decyzji.

# data[].attributes.attachment_link.title
Cechy produktu idealnego - Model Kano i satysfakcja klienta - Och Malina!

# data[].attributes.attachment_link.description
Produkt idealny nie istnieje. Kropka. Na tym mogłabym zakończyć wpis, jednak nie poddaję się. Nie poddał się też Noriaki Kano, japoński profesor, który w latach 80. XX wieku sporo główkował na ten temat. Tak w wielkim skrócie powstał Model Kano, który objaśnia zależność cech produktu i satysfakcji klienta, dzięki któremu możemy zbliżyć się do ideału.

# data[].attributes.attachment_link.title
3rd episode, Piotr Bucki, czyli o mocy słów i wystąpień publicznych!

# data[].attributes.attachment_link.description
Dziś o komunikacji ze sceny jako mówca publiczny; o mowie ciała; o prezentacjach multimedialnych; o psychologii naszej komunikacji; a do tego KONKURS z nagrodami autorstwa Piotra! (zasady konkursu w 3 ostatnich minutach materiału) HEJ!

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Brak zaangażowania w pracę to jeden z poważniejszych problemów z jakim mierzą się organizacje. Niedługo każda firma będzie rywalizować o pracownika i będzie musiała zapewnić mu dobrą atmosferę i podtrzymywać motywację do efektywnego działania. W takim środowisku najważniejszą rolę odgrywać będą managerowie, bo to ludzie pełni pasji sprawiają, że podwładni chcą angażować się w rozwój firmy. O zgubnych skutkach ukierunkowania na wynik i toksynach, które mogą doprowadzić do upadku nawet najlepsze firmy mówi Michał Kaźmierski, ekspert kierunku zarządzanie i przywództwo Uniwersytetu SWPS.

Ktoś kiedyś musiał założyć pierwsze fikcyjne konto w Wells Fargo, największym banku hipotecznym w Stanach Zjednoczonych, który od niemal roku boryka się z ogromnym skandalem. W wyniku oszustw powstało ponad 3 mln wirtualnych rachunków, dzięki którym pracownicy realizowali wyśrubowane plany sprzedaży. Do pewnego momentu korzyści finansowe czerpali zarówno szefowie, jak i szeregowi pracownicy. Jednak w ostatecznym rozrachunku pracę straciło grubo ponad 5000 pracowników oraz CEO banku John Stumpf. Na skutek zaistniałej sytuacji Wells Fargo musi w ciągu najbliższych dwóch lat wdrożyć program oszczędnościowy o wartości ponad 2 miliardów dolarów, co z dużym prawdopodobieństwem będzie oznaczało konieczność przeprowadzenia kolejnych zwolnień.

Wells Fargo jest przykładem organizacji, w której nadmierna presja na wynik doprowadziła do powstania niezwykle toksycznej kultury organizacyjnej. To, że kilka tysięcy pracowników odważyło się na działanie niezgodne z prawem jest wynikiem atmosfery, jaka panowała w firmie oraz specyficznych standardów kształtowanych przez szefów. Cechą charakteryzującą niezdrowe przedsiębiorstwa jest instrumentalne traktowanie swoich pracowników i zmuszanie ich do postępowania niezgodnego z wartościami jakie wyznają. Na szczęście coraz częściej, zwłaszcza w przypadku dużych organizacji, takie praktyki są ujawniane, a liderzy odpowiedzialni za tego rodzaju zaniedbania tracą stanowiska. W dobie internetu każdy skandal związany z pogwałceniem praw pracownika może bardzo szybko zostać nagłośniony i zniszczyć reputację organizacji. Boleśnie przekonał się o tym niedawno Uber i jego założyciel Travis Kalanick zmuszony przez radę nadzorczą do ustąpienia ze stanowiska szefa firmy. Z tego względu prawdziwym wyzwaniem jest szybkie lokalizowanie i eliminowanie toksycznych zachowań szefów na każdym szczeblu, także w przypadku najmniejszych zespołów.

Cechą charakteryzującą niezdrowe przedsiębiorstwa jest instrumentalne traktowanie swoich pracowników i zmuszanie ich do postępowania niezgodnego z wartościami jakie wyznają. Na szczęście coraz częściej, zwłaszcza w przypadku dużych organizacji, takie praktyki są ujawniane, a liderzy odpowiedzialni za tego rodzaju zaniedbania tracą stanowiska.

Narcyz zniszczy twoją firmę

Postępująca technologizacja wielu obszarów pracy oraz wykorzystanie maszyn do procesów powtarzalnych sprawi, że ludzie będą odpowiedzialni głównie za działania kreatywne, intelektualne oraz związane z inicjowaniem i podtrzymywaniem relacjami. W zespołach realizujących tego rodzaju zadania niezwykle ważne jest zaufanie i poczucie akceptacji, na które największy wpływ ma właśnie lider. Kierownik może przyczynić się do stworzenia atmosfery sprzyjającej twórczości i współpracy, ale też może bardzo szybko ją zniszczyć.

Nawet w zdrowych organizacjach posiadających wzorową kulturę pracy może istnieć toksyczny szef. Najczęściej spotykany typ osoby zarządzającej, który wywiera negatywny wpływ na firmę to kierownik o silnie wyrażonej osobowości narcystycznej. Środowisko biznesowe sprzyja jednostkom pewnym siebie i ambitnym. Zdrowa dawka tych cech jest wręcz niezbędna dla osiągania sukcesów Zdarza się jednak, że głównym motywatorem niektórych liderów jest przede wszystkim zaspokojenie własnych potrzeb prestiżu oraz władzy, nie zaś zrobienie czegoś wartościowego dla organizacji, pracowników i klientów. To podstawowy grzech narcystycznego lidera. Wysysa on energię ze swojego zespołu, nie inwestuje w jego rozwój, manipuluje nim i traktuje podwładnych instrumentalnie. Ludzie służą mu jedynie do zaspokojenia własnej potrzeby podziwu lub uzyskania odpowiedniego statusu. Przegląda się w nich szukając potwierdzenia własnej wyjątkowości i wielkości.

Toksyczny lider o osobowości narcystycznej często osiąga świetne wyniki, dlatego odkrycie jego prawdziwego oblicza wymaga czasu. W sytuacji, gdy zwierzchnicy nastawieni są jedynie na wynik i nie dociekają dlaczego coś się udało, odkrycie narcystycznego oblicza lidera jest niezwykle trudne. Tymczasem konsekwencje jego działań szybko zaczynają być widoczne. Podwładni traktowani jak pionki przez zapatrzonego w siebie szefa będą odchodzić z pracy, a on sam przekonany o własnej nieomylności będzie podejmować decyzje, które w dłuższej perspektywie mogą okazać się katastrofalne.

Problemy osobowościowe, które tworzą patologie

Typ narcystycznego szefa jest najczęściej spotykany w środowisku pracy, jednak nie jest jedyny. Manfred Kets de Vries, profesor zarządzania w szkole biznesowej INSEAD, klasyfikuje toksycznych liderów w kontekście zaburzeń osobowości. Szef maniakalno-depresyjny ma zmienne nastroje. Raz wybucha euforią i jest pełen pasji, innym razem ugina się pod ciężarem smutku. Taki przełożony zaburza poczucie stabilności i bezpieczeństwa emocjonalnego pracowników, a bez tych składników nie może istnieć ani organizacja, ani biznes w ogóle. Inny typ to osoba o rysie paranoidalnym, która będzie wszędzie szukać wrogów i wietrzyć spisek. Jeśli znajdzie się wysoko w strukturach przedsiębiorstwa może skłócać podwładnych i trzymać na dystans wszelkich kontrahentów podejrzanych o nieczyste zagrywki. W takich warunkach również nie da się tworzyć zdrowych relacji. Istnieje również typ pasywno-agresywny, który charakteryzuje się brakiem decyzyjności i strachem przed konfrontacją. W poczuciu pracowników jego niezdecydowanie jest niezrozumiałe i frustrujące. Ostatni typ to osoba emocjonalnie zdystansowana, dla której liczy się tylko praca i zadania biznesowe. Nie ma kontaktu z własnymi emocjami, nie rozumie reakcji innych ludzi i sprawia wrażenie emocjonalnie obojętnej. Taki szef ma kłopoty z interpretowaniem wysyłanych w jego kierunku sygnałów emocjonalnych, które często interpretuje jako zagrażające. Szef posiadający tego rodzaju trudności nie będzie w stanie zbudować dobrej atmosfery w zespole i motywować swoich pracowników.ności będzie podejmować decyzje, które w dłuższej perspektywie mogą okazać się katastrofalne.

Dlaczego organizacje chorują?

Niemal dekadę temu, kierownicy wysokiego szczebla w Nokii z niepokojem obserwowali debiut wchodzącego na rynek iPhone'a. Członkowie zarządu wiedzieli, że Nokia nie ma systemu operacyjnego, który mógłby konkurować z iOS-em w instalowanym w smartfonie Steve'a Jobsa. W rozpaczliwej próbie uniknięcia nieuchronnej klęski, osoby zarządzające firmą zaczęły wywierać ogromną presję na zespoły pracujące nad rozwojem nowych systemów. W obawie przed reakcją inwestorów, zarząd trzymał swoje obawy w tajemnicy przed pracownikami i kierownictwem średniego szczebla. Nacisk doprowadził do powstania atmosfery strachu, a pracownicy zdezorientowani nierealistycznymi oczekiwaniami zaczęli w obronie własnej dostarczać zarządowi takie informacje o postępie prac takich, jakich od nich oczekiwano. Wszystko runęło, gdy Nokia wypuściła na rynek kolejne wersje niedopracowanych smartfonów. W 2011 roku CEO firmy Stephen Elop porównał sytuację swojej organizacji do płonącej platformy wiertniczej.

Innym powodem problemów w firmach i instytucjach jest izolacja i zdystansowanie wyższych przełożonych, prezesów i dyrektorów. Wystarczy, że lider nie dba o sytuację w podstawowych działach, nie spędza czasu z pracownikami i skupia się jedynie na swoich bezpośrednich podwładnych. W ten sposób ułatwia managerom posiadającym niepożądane cechy realizację praktyk, które nie powinny mieć miejsca. W przedsiębiorstwach, w których prezes wyznaje zasadę: „dzielę i rządzę", bardzo często dochodzi do walk o władzę, chorej rywalizacji i swoistej selekcji menedżerów przejawiających toksyczne typy osobowości.

Kolejny grzech to patrzenie jedynie na wynik, a nie na sposób, w jaki niżsi rangą szefowie do niego dochodzą. Krótkowzroczność takiego działania została omówiona wcześniej. Należy podkreślić, że nie ma żadnych plusów toksycznej atmosfery i niezdrowo działających przełożonych. Czas zweryfikuje każdego narcyza i firmę, w której on działa.acowników.ności będzie podejmować decyzje, które w dłuższej perspektywie mogą okazać się katastrofalne.

Brak świadomości

Niestety zarówno toksycznym przełożonym, jak i ich szefom, ciągle brakuje autorefleksji i wiedzy o niekorzystnym wpływie, jaki wywierają na całe przedsiębiorstwo. A przecież w bardzo wielu przypadkach można niezdrowo działającego lidera wesprzeć w pracy nad rozwojem właściwych zachowań. Kluczowa do podjęcia wyzwania w postaci zmiany jest gotowość lidera do pracy nad sobą, a pierwszym krokiem zwiększenie jego samoświadomości. Nie jest to proces, który przebiega tak samo, ponieważ każdy kierownik jest tylko człowiekiem, mierzy się z różnymi problemami, a wiele jego obecnych zachowań zostało ukształtowanych w dzieciństwie.

Do uzyskania samoświadomości kluczowa jest informacja zwrotna i idąca za nią refleksja. Każdy przełożony powinien nad nią pracować, a w firmie powinien istnieć system "luster", który wspiera w identyfikacji toksycznych zachowań i inspiruje do rozpoczęcia pracy nad ich eliminacją. Szef musi być otwarty na informacje zwrotne pochodzące zarówno od przełożonych jak i od swojego zespołu. W przepracowaniu uwag, jakie otrzyma może pomóc coach, mentor, psycholog, a czasem po prostu kolega. Toksyczne osobowości mają problem z przyjęciem krytyki, ale jeśli jest ona konstruktywna powinni nauczyć się z niej korzystać. Skuteczne w takich przypadkach są programy, w których pracę nad sobą prowadzi się w grupie, w której uczestnicy mogą otrzymać komunikaty zwrotne od ludzi o podobnym doświadczeniu, mierzących się z tymi samymi problemami.

Efektywni menedżerowie, którzy osiągają założone cele są niezbędni dla sukcesu każdej organizacji. Jednak ich skuteczność powinna mieć źródło w odpowiedzialnym sprawowaniu władzy, opierać się na zdrowych zasadach, wynikać z umiejętności wywierania wpływu oraz angażowania pracowników. Tylko zdrowa firma, prowadzona przez zdrowych liderów, może się rozwijać i utrzymać dobrą pozycję na rynku.

O autorze

Michał Kaźmierski - Doświadczony praktyk biznesu, z wykształcenia lekarz, od ponad 20 lat związany z przemysłem farmaceutycznym, gdzie zdobywał doświadczenie biznesowe oraz jako menedżer i lider. Wprowadził do Polski budując od podstaw oddziały globalnych, wiodących koncernów przemysłu farmaceutycznego zdobywając unikalne doświadczenie w zarządzaniu wszystkimi stadiami rozwoju biznesu od fazy „start-upu" do prowadzenia dojrzałej organizacji. Obecnie pracuje jako Dyrektor Generalny Gilead Sciences na Polskę oraz Kraje Bałtyckie.
Trener i wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa (od 2016) oraz platformy APPx, certyfikowany trener Insight Discovery oraz metody „Core Quality" Daniela Ofmana. Od wielu lat łączy praktykę biznesową z zainteresowaniami w obszarach rozwoju przywództwa i organizacji, zdobytą wiedzą dzieli się w trakcie szkoleń, wykładów oraz publikacji.

# data[].attributes.attachment_link.title
Toksyny niszczą nawet najlepsze organizacje

# data[].attributes.attachment_link.description
Brak zaangażowania w pracę to jeden z poważniejszych problemów z jakim mierzą się organizacje. Niedługo każda firma będzie rywalizować o pracownika i będzie musiała zapewnić mu dobrą atmosferę i podtrzymywać motywację do efektywnego działania. W takim środowisku najważniejszą rolę odgrywać będą managerowie, bo to ludzie pełni pasji sprawiają, że podwładni chcą angażować się w rozwój firmy.