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Deteccin de las necesidades informticas en las organizacionesTaller CENEVAL Jos Luis Valdez LunaAnlisis de la arquitectura de la organizacinUna organizacin es un ordenacin sistemtica de personas realizada para alcanzar un objetivo especifico.Taller CENEVAL Jos Luis Valdez LunaPrincipales funciones organizacionalesVentas Produccin (bienes y servicios) Modelo Finanzas de Negocio Recursos HumanosTaller CENEVALJos Luis Valdez LunaNecesidades de TI de una organizacinRequerimientos. Una necesidad o solicitud generada por alguna unidad de la organizacin. Ingeniera de requerimientos.Taller CENEVALJos Luis Valdez LunaIngeniera de requerimientosTareas relacionadas con la determinacin de las necesidades o de las condiciones a satisfacer para un software nuevo o modificado, tomando en cuenta los diversos requisitos de los inversores.Taller CENEVALJos Luis Valdez LunaCmo obtener los requerimientos?Entrevista Talleres Formularios PrototiposTaller CENEVALJos Luis Valdez LunaEspecificacin de requerimientos Es una descripcin completa del comportamiento del sistema a desarrollar. Incluye un conjunto de casos de uso que describen todas las interacciones que se prevn que los usuarios tendrn con el software. Las estrategias recomendadas para la especificacin de los requisitos del software estn descritas por IEEE 8301998Taller CENEVAL Jos Luis Valdez LunaTipos de requerimientos Funcionales. Son los que necesita que realice el sistema. No funcionales. Se refieren a los recursos para que funcione el sistema. Organizacionales. El objetivo organizacional que se busca con el sistema.Taller CENEVALJos Luis Valdez LunaSistema de Informacin Conjunto de componentes interrelacionados, que rene, procesa, almacena y distribuye informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una organizacin.Taller CENEVALJos Luis Valdez LunaTipos de Sistemas de InformacinSistemas de Procesamiento de Transacciones (TPS): TPSs colectan, almacenan, modifican y consumen las transacciones de una organizacin. Una transaccin es un evento que genera o modifica la informacin alamacenada en una BD. Sistemas de Informacin Administrativa: Prove informacin necesaria para la administracin efectiva de las organizaciones.Taller CENEVAL Jos Luis Valdez LunaTipos de Sistemas de InformacinSistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS): Apoyan a la organizacin en las actividades que involucran tomar decisiones. Los DSSs sirven a los niveles administrativos y operativos con informacin que vara contnuamente. Sistemas de Informacin Ejecutivos: Proveen informacin para la toma de decisiones a niveles ejecutivos, dando fcil acceso a informacin estratgica interna y externa para alcanzar las metas organizacionales.Taller CENEVALJos Luis Valdez LunaNormatividadITIL COBIT IEEE CMMi PSP TSPTaller CENEVALJos Luis Valdez Luna

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Deteccin de las necesidades Informticas en las organizaciones - [PPTX Powerpoint]

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TRANSCRIPT Deteccin de las necesidades informticas en las organizacionesTaller CENEVAL Jos Luis Valdez LunaAnlisis de la arquitectura de la organizacinUna organizacin es un ordenacin sistemtica de personas realizada para alcanzar un objetivo especifico.Taller CENEVAL Jos Luis Valdez LunaPrincipales funciones organizacionalesVentas Produccin (bienes y servicios) Modelo Finanzas de Negocio Recursos HumanosTaller CENEVALJos Luis Valdez LunaNecesidades de TI de una organizacinRequerimientos.

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Alineación de la tecnología de información y comunicación

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Alineación de la tecnología de información y comunicación

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1. Levantamiento de la infraestructura tecnológica

La creación de un sistema produce un cambio organizacional

a. Automatización
b. Racionalización de procedimientos
c. Rediseño del proceso de negocios
d.Cambio de paradigma

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Capitulo 13 del libro sistemas de información de laudon y laudon

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En esta área se evalúa la capacidad de identificar las necesidades de la administración de la información en diversas organizaciones y la forma de atenderlas mediante el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

A 1. Análisis de la arquitectura de la organización

En esta subárea se evalúan los siguientes temas:

Identificación de procesos organizacionales

Diagnóstico de las necesidades organizacionales

Mejora tecnológica

Requerimientos de TIC

A 2. Análisis de los sistemas de información de la organización

En esta subárea se evalúan los siguientes temas:

Mapeo funcional de los sistemas de información

Diagnóstico de necesidades de los sistemas de información

Mejora continua en sistemas de información

Responsabilidad social y sustentabilidad en TIC

Bibliografía sugerida

Laudon, K. (2006). E-Commerce, negocios, tecnología, sociedad. México: Pearson-Prentice Hall.

4a. ed.

Robbins, S. (2005). Administración. 8a. ed. México: Pearson-Prentice Hall.

Gray, Clifford, Larson, Erick, 2009 Administración de proyectos. 4a. ed, McGraw-Hill.

O'Brien, J.A. & Marakas, G.M. (2006). Sistemas de Información Gerencial. 7a. ed. México: McGraw- Hill.

Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P. (2004) Sistemas de Información Gerencial, México, Prentice Hall, 8a Ed. 39

Piattini Velthuis M. (2008), Auditoria de Tecnologías y Sistemas de Información. Madrid, ISBN: 8478978496, Ra-ma, 1a. ed. 732 páginas.

Software Engineering Institute CMMI Disponible en: www.sei.cmu.edu/cmmi [consulta: enero de 2010]

International Organization for Standardization Disponible en: www.iso.org [consulta: enero de 2010]

Leff E., (2002), La transición hacia el desarrollo sustentable perspectivas de América Latina y el Caribe. México CDMX, ISBN: 9688175447, Contribución número 6 del PNUMA a su serie Pensamiento ambiental latinoamericano, Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, Instituto Nacional de Ecología, Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco, 1a. ed., 578 páginas.

Normateca Disponible en: www.normateca.gob.mx [consulta: enero de 2010]

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A. Detección de las necesidades informáticas de las organizaciones

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En esta área se evalúa la capacidad de identificar las necesidades de la administración de la información en diversas organizaciones y la forma de atenderlas mediante el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. En esta subárea se evalúan los siguientes temas: Identificación de procesos organizacionales Diagnóstico de las necesidades organizacionales Mejora tecnológica Requerimientos de TIC A 2.

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Una vez descrito de manera genérica lo que pretendemos a la hora de gestionar por procesos, así como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestión por procesos, deberíamos situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a nuestra organización.

En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el tamaño de la organización a analizar, así como la cantidad de actividades que tenga capacidad de realizar, y según experiencia y otros factores, describiremos las sistemáticas más comunes de este tipo de organización. Es cierto que la casuística que nos podemos encontrar es muy amplia, pero será objetivo intentar eliminar el mayor número de barreras de este tipo para un buen entendimiento del mismo, sin que tanto la complejidad y el tamaño, influyan demasiado en la decisión de aumentar o disminuir el número de procesos, así como la gestión de las actividades que componen cada uno de estos procesos.

El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los procesos es identificar los mismos.

Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan para dar procesos, los cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.

La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las organizaciones y por falta de indefinición no se hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e identificación.

Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejándose la mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la gestión.

Es así, por ejemplo, si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio de análisis clínicos, la mayoría del personal del laboratorio nos dirá que "pinchar", identificar las muestras, calibrar los analizadores, meter datos demográficos, cambiar los reactivos, etc., pero será poca la gente que cite las actividades de inspeccionar pedidos, informar a pacientes y médicos, hacer mantenimientos de equipos e infraestructuras, tomar datos de gestión, gestionar la formación del personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y otras muchas actividades no relacionadas directamente con la realización de los análisis clínicos.

Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una organización queden perfectamente identificadas. Lo ideal debería ser que fuéramos capaces de identificar las actividades hasta el mínimo nivel que se pueda, con el fin de que los límites de los procesos puedan quedar perfectamente definidos.

Una manera útil de saber qué se hace en nuestra organización puede ser la elaboración de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que hace cada elemento personal o departamental de la organización, y vamos a poder comprobar cuántas actividades quedan indefinidas.

Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que según el tipo de organización, el número de actividades se encuentre entre n y n + ∞, pero habremos acertado en la gran mayoría a la hora de identificarlas para el paso que viene.

Una vez que por áreas, departamentos, funciones, es decir, como queramos, hemos sido capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir cómo vamos a querer gestionar las mismas; qué procesos vamos a definir.

Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la gestión de los posteriores procesos:

No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso, ya que la información que posteriormente nos dará el mismo será excesiva y difícil de procesar.

No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque al final tendremos excesivo número de procesos, los cuales uno a uno serán fáciles de controlar pero en su totalidad daría problemas.

No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso, máxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una persona de mismo nivel jerárquico, debido a que las discrepancias pueden frenar la gestión.

La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser definida, no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no son responsables de su implicación. Todo el mundo está dentro.

Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal y como hemos expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definición de los procesos, debe quedar claro que el siguiente paso es agrupar un número de actividades, a las cuales las vamos a bautizar con un nombre que las agrupará y coordinará. Por ejemplo: extracción, identificación, introducción de datos, preparación, recepción de muestras y volantes... hasta envía a áreas = proceso preanalítico; o, por ejemplo, petición de historias clínicas, preparación, entrega, devolución, inspección y archivo = proceso de gestión de historias clínicas.

Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra organización se reflejara perfectamente en la figura que a continuación se expone en lo que podríamos denominar "mapa de procesos".

Lo primero que vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.

En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la planificación a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos conseguir y de qué manera vamos a actuar para su consecución.

A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos denominarlos "procesos estratégicos", y nos podemos encontrar algunos como: proceso de revisión del sistema de gestión, proceso de establecimiento de políticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc., es decir, todos aquellos procesos que incluyan las actividades que podríamos incluir dentro de la letra P del ciclo de Deming P-D-C-A.

Ahora comentaremos los "procesos de soporte". En ellos vamos a identificar aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la organización, son necesarias e imprescindibles para la buena gestión y desarrollo de la empresa.

Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados servicios generales de los centros hospitalarios (mantenimiento, control de equipos, compras, almacenes, hostelería, etc.), u otros como control de documentación, gestión de propiedades del cliente, limpiezas, lavandería, etc.

A continuación tenemos los "procesos de medición", que nos van a dar información de cómo se están desarrollando el resto de procesos de la empresa. Aquí podemos encontrar procesos del tipo de: proceso de auditoría interna, proceso de análisis de datos, proceso de inspección y control, proceso de satisfacción del cliente, etc.

Por último, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de la organización, "procesos asistenciales". Tan simple como lo que hacemos y lo que supone el producto o servicio de nuestra empresa.

Si nos encontramos en empresas sanitarias más o menos especializadas en un tipo de servicio, la identificación de los procesos suele ser tan sencilla como agrupar las actividades que se desarrollan según un flujo, para posteriormente agruparlas en procesos.

Por ejemplo, un centro médico que sólo se dedique a las consultas externas, tendrá identificados sus procesos asistenciales de una manera sencilla:

Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean varios o multidisciplinares, la correlación será diferente, puesto que no seguirá un flujo continuo de actividades en las que unas no se den hasta que acaben otras.

Este problema relacionado con la ordenación de los procesos en función del número que tengamos y de su ejecución en el tiempo, es lo que debemos solucionar mediante el establecimiento de las interacciones entre los mismos.

La finalidad de los pasos descritos en relación con la identificación en interacción de los procesos, es poder tener una visión global de lo que hace nuestra organización, y con la posterior intención de establecer sistemáticas que nos midan aquello que hemos identificado como procesos.

Por último, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro primer mapa de procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que hacemos los hacemos por nuestros clientes.

En él recogemos no sólo las actividades de carácter asistencial sino aquellas otras que nos van a ayudar a que las actividades analíticas, asistenciales o principales se gestionen de manera correcta.

Si observamos, la mayoría de los procesos definidos no son los relacionados directamente con la actividad propia de la organización, existiendo otros muchos relacionados con el control, gestión de suministros, competencia del personal, actividades de planificación estratégica, mantenimiento de infraestructura, etc.

Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer especial hincapié. Su gestión debe ser tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas ocasiones, son tan importantes como las propias de la actividad principal de la organización.

9.1. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organización y hemos conseguido establecer el entramado perfecto y colocación en la red de lo que es nuestra empresa, debemos hacer un seguimiento y medición de los mismos con el fin de demostrar mediante datos objetivos el buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras actividades.

A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un esquema, el cual se ha considerado óptimo para su entendimiento, si bien no debe ser tomado como el único o el mejor, puesto que como hemos dicho a lo largo de todo el capítulo, el mejor sistema de gestión (incluyendo sus herramientas) es aquel que sirve en una organización y que puede que el mismo no sea útil en otra similar.

El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mínimo la información relativa a:

Entradas del proceso
Como hemos visto anteriormente en la definición de "proceso", necesitamos unos elementos de entrada que serán los procesados para dar lugar a unos resultados. Se trata de definir cuáles van a ser en concreto estos elementos de entrada de cada uno de los procesos para saber de dónde nos vienen nuestros inputs.

De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la "hora" del reloj de nuestra organización serán los indicadores. El esfuerzo que debemos realizar en este aspecto es importante, pero tenemos que conseguir saber cómo hacemos y de qué manera todas las actividades de nuestra empresa.

Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que eviten diferencias de interpretación. Se debería definir qué es lo que queremos medir (tiempo de espera en la sala antes de entrar a la consulta), de qué manera se va a medir (por ejemplo, el 100% de los pacientes; o, por el contrario, por muestreo, teniendo en cuenta horarios, etc.), quién debe medirlo, con qué periodicidad, y qué criterio me debe orientar para saber si estoy haciendo las cosas como quiero o no (por ejemplo, que no se espere más de 5 minutos en el 90% de los pacientes). Luego, podremos añadir todos los elementos necesarios para evitar interpretaciones, con el fin de que los datos obtenidos sean objetivos y fiables.

Una duda que se nos planteará será ¿qué número de indicadores es el idóneo en mi empresa o por cada uno de mis procesos? Pues bien, como en casi todas las herramientas la solución depende de la organización y de la situación y del momento. El número de indicadores idóneo es aquel que sea capaz de demostrar la capacidad del proceso que están midiendo. Esto nos lleva a pensar que no todas las organizaciones y todos los procesos van a tener el mismo número de indicadores, porque, además, no todas se gestionarán de la misma manera.

A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en cuenta aspectos como:

La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.

El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o mal que hacemos las cosas.

Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos medirlos para saber si cumplimos los requisitos de la organización (clientes, legales, etc.).

Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan en los valores que queremos.

Los indicadores son elementos de nuestra gestión vivos y variables; lo que nos debe llevar a quitar, poner o modificar todo aquello que sea más o menos útil para nuestros objetivos.

Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil o no hasta que no se ha medido.

Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.

Como podemos observar, lo importante en la gestión no es sólo el resultado de lo que hacemos, sino cómo lo hacemos.

Es importante saber cuántos equipos se rompen y arreglan, pero también es importante saber si la gestión hasta repararlos o no es correcta según nuestros objetivos.

Este ejemplo es, simplemente eso, un ejemplo y no debemos tomarlo nada más que como una demostración de lo que este tema pretende enseñar. Está claro que este proceso que hemos puesto como ejemplo puede y debería llevar otro tipo de indicadores relativos a costes, productividades, etc., ya que la gestión global lo precisa y la calidad es uno de los sistemas de gestión que forman la gestión global de las organizaciones.

Simplemente nos queda volver a recordar lo que decíamos en páginas anteriores:

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9. Identificación de los procesos en una organización | Gestion Sanitaria

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Una vez descrito de manera genérica lo que pretendemos a la hora de gestionar por procesos, así como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestión por procesos, deberíamos situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a nuestra organización.

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Realizar un ejercicio analítico para valorar información, conocimiento y resultados experimentales en función del impacto de la tecnología en la organización

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3.1 Factores a evaluar en un modelo de software

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3.1 Factores a evaluar en un modelo de software

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3.1.1. Funcionalidad:
Consiste en un análisis funcional de los procesos y áreas involucradas a la implementación del nuevo software.

3.1.2. Aspectos técnicos:
Aspectos tecnológicos de software, hardware o arquitectura de redes de la empresa.

3.1.3. Factor económico
Considera costos de las licencias del software, entrenamiento, mantenimiento, implementación y otros costos relacionados

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4.1 Se evalúa el seguimiento del cumplimiento de los requerimientos de cliente
4.2 Refinamiento del modelo tecnológico

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2. Catálogo de servicios informáticos

Mantenimiento
Diseño y desarrollo Web
Backups
Soporte técnico
Formación tecnológica a empresas
Tienda online

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Amplio catálogo de servicios informáticos: mantenimiento informático, seguridad TI, gestión de backups, antivirus, mantenimiento de redes lan y wifi...

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3. Desarrollo de estrategias tecnológicas

Ayuda a dirigir un negocio más competitivo.

Se utilizan:
- Análisis costo-beneficio
- Recursos de Internet
- Planificación de crecimiento tecnológico

4.- Planeación tecnológica

Identificar tecnologías actuales y potenciales en la organización.

Es necesario:
Criterio de recuperación de inversión
Criterio de competitividad
Adaptación de la tecnología a la empresa

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Para elegir un modelo hay que tener en cuenta que  es un sistema más o menos preciso que se elabora para facilitar su comprensión y estudio, para aprender. Implica elaborar con determinado nivel de definición y supone determinar la situación de aprendizaje y el tipo de modelización que en esa circunstancia es factible alcanzar.
Existen diferentes tipos de modelos tecnológicos que se adecuan al propósito que se busque en el modelo.

Tipos de modelos tridimensionales:

*Descriptivos

Tienen la finalidad de representar, en escala adecuada, los aspectos exteriores de una cosa

(por ejemplo, geográficos, topográficos, urbanísticos, arquitectónicos). La representación

realista de ambientes y de objetos hasta el mínimo detalle es común a todos los modelos

descriptivos.

*Estructurales

El principal objeto de los modelos estructurales es analizar el comportamiento y/o verificar la

resistencia de estructuras, de materiales y de maquinarias cuando se someten a esfuerzos de

distinto tipo.

*Funcionales

Reproducen objetos o partes de objetos, especialmente mecánicos y electrónicos, en los

cuales es necesario verificar el funcionamiento, el modo de empleo, la seguridad u otros

factores dinámicos.

*Operativos
Tienen como finalidad estudiar, buscar y ensayar los modos posibles de agregación

entre formas unitarias y elementales.

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¿Que es un Plan de Inversión Tecnológica?

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¿Que es un Plan de Inversión Tecnológica?

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Un Plan de Inversión Tecnológica sencillamente es la previsión de las inversiones que realizaremos en tecnología en un tiempo determinado.

El objetivo principal de un Plan de Inversión Tecnológica es que el dinero que empleemos en tecnología resulte un desembolso con solución de continuidad en el futuro y que además ayude a nuestra empresa a posicionarse mejor en el mercado gracias a la mejora de su competitividad, su productividad, su ahorro o mejora de costes y su diferenciación con respecto a la competencia.

Por desgracia no es esa la situación habitual de las inversiones o costes en tecnología. La mayor parte de las empresas realizan un previsión de su gasto tecnológico con la siguiente frase "lo mismo que el año pasado y a ver si puede ser algo menos".

La idea del Plan de Inversión Tecnológica (PIT) se basa en que cada céntimo que se dedique a la tecnología sea un céntimo que no haya que volver a invertir o se quede obsoleto.

En este sentido es aconsejable:

- Valorar dónde queremos llegar con nuestra empresa en un medio plazo, dos o tres años.

- Establecer las necesidades tecnológicas que necesitaremos para alcanzar el anterior objetivo.

- Establecer la dotación económica de la que podremos disponer en ese plazo.

- Seleccionar un socio tecnológico que nos ayude a planificar y objetivizar el gasto. Este socio debe ser multidisciplinar, es decir, que disponga de capacidad para asesorarnos con respecto a software de gestión, seguridad perimetral, hardware, comunicaciones, etc.

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La renovación tecnológica es una solución, la cual tiene como objetivo ofrecer a las empresas una actualización constante y eficaz de sus equipos tanto de tecnologías de la información y comunicaciones, incorporando además todos los servicios necesarios para su puesta a punto y mantenimiento.

Las empresas que toman la iniciativa de realizar la logística de renovación tecnológica creen que se  ahorrarán recursos financieros, sin embargo, pierden tiempo productivo de su personal en actividades en las que no cuentan con la experiencia.

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Mantenimiento de la integridad de un sistema

# data[].attributes.subject
Mantenimiento de la integridad de un sistema

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Este proceso se realiza el registro de las peticiones de mantenimiento recibidas, con el fin de llevar el

control de las mismas y de proporcionar, si fuera necesario, datos estadísticos de peticiones recibidas o

atendidas en un determinado periodo, sistemas que se han visto afectados por los cambios, en qué

medida y el tiempo empleado en la resolución de dichos cambios. Es recomendable, por lo tanto, llevar

un catálogo de peticiones de mantenimiento sobre los sistemas de información, en el que se registren

una serie de datos que nos permitan disponer de la información antes mencionada.

En el momento en el que se registra la petición, se procede a diagnosticar de qué tipo de

mantenimiento se trata. Atendiendo a los fines, podemos establecer los siguientes tipos de

mantenimiento:



Correctivo

: son aquellos cambios precisos para corregir errores del producto software.



Evolutivo

: son las incorporaciones, modificaciones y eliminaciones necesarias en un producto software

para cubrir la expansión o cambio en las necesidades del usuario.



Adaptativo

: son las modificaciones que afectan a los entornos en los que el sistema opera, por ejemplo,

cambios de configuración del hardware, software de base, gestores de base de datos, comunicaciones,

etc.



Perfectivo

: son las acciones llevadas a cabo para mejorar la calidad interna de los sistemas en cualquiera

de sus aspectos: reestructuración del código, definición más clara del sistema y optimización del

rendimiento y eficiencia.

Una vez registrada la petición e identificado el tipo de mantenimiento y su origen, se determina de

quién es la responsabilidad de atender la petición. En el supuesto de que la petición sea remitida, se

registra en el catálogo de peticiones de mantenimiento y continúa el proceso. La petición puede ser

denegada. En este caso, se notifica al usuario y acaba el proceso.

Posteriormente, según se trate de un mantenimiento correctivo o evolutivo, se verifica y reproduce el

problema, o se estudia la viabilidad del cambio propuesto por el usuario. En ambos casos se estudia el

alcance de la modificación. Hay que analizar las alternativas de solución identificando, según el tipo de

mantenimiento de que se trate, cuál es la más adecuada. El plazo y urgencia de la solución a la petición

se establece de acuerdo con el estudio anterior.

La definición de la solución incluye el estudio del impacto de la solución propuesta para la petición en

los sistemas de información afectados. Mediante el análisis de dicho estudio, la persona encargada del

Proceso de Mantenimiento valora el esfuerzo y coste necesario para la implementación de la

modificación.

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Mantenimiento de la Integridad by kocampo_1 in Topics

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Asociamos tecnología a expectativas. Este componente de esperanza es más acentuado en el estadio inicial de la tecnología. Es por ello que las tecnologías emergentes son un ámbito de creciente interés. La siguiente gráfica muestra las publicaciones científicas que incluyen el concepto de tecnología emergente en el título y de artículos en prensa que incluyen ese mismo concepto en los titulares de la noticia.[1]

Pero... ¿Qué entendemos por tecnología emergente? Una definición podría ser la siguiente:[2] Se trata de una tecnología radicalmente novedosa y de crecimiento relativamente rápido caracterizada por un cierto grado de coherencia que persiste en el tiempo y con el potencial de ejercer un impacto considerable en el ámbito socioeconómico. Ese ámbito se observa en términos de composición de actores, instituciones y patrones de las interacciones entre ellos, junto con los procesos de producción de conocimiento asociados. El impacto más destacado de esa tecnología novedosa reside en el futuro. Por lo tanto, en su fase de emergencia, es todavía algo incierto y ambiguo.

En definitiva, para ser considerada emergente, una tecnología debería tener 5 atributos:

Ser radicalmente novedosa

Tener un crecimiento relativamente rápido

Coherencia

Impacto prominente

Incertidumbre y ambigüedad

La evolución de las tecnologías lleva a que en algún momento dejen de ser emergentes y estén plenamente establecidas en el sistema. El gráfico siguiente indica cómo evolucionan los cinco atributos que definen a una tecnología en las fases de pre-emergencia, emergencia y post-emergencia.

Hemos comentado en otras entradas de este blog que tecnología y expectativas van íntimamente ligadas, principalmente cuando se trata de tecnologías emergentes. De hecho, las expectativas son la esencia de la curva de Gartner que describimos a continuación. Fue introducida en 1995 por la empresa fundada por Gideon Gartner y dibuja el camino que siguen en el tiempo (eje X) las expectativas o visibilidad (eje Y) de una tecnología. Hoy esa empresa, , es el gran referente global en información y prospectiva sobre tecnología.
Curva de Gartner = Suma de curvas
Esa curva de Gartner está formada por la suma de tres ecuaciones distintas:

1. La primera resume las expectativas en una forma de hype, de histeria inicial, desde una óptica humana poco racional. Ese comportamiento inicial irracional ante una nueva tecnología está motivado por 3 fenómenos:

La atracción que nos supone a las personas algo nuevo y las ganas que tenemos de compartirlo

El contagio social

Una actitud exploratoria en la toma de decisiones

Estos tres fenómenos llevan a las personas a evaluar y considerar la nueva tecnología con un exceso de entusiasmo. Además, los medios de comunicación tienden a resaltar ese tipo de novedades. Todo ello provoca una máximo de expectativas, que después se ven reducidas cuando llegan los primeros resultados, siempre por debajo de esas expectativas excesivas.

2. La segunda ecuación es la clásica curva en S que refleja la evolución y maduración de una tecnología en base a sus atributos y comportamiento.

3. Gartner tiene también en cuenta la curva en S de adopción de la tecnología

El gráfico siguiente trata de plasmar esta yuxtaposición:

Nos entretenemos un momento en ese origen múltiple de la curva de Gartner. Las curvas del ciclo de vida de los productos y de las tecnologías se basan en índices próximos al PRODUCTOR, al fabricante del producto y la tecnología Por ejemplo: patentes, artículos científicos, ventas, cuota de mercado, beneficios... En cambio, el hype inicial es una curva que se centra en el CONSUMIDOR. Tiene su origen en el "marketing hype", un concepto que explica los efectos de una exposición excesiva. Se mide a través de distintos indicadores (artículos en prensa, internet...). Es decir, cada fase tiene su propio indicador. Simplificando:

La curva del ciclo de vida de la tecnología es próxima a la I+D y a la producción de la tecnología

La curva de adopción y la curva de Gartner son más próximas a la entrada de la tecnología a la sociedad en general y al consumidor en particular

Curva de Gartner y sus fases
Gartner distingue 5 fases distintas en cuanto a la evolución de las expectativas generadas por la tecnología.

1. Activación

2. Pico de expectativas sobredimensionadas

3. Abismo de desilusión

4. Pendiente de consolidación

5. Meseta de productividad

Activación . Un simple anuncio o presentación pública desencadena el ciclo. La conciencia sobre esa tecnología empieza a extenderse y atrae a los medios de comunicación, que le dan una primera cobertura. Los capitalistas de riesgo y las empresas que adoptan el objetivo apuntan a capitalizar las posibles ventajas del primer jugador.

El pico de las expectativas infladas: esta fase se caracteriza por las altas expectativas impulsadas o promocionadas por la cobertura de los medios. Siguiendo el efecto del ruido mediático, las empresas invierten sin tener una estrategia clara o un buen negocio. Se da exceso de entusiasmo y proyecciones poco realistas. Existen algunos éxitos, pero son muchos más los fracasos. Las únicas compañías que ganan dinero son organizadores de conferencias y editores de revistas. En esta etapa, todavía hay información limitada sobre la tecnología y sobre cómo se aplicará la tecnología en las empresas. Por lo tanto, las preguntas de investigación que pueden abordarse también son limitadas. Debido a que las expectativas son altas, es probable que no haya mucha discusión en los medios acerca de las limitaciones de la tecnología. La mayor parte del flujo de información sobre la tecnología es positiva. Los pocos casos de éxito se utilizan para crear mejores prácticas. Sin embargo, esas mejores prácticas no serán ni mucho menos las definitivas. Se modificarán en etapas posteriores. Se da una primera generación de productos, primeros prototipos detallados e implementaciones. Durante el pico de las expectativas infladas, los estudiantes, profesores y otros investigadores se preguntan y anticipan cómo la tecnología influirá en las empresas y analizan el impacto en los procesos tradicionales.

Abismo de la desilusión. El exceso de entusiasmo y las inversiones exageradas resultan en adopciones comerciales que no cumplen con las expectativas de rendimiento e ingresos. Las decepciones públicas se propagan y nuevamente son promocionadas por los medios, ahora en sentido contrario. Debido a que la tecnología no cumple con las expectativas exageradas que ellos mismos habían creado, rápidamente la consideran pasada de moda. En esta fase, la información sobre la tecnología se refiere principalmente a problemas para implementarla y al análisis de las cosas que salieron mal.

Pendiente de la recuperación. Algunos de los primeros usuarios que continuaron trabajando con la tecnología comienzan a generar beneficios y recuperan la motivación. Con más inversiones, la comprensión contextual de la tecnología crece, lo que resulta en un aumento del rendimiento. La tecnología empieza a ser socializada. Se considera que se está en esta pendiente cuando hay una tasa de adopción del 5%.

Meseta de productividad: La adopción es ya superior al 20% y la tecnología se valora de manera realista. Luego de exitosas demostraciones en el mercado, la adopción se acelera. Los beneficios de la tecnología en el mundo real son demostrados y aceptados. Cada vez más organizaciones se sienten cómodas con los niveles reducidos de riesgo y comienza la fase de rápido crecimiento de la adopción. En esa meseta las organizaciones comienzan a darse cuenta de los beneficios de la tecnología. El riesgo de adoptar la tecnología se ha reducido ya que varias empresas la han implementado.

El tiempo para llegar al plateau de productividad
El tiempo entre el pico de las expectativas infladas y la meseta de la productividad se ha denominado la 'time-to-value gap' , que podríamos traducir por el tiempo necesario hasta el valor. Esta brecha puede diferir dependiendo de las limitaciones de cada tecnología, la complejidad de la integración y el potencial de penetración. Como resultado, el ciclo de Gartner de diferentes productos puede variar entre dos años y dos décadas,

La empresa Gartner, Inc habla de "tecnologías normales", las cuáles tardan de cinco a ocho años en llegar al valor, "tecnologías de vía rápida", que necesitan solo de dos a cuatro años para alcanzar la madurez, y finalmente las "long fuse technologies", que pueden necesitar varios ciclos de expectativas y valles.

Desde su introducción por Gartner hace ya más de dos décadas, el modelo ha recibido un interés creciente por parte de los profesionales, y más recientemente de los académicos. El modelo ha evidenciado la capacidad de prever la evolución del desarrollo tecnológico. Las empresas (y los emprendedores e inversores) deberían considerarlo a la hora de formular sus estrategias de comercialización.
[1] What Is an Emerging Technology? Daniele Rotolo, Diana Hicks, Ben Martin. SPRU Working Paper Series (ISSN 2057-6668) [2] Misma anterior referencia

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Asociamos tecnología a expectativas. Este componente de esperanza es más acentuado en el estadio inicial de la tecnología. Es por ello que las tecnologías emergentes son un ámbito de creciente interés. La siguiente gráfica muestra las publicaciones científicas que incluyen el concepto de tecnología emergente en el título y de artículos en prensa que incluyen ese mismo concepto en los titulares de la noticia.[1] Pero...

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Desarrollo/Implementación

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Universidad Tecnológica del Estado de Zacatecas Unidad Académica de Pinos ADMINISTRACION DE PROYECTO Tema: Esquema del Ciclo de Vida de un Proyecto de T.I....

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Capacitación según el diccionario es “Hacer que una persona o una cosa sea apta o capaz para determinada cosa” Por ende, al referirnos a la capacitación sobre la solución tecnológica se nos da a entender que es:

Hacer que una persona sea apta o capaz de utilizar adecuadamente una solución tecnológica dada

Fases del programa de capacitación

1.-Detectar las necesidades de formación o adiestramiento y clasificar las mismas.

Clasificar las necesidades:

2.-Programación y organización de las actividades

3.-Selección de las técnicas a utilizar

-Adiestramiento individual: tomando de a un trabajador por grupo de trabajo.

- Grupal: se le enseña una técnica de trabajo al grupo completo.

- Clases multilaterales: existe una participación activa del grupo.
-Discusión sobre alternativas de solución

4.-Evaluación de resultados

5.-Seguimiento y control

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Después de la fase de planeación, es indispensable monitorear los recursos, presupuesto y tiempo.

El objetivo principal en esta fase es la comprensión de la meta y objetivos específicos del proyecto por todos los participantes.

Actividades en la etapa de Ejecución:

Para poder llevar en buen fin esta etapa se deben cumplir las siguientes actividades:

Asignar paquetes a todos los miembros

Coordinar actividades y recursos

Conocer los plazos para entrega

Monitorear el consumo del proyecto

Hacer seguimiento del uso de los recursos

Controlar la relación del tiempo

Detectar desviaciones(soluciones)

Informar sobre las desviaciones detectadas(dar solucion a problemas de tiempo y recursos)

Implementar acciones correctoras o modificaciones(todos los involucrados)

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Los modelos tecnologicos son modelos o paradigmas bajo los cuales coordinaran la planeación de alguna solución tecnológica. Estos modelos son variados y con diferencias significativas unos de otros lo cual les permite adaptarse a las diferentes organizaciones y formas de trabajo. dichos modelos se pueden englobar en:

Ciclo de vida predictivo, clásico u orientados a la planificación
En ellos el alcance, el plazo y costos se determinan lo antes posible en el ciclo de vida del proyecto y los esfuerzos se orientan a cumplir con los diferentes compromisos establecidos

Ciclo de vida adaptativo o ágil
Orientado al cambio y agilidad, puede haber de dos tipos:

concentrado en flujo

Establecen limitaciones muy claras sobre la concurrencia de actividades

concentrado en iteraciones

Establecen las iteraciones (muy rápidas) donde se realiza el trabajo

Ciclo de vida iterativo e incremental.
Las iteraciones desarrollan el producto mediante una serie de ciclos repetidos que van añadiendo sucesivamente funcionalidad al producto.

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Pablo lledó y Gustavo Rivarola

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Fundamentos de los sistemas de información 

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Fundamentos de los sistemas de información 

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TPS: Transaccionales
MIS: Monitoreo, control y toma de decisiones
EIS: Ejecutivos

Dimensión humana, tecnológica, organizativa

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SI Fundamentos de los Sistemas de Información en los Negocios

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Distinga herramientas, métodos y procedimientos útiles para desempeñar sus funciones en Project Management . con nuestros cursos personalizados

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Enfoque en Tecnologías

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Implementacion de tecnologías de la informacion

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Implementacion de tecnologías de la informacion

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Implementación de tecnologías de la información y

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El control es lo que asegura el seguimiento de dichos planes, evitando que ningún miembro del equipo se desvíe de la ruta marcada. Gracias a las labores propias del control, se asegurará la consecución de objetivos tal y como se había definido en la fase de planificación.

Todo aquello que se realizó durante la planificación, se debe revisar a detalle en el control del proyecto, por ejemplo:

Línea base de coste. Es la distribución temporal de los costes que va a asumir el proyecto debido a ejecutar las tareas planificadas. Por ello sirve para comparar el coste real con el coste planificado a cada momento del proyecto.

Línea base del cronograma. Se trata del cronograma del proyecto, con la diferencia formal de haber sido aprobado.

Línea base de alcance. Es el conjunto de actividades que componen el proyecto y que permitirán ejecutar los entregables, lo cual queda reflejado en la WBS aprobada (Work Breakdown Structure). Sirve para cuantificar en cada momento el avance de cada actividad y entregable.

Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparación entre valores planificados e incurridos:

1.       Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante de la vida del proyecto.

2.       Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de finalización del proyecto (método del valor ganado).

Método de valor ganado: El método de valor ganado es un método de medición de rendimiento utilizado en control de proyectos, en el que se integran coste, plazos y alcance.

El llevar acabo un buen control de proyectos, nos apoya en la toma de decisiones durante y después de la ejecución del proyecto, también nos genera una línea de aprendizaje para futuros proyectos.

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Mantenimiento de las soluciones tecnológicas

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Mantenimiento de las soluciones tecnológicas