# data[].attributes.headline
What happened to remote usability testing?: an empirical study of three methods

# data[].attributes.subject
What happened to remote usability testing?: an empirical study of three methods

# data[].attributes.attachment_link.title
What happened to remote usability testing?- an empirical study of three methods 

# data[].attributes.body
Kolla upp hur jag kan genomföra usabilitytest över tele eller liknande. vad är för och nackdelar etc..

# data[].attributes.body
1. Joakim Jigenheim (etikIT)
2. Sara Olsson (Förlag) OK!
3. Johanna Aronsson (ekonom)
4. Anneli Bergvall (butik) OK
5. Thomas Storm (driftingenjör) OK

# data[].attributes.body
https://drive.google.com/open?id=1Zdr4nkDU7WPur8TN6Z-CUkRzdYp-bXgO

# data[].attributes.body
Jesper Nilsson
Purchaser/ aPak

Peter Sandersson
CFO/Oxeon/Textreme

Mattias Rödlund
CEO/Elitdata

# data[].attributes.body
The primary difference is how the hypothesis-driven aspects can only be evaluated by implementing the code, instrumenting where applicable, and gaining the actual user feedback in a staging or production environment.

Only then do you know whether the design works. Implementing new designs is primarily the responsibility of the Agile Teams, working in conjunction with Lean UX experts. Of course, this shift, like so many others with Lean-Agile development, can cause significant changes to the way teams and functions are organized, enabling a continuous flow of value.

# data[].attributes.body
BENEFIT HYPOTHESIS
Feature – A short phrase giving a name and context
Benefit hypothesis – The proposed measurable benefit to the end user or business

COLLABORATIVE DESIGN
“Lean UX literally has no time for heroes. The entire concept of design as a hypothesis immediately dethrones notions of heroism; as a designer, you must expect that many of your ideas will fail in testing. Heroes don’t admit failure. But Lean UX designers embrace it as part of the process.”

Editorial rules,

style guides,

voice and tone guidelines,

naming conventions,

standard terms,

abbreviations Branding and corporate identity kits,

color palettes,

usage guidelines for copyrights,

logos,

trademarks, and other attributions UI asset libraries, which include icons and other images, templates,

standard layouts,

grids UI widgets, which include the design of buttons and other similar elements.

BUILD MMF (minimum markable feature)

-With a hypothesis and design in place, teams can proceed to implement the functionality in a Minimum Marketable Feature (MMF). The MMF should be the minimum functionality that the teams can build to learn whether the benefit hypothesis is valid or not.

USER STORIES
- As a user I wont to be able to......

PERSONAS
To better understand their users, Agile teams apply user personas, which are representations of the characteristics, goals, and behavior of different types of end users.

EVALUATE

Observation

User surveys

Usage analytics

A/B Testing

# data[].attributes.body
SAFhttps://www.scaledagileframework.com/take-an-economic-view/

https://www.interaction-design.org/literature/article/a-simple-introduction-to-lean-ux

https://www.scaledagileframework.com/lean-ux/

https://sv.wikipedia.org/wiki/Lean_production
https://sv.wikipedia.org/wiki/Lean
https://sv.wikipedia.org/wiki/Kaizen

Toyota Production System[redigera | redigera wikitext]

Se även: Lean production

En viktig del till Toyotas stora framgångar har företagets produktionssystem varit. Toyota Production System (TPS) har sitt ursprung i Toyotas tidigare huvudgren som var vävstolstillverkning. Sakichi Toyoda skapade en vävstol som stannade eftersom garnet gick av och sedan inte fortsatte producera felaktig väv. Detta har sedan varit grunden för det system som senare utvecklades vid Toyotas bilfabriker. Japanska nyckelord som Jidoka och Kaizen är vägledande begrepp som förklarar processens strävan efter kvalitet (Jidoka) och ständig förbättring (Kaizen). Toyotas mål är att få produktion optimerad genom att undvika felen från start och om de uppkommer direkt åtgärda dem. Vidare beställer man aldrig mer än som behövs till produktionen som på detta sätt hela tidens hålls "slimmad". Systemet har bidragit till en kostnadseffektivare produktion och bilar av god kvalité [11].

# data[].attributes.body
1. X antal kunder ska innan detta datum ha registrerat sig för nyhetsbrev. HUR gör vi det?
2. Antal besökare av kontaktsidan
Tanke: flytta upp rutan för registrering högre upp eller pop-up att glöm ej! Dock ej störande.

# data[].attributes.body
1. Prata med medarbetare, sätt mål, samla in förslag och hypoteser

Först måste vi motivera det vi gör och det gör vi genom att ta fram Effektmål, så att alla vet vad vi vill och vart vi ska. När vi vet vad vi vill åstadkomma kan vi samla in förslag/hypoteser (av det lite större slaget) på hur vi kan uppnå dessa effekter. Det kan ske genom idélådor eller genom att någon är ansvarig för att fånga upp de förslag som uttalas inom företaget.
Vi har själva testat att ha medarbetarluncher där ca 5 personer träffas över en lunch och pratar om förbättringsmöjligheter och det som fungerar riktigt bra inom företaget. Jag lovar, det finns massor med förslag på förbättringar. Kategorisera kontinuerligt förslagen enligt vad de tillför för värde för medarbetare, kunder och företaget.

Då ser du lätt vilka förslag som verkligen ska genomföras och testas snabbt och vilka som kanske kräver lite mer planering. Och även vilka som inte bör genomföras, men återkopplingen på varför blir lätt att ge. Och glöm inte att de flesta idéer inte ens behöver utvärderas, det är bra att köra!

2. Ha retrospektiv

Ett retrospektiv, eller retro, är ett tillfälle när gruppen samlas för att diskutera vad som varit bra och vad som fungerat mindre bra under en given tidsperiod.

Det vanliga är att man har retros på projekt eller inom ett utvecklarteam, men det går bra att ha inom alla grupperingar. Testa t. ex. i ledningsgruppen, marknadsföringsgruppen, säljgruppen eller varför inte företaget som helhet. Att utvärdera och se vad man gjort bra och vad man kan förbättra är en grundsten inom agila organisationer.

3. Var inte rädd för att ändra dina beslut

Ibland träffar den hypotes vi testar inte helt rätt. Var öppen med det och ändra. Ibland pendlar man mellan extremer för att till slut se att pendeln stannar i mitten.

4. Eget ansvar

Skapa en kultur där varje medarbetare känner ett ansvar för sina arbetsuppgifter och en stolthet i det de gör och vågar testa nya saker. Vår erfarenhet är att det bästa sättet att öka värdet för kunden är att alla som jobbar på företaget tycker att det är roligt och både vill och kan ta ansvar för de leveranser vi gör och förstår värdet i kunskapen vi ger.

5. Ha kul!

Det kan inte nog poängteras att om man har kul på jobbet så presterar man bättre. Slösa med beröm och uppmuntran. Uppskattning ska komma från alla inom företaget och så klart gärna kunder (om man har en organisation där det är möjligt). Fira när ni kan, belöna och se till att alla känner att just deras jobb och kunskap är en viktig pusselbit för att få hela företag att fungera och att just de skapar värde genom sin prestation.

Att skapa en ny företagskultur är lättare sagt än gjort. Det går inte på en dag. Vad vi har lärt oss är att små, men regelbundna förändringar gör stor skillnad på sikt. Och för att lyckas som agilt företag måste kulturen inte bara vara öppen för förändring utan aktivt eftersträva den. På Wunderkraut utmanar vi oss själva att hela tiden bli bättre genom att testa, ändra, utvärdera och ge feedback. Vi testar hypoteser. Ibland lyckas vi riktigt bra, ibland blir det som låter bra i teorin inte lika lyckat i verkligheten och då är det viktigt med snabba justeringar.

Det är dags att börja!

# data[].attributes.body
https://digitalist.se/

http://idebro.blogspot.com/2016/05/ux-kursen-del-3-mal-som-mal-del-tva.html
(videos, presentationer och böcker) som handlar om Impact Mapping eller Effektkartläggning som det även kallas.

Video om Impact Mapping / Effektkartläggning

Videos med @gojkoadzic, båda i samma kategori men med lite olika twist.

https://www.youtube.com/watch?v=vcIqwd_8umA

https://www.youtube.com/watch?v=GnK_n9Udhhs

Presentationer om Impact Mapping / Effektkartläggning

Prezi presentation om Impact Mapping gjord av @Jennyjmar

https://prezi.com/ughtq1j841vv/copy-of-agile-cambridge-impact-mapping/

Böcker om Impact Mapping

Impact Mapping: "Making a big impact with software products and projects"  PRINT ISBN: 978-0-9556836-4-0

Effektstyrning av IT : "nyttan uppstår i användningen" ISBN: 9789147095865

# data[].attributes.body
Business value
https://medium.com/swlh/defining-value-the-most-ambiguous-word-in-product-development-3c36af377ecd

SMARTA
Enligt K ska det finnas en del problem i förhållande till design med smarta.. prata om det 5/2

Specifika
Mätbara
Accepterade
Relevanta
Tidssatta
Attraktiva

Exempel:
"Vi skall ha öka försäljningen med 20% via Webben den 1/4 2017"

"Vi skall minska antalet samtal till kundtjänsten med 10% den 15/5 2018"

"Vi skall ha 10.000 medlemmar den 3/2 2017"
https://digitalist.se/effektmal

Varför är effektmålen viktigare än projektmålen?

Problemen med projektmålen är att vi ofta "tror" att bara vi levererar dessa funktioner så kommer vi även att uppnå effekten. Verkligheten visar dock att så fungerar det inte i praktiken. De initiala kraven vi tar fram är enbart gissningar och vi vet väldigt lite om huruvida dessa krav faktiskt levererar någon effekt.

Vi skall givetvis inte glömma bort projektmålen, men det är väldigt mycket effektivare att även under projektet fokusera på just effekterna. Det spelar ju egentligen ingen roll om ett projekt levereras i tid, med alla funktioner på plats och inom budget om inga effekter uppnås. Problemet är att vi ofta låser våra avtal kring just projektmålen, vilket leder till att leverantörer och beställare faktiskt inte kan fokusera på effekterna. Det finns helt enkelt ingen drivkraft för detta. Lösningen på den utmaningen handlar om att driva Agila projekt, där man undviker att låsa omfång (krav) så att man faktiskt kan ta nya beslut under projektet när man lär sig nya saker.

# data[].attributes.body
Jan Wedin

Kungsgatan 4 Göteborg

# data[].attributes.body
☐ Kunskap och förståelse
Efter genomgången kurs ska studenten självständigt kunna relatera begrepp, processer och arbetsmetoder från huvudområdet informatik och designvetenskap till design av och med digitala medier (1)

☐ Färdighet och förmåga
Efter genomgången kurs ska studenten självständigt kunna planera och genomföra ett större designprojekt (2)

☐ Färdighet och förmåga
Efter genomgången kurs ska studenten självständigt kunna gestalta för att demonstrera ett designkoncept (3)

☐ Värderingsförmåga och förhållningssätt
Efter genomgången kurs ska studenten självständigt kunna värdera och kritisera designarbete (8)

G: Samtliga lärandemål måste uppfyllas. Uppgiftsbeskrivningen måste utföras till fullo, samt komplett underlag för bedömning lämnas in. Samtliga kriterier för Godkänt betyg måste uppfyllas, varav max ett (1) delvis. Kompletteringsmöjlighet ges ej.

☐ Studenten gör synligt och tydligt en övertygande pitch enligt DABC av designkonceptet i form av visionsprototypen.

☐ Gestaltningen av designkonceptet i form av visionsprototypen, samt videons produktion som helhet, ska båda hålla hög kvalitet.

☐ Processbeskrivning, projektplan, och designbrief utgör var för sig och tillsammans ett synligt och tydligt underlag för genomförande av designprojektet.

☐ Kritiken på respondentens designkoncept är relevant och substantiell.